Immer wieder kommt zur Lösung bestimmter Fragestellungen oder bei der Diskussion von Sachverhalten innerhalb einer Gruppe die Methodik des Brainstormings zum Einsatz. Weit verbreitet, relativ einfach anzuwenden aber auch mit Nachteilen behaftet. Nicht jeder Teilnehmer empfindet die Situation eines Brainstormings als einladend, um seine Gedanken mitzuteilen. Es können Blockaden entstehen wenn zu früh Kritik an Gedanken geübt wird. Im anderen Extrem wird vielleicht eine große Menge an Inhalten und Informationen auf Flipcharts gesammelt, die jedoch nur mehr wenig mit der ursprünglichen Fragestellung zu tun haben. Die Freiheit beim Brainstorming, völlig außerhalb der Norm zu denken und jegliche Ideen zu spinnen kann in dieser unstrukturierten Form für manche zu einer großen Herausforderung werden.

Bereits 1984 hat Edward de Bono, Mediziner, Psychologe und Experte in der Kreativitätsforschung die Sechs-Hüte-Methode entwickelt. Diese unterstützt Gruppen dabei, persönliche Muster zu durchbrechen und Situationen strukturiert zu diskutieren. Im Bekanntheitsgrad liegt diese Methodik hinter Brainstorming, in der Effektivität jedoch ist sie weit voraus.

Unter Anwendung dieser Methodik werden Personen angehalten, gemeinsam sämtliche Facetten einer Fragestellung oder eines Themas zu beleuchten. So entsteht keine Diskussion emotionaler Standpunkte der Teilnehmer, sondern eine umfassende und objektive Untersuchung der Sachlage. Die unterschiedlich einzunehmenden Blickwinkel beschreibt de Bono anhand der Symbolik von sechs Hüten:

• Blauer Hut: Dieser steht für Struktur, Organisation, Rahmen und Überblick. Er wird für die grundlegende Gestaltung der Diskussion, Rahmenbedingungen und die Zusammenfassung am Ende sowie das Festhalten der nächsten Schritte eingesetzt.
• Weißer Hut: Unter dem weißen Hut werden sämtliche Informationen und Inhalte sachlich dargestellt die notwendig sind, um die Fragestellung zu bearbeiten. Etwaige Fragen werden geklärt und so ein einheitlicher Informationsstand erzeugt.
• Roter Hut: Der rote Hut fordert explizit dazu auf, Emotionen, Gefühle und subjektive Meinungen zur Sachlage zu artikulieren, ohne in eine hitzige Diskussion abzudriften.
• Gelber Hut: Unter diesem Hut wird die positive Seite beleuchtet, wie z.B. die Vorteile einer Lösung, Best-Case-Szenarien, Chancen, Möglichkeiten, etc.
• Schwarzer Hut: Als Gegengewicht zum gelben Hut ist der schwarze Hut verantwortlich für das kritische Hinterfragen einer Situation oder Lösung, wie die Beleuchtung von Schwächen, Risiken, Stolpersteinen oder Ängsten.
• Grüner Hut: Der grüne Hut veranlasst die Teilnehmer einen Schritt zurück zu machen und potenzielle Alternativen oder neue Ideen zu finden. Der Kreativität sind keine Grenzen gesetzt.

Auf den ersten Blick mag die Methodik im Vergleich komplexer und zeitaufwendiger als ein Brainstorming erscheinen. Beurteilt man jedoch die Qualität der Ergebnisse und den gesamten Prozess dorthin, reduziert und optimiert der Einsatz der sechs Hüte insgesamt die notwendigen Ressourcen.

Die Reihenfolge der Hüte ist nicht vorgegeben, sollte aber vor der Diskussion festgelegt werden. Es empfiehlt sich als Gruppe oder als Team gemeinsam nacheinander die einzelnen Perspektiven einzunehmen. Alternativ könnten auch einzelne Personen jeweils eine Rolle einer bestimmten Farbe einnehmen. Dies kann aber zum Verlust wertvoller Informationen führen, die einzelne in anderen Rollen beizutragen hätten.

