strategycorner Dirección Estratégica

Cómo utilizar el benchmarking

2012-02-11T09:53:00.000-08:00

Lo esencial para que la utilización del benchmarking tenga éxito es la identificación de un potencial socio para su realización pero esto depende de los siguientes factores:

el tipo de benchmarking
las actividades y la disponibilidad de tiempo y recursos
la información necesaria y sus fuentes ( fuentes de buenas prácticas)
el nivel de experiencia alcanzado en la utilización del benchmarking

En este sentido habría que respetar las siguientes condiciones para la utilización con éxito de este proceso de benchmarking:

se debe escoger un socio óptimo
los proyectos de benchmarking tienen que estar alineados con los objetivos estratégicos, es decir, con los temas claves del negocio que tienen alta rentabilidad y están alineados con los valores organizativos y con la estrategia.
los directivos de la organización deberían apoyar la utilización del benchmarking y deberían estar decididos a continuar la mejora en el desempeño de la empresa, es decir, comprometidos con la implantación de los cambios que se requieran.
los objetivos deben estar claramente definidos.
es necesario tener una imagen clara del desempeño de la organización antes de contactar con los potenciales socios.
los empleados deben ser informados permanentemente sobre los progresos del proceso

En cuanto a los errores que se deberían evitar, me gustaría indicar los siguientes:

Utilizar el benchmarking simplemente por qué sí
Concentrase sólo en compartir el desempeño en lugar de concentrarse en las prácticas
Esperar que la aplicación del benchmarking sea rápida o fácil
Asignar más tiempo a una parte concreta del proceso
Pretender encontrar un benchmarking comparable para todos los procesos de nuestra organización
Pedir información sin dar la de nuestra propia empresa

En el siguiente post comentaré algunos problemas que pueden surgir cuando se decide la utilización del proceso de benchmarking.

Relacion entre el desarrollo de la estrategia y el benchmarking

2012-02-05T08:58:00.000-08:00

El proceso de benchmarking no debe considerarse como algo puntual. Para ser efectivo, deberia ser algo habitual, como una parte integral del proceso de mejora con el objetivo de mantener al corriente el foco de mejora contínua a través de las mejores prácticas. Esto significa, que el objetivo del benchmarking es entender y evaluar la posición actual de un negocio u organización en relación con las mejores prácticas e identificar los areas de mejora en el desempeño.

Algunas empresas consideran el proceso de benchmarking como un proceso puntual que dura unos pocos meses. El benchmarking debe ser realizado como parte integrada de los procesos de mejora que tenga la organización.

Las empresas que entienden la mejor forma de utilizar los resultados del proceso de benchmarking prefieren considerlo como una práctica habitual para implantar su estrategia dado que al incorporarse de una manera habitual, puede utilizarse de forma más efectiva y ser una herramienta para identificar las oportunidades de mejora en los procesos.

Para entender mejor la relación entre el desarrollo de la estrategia para el desempeño y el benchmarking he desarrollado el Esquema 37 que se puede ver al final del blog.

Proceso para el benchmarking

2012-01-29T09:16:00.000-08:00

Tipos de benchmarking

2012-01-28T10:15:00.000-08:00

En esta entrada comentaré los diferentes tipos de benchmarking que las empresas pueden adoptar.

Como ya comenté en las anteriores entradas benchmarking significa comparar una organización o una parte de ella, con otras organizaciones, por lo que se puede adoptar uno o más de los tipos de benchmarking que explico a continuación:

Benchmarking estratégico: Tiene como objetivo la mejora del desempeño al estudiar las estrategias a largo plazo y la implantación de los métodos que ayudan a las compañías con "las mejores prácticas" a tener éxito. Implica examinar las competencias básicas, el desarrollo de productos y servicios y las estrategias de innovación de estas empresas. Este tipo no se refiere ,habitualmente, a ningún sector específico, por lo que se aconseja observar diferentes sectores.
Benchmarking competitivo: Es utilizado por las empresas para comparar su posición con respecto a las características de desempeño de sus productos y servicios clave. Este tipo de benchmarking se concentra en las empresas del mismo sector.
Benchmarking de procesos: La empresa que se aplica en este benchmarking se concentra en la observación e investigación de los procesos de negocio con el objetivo de identificar y observar las mejores prácticas de una o más empresas comparables, aquellas que ofrecen servicios similares.
Benchmarking funcional: Es utilizado por las empresas para mejorar sus procesos o actividades al ser comparados con otras empresas de diferentes sectores o areas de actividad pero con funciones similares. En relación a este tipo, hay que decir, que una empresa centrará su benchmarking en una única función con el objetivo de mejorar la operativa de esa función particular.
Benchmarking interno: Este bechmarking implica la comparación entre las propias unidades de negocio o subsidiarias, situadas en diferentes lugares. Permite un fácil acceso a la información, incluso a datos confidenciales y conlleva un proceso mas corto en tiempo y recursos que otros tipos de benchmarking.
Benchmarking externo: Es utilizado por la empresas para estudiar las organizaciones que tiene éxito al utilizar sus mejores prácticas. Este tipo de benchmarking supone una oportunidad para aprender de las empresas con un desempeño superior.

