Passei os últimos quinze anos explicando o Brasil para chineses e a China para brasileiros, sempre no mesmo sentido: o brasileiro embarca, eu recebo do lado de lá. O número que a Embratur publicou esta semana diz que o sentido inverteu. O Brasil recebeu 113.228 turistas chineses entre janeiro e agosto, alta de 73,3% sobre o mesmo período do ano passado, e em oito meses já passou tudo o que a China mandou para cá em 2025 inteiro. É o mercado que mais cresce entre todos os que chegam ao país, e chega num ano em que o total de estrangeiros ficou estável, em 6,45 milhões.

Cento e treze mil pessoas parece pouco ao lado dos 2,2 milhões de argentinos. Não é assim que se lê esse número. Há sete anos, em 2019, a China era um mercado marginal para o turismo brasileiro. Hoje ela cresce a 73% ao ano num país onde o americano, terceiro colocado, cresce a um dígito. Quem trabalha com China aprende a olhar a taxa, não o tamanho. O tamanho vem depois, e vem rápido.

Quem é essa pessoa que desembarca

Eu conheço esse viajante, porque convivo com ele há quinze anos do lado de lá. E a primeira coisa que preciso dizer é que ele não é o turista que a indústria brasileira imagina.

O chinês que hoje pousa em Guarulhos não é o grupo de bandeirinha e ônibus que a Europa recebeu nos anos 2010. Aquele turista ainda existe, mas quem chega ao Brasil é outro: tem entre 30 e 45 anos, viaja em dupla ou em família pequena, planejou a viagem inteira no Xiaohongshu, que é o Instagram-Pinterest deles, e sabe antes de embarcar qual cafeteria de São Paulo tem a melhor foto, qual mirante do Rio evita a fila e qual churrascaria os influenciadores chineses aprovaram. Ele não vai perguntar nada ao concierge. Ele já sabe.

Ele não carrega dinheiro. Na China ninguém paga com cartão há dez anos; paga com o celular, com Alipay ou WeChat Pay. Quando chega a um balcão brasileiro que aceita “cartão ou Pix”, esse viajante fica numa situação que o brasileiro não faz ideia de como é constrangedora: ele tem dinheiro e não consegue gastar.

E ele espera ser compreendido em mandarim. Não por arrogância, mas porque em Bangkok, em Dubai, em Paris e em Sydney ele é. O guia de turismo, o cardápio, a sinalização do aeroporto, a página do hotel: nos destinos que aprenderam a receber chinês, isso tudo fala a língua dele. No Brasil, quase nada fala.

O turista invisível

Agora, o ponto que a estatística não mostra e que eu vejo todo mês no aeroporto de Xangai.

Uma parte grande desses 113 mil não veio ver o Cristo. Veio trabalhar. A BYD está construindo uma fábrica na Bahia. A GWM produz no interior de São Paulo. Empresas chinesas operam porto, rede elétrica, petróleo, mineração e, cada vez mais, energia solar e eólica no Nordeste. Cada uma dessas operações movimenta engenheiro, técnico, diretor, fornecedor e auditor, e cada um deles entra no Brasil pelo mesmo desembarque do turista, dorme no mesmo hotel, come no mesmo restaurante e aparece na mesma estatística da Embratur.

Esse é o viajante que tem o maior gasto por dia, que fica mais tempo e que volta. E é o que o Brasil menos enxerga, porque ele não aparece na foto de Copacabana. Quem quiser entender por que o Rio Grande do Sul aparece em terceiro no ranking de desembarques, à frente do Paraná e de Santa Catarina, precisa olhar também para o que a China está construindo no Sul, e não só para a Serra Gaúcha.

O que falta, na ordem em que falta

Vou dizer o que eu diria a um hoteleiro, a um dono de restaurante ou a um secretário de turismo que me perguntasse por onde começar. São três coisas, nessa ordem.

Primeiro, receba o dinheiro. Aceitar Alipay e WeChat Pay no Brasil não é exótico nem difícil: as duas plataformas já operam com adquirentes locais, e a integração é um QR Code no balcão. Um hotel de São Paulo que aceita Alipay hoje é notícia dentro do Xiaohongshu. Um que não aceita é uma reclamação.

Segundo, apareça onde ele procura. O chinês não usa Google, não usa TripAdvisor e não lê o seu Instagram. Ele usa Trip.com para reservar, Xiaohongshu para escolher e Dianping para avaliar. Estar nessas três plataformas, em mandarim, com foto boa e preço em yuan, vale mais que qualquer campanha de mídia no Ocidente. E custa uma fração.

Terceiro, fale com ele. Não precisa de uma equipe inteira. Precisa de uma pessoa, um guia de mandarim, uma recepcionista, um cardápio traduzido por alguém que entenda o que um chinês quer ler num cardápio, e não pelo tradutor automático. O Brasil tem uma comunidade chinesa de mais de 200 mil pessoas e universidades formando gente em mandarim. O recurso existe; o que falta é quem contrate.

Por que agora

A Embratur credita o salto à queda no preço das passagens, às parcerias com operadores e ao Ano Cultural Brasil-China, com um festival em Pequim voltado aos agentes de viagem locais. Tudo verdade, e tudo do lado da oferta. Eu acrescento o lado da demanda, que é o que eu vejo de dentro.

A classe média chinesa esgotou a Ásia. Tailândia, Japão, Coreia, Cingapura: já foi, já postou, já voltou. O próximo círculo é o destino distante, exótico, que ainda rende foto que ninguém do grupo de amigos tem. A Europa perdeu parte desse apetite com a burocracia de visto e o clima político. Restam a África e a América do Sul. E, na América do Sul, o Brasil é o único país que o chinês médio consegue nomear: futebol, carnaval, Amazônia, e agora BYD, que virou orgulho nacional por vender carro aqui.

