O objetivo de sua gestão é obter grande sinergia entre estes elos que compõe sua malha, de forma a garantir o melhor nível de serviço ao menor custo e tempo de resposta à demanda, tendo a quantidade certa do produto, no tempo ideal e no local correto. Para isso, é necessário envolver estes elos em um processo colaborativo e sincronizado com as informações de estoques e vendas.

Não podemos esquecer que a Cadeia de Suprimentos é um fluxo contínuo e que não deve ser interrompido para que não sejam geradas restrições na reposição, pois a sua interrupção gera excesso de estoques em uma das pontas e falta na outra, conforme ilustração da Figura 1.

Figura 1. Falta x Excesso de estoques

O fluxo desta reposição deve ser visto como o conceito de um Sistema Simples que visa o ótimo global, onde o impacto em qualquer um dos elos da cadeia é visto em todos os demais, evitando a geração de efeitos indesejáveis no processo.
Sistemas complexos geram necessidades locais, o que deixa iminente a necessidade de processos distintos e não interligados, conforme ilustração da Figura 2.

Figura 2. Sistema Simples x Sistema Complexo

O que diferencia um Sistema Simples de um Complexo é o grau de liberdade entre os mesmos, onde se entende por graus de liberdade a quantidade de pontos a serem tocados no sistema para que possam ser promovidas as mudanças necessárias. Mesmo existindo menos integrantes no processo, se o grau de liberdade entre os mesmos for infinito este Sistema será considerado Complexo.

Falando em Cadeia de Suprimentos, precisamos criar mecanismos que nos permitam gerar um Sistema Simples, onde os membros desta cadeia ordenem suas ações para um objetivo comum, ou seja, o Ótimo Global, minimizando os conflitos gerados pelo Ótimo Local.

O Ótimo Global não é a soma dos Ótimos Locais, mas sim um processo que visa o melhor resultado final desde a sua origem.

Uma das formas para criação de sistema simples é a subordinação da cadeia ao consumo real. Ou seja, todas as ações dentro da cadeia devem estar orientas aos movimentos de venda real, pois desta forma minimiza-se o desbalanceamento de estoques e os impactos do efeito chicote, conforme ilustração da Figura 3.

Figura 3. Efeito Chicote

Como consequência destes efeitos desejáveis, aumenta-se a geração de caixa por meio do aumento das vendas e é possível praticar um maior Nível de Serviço ao protagonista de todo este processo: o Consumidor Final.

Podemos resumir a cadeia de suprimentos em quatro elos principais: o fornecedor da matéria prima (produtor), o fabricante do produto acabado através da matéria prima (indústria), o distribuidor do produto acabado (varejo) e o consumidor final.

O que sempre uniu estes quatro elos foi a venda, e não será diferente daqui para frente.

O produtor vende a matéria prima para a indústria que, por sua vez, produz o produto acabado, adiciona a margem de lucro para valorizar seu trabalho e o vende para o varejo que, por sua vez, adiciona a margem de lucro para estocagem e colocação do produto na prateleira para ser revendido ao consumidor final.

Até então, a relação Ganha-Ganha entre Indústria e Varejo estava comprometida, pois a preocupação da venda se estendia até o próximo elo da cadeia apenas, ou seja, entregar os produtos nos preços e quantidades negociadas. No entanto, enquanto o consumidor final não comprar, ninguém ganhou! A falta de giro dos produtos no varejo atrapalha o ressuprimento e impossibilita a inserção de novos produtos da indústria no mercado, consequentemente, a queda das vendas afetará todos os elos da cadeia.

A venda realmente é o fator motivacional da união entre os elos da cadeia, mas não é um impeditivo para que exista colaboração entre os mesmos. Tal colaboração gera um comprometimento de ambos os elos com o consumidor final, o que trás diversos benefícios:

• Maior velocidade na inserção de Produtos novos no Mercado
• Aumento no Nível de Serviço ao Consumidor Final
• Fidelização à Marca e à Loja
• Aumento das vendas em todos os elos da cadeia

Estes conceitos são aplicados em projetos de VMI (Vendor Managed Inventory) e CPFR (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment), que são baseados na troca de informações diárias sobre o consumo e a reposição de estoques entre a Indústria e o Varejo. Em práticas mais avançadas, o conceito HUB-SPOKE é aplicado para expandir e facilitar a troca dessas informações.