En casi cualquier tipo de los indicados anteriormente, es imprescindible tener metas y objetivos establecidos para cada benchmarking. En este sentido, el benchmarking no es diferente. Las empresas que tienen éxito establecen sus metas y objetivos, se concentran en ellos, los mantienen de la manera más simple posible y hacen un seguimiento contínuo de ellos. Como en cualquier plan es absolutamente imprescindible conseguir una información lo más exacta y consistente posible.

El benchmarking es una poderosa herramienta que puede ayudar a mejorar la capacidad de una organización para gestionar estratégicamente su desempeño. Fuerza a los directivos a considerar perspectivas más amplias y además, al observar las mejores prácticas de las organizaciones con un desempeño superior, puede situar a la empresa en el camino de un liderazgo sostenido.

En la siguiente entrada, que será gráfica, presentaré un cuadro con los pasos a seguir para el proceso de benchmarking.

Benchmarking basado en la filosofía de la Calidad Total

2012-01-19T11:26:00.000-08:00

Benchmarking estratégico: Introducción

2012-01-19T11:08:00.000-08:00

Aunque en las próximas entradas desarrollaré con más detalle los conceptos del benchmarking estratégico y sus aplicaciones, sirva esta entrada a modo de introducción.

La esencia del benchmarking es el proceso contínuo de comparación de la estrategia, los productos y los procesos de una empresa con los de las empresas líderes. El próposito es aprender a alcanzar la excelencia para posteriormente igualarla e incluso superarla.

Detrás de este proceso, estaría la típica pregunta : ¿ para qué reinventar la rueda si se puede aprender de alguien que ya lo ha hecho ?

Sin embargo, también hay que decir que el benchmarking no es la panacea que puede reemplazar a los demas procesos de calidad o de gestión.

Asimismo el benchmarking es una metodología que se utiliza en la dirección, particularmente en la dirección estratégica, mediante la cual las organizaciones evaluan varios aspectos de sus procesos en comparación con las mejores prácticas, normalmente dentro su propio sector de actividad. Esto permite a las organizaciones desarrollar planes para hacer mejoras o adoptar las mejores prácticas, siempre con la idea de mejorar algun aspecto de su desempeño.

Por lo tanto la conclusión de lo anterior sería que el benchmarking es un proceso para la mejora del desempeño que identifica, entiende y adapta las mejores prácticas y procesos que se siguen dentro y fuera de la empresa, implementando sus resultados. El enfásis está en mejorar una operación o proceso de negocio aprovechando las mejores prácticas, y no el mejor desempeño.

Benchmarking estratégico para la creación de valor

2012-01-07T09:45:00.000-08:00

El modelo de benchmarking estratégico para la creación de valor se desarrolló para facilitar a los directivos un modelo holístico para ser aplicado al proceso se creación de valor de la empresa y para posicionar a la compañía dentro de ese proceso, al:

Mejorar la toma de decisiones estratégicas

Facilitar una mayor responsabilidad directiva

Requerir una mayor eficiencia en la distribución de los recursos de la empresa

Mejorar la gestión de capital

Alinear las medidas del desempeño con los factores críticos de éxito

Facilitar un lenguaje común dentro de la organización

Establecer un programa de compensación alineado con los objetivos estratégicos identificados en el proceso de creación de valor

Desarrollar una cultura corporativa que explique cómo las actividades diarias impactan en el valor

Facilitar al equipo directivo un proceso de planificación estratégica más efectivo y fácil de comunicar

El Esquema 36 al final de blog muestra el marco para el benchmarking estratégico de creación de valor

Feliz Navidad y feliz año nuevo para todos los seguidores del blog

2011-12-23T22:47:00.001-08:00

Industria farmacéutica: nuevos competidores, sustitutos y rivalidad

2011-12-10T22:41:00.000-08:00

Nuevos competidores

La entrada de nuevos competidores en la industria afecta a la dinámica competitiva y tiene que tomarse consideración cuando se analiza a la competencia.

Los nuevos competidores ven el mercado atractivo, traen nuevas capacidades y recursos y nuevas ideas junto con el deseo de ganar cuota de mercado.

Su impacto depende de las barreras de entrada existentes junto con la esperada reacción de los competidores actuales.

Se pueden crear muchas barreras para impedir que haya nuevos competidores o para retrasar su llegada al mercado.

