De vraag die we het meest ontvangen bij StrategischMarketingPlan.com is; Welk marketingmodel moet ik gebruiken? Een logische vraag ook.

De grootste fout die gemaakt wordt is te denken dat één marketingmodel een compleet marketingplan kan zijn. Dat is namelijk niet zo. Een marketingplan bestaat uit verschillende fasen waar verschillende marketingmodellen per fase voorkomen.

Video transscript

Welke marketingmodellen of welke marketing analyses horen bij die verschillende beslissingsniveau’s? Dat ligt heel erg aan de mate van onzekerheid die de onderneming ervaart.

Een start-up is in mijn definitie een onderneming met een grote hoeveelheid onzekerheid. Zo heb je ook gevestigde bedrijven waarbij die onzekerheid veel meer weggeëbd is. Dan gaat het ook om vasthouden en behouden (maar ook nog om groei) van de marktpositie.

In het geval van vasthouden, behouden (en groei) kun je de SMP-methode uiteraard gebruiken. Daar komen marketingmodellen als de SWOT analyse, de confrontatiematrix en de waardestrategieën van Treacy en Wiersema in voor. Dat is op het strategische niveau.

Op het tactische niveau waar je dus de marketingmix gaat inrichten, kun je de 4P’s gebruiken, het SIVA-model wat de laatste tijd veel als alternatief wordt gebruikt voor de vier P’s. Of de 4C’s zoals Kotler ze heeft voorgesteld. Dat zijn de modellen die op het tactische beslissingsniveau actief zijn.

Dan hebben we ook nog het operationeel niveau. Daar zou je bijvoorbeeld een marketing jaarplan kunnen opstellen. Binnen zo’n marketing jaarplan kun je de Gantt-chart gebruiken voor het inrichten van de verschillende activiteiten. Daarin kun je precies aflezen wanneer je welke marketing-activiteiten dient te ontplooien. En daarmee houd je grip op verschillende niveau’s.

Welke marketingmodellen gebruik jij?

Welke marketingmodellen gebruik jij voor verschillende marketing-activiteiten? Ik ben benieuwd. Laat het me weten in het reactieveld hieronder!

Visie en missie zijn de voedingsbodem voor jouw marketingstrategie. Het marketingplan structureert en rangschikt jouw marketingstrategie uiteindelijk tot een actieplan waarin alle marketing-activiteiten concreet geformuleerd staan.

Om vanuit visie en missie toe te werken naar een marketing actieplan zijn er verschillende fasen in het marketingplan te onderscheiden, namelijk;

1. marketing onderzoek
2. marketing strategie
3. marketing tactiek
4. marketing operatie

Video transscript

Om het verschil tussen marketingstrategie, marketing tactiek en marketing operatie goed te onthouden, is er één vuistregel die je kunt gebruiken.

Marketingstrategie is lange termijn, vijf jaar of langer.

Marketing tactiek is midden lange termijn, twee tot vijf jaar.

Marketing operatie is korte termijn. Kun je samenvatten in een marketing jaarplan bijvoorbeeld. De hoofdvraag is dan ook; Welke activiteiten ga je het komende jaar ontplooien?

Dit is een vuistregel, dus uitzonderingen daar gelaten. Maar dat is in ieder geval de regel die ik altijd in mijn achterhoofd heb.

Hoe pak jij dit aan?

Hanteer jij ook deze vuistregel of heb je een andere verdeling? Ik hoor graag je ervaringen in het reactieveld hieronder!

Voordat je een beslissing kunt maken, dient er marketing onderzoek gedaan te zijn. Welke marketing instrument ga ik inzetten, is zo’n marketing beslissing. Je kunt die vraag alleen beantwoorden als je daar marketing onderzoek naar gedaan hebt.

Video transscript

Marketing beslissingsniveau’s wat zijn dat nou precies? Zoals het woord het al zegt je maakt een beslissing op een bepaald niveau.

En voordat je die beslissingen kunt maken, dient er marketing onderzoek ten grondslag te liggen.

Dus je begint met marketing onderzoek en dat resulteert in beslissingen op verschillende niveau’s.

Hoe werkt dit voor jou?

Ben jij je bewust hoe commerciële beslissingen gemaakt worden? Hoe werkt dat voor jouw organisatie? Ik ben benieuwd. Laat hieronder een reactie achter.