Agora, o ponto de partida é onde se origina a demanda e a consequência de todas as demais vendas da cadeia: O consumidor final. Assim que o produto acabado é revendido no varejo, as informações de quantidade de vendas e estoque são enviadas automaticamente para a Indústria. Com esta informação em mãos, a Indústria se antecipa à necessidade do Varejo e consegue otimizar sua produção. Sabendo quanto vai produzir e quando irá entregar, passa as informações ao produtor para dimensionar a compra da matéria prima com o tempo ideal para responder à demanda do Mercado.

Visto estes ganhos, estabelece-se enfim a relação Ganha-Ganha efetiva: o varejo diminui seus estoques, sem deixar que faltem produtos nas prateleiras devido às reposições mais frequentes, o consumidor final é melhor atendido e a indústria aumenta sua oferta no varejo, otimizando seu mix de produtos e aumentando as vendas.

Post de Rodrigo Garcia
Planning & Replenishment Synchronization Consultant da NeoGrid

Tanto mudanças de processos quanto de ferramentas afetam a organização inteira, deixando as pessoas inseguras quanto aos próximos passos que serão dados. Os fatores humanos são os mais complicados de lidar, pois as pessoas são diferentes, pensam diferente, possuem incertezas e receios diferentes. Por isso é preciso que essa transformação seja feita de forma estrutural e direcionada a fim de promover uma melhor aceitação de seus colaboradores e consequentemente o sucesso do projeto. Muitas vezes, o não consentimento deve-se à falta de conhecimento dos benefícios do novo processo. O medo do novo.

A exemplo de uma implantação de um Projeto de VMI – Vendor Managed Inventory, no qual Fornecedor e Cliente buscam de maneira conjunta um melhor balanceamento de seus estoques e aumento das vendas recíproco, otimizando o Nível de Serviço do consumidor final, a gestão de mudanças das pessoas deve ser conduzida de maneira aberta, determinando claramente os objetivos e metas. Se os indivíduos de ambos os lados não possuírem esse objetivo comum, eles acabarão caminhando para sentidos opostos, pois numa transformação como essa existe um diferencial que é a colaboração de seu cliente. Além de haver a sua própria modificação organizacional, há a mudança do Cliente em aderir ao Projeto e executá-lo como se fosse seu. Os riscos e responsabilidades compartilhadas devem ser muito bem definidos.

Questões significativas envolvidas em uma mudança:

• entendimento do próprio conceito de mudança;
• os mecanismos humanos com relação à mudança;
• fatores ligados à utilização de abordagens estratégicas;

As pessoas fazem projeções sobre o futuro e gastam muita energia se preparando para manter uma perspectiva geral em suas vidas. A sensação de perda de controle ocorre quando elas acreditam não possuir preparo emocional e intelectual suficiente para enfrentar uma situação inesperada, aliada ao fator resistência.

O Gerente de Projeto é o principal agente da mudança, tendo um papel fundamental em gerir e controlar as expectativas e receios dos envolvidos na mudança, acalmando-os e deixando-os confortáveis diante ao novo cenário. Atuações que ajudam nesse processo:

• Deve ser participativo;
• Conversar com seus colaboradores e clientes;
• Desenvolver ambiente receptivo a críticas;
• Entender suas necessidades;
• Capacitar as equipes com treinamentos;
• Mostrar-se interessado;
• Valorizar o relacionamento interpessoal;
• Expor que todos lutam pelo mesmo princípio de sucesso do projeto numa relação  ganha-ganha.

O VMI não é só uma mera ferramenta tecnológica.  Nele estão envolvidas responsabilidades humanas compartilhadas. Para se alcançar êxito no VMI, lembre-se sempre que sozinho não construímos nada. Alie suas experiências juntamente com os fatos e obstáculos encontrados durante essa jornada. Se obtiver um resultado positivo, como aceitação de ambos os lados, certamente você estará caminhando para um de muitos sucessos.

Post de Juliana Matsuda
Planning & Replenishment Synchronization Consultant da NeoGrid

O nível de serviço é vital para o desenho e estabelecimento das políticas de estoque, ele representa o quanto é desejado atender os clientes. A estimativa do Custo Total de se manter estoque é fundamental para as decisões de reposição de produtos.