Der Einsatz der sechs Hüte schafft Bewusstsein für unterschiedliche Blickwinkel und kreiert gewissermaßen einen geschützten Rahmen für Personen sich zu jedem Aspekt zu äußern. Die Struktur ermöglicht ein sehr fokussiertes und konstruktives Denken ohne in ein künstlich wirkendes Schema gezwungen zu werden. Sachlagen werden ganzheitlich betrachtet und Entscheidungen werden fundierter vorbereitet. Auch für Einzelpersonen ist die Methodik anwendbar, um komplexe Fragestellungen konstruktiv und strukturiert zu erörten.

Wie auch bei der Anwendung anderer Instrumente und Methodiken macht die Übung den Meister. Nehmen Sie bei Ihrer nächsten Besprechung die „sechs Hüte“ mit und beurteilen Sie selbst nach einiger Erfahrung wie stark sich Ihre Gesprächskultur verändert. Vielleicht hat ja der „Sturm im Kopf“ beim Brainstorming auch bei Ihnen bald schon ausgedient.

Aber geraten diese Experten, das eigene Unternehmen betreffend, trotz diesem Expertenstatus nicht auch an Fragestellungen oder Herausforderungen, die der geglaubten Branchenlogik widersprechen? Oder haben z.B. Entscheidungen vorzubereiten oder zu treffen, ob und in welcher weiteren Branche Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens verkauft werden können?Die Branchenstrukturanalyse von Michael E. Porter, ein Instrument der externen Umfeldanalyse von Unternehmen, liefert wertvolle Informationen über die Attraktivität und Wettbewerbsintensität einer Branche und unterstützt z.B. Entscheidungen hinsichtlich Positionierung, Markteintritt oder Veränderungen in der eigenen Wertschöpfungskette.

Diese Analyse ist für mittelständische Unternehmen gleichermaßen anwendbar wie für Großunternehmen. Ziele bei der Durchführung sind ein Erkenntnisgewinn über die Marktstruktur sowie die Rahmenbedingungen, die Bestimmung der Marktattraktivität und die Ableitung von konkreten Maßnahmen spezifisch für das eigene Unternehmen.

Nach Porter sind es allen voran 5 Wettbewerbskräfte, welche es gilt in einer Branche zu analysieren und zu bewerten. Je intensiver diese 5 Kräfte wirken, desto unattraktiver kann die betrachtete Branche sein:

1. Verhandlungsmacht der Lieferanten: Je größer die Marktmacht der Lieferanten in einer bestimmten Branche, desto ungünstiger ist die Ausgangssituation für das an Leistung empfangende Unternehmen. Beeinflusst wird diese Verhandlungsmacht u.a. von der Lieferantenkonzentration, vom Grad der Differenzierung des abzunehmenden Produktes, von der Höhe des Auftragsvolumens für den Lieferanten, von etwaigen Umstellungskosten auf andere Lieferanten, etc. So hat z.B. Microsoft, Anbieter von Betriebssystemen, eine größere Verhandlungsmacht als ein Anbieter von ERP Software für den Mittelstand wie z.B. ABACUS, proAlpha oder Semiramis unter vielen anderen.

2. Verhandlungsmacht der Abnehmer: Die gleichen Argumente gelten umgekehrt, betrachtet man die Leistungsabnehmer eines Unternehmens. Je weniger differenziert das eigene Produkt aus Kundensicht, je größer die Abhängigkeit von einigen wenigen Kunden, je informierter die Kunden, desto schwächer ist die Position für das eigene Unternehmen. Das größte Risiko besteht, wenn ein Abnehmer sogar eine mögliche Rückwärtsintegration in Erwägung ziehen kann, um die Produkte selbst herzustellen. Nahrungsmittelhersteller mit relativ austauschbaren Produkten beispielsweise sehen sich bei einer Vertriebsstruktur über den Lebensmitteleinzelhandel stark unter Druck gegenüber Handelsketten im Hinblick auf Preisfindung, Platzierung und Listung.