Ben jij bekend met de ‘basis van marketing’? De basis van marketing is cruciaal bij het maken van marketingbeslissingen. Je kunt het dan ook beschouwen als het absolute fundament van marketing.

Binnen dit fundament zijn al jouw marketingactiviteiten te classificeren. Het snappen van deze Basis van marketing is essentieel wanneer je werkt aan marketingstrategie en je marketingplan.

Video transscript

Ondernemen is werken in de wereld van morgen, de inschatting van die wereld is bepalend voor het succes.

Dat zei de groot zakenman Paul Fentener van Vlissingen over ‘visie’. Visie is belangrijk voor je organisatie. Laat het me uitleggen met de volgende metafoor.

Stel je eens voor. Je bent op een zeilschip, midden op open zee. Het zeilschip symboliseert de organisatie, en de open zee is de markt. Het golft en de macro omgeving, de wind, wakkert die markt aan. Hoe kun jij daar sturing op houden? Hoe beweeg jij jouw boot richting die visie? Ik laat het je zien aan de hand van drie beslissingsniveau’s.

Basis van marketing

De basis van marketing zijn haar drie beslissingsniveau’s; marketingstrategie, marketing tactiek en marketing operatie. Hoe zich dat precies onderling en tot de organisatie verhoudt ga ik met je behandelen.

Die drie beslissingsniveau’s zijn terug te zien in iedere organisatie, ongeacht groot of klein. Bij een kleine organisatie zijn ze misschien wat minder snel te herkennen, maar ze zijn er wel.

Bij een grote organisatie zijn ze vrij duidelijk. Ze zijn namelijk terug te zien in de beslissings-bevoegdheden van de verschillende medewerkers. Laten we daar eens even op inzoemen.

Marketingstrategie

Jouw visie en missie is de voedingsbodem voor het hoogste beslissingsniveau binnen marketing. We hebben het dan over marketingstrategie. Marketingstrategie geldt voor lange termijn. Vijf jaar of langer is de vuistregel. Je kunt marketingstrategie vergelijken met het draaien van de boeg van jouw schip, de organisatie, in de richting waar jij land vermoedt.

Marketingtactiek

Marketing tactiek is het beslissingsniveau op het midden lange termijn. Twee tot vijf jaar is de vuistregel. Je gaat je marketing-instrumenten kiezen om de volle zee op te gaan. Vergelijk het in onze metafoor van het zeiljacht met het kiezen van je zeiluitrusting.

De keuze voor jou als marketeer voor het inrichten van je marketing-instrumenten is enorm. Denk onder andere aan SEO, Social Media, adverteren in vakbladen, face-to-face verkopen of TV-commercials.

Marketingoperatie

Het laatste beslissingsniveau is marketing operatie. Operatie krijgt sturing van zijn bovenliggende beslissingsniveau; marketing tactiek. Een marketing jaarplan kan helpen bij de activiteiten die je op dit beslissingsniveau wilt ontplooien. Vergelijk het met het heisen van de zeilen op je boot. Het zet de boot uiteindelijk in beweging!

Hoe is dit voor jouw organisatie?

Wanneer je volgens deze basis werkt, zullen ten alle tijden je marketing-activiteiten ten dienst staan van een hoger doel. Ga eens na hoe dat voor jouw organisatie is? Weet jij waar je land vermoedt op die grote open zee? Missie en visie. Strategie; heb jij de boeg van het schip in de juiste richting gedraaid? Op tactisch niveau; heb je de juist zeiluitrusting bij? En uiteindelijk op operationeel niveau; beweegt jouw schip zich richting dat einddoel?

Laat een reactie achter

Wat denk jij ervan? Zie je de overeenkomst in jouw organisatie en marketing-beleid? Ik ben benieuwd naar je reactie hier onder!

Strategischmarketingplan.com is uitgebreid met negen nieuwe marketingmodellen. De marketingmodellen bestonden natuurlijk al enige tijd maar vanaf vandaag zal Strategischmarketingplan.com ze ook ondersteunen op het platform.

Marketingmodellen vinden

De marketingmodellen overzichtspagina heeft een nieuwe indeling gekregen. Het is nog makkelijker om het marketingmodel te vinden dat bij de fasen van jouw marketingplan hoort. Daarmee proberen we gehoor te geven aan alle vragen die dagelijks bij ons binnen komen over ‘welke marketingmodel het meest geschikt is voor…. ‘.