Esse apetite existe com ou sem Brasil preparado. A diferença é quanto dele fica no país. O chinês que não consegue pagar, não encontra informação e não é compreendido vai gastar a metade do que gastaria e vai contar isso para os 400 milhões de usuários do Xiaohongshu no dia seguinte.

O que eu diria à Embratur

Que separe o turista do profissional na estatística e trate os dois. O primeiro precisa de Alipay, mandarim e conteúdo nas plataformas certas. O segundo precisa de algo que o Brasil ainda não oferece a ninguém: um serviço de recepção corporativa que entenda que o engenheiro de Shenzhen vai passar três meses na Bahia, quer comida que reconheça, quer pagar o aluguel pelo celular e quer um contato que resolva problema em mandarim às dez da noite.

Eu faço isso no sentido contrário há quinze anos. Sei quanto vale, para um brasileiro, ter alguém que fala a sua língua esperando na saída do aeroporto de Guangzhou. Vale a viagem inteira. É o que os 113 mil chineses vão procurar quando pousarem em Guarulhos. E é o que o Brasil ainda não tem para oferecer.

Por Theo Paul Santana é fundador da Destino China, vive na China desde 2010 e há quinze anos leva empresários brasileiros ao país.

Matéria originalmente publicada na Gazeta Mercantil Digital (em www.gazetamercantil.com.br)

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A gestora de recursos DOMO.VC completa uma década de atuação com a marca de mais de 120 startups investidas, seis fundos estruturados e cerca de R$ 850 milhões em ativos sob gestão. Fundada em 2016 por Marcello Gonçalves, Rodrigo Borges e Felipe Andrade, a casa iniciou sua trajetória focada em aportes em estágio inicial (early stage) e agora anuncia a expansão de seu modelo de negócios para se posicionar como uma plataforma de capital, passando a oferecer também soluções de crédito estruturado para empresas de tecnologia.

A mudança de posicionamento reflete a demanda por novas opções de financiamento à medida que os negócios amadurecem. Segundo comunicado da empresa, o movimento teve início com a criação de uma área dedicada a DCM (Debt Capital Markets) e o lançamento do FIDC DOMO Warehouse, fundo que possui potencial para atingir R$ 100 milhões. A estrutura foi concebida para permitir a antecipação de recebíveis e a conversão de receitas futuras em liquidez, oferecendo uma alternativa não dilutiva para startups que necessitam de capital de giro sem passar por novas rodadas de negociação de equity.

De acordo com Felipe Andrade, sócio-fundador da gestora, a necessidade de ampliar a oferta de ferramentas financeiras tornou-se mais evidente diante do cenário macroeconômico brasileiro. “A demanda por uma nova área de DCM foi ficando cada vez mais evidente para nós, em um país que está há tantos anos convivendo com um custo de capital elevado e onde pequenas empresas ainda têm pouco acesso a capital de giro. O FIDC DOMO Warehouse é o início desse movimento. Estamos ampliando nossa atuação para construir uma plataforma de capital para tecnologia, capaz de oferecer soluções diferentes para empresas em diferentes momentos de sua história”, afirmou o executivo em nota.

O portfólio da gestora reúne atualmente 307 empreendedores e contempla empresas como MeuTudo, Conta Simples, Fretadão, Infleet, Carbigdata, Delfos, PO27, IZIcash e Turbi, além de aportes recentes em startups como Jabuti, Nuvidio, TRAG Seguros e Condutive. A atuação dos sócios antecede a criação da própria gestora, incluindo participações em rodadas iniciais de companhias que posteriormente atingiram o status de unicórnios, como Loggi, Gympass e Hotmart, além da Oceanpact.

A estratégia de acompanhamento das investidas baseia-se na governança ativa e no suporte operacional, modelo em que a gestora atua como sócia minoritária. Conforme explica Andrade, o objetivo é atuar na mitigação de riscos e na preservação de caixa das operações. “A DOMO conta com uma complementaridade de experiências e habilidades entre sócios-fundadores e o time que atraímos. Depois de dez anos de convivência, os modelos mentais ficam mais claros e o valor que conseguimos adicionar aumenta. Nosso modelo de atuação como sócio minoritário ativo, com governança formal e tendo a confiança dos founders, é a base para a criação de valor”, pontuou.

A evolução do ecossistema de inovação e o avanço da inteligência artificial também têm exigido ajustes nos critérios de avaliação e seleção de negócios. Para o sócio-fundador Rodrigo Borges, a capacidade de execução dos empreendedores e a flexibilidade de adaptação às novas tecnologias são determinantes no cenário atual. “Está acontecendo muita coisa ao mesmo tempo, com novas ferramentas surgindo o tempo todo. O founding team que acompanha essas mudanças e consegue incorporá-las rapidamente tem uma vantagem. Não é apenas saber usar a ferramenta de hoje, mas ter a flexibilidade para trocar quando aparecer a próxima”, destacou Borges, ressaltando que preceitos tradicionais de gestão e liderança continuam fundamentais.

Diante do cenário local, a gestora defende o desenvolvimento de uma dinâmica de investimento adaptada à realidade do mercado financeiro nacional, prevendo os desafios estruturais de liquidez e saídas (exits) no país. Segundo Marcello Gonçalves, sócio-fundador da DOMO.VC, o ecossistema brasileiro exige modelos próprios. “Em outros países, como nos Estados Unidos, existe uma engrenagem de liquidez que permite ao venture capital funcionar de uma determinada maneira. 

No Brasil, nosso desafio é pensar em um modelo que considere as características do nosso mercado, principalmente a dificuldade de saída dos investimentos”, analisou o executivo. Para o próximo ciclo, a organização projeta consolidar a oferta de novas modalidades de crédito e ampliar a base de empresas atendidas em diferentes fases de maturidade.

