Termelékenység és teljesítménybér.

Milyen mélységig kell szervezni?

2012-01-21T09:59:00.001+01:00

Miért és mit kell megszervezni egy cégben?

A hazai cégek versenykörnyezetben működnek. Minél kisebbek, annál erősebb a verseny. Miért? Mert így alakítják a törvények és a globális vállalkozások, bankok, intézmények. Ezt érezhetjük igazságtalannak, de változtatni nem tudunk rajta. Ezért sajnos muszáj alkalmazkodni.

Termelékenység, versenyképesség, hatékonyság, nyereségesség, növekedési és fejlődési képesség, exportképesség. Ezek azok a bűvös szavak, amikkel a jó állapotban lévő cégeket szokták leírni. Ha rákeresünk az interneten azokra a tanácsadó cégekre, akik ezen cég jellemzők javításával foglalkoznak, akkor kaphatunk egy képet arról, milyen eszközökkel is lehet elérni ezt a célt. A következőket lehet olvasni:

munkaköri leírásokkal
anyagi és nem anyagi érdekeltségi rendszerrel
szabályzatokkal, folyamatleírásokkal
mozdulat és végrehajtási idő elemzéses normázással
veszteségidő elemzéssel, költségcsökkentéssel, értékelemzéssel, benchmarkinggal
értéket teremtő és értéket nem teremtő tevékenységek különválasztásával
gyártási folyamat karcsúsítással, újratervezéssel
kapacitás tervezéssel és kiegyensúlyozással, megrendelési és ellátási biztonság megteremtésével
termékek, termékcsoportok, eljárások és technológiák javításával, váltásával
tervezési és kontrolling rendszerrel, kiegyensúlyozott céges és egyéni teljesítmény mérőszámok kialakításával és figyelésével
helyes hierarchia és szervezeti, vezetési szintek kialakításával
oktatással, képzéssel, tréningekkel
gépesítéssel, automatizálással, munkahely átrendezéssel
értékesítési folyamat átszervezésével, vevői szokások elemzésével, jobb marketing és PR munkával, új értékesítési csatornák megnyitásával stb.

Nem folytatom, mert ebből is látszik, hogy szinte végtelen a sora azoknak a cselekedeteknek, amivel egy cég termelékenysége, versenyképessége és egyéb jó tulajdonságai javíthatók. Összefoglalóan ezután a szervezés szóval fogom ezeket a cselekedeteket illetni, mert nem akarom mindig mindezt felsorolni. Tudom, hogy a szervezés ennél szűkebb területet jelöl, de e cikkben kérem bocsássák meg nekem ezt a pongyolaságot.

Tehát szinte végtelen a szervezési eszközök, lehetőségek száma. Ám egy hazai KKV sok mindennel rendelkezik, csak végtelen idővel nem. Az alapító által betett tőke villámgyorsan elfogy és máris a megélhetés peremén találja magát az új cég - a világgazdasági válság által súlyosbított ádáz versenyhelyzetben. A cég tulajdonosa ettől kezdve örül a kis rész sikereknek: sikerült munkát szerezni, sikerült a megrendelt árut leszállítani, sikerült az ellenértéket behajtani, sikerült a munkatársi gárda értékesebb részét megtartani stb. Ha alapításkor álmodozott is egy versenyképes, exportképes, nyereséges, gyorsan fejlődő cégről, a napi gondokban őrlődés keményen leszállítja az ezzel kapcsolatos elvárásait, igényszintjét.

Mennyi időt kell a cég megszervezésével tölteni?

Az előző fejezetben említett igény szint csökkenés oda vezet, hogy maradnak hiányosságok a szervezettségben. Az a kérdés, hogy ezek a hiányosságok mennyire nagyok és milyen mértékben befolyásolják a versenyképességet, termelékenységet, exportképességet és egyéb korábban felsorolt jó tulajdonságokat?

Amikor erről kezdek cégvezetőkkel beszélgetni, akkor szoktunk a vélekedések, vagyis a halandzsa talajára tévedni. Mert ugye egy szervezettség mihez képest jó vagy rossz? Szoktam mondogatni, hogy nincs olyan rosszul szervezett cég, amelyik ne tudna egy még nála is rosszabbul szervezettet mutatni. Hozzá képest fenomenálisan jó állapotban van a rosszul szervezett cég.

Van azonban a vélekedések helyett egy biztosabb pont, amire támaszkodva pontosabb képet kaphatunk arról, hogy mennyire jól szervezett egy cég. Ez pedig a piacon elfoglalt gazdasági helyzete. Ezt a helyzetet tapasztalatom szerint legjobban nem a nyereségével, nem a likviditásával, nem az árbevételével és nem egyéb gyakran használt mutatókkal lehet a legjobban leírni, hanem egy ritkán kiszámolt értékkel: az egy főre eső előállított éves új értékkel.

A számviteli törvény megköveteli, hogy a mérlegek mellé kiegészítő mellékletet tegyenek le a könyvelők. Ebben lehetőség van a cég helyzetét jellemző mutatók megadására. Ám több száz ilyen mérlegbeszámoló átvizsgálása után elmondhatom, hogy egyikben sem számították ki ezt az értéket. Nem mintha ismeretlen lenne, hiszen a közgazdasági szakkönyvek, mint egyfajta termelékenységi mutatót említik ezt, még sincs "divatban" a használata.

Cégünk egyik hírlevelében részletesen foglalkoztam a termelékenységi mutató kiszámításával. Ott megadtam egy táblázatot is, amelyből kitűnik, hogy ezzel a mutatóval (is) nagyon el vagyunk maradva a világ élvonalától. A vállalatokban az ott dolgozók által előállított többletértékből lehet fizetést osztani. Ma a hazai KKV-kben jellemzően az ott előállított többletérték 50-80%-a megy el a bérekre és ezek közterheire. Ezt az arány tovább nem növelhető. Sőt, kívánatos lenne, ha a hazánkban itt állomásozó multinacionális nagyvállalatokban meghonosodott alacsonyabb bérarányt (10-25%) lehetne elérni.

Hogyan tudnak a megtermelt új értékből alacsonyabb bérarányt elérni a multik? Úgy, hogy sokkal termelékenyebbek. A hazai KKV-k átlagosan 3mFt/fő/év, a nagyvállalatok 12mFt/fő/év értéket érnek el. Ha egy hazai átlagos termelékenységű KKV kifizet bérre közterhekkel évi 2mFt-ot, akkor a termelékenységi mutatóhoz képest 66%-a megy el erre. A átlagos multinacionális nagyvállalat hazánkban a 3mFt bér esetén is csak a megtermelt értéktöbblete 25%-át költi bérre - miközben 50%-kal magasabb fizetést nyújtott, mint a kisvállalat. Persze, hogy sokkal több pénze marad rezsire, beruházásra, fejlesztésre, képzésre, tanácsadók igénybevételére. Így fokozatosan egyre nagyobb termelékenységet ér el és a rés közötte, meg a KKV-k között csak fokozódik.

Sajnos - mint oly sok fontos mutató esetén - a KSH nem gyűjti a termelékenységi mutatók alakulását, így ennek alakulásáról nem állnak rendelkezésre idősorok (bár valószínűleg ha egy kutató erre rászánná magát, a meglévő adatokból visszamenőleg is kinyerhető lenne). Én úgy érzem, hogy a különbség a kis- és nagyvállalatok termelékenysége között az eltelt két évtizedben fokozódott, a KKV-k egyre jobban lemaradnak. Mai ügyfeleimnél ugyanolyan vagy rosszabb szervezettségi, fegyelmezettségi színvonalat találok, mint amit még cégvezetőként a 90-es évek végén, 2000-es évek elején simán el tudtam érni. Pedig a rendszerváltás óta az országos termelékenység a háromszorosára növekedett. Ennek döntő többségét a multinacionális nagyvállalatok produkálták. Meg is látszik az eredményességükön, hiszen a vállalati nyereségtömeg több mint 90%-át ők viszik haza - miközben a munkaerő 10%-át sem foglalkoztatják.

A fejezetcímben feltett kérdésre visszatérve és azt megválaszolva: bizony annyi időt kell a szervezéssel tölteni, amíg a piaci versenyhelyzet megkívánta termelékenységet el nem sikerül érni. Ez iparágról iparágra változik. A pénzügyi piacon a legkisebb takarékszövetkezetek is játszva érik el a 10-12mFt/fő/év termelékenységet, miközben az építőiparban a 2mFt/fő/év elérése is már nagy haditettnek számít. A következő 3 bekezdésben felsorolok néhány fontos küszöbszintet.

Nemzetközi versenyképesség. Jelenleg a legtöbb hazai KKV nem éri el azt a termelékenységi szintet, ami a nemzetközi versenyképességhez szükséges. Tapasztalataim szerint ez a 8-12mFt/fő/év környékén van. Persze ezt az értéket is befolyásolja, hogy milyen iparágban tevékenykedünk valaki.

Belföldi teljesítmény követelmény. A belföldi piacon általában az 5-6,5mFt/fő/év értéket elérő cégek szoktak fejlődőképesek, a piaci versenyhez elég hatékonyak lenni.

Adócsalás-mentesség határa. Nem mellesleg az adócsalás mentesség alsó határa olyan 3-4mFt/fő/év környékén van; ez alatt általában valamilyen kisebb-nagyobb adócsalást szoktak a cégek elkövetni (bevétel eltitkolás, számla vásárlás, off-shore irányban történő "elköltségelés", egyes kibocsátott számlák le nem könyvelése, nyugtaadás elmulasztása, pénztárgép manipulálása, bérek zsebbe fizetése, bérfizetés helyett "beszámlázás" elfogadása, személyi költségek vállalati költségként történő elfogadása stb.). Az ilyen cégeket bármikor felszámolhatja az adóhivatal. Nem is kell számokat mondanom, hiszen ahol az átlag termelékenység nem az adócsalás mentesség alsó határán van, ott tudhatjuk, hogy a többség bizony adót csal. S ne gondoljuk azt, hogy ez a kisvállalati lét kötelező velejárója. Megfelelő szervezettséggel és termelékenységgel innen bizony könnyen felsőbb osztályba lehet lépni.

Ezért ha még az Ön cége nem érte el a céljainak megfelelő értéket, akkor ideje nekiállni jobban megszervezni azt!

Lehet-e túlszervezni egy céget?

A gyakorlatomban rengeteg ellenérvet hallottam már, hogy miért nem kell vagy nem lehet egy céget jobban megszervezni. Ezekből kötöttem össze egy csokorra valót. Azért érdemes elolvasni, mert a szervezés közben bekövetkező valós nehézségekre világítanak rá, amelyekkel nem is olyan könnyű elbánni!

1. Adócsalás ellen nincs mit tenni - szokták mondani. Mármint ha a konkurencia feltételezhetően adót csal, akkor nekünk sem hagy más kiutat, mint szervezés helyett az adócsalást. Ez egy általánosan elterjedt vélekedés. Lássuk mennyi az igazságtartalma! Vegyünk például egy építőipari céget. Érjen el a cég mondjuk 2mFt/fő/év termelékenységet. Sok ilyen 5-10 fős kis csoportot ismerek. Nekik csekély a rezsi költségük, szinte mindent bérre költenek. A minimálbér felett csak zsebbe fizetnek, néha még a minimálbért sem fizetik ki, hanem részmunkaidőben foglalkoztatják az embereket. Hogyan versenyezhet velük egy olyan cég, amelyik minden bérrel kapcsolatos közterhet ki akar fizetni?

Nem állítom, hogy egyszerűen. Vannak olyan egyszerű munkák (bontás, kézi árokásás stb.) ahol valószínűleg nem lehet az adócsalókkal versenyezni ("brazil gépsor"-nak nevezi a magyar építőipari folklór a majdnem teljesen feketén működő, nem gépesített, általában cigányokból álló és a legundorítóbb, legveszélyesebb építőipari feladatokat ellátó csapatokat). Ám az építőipar nemcsak ezekből áll. A kőműves munka termelékenységét már a felvonulás, a belső anyagmozgatás, a építési területen kialakított rend, az anyagellátás folyamatossága, a munka szakszerűsége, a használt technológia, a gépesítés mértéke és ehhez hasonló tényezők erősen befolyásolják. Itt az "okosabb" csapat bizony képes arra a 30-50%-kal nagyobb termelékenységre, ami az adók kifizetéséhez szükséges. Ezt gyakran úgy érik el, hogy 1-2 embert kiemelnek munka előkészítésre, anyagbeszerzésre, gépkarbantartásra, gépkezelésre. A maradék kőműves és segédmunkás - a jól szervezett körülmények között - akár a korábbi teljesítménye dupláját is tudja nyújtani.

Minél bonyolultabb egy munkafolyamat, annál nagyobb esély van arra, hogy az "okosabb" csapat képes ellensúlyozni az adócsalás pillanatnyi versenyelőnyét. Sőt, ha igazán okosak és igényesek, akkor tovább gépesítve, technológiát fejlesztve, marketinget javítva simán meg is verik a versenyben az adócsaló konkurenst. Mi kell ehhez? Nem sok: hit abban, hogy erre képesek, valamint szakmai tudás és megfelelő kreatív módszertan az ötletek megtalálására.

2. A szervezés elveszi a munkatársaim szabadságát és emiatt elveszíteném a legjobbakat - szoktam hallani úton-útfélen. Még hozzáteszik, hogy a szigorú rend ellenérzést szül, ami rontja a munkához való hozzáállást és ezzel rontja a termelékenységet.

Egy kis cég teljesen más embereket kíván, mint egy nagy. A kis cégben a feladatok félesége nem kevesebb, mint egy nagyban. Ezért a kis cégekben az olyan emberek boldogulnak jól, akiket nem zavar - sőt kifejezetten élvezik -, ha napjában 5-10 alkalommal teljesen más típusú munkafeladatra kell átváltaniuk. Mivel a kis cégekben sok viszonylag ritkán végzett feladat van, ezért nekik kell kitalálni, hogyan is oldják meg ezeket. A cégvezető a legjobb embereinek azokat tartja, akik ilyenkor nem mennek hozzá, hogy "főnök, mondd meg mit és hogyan csináljak", hanem maguk megoldják. Ha kedvező a csillagok együttállása, akkor így kialakul a cég alapító tulajdonost segítő, büszke, önálló, saját lábán megállni képes kisebb csapat, egy erős belső mag a cégvezető körül.

Ezek az emberek nem szakemberek a szó multinacionális vállalatoknál használt értelmében. Sok dologhoz konyítanak, de nem elméleti megalapozottsággal, hanem csak azon a felszínes szinten, amit a gyakorlat számukra megadott. Ez egyáltalán nem baj, hiszen egy KKV-ben nem szakmai mélységekre van szükség, hanem inkább arra, hogy egy ember minél többféle feladatot el tudjon látni, minél több dologhoz értsen.

Ugyanakkor ezek az emberek ritkán tudnak jól fogalmazni, és még ritkább az, hogy affinitásuk lenne a sok írásmunkával járó szervezéshez. Addig izgatja őket egy-egy új dolog, amíg valamilyen megoldási módot ki nem találnak rá, de utána amilyen gyorsan megtalálták a megoldást, olyan gyorsan felejtik is el azt. Így egy év múlva őszinte csodálkozással néznek rá a hasonló feladatra és kreativitásuk igazolásaként egy teljesen más megoldást képesek kitalálni.

Most képzeljük el, hogy egy ilyen összeszokott csapat megkapja a nyakába a gazdasági válságot és a megszokott módon működve kevésnek bizonyul a termelékenysége. Mondjuk hirtelen eltűnik a megrendelései 50%-a (sajnos az eltelt években ez gyakori eset volt a magyar gazdaságban). Nincs közöttük gyakorlott válságmenedzser, ezért leggyakrabban el sem tudják képzelni, hogy ebből a helyzetből van kiút. A cég tulajdonosa - mivel ő az élete főművét és teljes vagyonát szeretné megmenteni - oroszlánként küzd, de a legjobb emberei ebben már nem tudják követni.

A cégvezető kétségbeesésében tanácsadóhoz fordul. A tanácsadó lezser könnyedséggel közli, hogy duplájára kell növelni a termelékenységet és megint minden egyensúlyban lesz. Ám ez egyáltalán nem reális az erős belső magot képező csoportnak. El sem tudják képzelni, hogy amit ők 5-10-15 év alatt hoztak létre nagy munkával, azt néhány hónap alatt kétszeres hatékonyságúra lehet tenni. Úgy érzik, hogy aki ezt állítja, egyrészt lenézi az ő eddigi erőfeszítéseiket, másrészt lehetetlent kíván.

Ebben a felállásban a tanácsadó már vesztésre áll. Ilyenkor erőszakosan azonnali színvallásra kényszerítik, hogy ugyan már mondja meg, hol és mit lehetne javítani. A tanácsadó még nem ismeri eléggé a folyamatokat, de rendszerint máris lát egy csomó ésszerűtlenséget, tervezetlenséget, szakszerűtlenséget és gyanútlanul elkezdi sorolni a példákat. Ezzel meg is pecsételődött a sorsa, hiszen a törzsgárda ettől kezdve mással sem fog foglalkozni, minthogy a cégvezetőnek bebizonyítsa, miért nem lehet ezeket a lépéseket náluk megtenni.

Az így kialakuló szociálpszichológiai játszma a mindkét fél nyertes lehet helyett a garantáltan mindkét fél veszíteni fog játszmába megy át. Ha a tulajdonos átnyomja az akaratát a tanácsadó segítségével, akkor valóban elveszítheti a legjobb embereit. Új embereket kell toborozni és rengeteg időt elveszít, amíg azok betanulnak. Ha meghátrál, akkor ugyan megmaradnak a legjobb emberei, de nem lesz megoldva a versenyképességi problémája. Némi dacos fellángolás ugyan be szokott következni és néhány jó megoldást a régi emberek szállítanak, de a szükséges dupla termelékenység - mivel nem reális számukra, hogy elérhető - nem szokott jönni.

Úgy tűnik, nincs megoldás. Ha a csillagállások nem kedveznek és a gazdasági verseny növekedési tempója meghaladja azt a mértéket, amit evolúciós fejlődéssel a munkatársak képesek követni, akkor bekövetkezik a csőd vagy a komoly ellenállás letörését követően egy személyi állományában teljesen átalakult céget kapunk. Vagy mégsem ezek a lehetséges utak?

Sok cégben csináltam végig ezt a folyamatot és volt, ahol nem alakult ilyen rosszul. Ezekben a cégekben sikerült elérni, hogy a cégben dolgozó törzsgárda ne ellenségnek tekintsen, hanem segítő partnernek. Főleg az 1-2-3 napos vezetői tréningek tudnak ilyen bizalmat kialakítani. Itt a korábban fontos emberek látják, hogy a cégvezető bizalma nem rendült meg, hiszen ők is részt vehetnek ezen a tréningen, azaz hosszú távon kalkulálnak velük. Megismerik a tanácsadót csapatot is, s megtapasztalják, hogy a tanácsadók sok más cégből igenis képesek hozni náluk is használható jó ötleteket. Akkor szokott megjönni az áttörés, amikor már ők is reálisnak látják, hogy a szükséges termelékenység növekedés elérhető. Ha ezt még megspékeljük azzal, hogy kreatív team-ekben ők is részt vehetnek ennek a kitalálásában, akkor már szinte garantált a siker.

Ilyenkor már eszükbe sem jut az alfejezet címében jelzett probléma, hogy a szigorú szervezés elveszi a szabadságukat. Mit is venne el, ha a korábbi gyakorlathoz hasonlóan ismét maguk találhatják ki a megoldást (csak most ehhez egy kis szervezés-szakmai segítséget kapnak)? Mitől lenne ellenérzésük, ha a saját ötleteiket kell bevezetni?

Tehát nem tagadom, hogy valós a szabadság csökkenése és az önállóság elvesztése miatti félelem, de ez megfelelő munkamódszerekkel elkerülhető.

3. Csak az ember számít: a jó munkatársak képesek maguk is megszervezni a munkájukat, a rosszakét meg hiába szervezem meg, úgyse lesznek hatékonyak. Nyomós ellenérv a központilag végzett szervezés ellen és az igazságát nem is vonom kétségbe. Csak egy kis bibi van, ami miatt megvalósíthatatlan. Egyszerűen nincs annyi jó munkatárs, akivel ezt meg lehetne valósítani.

Nagyon profi kiválasztási módszerekkel, hatalmas elszánással és kitartással, sok időt rászánva ki lehet mazsolázni a magyar munkaerő piacról 5-10-20 olyan kiváló embert, akik tényleg képesek az önszervezés ezen fokának a végrehajtására. Ám csak a cégek töredéke fogja tudni ezt elérni, mert villámgyorsan elfogynak az ilyen emberek. Vagy ha nem is fogynak el, ülnek egy másik cégben, ahol pontosan tisztában vannak a jó képességeikkel és meg is becsülik őket annyira, hogy eszük ágában se legyen munkahelyet váltani.

Már cégvezetőként megtanultam, hogy azzal kell főzni, amink van. Külföldi tanulmányútjaimon is azt tapasztaltam, hogy a közepes képességű emberekre szabják a cég szervezetét, hiszen ott sincs elég kiváló. Még egy időben próbálkoztam a munkatársaim személyiség fejlesztésével, de ezt is feladtam. Nem azért, mert lehetetlen, hanem azért, mert a személyiségfejlődésben a változások lassúak, 10-15 év is eltelik, amíg jó irányú tartós változást kapunk.S akkor sem azért, mert így akartuk, hanem azért, mert az adott munkatárs így akarta. Na ennyi ideje egy KKV-nak nincs, így marad a középszerhez alkalmazkodás.