Negen marketingmodellen

Dit zijn de negen marketingmodellen waar je meer over kunt vinden op Strategischmarketingplan.com:

1. Value chain van Porter
2. Diamond model van Porter
3. Generieke concurrentiestrategie van Porter
4. Golden Circel Simon Sinek
5. Adoptiemodel van Rogers
6. Productlevenscyclus
7. Positioneringsmatrix
8. VOCATIO model
9. AIDA model

Blijf je vragen stellen over marketing

Blijf vragen stellen via de reactie-velden onderaan iedere pagina of via ons contact-formulier. Met al die vragen weten kunnen we stapje voor stapje Strategischmarketingplan.com verbeteren voor al die duizenden bezoekers.

Zoekmachine optimalisatie

Zoekmachine optimalisatie, op z’n Engels afgekort SEO, is in deze digitale tijd enorm krachtig als marketinginstrument. SEO heeft namelijk de eigenschap dat de inspanningen die je levert (mits je het goed doet) langdurig effect hebben. SEO is een marketinginstrument waarvoor je een lange adem nodig hebt. Reken er niet op dat je morgen al leuke posities in Google gaat krijgen (hoewel er wel voorbeelden zijn waar dit gebeurt).

Ten eerste gaat het Business Model You over de ondernemer zelf. Heeft deze voldoende zicht op zijn eigen toekomstige persoonlijke ontwikkeling. Waar wil de ondernemer over een aantal jaren zelf staan. Ten tweede waar wil de ondernemer met het bedrijf over een aantal jaren staan en past dit in zijn persoonlijke groeiambitie?

Waarom het Business Model You?

Wanneer de ondernemer geen of te weinig zicht heeft op de afstemming tussen zakelijke groei en persoonlijke groei wordt het al moeilijk om de onderneming de juiste kant op te sturen en zal de ondernemer in conflict komen met zichzelf.

Dit kan op zich eenvoudig voorkomen worden door het business model van de onderneming af te stemmen op het persoonlijke business model van de ondernemer. Handige tools hierbij zijn Business Model Generation en Business Model You.

Het wordt een stuk complexer wanneer organisatie (te) snel groeit en het team uitgebreid wordt met medewerkers alleen vanwege de capaciteit die nodig is. Bij de aanname van deze mensen wordt onvoldoende gekeken naar de waarden en normen die deze medewerkers met zich meebrengen en kan een langzaam begin zijn van spanningen in de organisatie.

De ondernemer heeft te weinig tijd om dit goed te begeleiden vanwege te drukke dagelijkste werkzaamheden. In de verwachting dat de juiste mensen aangenomen worden laat de ondernemer dit over aan anderen zodat er meer tijd voor de markt is. Zo ontstaat het risico dat medewerkers met een ander waardebesef aangenomen worden en dat op termijn directie en medewerkers qua visie en uitvoering ervan uit elkaar gaan lopen. Hoe dit te voorkomen is een belangrijke vraag die beantwoord kan worden door de juiste onderwerpen al vanaf het begin op elkaar af te stemmen.

Toekomstig pad van ontwikkeling

Het aannemen van de juiste medewerkers blijft te allen tijde een moeilijk vraagstuk. Interviews, assessments zijn vaak onderdeel van de sollicitatieprocedure om proberen te achterhalen of de sollicitant de juiste persoon is voor de huidige vacature.

De match tussen bedrijf en persoon wordt in eerste instantie gemaakt op het profiel dat opgesteld wordt waarin vooral opleiding en persoonseigenschappen staan. Dat dit niet voldoende is blijkt uit de vele situaties waarin mensen niet op de juiste plaats zitten.

Dit is niet altijd per direct zichtbaar. Als dat wel is ontbreekt het vaak aan kennis of persoonseigenschappen waardoor de sollicitant niet aangenomen wordt. Vaak na een wat langere periode, soms wordt er gesproken van de ‘eerste 100 dagen’ of na een eerste jaar, kan pas echt beoordeeld worden of de persoon past binnen de organisatie. En daar zit nu net het verschil!

Pas na die langere periode worden de waarden en normen van de persoon zichtbaar in de dagelijkse werkzaamheden en de zienswijze voor de toekomst. Is het dan mogelijk om daar enig zicht op te krijgen? Ja dat kan, maar het blijft mensenwerk en dat is maar goed ook.

In bijgevoegde figuur wordt dit toegelicht. Aan de linkse kant wordt gestart met het business model van de onderneming. Aan de rechtse kant wordt gekeken naar het persoonlijke business model van eerst de ondernemer (business model you) en daarna de medewerker.