Pela força da equipe e experiência adquirida em seu portfólio, a gestora deve seguir como uma das principais lideranças de venture capital no Brasil

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Nunca tivemos tanto acesso à informação e tecnologia quanto hoje. Com isso, a cada interação com outras pessoas, reunião, e-mail ou mensagem, novos dados são gerados para as empresas. Nesse cenário, o diferencial já não está em coletar mais informações, mas organizá-las e fazer a curadoria delas. Afinal, quando tudo parece importante, torna-se cada vez mais difícil identificar o que realmente merece atenção e saber qual é de fato o próximo passo. Falta clareza.

Não à toa, uma pesquisa recente da Pipedrive, The Hidden Cost of Selling: How Work Around the Work Shapes Sales Performance, mostra que 68% dos entrevistados sentem incerteza sobre o que deveriam priorizar ao menos algumas vezes por semana. O problema, portanto, não está necessariamente na falta de informação, mas na dificuldade de transformá-la em direção. Esse talvez seja um dos maiores paradoxos do ambiente corporativo atual: nunca tivemos tantos dados disponíveis e, ao mesmo tempo, nunca foi tão difícil decidir onde concentrar atenção.

O desafio não é ter mais dados, mas saber onde olhar

Em um cenário de excesso de informação, a vantagem competitiva não será definida pela quantidade de dados disponíveis, mas pela capacidade de organizá-los, conectá-los e transformá-los em decisões mais rápidas e certeiras.

Clareza significa centralizar informações, eliminar retrabalho e tornar evidente quais oportunidades merecem atenção. Quando isso acontece, produtividade deixa de depender apenas do esforço individual e passa a ser resultado de um ambiente de trabalho melhor estruturado.

Tecnologia não deve adicionar mais uma camada de complexidade

A Inteligência Artificial surge nesse cenário com um potencial enorme, mas seu valor depende da capacidade de simplificar o trabalho. O estudo da Pipedrive revelou que apenas 25,2% dos profissionais dizem utilizar ferramentas de IA regularmente e de forma integrada ao seu fluxo de trabalho, enquanto 29,9% fazem uso ocasional, sem consistência.

O principal obstáculo à sua adoção também é revelador. Uma das maiores barreiras apontadas é a falta de orientação clara das empresas sobre quando e como utilizar essas ferramentas (23,4%). Isso reforça uma ideia importante: a implementação da IA não pode ser medida apenas pelo número de ferramentas adotadas. A tecnologia precisa resolver problemas concretos, estar conectada aos fluxos de trabalho existentes e gerar confiança.

Neste cenário, para equipes de marketing e vendas, as ferramentas de CRM também ganham um papel estratégico. Mais do que reunir dados em um único lugar, elas ajudam as equipes a reduzir ruídos, definir prioridades e tomar decisões com mais segurança, devolvendo clareza à rotina.

O papel da tecnologia aqui está em organizar informações, destacar o que merece atenção e automatizar tarefas que consomem tempo sem exigir necessariamente julgamento humano. A questão, portanto, não é simplesmente adotá-la. É saber onde ela pode devolver clareza às pessoas.

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A fintech RecargaPay atingiu a marca de 15 milhões de clientes no Brasil. O número representa um crescimento de 50% em sua base de usuários em pouco mais de um ano. A expansão da operação vem acompanhada pelo aumento no faturamento: em 2025, a empresa registrou R$ 1,66 bilhão em receita, o que corresponde a uma alta de 38% em relação ao exercício anterior, segundo dados divulgados pela organização nesta quarta-feira.

O desempenho financeiro e o avanço no número de usuários foram sustentados principalmente pela diversificação do portfólio da companhia. De acordo com o comunicado oficial, as frentes de cartão de crédito, empréstimos pessoais e a solução Tap to Pay figuram como os principais vetores do resultado recente. A estratégia visa consolidar o modelo de negócio em meio a um cenário de consolidação do setor financeiro e de maior seletividade por parte dos investidores.

“Chegar a 15 milhões de clientes reafirma o compromisso da RecargaPay de colocar nossos clientes no centro de cada transação. Continuamos inovando para simplificar a jornada de pagamentos, tornando-a mais acessível, segura e conectada às necessidades de quem confia em nós todos os dias”, declarou Rodrigo Teijeiro, fundador e CEO da RecargaPay.

No decorrer de 2026, a instituição financeira introduziu novos produtos no mercado nacional. Entre os lançamentos estão o cartão Titan, voltado ao segmento de alta renda, o Crédito do Trabalhador, modalidade de empréstimo com desconto em folha de pagamento, e o Hub de Seguros, que integra proteções diretamente no aplicativo. A ferramenta Tap to Pay, por sua vez, permite a captura de pagamentos no cartão utilizando o próprio smartphone como terminal de cobrança.

Segundo Gilmar Hansen, vice-presidente sênior de produtos da RecargaPay, os números refletem a disciplina operacional da marca. “Este marco confirma a capacidade da RecargaPay de crescer com disciplina e eficiência. A evolução da receita, a diversificação do portfólio e a melhoria contínua da operação criam uma base sólida para seguirmos ampliando o acesso a serviços financeiros no Brasil”, afirmou o executivo.

De olho no médio e longo prazo, a empresa projeta a continuidade da expansão apoiada em tecnologia e eficiência de processos. Miguel Perdigão, General Manager de Produtos Financeiros da organização, destacou as perspectivas para o próximo ciclo de crescimento da marca. “Vai ser mais fácil chegar aos 20 milhões de clientes do que foi chegar aos 15 milhões. Nosso ritmo de expansão está baseado na tese de crescimento financeiramente sustentável, alta densidade de talentos e Inteligência Artificial no centro da nossa operação”, ponderou o executivo.