Custo Total = Custo do Excesso + Custo da Falta

Custo da Falta é função de:

• Venda Média
• Margem Unitária
• Risco da Não Venda
• Outros Custos da Falta

Custo do Excesso é função de:

• Incerteza das Vendas
• Custo Unitário do Produto
• Custos da Manutenção de Estoque (juros, armazenagem, …)

Para que o nível de serviço desejado seja refletido no pulmão do Estoque de Segurança, é utilizada uma regra a partir de uma Curva Normal. A equação da curva normal de Gauss, que é uma curva matemática teórica, baseia-se em dois parâmetros, a média e o desvio-padrão. Esses dois parâmetros definem tanto a curva normal como a população de onde a amostra foi retirada, constitui, portanto os elementos primordiais desse tipo de estatística denominada paramétrica, uma estatística que é assim chamada justamente por basear-se nesses dois parâmetros.

Curva Normal - Gauss

Os percentuais são proporcionalmente relacionados a constantes, que futuramente são utilizadas para o cálculo do Estoque de Segurança, volume de estoque suficiente para absorver as incertezas da demanda.

Relação Percentual x Constante

Existem diferentes formas na cadeia de suprimentos para se calcular o nível de serviço e por isso é fundamental um adequado entendimento das principais maneiras de se medir os indicadores de disponibilidade de produto.

A busca pelo melhor “Nível de Serviço” continua!!!

Um dos fatores de sucesso de projetos de VMI (Vendor Managed Inventory) e CPFR (Collaborative Planning, Forecast and Replenishment) está relacionado com a forma a qual o mesmo produto é cadastrado na indústria e seus canais de distribuição. É importantíssimo que, em uma plataforma de VMI ou CPFR, o produto seja facilmente identificado na indústria, na distribuição e no varejo para que , sendo corretamente configurado, atenda às necessidades de venda da distribuição e também vença todas as restrições logísticas impostas pela indústria. Não se trata somente de equalizar o código e descrição do produto, mas uma série de atributos físicos e logísticos que cada produto carrega, como tamanho, acondicionamento, quantidade mínima, unitização dentre outros.

Mas qual a real dificuldade de compartilhar estas características ao longo da cadeia de suprimentos, principalmente no mercado brasileiro?

Via de regra, quando os atributos e codificações são analisados de forma isolada, alguns fazem sentido somente na indústria, outros somente na distribuição, outros somente no varejo. O esforço necessário para o cadastramento, em muitos casos, não se justifica em comparação a outras atividades operacionais no negócio e, em uma avaliação superficial, acaba agregando pouco valor.

Outra forte motivação é a adesão relativamente recente de empresas brasileiras ao uso de sistemas de gestão empresarial (ERP). Nota-se claramente uma tendência a utilizar soluções prontas ou de “prateleira” que, em sua maioria, não são preparadas para integrar com sistemas externos de cadastros de produto e seus respectivos parâmetros logísticos.

No âmbito global, entretanto, já existem alternativas para minimizar este abismo tecnológico entre indústrias e canais de distribuição. São entidades independentes e especializadas como a UCCNet, cujo foco é agregar informações de produtos de consumo e insumos e integrá-lo para seus cooperados. Com este serviço, a indústria passa a promover lançamento de produtos, descontinuação e adequação de itens de forma sistêmica para sua rede de distribuição através de um parceiro tecnológico. O objetivo do parceiro é fornecer padrões de acondicionamento, dimensões, embalagem, multiplicadores de lote, quantidade mínima e demais características que sejam importantes para estabelecer relações de compra e venda de produtos na cadeia de suprimentos

Este tipo de serviço já encontra certo grau de padronização para o varejo no Brasil, sobretudo no ramo de bens de consumo. Destaca-se a atuação da entidade sem fins lucrativos GS1 Brasil (antiga EAN Brasil), que promove a padronização de produtos neste segmento e já agrega mais de 55 mil empresas assinantes, através de serviços como codificação em barra de produtos de consumo nacionais, seguindo os padrões internacionais de catalogação.

Enquanto estes tipos de iniciativa não atingem o grau de maturidade desejável, as empresas vêem-se obrigadas a tratar esta restrição de forma localizada, através do desenvolvimento de soluções de conversão dentro das próprias plataformas de planejamento e reposição. Normalmente as conversões usam como referencia os pontos mais “fortes” da cadeia, de forma a facilitar a assimilação dos demais parceiros. Entretanto tal prática demanda grandes esforços de manutenção e monitoramento e requer altos índices de confiabilidade para não comprometer as operações.