Deze twee modellen worden op elkaar afgestemd om te ontdekken of de activiteiten die bij het bedrijf horen en de toegevoegde waarde die het bedrijf aan de klantsegmenten past bij de persoon die dit ook in de persoonlijke canvas opgenomen heeft.

Kennis, ervaring en vaardigheden

Een tweede stap is het bekijken van de processen die in een organisatie plaatsvinden. Om processen te kunnen uitvoeren zijn handelingen vereist. Wanneer deze handelingen goed uitgevoerd moeten worden zijn daar Kennis, Ervaring en Vaardigheden (afgekort KEV).

Op basis van deze drie onderwerpen kan een match gemaakt worden of de persoon de genoemde handelingen in het proces van de organisatie zou kunnen uitvoeren. Dit creëert direct ook een grotere mate van flexibiliteit in de organisatie.

Immers kan een persoon op alle processen ingezet wanneer KEV overeenkomt. De opmerking “Dat doe ik niet, want het staat niet in mijn tekenpakket” zal dan ook een heel stuk minder gebruikt gaan worden.

Er is echter een maar en die ligt in de intrinsieke motivatie van mensen om iets wel of niet te doen. Wanneer iemand bijvoorbeeld een prachtige baan aangeboden krijgt waarbij de KEV volledig overeenkomt, lijkt dat een hele mooie match te worden. Wanneer de persoon een zeer actieve milieuactivist is, zal de baan bij Shell Nigeria toch niet snel aangenomen worden vanwege een passende KEV.

De waarden die de persoon en de organisatie nastreven in werkelijkheid liggen te ver uit elkaar en kan nooit leiden tot een goede samenwerking.

Waarden

De derde stap betreft dan ook het op elkaar afstemmen van de waarden. Het is erg lastig om uit een lijst van bijna 400 waarden de juiste te kiezen die bij de persoon of bij de organisatie passen.

Het in kaart brengen van de waarden voor een organisatie kan gebeuren met de theorie van Quinn en Cameron en die van personen met de theorie van Schwarz en Rokeach. In de figuur Waarden worden deze naast elkaar gezet.

Met behulp van een scan worden de waardeprofielen van de organisatie en van de persoon naast elkaar gezet. Uitgaande van deze waardeprofielen ontstaat tussen medewerkers van de organisatie en de nieuw aan te nemen personen een gesprek over waarden waar de organisatie voor staat en waar de persoon voor staat.

Op de wijze zoals hier beschreven in de drie stappen kan voor de langere termijn een betere match verkregen worden tussen organisatie en aan te nemen personen.

Marketing vanuit overvloed

De ontwikkeling hierna werd ingeluid doordat er diverse accessoires besteld konden worden. De volgende ontwikkeling in het verkrijgen van de gunst van de klant was het in dienst nemen van betere verkopers die alles konden verkopen. In dit tijdperk van concurrentiestrijd was het volgende dat er werd gefocussed op de prijs/kwaliteitverhouding wat werd opgevolgd door het bieden van service naast het leveren van een standaard product tegen een juiste prijsstelling. Rond dezelfde periode werd de Red en Blue Ocean strategie geïntroduceerd. Een zeer mooi ideaal waar je als bedrijf zoekt naar markten waar geen concurrentie is.

Tegelijkertijd werd het concept van hostmenship belangrijk. Net iets meer doen dan de klant verwacht. Je kunt antwoord geven op een vraag van en klant. Je kunt ook antwoord geven en extra informatie toevoegen waardoor de klant nog beter af dan in eerste instantie gevraagd is door de klant. Deze modellen zijn tot dan toe vooral gericht vanuit de onderneming naar de klant toe om deze te overtuigen dat het product of dienst van dat bedrijf het beste paste bij die klant.

Door de introductie van bijvoorbeeld Internet werd de klant veel mondiger en was veel beter geïnformeerd dan voordien. Een ander business model was nodig om deze klanten te bedienen. Niet meer geredeneerd vanuit het bedrijf, maar meer vanuit de klant kant.

Elke afdeling, ieder proces en iedereen in de onderneming moest gaan redeneren welke toegevoegde waarde dat hij of zij bood aan de klant. Iedereen die klantcontacten onderhield werd geschoold in het op de juiste wijze reageren op klanten. Het business model Klantgericht Organiseren werd geboren.