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A inteligência artificial reduz o valor econômico da genialidade isolada e aumenta o valor da coordenação. Esse movimento muda a forma de inovar e muda, junto, a infraestrutura necessária para sustentar a inovação. Um estudo publicado em 2026 na revista científica Nature Human Behaviour analisou mais de 205 milhões de trabalhos científicos, conectou mais de 90 milhões de pesquisadores e identificou 511.550 núcleos de colaboração persistente. Estudo sobre colaboração científica A evidência antecede a atual expansão da inteligência artificial e ajuda a desmontar uma ideia antiga. Problemas difíceis exigem competências complementares, continuidade e coordenação.

A inteligência artificial acrescenta uma nova camada a essa lógica. Ela permite decompor uma tarefa, distribuir partes entre agentes especializados, confrontar evidências e recompor o resultado em um ciclo muito mais curto. Em um experimento publicado em maio de 2026, um sistema multiagente analisou 551 artigos em 30 minutos. Os pesquisadores estimaram 294 horas para o trabalho humano equivalente e calcularam redução de 200 vezes no tempo dedicado ao fluxo científico completo. Estudo sobre sistema multiagente A comparação usa estimativas de literatura para o tempo humano, portanto merece leitura precisa. O ponto relevante permanece. A inteligência artificial reduz o custo de coordenar conhecimento especializado.

Nas empresas, essa capacidade tende a ampliar o número de pessoas, áreas e processos aptos a executar tarefas antes restritas a equipes pequenas. A consequência para a infraestrutura é direta. Mais usuários, modelos mais complexos e agentes com várias etapas multiplicam inferências, movimentação de dados e horas de processamento. Em 2025, a demanda mundial de eletricidade dos data centers cresceu 17%. Nos centros voltados à inteligência artificial, o crescimento chegou a 50%. Relatório sobre energia e inteligência artificial A expansão da capacidade intelectual passa a exigir disciplina física.

A corrida da inteligência artificial costuma ser associada aos modelos, algoritmos e agentes. No entanto, o limite prático dessa revolução continua sendo físico. Energia, refrigeração, conectividade e capacidade computacional definem a velocidade com que uma empresa consegue transformar conhecimento em resultado. Na prática, a infraestrutura tornou-se um dos pilares centrais da estratégia de IA. 

É aqui que o CIO precisa rever a unidade de medida da capacidade. Servidores instalados dizem pouco quando energia, refrigeração ou alimentação elétrica limitam sua utilização. Entre 2020 e 2025, a densidade de potência dos servidores de inteligência artificial aumentou 11 vezes. Até 2027, a projeção aponta outro aumento de quatro vezes. Um rack avançado poderá atingir pico de potência equivalente ao consumo de 65 residências. Análise sobre densidade de potência dos servidores A escolha de servidor exige análise conjunta de processadores, memória, preço, alimentação elétrica e refrigeração.

Há ainda um problema menos intuitivo. A potência exigida pela inteligência artificial varia com velocidade e amplitude incomuns em cargas corporativas convencionais. Uma análise técnica publicada em dezembro de 2025 registra que conjuntos sincronizados de GPU (Graphics Processing Unit, unidade de processamento gráfico) podem alcançar 150% da potência máxima em regime estável. Análise sobre oscilações de potência em cargas de inteligência artificial Picos dessa natureza pressionam fontes, sistemas de alimentação ininterrupta, conectores e baterias. Também elevam risco de reinicialização, degradação de componentes e custo total de propriedade. Dimensionar pela média cria uma falsa sensação de capacidade. 

O Brasil já precisa incorporar essa lógica aos projetos em curso. Um estudo setorial publicado em setembro de 2025 projeta consumo de 27,3 TWh pelos data centers em 2029, equivalente a 3,6% do consumo nacional. A mesma análise estima 2.192 MW de potência instalada de TI naquele ano. Estudo setorial brasileiro sobre consumo de energia em data centers. Para uma empresa, esse contexto valoriza projetos capazes de entregar mais computação útil dentro de limites elétricos e térmicos conhecidos. 

Um data center inteligente, portanto, precisa conhecer a carga que executa. Precisa relacionar perfil de processamento, densidade por rack, rede, armazenamento, potência disponível, refrigeração e margem de expansão. Em cargas de inteligência artificial, a arquitetura também deve acompanhar transientes elétricos e ocupação dos aceleradores. Essa visão permite comparar infraestrutura própria, nuvem e ambientes especializados com base no custo total, na capacidade sustentada e na eficiência por carga de trabalho

A discussão sobre inteligência coletiva termina em uma decisão de engenharia. A distribuição da capacidade intelectual amplia a obrigação de sustentar a computação exigida por esse trabalho. O CIO que tratar energia e refrigeração como premissas tardias poderá comprar capacidade que jamais usará plenamente. A próxima vantagem competitiva em inteligência artificial pertence às empresas capazes de converter energia, silício e conhecimento em computação útil, disponível e economicamente previsível.

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A Árvore, empresa especializada em formação leitora e escritora na educação básica, anunciou o lançamento de um programa gratuito de avaliação de fluência leitora voltado para redes públicas e privadas de ensino em todo o país. A ferramenta, disponível até o dia 31 de outubro para turmas do 2º ao 9º ano do Ensino Fundamental, mapeia a velocidade, a pronúncia e a compreensão de texto dos estudantes com um tempo de aplicação estimado em menos de cinco minutos por aluno.

A disponibilização do programa ocorre no Mês Internacional da Alfabetização e busca responder a indicadores nacionais de aprendizagem. De acordo com a empresa, dados do Sistema de Avaliação da Educação Básica (Saeb) indicam que dois em cada três estudantes concluem a escola sem ler e interpretar textos adequadamente. Além disso, números do Indicador de Analfabetismo Funcional (Inaf) apontam que 40 milhões de pessoas — cerca de 29% da população avaliada — não compreendem o que leem no Brasil.