A magyar átlagos képességű munkatársak meg a szociológiai felmérések szerint szeretnek csoportban dolgozni, nem kedvelik az egyénieskedő individualistákat, az eszüket játszó főnököket, utálják a konfliktushelyzeteket és elég nagy mértékben kerülik a bizonytalanságot. Ezen tulajdonságok egyike sem avatja őket a szabadversenyes kapitalizmus bajnokaivá. Csak egy olyan tulajdonság van az átlag magyar munkavállalóban, amelyik segít a versenyben: viszonylag hosszú távon képesek gondolkodni. Persze minden itt írt megállapítás nem abszolút értékeket takar, hanem 65-115 nemzet összehasonlításának az eredménye.

A bizonytalanságot és konfliktushelyzetet elkerülni vágyó magyar igenis szereti, ha egy jó szabályzat és/vagy munkaköri leírás pontosan eligazítja a teendőkben. Számukra inkább az jelent bajt, ha a leírás, szabályzat nem elég részletes - így gyakran más nemzeteknél már irracionálisnak számító mértékben kell kidolgozni nálunk a részleteket is.

A magyar társadalom - nem most, hanem kimutathatóan már legalább 200 éve - két részre szakadt. A lakosság 5-10%-a nagy mértékben eltér a többségi mintától. Ez a kisebbség erősen individualista, versengő szemléletű, jól tűri a bizonytalanságot, egyénileg képes, tud és szeret dolgozni, nem retten vissza a konfliktusoktól, vezető pozíciókat igyekszik megszerezni és rövid távon is eredmények elérésére törekszik. Többé-kevésbé ők a magyar társadalom elitje, ők a szociológiai értelemben vett véleményvezérei. A hatalomhoz dörgölődznek és onnan további hatalmi jogosultságokat kapnak.

Azért fontos tudnunk erről a kettészakadt magyar társadalomról, mert ez a munkahelyeken is megjelenik. A vállalkozók nagy része ehhez a kisebbséghez tartozik, hiszen ezek között a vadkeleti körülmények között csak ők képesek egy céget létrehozni és sikeresen működtetni. A cég felső vezetői között is általában ilyen embereket találunk. Viszont a vezetettek nem ilyenek. Általános emberi hiba, hogy mindig saját magunkból indulunk ki. Ezért látok sok olyan cégvezetőt, aki azon füstölög, hogy hiába rágja szájába a beosztottainak, mit is kell tenni, mégsem képesek arra, hogy azt megtegyék. Közben a beosztottak meg azon morognak, hogy semmi sincs leírva, mindent saját maguknak kell kitalálniuk és nagy a cégben a bizonytalanság. Pedig csak annyi a baj, hogy két olyan külön világban élnek, amelyikben egyik sem vesz tudomást arról, hogy a másik világ létezik és az abban élők másként gondolkodnak.

A szabályok, munkaköri és munkafolyamat leírások tehát inkább részletesek legyenek, mint elnagyoltak. Noha a kisebbséghez tartozók ezt túlzásnak fogják tartani, az átlaghoz kell alkalmazkodni, mert a munkaerő piacról azt fogjuk általában kapni.

A vezetői ellenőrzés a másik kényes pont. A többség az olyan vezetőket kedveli, akik a közösséget inkább szolgálják, mint vezetik, akik ajtaja bármikor nyitva áll előttük, bármilyen magánéleti probléma esetén is. A szigorú, a kiadott utasításainak teljesülését számon kérő, folyamatosan ellenőrző vezetőket nem szeretik. Viszont egy kemény gazdasági versennyel, szinte folyamatos háborúval terhelt piaci környezetben kell a cégnek helytállni. A háborúban meg az erős vezetők hatékonyak. Ezért bármekkora igény is mutatkozik a barátságos vezetésre, ez a jelen gazdasági körülmények között nem megengedhető. A vezetőnek szigorúnak, a lógást, lustaságot, fegyelmezetlenséget nem eltűrőnek kell lennie. S folyamatosan ellenőriznie kell, akár a munkaideje 30-40%-át is erre kell fordítania.

A jó magyar vezetők ezen felül aktívan részt kell vegyenek a csoport munkájában. Helyettesíteniük kell a csoportból éppen hiányzókat, aktívan részt kell venniük például egy költözködésben, amikor új munkamódszereket tanulnak be, akkor nekik is ki kell próbálniuk azokat és folyamatosan példát kell mutatniuk munkafegyelemből, munkamorálból, igazságosságból, becsületességből. Szeretni még ekkor sem fogják őket, de ha jól csinálják és a csoportjuk az általuk kicsikart erőfeszítések után sikereket ér el, akkor tisztelni fogják.

A magyar többségi nemzeti tulajdonságok közül még nem elemeztük a kollektivista szemléletet. A székelyeknél megmaradt és hosszú ideig országosan terjedő kaláka a legtisztább formája ennek a szemléletnek (sajnos újabban az adótörvények és a média romboló hatása miatt visszaszorulóban van ez az ősi magyar szokás). A kalákába általában a régen szokásos falu méretek szerinti, azaz 15-45 család tartozott bele. Szociológusok szerint ez az a maximális csoport méret, ahol még mindenki mindenkit személyesen ismer. Ha elegendő időt töltenek együtt, akkor alaposan meg is ismerik egymást. Egy ilyen méretű csoportban a potyázást, a közösségen élősködést még fel lehet fedezni. Amennyiben ez felfedezésre kerül, a potyázót, az élősködőt a csoport vagy megregulázza, vagy kiközösíti.

A mai magyar munkahelyek viszont nem tiszta, egyenlő emberekből álló faluközösségek. A hiererchia, a tulajdonosokkal, felső vezetőkkel kialakított különleges kapcsolatok, az aszimmetrikus információhoz jutás, a tudásban és tapasztalatban meglévő különbségek már kisebb csoportokban is lehetővé teszik a felfedezés mentes másokon élősködést, potyázást. Ráadásul hiába látja egy csoport, hogy például a vezetője csak kihasználja őket, nem áll jogukban ezért őt leváltani, kiutálni, megregulázni. Ez pedig a csoport kohézió megbomlásához vezet. Ez a fő oka annak a botrányosan rossz megítélésnek, amit a magyarok többsége hangoztat, amikor a saját munkahelyéről beszél.

Külföldi menedzserek csodálkoznak azon, hogy milyen kevéssé lojálisak a magyar munkavállalók a munkaadójukhoz. Ennek az eddig leírtak az oka. Nálunk nagyon magasak az elvárások, de ezeknek csak a töredéke teljesül. A vezetők is gyatrák, a csoportokba is élősködők vannak beültetve, a bizonytalanság is nagy, a konfliktusok is gyakoriak, hosszú távú tervek sincsenek - mi a fenét szeretnének ezen a magyar többségi elvárásokat valló munkavállalók?

Én azt szeretem, ha mindenki egyénileg vállalja a felelősséget azért a munkáért, amit végez. Ám az átlag magyar munkavállaló ezt nem szereti, inkább szeret eltűnni egy csoportban. Ezért kompromisszumként egyre gyakrabban fogadom el a csoport érdekeltséget és felelősséget - ha a csoportnak van a csoport által elfogadott és egyébként is jó vezetője, aki ügyel arra, hogy ne induljon be a csoporton belül a potyázás.

Még a középtávú gondolkodási igényről nem beszéltünk. Ezt több éves stratégiai tervek készítésével és nyilvánosságra hozásával, illetve az ebbe illeszkedő egyéni karriertervek beillesztésével lehet kielégíteni.

Összefoglalva az alfejezetet: bizony szerintem nem elég az, ha megpróbálunk kiváló embereket felvenni. Inkább arra kell törekedni, hogy az átlagemberek által jól működtethető környezetet alakítsunk ki. Látszik, hogy ez nem is olyan egyszerű. Ám még ennek a sikeres megvalósítása sem jelenti azt, hogy legalább néhány kiemelkedő képességű embert ne próbáljunk meg a céghez szerződtetni, hiszen rájuk is szükség van. Nélkülük - azaz csupa átlagemberekből - soha nem leszünk sikeresek.

4. Elég, ha mindenki leírja, hogy végzi a munkáját, másra nincs szükség - szokták mondani a kevés szervezés pártján állók. Ha csupa fogalmazni jól tudó, a céghez lojális és felelősségteljes emberből áll a cég, akkor a munkaköri leírások létrehozásának ez a legjobb módja. Sajnos a valós cégekben ezek a körülmények ritkán állnak fenn. Sőt, inkább csak a munkavállalók csekély töredékéről lehet elmondani, hogy megfelelnek a felsorolt feltételeknek.

Addig bizony leginkább az vált be, hogy egy "íródeák" (mondjuk a cég szervezésért felelős vezetője) elballag az adott munkakört legjobban végzőhöz és előbb kikérdezi, majd megfigyeli mit csinál és azt leírja. A több munkahelyen átívelő folyamatok leírására is ez a módszer szokott legjobban beválni. A leírtak ellenőrzésére, javítására már általában az érintettek is képesek.

5. Elveszi a rugalmasságot a pontos munkaköri leírás és ezzel együtt a cég versenyképessége is elveszik, amely éppen a rugalmasságából fakad. Akár hiszik, akár nem, már ezt az indokot is több cégtől hallottam. Ráadásul egytől-egyik olyan cégektől, ahol semmi sem volt megszervezve, ezért őrült módon egyre kockázatosabb és egyre nehezebben teljesíthető üzleteket voltak kénytelenek megkötni. Már csak azok bízták meg őket, akik szinte lehetetlent követeltek.

Én kedvelem a kockázatot, de nem tévesztem össze az őrültséggel. Egy induló cégben természetes, hogy bevállalnak az átlagost messze meghaladó kockázatot. Ebben a helyzetben természetes, hogy még nincsenek szabályok, eljárások és mindent majd menet közben fognak kitalálni. Ám ha ez a cég működési módja a létezésének a tizedik évében is, az már felelőtlenség. Az már felesleges instabilitást visz a cég életébe. Az ilyen cég nem ad a munkavállalóinak semmiféle biztonságot, nem nyújtja az elvárt stabilitást. Aki munkavállaló, az azért munkavállaló és nem vállalkozó, mert éppen valamiféle biztonságra törekszik.

6. Nálunk nincs idő létrehozni (vagy ha már létrejött, akkor karbantartani) a munkaköri leírásokat. Ugye ismerik azt a mondást, hogy sürgősnek a nem annyira fontos dolgok szoktak lenni, a fontos dolgok meg szép csöndben várnak az elvégzésükre! Na a céget megszervező iratok a csöndben várakozó fontos dolgok közé tartoznak. Szerencse, hogy akár 1-2 hónapig is elvagyunk anélkül, hogy a szükséges változásokat rajtuk átvezessük. Ám ha ezt tömegével elhanyagoljuk, akkor például egy várandós kismama kiválása a csapatból katasztrófához vezethet. Miért? Mert az új ember csak régi, elavult írásos szabályokat kap kézhez.

A legjobban "tetszenek" azok a cégek, ahol soha nem volt még idő leírni a szabályokat, eljárásokat, munkaköri határokat, felelősségeket. Itt általában azt lehet látni, hogy az alapító-tulajdonos első számú rabszolgaként napi 16 órát robotol, mindent akar tudni, mindenről maga dönt és mégis folyton hibáznak a munkatársai. Vagy ritkábban ennek az ellentéte is előfordul. Itt a főnök alig foglalkozik a céggel, a beosztott munkatársai mennek a saját fejük után, a cég meg fokozatosan éli fel a vagyonát, egyre kisebb fizetéseket képes kifizetni, egyre romlik a munkatársi gárdája és végül csődbe megy.

7. Megrontja a kollégák közötti viszonyt, ha pontosan definiáljuk, hogy ki miért is felelős. Ilyenkor eltűnik az egymás iránt érzett felelősség, szolidaritás, és nem fogják egymást segíteni a munkatársak. Ezt az érvet rendszerint olyan emberektől szoktam hallani, akik élősködnek a közösségen és másokkal végeztetik el még a saját feladataikat is. Őket szoktam a "káosz kufárainak" nevezni. Abban érdekeltek, hogy fennmaradjon a káosz, mert így eltűnik az ő sötét tevékenységük, illetve annak a hiánya.

Én azt kedvelem, amikor mindenkinek ki van osztva a feladat és azt el is végzi. Ha nem végzi el, akkor az néhány okra vezethető vissza. Az első, hogy túl sok feladatot adtunk neki. Ez könnyen ellenőrizhető, mert bevált módszerek vannak a normázásra. A legegyszerűbb a stopperórás mérés, de a Maynard féle MTM vagy annak a továbbfejlesztett MOST változata megmutatja a helyes mértéket. A második ok, hogy ő nem kapja meg a többiektől a szükséges anyagot, információt, előmunkálatot. Ilyenkor nem ő, hanem egy másik ember nem végzi el a munkáját és úgy van rendjén, hogy ez kiderüljön. A harmadik eset, hogy az illető nem rendelkezik megfelelő szaktudással, tapasztalattal az adott feladat elvégzéséhez. Ez is jó, ha kiderül, mert ha sokáig ezen a munkahelyen hagyjuk, csak zűrt és zavart fog okozni. A negyedik eset az, amikor lusta vagy utálja a céget és nem is akarja elvégezni a feladatot.

Bármelyik eset is áll fenn, nem az a megoldás, hogy "szolidaritásból" a többiek végzik el ezen ember helyett a munkát. Ez csak a termelékenység csökkenését eredményezné, s végül az egész cég válna versenyképtelenné. Végül is nem egy sörivásban élenjáró, a napot a lehetséges legjobb hangulatban eltöltő csapatot kell létrehozni, hanem egy mindenkinek tisztességes megélhetést biztosító munkahelyet! Ez pedig mindenkitől erőfeszítéseket kíván.

8. Nálunk minden folyton annyira változó, hogy nem is lehet megszervezni. Ezt a szervezési "ellenérvet" leginkább azoktól a cégektől szoktam hallani, ahol képtelenek megszervezni a saját folyamataikat. Eddig közel 80 cégnél végeztem szervezési munkákat, de még egy olyannal sem találkoztam, ahol ne lettem volna képes a munka fordulatossága, változékonysága miatt eljárásrendet bevezetni. Sőt, ennek inkább az ellenkezője volt igaz: megfelelő szervezési ismeretek birtokában a korábbinál sokkal hatékonyabb, termelékenyebb rendet sikerült teremtenem.

Tudomásul kell venni, hogy a szervezés is egy szakma. Nálunk méltatlanul elhanyagolt szakterület. Magyarországon a szervezés olyan, mint a foci: ehhez mindenki ért. A valóság azonban az, hogy ugyanolyan rosszul állunk szervezésben, amilyen rosszul áll a magyar foci világviszonylatban. E sorok írásakor hír a TV-ben, hogy csökkentették a felsőoktatásba államköltségen felvehető jogászok számát, miközben növelték a mérnökök és egyéb reálgazdaságot kiszolgáló diákok létszámát. A hallgatói önkormányzat felháborodik ezen, és az ostoba TV riporterek ennek még helyet is adnak. Pedig nyilvánvaló, hogy a diplomás munkanélküliséget csak az csökkentheti, ha a reálgazdaság exportképességét javítjuk, és ezzel új munkahelyeket teremtünk. Ehhez sokkal inkább szervezőkre van szükség, mint élősködő jogászokra.

Kevés jó könyvet lehet kapni arról, hogyan is kell megszervezni egy céget, és még kevesebb jó példát, hatékony gyakorlatot lehet Magyarországon megfigyelni. A TV sem a jó példákat mutatja be, hanem az adócsalókat, állami pénzekért mutyizókat, politikusokhoz lobbi kapcsolatokat építőket. Jelentem, hogy a látszat és a válság ellenére Magyarországon igenis lehet boldogulni, csak nem a csalás, mutyi és ügyeskedés útját kell követni. Hanem inkább egy lenini idézet parafrázisával kell élni: szervezni, szervezni, szervezni.

9. Nálunk mindenki mindennel foglalkozik, a specializálódás csak ártana az ügymenet gyorsaságának. Nagyon kicsi induló cégekben 3-4 fő alkalmazása környékén ez valamennyire elfogadható érv az első 1-2 évben. Persze már ilyenkor is jobban mennek azok a cégek, ahol kialakítják házon belül a munkamegosztást és az ezért felelősséget.

Egyszerű az érvelésem a munkamegosztás mellett. Minél többször kell csinálni egy műveletet, azt annál hatékonyabban fogja az ember végrehajtani. A betanulási idő általában egy dologtól függ: hányszor hajtotta valaki végre az adott műveletet. Minél többször, annál begyakorlottabb és annál gyorsabban fogja végezni. Ezért ha mondjuk négy ember megoszt minden feladatot egymás között, akkor négyszeresére nyújtottuk a betanulási időt. Ez pedig sok minden, csak nem hatékony.

Persze szoktak azzal érvelni, hogy így sokkal könnyebb megszervezni a helyettesítéseket. Ez igaz, de a cég normál termelékenységét nem a helyettesítések hatékonysága határozza meg, hanem a munkanapoknak az a 90%-a, amit a saját munkahelyén tölt az ember.

10. Nálunk az egyéni teljesítmények mérhetetlenek, így az egyéni felelősségvállalást sem lehet elérni. Ezt az ellenérvet is gyakran hallom. Van igazságtartalma: minél kisebb egy cég, annál nehezebb kialakítani a teljesítmény mérőszámokat. Ennek oka, hogy a kicsiny cégekben is szinte minden olyan funkciót valakinek el kell látni, ami a nagy cégekben is szükséges. Így egy-egy emberre akár 15-20 fontos feladat is vár, s mindegyiket külön-külön kellene mérni.

A nagyvállalatokra kialakított teljesítmény mérőszám rendszereket az angol szakirodalom a KPI (Key Performance Indicator = kulcsfontosságú teljesítmény mérőszám) szóval szokta jelölni. Eddigi munkáim során több száz ilyen mérőszámot használtam már. A kis cégekben azt a trükköt alkalmazom, hogy az egyes embereket egymással összefüggő folyamatokra állítom rá és csak a folyamat végén jelentkező mérőszámot nézem. Így ugyan a folyamat belseje sötétben marad, de legalább a legfontosabb része, a vége mérésre kerül.

Vegyünk például egy olyan kis céget, ahol a marketing, PR és értékesítés egy ember kezében van. Ő készíti a marketing és PR tervet, ő hajtja végre azt, vezeti a vevő nyilvántartásokat, látogatja a vevőket, üzleteket köt és ellátja munkával a céget. Nála egyszerűen mérni kell a végeredményt: egyenletes-e a munkával ellátás, a növekedéshez megfelelő mennyiségű új vevő van-e és a megkötött üzletek árrése (fedezete) elegendő-e a cég megélhetéséhez? Ez három szám havonta. Fogalmunk sincs arról, hogy például mennyire jó potenciális vevő listákkal dolgozott, milyen volt az üzletkötések vevő konverziója, mennyire volt hatékony a feladott hirdetés vagy hogy hány újságíró jött el a meghirdetett sajtótájékoztatóra. Ám a végeredményt mérjük és ha az rendben van, akkor nagyjából a közbenső folyamatok is rendben lehetnek, különben nem jönne a megfelelő végeredmény.

Amikor egy embert egy területre koncentrálunk, akkor ezzel nemcsak a teljesítménye mérhetőségét teremtjük meg. Ezzel egyértelmű felelőst helyezünk az adott területre. A legtöbb rossz hatékonyságú kis cégben azt látom, hogy az emberek szét vannak szinte kenve a cég fő folyamatának ábráján. Három, négy, sőt néha még öt különböző helyen is felbukkannak egy-egy részfolyamat elvégzési felelőseként.

Egy nagykereskedő cégben volt olyan ember, aki meghatározta a havi árbevételt, egyes nagy vevők kiszolgálása is hozzá tartozott, bizonyos beszállítóktól ő vette át az árut, a raktárosoknak volt a főnöke, és egyes számlákat is ő állított ki. Megfoghatatlan volt a felelőssége. Amikor a raktárosok kivételével minden egyéb munkát elszedtünk tőle, akkor kiderült, hogy a beszállítóktól saját zsebbe pénzt kért és csak azért folyt bele olyan sok helyen a cég folyamataiba, hogy ez ne tűnhessen fel. Nem mellesleg rögtön az is világossá vált, hogy csapnivaló vezető és képtelen a raktári munkában elérni a rendet. A kirúgása komoly fellendülést hozott a cégnek.

11. Egyes kulcsfontosságú embereken múlik minden, nekik teljesen szabad kezet kell adni, különben összeomlik a cég. Ezt az érvet is már sokszor hallottam. Szinte kivétel nélkül olyan vezetőktől, akikről később kiderült, hogy több kárt okoznak a cégnek, mint amennyi hasznot.

Én szeretem úgy értelmezni a munkát, mint egy nagy és fontos játékot, játszmát. Ebben a játszmában vannak szabadságok és korlátok. Bármelyik is elmarad, annak rossz vége szokott lenni. Korábban már több olyan érvet is leírtam, ami arról szólt, hogy az emberek rosszul tűrik, ha túl szigorúan mindent leszabályozunk és elvesszük a szabadságfokokat. Noha a mai magyar cégek zöme nagyon is távol van ettől az állapottól, de elméletileg létezik olyan pont, amikor a további szabályozás már csak növeli a költséget és csökkenti a munkavállaló lelkesedését. Egyes nagy világcégek már eljutottak eddig és ott azt tapasztalták, hogy más játékszabályokat kell bevezetni. (Érdemes erről elolvasni Daniel H. Pink: Motiváció 3.0 címmel megjelent könyvét.) Ám amíg a 20-30mFt/fő/év termelékenységet nem sikerül elérni, addig felesleges emiatt aggódni.

A korlátok képezik a játszma másik oldalát. Még az alapító tulajdonos cégvezető is egy rakás korlát között kénytelen végezni a munkáját. A saját érdekein túl figyelembe kell vennie a vevői, a munkatársai, az állam és a környezete elvárásait. Meg kell tartania a törvényeket. Tisztességesen és etikusan kell viselkednie. Korlátok nélkül nincs játszma és nincs munkahely sem. Aki ezt követeli vagy hangoztatja, az már számomra rögtön nagyon gyanús, hogy csak a saját stiklijeit, dologtalanságát, lustaságát akarja leplezni ezzel a "szabad kezet kérek" követeléssel.