Em suma, não basta haver um alto nível de parceria na cadeia de suprimentos. É necessário que todos falem a mesma língua!

Gilberto Ciola da Silva
Consultor de Supply Chain NeoGrid

Segundo Marcos Silveira, diretor de Logística da empresa, o sistema da Neogrid adotado possibilitou acompanhar, através de cockpit instalado numa plataforma web, todos os indicadores de desempenho (KPIs Keys performance indicator), tais como níveis de estoque, planejamento de demanda, acompanhamento de pedidos, visão sobre o estoque nos depósitos, nos clientes, etc.

O projeto começou com a identificação de todas as etapas do processo, desde o pedido até entrega no ponto de venda, avaliando-se as melhorias possíveis para cada um deles, com o objetivo de se verificar o percentual de atendimento dos pedidos, cobertura de estoque, a faltas de produtos no cliente e o os prazos e quantidades entregues em cada pedido.

A função sincronização do supply chain da Neogrid possibilita melhor gestão do giro do estoque, aumentando a visibilidade por toda a extensão da cadeia de suprimentos e demandas para apoiar a decisão e trazendo, por conseqüência, melhor satisfação do cliente. Os profissionais da Vonpar fazem 1.200 visitas de merchandising por dia, 10 mil visitas de prévendas e 7,5 mil entregas de produtos, cujas informações são analisadas pelo sistema de business intelligence por apenas um profissional da área comercial.

O processo está dividido em três fases de monitoramento. A estatística de planejamento envolve itens como lucratividade, sazonalidade, tendências, históricos, etc. O gerenciamento de eventos inclui, entre outros, promoções, concorrência, preços, pesquisa de mercado. E em colaboração estão incluídos os processos de vendas, marketing, trade marketing e workflow.

“A adoção da plataforma de supply chain, em agosto de 2010, foi a “cereja do bolo”, reduzindo a quantidade de caminhões de entrega que percorrem mais de 25 mil quilômetros por dia nessa atividade”, explica Silveira.

Mercados

A Vonpar divide o mercado em três tipos de clientes. Os maiores são aqueles que compram o caminhão fechado; os médios dividem o pedido em palets e os menores compram apenas algumas unidades. Essa diversidade exige processos diferenciados e serviços de entrega que vão desde carretas até minivans.

Outra preocupação do executivo é que o gerenciamento das inúmeras variáveis de embalagens dos fornecedores, prazo de validade dos produtos e diferentes requisitos de armazenagem, itens que exigem gerenciamentos mais eficientes dos locais de estocagem e distribuição, dentro dos padrões de qualidade. A empresa tem um sistema de gestão integrada de qualidade, meio ambiente e segurança dentro das normas ISO 9000, ISSO 14001 eOHSAS 18001.

Silveira destaca que a solução de distribuição teve êxito devido ao envolvimento da alta administração que “patrocinou” o projeto; e da área de TI, que se preparou e adquiriu os conhecimentos de EDI (eletronic data interchange), fundamentais para a execução do mesmo; alinhamento entre as áreas comerciais e clientes; geração de relatórios diários e semanais, necessários no começo da implantação, e reuniões de validação entre times das áreas envolvidas regularmente.

BEBIDAS E ALIMENTOS

O Grupo Vonpar fundado em 1948 tem uma holding e duas empresas independentes. A de bebidas representa a Coca-Cola, a Háneken e o Mate Leão. A de alimentos, a Mu-Mu e a Neugebauer. Distribui seus produtos em 55% do Rio Grande do Sul, incluindo Porto Alegre, e em toda Santa Catarina, o que representa 7,5% da população e 9,5% do PIB brasileiro. Em 2010 faturou R$ 1,8 bilhão.

Têm 46 mil clientes diretos e 25 mil indiretos, que atendem 14 milhões de consumidores. A fabricante conta com o apoio de 3.700 funcionários, possui fábricas em Porto Alegre, Antonio Carlos e Santo Ângelo, e onze linhas de engarrafamento, que produzem 140 milhões de litros por mês, e 74 mil metros quadrados de área de depósito. Em 2011 a empresa deve investir cerca de R$ 150 milhões em melhorias de frota, operação industrial, expansão de unidades e 77.

Atualmente, com base neste conceito muitas empresas criaram e já aplicam o processo de S&OP, normalmente com objetivo de aumentar a assertividade no planejamento de demanda com foco no ganho através de um melhor nível de serviço aos clientes. Este processo, se bem desenhado e suportado por uma plataforma de tecnologia, garante bons resultados para a empresa.