En la industria farmacéutica un nuevo competidor tendrá que hacer frente a algunas barreras creadas por los actuales competidores en el mercado y que podrían ser:

· Economías de escala: Fabricación, investigación y desarrollo, marketing, ventas y distribución

· Diferenciación de producto: Productos ya en el mercado, marcas y relaciones con los clientes

· Necesidades de capital y recursos financieros

· Acceso a los canales de distribución, acuerdo preferentes

· Políticas reguladoras: Patentes, estandarización normativa

· Coste del cambio: Formación de empleados, nuevos equipos, asistencia técnica

En la industria farmacéutica las barreras de entrada son altas. Las empresas existentes tienen gran capacidad de fabricación y producción que son difíciles de copiar, tienen patentes para proteger sus productos y por supuesto, disponen de grandes presupuestos para gastos de marketing, preparados para proteger sus marcas

Productos sustitutos

Los productos sustitutos tienen la misma función que los productos y deben ser considerados como una fuerza competitiva que puede afectar a la demanda y pueden fidelizar a aquellos clientes que usan habitualmente los productos sustitutos en lugar de los productos de la empresa. Por ejemplo, los genéricos son sustitutos de los productos con marca y están afectando significativamente al negocio de las marcas originales ayudados por las medidas reguladoras de los mercados.

Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores existe porque normalmente uno o más de estos competidores ve la oportunidad para mejorar su posición en el mercado. Esta rivalidad entre empresas provoca la utilización de tácticas tales como competencia en precios, campañas de marketing con gran despliegue de medios y la introducción de nuevos productos. Puede llegar a ser intensa si las empresas quieren disputarse la cuota de mercado pero si el mercado está creciendo o la posición de las compañías está protegida por patentes, esta rivalidad tenderá a ser menos intensa.

Con este post termino el desarrollo de las 5 fuerzas competitivas que afectan a las empresas, utilizando como ejemplo de aplicación la industria farmacéutica.

Después de analizar estas fuerzas los directivos estarán más preparados para determinar:

· Las fortalezas y debilidades de la empresa

· En qué posición se encuentra contra los productos sustitutos y su posición relativa en relación con las barreras de entradas creadas

· Su habilidad para hacer frente a la rivalidad con los competidores existentes

El análisis de la industria farmacéutica indica que los proveedores tiene algún impacto, pero realmente no mucho. Las empresas, generalmente, tienes sus propias fábricas de producción por lo que los proveedores no condicionan los precios y es poco probable que amenacen con intentar captar negocio en otro sitio.

Los clientes sin embargo pueden influenciar el mercado, particularmente porque los gobiernos y las autoridades sanitarias buscan habitualmente reducciones de precios

Tampoco hay demasiada rivalidad porque el mercado farmacéutico está fragmentado y comprende muchas empresas.

No es habitual que haya nuevos competidores, principalmente porque las barreras de entrada son altas, especialmente en investigación y desarrollo y en costes de fabricación y de marketing.

Por lo que, en resumen, la fuerza competitiva que ejerce la presión más grande en la industria farmacéutica son los clientes (compradores) y este debería ser el centro de las estrategias competitivas. Sin embargo las fuerzas competitivas son diferentes para cada empresa y todas no son igual de importantes.

El marco de las 5 fuerzas puede permitir a las empresas analizar la complejidad de los temas y localizar los factores que son críticos para sus operaciones y además permite a los directivos identificar los aspectos de la estructura de la industria que son importantes para ellos y en qué áreas habría que centrarse para conseguir una ventaja competitiva sostenible.

Industria farmacéutica.El poder de negociación de los clientes

2011-12-04T07:20:00.000-08:00

En la industria farmacéutica, los clientes son los pacientes, los familiares de los pacientes, los hospitales ,los mayoristas, las farmacias, etc entre otros clientes dependiendo del tipo específico de negocio.

Su influencia debe ser considerada de diversas formas, los clientes pueden impactar en el negocio pidiendo, por ejemplo , reducción de precios, exigiendo más calidad y un mejor servicio.

Se podría considerar que un cliente ( comprador) tiene poder, en las siguientes situaciones:

cuando compra grandes cantidades de producto
cuando puede comprar nuestros productos a otro proveedor si estos productos no estan diferenciados
cuando dispone de mucha información y conocimiento del mercado y del negocio, y plantea sus peticiones en base a ese conocimiento.

Los clientes pueden ejercer poder cuando buscan reducción de precios o amenazan con cambiar a otro suministrador para conseguir los productos. Los clientes poderosos tambien exigen servicios que tienen más coste.

Por ejemplo, los gobiernos piden análisis más detallados que cuestan más dinero y los pacientes piden información médica puntual y relevante, lo que representa otro servicio costoso.