Segundo a organização, a ferramenta já avaliou mais de 350 mil alunos. A avaliação é estruturada em três etapas — leitura silenciosa, questões de múltipla escolha e leitura em voz alta — e transcreve o desempenho oral do estudante para classificar incorreções em inserção, omissão e pronúncia. O relatório gerado compara os resultados das turmas com a média nacional e indica pontos de intervenção para os educadores. O fundador da empresa, João Leal, declarou que o objetivo é fornecer instrumentos ágeis para a tomada de decisão na gestão escolar. “Nosso objetivo é colocar a fluência leitora no centro do debate público sobre aprendizagem e dar às escolas um primeiro passo concreto para transformar a realidade das salas de aula brasileiras”, afirmou o executivo.

A metodologia aplicada na ferramenta fundamenta-se em estudos da linguística e da neurociência, estando alinhada às diretrizes da Base Nacional Comum Curricular (BNCC). Conforme a diretora pedagógica da Árvore, Denise Guilherme, a fluência abrange a precisão, a velocidade e a autonomia crítica do leitor. As inscrições para a aplicação do exame diagnóstico estão abertas no site oficial da empresa.

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A consolidação da Lei nº 14.133/21, em vigor desde dezembro de 2023, transformou o mercado de compras governamentais no Brasil ao instituir o formato digital como padrão para os processos licitatórios. A mudança eliminou ritos burocráticos presenciais e passou a exigir adequação operacional das pequenas e médias empresas (PMEs) que buscam fornecer produtos ou serviços ao poder público. De acordo com o Portal de Compras Públicas, a migração para ambientes eletrônicos permite que pequenos negócios disputem contratos em diferentes municípios com maior amplitude de concorrência e redução nos custos de transação.

Apesar de o governo atuar como um dos principais compradores do país, o faturamento com contratos públicos exige preparação prévia. Segundo Leonardo Ladeira, CEO e cofundador do Portal de Compras Públicas, a uniformização dos processos digitais abriu margem para a participação de empresas de menor porte. “O grande ganho trazido por este novo padrão legal é a combinação de transparência, inovação e igualdade. Ao colocar as licitações eletrônicas como regra padrão, abriu-se um mar de oportunidades para que pequenos e grandes empresários disputem contratos em qualquer município brasileiro. No Portal de Compras Públicas, nosso objetivo é ser o parceiro que simplifica essa jornada, preparando os negócios para participar e vencer com estratégia e inteligência de mercado”, declarou o executivo.

Para orientar os fornecedores nesse ambiente regulatório, a plataforma elencou cinco etapas de adaptação consideradas fundamentais para a participação em editais:

• Organização documental prévia: Manter atualizados atos constitutivos, certidões de débitos fiscais (federais, estaduais e municipais), regularidade perante o FGTS e INSS, além de comprovantes de qualificação técnica e econômico-financeira, evitando desqualificações por prazos;

• Monitoramento de canais oficiais: Acompanhar publicações em plataformas centralizadas, como o Portal Nacional de Contratações Públicas (PNCP) e o Diário Oficial da União, para identificar oportunidades aderentes ao porte do negócio;

• Análise dos critérios de julgamento: Compreender as diferentes métricas fixadas pela legislação — que variam entre menor preço, maior desconto, melhor técnica, preço e técnica, maior lance e maior retorno econômico — para ajustar a precificação ou a proposta técnica;

• Mapeamento das modalidades vigentes: Atentar-se para o encerramento de formatos como convite e tomada de preços, com foco em modalidades ativas como concorrência, concurso, leilão, pregão eletrônico e o diálogo competitivo;

• Inclusão de requisitos socioambientais: Adequar a proposta a critérios ambientais, uma vez que a legislação prevê a valorização de práticas sustentáveis na pontuação dos participantes.

A transição regulatória consolidou as licitações eletrônicas como um canal recorrente de receita para o ecossistema privado. Conforme a avaliação da govtech, a capacidade de planejamento institucional, o acompanhamento frequente dos editais e a conformidade com as certidões exigidas são os fatores centrais para que as PMEs garantam segurança jurídica e competitividade na disputa por recursos governamentais.

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A startup brasileira Heyship, especializada em inteligência de dados para o comércio exterior, confirmou presença em dois eventos do setor comercial internacional no segundo semestre de 2026. A empresa está atuando como parceira oficial da 13ª Gotex Show, que está sendo realizada em São Paulo de 23 e 25 de setembro. Na sequência, a companhia participará da 140ª Canton Fair em Guangzhou, na China, cobrindo as três fases do encontro promovido entre 15 de outubro e 4 de novembro, de acordo com informações divulgadas pela organização.

Durante a participação na Gotex Show, a startup apresentará um levantamento sobre o mercado têxtil nacional desenvolvido a partir do cruzamento de informações de 205 expositores com dados do sistema ComexStat. Segundo a empresa, o relatório, disponibilizado em português, inglês e mandarim, abrange os 16 códigos da Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM) de maior volume no setor. As importações nesses itens somaram US$ 1,276 bilhão nos últimos 12 meses, reunindo métricas sobre preços médios, países de origem, alíquotas, níveis de concentração de mercado e defesas comerciais aplicadas.

Na Canton Fair, a Heyship fará a demonstração de sua plataforma digital adaptada para a interface em mandarim. A ferramenta foi projetada para que fornecedores chineses insiram descrições de produtos no próprio idioma e consultem dados como a classificação fiscal brasileira, a carga tarifária incidente, o tratamento administrativo exigido e o volume do mercado nacional para cada item. Conforme o comunicado da empresa, a ocasião também marcará o lançamento de um serviço voltado à gestão de fornecedores, cotações e estimativa de custos para operações internacionais.