Még egy esetet szeretnék elmesélni. Egyik ügyfelem a csőd szélén állt, amikor elkezdtem vele a munkát. Öt hónap alatt sikerült elérni ismét a normális üzletmenetet és a termeléshez szükséges likviditást. Mivel a csőd közeli helyzetet egy nagy összegű ki nem fizetett számla okozta, ezért radikális új rendszabályokat fogadtunk el. Ennek része volt, hogy egy vevő nem tartozhat egyidejűleg 15mFt-nál nagyobb összeggel semmilyen körülmények között. Ha ennél nagyobb összegű a munka, akkor a megrendelőnek el kell fogadnia rész számlákat és ha ezt nem fizeti, akkor a vállalat megtagadhatja a további munkavégzést. Hat évig a cég megtartotta ezt a szabályt. Majd a cég tulajdonos-ügyvezetője felvállalt egy olyan munkát, ahol csak a végén kellett fizetniük egyben 100mFt-ot. Nem fizették ki és a 20 éve működő, 40-60 embernek folyamatosan munkát adó cég csődbe ment, a tulajdonos a teljes vagyonát elveszítette. Csak azért, mert egy korlátot nem vett figyelembe.

Összefoglalás

Ha végigolvasta eddig, azt köszönöm. Azt szerettem volna bizonyítani, hogy a legtöbb hazai cégben szükség van a jelenlegit erősen meghaladó mértékű szervezésre. Ha kicsit nagyobb kisvállalatot vagy közepes méretű céget vezet vagy ilyen cégben dolgozik, akkor ajánlom átnézésre a cégem honlapján az ingyenesen elérhető információkat, esetpéldákat, tanulmányokat. Ha csak egy-két ötletet bevezet, már azzal is termelékenyebb, hatékonyabb lesz a cége.

A cégem honlapja elérhető a http://www.lilium.hu web lapon.

Sok sikert kívánok a használatához!

Telki, 2012. január 21.

Polló László

termelékenység és teljesítménybér tanácsadó

Hogyan lesz több vevőd?

2011-11-03T15:16:00.002+01:00

A gazdasági helyzet

Napjaink pénzszegény világában felértékelődik a szervezés. Beruházásra nincs lehetőség. A piac korlátozott fizetőképességgel rendelkezik. A beszállítók már nem tudnak lejjebb menni az áraikkal. Mivel lehet ilyenkor eredményt elérni?

Egyetlen dologgal: a termelékenység javításával. Ez a magyar kis- és középvállalatokban az eltelt években javulás helyett inkább romlott. Nem azért, mert elfelejtettek szervezni, hanem azért, mert kevés a munka, kevés a megrendelés - miközben megmaradt a létszám.

A romló termelékenység különösen fájdalmas az értékesítési területen. Ha valahogy sikerülne ide átcsoportosítani erőket, akkor ismét lenne több munkája a cégnek és kikerülne a lefele menő spirálból.

Már hallom is az ellenvetést: attól nem lesz több fizetőképes kereslet az országban, hogy többen foglalkozunk az értékesítéssel. Ez komoly érv - minden olyan cég esetében, akik a teljes magyar piacot már birtokolják. Szerencsére nagyon kevés ilyen KKV van, így a 99%-nak rendelkezésére áll a piacrészesedés növelési lehetőség.

Hogyan lehet piacrészesedést szerezni?

Általában az alábbi módszerek között lehet válogatni:

árversenyt indítva
beruházással önköltséget csökkentve
innovatív, új termékeket, szolgáltatásokat indítva
új piaci fülkéket feltárva
marketing, PR, hirdetés, propaganda aktivitást és büdzsét megnövelve
szervezéssel önköltséget csökkentve

A legnagyobb költséggel az árverseny szokott járni. Ma Magyarországon a KKV-k árversenye elérte azt a pontot, ahol már nemigen lehet előbbre jutni. Sok cég már odáig jutott, hogy vastag adócsalást is elkövet, csakhogy az árversenyben helyt tudjon állni. Ez az út - higgyék el nekem - járhatatlan.

A beruházásokhoz hitel és a megtérülést biztosító stabil piac kell. Most mindkettőnek híján vagyunk. Az innovatív új termékek, szolgáltatások mindig fontosak, de ritkán hoznak gyors eredményt. Egy új termék iránti igény megteremtése időbe telik, gyakran évekbe.

Az új piaci fülkék feltárásában roppant szorgosak voltak a magyar KKV-k az eltelt szűk esztendőkben, így már nem sok olyan terület maradt, amelyik kiaknázatlan. Marad a két utolsó pont, ahol még van cselekvési lehetőség.

Az okos cégvezető mindig recesszióban foglalkozik többet a marketinggel. Honlap megújítása, web áruház nyitása, hírlevéllel rendszeres kommunikáció indítása a meglévő vevőkkel, rendezvények tartása a potenciális új vevőknek s ehhez hasonló eszközök mindig hatásosak. Pénzbe kerülnek, de ha szakértelemmel költjük el a pénzt, akkor az gyorsan megtérül.

A másik lehetőség a termelékenység fokozása. Ha lehet, akkor elsősorban az értékesítési területen. Amikor már ez megtörtént, akkor a nagyobb létszámot foglalkoztató egyéb területeken is.

A szervezés is pénzbe kerül, de egy nagyságrenddel kevesebbe, mint a beruházás. Ebben a blog bejegyzésben elsősorban a szervezési lehetőségekről lesz szó.

Az értékesítés termelékenységének fokozása

Az értékesítés termelékenységét általában több elemet tartalmazó komplex intézkedés sorozattal lehet javítani. Cégről-cégre változik, hogy hol és mivel lehet a legkisebb energia befektetéssel a legtöbb eredményt elérni. A cél az, hogy néhány hét múlva már érezhető javulást érjünk el. A következőkben a megtörtént esetekből szemezgetek:

Ki kell alakítani a cég termék és szolgáltatás választékát, és ezekhez eladási árat is kell képezni. Elég alapvetőnek tűnik ez a követelmény, mégis több céggel találkoztam már, hogy pont a számára legígéretesebb termékének, szolgáltatásának még nem képezett árat, mert nem volt rá ideje. Így az értékesítők folyton csak azt felelték, hogy ez még annyira új, hogy nem tudják az árat. Nem is érkezett rá egyetlen megrendelés sem!
Soha nem szabad beszüntetni a régi és potenciális új vevők felé menő információ áramlást. Ezt előbb kell kifizetni, mint a béreket vagy az adókat! Ha nem így teszünk, akkor rövid időn belül elfelednek és a saját magáról szóló hírfolyamot fenntartó konkurenciához fognak átpártolni.
A kifele menő áramlásban nem szabad soha elfelejteni közölni, hogy azért írunk, hogy vásároljanak, megrendeljenek. Legyen benne egyszerű vagy rafinált felszólítás a vásárlásra; tök mindegy melyik, de benne kell lennie!
Ne használjuk az egyrészt drága bérű, másrészt a vevőkkel kötelességszerűen jó kapcsolatokat ápoló értékesítőket pénz behajtásra. Ezzel csak rongáljuk a kapcsolatot! Az értékesítő a cég kedves, segítőkész, barátságos arca, a pénzügyes a zord, szigorú fele. Tudom, hogy éppen a korábban kialakított jó kapcsolat miatt az értékesítőnek könnyebb behajtania, de éppen ezzel a további üzleteket tesszük tönkre - nagyon is rövid távon.
Árengedményt csak akkor adjunk, ha még nem megyünk ettől át veszteségbe. Az áraknak legalább a közvetlen gyártási költségeket fedeznie kell. Melyek ezek? Az anyag- és felhasznált energia költsége, az alvállalkozóknak kifizetett összegek, a termelésben dolgozók bére a közterhekkel, valamint az ügylet megfinanszírozásához használt bankkölcsön kamata és díjtételei.

A közvetlen költségek alá tilos lemenni, bármekkora is az árverseny. Ha valaki alánk kínál, az

termelékenyebb nálunk és olcsóbban is ki tudja hozni,
adót csal, ezért van versenyelőnye,
kevesebbet kérnek az anyag szállítói vagy az alvállalkozói,
alacsonyabb béreket fizet, mint mi és/vagy
nem számolt utána és éppen veszteségbe hajszolja a saját cégét.

Rövid távon egyik elemre sincs ráhatása az értékesítőnek, ezért egyet tehet: ha egy adott helyen alulmarad az árversenyben, akkor kesergés helyett egy másik vevőt kezd el gyorsan keresni.

Ehhez hasonló egyszerű intézkedések százait szedtük össze. Még nem találtunk olyan céget, ahol ne tudtunk volna 5-10 oldalt összeírni azokról a hiányosságokról, amelyek már rövid távon is az értékesítés termelékenységének, eredményességének jelentős fokozását hozzák. Van erről egy külön eljárásunk, itt lehet elolvasni: Több vevő az értékesítők termelékenységének fokozásával

Teljesítménybér, elvárt eredmények, normák

A másik lehetőség az értékesítők teljesítményének a fokozására a teljesítmény érdekeltségbe tételük. Ez azonban általában kevés szokott lenni: arra is meg kell őket tanítani, hogy milyen résztevékenységek szoktak vezetni a sikeres, magas árrést, fedezetet hozó értékesítéshez.

Az ilyen leírások a jobb munkaköri leírások részei. Azokban szoktál elhelyezni a napi penzumokat, normákat is: hány ügyfelet kell felhívni, mennyivel kell találkozni, hány ajánlatot kell és milyen értékben megírni, hogyan kell az ajánlatot megrendeléssé konvertálni stb.

Erről szól a legújabb CD kiadványunk, amelyben több száz munkaköri leírás található. Részletesebb információkat erről itt kaphatsz: Szervezési dokumentum minta CD-k

A cikk elején látható ábra mutatja milyen írásos anyagokkal szoktuk támogatni a szervezést. A CD-k ezekből mutatnak be több száz való életből vett példát.

Kreatív gondolkodási módszerek

2011-10-30T20:06:00.001+01:00

Olvasgatom Kaszás György: Gondolkodjunk, mert vagyunk című könyvét. Világosan érvelve bizonyítja a könyv mottójául választott mondás igazát: "gondolkodásunk minősége határozza meg a jövőnk minőségét" (Edward de Bono). Azt is megmutatja, mennyire ez a fő oka annak, hogy annyira le vagyunk maradva Európa és a világ élvonalától.

A fenti ábrán olvasható 12 kreatív gondolkodást serkentő alkotó technikáról szól a könyv. Az ábra az egyik kreatív alkotó technikával - a Mind Map módszerrel - készült. Én a FreeMind szabad szoftvert használom erre a célra, az ábra is ezzel készült.

Olvasás közben jutott eszembe, hogy korábban én már foglalkoztam ezzel, s akkor egy könyvből tanultam meg a brainstorming technikát, amit azután többször is alkalmaztam az életem során. Hosszas keresés után megtalálom a könyvet. Bálint Sándor - Erdősi Gyula - Nahlik Gábor: Csoportos szellemi alkotó technikák néven jelent meg még 1984-ben. Ők Ladó Gyula professzor úr tanítványai, akinek a könyvéből tanultam én is a szervezést a Műegyetemen.

Jól látszik, hogy 26 évvel ezelőtt is már egy szűk csoportban ismert volt, hogy hogyan kellene minőségi gondolkodást végezni. Ám országunk nem erre, hanem a kereskedelmi TV-k igénytelenségére redukálta inkább a gondolkodási színvonalát. Az eredmény jól látszik életszínvonalunkon, gazdasági instabilitásunkon, eladósodottságunkon.

Mostanában izgalmas vitákat folytatok az ügyfeleimmel. A viták lényege, hogy lehet-e tenni valamit is a helyzet javítására? Szerintem igen, de csak ezekkel a kreatív alkotó technikákkal. Ezek nem túl bonyolultak, viszonylag könnyen megtanulhatók. Segítenek kitörni a "már mindent megpróbáltunk, semmi sem segít" csapdából. Nem a politikusok, nem az IMF, és nem az EU fog minket kihúzni a csávából, hanem csak az, ha végre elővesszük a jobbik eszünket - ami a mindkét agyfélteke egyidejű használatát kívánja. Ehhez segítenek az ábrákon megemlített és az idézett könyvekben leírt módszerek.

Macsó vagy gondoskodó vezetőt?

2011-09-24T07:53:00.003+02:00

Többen vizsgálták már a nemzeti kultúrák közötti eltéréseket. Az egyik ilyen kultúránként jól megkülönböztethető elemet a szociológusok a maszkulin-feminin ellentétpárral szokták jellemezni. Hazánk egy 74 országot átölelő felmérésben a 70. helyen végzett, azaz elég szélsőségesen feminin vonásokat mutat.

Milyen a maszkulin, és milyen a feminin viselkedés?

Nincs tévedés, az újabb vizsgálatok azt mutatják, hogy nálunk a feminin trend még erősödik is az évek múlásával.

Vegyük először a szociológusok definícióját: "egy társadalmat akkor nevezünk maszkulinnak, amikor a nemek érzelmi szerepei teljesen világosan elkülönülnek: a férfiaktól elvárják, hogy magabiztosak, kemények legyenek, és az anyagi siker érdekében fáradozzanak, a nők pedig szerények és gyengédek legyenek, és az élet minőségével törődjenek" (Hofstede: Kultúrák és szervezetek könyvéből).

Ugyaninnen származik a feminin definíciója is: "egy társadalmat akkor nevezünk femininnek, amikor a nemek érzelmi szerepei között átfedés van: a férfiakkal és a nőkkel szemben is elvárás az, hogy szerények, gyengédek legyenek és az élet minőségével is törődjenek".

Látszik, hogy a definíciók egyik viselkedést sem minősítik, egyiket sem tartják a másiknál magasabb rendűnek. Egyszerű kulturális tény kérdés, hogy az országok rangsorában az egyes nemzetek melyik értékcsoportot preferálják inkább.

Van-e hatása a gazdasági teljesítményre valamelyik viselkedési sémának?

Ha a 74 országot megvizsgáljuk, akkor mindkét oldalon találunk gazdag és szegény országokat. A gazdag angolszász országok a macsó oldalon találhatók. Az ugyancsak gazdag skandináv országok meg a feminin végen vannak. Ugyanígy idézhetnék mindkét végről szegény országokat is. Úgy tűnik a gazdasági teljesítményt nem rontja és nem javítja az általában mért maszkulin vagy feminin viselkedése egy országnak.

Van azonban a gazdaságon belül egy érdekes terület, ahol nagyon is számít, mennyire maszkulin vagy feminin a viselkedés. Ez a szakmák szerint elkülönülés. Hofstede az említett könyvében felsorol a maszkulintól a feminin felé mutató szakmai névsort:

Üzletkötők/kereskedelmi kéviselők
Mérnökök és természettudósok
Technikusok és szakmunkások
A vezetők minden kategóriája
Betanított és szakképzetlen munkások
Irodai dolgozók

Ha ezt összevetjük azzal, hogy milyen állásokat, milyen szakokat oktató iskolákat nehéz alkalmas jelöltek híján betölteni, akkor az első három szerepel nálunk előkelő helyen. A munkanélküliség meg főleg az utolsó kettőt sújtja, azaz ilyenekből van túl sok hazánkban.

A világgazdaság nyilván az átlagos követelményeket közvetíti hazánkba és az alkalmas jelölt hiányok, valamint egyes rétegekben a túlkínálat azt jelzik, hogy nem sikerült ez ellen ellenszert kialakítanunk. Ma másfél millióval kevesebb ember dolgozik Magyarországon, mint 1990-ben.

Kik a vezetőink?

Még egy dolgot kutattak ki a szociológusok: az életkor növekedésével csökken a férfiak és nők között meglévő maszkulin-feminin viselkedési különbség és 45 éves kor felett már kb. egyforma értékeket mutat - fokozatosan egyre femininebb jelleget véve fel.

Mivel a vezetési munka inkább a feminin oldalon áll a rangsorban, ezért azt találták, hogy csoportok irányítására alkalmasabbak az idősebbek. Nem először mutatnak ki a tudományos kutatások évezredes bölcsességeket. Ám a fiatalok műszaki érdeklődése és vitalitása szintén fontos eleme a vezetési munkának, így közöttük is vannak kiemelkedően jó vezetők.

Hazánkat még egy szociológiai furcsaság jellemzi. A mi társadalmunk - évszázadok óta - erősen kettéosztott. Él közöttünk egy olyan kisebbség, akik jól alkalmazkodtak a nyugati értékrendhez, nemcsak a maszkulin viselkedésben, hanem más jellemvonásokban is. (A szociológusok még az individualizmust - ami nálunk jó adag önzéssel szokott párosulni -, a bizonytalanságtűrést és a gyors eredményekre törekvést szokták ide sorolni.)

Ezek az emberek vannak hazánkban vezető állásokban, ők a vállalkozók, a pártok vezető emberei, a képviselők, a multinacionális cégekben a helyi helytartók, az államigazgatásban ők vannak a hierarchia csúcsain. A rendszerváltásnak is ők az anyagi haszonélvezői.

Noha ők a vezetők és ők egyénileg képesek is ebben a világban boldogulni, mégis az ország gyalázatosan rosszul teljesít a rendszerváltást követő vadkeleti kapitalizmusban. Gyakorlatilag az eladósodottság miatt gazdasági gyarmati sorba süllyedtünk.

Kis hatalmi távköz

Tapasztalatom szerint a legfőbb oka a sikertelenségnek, hogy a magyar vezetők, a magyar elit nincs tudatában annak, hogy a többség, akiket vezet, egészen más értékrendet vall, mint a vezető kisebbség.

Furcsa nép a magyar. Számos, ma keletiesnek tartott vonást őriz magában és élesen elkülönül a környező országok mentalitásától. Hofstede kimutatta, hogy amennyire vissza lehet menni az időben a történeti dokumentumok azt mutatják, hogy a társadalmak, nemzetek évszázadok, néhány esetben bizonyíthatóan évezredek óta hordozzák a más népekhez mért különbségeket, nemzeti kulturális sajátosságokat.

A maszkulin-feminin viselkedésen kívüli tulajdonságok sorában az első a vezetettek, beosztottak hihetetlen egyenlőség, egyenjogúság érzése a vezetőkkel szemben. A szociológusok úgy mondják, hogy kicsi a "hatalmi távköz". Megint csak 74 országból a 71. helyen állunk a kis hatalmi távközű oldalon.

Érdemes megnézni néhány olyan olvasottabb internetes újságot, amelyhez hozzá is lehet szólni. A nagy hatalmi távközű országokban csak a hivatásos trollok által gyakorolt, már-már minősíthetetlenül durva, goromba stílusban szidják a vezetőket. Akár politikai, akár vállalati vezetőkről van szó. Mindenki teljesen egyenrangúnak képzeli magát velük, fel sem merül benne, hogy illene visszafognia magát, hiszen nincs se információja, se elegendő szaktudása a vezető munkájáról.

Kollektivista vonások a magyarokban

Az individualista, önző, magával sokat törődő, a "mert megérdemlem" reklámokra bukó menedzser képtelen megérteni az általa vezetett többséget. A többség - számukra fontos - csoportokhoz tartozik (család, rokonok, munkahelyi brigád, haverok, barátnők, sportcsapat, galeri stb.). Nekik nem mindegy, hogy ezekben a csoportokban mit mondanak róla.

Az ilyen csoport tagoktól azután hiába várja a főnök, hogy befújják neki a lusta, tróger tagját a munkacsapatnak! Számukra a csoportjukhoz történő harmonikus illeszkedés sokkal fontosabb, mint a munkateljesítmény! Jöjjön rá maga a főnök - ha már több fizetést meg vállalati autót is kapott!

Magyarország az individualizmus-kollektivizmus ellentétpárral jellemzett ország tulajdonságban 74 országból a 71-72. helyen áll az erősen kollektivista oldalon. Vegyük észre, hogy az eddig felsorolt 3 nemzeti tulajdonság dimenziók (feminin-maszkulin, hatalmi távköz, individualizmus-kollektivizmus) mindegyikében a szélső helyek egyikén állva határozottan elkülönülünk minden más nemzettől.

Bizonytalanságkerülés

A hazai többség erősen kerüli a bizonytalanságot. Itt a 74 országból a 26. helyen állunk a bizonytalanságkerülő oldalon. Ezért kínszenvedés Magyarországon a vállalati szervezetfejlesztés. Minden, ami eltér a tegnapi (akár rettenetesen rossz, de megszokott) munkasémától, az veszélyes és kerülendő.

Következménye a bizonytalanságkerülésnek az erős igény a pontos szabályozásra. Ezért van hajlamunk a bürokráciára. Ezért próbálunk törvényekkel kezelni olyan ügyeket, amelyeket más társadalmak etikai szinten kezelnek. Az erre az igényre megkapott, és a gyakorlatot gúzsba kötő túlzott szabályozás ellen azután a szabályok folyamatos megsértésével válaszolunk.

Hosszú távon gondolkodás

A szociológiai kutatások viszonylag friss terméke, hogy az országok között egy ötödik elkülönülő dimenziót is találtak. Ez a hosszú távú orientáció. Ezt a kutatás jóval kevesebb országban végezték még csak el. Itt 39 országból a 10. helyen állunk a hosszú távra is tervező, gondolkodó országok oldalán.

Ez nem a már említett, kisebbségből toborzott politikai elitünk rövid távú szemlélete, hanem a nem vezető beosztásban lévő többség gondolkodása. Ezt szokták azután csúnyán kihasználni a gyors saját sikerekre törekvő ígérgetők. Azt ígérik, hogy már nem sokat kell várni és hamarosan jobb lesz; s a többség - irányultságának megfelelően - ezt elhiszi.

Kitartás, takarékosság, erőforrások gazdaságos kihasználása, alkalmazkodás a körülményekhez, hosszabb ideig alárendelődni egy fontos célnak, tisztesség megőrzése - ezek jellemzik a hosszú távon gondolkodókat. Nagyon is versenyképességet biztosító megoldások, amit érdemes lenne kihasználnunk!