Por lo tanto, las preguntas que habría que hacerse serían : ¿ Nos presionan habitualmente nuestros clientes para que reduzcamos precios, particularmente amenazando con utilizar otros suministradores ?

¿ Cúanto nos cuesta el nivel de servicio que nos piden ?

El análisis del impacto de estas preguntas es clave para la gestión de este poder y para anticiparse al efecto en la rentabilidad de las concesiones que puedan conseguir.

Industria farmacéutica. El poder de negociación de los proveedores

2011-11-26T08:39:00.000-08:00

En primer lugar, hay que consideran quíénes son los proveedores de la industria farmacéutica.

Podrían considerarse como tales los suministradores de materias primas, las plantas de fabricación y producción situadas en el exterior, los proveedores locales y cualquier otro proveedor dentro de la cadena de suministro.

Cada empresa tiene diferentes proveedores tanto si opera como fabricante de marca (ético, con receta), sin receta (OTC) o fabricante de genéricos. También quisiera puntualizar la importancia de considerar la mano de obra, es decir, a los empleados como otro proveedor mas.

Al analizar el entorno del negocio es necesario considerar cúal es el poder de negociación real de los proveedores porque cuánto más poder tengan mayor será su impacto.

Los proveedores pueden afectar de diferentes maneras: amenazando con incrementar el precio o amenazando con reducir la calidad de sus productos o servicios. Ambas posibilidades son perjudiciales para cualquier negocio por su potencial efecto en la rentabilidad. El impacto puede ser diferente para proveedores diferentes. Algunos tienen un mayor poder de negociación cuando consiguen influenciar significativamente el mercado, por ejemplo, cuando es difícil para la industria cambiar a otros proveedores o cuando amenazan con suspender el suministro. Cualquiera de las dos situaciones puede tener consecuencias importantes.

Reconocer la mano de obra como un proveedor mas es importante porque los empleados podrían ejercer un gran poder al incrementar "sus precios" ( por ejemplo, solicitando subidas salariales) o reduciendo la calidad ( por ejemplo, incrementando las mermas o reduciendo su jornada laboral).

Por lo tanto, para las reuniones de planificación es importante conocer el nivel de influencia que tienen los proveedores en nuestro negocio y qué se podría hacer para reducir ese poder de negociación.

Industria farmacéutica. Aplicación del modelo de las 5 fuerzas

2011-11-20T08:39:00.000-08:00

Inicio con este post una serie de entradas dedicadas a la aplicación del modelo de las 5 fuerzas competitivas en la industria farmacéutica.

Un factor importante, que a veces se pasa por alto, y que distingue una compañía de las demás en la industria farmacéutica es la planificación estratégica.

En las próximas entradas intentaré desarrollar algunos conceptos estratégicos ya conocidos y desarrollados por M.Porter, que se podrían aplicar en el sector farmacéutico.

Como es sabido, el modelo de Porter se centraba en el entorno competitivo en el que los negocios se desarrollan, describiendo 5 fuerzas básicas que tienen un gran impacto en la capacidad para tener éxito de un negocio o de una unidad de negocio.

En mi opinión, al entender y comprender cómo son esas fuerzas competitivas y cúal es su impacto en el negocio, los directivos estarán más capacitados para preparar sus planes.

Además se podrán concentrar mejor en aquellos aspectos que tienen un mayor impacto en sus negocios y podrían, si fuera necesario, realinear sus recursos para asegurar el mejor resultado.

Básicamente, la competencia dentro de un sector o industria depende de 5 fuerzas competitivas:

1. el poder de negociación de los proveedores

2. el poder de negociación de los compradores (clientes)

3. la amenaza de productos sustitutos o sucedáneos

4. la amenaza de nuevos competidores

5. la rivalidad entre los competidores actuales y cómo es de intensa en términos del mercado.

Es el impacto colectivo de estas fuerzas el que determina al final el beneficio potencial en un mercado.

Por lo tanto, este entorno sería aplicable tanto a nivel de industria, en este caso la industria farmacéutica como a nivel de unidad de negocio, por ejemplo, un departamento de investigación clínica.

En los próximos posts comentaré con más detalle la aplicación de este modelo, en primer lugar orientado a la industria y seguidamente, orientado a una unidad de negocio particular dentro de la industria.

El análisis de un sector en la práctica

2011-07-30T22:19:00.000-07:00

Dentro de la serie de posts relacionados con las fuerzas competitivas quiero dedicar este post a esbozar brevemente algunos aspectos clave para el análisis de un sector.