3. Bedrohung durch neue Wettbewerber: Ein Café zu eröffnen ist wesentlich leichter als Papier herzustellen und zu verkaufen. Abgesehen von exorbitanten Investitionskosten in der Neupapierindustrie veranschaulicht dieser einfache Vergleich die Bedeutung von den zu Grunde liegenden Eintrittsbarrieren in den beiden Branchen. Bei z.B. hohem Startkapitalbedarf, hohen Umstellungskosten bei Kunden, der Besetzung von Vertriebskanälen oder bedeutenden Skaleneffekten ist die Bedrohung durch neue Wettbewerber geringer und eine Branche somit in dieser Dimension attraktiver für bestehende Marktteilnehmer.

4. Bedrohung durch Ersatzprodukte: Das Bestehen von Ersatzprodukten am Markt zum eigenen Produkt oder zur eigenen Dienstleistung kann die eigene Unternehmenstätigkeit stark beeinflussen. Betrachtet werden sollten die tatsächlich in Frage kommenden Substitute, die Wechselneigung der Abnehmer, die Auswirkung auf die Preisgestaltung und nachhaltiges Bestehen des eigenen Angebots. Je mehr Substitute existieren, desto unattraktiver die Branche. So ist Telefonieren über Skype z.B. ein Substitut für klassische Telefon- oder Mobilfunkanbieter. Nicht allein direkte Substitutionsgüter und -dienstleistungen sind aber heute entscheidend. Luxusgüterhersteller z.B. beobachten zunehmend auch die Art und Weise alternativer Bedürfnisbefriedigung, bei der es sich z.B. für einen Modehersteller nicht allein um den Wettbewerb in der Modeindustrie dreht, sondern sich die exklusive Urlaubsreise zum potenziellen Substitut für hochwertige Bekleidung entwickelt.

5. Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern: Nicht zuletzt wird die Rivalität am Markt unter bestehenden Konkurrenten betrachtet. Diese wird u.a. maßgeblich von den zuvor genannten vier Dimensionen beeinflusst. Darüber hinaus findet sich abhängig vom Marktwachstum und -potenzial, der Anzahl bestehender Wettbewerber und z.B. der Differenzierung des Angebotes ein sehr stark ausgeprägter oder aber ein niedriger Grad an Rivalität unter den Marktteilnehmern. So herrscht im Mobilfunkmarkt in Österreich, ein reifer Markt mit hohem Sättigungsgrad, große Rivalität unter den bestehenden Anbietern.

Für den erfolgreichen Einsatz des Instruments entscheidend sind eine sinnvolle Abgrenzung der betrachteten Branche, eine Wiederholung der Analyse in regelmäßigen Abständen aufgrund der hohen Dynamik heutiger Umfeldveränderungen und eine Betrachtung des Ergebnisses im Gesamtkontext des Unternehmens. Vor allem die sinnvolle Eingrenzung der Branche stellt oft eine große Herausforderung für mittelständische Unternehmen dar.

Bei der Analyse zur Branchenstruktur werden unweigerlich viele Informationen gesammelt. Gewinnbringend ist sie erst, wenn die Fülle an Informationen reflektiert, Grundaussagen präzisiert und mögliche Auswirkungen auf das Unternehmen, Chancen oder Risiken bewertet und Maßnahmen getroffen wurden.

Beschließt ein Unternehmen aufgrund eines konkreten Auslösers oder zur Weiterentwicklung an seiner Strategie zu arbeiten, finden meist keine vorbereitenden Gedanken statt und es wird „einfach“ losgelegt. An der durchdachten Vorbereitung der Strategieentwicklung mangelt es vielen Unternehmen. Frust und Unmut entstehen, zielführende Ergebnisse statt willkürlicher Maßnahmenlisten sind weit entfernt und schließlich droht die Strategiearbeit zu scheitern. In Wahrheit noch bevor sie richtig begonnen hat.

Hier die wichtigsten Umstände, Voraussetzungen und Eventualitäten, um die es sich im Vorfeld einer Strategiearbeit lohnt Gedanken zu machen:

• Welches Ziel wird mit der Strategiearbeit verfolgt: Ohne in der Führungsmannschaft Klarheit darüber zu haben warum und mit welchem Zweck die Strategiearbeit angestoßen wird, wird oft von Beginn an die Sinnhaftigkeit dieser in Frage gestellt.