Új magyar menedzsment

Térjünk vissza a címben felvetett kérdésre! Macsó vagy gondoskodó vezetők kellenek inkább? Ez a szociológiai kutatások tükrében eldőlni látszik. Eleve a vezetői szakma inkább a feminin oldalon áll a szakmai rangsorban. Ehhez társul, hogy hazánkban a többség, akiket vezetni kell, inkább a feminin viselkedést kedveli.

A kis hatalmi távköz sem kedvez a pöffeszkedő, hatalmi pozícióból, magyarázat nélkül kiadott utasításoknak. Ha ezt próbáljuk meg alkalmazni, az csak csendes ellenállást vált ki. Az ezt alkalmazó vezető dühönghet, hogy már megint nem sikerült semmit sem elérnie.

A többség kollektivista vonásai meg kimondottan a demokratikus, "beszéljük meg együtt" típusú vezetést igénylik. Egy jó magyar vezető csak úgy érheti el az akaratát, ha másokkal találtatja ki, amit maga szeretne elérni. Ráadásul ahhoz a szakmához is jól kell értenie, amit a csoportja művel, különben képtelen meglátni a potyázókat, a rosszul teljesítőket.

A bizonytalanságkerülés újabb nagy adag követelményt támaszt a vezetőkkel szemben. A magyarok többsége elvárja, hogy a vezető mindent szervezzen meg nagyon gondosan, nagyon pontosan, nagyon részletesen. Ugyanakkor adjon felhatalmazást a beosztottaknak a szabályok sutba dobására, ha azok az aktuális helyzetben használhatatlannak bizonyulnának.

A vezetőkkel szemben támasztott követelményrendszer koronája az elég hosszú távon gondolkodás. Az ígérgetés elfogadottsága látszólag könnyebbség, de bármilyen hosszúnak tűnnek is az ígéret szerinti hónapok és évek, ezek egy idő után lejárnak. S ha akkor sem sikerül elérni azt, amit a vezető ígért, akkor a beosztottak pusztító haragját élheti át.

Ezért a magyar vezetőkkel szemben még követelmény a több évre előre tervezés, előre látás. A beosztottak egyéni karrier terveit a cég hosszú távú terveivel kell összhangba hoznia.

Ha ezt a követelmény rendszert összevetem a mai magyar valósággal, akkor máris megvan a rendszerváltás sikertelenségének a kulcsa. A mai magyar vezetőink távol állnak attól, amit itt leírtam. Ami a legrosszabb, hogy nem is tudják, hol kellene állniuk.

A Magyar Tudományos Akadémia és az egyetemek leragadtak az Amerikából importált és a leírtak szerint nálunk használhatatlan MBA képzésnél. A multik igyekeznek begyűjteni a munkaerő piacról a nyugatias gondolkodású fiatalokat, és mivel az általuk biztosított munkahelyek száma nem haladja meg az összes kínálat 10%-át, ezért ezt jó részben meg is tudják tenni.

Ám a maradék 90% munkahelyen a termelékenység gyalázatos, nem éri el a multik termelékenységének a 25%-át sem! (Erről több korábbi blog bejegyzésben írtam.) A nemzetek életszínvonal rangsorában a rendszerváltás óta csak egyre lejjebb csúszunk.

Pedig a világ átalakulóban van. Már egy korábbi blog bejegyzésemben is írtam Daniel H. Pink: Motiváció 3.0 könyvéről, amely a nagy kreativitást, önállóságot, hivatástudatot igénylő szakmákban foglalkoztatottak motiválásával, vezetésével foglalkozik. A magyar ugaron meg le vagyunk ragadva a már nyugaton is letűnő, hazánkra eleve adaptálhatatlan MBA módszereknél.

Nincs mese, el kell kezdeni dolgozni és az itt vázlatosan említett alapokból kiindulva ki kell alakítani egy új magyar menedzsment követelményrendszerét, napi rutinját, módszertanát. Elsőként nevet szeretnék ennek adni: legyen Új Magyar Menedzsment (rövidítve: ÚMM) a neve! A folytatást az új, már készülő könyvemben fogom leírni.

Van véleménye a leírtakról? Ha igen, tegye meg a blog alatt található "megjegyzés" lehetőségben!

A válság tovább folytatódik - mit lehet tenni?

2011-09-16T23:28:00.001+02:00

Válság "W" lefolyással

A 2008-ban kirobbant világgazdasági válság úgy látszik a rosszabbik forgatókönyv szerint zajlik. Noha idén év elején még biztató jelek látszódtak, mára szinte bizonyosság vált, hogy a válság a "W" formájú grafikon szerinti lefutású és most a második "V" betű leszálló ága következik.

A kormány e sorok írása előtt néhány órával jelentette be, hogy a hazai vállalkozások és magánszemélyek újabb megadóztatását kezdeményezi, mert az államháztartás egyensúlyát már nem képes a bankszektorra és egyéb kvázi monopolhelyzetű szolgáltatókra kivetett adókkal sem létrehozni.

Nem akarok foglalkozni azzal, hogy milyen okok vezettek ide és azzal sem, hogy volt-e más megoldás, mint ez a lépés. Egy biztos: a TB járulék 1%-ot emelkedik, a munkáltató másfél százalékkal fizet többet és bármennyi is a bér, legalább a másfél minimálbérnek megfelelő összeg után kell fizetni. Az adójóváírás, félszuperbruttósítás nevű adócsavarok kivezetése miatt a bruttó 210.000,- Ft/hó alatt keresőnek - havonta és fejenként - tízezer forint körüli béremelést kell adni. A cégautó adó 40%-ot fog nőni. Az ÁFA 2%-ot. A jövedéki adókat nemrég emelték, különösen drasztikusan a gázolaj adóját.

A hazai tulajdonban lévő KKV-k vannak veszélyben

Akármelyik felsorolt tételt is nézem, főleg az alacsony termelékenységgel dolgozó hazai kis- és középvállalatok terhei nőnek drasztikusan, akár 10-15%-os mértékben is. Ha nem teszünk ellene semmit, ez lehet az utolsó csepp a pohárban, és ez okozhatja a cég tönkremenetelét. Ekkor meg szaladgálhat mindenki állás után. Mostanában nem dúskálunk az álláskínálatban és a tulajdonosok sem szeretik elveszíteni, amiért 10-20 évig küzdöttek.

Muszáj tehát ellensúlyozni az adók növekedését valamivel. Úgy tűnik, hogy kb. 10-15% termelékenység emelkedés képes kompenzálni a megnövekedett adók hatását. Még opcióként marad az adócsalás, de naponta látjuk, halljuk a híradásokban, milyen rettenetes büntetéseket szabnak ezért ki, így ezt jó szívvel nem ajánljuk senkinek.

Lelki füleimmel hallom az olvasó bosszús hangját: hol él ez a pasas? Az eltelt 3 évben már minden tartalékunkat feléltük, egy rakás munkatársunkat elbocsátottuk, a nyugdíjba menők helyett sem vettünk fel senkit, a cég a létszámhiány miatt egyre jobban akadozva működik, mi a fenét lehetne itt még termelékenységet javítani?

Ráadásul a piac is csak zsugorodik, hiába teszünk egyre keményebb erőfeszítéseket, mégis egyre jobban elmaradnak a vevők! A vevők, megrendelők is a tartalékaik végére jutottak, nekik sincs már pénzük.

Mit lehet tenni?

A legegyszerűbb kétségbe esni és kijelenteni, hogy itt a vég és várni a bekövetkeztét. Kétségtelen, hogy három éve minden évben a legtöbb magyar KKV évi 3-7%-kal javította házon belül a termelékenységét. Ám nemzetközi összehasonlításban még mindig gyászosak az eredményeink. Miközben nálunk a mikró-, kis- és középvállalkozásokban az egy főre eső hozzáadott érték alig évi 3 mFt, a szomszédban az osztrákok ennek a sokszorosára képesek.

Nem kell tehát kétségbe esni, bőven van még hova fejlődni! Aminek a hazai KKV-k a végére jutottak, az csak a saját józan paraszti eszükkel elérhető javulás. Ezt nem szabad lebecsülni, mert a magyar termelékenység az eltelt 20 év alatt közel háromszorosra nőtt. Ebben nemcsak a hiper termelékeny multik gyárai vannak benne, hanem a sok millió munkahelyet adó mikró és KKV szektor cégei is a maguk nem elhanyagolható mértékű javulásával.

Amit a cégvezetők nem tudnak

A termelékenység növelésének a legfőbb forrása a szervezés. Ez egy hazánkban elhanyagolt, kevesek által művelt hiányszakma. Olyannyira hiányzik, hogy a legtöbb cégvezető nem is tudja, hogy mit nem tud szervezésből. Pedig a bölcsesség ott kezdődik, amikor már tudjuk, hogy mit nem tudunk!

A szervezés nem látványos, sok apró dologból összetett, sziszifuszi tevékenység. Olyan papíros szagú, sokak által utált eszközökkel dolgozik, mint a szervezeti ábra, a munkaköri leírás, a szervezeti és működési szabályzat, a kezelési és eljárás leírások, a különböző írásos utasítások, sablonok, sémák, listák, szamárvezetők.

Még elvontabbaknak tűnnek a szervezés hatásait mérő egyéni, csoportos és az egész cégre vonatkozó statisztikák, mérőszámok. Ezek előre megtervezése; az éves taktikai és a több éves stratégiai tervbe illesztése, majd a kontrolling osztály általi figyelése, kezelése egyáltalán nincs a hazai cégvezetők fókuszában.

A vezetők felkészítése a mikró-, kis- és középvállalatokban szükséges szervezési és vezetési munkára csapnivaló. Az MBA képzés nagyvállalati környezetet feltételez, ahol adottak a jól szervezett körülmények. A kisebb cégekben azonban olyan vezetőknek kellene ezt megteremteni, akik ezt soha nem tanulták és azt sem tudják, hogy ilyet egyáltalán tanulniuk kellett volna.

Pedig a termelékenységet javító és igazságosságot legjobban tükröző teljesítménybérezést csak ezeken az alapokon lehet felépíteni. A teljesítménybérezés - egyéb más motivációs eszközökkel együtt - csodákra képes. Nemhogy 10-15%-ot, hanem akár a jelenlegi termelékenység duplázását is el lehet vele érni.

Nagyot mondani bárki tud, de mi garantálja a sikert?

Nyolc éve azon dolgozom, hogy a botrányosan rossz hazai termelékenység - beruházást alig igénylő módon, elsősorban észmunkával, azaz szervezéssel - javításra kerüljön. Több mint 70 cégben fordultam meg és egy vagy több elemét alkalmaztam annak az eljárásnak, amivel garantáltan előre meghatározott mértékben lehet javítani a termelékenységet.

10%-nél kisebb termelékenység javító célkitűzést nem vállalok. Ha már felfordulást okozunk egy cégben, akkor legalább ennyit el kell érni. Az elérhető felső határ a jelenlegi állapot duplája szokott lenni, azaz 100%-os növekedés. Ehhez már minden általam ismert trükköt be kell vetni, és elkötelezett, a céllal egyetértő munkatársi és vezetői gárdára is szükség van.

A termelékenység növeléssel elért éves értéktöbblet mindössze 20%-áért dolgozom. Ha minden terv szerint halad, akkor 73 nap után már nem engem fizet a cég, hanem élvezi az elért termelékenység növekedésből származó értéktöbbletet, árrést, fedezetet. Ebben annyira biztos vagyok, hogy ha nem sikerül, akkor visszafizetem a megbízási díjamat!

Csak siker esetén kerül pénzbe!

Nem kell tehát kétségbe esni a világgazdasági válság "W" görbéjétől, hanem legalább 10-15%-os mértékben emelni kell a termelékenységet. Cégemben ezt a szolgáltatást garanciával nyújtjuk, azaz nem kerül semmibe a tevékenységünk, ha nem érünk el sikereket. Bővebb ismertetőt itt talál. Keressen meg, ha szüksége van garantáltan sikeres, a munkatársak morálját nem lezüllesztő, őket nem szétzavaró termelékenység emelésre! Elérhetőségeim a cégem honlapján megtalálhatók.

Bizalomépítés költségtakarékosan

2011-08-13T09:26:00.002+02:00

A közepes méretű vállalatok legtöbbször néhány tucattól néhány százig terjedő vevőkörből élnek. A vevők gyakran viszonteladók. Más cégek meg néhány nagy vevőt szolgálnak ki, de ugyancsak százas nagyságrendben foglalkoztatnak alvállalkozókat. Ha nem teljesen béna a nyilvántartási osztály, akkor a vevők, viszonteladók, alvállalkozók neve és címe ismert. Ezért velük a bizalom erősítő kapcsolatot írásban lehet tartani.

Jelenleg erre elterjedt és költségtakarékos az e-mail küldés. Ám ez inkább az operatív ügyek intézésére jó. A bizalom ezzel is épül, de nem elég gyorsan. Túl sok az e-mail, azokra csak rövid időt szánnak és ha azt látják, hogy nem valami azonnali ügyintézés, már tovább sem olvassák. A bizalom építést felgyorsíthatja, ha olyan kiadványokat juttatunk el a viszonteladókhoz, vevőkhöz, alvállalkozókhoz, amelyek valami számukra fontos dologról szólnak és nyugodt körülmények között tudnak vele foglalkozni. Ilyenek a nyomtatott formában elküldött újságok, igényesen szerkesztett hírlevelek. Nincsenek pontos magyar felmérési adatok erre, de talán nem túlzás azt állítani, hogy egy színes, szépen szerkesztett 4 oldalas kinyomtatott hírlevelet legalább ötször többen olvassák el, mint az ugyanezen szöveget tartalmazó hosszú e-mailt. Ez máris ötszörös tempójú bizalom építést jelent.

Persze már hallani is az ellenvetést, hogy ez milyen sokba kerül, mert a nyomdák a kis példányszámot (50-300 db/alkalom) méregdrágán készítik el. Ráadásul a grafikusok, tördelők lassúak és körülményesek. Ez így mind igaz, ezért egyrészt a költségtakarékosság, másrészt a gyorsítás miatt érdemes minden középvállalatnak egyénileg felkészülni a hírlevelek készítésére.

A hírlevelek megírását nem lehet megúszni, mert csak a cégek hálózatában központként szereplő középvállalatban van meg az a tudás, aminek a továbbadása bizalmat ébreszt a többi kisebb cégben. Ha csak üres általános lózungokkal vagy elméleti ismeretekkel töltjük meg a hírlevelet, akkor azt nem fogják elolvasni és nem tölti be a kívánt szerepét. Muszáj a gyakorlatban bevált ismereteket, módszereket átadni, hogy elolvassák. Ha az ezen ismeretek szaktudora nem tud jól írni, akkor mellé kell adni egy íródeákot, aki megfogalmazza a tőle kicsalt gondolatokat.

Ennél könnyebb felkészülni a kinyomtatásra. Mivel két oldalra kell nyomtatni, a kulcsszó a „duplex” nyomtatásra képes eszköz. Költségtakarékosak kívánunk lenni, ezért maradunk az A4-es méretnél és a színes lézernyomtatásnál. Manapság már százezer forint alatt lehet ilyen eszközöket kapni, amivel havi néhány ezer oldal gond nélkül kinyomtatható. Noha egy színes festék kazetta sor (3 szín + fekete) pótlása elérheti a százezer forintot is, ezekkel további 3-6 ezer oldal kinyomtatható. Így egy négy oldalas hírlevél nyomtatási költsége 100 Ft/db alatt tartható. A nyomdák 2-300 Ft/db alatt ugyanezt a terjedelmet nem vállalják.

Nagy munka és sok pénz még a szövegek tördelése, és figyelem felhívó grafikával, ábrákkal, fényképekkel történő kiegészítése. Ezeket a műveleteket sok százezer forintos szoftverekkel és drága bérű grafikusokkal, tördelőkkel szokták elvégeztetni. Ezért egy ilyen kiadvány megtervezése is további legalább százezer forintos plusz költséget és 1-2 hetes időveszteséget szokott okozni. Van azonban a piacon egy szoftver, amelyik ingyen van (ún. szabad szoftver) és ideális ilyen hírlevelek készítésére. Ez a LibreOffice Writer programja. A4-es oldalon három hasábot célszerű vele kialakítani és azután minden ábra, táblázat, grafika szabadon elrendezhető benne. Tud elválasztani, külön keretes írásokat, hirdetéseket kezelni, szép címfeliratokat készíteni és az eredményt PDF formában is eltárolni (ezt könnyen lehet nyomtatni, utólag ki lehet tenni az internetre és ha valakinek elveszett egy szám, utólag kinyomtathatja saját magának).

A LibreOffice Draw nevű programja maga is képes szép ábrák elkészítésére. A LibreOffice Calc grafikonokat és táblázatokat készít professzionális minőségben. Az internetről meg tömegével tölthetők le szabadon felhasználható minőségvesztés nélkül kicsinyíthető vagy nagyítható ún. vektoros grafikák (SVG kiterjesztéssel), amit a LibreOffice képes fogadni (átméretezni, helyre beilleszteni). Ha van valamilyen fényképünk, akkor az ugyancsak ingyenes GIMP programmal lehet a beilleszteni kívánt helynek megfelelően manipulálni (széleket levágni, átméretezni, színeket, kontrasztot, élességet korrigálni, rá feliratot elhelyezni stb.).

Még költség a posta: ez is 100 Ft/db körül van (bélyeg, címke, boríték). A nyomtatással együtt tehát ~200 Ft/db a darabár. A megírás, tördelés, kinyomtatás, borítékolás további 30-40 órát vesz igénybe, aminek az önköltsége 40-80 ezer forint. Így egy szokásos bizalom erősítő kommunikáció a cég számára fontos vevőkkel, viszonteladókkal, alvállalkozókkal havonta 50-150 ezer forintba kerül. Azt hiszem nyugodtan kijelenthetjük, hogy a bizalom hiánya ennél sokkal, de sokkal több pénzbe kerülne.

Ha van a cégben egy ügyes PR-os, marketinges, akkor valamennyi itt írt program és eszköz kezelését el tudja sajátítani, s akár egymaga képes egy ilyen havi hírlevél kiküldést elvégezni. Begyakorlás után a munkaidejének kb. a negyedét fogja kitölteni ez a tevékenység. Ha bevezetik, akkor valószínűleg hamarosan ez lesz a munkájának a legértékesebb része.

Végezetül itt van két példa az ezen eszközökkel készített hírlevélre:

Termelékenység 2011 augusztus

Termelékenység 2011 július

Közben elkészült a szeptemberi hírlevél is: Termelekenyseg 2011 szeptember

Javaslat új adójogszabályokra

2011-07-21T10:39:00.000+02:00

Nem tartozik a teljesítménybérezéshez, de mégis fontos, hogy a termelékenységét növelni kívánó vállalat milyen körülmények között végzi a munkáját. Magyarországon a mikró-, kis- és középvállalati körben kiterjedt adócsalás folyik, mert az adóterhek olyan nagyok, hogy a nem kellően szervezett, kevés tőkével működő hazai KKV-k másként nem tudják elképzelni a létezésüket. Ez egy rossz fordulat, ami főleg az eltelt 22-23 évben vált ilyenné, ahogy a piacgazdasági adózást az országban bevezették. Az időszakra jellemző, hogy a nagyvállalatokat adókedvezményekben részesítették. A szükséges adó beszedésére az adókulcsokat egyre magasabbra emelték, amik ellen a KKB-k adócsalással védekeztek. Legfőbb ideje lenne ennek véget vetni.

Írtam egy kis esszét, ami a Corvinus egyetemről Papp József gondolatait viszi tovább és az adórendszer megújítását célozza. A dokumentum itt olvasható el:
Magyarország évi 10% feletti növekedési pályán
Ha észrevétele, hozzászólása van, akkor nyugodtan tegye meg azt a blogot követő hozzászólási lehetőségben! Az adó mindannyiunkat érintő dolog, a jelenlegi rendszerrel senki sem elégedett, vegyen részt Ön is abban a gondolkodási, ötletelési tevékenységben, amivel az adózás megújítását elindíthatjuk!

Személygépkocsi használat szabályai

2011-06-03T22:58:00.000+02:00

A cégekben nemcsak a munkaköröket kell pontosan leírni, hanem az egyéb juttatások igénybevehetőségére is pontos szabályokat kell készíteni. Erre szeretnék egy példát mutatni a személygépkocsi használat egy lehetséges szabályozásával.

"Cégünkben több személygépkocsi található. A személygépkocsik névre szólóan egy személynek vannak kiadva, elsősorban a munkavégzéssel kapcsolatos feladatok elvégzésére. A személygépkocsik után az esetleges magánhasználat miatt kifizetendő külön adót a cég minden hónapban megfizeti, ezért menetlevelet nem kell vezetni. Amikor valaki hosszabb útra magáncélra akarja igénybe venni a neki kiadott személygépkocsit (pl. családi nyaralás), akkor azt jeleznie kell a vezetőjének és a legközelebbi havi fizetéskor a pénztárba a gépkocsi adóhivatali normája szerinti fogyasztás ÁFÁ-s üzemanyagárat köteles a pénztárba befizetni. (Magánúton megtett távolság kilométerben szorozva a normával [liter/100km] és osztva 100-zal.) Ha külföldre szeretné vinni a személygépkocsit, akkor ehhez külön engedélyt kell kérnie (csak Európára kaphat és csak oda, ahol érvényes a zöld kártya, azaz a kötelező biztosítás).

A cég személygépkocsijait csak úgy szabad vezetni, hogy közben a közúti közlekedés rendszabályait meg kell tartani. A cég nem vállalja a gyorshajtás és egyéb szabálytalanságok miatti büntetések kifizetését. Ha a büntetés mértéke meghaladja a 150.000,- Ft-ot, akkor kérhet a munkavállaló részletfizetési kedvezményt, ilyenkor a megállapodásnak megfelelően 2-3 havi részletben kerül levonásra a büntetés a havi fizetéséből.