En primer lugar, indicar que un buen análisis requiere la observación rigurosa de la base estructural de la rentabilidad dentro de ese sector. Un primer paso es entender el periodo de tiempo en el que se desarrolla. Una de las tareas esenciales en un análisis sectorial es distinguir entre cambios cíclicos y temporales de los cambios estructurales. Para la mayoria de los sectores un periodo de 3 a 5 años es apropiado aunque en algunos sectores el plazo es mayor. En este sentido, el foco debe ser el promedio de rentabilidad alcanzado en ese periodo y no la rentabilidad alcanzada en un determinado año.

Lo importante del análisis sectorial no es declarar al sector atractivo o no atractivo sino entender la base de la competencia y las raices que conducen a la rentabilidad.

Los analistas deben analizar la estructura del sector cuantitativamente, en lugar de quedar satisfechos observando sólo una lista de factores cualitativos. Muchos elementos de las fuerzas competitivas pueden ser cuantificados como por ejemplo el porcentaje del total de costes de los compradores contabilizados por los productos de ese sector ( para entender la sensibilidad al precio) o el porcentaje de las ventas del sector que se necesitan para una planta o para operar una red logística en una escala eficiente ( para evaluar las barreras de entrada).

La fortaleza de las fuerzas competitivas afectan a los precios, costes y a la inversión que se necesita para competir. Por este motivo las fuerzas influencian los balances y cuentas de resultados de las empresas de ese sector. La estructura del sector define la diferencia entre ingresos y gastos. Por ejemplo, una rivalidad intensa reduce los precios y eleva los costes de marketing, de investigacion y desarrollo o los de servicio al cliente, reduciendo lo márgenes. ¿ cuánto ?. Los proveedores que tienen una gran fortaleza incrementan los costes de las compras ¿ cuánto ?. El poder de los clientes reduce los precios y eleva los costes para satisfacer los requerimientos de esos clientes, tales como el mantenimiento de un inventario mayor o el incremento de los plazos de pago ¿ cuánto ?. Las bajas barreras de entrada y los productos sustitutos limitan la sostenibilidad de los precios ¿ cuánto ?. Todas estas relaciones económicas deben ayudar a los estrategas a entender la competencia dentro de un sector.

Finalmente, un buen análisis de un sector no sólo se concentra en lo positivo o negativo sino también debe mirar al sector globalmente, en términos de sistema. ¿ qué fuerzas están limitando la rentabilidad actual ? ¿ cómo podría un cambio en una de las fuerzas competitivas provocar reacciones en las otras ? Contestando a este tipo de preguntas se puede conseguir un conocimiento más profundo de los entresijos estratégicos que mueven la rentabilidad de un sector.

Las fuerzas competitivas que determinan la estrategia (2)

2011-07-25T21:52:00.000-07:00

En esencia, el trabajo de un estratega es entender y enfrentarse a la competencia. Con frecuencia, los directivos ven la competencia de forma demasiado sesgada, centrandose , a veces, sólo en los competidores directos actuales. Sin embargo, la competencia por conseguir beneficios va más allá de los actuales competidores.

Es en este punto, es donde hay que incluir a las otras fuerzas competitivas entre las que se encuentran los clientes, los proveedores, los potenciales nuevos competidores y los productos sustitutos. La rivalidad de todas estas fuerzas define la estructura de un sector y determina la naturaleza de la interacción competitiva dentro de ese sector.

Aunque muchos sectores parecen diferentes en la superficie, los motores que mueven la rentabilidad son los mismos. El conocimiento de estas fuerzas competitivas, nos ayuda a entender las raices de la rentabilidad de una industria en concreto y nos da un marco para anticiparse e influenciar esta rentabilidad.

En este sentido, entender la estructura de un sector es esencial para posicionarse con una estrategia efectiva.

Como comentaré en próximos posts, la defensa frente a las fuerzas competitivas y la posibilidad de influenciar estas fuerzas a favor de la empresa son cruciales para la estrategia.

Las fuerzas competitivas que determinan la estrategia

2011-07-03T08:44:00.000-07:00

Inicio con este post una serie dedicada a reflexionar sobre las fuerzas competitivas que determinan la estrategia.

Es conocido que para sostener una ventaja competitiva a largo plazo se necesita responder estratégicamente a la competencia. Pero a medida que analizamos el entorno competitivo deberiamos mirar más allá de los competidores directos.