• Wie komplex sind die Fragestellung und der Kontext: Je komplexer die Situation in welche die strategische Fragestellung eingebettet ist, umso mehr Faktoren und Abhängigkeiten müssen betrachtet werden und umso wichtiger wird die Auswahl der passenden Methoden in der Strategiearbeit. Mit der Komplexität steigen in der Regel der Ressourceneinsatz und die Dauer des Strategieprozesses.

• Wie groß ist der Handlungsspielraum zum Zeitpunkt der Strategiearbeit: Reagiert das Unternehmen auf langsame Veränderungen im Umfeld, befindet es sich bereits in einer Ertragskrise und hat mit Umsatzrückgängen oder Renditeverschlechterungen zu kämpfen oder ist es nahe einer Liquiditätskrise? Je nach Einschätzung des Unsicherheits- oder Bedrohungsgrades können zeitliche Dringlichkeit und höhere Anforderungen an die Strategiekompetenz des Unternehmens gefordert sein.

• Wer wird in die Strategiearbeit mit einbezogen und welche Kompetenz ist vorhanden: Schon die Auswahl der Beteiligten kann entscheidend für den Erfolg der Strategiearbeit und vor allem der späteren Strategieumsetzung sein. Für ein geeignetes Team gibt es kein allgemeingültiges Erfolgsrezept. Erstrebenswert ist ein Mix aus unterschiedlichen Fachkompetenzen, Charakteren, Hierarchieebenen. Die zeitliche Belastbarkeit, die interne Anerkennung und die Motivation der Personen sollten berücksichtigt werden. Auf die Größe des Teams bezogen gilt so viele wie nötig, so wenig wie möglich.

• Wie viele Ressourcen stehen grundsätzlich für die Strategiearbeit zur Verfügung: Davon abgesehen, dass fast jedes Unternehmen das operative Tagesgeschäft als dringlich und zeitlich mehr als ausfüllend empfindet, gilt es realistisch zu beurteilen, welche interne Ressourcen für die eigentliche Strategiearbeit, aber auch für Umsetzungsprojekte danach zur Verfügung stehen. Dies beeinflusst maßgeblich die Auswahl von Instrumenten und Überlegungen externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen.

Die Erfahrung zeigt, Unternehmen welche am Anfang einer Strategiearbeit kurz inne halten und sich die beeinflussenden und einschränkenden Parameter bewusst machen, werden im eigentlichen Prozess und der Qualität des Ergebnisses belohnt.

Unabhängig davon welcher Titel die Funktion schmückt, hat sich die Rolle der Person, welche mit der finanziellen Führung eines mittelständischen Unternehmens betraut ist, stark verändert.

Klassische Assoziationen waren unter anderem:

• Verantwortung für Rechnungswesen, Controlling und Finanzierung
• Kosten- und Risikomanager
• Kontrollierendes Organ
• Großteils nach innen gerichtete Tätigkeit
• Hoher administrativer und verwaltender Anteil an Aufgaben

Während bei mittelständischen Unternehmen die Funktionen Vertrieb, Produktion und Einkauf oft unbestritten einen hohen Stellenwert genießen, wurde das Finanzressort in der Vergangenheit schon fast stiefmütterlich behandelt. Nicht selten ist es der Finanzchef, welcher sich zusätzlich mit den „administrativen“ Rollen als IT Verantwortlicher, Personalchef oder Leiter der Verwaltung vertraut machen muss.

Der von Familienunternehmen geprägte Mittelstand grenzt sich bereits emotional von kapitalmarktorientierten Strukturen ab und strebt nach wie vor nach maximaler finanzieller Unabhängigkeit von externen Geldgebern und geringer Finanztransparenz nach außen. Diese Maxime hat meist hinsichtlich schlanker Strukturen und hoher Selbstbestimmung einen erfolgreichen Weg für mittelständische Unternehmen geebnet. Nicht selten hat diese Einstellung die Professionalisierung des Finanzbereichs aber beeinträchtigt und die Qualität der Entscheidungsgrundlagen somit eingeschränkt.