A személygépkocsikat az üzemanyaggal, gumikkal, kopó alkatrészekkel takarékoskodva kell közlekedni (azaz nem csikorgó gumikkal, nem versenytempóban bevett kanyarvétellel, nem vad gyorsításokkal és fékezésekkel). Különösen felhívom a figyelmét erre azoknak, akik más kollégákat vagy ügyfeleket szállítanak. Mindenkinek más a tempója, ne kényszerítsünk „halálfélelmet” azokra, akik nyugisabban szeretnek járni.

Tankolni elsősorban a telephelyünk melletti kútnál kell, mert itt kapjuk a legnagyobb kedvezményt. Ha nem sikerül a tankolást itt elintézni, akkor csak a gépkocsihoz kiadott kártyával lehet azoknál a benzinkutaknál, amelyek a kiadott kártyákat elfogadják. Itt a tankolás után kapott ellenőrző cetlire fel kell írni a km óra állást, de a kútnál ezt nem kell (és nem is szabad) bediktálni, mert megzavarná a tehergépkocsik jövedéki adó visszaigénylésének a rendszerét.

Mindenki köteles a személygépkocsikat felelősen használni, a gondatlansággal, figyelmetlenséggel okozott kárét, a balesetért a gépjármű vezetője felel – anyagilag is. A gépjárműveken casco biztosítás van, de az önrészt ki kell fizetni, Ha az önrész meghaladja a 100.000,- Ft-ot, akkor a cégvezetőtől 2-3 havi részletfizetést kérhettek, amit – nem ígérem hogy mindig és mindenkor, de gyakran – el fogok fogadni.

A gépkocsikat az köteles mosni, takarítani, aki általában azt használja. Ha nem maga takarítja, akkor ezt saját zsebből köteles fizetni. Ha lehet, a gépkocsiban ne dohányozzatok, de ha mégis megteszitek, akkor utána úgy takarítsátok ki, hogy ne is lehessen észrevenni, hogy ez egy dohányos ember autója (hamut kiporszívózni, kárpitot kiszellőztetni, hamutartót nemcsak üríteni, hanem ki is mosni). Bármikor előfordulhat, hogy nem dohányzó ügyfelet kell szállítanotok, ne legyen rosszul a kocsitokban!

Kisebb karbantartások, olaj, olajszűrő, légszűrő, kerék, fékbetét stb. csere a saját műhelyben elvégezhetők, egyéb javításokra a megállapodás szerint szakműhelybe kell elvinni a személygépkocsikat. A garázsmesternek kell jelenteni, ha a km óra állás szerint közeleg a szerviz időpontja, vagy valamilyen meghibásodás keletkezik a gépkocsin. A garázsmester köteles azt megjavíttatni. A kötelező műszaki vizsgák időpontját a műszaki adminisztrátor tartja nyilván és a garázsmester fog dönteni arról, hogy melyik napon fogja az előkészítést, vizsgáztatást elvégezni. Karbantartási anyagokat (pl. szélvédő mosót) a garázsmestertől lehet igényelni."

Egy középvállalatban több tucat ilyen szabályt, irányelvet célszerű megírni. Legközelebb miről írjak? Ha szeretne valamit, akkor írja le a megjegyzés mezőbe a kívánságát!

Rövid viselkedési kódex

2011-05-24T20:51:00.000+02:00

Nemrég írtam, talán másutt is lehet használni, közreadom:

"Cégünk különös hangsúlyt fektet arra, hogy az itt dolgozó nagy tudású és jó képességű emberek a munkával töltött idejük alatt ne szenvedjenek másik munkatárs számukra lelkileg sértő viselkedésétől.

Rövid felsorolásban adom közre, hogy az aktuális jogszabályi tiltásokon felül még mit tiltok a cégben.

1. Tilos másokkal szemben a lelki terror alkalmazása, azaz tilos a

félelemben tartás,
megalázás (pl. súlyos személyiség hibát mások előtt bizonyítani),
áldozattá-bűnbakká tétel,
érzelmi zsarolás, („cirkuszt csinálok, ha nem teszed meg”)
ígérgetés és ígéret meg nem tartás,
becsapás,
lenézés, (pl. „ehhez te nem értesz”)
kirekesztés,
társaság elvonása (magányra kényszerítés),
gátlások kialakítása,
hazugságra kényszerítés,
képességek kibontakoztatásának megakadályozása,
bizonytalanságban tartás,
önbecsülés elvétele („erre te képtelen vagy”)
stb.

2. Tilos másokat szavakkal bántalmazni, vagyis tilos a

kigúnyolás,
csúfolás,
leértékelés („látod, csak ennyit érsz”),
durva ugratás,
indokolatlan türelmetlenség,
kibeszélés (a háta mögött),
pártoskodás,
pletyka,
hazudozás,
tódítás,
fogyatékosságok pellengérre állítása, „lehülyézés”
hitében kigúnyolás („te oktondi pápista”),
képességek kétségbe vonása stb.

3. Tiltott dolog továbbá másokat mulasztásokkal lelkileg kisebbé tenni, azaz tilos a

szükséges nevelés elmulasztása (például ha a vezető nem hívja fel finoman a figyelmet arra, ha valaki túl durva, goromba a többi munkatárshoz)
példamutatás elmulasztása,
üres kifogások és önigazolások elfogadása (csak hogy ne legyen vita...),
hibákat elnézni (és így elmulasztani a javulásra való felhívást)

Sokszor hallottam már azt az ellenvetést is, hogy ha valaki hülyeséget csinál, akkor ha be akarom tartani a szavakkal való bántalmazásnak a tilalmát, akkor hogy a csudába lehet neki megmondani, hogy hülye? Na itt a csúsztatás: hülyeséget csinál és nem hülye! A tette hülyeség, nem az ember hülye! Ezt kell neki megmondani, és akkor nincs lerombolva az önbecsülése, mégis ki lehet fejteni a véleményt az adott cselekedet helytelen voltáról.

Még nehezebben szokták elfogadni az emberek az utolsó lelkiismerettel szembeni bűn sorozatot, a mulasztásokkal lelkileg kisebbé tételt. Pedig talán ez a legfontosabb: ez hozza jobb állapotba a körülötted lévő lelkeket. Mutass példát, tedd szóvá, ha valaki hibázik, lépj fel a teljes tekintélyeddel a helyes cselekedetek mellett, ne fogadj el felszínes üres kifogásokat csak azért, hogy elkerüld a konfliktust! Vezető állásban különösen fontos, hogy így viselkedj. Ha ezt teszed, meglesz az a tekintélyed, amit gorombasággal, erőszakossággal soha el nem érnél.

Kérem minden munkatársamat, hogy ezentúl az itt írt viselkedési kódex szerint rendezze be az életét a cégben!

................. ügyvezető"

Ha van véleménye, ne mulassza el megtenni a megjegyzés mezőben!

Miért nehéz motiválni?

2011-05-20T13:35:00.000+02:00

Olvasgatom Levitt - Dubner: Lökonómia című könyvét. Szépen boncolgatják a közgazdák által kitalált valamilyen cselekvésre ösztönző rendszerek kudarcait.

Az első példa egy izreali óvoda, ahonnan a délután 4 órai érkezésről rendszeresen elkésnek a szülök, és emiatt az óvónőknek túlórázniuk kell. Megoldásként minden egyes késés miatt 0,7%-kal megnövelik az óvoda havi díját. Eredmény: szinte azonnal duplájára emelkedik a késések száma, hiszen most már "kifizetik" azt a szülők, nem kell tekintettel lenni az óvónőre. Erkölcsi elvárást változtattak át anyagira, rögtön rosszabbul működővé is vált a rendszer.

A második példa a véradásé. Amikor elkezdenek pénzt adni a véradóknak, akkor azonnal csökken a véradás mennyisége. S ezen az sem segít, ha több pénzt kezdenek adni, mert akkor beindul a csalás: beteg emberek is vért adnak, gyakrabban adnak vért, mint lehetne, disznóvért csempésznek az adott vér közé stb.

Daniel. H. Pink egész könyvet szentelt azoknak a példáknak, amikor a hagyományos pénzzel történő motiváció nem működik (Motiváció 3.0 a címe). Szerinte a

Motiváció 1.0: A rabszolgatartó az életet fenyegető kényszerrel érte el, hogy a rabszolgák neki dolgozzanak.
Motiváció 2.0: A kapitalista pénzzel és idióta fogyasztásra csábító reklámokkal.
Motiváció 3.0: A jól kereső XXI. századi munkavállalókat foglalkoztató meg már a pénzen túli motivációval tudja csak elérni azt, hogy a munkatársai valami gazdaságilag hasznos eredményt produkáljanak.

Ugye nálunk még meglehetősen ritka a jól kereső munkavállaló; az általam preferált 30-150 fő közötti középvállalatokban a munkavállalók néhány százaléka esik ebbe a kategóriába. Ám a szerepük egyre fontosabb, hiszen éppen ők azok, akik a jövőt alakítják kreativitásukkal, a versenytársaktól megkülönböztető stratégia és cselekvési tervek, új termékek, szolgáltatások kigondolásával.

Normális emberek a Csíkszentmihályi Mihály által vizsgált "flow", áramlat élmény alatt élik a munkanapjaikat. Ám napjainkban (s gyaníthatón a történelem során korábban is) erős kisebbségben voltak azok az emberek, akiknek ezt sikerült elérniük. Én már többször váltottam életem során szakmát és a korábbi szakmák ott ragadt képviselői mindig azt kérdezték tőlem: hogy bírod elviselni, hogy most nem a kedvelt dolgokkal kell "kényszerből" foglalkoznod? Mindig azt válaszoltam: jó természetem van és megtalálom itt is a munkában az örömömet. Nem lett volna számukra reális, elképzelhető, ha az igazat mondom, amely szerint még jobban is élvezem az új kihívásokat, mint a már lassan unalmassá váló régi szakmát.

Ám az olyan embereket, amilyennek magamat is tartom, nehéz pénzzel motiválni. Persze, nekem is meg kell élnem, ezért elvégzem az ehhez kötelező munka penzumot, de amennyire lehet igyekszem olyan munkát találni magamnak, amiben megkapom a "flow" élményt, azaz erősen igénybe veszi a képességeimet. Például most is munkaszerződésekbe foglalt motivációs rendszereket kellene átnéznem és javítanom, ám helyette ezt a blogot írom, hiszen az csak pénzkereset, itt meg számomra (és a magyar középvállalatok számára) fontosabb dolgokat boncolgatok. A "Teljesítménybérezés" könyvvel a nagy többség számára alkalmazható motivációs rendszrt megírtam, úgy gondolom, hogy a következő könyvem a csekély létszámú, de annál fontosabb kreatív, vezető kisebbség ösztönzéséről fog szólni.

Stratégiai tábla

2011-05-19T13:17:00.000+02:00

Elkészültem a stratégiai tábla új verziójával. Ebben 12 munkalapon van felsorolva, hogy a cég milyen eredményeket kell elérjen a következő 5 évben (miközben a tárgyév és a korábbi 2 év mutatói is látszanak).

Több ügyfelemmel már kitöltöttem ezt a táblázatot (vagy a korábbi verzióját). Általános tapasztalat, hogy a stratégiai célok elérésére legfeljebb az árbevétel néhány, 1-5%-a mozgósítható; a többi pénz elmegy a napi megélhetésre. Elterjedt (és teljesen HIBÁS!) nézet az ma Magyarországon, hogy "ilyen bizonytalan helyzetben azt sem tudom, mi lesz holnap, mit érdekel engem az, mi lesz évek múlva!" Hát bizony, ha nem tervezel, akkor néhány év múlva ugyanolyan rossz (ha nem rosszabb) helyzetben leszel, mint ma! Ezt a néhány százalékot nagyon is könnyű elherdálni pillanatnyi célokra; szinte észre sem vesszük és már el is fogyott. Miközben a stratégiai változásokból nem történt meg semmi!

Az új stratégia tábla legfontosabb tulajdonsága, hogy egyetlen táblázatban mutatja meg a cég jövőjének valamennyi fontos aspektusát. Nemcsak a pénzügyekkel foglalkozik, hanem számokkal és rövid leírásokkal a beruházás, technológia, marketing, PR, promóciók, K+F, létszám és összetétele, oktatás, szervezés, műszaki változás, vevők, értékesítési csatornák, termék- és szolgáltatás csoportok, alvállalkozók és beszállítók, anyaghányadok, rezsiköltségek, adó, osztalék, vagyonváltozás, amortizáció, konkurensek, versenyképesség, hitelek, tartalékok stb. szándékolt változásait is évekre bontva leírja. Ugyanakkor egy mai telefonon vagy tableten is megnyitható, azaz a napi cselekedeteinket, döntéseinket azonnal lehet szembesíteni a hosszú távú terveinkkel.

Rengeteg belső vitától, időpocséklástól tudják a cégek megkímélni magukat, ha egyszer leülnek és 2-3 hét alatt eldöntik, merre is fognak haladni a következő néhány évben. Ez a már említett néhány százalék szabadon felhasználható pénz sorsát eldönti, így nem kell folyton az újabb és újabb pénz költési ötletekkel a vezetőknek megküzdeni. A rezsi és beruházási költségek büdzséinek kijelölése meg különösen könnyűvé teszi a következő évek kontrollingját.

Rengeteg jó könyv jelent meg a stratégiai tervezésről, ám az a tapasztalatom, hogy a hazai KKV vezetők, tulajdonosok csak ötletszerűen használnak azokból egy-egy módszert, eljárást. Ráadásul, ahogy telnek a hónapok, feledésbe merül és megint csak a napi ötletelés, újabb véres viták az erőforrások felett jellemzik a cégeket. Ez a táblázat - és a mellé ugyancsak kifejlesztett és havi adatokra bontott éves terv tábla - bárkinek akár a telefonján ott lehet, soha nem merül feledésbe és minden vitában azonnal végső érvként felhasználható.

A "Teljesítménybérezés" könyvben az éves és a stratégiai tábla kitöltése részletesen le van írva; aki ilyet szeretne, rendelje meg a könyvet és megkapja mindkét táblázatot is. A könyv megrendelhető itt: "Polló László: Teljesítménybérezés" .

Ha véleménye, kérdése van, ne mulassza el megtenni a blog megjegyzés ablakában!

Csoportérdekeltség

2011-03-30T09:54:00.000+02:00

Vannak individualista és vannak kollektivista kultúrák. Az individualista kultúrákban az egyén áll a középpontban, a kollektivistában mindenféle csoportok vannak és az egyének egy vagy több ilyen csoporthoz tartoznak és a csoport normáihoz igyekeznek hasonulni. Az ember a megfigyelhető élőlények közül a legbonyolultabb, ezért minden társadalomban vannak ilyen és olyan emberek is. Ám ha összehasonlítjuk az egyes nemzeteket, akkor már van értelme azt mondani, hogy ezt az országot inkább individualista népek lakják, a másikban meg inkább a csoporthoz tartozás a fontosabb.

Magyarország 21 éve próbálja majmolni a piacgazdaságban sikeres angolszász államok individualista lakosságára készített megoldásait. 74 felmért országból az individualista indexben ez első 4 helyen az USA, Ausztrália, Nagy-Britannia és Kanada áll. Magyarország a másik póluson a 71-72 helyen áll, azaz majdnem a legerősebben a kollektivizmust, a csoporthoz tartozás fontosságát valló táborhoz tartozik. Képtelenség, hogy azok a módszerek, amik az egyik póluson beváltak, nálunk is mindig sikeres legyen.

Ahogy említettem egy társadalom sokféle emberből áll. A sikeres magyar vállalkozók - mint a világban máshol - erősen individualista emberek. Ők magukból indulnak ki és azt gondolják, hogy másokat is ugyanaz a motiváció hajtja, mint őket. Ezért amikor előállok náluk azzal ötlettel, hogy egyéni érdekeltséget alkalmazzunk motivációs céllal, akkor alig ütközök ellenállásba. Nem tagadom, én is szeretem az egyéni teljesítmények mérését, mert ha a mérőszám jó, akkor nemcsak erős motivációt kapunk a teljesítésre, hanem igazságos rendszert is alkotunk: az kap többet, aki többet teljesít. S ebben a gazdasági versennyel terhelt világban ez alapvetően fontos szempont egy cég fennmaradásához.

Vannak azonban szituációk, amikor nincs jó mérőszám és képtelenség igazságos rendszert alkotni. Ilyenkor az egyéni teljesítmények mérése demotivációhoz, diszfunkcionális működéshez vezet, ahol a "jól fizető munkapontokért" öldöklő versengés indul egy olyan csapatban, ahol inkább az együttműködésnek kell dominálnia, mint a versengésnek.

Vezetői tréningen mindig elmondom, hogy a magyar vezetőknek tudomásul kell venniük, hogy akiket vezetnek, azok másként gondolkodó emberek, mint ők maguk. Az átlagos magyar beosztottaknak nagyon fontos, hogy a csoportjuk befogadja őket. Emlékszem, hogy gyerekkoromban és a felnőtt életem egy részében is mennyit szenvedtem attól, hogy nem fogadtak be a csoportok, mert más voltam, mint a többség. Valószínűleg ezért lettem vezető, gondolom valami olyan logika mentén, hogyha már nem lehetek nálatok tag, akkor legalább én határozzam meg, hogy merre mentek...

A konkrét eset - amihez ezt a hosszú bevezetőt gyártottam - egy hat-nyolc fős raktári csoport. Raktári munkákat végeznek: bevételeznek, visszárut fogadnak, polcokat rendeznek, csomagolnak, kiszállítanak, átcímkéznek. Hozzájuk tartozik még minden egyéb fizikai munkaelvégzése: fűnyírás, szemételhordás, kiállítások, vásárok állványzatának ki- és visszaszállítása, felállítása és bontása, gépjárművek szervizbe hordása olaj- és gumicserére, postáról a csomagok elhozása stb. Elkészítettünk egy elképesztően bonyolult, vagy 30-féle munkát mérni hivatott pontrendszert, amibe minden ilyen munkaelemet begyömöszöltünk. A csoportban még az érdekeltségi rendszer elindulása előtt éles viták kezdődtek arról, hogy ha az egyik meló x pontos, akkor a másik miért nem több vagy kevesebb. Az értékesítést meg csak egy dolog érdekelte: a megrendelt áru határidőre kiszállításra kerüljön a raktárból. Ám ha a pontrendszerben felülsúlyoztuk ennek a fontosságát, akkor mindenki csak ezt a munkát akarja majd végezni és a többi szintén fontos feladat nem kerül elvégzésre.

Végül a viták elkerülésére és a kiszállítás fontosságának elismerésére úgy döntöttünk, hogy kidobjuk a gondosan kiépített, de mégis használhatatlan rendszert. Helyette csoport érdekeltséget vezetünk be. A kiszállítások árréstömeget hoznak; amikor több a kiszállítás, akkor több árrés is keletkezik, ezért a csoport munkabérének egy része az árréstömeghez lett kötve, amit a csoport a tagjai között az alapfizetésük arányában oszt szét (az alapfizetés egy bizonyos fontossági sorrendet kijelöl a csoportban és ezt elfogadták eddig is). Túlóra mindaddig nincs, amíg az egy főre vetített havi 2100 kiszállított csomagmennyiséget meg nem haladja a teljesítményük (de ezt csak csoport szinten vizsgáljuk és nem egyénileg). Így aki inkább a bevételezésben jobb, továbbra is végezheti ezt a munkát, aki meg például az átcímkézésben az elsősorban azt végezheti.

Ma úgy tűnik nyugvópontra jutottak a viták, ez minden félnek elfogadható kompromisszum. A legnehezebb dolgunk a cég tulajdonossal volt, őt állt ellen a leginkább a változásnak. Azzal tudtuk meggyőzni, hogy az eltelt egy évben a csoport megszabadult a lógós tagjaitól, ma egy ember sincs közöttük, aki látványosan potyázna és a többiekre hagyná a munka dandárját. Azt hiszem, hogy a jó csoport bérezésnek ez az alapja: ha a csoportban eluralkodik az a szemlélet, hogy dolgozzunk és teljesítsünk együtt, akkor az hihetetlen fegyelmező és motiváló erő tud lenni. Mivel a magyar kultúra - nemzetközi összehasonlításban - előnyben részesíti a kollektivista értékeket; azt gondolom egyre fontosabb, hogy jó csoportok kialakításával és csoportérdekeltséggel hagyjuk ezt érvényesülni.

Ha van meglátása ezzel kapcsolatban, ne habozzon a megjegyzés mezőben azt leírni!

Teljesítménybér az értékláncban

2011-03-08T11:24:00.002+01:00

James P. Womack és Daniel T. Jones: Lean szemlélet (A veszteségmentes jól működő vállalat alapja) című könyvének egyik alapgondolata, hogy nem szabad megállni a cég határánál, hanem az cég által kínált termék, szolgáltatás teljes érték képzési folyamatát kell optimalizálni. A beszállítók, alvállalkozók, illetve a terméket, szolgáltatást a végfelhasználókhoz eljuttató, viszonteladók, ügynökök, megbízottak, kiskereskedők értéket képző folyamatai néha sokkal több költséget emésztenek fel, mint amennyit a lean vagy egyéb átszervezés alatt álló cégben összesen elköltenek. Nehéz úgy eredményt produkálni, hogy az értékláncnak csak egy kisebb darabjával foglalkozunk.

Ugyanez a helyzet a teljesítménybérezéskor is. Ugye mi is komoly átszervezést végzünk, igyekszünk mindent optimálisan elrendezni, hogy az árrésből (gyártó cégeknél: fedezetből) kifizetendő legnagyobb költséget, a bérköltséget tudjuk helyesen, azaz értéket termelően felhasználni (jellemzően az árrés/fedezet 40-70%-a megy el a bérre és közterheire). Ügyfeleinknél jellemzően vagy előttük (beszállítók, alvállalkozók), vagy utánuk (viszonteladók, kiskereskedők, ügynökök) vannak az értékláncban olyan kapcsolatok, amelyek általában többe kerülnek, mint amennyi a cégben keletkező új érték. Logikusan adódik az ötlet, hogy velük még inkább kell foglalkozni, mint az ügyfeleinkkel.