Desde esta perspectiva existen nuevas fuerzas competitivas que podrían erosionar los beneficios esperados de las empresas. Estas nuevas fuerzas estarían formadas por:

Los clientes exigentes pueden forzar los precios a la baja consiguiendo que los competidores se enfrenten entre ellos.
Los proveedores poderosos pueden reducir los beneficios al incrementar los precios
Los nuevos competidores, que han conseguido nuevas capacidades y tienen "hambre" de cuota de mercado, pueden provocar el incremento de la inversión necesaria para estar en el mercado.
Las ofertas de productos sustitutivos pueden provocar la pérdida de clientes existentes

El análisis de las fuerzas competitivas nos ayuda a tener un cuadro completo de los elementos que influencian la consecución de beneficios en un determinando mercado. Si se consigue identificar las tendencias lo antes posible, es posible anticiparse y aprovecharse de ello. Además sería posible gestionar las limitaciones en términos de rentabilidad e incluso orientar esas fuerzas a favor de la empresa.

Gestión del conocimiento.Conclusión.Esquema 35

2011-06-18T22:30:00.000-07:00

Como conclusión a los posts anteriores sobre la gestión del conocimiento me gustaría resaltar que en el actual escenario de incertidumbre, las organizaciones no pueden alcanzar la ventaja competitiva sostenible, sólo a través de una estrategia basada en el producto o en los recursos.

Necesitan tener en cuenta la importancia del conocimiento que exista actualmente en la organización y canalizar ese conocimiento a través de una apropiada dirección estratégica del conocimiento y alinear esta estrategia con la estrategia del negocio.

Además, también necesitan crear un nuevo conocimiento con enfoques creativos, fomentado nuevas capacidades para alcanzar la ventaja competitiva sostenible.

El ESQUEMA 35 al final del blog presenta un planteamiento para la ventaja competititva en base a la gestión del conocimiento.

Creatividad, innovación y estrategia del conocimiento. Cuadro

2011-06-05T07:46:00.000-07:00

Proceso para la creación y distribución del conocimiento

2011-05-21T07:32:00.000-07:00

Existen muchas formas para crear conocimiento y expandirlo por toda la organización. La organización que aspire a crear un sistema de gestión del conocimiento debería, en mi opinión, seguir algunas de las iniciativas de gestión del conocimiento, que indico a continuación:

creación de equipos para el conocimiento
compartir las mejores prácticas
desarrollo de bases de datos de conocimiento
creación de centros de conocimiento
selección y utilización de tecnologías de apoyo
creación de equipos de capital intelectual

Especialmente, y en los actuales tiempos de desarrollo de las redes corporativas, la idea principal sería la creación de un portal de conocimiento, en la intranet de la organización, crear las comunidades para esta práctica y aprovechar el conocimiento ya conseguido por empleados de la organización, a través de sus años de experiencia.

El portal sería un punto de referencia para el almacenamiento de conocimiento, búsqueda y propagación dentro de la organización. Estando dentro de la intranet puede fomentar y atraer conocimiento fomentando foros de discusión de los que el conocimiento pueda ser extraido y explotado por toda la empresa.

Razones para fomentar la gestión del conocimiento

2011-05-19T12:06:00.000-07:00

La necesidad de centrarse en la gestión del conocimiento dentro de la empresa viene, entre otras, de las siguientes razones:

los requerimientos económicos y con orientación al mercado motivados por las demandas de los clientes y la competencia internacional.
El incremento de la demanda de productos y servicios por parte de los clientes que satisfacen sus necesidades particulares con más precisión y con mejores ventajas
Hay pérdida de conocimiento en la organización debido al aumento de la rotación de empleados.
Ayuda a la organización para poder repetir los procesos que anteriormente tuvieron éxito.
La gestión efectiva del conocimiento ayuda a las organizaciones a evitar la repetición de errores en proyectos anteriores reduciendo el tiempo que se requiere para completar sus proyectos actuales.

Muchas empresas han reportado ahorros sustanciales o un aumento de su valor al utilizar su conocimiento interno modificando también sus procesos internos.

Gestion del conocimiento. Una perspectiva estratégica (2)

2011-05-17T12:38:00.000-07:00

Siguiendo con la perspectiva estratégica de la gestión de conocimiento me gustaría recordar algunos conceptos sobre la estrategia y su marco de actuación.

Se puede decir que la estrategia es un método o plan adoptado por una empresa para equilibrar su entorno externo representado por sus oportunidades y amenazas, y sus capacidades internas derivadas de sus fortalezas y debilidades.

También me gustaría recordar algunas definiciones dadas por grandes pensadores como Porter, que como es conocido, definía la estrategia en términos de producto y posicionamiento en el mercado. Tomando como referencia su noción de ventaja competitiva, la visión basada en los recursos nos indica que los recursos y capacidades de una organización pueden llegar a ser una fuente de ventaja competitiva consolidando sus atributos para ser distintos, difíciles de imitar y flexibles. Si las empresas tienen recursos con estas características podrán posicionarse estratégicamente sobre la base de estos recursos y capacidades. La mayoría de los recursos intangibles podrían no tener estas características y por lo tanto las empresas deberían centrarse en los activos intangibles para que puedan ser una fuente de ventaja competitiva.