Iedereen in de onderneming werd er van bewust dat alle activiteiten in dienst van de klant stonden om zo een betere continuïteit van de onderneming te bieden. In deze periode werd er vooral gericht op wat de onderneming voor de klant zou kunnen bieden. Een veel gebruikte term in deze periode was “Features and Benenefits”. Iedereen verkocht vooral features, wat kan het product, en niet zozeer de benefits, wat doet het voor de klant.

Business Model Generation

Hier werd heel goed op ingespeeld door de introductie van de Canvas van Business Model Generation. Business modellen werden nu concreet gemaakt op één A4 met negen bouwstenen. Deze ontwikkeling gaf veel meer focus op de toegevoegde waarde die een bedrijf voor een klant levert. Met alle tools en hulpmiddelen wordt veel meer ingespeeld op de behoefte van de klanten en hoe de producten en diensten van de ondernemingen vertaald worden naar toegevoegde waarde voor de klanten.

Een nieuwe ontwikkeling als vervolg op de business modelling periode lijkt die te worden van de mens achter de ondernemer. Vanwege de ontwikkelingen in de maatschappij en met name het internet ontstaat een grotere mate van specialisatie. Door de combinatie van economische malaise zijn veel mensen zelfstandig gaan werken. Hierdoor ontstaat een losser organisatiemodel wat “knikkerzakmodel” genoemd wordt. Een transparante samenwerking tussen mensen die niet statisch maar dynamisch is.

Afhankelijk van de behoefte van de een worden de kennis en kunde van anderen ingeschakeld. Los van welke onderneming desbetreffende personen werkzaam zijn. Zo wordt naar mijn inziens de toekomst veel meet vormgegeven dan nu het geval is.

We hebben het al gehad over:

• Lopende band ford
• Meerdere kleuren
• Accessoires
• Betere verkopers
• Betere kwaliteit/prijsverhouding
• Service
• Hostmanship en blue ocean
• Klantgericht organiseren
• De mens achter de ondernemer
• Business modelling

Business Model Positionering

Organisaties hebben zich altijd op een bepaalde manier gepositioneerd in de markt. Deze positionering is in de loop van de jaren veranderd. Positioneren verliep van goedkoop produceren voor iedereen, naar flexibel produceren in meerdere kleuren en accessoires. De volgende positionering werd vooral gefocussed op prijs/prestatie verhouding van het product en de geleverde diensten.

Daaropvolgend was de positionering vooral gericht om de klant te bedienen omdat de bedrijfsprocessen voldoende geoptimaliseerd waren. De laatste positionering stond vooral in het teken van positionering via het business model. Dit model gaf via de Canvas met negen bouwstenen vooral inzicht hoe de onderneming waarde creëert, communiceert en levert op een rationele manier.

Een business model is overigens niet vergelijken met een verdienmodel. Daar waar het business model gaat over het creëren, communiceren en leveren van toegevoegde waarde gaat het bij het verdienmodel over het omzetten van deze toegevoegde waarde in inkomstenstromen voor de onderneming of deze nu in geld uitgedrukt worden of in andere waarden.

Business modellen zijn er in principe oneindig terwijl de verdienmodellen er ongeveer 16 van zijn en er nauwelijks nog meer toegevoegd worden. Eén van de meest belangrijkste maar ook moeilijkste aspecten bij business modelling is het bepalen van de toegevoegde waarde.

Omdat generaties lang gedacht is vanuit het bedrijf en wat het bedrijf voor de klant kan doen is het ‘omdenken’ wat verwacht de klant van mij een hele lastige. Iedereen geeft aan dat er vanuit de klant gedacht wordt en dat is natuurlijk heel erg goed. In de praktijk blijkt dat enorm tegen te vallen.

Veelal wordt bijvoorbeeld kwaliteit nog steeds gezien als toegevoegde waarde terwijl het een kenmerk is van het product of de dienstverlening van de organisatie. Kwaliteit kan voor een productiebedrijf bijvoorbeeld betekenen dat de bezettingsgraad van de machines omhoog gaat en dat maakt het veel interessanter voor bedrijven.

Het opstellen van een canvas van het business model is slechts het begin van de ontwikkeling van het bedrijf. Er bestaat een volgordelijkheid in het gebruik van de Lean Startup canvas en de Business Model Generation Canvas wanneer het gaat om de introductie van nieuwe producten of diensten op de markt.