Das verstaubte Image rund um „Bürokratie und Zahlen“ ist dieser Tage endgültig dabei sich aufzulösen. In Zeiten wachsender Unsicherheiten und nach den Erfahrungen aus der Wirtschaftskrise hat sich bei Finanzverantwortlichen im Mittelstand ein Umdenken eingestellt. Während bislang der Fokus mehr auf Wissen im Bereich der Abwicklung von Buchhaltung und Controlling lag, werden heute Finanzchefs immer stärker in die Unternehmensstrategie eingebunden. Je intensiver Unternehmen gezwungen sind, sich mit strategischen Fragen wie Markteintritten, Geschäftsfelderweiterungen, alternativen Geschäftsmodellen, neuen Betriebsstätten und Internationalisierung auseinanderzusetzen, umso öfter ist der Einbezug der Finanzperspektive unerlässlich.

Die Aufgaben der Finanzverantwortlichen werden dabei immer komplexer. Schlüsselerkenntnisse und Entscheidungsunterstützungen hinsichtlich Kostensituation, Unternehmensleistung und Marktentwicklung werden gefordert. Dabei kämpfen Finanzchefs an drei Fronten: Kosten im Unternehmen zu reduzieren, schnellere und bessere Entscheidungsgrundlagen zu liefern sowie mehr Transparenz für interne und externe Anspruchsgruppen zu schaffen. Diese Anforderungen werden sich in den kommenden Jahren noch erhöhen.

Nach einer weltweiten Untersuchung von IBM aus dem Jahr 2010 unter 1.900 Finanzverantwortlichen aus 35 Branchen suchen 60% der entsprechenden Verantwortlichen aus mittelständischen Unternehmen nach Verbesserungsmöglichkeiten in der Finanzplanung und -analyse sowie 75% nach Lösungen für eine schnellere Entscheidungsfindung bei denen das Finanzressort eingebunden ist.

Rund 50% der befragten Finanzchefs gaben an, nur über ein beschränktes Instrumentarium zu verfügen, um aus den gesammelten Informationen wertsteigernde Erkenntnisse zu gewinnen. Denn die Finanzabteilungen sind vielfach immer noch Datenverarbeitungszentren. Fast die Hälfte ihrer Zeit investieren sie in die reine Verarbeitung von Finanzvorgängen – Zeit für Unterstützung der Unternehmensstrategie bleibt da kaum.

Das Dilemma lässt sich auflösen, indem außer der strukturellen Vereinfachung von Finanzabläufen auch ein Informationsmanagement aufgebaut wird, das den Finanzleitern zeitliche Freiräume von buchhalterischen Aufgaben schafft. Wenn eine entsprechende Datengrundlage vorhanden ist, können Finanzverantwortliche Muster und Zusammenhänge aus den Informationen erkennen, die sonst kaum nachvollziehbar wären. Auf diese Weise kann sich die Finanzleitung mit ihrer wichtigen Rolle als „objektive“ Funktion bei der unternehmerischen Entscheidungsfindung effektiver einbringen.

In der Geschäftswelt gibt es zahlreiche Beispiele dieser These, wie die häufige Gegebenheit, dass etwa 20% der Produktpalette für 80% des Umsatzes verantwortlich sind. Zumeist sind es auch ca. 20% der Produkte oder Kunden, die maßgeblich 80% der Gewinne eines Unternehmens erwirtschaften.

Seit der italienische Ökonom Vilfredo Pareto 1897 das „Paretoprinzip“ beschrieben hat, konnte die Gesetzmäßigkeit dieses 80/20-Prinzips einen wesentlichen Beitrag zur Gestaltung unserer modernen Welt leisten. Die Anwendung jedoch und nicht das Wissen um das Prinzip ist eines der großen Geheimnisse unserer Zeit geblieben. Das Potenzial des 80/20-Prinzips wird auch von vielen Kennern und Anwendern nur zu einem Bruchteil genutzt. In mittelständischen Unternehmen hat es allerdings aufgrund der oft begrenzten Ressourcenausstattung dieser Unternehmensgruppe eine geradezu überlebenswichtige Funktion.