Existem diversos modelos para um planejamento colaborativo, portanto é necessário encontrar o melhor para a sua empresa. Normalmente uma Consultoria de implantação estuda o seu negócio e propõe o melhor modelo para que as chances de bons resultados, em um bom período de tempo sejam maiores.

Como neste processo a base é PESSOAS, quem envolver, quando envolver e de que forma envolver garante o engajamento/compromisso dos envolvidos ao longo dos ciclos de planejamento.

Por este motivo, a característica do planejamento Bottom-Up ou Top-Down deve ser bem definida para garantir um processo sólido e que tenha a essência da empresa.

Processo Bottom-Up
O processo Bottom-Up (de baixo para cima) normalmente é mais indicado para empresas onde o número de colaboradores na estrutura de vendas é reduzido ou que o comprometimento destes colaboradores para com o processo seja alto. O grande benefício deste processo é a obtenção de um número “limpo”, trazido pela estrutura de Vendas com base no dia-a-dia dos clientes e no comportamento do mercado. Este número de Vendas é novamente planejado colaborativamente com números estratégicos e restritivos da empresa para que o plano único realmente seja definido. Conceitualmente este seria o processo ideal, porém nem todas as empresas são iguais e provavelmente com ele não conseguiriam o melhor resultado. 

Bottom-Up

Processo Top-Down
O processo Top-Down (de cima para baixo) normalmente é mais indicado para empresas onde o número de colaboradores na estrutura de vendas é alto ou que o comprometimento destes colaboradores para com o processo seja baixo. Em muitos casos o tempo para o planejamento colaborativo é pequeno, exigindo uma rápida definição do plano único e um processo secundário de Divisão de Metas ou Distribuição dos Alvos de Venda. 

Top-Down

Esses fatores nem sempre trarão o melhor resultado devido a possíveis rupturas no mix de produto, atrasos nos processos de carga e descarga, redução na satisfação dos clientes / consumidores e na validade (frescor) dos produtos.

O conceito do lote de reposição (estoque para “n” dias de consumo entre o recebimento e o estoque de segurança) é base para o entendimento do modelo de reposição e da política de estoque.

Nas imagens abaixo observarmos dois diferentes modelos para o mesmo produto, o primeiro trabalha com um estoque maior e uma frequência de entrega menor. Já o segundo modelo trabalha com um estoque 50% menor com uma frequência de entrega maior.

Modelo 1 – lote de reposição: 30 dias.

Modelo 2 – lote de reposição: 15 dias.

Modelo 1  

Modelo 2  

Produtos que impactam o fluxo de caixa por terem alto valor ou que tenham grande variabilidade de demanda, na maioria dos casos se adaptam melhor com menores lotes de reposição e uma frequência maior de reposição. Já produtos de baixo valor ou que tenham comportamento constante se adaptam melhor com maiores lotes de reposição e uma frequência menor de reposição. Outros fatores também devem ser analisados para auxiliar na definição do correto tempo de ressuprimento:

• Ruptura dos produtos com relação ao mix de produto comercializado.
• Custo de estoque.
• Satisfação dos clientes / consumidores.
• Validade dos produtos / frescor (shelf-life).
• Capacidade de entrega / recebimento.

Para facilitar o entendimento dos conceitos e fatores, veja o cenário abaixo:

• Produtos com demanda instável.
• Reposição 2 vezes na semana – terça e sexta.
• Lote de reposição de 4 dias.
• Lead time de 1 dia.

Como sugestão, aumente a frequência de reposição para 3 vezes na semana, reduzindo o lote de reposição para 2,5 dias combinado a um melhor mix de produto na entrega. Provavelmente conseguiremos reduzir o estoque, com um melhor mix de produto e um melhor shelf life para melhor satisfazer os clientes / consumidores.

Para tornar possíveis tais atuações, projetos de integração (VMI – Vendor Managed Inventory / CPFR – Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) proporcionam essa melhor reposição dos produtos e balanceamento dos estoques.

Defina as métricas, ajuste os acordos comerciais / parâmetros de reposição e obtenha melhores resultados!!!!

Cada vez mais indústrias e varejos estão partindo para construção e implantação de centros de distribuição com objetivo de agregar os estoques e reduzir o estoque na malha. Realmente com o estoque centralizado, é possível reduzir a variabilidade que existe no elo seguinte considerando que se tenha um melhor processo de reposição “CD à Lojas”.