Ekkor azonban jönnek a nehézségek. A kisebbik gond, hogy új tulajdonosokkal kell találkozni és őket is meg kell győzni az átszervezések illetve a teljesítménybér hasznosságáról. A nagyobb baj az, hogy felkészületlenek bármiféle változás fogadására. Katasztrofális pénzügyi helyzetben máról holnapra élnek a folyamatosan fenyegető összeomlás, csőd sötét árnyékában. Ezért ott kell kezdeni az oktatásukat, ahol a felnőtt továbbképzések nagy részét is kellene kezdeni: az analfabetizmus felszámolásával, azaz az írni, olvasni, számolni tudás megtanításánál. Kisvállalati, mikróvállalati környezetre lefordítva ez a gyakorlati analfabetizmus náluk elsősorban a pénzügyek kezelésében érhető tetten.

Kifejlesztettem ezért egy tréninget, aminek során megtanítom őket kezelni a pénzüket. Ez a sok hülye "pénzügyi tanácsadó" propagandával ellentétben nem arról szól, hogy hogyan kell kezelni a megtakarításaikat, befektetéseiket. Mint már említettem, ők odáig el sem jutnak. Helyette ezen a tréningen megtanulják kezelni az anyag, rezsi, adó, bér, marketing, hiteltörlesztés, osztalék és egyéb költségeiket. Mindenki a saját cégére kidolgoz a tréning folyamán egy olyan éves pénzügyi tervet, amely figyelembe veszi a szezonalitást. A tréning végén mindenki rendelkezik egy olyan cash-flow tervvel, amely havi bontásban mutatja, hogy az év elejét mennyi tartalékkal kell kezdeni, illetve hogy az év folyamán mikor kell félretenni, hogy a többi hónapot is ki tudjuk húzni.

Előre nyomtatott munkafüzet, papír, ceruza, radír és számológép: ezekkel az eszközökkel szerveztük meg a tanfolyamot. A tréninget vezető előadónak még van notebook-ja és projektora és egy mintapéldán magyarázza el, milyen is egy jó éves pénzügyi terv.

A tréningra a tulajdonos cégvezetőket hívjuk meg. A mikró- és kisvállalkozásokban ők általában aktívan részt vesznek a munkában. Döbbenettel szemléltük, hogy van közöttük olyan, akinek még a százalékszámítás is komoly matematikai műveletnek számít, amire alaposan felkészül és hosszasan elpepecsel vele. A résztvevők általában nagyon megkínlódnak az éves terv összeállításával, viszont a végén csillog a szemük, amikor összeáll. Eddig érzésre dolgoztak és ezután ezt előre számolni is tudják.

Egy ilyen tréninggel nagyot lépünk előre. Több résztvevőnél már kiderült, hogy veszteséges a cége és azonnali intézkedésekre van szükség, hogy megélje a holnapot. Másoknál azt találtuk, hogy mindenre van pénz, csak a saját megélhetésére nincs. Hatalmas segítséget adtunk az árképzéshez ezzel a tréninggel: volt, aki alacsony forgalomtól szenvedett a túl magas árrés miatt, mások meg marketing és stratégiai pozicionálás helyett olyan mértékű árengedményeket adtak, amiből már nem tudtak megélni. Sokkal életképesebb cégeket kaptunk, akikkel már el lehet kezdeni a tárgyalást az értékfolyamat egyéb állomásairól is. Még a tréning alatt megmutatjuk, hogyan építsék fel a cégük teljesítménybérezését. Mégis talán a legfontosabb hatása a tréningnek az, hogy az eddigi egymásra gyanakvással tekintgetés helyett kezd kialakulni valamiféle egymás iránti bizalom - aminek annyira híján vannak a hazai vállalkozások.

A tréning részletes leírása itt van: Lilium Konzultáns Kft.: Tréning partnereknek

(A takarékszövetkezetek emblémáját azért választottam a blog bejegyzés képének, mert elsősorban takarékoskodásra van szükség a tréningezett cégekben, amelynek megfelelő helyei a hazai kézben lévő takarékszövetkezetek. Az általuk kínált Széchenyi forgóeszköz és beruházási hitel feltételei is a legkedvezőbbek közé tartoznak.)

Amikor már a pénz nem motivál

2011-02-13T13:38:00.001+01:00

Nemrég jelent meg magyarul egy könyv Daniel H. Pink szerzőtől "Motiváció 3.0" címmel és "Ösztönzés másképp" alcímmel (HVG Kiadó, 2010). Ebben nem kevesebbet állít a szerző, minthogy a modern gazdaságokban egyre több helyen már nem motivál a pénz. Sorra veszi a példákat, amikor önkéntesek lekörözik a versenyszférában dolgozókat (Wikipédia, szoftverek), amikor a kiváló új ötletek a cég által biztosított szabad időben és nem pénzért jönnek létre (pl. Google).

Abban egyetértek Pinkkel, hogy egymásra épülő igényeket kell egy embernek megoldania. Nyilván mint biológiai lény vannak a testével, fajfenntartásával kapcsolatos alapvető szükségletei: étek, ital, szex. Ezek megvonásával is lehet motiválni: ez volt a rabszolgatartó eszköze. Azután mint ember családot szeretne, barátokat, lakást, ruhát, társadalmi beilleszkedést. Ehhez a modern társadalmakban pénzre van szüksége; a kapitalizmus, képviseleti demokrácia és más manapság is használt államformák ezzel érik el a sikereiket. Ám a világnak egy kis része már túl van ezen is, már az életszínvonala eléri azt, amit alapvetően kíván és új, még magasabb szinten játszódó játszmák kezdik izgatni. Ilyenkor lép életbe a Pink által - a szoftverek világából érkező hasonlattal - a 3.0-ásnak nevezett motivációs rendszer.

Az ember szellemi lény és lélek egy személyben. Valóságos igényei jóval felette vannak az egyéb élőlényeknél tapasztalhatóknak. Ám mindaddig ez nem tűnik fel, amíg az fizikai és anyagi szükségletei elnyomják ezeket. Az azok nyomása alól felszabadult ember viszont már nagy játszmákra vágyik: valami maradandót szeretne alkotni, másokon segíteni, valamiben tökéletesedni. Szépen ír erről a Flow (Áramlat) című könyvében Csíkszetmihályi Mihály. Belefeledkezni valami tökéletes élményt nyújtó tevékenységbe: akik képesek erre, azok tudják csak igazán megélni a boldogságot.

Pink bizonyítja, hogy az ilyen munkavállaló magától értetődő kötelességének tartja, hogy a lehető legjobb, legmagasabb színvonalon végezze el a munkáját. Egy ilyen munkavállaló főnyeremény a cégnek.

Térjünk vissza a Földre, közelebbről Magyarországra. Vannak nálunk is már ilyen emberek? Hogyne lennének! Ám az biztos, hogy az anyagiakban és szellemiekben szűkölködés miatt jóval kevesebben, mint a nálunk szerencsésebb sorsú államokban. A munkavállalók zöme nálunk pénzzel jól motiválható állapotban van; mert legtöbbjük anyagiakban nem bővelkedik. Főleg azért, mert így érzi a folyamatos reklám bombázás miatt: még nincs márkás cipője, LED TV-je, helikoptere. Egy indiai jógi a negyedével is beéri, mint nálunk a minimálbér és tud a szellemi szükségleteivel is foglalkozni. A különösen pesszimista és folyton a Nyugat életszínvonalának utolérési kényszerében szenvedő magyarok nagyon az anyagi javakra koncentrálnak.

Ám vannak kivételek. Sokan tudatosan, még többen tudat alatt úgy érzik: tulajdonképpen megkapom azt, ami az "alsóbb szinteken" fontos számomra. Ezért ők szeretnének túllendülni azon a Leonardo da Vinci által is megidézett megtelt pöcegödrön, ami a legtöbb ember után marad élete végén. Nem az számít, hogy éppen mennyit keres az ember: akár a minimálbéresek között is lehetnek ilyenek. Bár kétségtelenül sokkal kisebb valószínűséggel, mint a jobban fizető állásokban.

Még egy fontos kritériumot említ Pink, ami ahhoz szükséges, hogy a bizonyos magától értetődő kötelesség szintjén végezzék az emberek a dolgukat. Ez pedig a Csíkszentmihályi által is leírt munka minőség. Olyan színvonalú, annyi erőfeszítést igénylő kell legyen a munka az adott munkavállaló számára, ami már nehéz, igénybe veszi a testi és szellemi adottságait, de még nem lehetetlen.

Sajnos a nemzetközi munkamegosztásban gyakran csak az egyszerű összeszerelő üzem kategóriában versenyző Magyarországon elég kevés az igazán ilyen erőfeszítést kívánó állás. Egy fejlesztő, tervező mérnök, a kreatív marketinges, grafikus, a cég terveit készítő kontroller, a stratégiát megalkotó vezető sokkal nagyobb valószínűséggel élheti át a "flow" élményt, mint a szerelőszalagon dolgozó. Ám nem szabad elfelejteni, hogy sok bányász képes volt egész nap csákányozni, mert számára az volt a flow élményét meghozó munka!

Rögtön látszik a "megfelelő embert a megfelelő helyre" örök igazsága! Sajnos az eltelt 2 évtizedben teljesen felborult a korábban meglévő viszonylagos rend a magyar gazdaságban. Pedig - ezt egy nemzetek közötti kutatásokra szakosodott író, a holland Geert Hofstede állítja - a magyarok a kutatások szerint nagyon törekednek a biztonságra és rendkívüli mértékben kockázatkerülők. Sokan még mindig nem értik, mi volt a "gulyáskommunizmusban" olyan vonzó? Hát ez: a kiszámíthatóság, a rend, az előre kalkulálhatóság. 5 évig spóroltál és vehettél egy autót. Tíz év spórolás és lehetett egy kis nyaralód. A gyerek ha jól tanult egyetemre mehetett - függetlenül az anyagi helyzetedtől.

Ma csak nyomokban maradt meg a flow élmény a munkahelyeken. Pedig Csíkszentmihályi kutatásai óta tudjuk, hogy ott sokszorosan nagyobb eséllyel tud felbukkanni, mint az egyéb tevékenységekben. Ám ma olyan dolgot végez a legtöbb magyar munkavállaló, amire nem eléggé felkészült (pl. mert mást tanult vagy soha nem is tanult meg tanulni), más részük meg olyat, amihez magasan túlképzett. Az országba ki- és be grasszáló multik meg hol hoznak munkát, hol meg elmennek - amikor már éppen a környék lakossága kezdi megtanulni azt, amit az adott szakmáról tudnia kell.

Miért olyan fontos, hogy flow élménye legyen munka közben egy munkavállalónak? Végül is a munka verítékkel jár, miért kellene annak kényelmesnek, vonzónak lennie? A teljesítménybérezés szempontjából nézve a dolgot - elnézést, hogy nekem mindenről ez jut eszembe - azért fontos, mert a flow élmény alatt dolgozó, a munkát hivatásuknak tekintő emberek számára a pénzzel történő ösztönzés éppen ellentétes hatást vált ki: kevésbé tisztességes, kevésbé lelkes munkavállalókat lehet csak vele "gyártani". Majd minden cégben van néhány olyan ember, aki a céget a hátán viszi (pl. általában az alapító-tulajdonos-ügyvezetők). Náluk felesleges bolygatni a bérezést, őket egészen más módon kell jutalmazni. Még írok majd erről, ha gyorsabban szeretnének információhoz jutni, olvassák el Pink "Motiváció 3.0" könyvét!

Ha van észrevétele, hozzászólása, tegye meg az alul lévő megjegyzés feliratra kattintva (vagy ha már megnyílt akkor az ablakban)!

Érdekcsoportok a cég körül

2011-01-07T11:21:00.002+01:00

Most olvasom Lee Iacocca legújabb könyvét, a "Vezetőink hol vagytok?" címűt. Amerika gondjairól beszél, ám mintha csak a magyar problémák felsorolását hallanám. Jól látszik, hogy nemcsak nálunk, hanem a rendszer kitalálójánál, az Amerikai Egyesült Államokban is bajban van a képviseleti demokrácia.

Iacocca az okos, elkötelezett és etikus politikai és gazdasági vezetőket hiányolja országából. Ő két óriásvállalat (a Ford és a Chrysler) vezetője volt, én csak középvállalatokig jutottam. Mégis szinte egyformán látjuk: a társadalomban a vállalati vezetők szerepe óriási. A cégvezetők termeltetik meg az állam működéséhez szükséges adókat, ők nyújtanak az emberek tömegeinek munkahelyet, és ha jól csinálják (a politikai vezetőkkel együtt), akkor az ország fejlődik, ha meg nem, akkor egyre lejjebb csúszik.

Az első oljaválság óta eltelt időben országunk nem képes magára találni. Ebben ludasak a cégek és a cégvezetők is. Túl szűkre szabják a saját magukkal szemben támasztott követelményeket. Például gyakran hallom Milton Friedmann cinikus beszólását: the business of the business is the business! Ez a csak a profitra koncentráló megoldás már sok kudarcot hozott és ahogy Iacocca fogalmaz, a kapzsiság főbűnét hordozza magában.

A nemrég megjelent "Teljesítménybérezés" című könyvemben sorra veszem azokat azokat a tényezőket, ami miatt egy cégnek megengedik, hogy a társadalomban részt vegyen. Bemutatom azokat az érdekcsoportokat is, akik valamit várnak egy cégtől. Itt most ebből a részből idézek:

Egy ország gazdaságában a társadalmilag elfogadott, a társadalom által igényelt, hasznosnak tartott küldetése, missziója miatt tűrik meg a cégeket, vállalkozásokat. Néhány példa ezekre:

cégünk missziója, hogy az Európai Unió piacán magas szilárdságú, precíziós mérettűrésű ötvözött acél öntvényeket készítsünk
célunk a világ egyik legfejlettebb elektronikai gyártási régiójából, azaz Tajvanról és Kínából közvetlenül behozott alkatrészekből hazai igényekre notebook-ok gyors hazai legyártása és forgalmazása
küldetésünk, hogy a gerincbeteg embereknek speciális tornával segítsük a járóképességük, fájdalomtól mentes életvitelük kialakíását
missziónk a hazai kis- és középvállalatok tulajdonosainak, felső vezetőinek az állami és politikai propagandától mentes, valóban versenyképességet, termelékenységet hozó gazdasági, szervezési, pénzügyi ismeretek átadása

A céget körülvevő érdekcsoportok listája:

tulajdonos: osztalékot, a cég értékének növekedését és ha megszorul, akkor egy eladható, likvid vagyonnak szeretné tudni a cégét (az alapító tulajdonos még néha élete nagy játékának is nézi a cégét, ami már irracionális területre vezet, ezért ezzel nem foglalkozom, de megemlítem, mert erről is jó tudni),
vevő (megrendelő, felhasználó): terméket, szolgáltatást jó áron és biztonságosan állandó minőségben, valamint azt az érzést, hogy jól járt (pl. jó hírű márkát vásárolt, amivel büszkélkedhet, vagy olyan olcsón vett, mint senki más stb.),
cégben dolgozó menedzser: előmenetelt, karriert, jó fizetést, szellemi agytornát és hogy dicsekedhessen azzal, hogy ennél a cégnél dolgozik,
cégben dolgozó egyéb munkatársak: biztos megélhetést minél magasabb életszínvonalon és azt, hogy értelmesnek érezhesse a munkahelyen töltött idejében is az életét,
önkormányzat: adókat, munkahelyeket, feltűnés-mentességet (ne legyen a település a cég miatt a sajtó céltáblája),
állam: jó sok adót, illetve az általa hozott szabályok megtartását,
környező lakosság: munkaalkalmat és környezetvédelmet (tiszta levegő, víz és talaj),
társadalom és nemzet: társadalmi és nemzeti felelősségvállalást.

Igen, olyan vezetőkre van szüksége az országnak, aki a felsoroltakhoz hasonló misszóval, küldetéssel képesek felruházni egy céget, és nemcsak a tulajdonos vagy a menedzserek egy szűk csoportjának az érdekeit veszik figyelembe, hanem valamennyi társadalmi érdekcsoportét. Iacocca könyve erre hoz jó példákat, és a
"Teljesítménybérezés" könyvem is részben erről szól. Akit érdekel, rendelje meg és olvassa el!

Teljesítménybérezés - elkészült az új könyvem

2010-12-24T08:23:00.001+01:00

Miért jó ez azoknak, akik elolvassák?

A célközönség elsősorban a 30-150 főt foglalkoztató cégek. Persze törekvő kisebbek és még nem minden ízükben kiforrott működésű nagyobb cégek is haszonnal fogathatják.

A mai magyar KKV-k termelékenysége 65-80%-os elmaradásban van a fejlett EU államok mögött. Ez nem kamu adat, ez TÉNY. Egy ember ott 3-5-ször több értéket állít elő napról napra, mint mi itt Magyarországon. Noha a különbségben lényeges szerepet játszik a környezet eltérő fizetőképessége, azért még jócskán marad hely javulásra.

Öt nagy terület van elmaradva a hazai cégekben:

a szervezés,
a tervezés,
a normázás,
a felelőssé és érdekeltté tétel, és mindezek
kontrollja.

Ezen rendbetételével legalább a felét sikerül behozni az elmaradásnak, azaz a termelékenységet a legtöbb hazai cégben simán meg lehet duplázni az e könyvben írtak segítségével!

Mondanom sem kell, hogy egy ilyen termelékenység javulást rengeteg mindenre lehet felhasználni:

nyereség növelésére
új piacok meghódítására
jobb marketingre és PR-ra
növekedést generáló beruházásokra
a munkaerőpiacról jobban képzett munkaerő céghez csábítására
a munkatársak fejlesztésére, tréningjeire, oktatására
minőségjavításra és ezáltal a versenyképesség növelésére stb.

A könyvből egyelőre kinyomtatva és bekötve egy példány van, január elején készül el az első nagyobb kinyomtatott sorozat. Ha az elsők között szeretne kapni belőle, írjon az e-mail címemre: lpollo (kukac) lilium (pont) hu .

15 évig történő közepes méretű cégek vezetése után immár hetedik éve vagyok tanácsadó. A specialitásom teljesítménybérezési rendszerek létrehozása. Fokozatosan kialakult az eljárás, amit LiVáMó-nak neveztem el (Lilium Vállalatfejlesztési Módszer; a Lilium Konzultáns Kft.-ben dolgozom, innen a Lilium név). Nem hiszek a mindent átható nagy durranásban, sokkal inkább a teljes körű listák alapján elvégzett sziszifuszi aprómunkákban. A LiVáMó erre épül és segít abban, hogy a részletek ne merüljenek feledésbe. A napokban még további részleteket teszek közzé a könyvről és a könyvből.

Teljesítménybéreseket vezetők tréningje

2010-11-25T11:42:00.000+01:00

Már korábban is szó esett arról, milyen fontos teljesítménybérezés esetén, hogy megfelelő vezetők segítsék a rendszer működését. Azt hihetnénk, hogy a mérőszámok automatikusan helyes útra vezetik a munkavállalókat és jelentősen csökken a vezetők szerepe. Ám a gyakorlatban éppen fordítva van.

Ami jelentősen csökken, az a vezetői önkény lehetősége: a mérőszám elég objektív dolog, azt nehéz átírni. Ha van egy előzetes egyezség, akkor azt illik megtartani. Ám nem lehet egy állás minden mozzanatát mérőszámokkal leírni: munkahelyenként 1-5 mérőszámot lehet alkalmazni, nem többet. A maradék teendő gondos elvégzésére is ösztönözni, motiválni kell, és ha kiesik az önkény, akkor már csak a kifinomultabb vezetői megoldások maradnak.

Egy ügyfelemnél elég alapos szervezeti átalakítás után és a teljesítménybérezés bevezetésének részeként a vezetők tréninget fognak kapni. Én a következő eszközök megismerését és begyakorlását tartom fontosnak majd a tréningen:

Ki a vezető és miért felel?
Vezetői tervezés.
Vezetői szervezés.
Utasítások kiadása és számonkérése.
Vezetői példamutatás.
Vezetői oktatás, mentorálás.
Vezetői motiválás.
Munkaügyi és egyéb egyéni gondok kezelése.
Vezetői kommunikáció.
Értekezletek tartása.

Két évtizedes vezetői gyakorlat után azt szűrtem le magamnak, hogy a vezetés nem valami titokzatos tevékenység, hanem tanulható mesterség. Hét éves tanácsadói tevékenységem alatt azt is megtanultam, hogy a legkülönfélébb vezetési stílusokkal is lehet boldogulni és sikeresnek lenni. Viszont a felsorolt 10 teendő bármelyikének az elhagyása rontja a vezetői munka hatékonyságát.

Kedves blog olvasó! Mit gondolsz, tényleg elég ennyi? Vagy már ezt is túlzás egy vezetőtől megkövetelni? Ha van véleményed, azt kérlek írjad le a rákattintva kinyíló megjegyzés ablakban!

A rossz munkavállalók játszmái

2010-11-06T11:05:00.001+01:00

Teljesítménybérezési rendszereket készítve folyamatosan hallom a munkavállalóktól, hogy megszakadnak, képtelenek az eddiginél nagyobb teljesítményre. Amikor ugyanezen embereket megfigyelem munka közben, akkor meg azt látom, hogy serényen dolgoznak ésszerűtlen módszerekkel. Végül teljesen kifáradnak és ekkor még inkább csökken a teljesítményük és már szinte csak panaszkodásra képesek.