La perspectiva de la estrategia basada en el conocimiento, que hace hincapié en el sostenimiento de la ventaja competitiva sobre la base de los recursos y capacidades del conocimiento ha ganado mucho terreno sobre todo por razones como la aceleración de la replicabilidad a nivel de recursos y capacidades, el gran crecimiento de la red de información etc.

En base a lo anterior es fácilmente deducible que la estrategia basada en el mercado y en el mix de productos o recursos y capacidades podría no reportar a la empresa un ventaja competitiva sostenible.

La importancia de la integración del conocimiento disponible en la organización es otro hecho digno de mención, teniendo en cuenta que los directivos tienen la misión de gestionar el conocimieno colectivo y la experiencia, para contruir modelos de estrategia que ayuden a su organización a conseguir una ventaja competitiva duradera y sostenible.

Gestión del conocimiento. Una perspectiva estratégica

2011-05-15T09:10:00.000-07:00

Inicio una serie de posts para reflexionar sobre la importancia de la gestión del conocimiento para conseguir una ventaja competitiva sostenible.

Vivimos en una economía de grandes cambios, donde el único elemento que es constante, es el cambio. El entorno de las empresas está siendo influenciado por cambios diversos e inesperados, cambios que reducen el periodo en el que las organizaciones pueden mantener su ventaja competitiva. Cada sector de la industria en cualquie rincon del planeta está afectado por este cambio.

Uno de los mayores catalizadores de este cambio has sido el mercado, que ha pasado de ser un mercado de vendedores a un mercado de compradores. Los compradores están ahora mejor informados, gracias al desarrollo de internet y en consecuencia la información está mas diseminada.

Durante años, las organizaciones han practicado muchos métodos para crear y sostener la ventaja competitiva. Por recordar algunas iniciativas como la gestión de calidad total, reingeniería de procesos, gestión de la cadena de suministro etc. Estas iniciativas, aunque han ayudado a las empresas a conseguir algunas ventajas competitivas, son copiables y por lo tanto, no son sostenibles durante un largo periodo de tiempo.

En base a lo anterior, las organizaciones tienen que centrarse en métodos para crear un nuevo conocimiento y explotar el conocimiento existente en sus organizaciones para crear una ventaja competitiva sostenible.

La importancia de enfocarse en el conocimiento como fuente de ventaja competitiva, se entiende mejor cuando observamos el ratio de valor de mercado/valor contable de una empresa que sea intensiva en gestión del conocimiento.

Mi intención con esta serie de posts es hacer hincapié en la importancia de canalizar y crear conocimiento y las estrategias que se podrían seguir para alcanzar la ventaja competitiva sostenible.

Retos urgentes para los líderes de hoy

2011-04-25T07:25:00.000-07:00

En este post quisiera reflexionar sobre los retos ante los que se enfrentan los líderes empresariales en el momento actual.

En mi opinión estos retos serían:

Capacidad de adaptación, para poder gestionar los cambios constantes y también cómo fomentar esa adaptación.
Estructura, para poder organizar la empresa de tal manera que pueda hacer frente a los contínuos e impredecibles cambios en el mercado.
Habilidades, para conseguir el liderazgo que pueda guiar a la organización hacia el futuro en un entorno dinámico
Estilo de dirección, para cambiar el "controlo y mando" por un estilo participativo que estimule la responsabilidad en los empleados
Impacto de las nuevas tecnologías, para adaptarse a la transformación de los modelos tradicionales de marketing y ventas.
Nuevas formas de trabajo, para incrementar la capacidad de comunicación y coordinacíón, evaluando el teletrabajo como forma eficiente de gestión.
Innovación, elemento básico de las empresas "ganadoras", para generar un entorno que fomente la innovación contínua.
Medidas del desempeño, para que el capital intelectual y otros intangibles que tienen un gran impacto en el éxito de las empresas puedan ser medidos y evaluados eficientemente.

Jugadas de estrategia

2011-04-13T11:03:00.000-07:00

En el post de hoy comentaré uno de los temas que habitualmente se oyen sobre todo hoy que estamos en dia de Champions.

Es habitual escuchar durante una retransmisión de futbol, tanto por parte del comentarista como de los futbolistas que les ayudan en la narración, la expresión " Jugada de estrategia" refiriéndose habitualmente a una falta que se ha producido al borde o en las cercanías del area contraria.

Cuando el jugador decide golpear la pelota directamente a puerta, ¿ qué estrategia hay detrás de esta decisión ? Y si, golpea la pelota hacia un lado de la portería para que un compañero suyo aparezca por detrás y cabecee, ¿ de qué estrategia se trata ? Incluso cuando se toca la pelota en corto para que el compañero más cercano chute directamente a puerta, no entiendo bien la estrategia que conlleva.