No exemplo abaixo conseguimos comprovar a redução do estoque na malha devido a utilização de uma caixa d água central.

Cada casa possui uma caixa d água de 200 litros, com uma variabilidade no consumo de 0 a 200 litros. Para garantir um nível de serviço de 100%, seria necessário abastecer todas as 10 caixas d água com 200 litros, visto que é possível que uma casa a consuma por completo. Neste caso seriam necessários 2.000 litros para abastecer o estoque na malha e garantir um nível de serviço de 100%.

Analisando o comportamento do consumidor e realizando um simples cálculo do consumo médio, conseguimos comprovar o excesso de estoque devido ao abastecimento direto e ao nível de serviço de 100%. A proposta abaixo aconselha a construção e implantação de uma caixa d água central (Centro de Distribuição) que agregaria a variabilidade e permitiria a redução dos estoques na malha como um todo, enquanto garantiria o abastecimento de água (evitando excesso e falta), com apenas 1.000 litros (redução de 50%).

Malha - Abastecimento de Água

Para que essa centralização seja realmente eficaz e traga resultados positivos é necessário investimento em um sistema (Processo e Plataforma) de reposição que garanta o produto certo, no lugar certo, na hora certa, além de ajustes nas operações logísticas de picking (separação e preparação de pedidos), otimização de cargas, romaneio (procedimento utilizado para a transferência de produtos), otimização de rotas e entregas. O entendimento da demanda (comportamento dos consumidores) também será fundamental para o dimensionamento correto dos estoques reguladores nos centros de distribuição.

Em resumo, a centralização será positiva com o correto entendimento da demanda e a otimização do processo de reposição!!!

A gestão da cadeia de suprimentos e demanda do futuro será inteiramente dependente do uso de plataformas tecnológicas que auxiliarão nos seus mais variados processos. À proporção que esse futuro se aproxima, uma nova malha global de indústrias e grandes operações de varejo tem surgido, já fazendo uso de vários recursos dessas plataformas. Essa malha inteligente que conta com dados sincronizados, gerenciamento otimizado de estoque, e-procurement  e sistemas eletrônicos de emissão e recebimento de notas ou documentos, dentre outras capacidades, vem se desenvolvendo e se fortificando, trazendo um grande diferencial competitivo para as empresas usuárias.

Diante dessa nova realidade, a necessidade de segurança dos recursos virtuais e seus respectivos fornecedores passou a ter importância. Um ataque a sistemas de Demand and Supply Chain Management pode ter um impacto tão forte quanto a falta de recursos palpáveis necessários para a operação funcionar, como estradas ou meios de transporte.

Assim sendo, a resiliência dos sistemas computacionais gerada pelo uso de controles adequados de segurança e recursos escaláveis é de extrema importância para que problemas encontrados no uso dessas plataformas modernas de gestão não ofusquem seus benefícios.

Algumas perguntas podem orientar a escolha dos melhores provedores de produtos e serviços para gestão da cadeia de suprimentos e demanda como:

• A empresa possui infra-estrutura para suportar clientes de grande porte com altos volumes de informação? 
• O Data Center no qual os dados são armazenados é seguro e confiável?
• As melhores práticas de desenvolvimento de código seguro são observadas?
• Certificados digitais com chaves criptográficas fortes são utilizados para o transporte de dados?
• Um canal seguro é fornecido para a troca de informações?

 Provedores de soluções para Demand and Supply Chain Management que dão respostas positivas a essas perguntas oferecem menos riscos para o negócio e são de maior credibilidade.

Essas questões são primordiais para garantir que a gestão estratégica da cadeia de suprimentos e demanda, auxiliada por plataformas tecnológicas modernas, seja ainda mais segura que no passado, quando caneta, papel e calculadora eram utilizados.

Dessa maneira, garante-se que as grandes vantagens da colaboração, como aumento de vendas, otimização de estoques e redução da ruptura com o conseqüente aumento da lucratividade podem ser obtidas com Segurança!

Referências Bibliográficas:

Ting Chen,  Guojun Ji, “Study on supply chain disruption risk”, pp. 404-409, 2009 6th International Conference on Service Systems and Service Management, 2009

Gartner – Predicts 2011: Global Logistics Leadership a Strategic Imperative