Eric Berne: Emberi játszmák című könyvének megjelenése óta tudjuk, hogy az emberek legnagyobb része rossz játszmák rabja. Magyarországon különösen elterjedt a munkavállalók között a "majd megszakadok, de a gonosz munkáltatónak még ez sem elég" címmel jellemezhető játszma. A játszmára az alábbi körülmények jellemzők:

a munkavállaló sürög-forog, húzza a kondenzcsíkot, mímeli a serénységet, nagy cseppekben hullanak róla az izzadságcseppek, ám munkamódszerei teljesen hatástalanok, a kívánt eredményt még véletlenül sem éri el
olyan részlet munkafolyamatokat iktat be, amit senki sem kért tőle, de amelyek elhagyása valamilyen nagyon ritkán tapasztalt hibát elháríthatna, így tud logikusnak tűnő magyarázatot adni, miért így tesz
olyan saját adminisztrációkat talál ki, amely rettentő munkaigényes, de "én nem bízok senki másban, mert itt mindenki hülye, csak én vagyok helikopter" felkiáltással indokol
a meglévő munkaeszközöket nem arra használja, amire valók, így sokkal lassabban készül el a munkájával, a legfontosabb eszköze meg valahol a sarokban porosodik, mert az "semmire sem használható"
állandóan a környezetére panaszkodik, akik nem adnak neki elég információt, összevissza adják a munkát, a saját munkájukat nem végzik el és neki kell helyettük befejeznie azt
a legnagyobb mumus azonban a főnök, aki - elmondása szerint - a imbecillis és a debilis közötti szellemi színvonalon vegetál és az ő áldozatos munkája nélkül nem lenne képes boldogulni
ugyanakkor rettentő sok ideje marad pletykálkodásra, mert ez számára az egyetlen megbízható hírforrás, ami nélkül képtelen lenne a munkáját ebben a cég által biztosított őskáoszban elvégezni

Folytathatnám még, és közben jól mulatnánk, de nem az a célom. A játszma végső összefoglalása a "jogom van olyan hülyének lenni, amilyennek csak bírok, és te ez ellen nem tehetsz semmit" kifejezés. Persze lehet tenni: ki lehet rúgni. Ám minek, ha az utcáról érkező következő is ugyanilyen? Ha egy játszma olyan nagy mértékben elterjedt, olyan sokan művelik és már megbotránkozást sem vált ki, mi több: elvárt normává vált, hogy a többiek is elfogadják esetleg kövessék, akkor alig lehet tenni valamit. Pedig ez a játszma a legkárosabbak egyike kis magyar hazánkban. Lássuk a következményeket:

nem lehet semmiféle munkaköri leírást bevezetni, mert az ilyen emberek úgyis figyelmen kívül fogják hagyni, mennek a saját fejük után
nem lehet munkateljesítményeket, normákat beállítani, mert könnyedén bebizonyítják a saját munkamódszerükkel, hogy az teljesíthetetlen
képtelenség megszervezni és összehangolni a munkákat, mert számukra csak a pletykalánc ad hiteles információt, minden más kommunikációs csatornát el sem olvasnak, meg sem hallanak, pláne nem helyeznek arra fel semmi olyat, ami más számára fontos lehet
mindenféle ellenőrzést személyes sértésnek vesznek és kikérik maguknak azt, hogy nem bíznak bennük: majd elkészülnek a dologgal, amikor azzal egyáltalán elkészülni lehet (bár ez ügyben erős kétségeik vannak, mert már maga a feladat is felháborítóan értelmetlen)
állandóan akadályokat jelentenek, kéjes vigyorral az arcukon közlik, hogy mit miért nem lehet teljesíteni (amit ők persze jó előre már megmondtak)
a magyar munkavállalók által a magyar kézben lévő kis- és középvállalatokban előállított új érték nem éri el a nyugat-európai harmadát, ötödét sem

Na itt álljunk meg egy szóra. Nem állítom, hogy mindez csak és kizárólag a játszmázó munkavállalók miatt van így. Ám azt igenis nyomatékkal állítom, hogy nagy szerepük van ebben. Ma nagyon sok munkahelyen sokkal fontosabb, hogy az általuk játszott játszmának megfeleljenek, mintsem a piaci követelményeknek megfelelő termelékenységet elérjenek. A zsebbe fizetett bérek adócsalását is rettenetesen széles körben inkább elfogadják a munkavállalók, minthogy növelnék a teljesítményüket, hogy az adókat is ki tudják termelni. Még soha, ismétlem soha nem hallottam azt munkavállalótól a béralku során, hogy rendben, elismerem, hogy nehéz nekem a kért nettó bért kifizetni, de én leszek olyan jó, leszek annyira termelékeny, hogy a bérek közterheit is meg fogom termelni.

Úgy tűnhet, mintha azt gondolám, hogy többségben vannak az ilyen gondolkodású munkavállalók a magyar munkahelyeken. Senatores boni amici, senatus bestia - jut eszembe a régi közmondás. A munkavállalók nagy része egyedül kiváló ember, de ha bekerül egy munkahelyi közösségbe, akkor szinte mindig megjelenik egy olyan, aki a fent leírtak szerint működik, és ezzel elkezdi meghülyíteni az összes többit is. Minél nagyobb egy cég, annál valószínűbb, hogy valaki már belülről bomlasztja azt. Ezért minél nagyobb egy cég, annál nehezebb benne a teljesítménybérezést bevezetni, mert a bomlasztó egyén vagy egyének mindenki mást meg fognak hülyíteni, csak hogy tovább folytathassák elmebajos "emberi" játszmáikat.

Hamarosan írok a rossz munkaadóról is - bár velük sokkal ritkábban találkozom KKV körökben, mert a piac kirostálja őket (kivéve, ha valami egyéb mutyiból élnek). Neked mi a véleményed? Láttál már ilyen munkavállalót? Milyen mértékben elterjedt ez Magyarországon? Tényleg lehet ennek köze a sokkal alacsonyabb termelékenységhez? Kérlek válaszodat add meg a "megjegyzés" feliratra kattintva!

A tisztességes ember joga

2010-10-24T09:33:00.000+02:00

Ez a blog bejegyzés egy kicsit lerövidített változata egy korábbi jegyzetem (Viselkedési kódex kis- és középvállalati munkavállalóknak) egyik fejezetének, és azokról a munkahelyi emberi, személyi körülményekről szól, ahova teljesítménybérezést be lehet vezetni.

Ha a csoportból valaki nem partner a magas teljesítmény elérésében, nyugodtan kérd a vezetőidtől az eltávolítását. Mindenki a saját sikerének kovácsa. Ne a Ti hátatokon legyen sikeres, hanem a saját munkájával! Ne Benneteket húzzon vissza, hanem boldogítsa a konkurenciát! Egy céget csak belülről lehet tönkretenni: ha lusta lógósokat tartotok el, ha belső torzsalkodás folyik, ha valaki összeugraszt benneteket, akkor a termelékenység lecsökken és szabad a konkurencia útja a tönkretételetekhez. Ezért kell a gyengén teljesítőket és az összeférhetetleneket kirúgni.

Legyen nálatok minden tisztességes embernek joga tisztességes emberek között élni – ha már ez a jog országos szinten elveszett. Ma sok ember önnön tisztességtelenségének foglya, önigazolások valóságos gyára, amelyben saját magán kívül mindent és mindenkit hibáztat. Ennek oka, hogy a saját disznóságai, erkölcstelen tettei következményeitől képtelen szabadulni, s a lelki egyensúlyát csak mások hibáztatásával képes megteremteni. Legyen nálatok a tisztességes embereknek joga, hogy ne kelljen ilyen emberekkel veszkődniük!

Sokan vélik úgy, hogy így viselkedni kegyetlenség. Mások azt mondják, hogy ez ellenkezik a szolidaritás, testvériség eszméjével. Gondoljuk hát ezt át alaposan. Ugye a szolidaritás arra vonatkozik, hogy az önhibáján kívül nehéz helyzetbe került emberek ne halljanak éhen, ne legyenek hajléktalanok. A hangsúly az „önhibáján kívül” szón van. Te a csapatba beilleszkedni képtelen munkatársadat ismered. Naponta 8 órát vele töltötök és tudjátok, hogy saját hibája, azaz lustasága, megbízhatatlansága, felelőtlensége, tanulásra, javulásra képtelensége, felforgató tevékenysége vagy összeférhetetlensége okozza a gyenge, elfogadhatatlan, benneteket is visszahúzó teljesítményét. Többször már szóltatok neki, hogy ennyi kevés, ennél több kellene. Nem értett a szóból. Így közvetve saját maga kérte a csoportból történő eltávolítását.

Sokan mondják azt is, hogy az ember nem tehet arról, hogy önző, önimádó, másokon élősködő, tehetetlen, felelőtlen emberré vált, hiszen a minket körülvevő társadalom erre tanítja, erre ösztönzi. A többségi társadalom tényleg ilyen: a szorgos kisebbségen élősködik, ügyeskedik, kevés munkával jut életlehetőséghez. A hirdetések ezt sugallják, a kereskedelmi TV-k valóság-show-i ezt az életformát magasztalják. Ne feledd azonban, hogy Te egy olyan hazai KKV-nál dolgozol, amelyiknek az adóiból hozzák létre a politikusok ezt a henyélési lehetőséget a lusta többség részére. Te nem a lusta többségnek, hanem a szorgos kisebbségnek vagy tagja, akinek kemény versenyben kell piacot szereznie, és hatalmas adóterhek alatt nyögve kitermelnie a magad és munkatársaid jövedelmét, a tulajdonos osztalékát, a cégben szükséges beruházások árát. Miféle szolidaritást várhatnak el tőled azon felül, hogy eltartod ezt a lusta többséget az adóiddal?

Az élősködőkön belül erős kisebbségben van, mégis az egész társadalomban a legveszélyesebb alak a másokat elnyomó, antiszociális ember. Néhány adatot szeretnék neked adni róla, hogy felismerd. Ő vezetőként elbocsátja a tevékeny, lelkes embereket, megrovásban részesíti azt, aki sokat termel és megjutalmazza a vevőkkel szemtelen léhűtőket. Pénzügyesként nem tartja meg a kifizetési utasításokat, túlköltekezik. Marketingesként a bevált dolgok helyett új, vad és ismeretlen ötletekkel próbál vevőt szerezni, miközben a meglévő vevőknek egyetlen levelet sem hajlandó írni. Értékesítőként állandóan árengedményekkel nyúz és mégsem képes a kvótáját teljesíteni. A titkárnődként tündi-bündi bájolgó, aki nem iktatja a leveleidet, elveszti azokat és mindenféle ügynököt a nyakadra szabadít. PR munkatársként azt látod, hogy a rendezvényei vagyonokba kerülnek, és mindenki ott van, csak a potenciális új vevők nincsenek ott. Minőség ellenőrként lehetetlen követelményekkel igyekszik megállítani a termelést, miközben alapvető ellenőrzések nélkül, ordító hibákkal távozhatnak a termékek a cégből.

Oktatóként elmulasztja megmagyarázni a szavakat, nem fokozatosan építi fel a tananyagot, nem nyújt demonstrációt, csak száraz, felfoghatatlan elméletet és annak a megértés nélküli visszaböfögését követeli meg. Személyzetisként kizárólag a használhatatlan embereket veszi fel és a jól használhatókat az általa végzett előszűrésben elküldi. A statisztikai grafikonokat nem vezeti vagy meghamisítja. Ha új posztra kerül, azt összeomlasztja. Képtelen a változásra, mindig igaza van, bármit követ el, mindig másokat okol érte. Érzelmileg zsarol. Állandóan visszaesik a régebbi hibáiba, nem képes javulni. Intenzíven terjeszti, kitalálja a rossz híreket. Elferdíti és megtalálja a rossz oldalát a jó híreknek. Nem vállal felelősséget, mégis - nagy sóhajtozások közepette („mindent nekem kell csinálnom e cégben!”) - igyekszik a hatalommal járó új projektek és posztok vezetését megszerezni.

Állandóan azt tapasztalod, hogy tisztességtelen, nem végzi el teljesen a munkáját (csak feléből-harmadából), alacsonyak a munka statisztikái, tömötten állnak sorban nála a megválaszolatlan levelek, kérések (mert annyira „túlterhelt”, hogy nincs azokra ideje). A kezelésébe adott tárgyak tönkremennek, idő előtt elhasználódnak. Megfojtja az építő kezdeményezéseket, viszont lelkesen, szinte tévedhetetlen biztonsággal támogatja a helytelen, romboló dolgokat. Ha segít, abban sincs köszönet és nem szereti, ha te másoknak valódi segítséget nyújtasz. Minden erejével, keményen – de rejtve - a cég ellen dolgozik. Tévedhetetlen biztonsággal. Bár nem szerepel a Btk.-ban, de ő az egyik legrosszabb bűnöző, akivel módod van találkozni. Miatta, az általa gerjesztett stressz miatt, élnek rövidebb ideig az emberek, mint lehetne. Ő teszi az államhatalmat elviselhetetlenné, a törvényhozást őrültté, kiszámíthatatlanná. Általában miatta mennek tönkre a cégek, vesznek el a munkahelyek. Ha megvizsgálsz egy cég csődöt, szinte garantált, hogy egy ilyen „ember” is ott áll a háttérben. Ne tétovázz vele szemben fellépni, cselekedni. Magad, a családod, a munkatársaid és az egész téged adóztató társadalom érdekét véded.

Az antiszociális emberek áldásos tevékenységének hatására sok ember vált cselekvésében, gondolkodásában erősen visszamaradottá, degradálttá. Ez is sajnos egy használhatatlan munkatárs kategória. Felismered őket a következő tulajdonságaikról:

nyíltan megtagadják a szóbeli és írásos utasítások teljesítését vagy ugyan színleg elfogadják, ám egyszerűen nem teljesítik azokat,
egy szó nélkül megváltoztatják – Isten tudja miért, milyen okból – az utasításokat, előírásokat, s helyükbe valami rögeszmés marhaságot tesznek,
mindenféle instrukciót, technológia leírást, szokásos eljárást, szabványt, irányelvet feleslegesnek találnak, valósággal fizikai fájdalmat okozol nekik ezek előírásával, és mélységesen fel vannak háborodva, ha valami ilyet számukra kötelezővé teszel (ez a viselkedési kódex is náluk rendszerint nagy felháborodás tárgya),
csak a külső körülmények hatása alatt állónak érzik magukat, nem tudják az eseményeket maguk alakítani, minden rosszért valaki más felel, nem ők,
haragszanak az összes valamiért is felelős személyre („főnökre”, „nyakkendősökre”, „fehér gallérosokra”, „fehér köpenyesekre”), utálják őket, akadályozzák őket,
hazudnak, burkoltan kitérnek az utasítások alól,
túl bonyolult, komplex, soha nem működő ötletekkel, elképzelésekkel hozakodnak elő és így akadályozzák a normális munkát,
gyakran jámbornak, együgyűnek, nehézfejűnek, de azért együttműködőnek tettetik magukat, tevékenység helyett csak hízelkednek,
folyton valamilyen szünetet tartanak (kávé, tea, cigaretta, pihenés, melegedés, árnyékba vonulás stb.).

Ők sem alkalmasak munkatársnak. Velük csak folyamatosan gondjaid lesznek, állandóan csak vissza fognak húzni attól, hogy teljesítményt érj el. Szabadulj meg tőlük, kérd az elbocsátásukat, áthelyezésüket. Vigyázz, nehogy átvedd a viselkedésüket, mert nagyon intenzíven tudják terjeszteni azt és erős nyomást gyakorolnak a csoportra azért, hogy az ő normáikat fogadja az el.

Vannak azután olyan munkatársak is, akik teljesítménye erősen hullámzó. Egyik nap hihetetlen energikusak és csúcsokat döntögetnek, a másik nap (vagy másik órában) meg teljesen leülnek és semmi értelmeset nem csinálnak, sőt gyakran csak hátramozdítanak. Ők is lelkileg sérültek, bár még erősen küzdenek ez ellen, s jó napjaikon úrrá is tudnak lenni a belső nyavalyáikon. A rossz napok azonban minden addig elért eredményt tönkretesznek, s több kárt okoznak, mint amennyi előtte a haszon volt. Ha nem lenne ilyen könyörtelen verseny a hazai KKV-k háza táján, akkor azt mondanám, hogy tűrjétek meg őket magatok mellett, de ebben a kíméletlen világban már egy ilyen kolonc is a munkahelyetek stabilitását, a megélhetéseteket veszélyezteti. Egy rövid beszélgetést azért megér a dolog. Azzal indítsátok, hogy kérdezzétek meg, ki van rá nagy hatással: kitől kér tanácsot, kinek akar tetszeni. Azután kérdezzétek meg, hogy ez a személy mire akarja rávenni, milyen tanácsoakt ad neki. Lehet, hogy egyszerűen az ő elbizonytalanító hatása áll a hullámzó munkateljesítmény mögött. Ennek a tudatossá tétele segíthet legyűrni az erős teljesítmény hullámzást. Ha nem sikerül ilyen egyszerű okot találni vagy nem hajlandó szabadulni a rossza hatás alól, akkor ő sem alkalmas munkatársnak!

Megvizsgáltuk tehát az antiszociális, a degradált gondolkodású, a hullámzó teljesítményű embereket, s egyik sem bizonyult ideális munkatársnak. Mielőtt arra a következtetésre jutnátok, hogy a világ csak rossz emberekből áll, sietve közlöm, hogy az emberek nagyobbik része nem ilyen. A többséget felismered a következő tulajdonságokról: pozitívan gondolkodva lelkes, fogékony, egészséges, barátságos, toleráns, jó megfigyelő, optimista, kitartó az építésben, képes dolgokat mélyen átélni, a jó dolgokról beszél és nem a rosszról, szól ha kell, de hallgat ha azt kell tenni, képes tények hatására átértékelni a gondolatait, gyorsan mozog és cselekszik, nem esik kétségbe, családszerető, racionális, kiszámíthatóan megbízható, hű az igazsághoz és nem képzelődik, felelősségteljes, ésszerűen bátor, jó humorérzékkel és gyors, pontos felfogással rendelkezik, egyszóval élvezi az életet. Ahogy mondtam, ők vannak többségben a KKV-k munkahelyein, így nem túlzó követelmény, hogy csak ilyenekből állítsa össze a főnök a csapatot.

A többség ugyan rendelkezik a felsorolt jó tulajdonságokkal, de felfordult világunkban erősen el van bizonytalanodva. Azt tapasztalja, hogy a tisztességes, becsületes munkát végzőket magas adókkal büntetik. A léhűtő TV sztárocskákat karibi utazással honorálják. A politikusok példamutatás helyett hatalmas fizetéseket, „költségtérítéseket” és „lobbizási díjakat” vágnak zsebre. Az adócsalók lehetetlen „versenykövetelményeket” támasztanak a becsületes cégekkel szemben. A sokat tanult, nyelveket beszélő diplomás emberek meg nehezen és csak rosszul fizetett állásokban tudnak elhelyezkedni. Ezért – akárcsak 1956-ban – egy kicsit dolgozik, azután meg egy kicsit csöndben sztrájkol, pihen, lazsál. A forradalom alatt senki sem tudta, mi is lenne a jó. A bányászok tudták, hogy kell a szén, mert különben megfagynak az emberek, leállnak az erőművek. De azt is tudták, hogy nem tetszik a politikai rendszer és ez ellen is tiltakozni akartak.

Ma ugyanezt érzem a rendes, becsületes embereknél. Nagyon nehezen születik meg az ország becsülete, erkölcse. Sok évszázadnyi török, osztrák, német, orosz elnyomás, kizsákmányolás, gyámkodás után nehezen alakul ki az a közmegegyezés, hogy hogyan is kell egy országos vezetőnek viselkedni, milyen erkölcsi normákat is kellene követnie. Nekik még senki nem írta meg a viselkedési kódexüket - vagy csak nem olvasták el még azt. Rendbe fog ez jönni, e sorok írásakor (2007) már látom, hogy egyre több választó döbben rá arra, hogy a közmegegyezés nélküli szabad rablás csak az erőseknek kedvez és a lakosság nagy része kiszorul a jólétből, boldogságból. Ki fog alakulni egy olyan erkölcsi norma, mit egyetlen politikus sem mer megszegni, mert akkor a pártját is magával rántja. Ez ellen semmiféle média kampány nem segít, mert az emberek már hamarosan átlátják a „rábeszélőgép” trükkjeit.

Annál gyorsabb e folyamat, minél határozottabb teszik le a voksot az erkölcsileg tiszta, helyes oldalon az emberek. Nincs más út: amelyik társadalom erre képtelen, az elsüllyed a történelem sodrában, ahogy az a hatalmas római birodalommal is megesett. Eltotojázhatunk még egy-két évtizedet, de minél előbb lezárjuk ezt a bizonytalan periódust, annál korábban érünk el eredményeket, jólétet és boldogságot. Csatlakozz te is az elszánt, határozott, erkölcsileg tiszta emberekhez, végezd el a dolgodat, s meglátod a bizonytalankodók is hirtelen melléd állnak.

A munkavállaló bizonytalanságtűrése

2010-10-19T07:21:00.001+02:00

Mennyire szereti a bizonytalanságot a munkavállaló? Elolvasva a szociálpszichológusok írásait, már a kérdés feltevése is ostobaságnak tűnik, mert a válasz: semennyire. Van ugyan, aki jobban tűri - legfeljebb ennyit lehet elmondani. A szociológusok kutatásai szerint akinek nagyobb az önbizalma, az jobban tűri. Önbizalmat meg leginkább a versenyképes képzettség, korábban elért és elismert sikerek, illetve a felhalmozott anyagi biztonság ad. Nos ha őszinték akarunk lenni magunkhoz, akkor a felsorolt javakban a magyar munkavállalók nem dúskálnak, így nem túlzás kijelenteni, hogy átlag alatti a hazai dolgozók bizonytalanságtűrése.

Minden nemzetközi felmérés azt mutatja, hogy más országokban messze nem annyira pesszimisták az emberek, mint nálunk. Ennek egy valószínű okára szeretném felhívni a figyelmet. Ez pedig az előző bekezdésben leírt általános, és hazánkban fokozottan jelenlévő bizonytalanságot kerülő emberi igény rossz kezelése a munkáltatók részéről.