También es habitual oir comentarios como " es una falta táctica", o este u otro jugador es tácticamente muy bueno o perfecto. La falta táctica sí tiene sentido en el contexto del juego porque tiene como fin impedir que el contrario lleve a cabo una acción que nos puede perjudicar.

Para clarificar el tema me gustaría utilizar como ejemplo el lanzamiento de un producto donde la empresa dispone del marketing estratégico y del táctico.

El marketing estratégico incluiría el posicionamiento, la segmentación y el mercado objetivo. El marketing táctico quedaría para el llamado marketing mix y sus componentes , las famosas 4Ps, producto, precio, promoción y distribución ( en inglés, place).

Como resumen, la estrategia futbolística nada tiene que ver, desde mi modesto punto de vista, con lo que se decide hacer para lanzar una falta.

¿ Por qué fracasa la planificación estratégica ? (4 y último)

2011-04-10T06:49:00.000-07:00

Con este post termino mi reflexión sobre los motivos del fracaso de la planificación estratégica.

En el anterior post presentaba un cuadro/matriz para ser utilizado en función de los distintos estilos de dirección. En este post propongo algunos puntos clave para usar este cuadro.

Los líderes efectivos son, con frecuencia, aquellas personas que se han entrenado a sí mismos preguntándose las cuestiones clave incorporadas en los 4 cuadrantes de la matriz presentada, de manera habitual:

Operativo-reactivo: ¿ cúales son las necesidades inmediatas de la situación?
Estratégico-reactivo: ¿ qué podemos esperar del futuro y cómo deberíamos estar preparados ?
Operativo-creativo: ¿ qué resultados específicos se necesitan y qué nivel de innovación necesitamos para alcanzarlos ?
Estratégico-creativo: ¿ cómo gestionaríamos la situación si fuera exactamente como la querríamos ?

Siempre que haya resistencia al cambio o una parte el sistema se halle confuso las preguntas anteriores ayudarán a generar movimiento. Los individuos que estén atascados con un problema, pueden hacerse estas preguntas para intentar desatascarse.

Todos tenemos un cuadrante favorito con el que funcionamos, diría que conscientemente, durante la mayor parte del tiempo. Para la mayoría de las personas es el operativo-reactivo. Cualquier movimiento fuera de este cuadrante debería se conscientemente hecho y con frecuencia es útil hacerlo así. Cada líder puede mejorar su eficiencia escogiendo formas alternativas y ayudando a su equipo a que haga lo mismo.

Valorar y acceder adecuadamente a todos los cuadrantes nos llevará a una mayor integración en la vida y en el trabajo permitiendonos la elección consciente, promocionando una efectiva y saludable manera de vivir.

¿Por qué fracasa la planificación estratégica ? (3)

2011-04-09T08:35:00.000-07:00

En el anterior post comenté algunos de los motivos del pensamiento al corto plazo y cómo podemos cambiar esta orientación para hacerla más creativa y enfocada en el largo plazo.

EL ESQUEMA 34 al final del blog complementa este post mostrando una matriz con una perspectiva temporal y las fuentes de control.

En la matriz , a lo largo de la perspectiva temporal, el horizonte operativo se centra en los problemas inmediatos, las implicaciones de corto alcance y la gestión. Recalca el análisis, la corrección de las desviaciones y la consistencia. Esta es la perspectiva normal.

Por otro lado, la perspectiva estratégica, se centra en los resultados futuros, implicaciones de largo alcance y en el liderazgo.Recalca el cambio, la prevención de problemas y el establecimiento de nuevas direcciones. Normalmente , esta perspectiva deber ser conscientemente adoptada.

En el eje de las fuentes de control, el pensamiento reactivo responde a los estímulos externos, autoridades y limitaciones. Recalca la capacidad de respuesta, la lógica y el logro de acuerdos. Esta sería la manera nomal de pensar.

El pensamiento creativo nace de los estímulos internos y de las preferencias personales. Hace hincapié en la toma de iniciativas, intuición y el establecimiento de compromisos. También, normalmente, esta forma de pensar debería ser adoptada.

El modo de pensar operativo-reactivo del primer cuadrante es útil y necesario para la administración, es decir, para gestionar la empresa en el dia a dia. Pero si se confia exclusivamente en él, el cambio y el desarrollo serán difíciles de conseguir.

En mi opinion, durante los últimos años se ha dedicado mucha energía a la manera de pensar creativa-estratégica (cuarto cuadrante), que es útil y necesaria para trabajar con conceptos como la visión, misión y objetivos. Pero tampoco se puede confiar únicamente en esto porque la gestión del dia a dia sería imposible y las ideas visionarias perderían su sentido.