Het maakt in deze situatie dan niet uit of het een startende onderneming is danwel een bestaande onderneming. Zodra er sprake is van de introductie van een nieuw product of nieuwe dienst is de Lean Startup canvas het startpunt. In situaties waar geen nieuw product of nieuwe dienst geïntroduceerd wordt kan het canvas van Business Model Generation gebruikt worden.

Lean Startup

De Lean Startup canvas is een methode om van de markt te leren wat in een zo kort mogelijke periode een zo beperkt mogelijk product of dienst in de mark te zetten dat nog wel voldoet aan het leveren van de toegevoegde waarde voor de klanten. Hiermee wordt enorm veel tijd, doorlooptijd en geld bespaard om een product of dienst te realiseren wat het vraagstuk van de klant oplost.

Omdat hierbij de ontwikkelkosten van het product of de dienst een stuk lager zullen zijn kan de prijstelling evenredig aangepast worden indien dat voor de betreffende markt in relatie tot de concurrentie nodig is.

Na het leereffect uit de Lean Startup is er een basis product of dienst ontstaan wat het minimaal levensvatbare product, engels: minimum viable product, genoemd wordt. Op basis van dit product wordt uiteindelijk het business model van de onderneming uitgewerkt op het canvas van Business Model Generation. Er bestaat dus een duidelijk verschil in de twee soorten canvassen. De lean canvas om te leren vanuit de markt en de BMG canvas om inzicht te krijgen in het business model en het verdienmodel van de organisatie.

Business modellen

Het eerste business model kan al direct het juiste zijn, soms moeten er meer business modellen ontworpen worden om tot het best passende model voor de markt te komen. Dus niet het best passende product of dienst zoals bij de Lean Canvas maar het best passende business model.

Door veranderende omstandigheden binnen en buiten het bedrijf kan het business model ook aangepast moeten worden. Met behulp van een kwalitatieve analyse kunnen de negen bouwstenen van het business model beoordeeld worden op hun sterkte en marktpotentieel.

Per bouwsteen kan nu beoordeeld worden wat de kwaliteit er van is en of deze bouwsteen aanpassing nodig heeft of niet. Elke aanpassing van een bouwsteen kan weer en effect hebben op de andere acht bouwstenen. Zo ontstaat bij elke aanpassing een nieuw business model wat we een prototype noemen.

Uit deze prototypes kan dan het meest passende business model gekozen worden wat voor de organisatie op dat moment het meest van toepassing is. Op basis van vooraf vastgestelde criteria kan via een factorscore model (bijvoorbeeld de SFA-matrix) een keuze uit de prototypes gemaakt worden. Het gekozen model kan vervolgens in gevoerd worden in de organisatie.

We hebben het gehad over:

• Bedrijfsmodellen, toegevoegde waarde
• Verdienmodellen
• Lean startup
• Het Team

Startende bedrijven zijn vaak ondernemers die alleen of met tweeën een idee uitwerken en op de markt brengen. Op dat moment is de cultuur van het bedrijf gelijk aan de karakters en de cultuur die de ondernemers in het bedrijf inbrengen.

Bestaande bedrijven hebben zo’n cultuur al als bedrijfscultuur al opgebouwd. Een team bestaat uit een aantal mensen die samenwerken waarvan de competenties (opleiding, vaardigheden en ervaring) passen bij de rollen die deze mensen vervullen binnen de organisatie.

Dat wil niet zeggen dat het andere deel, houding en gedrag, overeenkomen bij wat de cultuur en waarden die de startende ondernemers in gedachte hadden of die bij een bestaande organisatie als gemeen goed bestaat maar niet of te weinig besproken wordt bij het aannemen van medewerkers.

Bij startende en snelgroeiende bedrijven bestaat de kans dat de aangenomen medewerkers een gat in de capaciteit opvullen. Het wil echter niet zeggen dat ze ook passen binnen de waarden en de cultuur van de organisatie.

Het risico bij startende ondernemingen die snel groeien is dat de waarden en cultuur van de directie uiteen gaan lopen met die van de medewerkers. Het wordt op deze manier een stuk moeilijker om met elkaar overweg te kunnen en een goed lopende onderneming voor de lange termijn op te zetten.

De continuïteit is op deze manier niet gewaarborgd en wanneer eigenaar en personeel uit elkaar gaan weet eigenlijk niemand waar dat nu feitelijk aan heeft gelegen. Er zij een aantal componenten die hier van invloed op zijn. Daarover lees je meer in het volgende artikel over de Business Model You.