A investidora da healthtech/fintech e venture builder responsável pelo aporte na startup avaliou a expansão das atividades. “Para a Leonora Ventures, ver uma empresa do nosso portfólio ocupar espaços como a Gotex Show e a Canton Fair reforça a capacidade das startups brasileiras de desenvolver tecnologias aplicáveis a desafios globais. Essa presença amplia as oportunidades comerciais da Heyship, aproxima a solução de mercados estratégicos e confirma o nosso propósito de apoiar negócios inovadores com potencial de escala e internacionalização”, afirmou Ana Paula Debiazi, CEO da Leonora Ventures.

A agenda nos dois encontros faz parte da estratégia da startup de aproximar sua solução analítica de polos de fabricação e redes globais de fornecimento. Com a oferta de ferramentas voltadas à classificação tarifária e ao levantamento estatístico de importações, a Heyship busca consolidar o uso de dados para reduzir incertezas em transações comerciais entre o Brasil e o mercado asiático nos próximos anos.

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Todo ano, o mercado corporativo brasileiro produz dezenas de eventos. Poucos, porém, ousam se apresentar como “o mais impactante summit de CEOs do país”. Em 2026, o Exponential Summit chega à quinta edição com essa promessa e com um número que diz tanto sobre seu posicionamento quanto sobre suas contradições: apenas 150 lideranças corporativas, imersas por três dias em Ibiúna, São Paulo, para discutir maturidade da IA, gestão agêntica, economia da experiência, futuro do varejo, GLP-1 e longevidade. É curadoria ou elitismo? É antecipação de tendências ou mais um eco da bolha corporativa? E, mais importante: o que sai desse tipo de imersão que realmente muda a estratégia das empresas, a vida dos colaboradores e a mesa do consumidor?

Nesta entrevista, Bruno Padredi, CEO da B2B Match, responsável pela idealização, desenvolvimento e execução do evento, responde sem rodeios às perguntas que costumam ficar fora do palco. Ele defende o formato, explica por que “Liderando a Transformação” é o tema central desta edição e encara o ceticismo sobre exclusividade, hype tecnológico e o papel real da alta liderança em um país que ainda convive com desigualdades estruturais. 

Com nomes como Christian Gebara (Vivo), Luis Justo (Rock in Rio), Nathália Brandão (TikTok) e Nathalia Bassetti (WGSN) na grade, o ES quer provar que não é só uma reunião de gente poderosa, mas um laboratório de decisões que podem transbordar para a sociedade. A pergunta é: transborda mesmo? Confira:

GZM: Até que ponto a exclusividade e o isolamento em um resort geram transformação real para a sociedade sem correr o risco de ser apenas um encontro que reforça uma bolha inacessível de decisões corporativas?

Bruno Padredi: A exclusividade do Exponential não existe para criar uma bolha. Existe para criar um ambiente em que líderes possam parar, sair da pressão da agenda e discutir temas que normalmente não conseguem aprofundar no dia a dia.

O isolamento do resort é, na verdade, uma ferramenta para isso. Quando você tira o executivo do escritório, das reuniões consecutivas e das urgências, cria espaço para pensar com mais profundidade.

Mas uma experiência como essa só faz sentido se aquilo que é discutido ali voltar para a sociedade por meio das empresas que esses líderes comandam. São decisões que impactam milhares de colaboradores, consumidores, fornecedores e comunidades.

Por isso, nossa preocupação não é simplesmente reunir pessoas importantes em um mesmo lugar. É criar um ambiente de troca que possa gerar novas perspectivas e, principalmente, novos movimentos dentro das organizações.

GZM: Como exigir “gestão agêntica” e governança de IA se as próprias lideranças ainda engatinham na compreensão técnica e ética do avanço tecnológico?

Bruno Padredi: Eu não acho que o CEO precise ser um especialista técnico em inteligência artificial. Mas ele precisa entender o suficiente para fazer as perguntas certas, reconhecer oportunidades, identificar riscos e saber quando precisa trazer especialistas para a mesa.

A velocidade da IA tornou impossível concentrar esse conhecimento apenas na área de tecnologia. Governança de IA precisa ser uma discussão de negócio, de estratégia e também de ética.

E existe uma contradição importante: muitas empresas querem discutir agentes autônomos, mas ainda não revisaram processos básicos de governança, segurança e responsabilidade.

Talvez o primeiro passo seja justamente reconhecer que ninguém tem todas as respostas. O papel da liderança é criar uma cultura de aprendizado, experimentação responsável e questionamento constante.

No Exponential, queremos falar de IA não apenas como tecnologia, mas como uma transformação na maneira como as empresas trabalham, tomam decisões e se relacionam com seus clientes e colaboradores.

GZM: O modelo “menos palco, mais estratégia” não corre o risco de virar apenas um networking elitizado travestido de debate profundo?

Bruno Padredi: Esse risco existe se networking for tratado como objetivo final. Para nós, não é.

Networking é uma consequência de colocar pessoas interessantes, com experiências diferentes e desafios reais, em uma mesma mesa. O que importa é a qualidade da conversa que acontece a partir daí.

Por isso, o Exponential não foi desenhado para ser uma sequência de grandes palestras. Temos conteúdo, claro, mas também temos mentorias, painéis, atividades e muitos momentos em que os participantes estão simplesmente conversando entre si.

E existe uma diferença importante entre reunir um grupo seleto e criar uma bolha. A curadoria não serve para fechar o ambiente, mas para garantir que as pessoas que estão ali tenham repertórios e experiências capazes de enriquecer umas às outras.

No final, uma boa conversa entre dois CEOs sobre um problema que ambos enfrentam pode ser tão estratégica quanto uma palestra de uma hora.