Das 80/20-Prinzip hat zwei gegensätzliche Dimensionen:

• Einerseits ist es eine statistische Beobachtung, ein nachgewiesenes Muster, konkret und quantitativ. Eines der wesentlichsten Gesetze zur Erhöhung der Effizienz – also der Differenz aus Ergebnis und Aufwand.
• Andererseits taucht das 80/20-Prinzip dort auf, wo es nicht um Effizienz, sondern um eine große Vielfalt anderer Aspekte des menschlichen Lebens geht, die es lebenswert machen. Eine mysteriöse „fühlbare“ Gesetzmäßigkeit, die wir nur begreifen müssen, um unser ganzes Leben ändern zu können.

Die Herausforderung des Paretoprinzips liegt darin, dass es unserer Intuition zuwiderläuft. Wir neigen stets zur Annahme, 50% der Wirkungen mit 50% des Aufwandes zu erzielen. Wir tendieren zu glauben, dass alle Kunden gleich wertvoll, alle Geschäftsteile gleich wichtig, jegliche Anfragen gleich zu behandeln sind.

Als wichtige mögliche Anwendungsfelder des 80/20-Prinzips in der unternehmerischen Tätigkeit sind unter anderem zu nennen: Strategie, Qualitätsmanagement, Kostensenkung und Serviceverbesserung, Marketing, Verkauf, Entscheidungsfindung und Analyse, Projektmanagement sowie Verhandlungsführung. Für mittelständische Unternehmen ist die Fokussierung auf das Wesentliche und somit das Erreichen von 80% der Ziele mit 20% des Einsatzes in all diesen Bereichen erstrebenswert.

In der Strategieentwicklung für mittelständische Unternehmen ist die Beachtung des Paretoprinzips folglich ein Muss, um in relativ kurzer Zeit die besten Resultate erzielen und schlussendlich einen strategischen Fokus bilden zu können.

Im analytischen Teil der Strategieentwicklung, wie etwa der Betrachtung der Ertragskraft einzelner Wettbewerbssegmente, wird die höchste Aussagekraft durch das 80/20-Prinzip erzeugt. Wenn auch nur Momentaufnahme eines bestimmten Zeitpunktes und kein Bild der wirkenden Kräfte oder Trends, markiert diese Form der Auswertungen mit der 80/20-Analyse einen wichtigen Ausgangspunkt für eine effektive Strategie im Endergebnis.

Da sich Strategie im Kern mit der Realisierung zukünftiger Wettbewerbsvorteile beschäftigt, kommt der Innovation im kreativen Teil der Strategieentwicklung eine zentrale Rolle zu. Ungeachtet in welchem Bereich Unternehmen Innovationen verwirklichen wollen – bei den Produkten, den Prozessen, in der Vermarktung, bei der Kommunikation, im Geschäftsmodell – hilft die kreative Anwendung des 80/20-Prinzips Innovationen nicht als etwas Schwieriges, sondern für mittelständische Organisationen als leichte Übung zu empfinden.

Je mehr wir in unserer wirtschaftlichen Entwicklung fortschreiten, desto mehr sind wir dazu verleitet zu glauben, dass Unternehmen und ganze Branchen am Leistungslimit arbeiten. Wir glauben an hart umkämpfte Märkte, die ihren Endzustand erreicht haben und Marktteilnehmer nur noch verdrängen. Das „alte“ Paretomodell kann uns dabei immer wieder auf überraschende Art und Weise zeigen, dass in vielen Branchen ein heilloses Durcheinander herrscht und sich die Organisation zur Erfüllung von Kundenwünschen viel effektiver gestalten lässt.

Auch wenn die derzeitig wirtschaftliche Wettbewerbssituation Italiens im europäischen Vergleich etwas alt aussehen lässt, so gibt uns der „alte“ Pareto ein ertragreiches Vermächtnis mit auf den Weg, von dem wir alle reichlich profitieren können.

Um sich das 80/20-Prinzip zu verinnerlichen und in jeglichen Bereichen anwenden zu können, hier unsere zwei wichtigsten Tipps:

• Haben Sie Mut zur Lücke. Das 80/20-Prinzip anzuwenden bedeutet auch bewusst die Entscheidung zu treffen, manches nicht oder anders zu tun.
• Lassen Sie sich nicht von übertriebenem Perfektionismus leiten. Die Erreichung des letzten Feinschliffs erfordert zumeist besonders viel Aufwand, bringt aber oft nicht den erhofften Mehrwert mit sich.