GZM: Qual é o verdadeiro limiar entre a inovação no varejo/consumo e a dependência de pautas médicas e demográficas como as “canetas emagrecedoras” (GLP-1) e a longevidade?

Bruno Padredi: Acho perigoso olhar para GLP-1 ou longevidade apenas como tendências de consumo. Elas são sinais de mudanças muito maiores no comportamento das pessoas.

As chamadas “canetas emagrecedoras”, por exemplo, não impactam apenas o mercado de saúde. Elas podem provocar mudanças em alimentação, varejo, fitness, beleza, seguros, entretenimento e diversos outros setores.

O mesmo acontece com a longevidade. Quando as pessoas vivem mais, mudam suas relações com trabalho, dinheiro, carreira, saúde, consumo e propósito.

É aí que entra o papel da liderança: não transformar cada novidade em uma oportunidade comercial, mas entender quais mudanças de comportamento têm potencial para transformar o mercado.

Inovação não é simplesmente acompanhar a pauta do momento. É conseguir enxergar o que existe por trás dela.

GZM: Diante de um “radar econômico de incertezas”, a agenda de tendências futuristas (“What’s Next”) consegue resistir à pressão do mercado por resultados financeiros de curto prazo?

Bruno Padredi: Essa é uma das grandes tensões da liderança hoje. O CEO precisa entregar o resultado deste trimestre sem deixar de preparar a empresa para daqui a cinco ou dez anos.

E é justamente por isso que falar de futuro não pode ser um exercício de futurologia. O “What’s Next” precisa ajudar o líder a tomar decisões melhores hoje.

Uma tecnologia emergente, uma mudança demográfica ou uma nova dinâmica de consumo só é relevante quando conseguimos entender o impacto que pode ter sobre o negócio.

Ao mesmo tempo, olhar apenas para o curto prazo também pode ser perigoso. Muitas transformações parecem pequenas no início e, quando se tornam evidentes para todo o mercado, já é tarde para quem não se preparou.

O desafio do CEO é equilibrar as duas agendas: performance hoje e construção do futuro ao mesmo tempo.

É esse equilíbrio que queremos provocar no Exponential. Não estamos ali para prever o futuro. Estamos ali para ajudar as lideranças a estarem mais preparadas para construí-lo.

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Os números são, no mínimo, encorajadores: US$ 103,1 bilhões foram investidos em fintechs em todo o mundo durante o primeiro semestre de 2026 — um aumento em relação aos US$ 72,2 bilhões do semestre anterior. No entanto, existe uma armadilha nesse dado. Embora o volume total tenha aumentado, o número de empresas financiadas caiu de cerca de 2.500 transações (H2 2025) para 2.100 (H1 2026). Em termos práticos: mais recursos financeiros, mas menos oportunidades. Os dez maiores acordos do período representaram 62% de todo o capital investido — cerca de US$ 64 bilhões. Startups e fundadores, a mensagem é inequívoca: 2026 não se trata de uma expansão generalizada, mas sim de uma escolha rigorosa.

No Brasil, a pressão é ainda mais evidente. Entre janeiro e junho de 2026, o país arrecadou US$ 508 milhões em investimentos para fintechs, o que equivale a apenas 25% dos US$ 2,1 bilhões levantados durante todo o ano de 2025. Desaceleração na recuperação mundial. Esse panorama deveria ter imposto um silêncio absoluto no mercado. Isso não ocorreu. Algumas startups conseguiram arrecadar não apenas fundos, mas também recordes. A pergunta é: o que essas empresas possuem que as demais não têm?

Quando a tração é uma questão comum

A fintech Jota, que atua no setor financeiro, conseguiu captar US$ 30 milhões em uma rodada de investimento da Série A em junho de 2026. A rodada foi liderada pelo fundo Haun Ventures, que se tornou o primeiro fundo a incluir a startup brasileira em seu portfólio, e contou com a participação de HOF Capital, Alter Global e Greyhound Capital. 

A avaliação pós-money foi de US$ 185 milhões. O diferencial da Jota não estava em uma ideia atraente ou em uma apresentação impressionante: tratava-se de um produto de atendimento ao cliente por meio de uma conversa, impulsionado por inteligência artificial, que já estava em funcionamento, servindo clientes de verdade e gerando receita mensurável. No cenário atual, onde os investidores exigem métricas como unit economics, retenção de usuários e um modelo de negócio bem definido, a Jota já tinha tudo isso estabelecido.

Já a Robbin, que cria a infraestrutura de inteligência artificial para a análise de crédito B2B, também arrecadou US$ 108 milhões nesse mesmo período, com a co-liderança de Canary, Atlântico e Caravela. Mais uma vez: produto aprovado, clientes satisfeitos com pagamentos, margem operacional gerenciada. 

Um outro caso de sucesso foi a CloudWalk, uma plataforma de infraestrutura de pagamentos, se tornou a maior fintech da América Latina em termos de captação no primeiro semestre de 2026, arrecadando impressionantes US$ 1,1 bilhão. Três exemplos, um padrão evidente: as startups que conseguem levantar fundos em 2026 não estão no estágio de “provar conceito” — estão focadas em escalar o que já funciona.

O sutil movimento das fusões

Ao mesmo tempo, um fenômeno similar está se intensificando. Um estudo da consultoria  KPMG indica que, em 2025, houve um aumento de 110% nas operações de fusão e aquisição no setor de serviços financeiros, totalizando 143 transações. E a concentração de capital não se limita a selecionar startups, ela remodela todo o mercado.

A Evertec, por exemplo, comprou por US$ 5,6 milhões 67% da BBChain, blockchain para o setor financeiro. Menos movimentação numérica, mas estratégica: consolidação da infraestrutura. Não se trata de crescimento orgânico; é uma transformação na estrutura de mercado.

Outro exemplo é a fusão entre Petz e Cobasi, que apesar de não estarem tecnicamente na lista de fintechs, mostram uma camada de análise que não é uma simples combinação de receitas, mas um indicativo de que o mercado entrou em fase de “execução técnica”. De acordo com o jornal Estadão a respeito do evento, o conselho de administração agora conta com Sérgio Zimerman (que possui um forte histórico técnico em operações) e Paulo Nassar passou a ser o CEO. E a lição subjacente: em 2026, a governança, a eficiência operacional e a escalabilidade superam uma visão puramente disruptiva.

Acesso baseado em inteligência artificial

A principal distinção entre as startups que conseguem captar recursos e aquelas que ficam paralisadas não está relacionada ao setor ou à localização, mas sim à tecnologia. A inteligência artificial no setor financeiro evoluiu de ser uma “tendência a acompanhar” para se tornar um “critério de investimento”. Em 2025, a Aurex, que utiliza IA e stablecoins para facilitar a tesouraria transfronteiriça, gerenciou mais de US$ 100 milhões em volume e alcançou o breakeven em menos de um ano. 

Já a Pilotin, uma plataforma de inteligência de dados em Open Finance que conta com agentes de IA para equipes de crédito, foi destacada como um exemplo de inovação no FinTouch 2026. Até o Iniciador, que permite a iniciação de Pix através de agentes de IA, se tornou um exemplo a ser seguido.

Não se trata de uma coincidência. De acordo com uma pesquisa da PwC, 96% das fintechs brasileiras têm planos de implementar ou expandir o uso de inteligência artificial nos próximos dois anos. IA em pagamentos, risco, fraude e automação de crédito passou a ser o critério de seleção. Startups que utilizam esse stack têm acesso a conversas com VCs. As empresas que ainda operam com regras fixas começam a receber o feedback de que não é interessante no momento.

O Brasil diminui o ritmo, mas não para

Por que o Brasil ficou para trás e os EUA foram à frente na recuperação? A chave popde estar na escala das operações. Os EUA conseguiram captar US$ 80,8 bilhões em 933 acordos no primeiro semestre de 2026, impulsionados por grandes fusões e aquisições como a aquisição da Worldpay pela Global Payments (US$ 24,3 bilhões) e a compra da Total System Services pela FIS (US$ 13,5 bilhões). Apenas essas duas transações totalizaram US$ 37,7 bilhões. O Brasil não possui M&As dessa magnitude, por isso não aparece no gráfico de volume.

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Para saber mais sobre estas transações e ver um painel global e nacional sobre o mercado das fintechs, acesse matéria especial da Gazeta Mercantil Digital, no box abaixo:

Por dentro da inovação no mercado financeiro, que em 2026 ganha impulso global, mas segue em modelo concentrado

Investimento consolidado chegou a US$ 103,1 bilhões no primeiro semestre de 2026, impulsionado por megaoperações nos Estados Unidos. No Brasil, aportes somaram US$ 508 milhões e recuaram diante da concentração de recursos em empresas maduras.

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Mas, mais lentidão não significa morte. As cinco maiores fintechs do Brasil juntas lucrou mais de R$ 7 bilhões no primeiro trimestre de 2026. O mercado está presente; ele é apenas mais concentrado e exigente. Para fundadores que conseguem evidenciar progresso — com o produto funcionando, gerando receita e com uma governança adequada — as oportunidades continuam a existir. O que se alterou é que agora há uma entrada rigorosamente selecionada para essas portas.

O que implica para os empreendedores

Todo esse contexto reformula o manual para startups em 2026 e, ao que parece, pitch sobre “o futuro das finanças” não abre mais portas. Isso porque os investidores estão ansiosos para observar hoje uma unidade de negócios saudável, com controle do churn, a habilidade de cumprir regulamentações (isso é fundamental no Brasil e cada vez mais em outras partes do mundo) e um plano claro para a IA. 

O relatório Pulse of Fintech da KPMG antecipa que, no segundo semestre de 2026, a consolidação vai persistir, com um maior número de aplicações práticas de inteligência artificial, o desenvolvimento de uma infraestrutura voltada para stablecoins e ativos digitais, além de um aumento no interesse por segurança cibernética e identidade digital.

Para aqueles que estão começando a se levantar agora, a vantagem é evidente: a falta de capital implica que aqueles que conseguirem acesso estarão atuando em um mercado com menos concorrência que possa desvalorizar suas operações. Isso só será eficaz se a startup já tiver um produto desenvolvido e pronto para ser escalado. Fundadores que ainda estão validando, à procura da primeira receita, experimentando o modelo, precisam ajustar suas expectativas. Ou conseguem rápida tração, ou aguardam um mercado menos seletivo. Chegou ao fim o tempo do “ótimo pitch com MVP incipiente”.

O alcance diminuiu, enquanto a profundidade aumentou

Em uma perspectiva futura, 2026 poderá ser um divisor de águas no financiamento de fintechs. O setor evoluiu de um modelo de crescimento amplo para uma consolidação estratégica. Mais capital circulando do que nunca? Sim. Mais chances para todas as startups? De forma alguma. 

A regra de ouro é a seguinte: se você puder demonstrar tração genuína, com o produto em funcionamento, clientes pagando, margens sob controle e IA já integrada, 2026 será o seu ano mais favorável para captar recursos. Se você ainda está experimentando um modelo, prepare-se para um ano que será longo, pois o mercado realmente se expandiu, no entanto, seu impacto, sem dúvida, tomou a direção oposta.

O post Fintechs em 2026: quem levanta capital quando o dinheiro encolhe aparece primeiro em Startupi e foi escrito por Almir Jucca

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