Mivel is sértik meg a munkaadók az emberek biztonság iránti igényét? Itt egy (korántsem teljes) felsorolás:

nem írják le (nem mondják meg), pontosan milyen eredmény elérését várják tőlük, ezért bármit is tesznek, bármennyi eredményt is érnek el, folyamatosan letolják őket

nem adják meg, hogy az elérendő eredményből mennyit kell elérni (=norma), vagy ha mondanak ilyet, akkor a munkavállaló és az általa ismert körülmények között irreálisan nehéznek, elérhetetlennek tűnőt adnak meg
nem mutatják meg a munkavállalónak (nem írják le), hogy milyen bevált tevékenységekkel, rutinnal, fortélyok, trükkök, sablonok, űrlapok, eszközök, szerszámok stb. alkalmazásával érhetik el a kívánt eredményt
nem szervezik meg kellőképpen a munkamegosztást, és ezért hol ilyen, hol olyan állapotban kapja meg az elvégzendő feladatokat a munkavállaló, így képtelen kalkulálni az idejével, nem tud határidőket és minőséget tartani
nem szervezik meg az információ ellátást, a kommunikációs láncot, így a munkavállaló - információ hiányában - rossz prioritásokat jelöl, rossz tervek szerint dolgozik, túlzásban viszi a szöszmötölést egy meg nem kívánt minőség érdekében vagy valami egyéb hibát követ el az információ hiánya miatt

Nem írtam az olyan aljas húzásokról, mint a munkabér ki nem fizetése, a folyamatos kirúgással fenyegetőzés, a permanens átszervezés, a mások előtt megalázás stb., mert azok már jogszabályba is ütköznek. A francia bekezdésben felsoroltak azonban még nem ütköznek a Munka Törvénykönyvébe, mégis legalább akkora bizonytalanság érzetet tudnak kelteni, mint a jogszabályba ütközők. A - nem teljes - felsorolás elintézési helye a munkaköri leírásokban van. Van elég baja manapság a munkavállalóknak, ne tetézzük ezt nem szükséges bizonytalansággal! Ha beosztottaid vannak, ülj le velük, beszéld meg, mi okoz náluk bizonytalanságot és fokozatosan fektessétek le írásban legalább a felsorolt pontokat!

Bruttó vagy nettó bért kínáljunk?

2010-10-16T09:27:00.000+02:00

A munkaszerződéseket bruttó bérre kell megkötni. A munkavállalót azonban nem ez érdekli, hanem az, hogy mennyi nettót kap kézhez. Munkaadó és munkavállaló összeugrasztására a legbiztosabb módszer, ha bonyolulttá és átláthatatlanná tesszük a kettő közötti átszámítást. Az adójóváírás intézménye, a járulékokban lévő fix tételek és felső korlátok, a személyi jövedelemadó sávos volta és a szuperbruttó bér fogalmának a bevezetése eddig külön tanulmányok nélkül elvégezhetetlenné tette a kétféle bér közötti átszámítást.

Most van egy kormány ígéretünk, amely egy elemben (a sávos jövedelemadóban) áttekinthetőséget ígér. E sorok írásakor még nem ismert, hogy a többi nemlineáris, illetve csak szakaszonként lineáris adó- és járulék elem sorsa hogyan alakul. A munkáltató a szuperbruttó bért fizeti ki, amelyből a munkavállaló ~30-70% közötti nettó összeget kap. Ugye elborzasztó, hogy milyen nagy mértékben változik a munkavállaló anyagi ösztönzésére használható nettó összeg!

Bért ugye a létrehozott értékből lehet fizetni. Általában az erőfeszítés mértékével arányos a létrehozott érték. Igazságos-e az, amikor ugyanakkora nettó bérhez egyre több és több erőfeszítést kívánunk meg? A válasz nyilvánvaló nem, de a társadalom bonyolult és létezik egy olyan intézmény benne, hogy szolidaritás. Ez arra szolgál, hogy a rátermettebbek, a tehetségesebbek többet adnak be a közösbe, mint a kevésbé okosak. Igen ám, de ha nemcsak azzal arányosan fizettetünk be vele többet a közös kasszába, mint amennyivel többet ő is tud keresni, akkor egy ponton sokaknál beáll az elkedvetlenedés. Amikor azt látja, hogy a hó első néhány napjában még neki járó szuperbruttó kereset 70%-át is megkapja, de ahogy haladnak előre a napok, ez egyre gyorsuló ütemben csökken akár 30%-ig, akkor valamikor bekövetkezhet az elkedvetlenedés. Különösen igaz ez abban az esetben, ha valaki darabbérben dolgozik.

Járva az országot, sokféle "megoldást" látok erre a politikusok által kavart gondra. A legkézenfekvőbb és leggyakoribb, hogy nettó összegben állapodnak meg a munkavállalóval. Ám ebbe a munkáltató beledöglik, ha a munkavállaló magasabb nettó keresetet ér el. Ezért szóban megállapodnak abban, hogy a munkavállaló egy bizonyos bruttó bérre van bejelentve és ha a nettója meghaladja az így bejelentett értéket, akkor a munkáltató zsebbe pótolja azt. Ez annál is inkább lehetséges, mert a bevétel egy része sok cégnek számla mentesen történik, amiből van annyi zsebbe érkező bevétele, hogy azt tovább tudja adni.

Ez vastag adócsalás. Vegyünk egy mikrovállalkozást, amelyben van 8 alkalmazott és havonta fizessen nekik a munkáltató zsebbe fejenként 50.000,- Ft-ot. Ez évi 4,8mFt, az eltitkolt adó ennek kb. a duplája, amit ha 5-6 évig csinál, máris eléri a 2-8 év büntetési tételt a hatályos Btk. 310.§-a szerint (>50mFt). Egy 50 fős vállalkozás 1 év alatt éri el ugyanezt. S ne feledjük: a bírók - legutóbbi 2010 májusi módosítás óta ismét - a büntetési tétel közepéből, azaz 5 évből indulnak ki, és bármennyi enyhítő körülmény is van, ha 2 év feletti a szabadságvesztéses büntetés, akkor nincs feltételes szabadláb, azt le kell ülni. Általában egy 6-12 hónapos váratlan előzetes letartóztatást követően, amíg irányítás nélkül a cég is csődbe megy, hogy ügyvédre se legyen pénze a vállalkozónak. A magánvagyont az állam kezdetben zár alá veszi, majd teljesen elkobozza, így a jó magaviselet miatt mondjuk 3 év 8 hónapra csökkentett börtön után vagyontalan földönfutóként kezdheti újra az életét a vállalkozó.

Eszem ágában sincs bárkit feleslegesen riogatni. Tisztában vagyok azzal is, milyen kemény a piac a hazai KKV-khoz, és mennyire nehéz olyan árat elérni, hogy abból a hatályos jogszabályok szerinti közterheket ki lehessen termelni. Mégis nincs más járható út, mint a termelékenységet olyan szintre hozni, hogy ez megtehető legyen. Bruttó bérre kell kötni a munkaszerződéseket, és nem szabad zsebbe fizetni. Bármennyire is hihetetlennek tűnik, a szokásos hazai termelékenységi színvonal meg sem közelíti a nyugat-európait, így bőven vannak tartalékok. Az árverseny helyett is vannak kifinomultabb eszközök: a vevői igények pontos felmérése és teljesítése, olyan ajánlat csomagok, amelyek nem hasonlíthatók egymással könnyen össze, márka érzület nyújtása stb.

S ne feledjük a szervezést és az érdekeltségi rendszert. Csapnivaló szervezeti sémákat és munkamegosztást látok országszerte. Nincs kimondva, hogy kitől milyen eredményt várnak el, csak tevékenységek vannak kijelölve az embereknek - egy embernek sok, lehetőleg egymással össze nem függő területről. Így a felelősségvállalás az eredmény elérésére a nullához konvergál és csak vonogatják a vállukat a munkavállalók, ha valami nem sikerül. Végül is azért van válla egy munkavállalónak, hogy vonogathassa. Pedig a szó etimológiája biztosan a teher alá tett vállról szólt...

Nem tudom még, hogy milyen lesz az új adórendszer 2011-től, de azt tudom, bármilyen is lesz, érdemes lesz megtisztulni a korábbi adócsalásoktól. Bármennyire is nagy játék, élete értelme egy-egy vállalkozás a tulajdonosának, ezért a hosszú börtönbüntetés és a földönfutóvá válás kockázatát nem érdemes vállalni. Ha olvasod e blogot, kapsz elég ötletet ahhoz, hogy elkezd a cégedben a termelékenység emelését arra a szintre, ami a bérekkel kapcsolatos közterhek kifizethetőségéhez vezet. Még ma kezdd el!

Még egy megjegyzés: ha azt tapasztalod, hogy a munkavállalód egy bizonyos teljesítmény határral megelégedik és nem hajt tovább, rúgd ki! (Azért a Munka Törvénykönyvében írottakat közben megtartva.) Olyat keress, akinek a jövedelmi igény szintje olyan magas, amivel a gépeidet, épületeidet teljesen ki tudod használni! Ha már az állam ilyen idióta demotiváló adórendszert alkotott, akkor törődjön ő azokkal, akinek az alacsonyabb jövedelmi szint is elegendő!

Teljesítmény(bér) és felelősség

2010-10-09T11:31:00.001+02:00

Kolontár falu elpusztítása gondolkodtatott el azon, hogy vajon a jó teljesítményt nyújtó alumíniumipar felelősen járt-e el akkor, amikor a hazai legnagyobb vörösiszap zagy tározót megépítette? S vajon én mindig felelősen járok el, amikor teljesítménybérezési rendszereket készítek?

Zagy tározó ügyben ma már könnyű megadni a választ, hogy nem volt meg a felelősség. A teljesítmény ezzel szemben nyilvánvaló: éppen tegnap hallottam a HírTV-ben, hogy a három tulajdonos a 21, 28 és 29. helyet foglalják el a leggazdagabb magyarok listáján. Az interneten látható fényképeken az is látszik, hogy a történetnek még nincs vége, további omlás várható a tározó falán, ami újabb áradatot indít majd el. Eddig 1000 hektár van elöntve, ha nem is növekszik az elöntött terület, a kiömlött vörösiszap vastagsága egyre drágábbá teszi majd a mentesítést. Nagytétényben a Medikémia szennyezése miatt 80 hektáron a teljes talajcsere 12 milliárd forintba került. Akkor is a közösség (az adóinkból az állam) állt jót és fizetett. Valószínűleg most is ez lesz a helyzet, mert eddig még egyik tulajdonostól sem hallottuk, hogy magánvagyonukat felhasználva kártalanítani akarnák a károsultakat. S azt hiszem, hogy a kár nagyságrendje - amíg nincs jobb becslés - hasonló lesz itt is.

Egy vicc a biztosításuk is: 5mFt. Összesen, nem károsultanként! Más szakmákban ennek a sokszorosát írják elő - pedig ott jellemzően kis magáncégek vannak, akik a közelébe sem tudnak jutni ekkora károkozásnak. A közösséget képviselő állam - miközben a gátak ellenőrzését is csak névleg végezte el - a szabályozás területén is súlyosan mulasztott. Ebből is látszik, hogy az ún. "washingtoni konszenzus" egyik elemeként nyilvántartott dereguláció milyen súlyosan közösség ellenes, ezért részemről már senki ne várja, hogy egyetértést (konszenzust) tőlem erre ki lehessen csikarni.

Szálka és gerenda

A morgolódáson túl jutva viszont elkezdtem átgondolni, hogy vajon az általam kialakított teljesítménybérezési rendszer megfelelően magába foglalja-e a szükséges felelősséget is? Végül is a magyar kis- és középvállalatok hihetetlenül erős versenyben küzdenek és én abban segítem őket, hogy versenyképesebbek legyenek. Más szemében könnyű észrevenni a szálkát, ám vajon van-e gerenda a sajátomban?

Leírom, eddig mit tettem azért, hogy a teljesítmény hajszolása közben megmaradjon a felelősség. Ja igen, mielőtt ebbe belekezdek, még egyszer megismétlem, mi is kedvenc definícióm szerint a felelősség. Ez nem az, amit a sajtó úton, útfélen hangoztat: tehát nem az utólagos hibáztathatóság. Akkor már megette a fene, amikor valakit hibáztatni kell, ott már a felelősségnek az írmagja sem volt meg. Mert a felelősség éppen ez: időben megtenni azt amit kell, ahhoz, hogy ne következzenek be a rossz dolgok. Illetve nem tenni azt, ami rossz dolgokhoz vezet. Folyománya ennek a definíciónak, hogy bizony nem mentség az, ha tudatlanságból jutunk el a rossz végeredményig. A felelős ember kellően felkészült arra, amit csinál. Az átszakadt gáton sopánkodó tulajdonost sem menti, hogy ő a szilárdság netovábbjának gondolta az építményt és nem érti, hogyan szakadhatott át.

Öregedvén fokozatosan tanulom meg a Horatius által ismertté tett régi latin mondás, az "aurea mediocritas", az arany középút bölcsességét. Szükség van a teljesítményre? Ha már egyszer ilyen a világ, akkor a boldogulásunk érdekében igen. Minden áron? Nem, nem minden áron: össze kell szedni a lehetséges káros hatásokat és bizony azt is előre kezelni kell. A teljesítménybér egyéb hatásai - és a kezelésükre használható arany középutak - eddigi tapasztalataim szerint a következők:

A munkavállaló bizonytalansága. Az egyik legfontosabb hatás. Plenter János egész könyvet szentelt ennek a problémának (A bizonytalanság hatalma). Az ember biztonságra törekszik, minden változás ezt ássa alá. Természetes, hogy bizonytalan abban, tudja-e majd teljesíteni a normát, nem fogja-e később kitolásra használni vele szemben az új rendszert a munkaadó, illetve mi lesz vele akkor, ha a változó piaci körülmények miatt nem fogja tudni hozni a normát?

Mit lehet ez ellen tenni? Először is még bevezetés előtt őszintén el kell beszélgetni a munkavállalókkal és el kell nekik mondani, ezentúl mi az elvárás velük szemben és azt is, hogy ezt hogyan szeretnénk mérni. Az ellenvetéseiket komolyan kell venni és vagy kiküszöbölni az elvárt teljesítmény útjában álló lehetséges akadályokat vagy olyan kivételeket építeni a rendszerbe, amik ezt is kezelik.

Második követelmény a fokozatos bevezetés. Én a türelmetlen munkaadóknak 2-3 hónapos próbaüzemet szoktam javasolni, amikor még a munkavállaló megkapja a régi fizetését, de már az új szerint is kiszámoljuk a teljesítménybérét, hogy legyen ideje hozzászokni és ha szükséges, akkor a teljesítményét az új követelményekhez igazítani.

A harmadik követelmény a munkaadói tisztesség. Ezt úgy lehet elérni, hogy megnézzük, a piac milyen teljesítményt követel és a bér/teljesítmény viszonyban azt és nem többet követelünk. S nem próbáljuk meg a béren behozni, amit a tervezéskor, szervezéskor, gépesítés alatt, oktatás közben, munkakörre képzéskor elmulasztottunk. Éppen ellenkezőleg: a teljesítménybér bevezetése előtt az egész céget át kell világítani és korábban soha nem látott mértékben jól és hatékonyan megszervezni.

A negyedik követelmény, hogy a teljesítményeket követő kontrolling rendszerben és a környezetet figyelő piackutatáskor tapasztalt külső körülmény változásokat a terven is át kell vezetni. Mivel a teljesítményt a tervek teljesítéséhez illik mérni, ezért a jelentős külső körülmény változásoknak hatása így ellensúlyozható.

Mit nem tettem meg eddig? Most olvasom "Womack - Jones: Lean szemlélet" szemlélet könyvében, hogy számos lean projekt bevezetésekor megígérték a munkavállalóknak, hogy egy kezdeti leépítést követően (amelyet a projekt indításakor követnek el) mindenkinek meg fog maradni az állása, a megélhetése. Így a termelékenység emelkedést - ami az én projektjeiben is megjelenik - nem követik elbocsátások. Na én eddig erre nem gondoltam. A tulajdonosok általában kellően kétségbeesettek, amikor hozzám fordulnak, hiszen csökken a piaci részesedésük, nincsen elég megrendelésük és el sem tudják képzelni, hogy viszonylag gyorsan megfordítható ez a folyamat. Ígérem, hogy ezentúl ki fogom dolgozni annak a piaci expanziónak a menetét is, amivel közel a korábbi foglalkoztatási szintre tudnak visszaállni.

A környezet megóvása. Túlhajtott versengés közben nagy a csábítás arra, hogy a környezet kirablásával, elszennyezésével érjünk el nagyobb teljesítményt. Eddig azt javasoltam, hogy az állami előírásokat mindig tartsák meg az ügyfeleim. A kolontári katasztrófa az állami szabályozás elégtelenségét mutatja. Ezért ezután inkább Bogár László szigorúbb kritériumát fogom elővenni: nemcsak elgondolni és megvalósítani kell tudni egy új rendszert, hanem azt is átgondolni, hogy az folytatható-e tovább a következő évtizedekben, évszázadokban.

Remélem, javulni fog a munkám, ha az itt írt két új elemet is beillesztem a teendőim közé. Mire nem gondolok még most sem? Ha valami ilyent látsz, kérlek tedd meg észrevételedet a megjegyzés mezőben!

Wolf Gábor megrótt az anyagiasságom miatt

2010-08-18T12:38:00.000+02:00

Wolf Gábor marketinges alábbi blogjához szóltam hozzá a minap.

(WG blog)
A szokásos véleményemet adtam elő, miszerint elég gyenge ma a "felhozatal" jó értékesítőkből a munkaerő piacon, ezért ki kell nevelni az értékesítőket. Neveléshez meg a felnőtt embereknél szerintem jól bevált anyagi érdekeltségi rendszert javasoltam használni: a tervezett összes jövedelem kb. 50-60%-át fix bérként odaadva, a többit meg árrés függvényében egy nemlineáris bérfüggvény szerint odaadva. Megemlítettem még, hogy a hibázásokkal, mulasztásokkal, nem megfelelő viselkedéssel okozott károkért kártérítéseket levonva a mozgóbérből a helyes viselkedésre is rá lehet venni az értékesítőket.

Gábor ellenvéleményének adott hangot, miszerint csak a kezdőket motiválja a pénz, illetve azokat, akik a Maslow-féle piramis alsó szintjén állnak. Hozzátette, hogy ha már kezd jól keresni az értékesítő, akkor drámaian csökken a pénz motiváló ereje.

Azt hiszem, hogy Gábornak részben igaza van. Nekem azonban ott van igazam, hogy ma

az értékesítők ~95%-ának a keresete olyen kevés, hogy nem állhat más helyen, mint a Maslow piramis alján,
az értékesítők ~90%-ának azért olyan alacsony a keresete, mert nem tudja, hogyan is kell eladni (az 5% különbség abból adódik, hogy nekik az eladásra kínált termékük, szolgáltatásuk eladhatatlan).

Nos lehetünk elegánsak és beszélgethetünk a felső 5% problémáiról, de én maradok a tömegigények mellett. Amíg a többséget nem lehet rávenni arra, hogy helyesen viselkedjen, munkaidő alatt ne a rögeszméi, hanem a világszerte bevált módszerekkel értékesítsen, addig nem látok más lehetőséget a motiválásra, mint az anyagi érdekeltséget. Pozitív és negatív irányban.

Tisztában vagyok azzal, hogy az anyagi érdekeltség nem helyettesíti a jó szót, a megbecsülést, a bevonást a folyamatokba. Ám azt is tudom, hiába minden jó szó, minden megbecsülés, a cég céljainak és titkainak legteljesebb megosztása, ha nincs anyagi motiváció a helyes viselkedésre, akkor a legtöbb értékesítőnél falra hányt borsó marad az egész. Miért van ez így? Mert felmérések szerint 100 munkavállalóból 18 értékesítéssel, eladással foglalkozik, ám mindössze 2 készült tudatosan erre a pályára, a többiek kényszerből vannak itt. Ha elég lenne ez a 2, nem volna baj az értékesítők motiválásával: ők hivatástudatból jók.

Mit tegyünk azonban a maradék 16-tal? Régész szeretne lenni, de most mosóport árul: szerinted motiválni fogja az, hogy a cég kitűzte titokban a hazai piacrészesedés megduplázást és ezt a titkot vele a főnöke megosztotta? Vagy az, hogy egy mosóport formázó céges kisteherautóval állíthat be a vevőihez? Esetleg az, hogy a csekély jövedelme további csökkenése mellett korábban hazamehet?

Ne legyenek illúzióink: tojik az egészre magasról. Csak azért van itt, mert nincs jól fizető régész állás, amiből magát és a családját el tudná tartani. Ott áll a Maslow piramis legeslegalján. Csikorgatja a fogát, utálja a munkáltatóját és csak egyetlen dologra figyel oda: mitől lesz neki több vagy kevesebb a lóvéja.

Tudom, hogy nem erről írnak az újságok, hanem önmegvalósításról, trendi menedzserekről, elegáns és fontos emberekkel folytatott tárgyalásokról, de ha a cukormázat lehántjuk, akkor csak az előző bekezdésben lévő marad meg.

Hol a remény? Hát ott, hogy csak akad végre egy munkáltató, aki anyagi eszközökkel rákényszeríti az értékesítőt, hogy tanulja meg ezt a szakmát (nem elméletben, hanem gyakorlatban). Ha ezen átesik, akkor végre megjelenik az anyagi biztonsága és elgondolkodhat azon, hogy mit is akar kezdeni az életével. Ám azt már tudja, hogy az értékesítésből meg lehet élni!

Van véleményed? Akkor szólj hozzá!

Fortélyok, know-how

2010-08-03T07:15:00.000+02:00

Az általam készített munkaköri leírások egyik szokásos pontja a fejezet címben jelzett téma. A legtöbb cégben végzett tevékenység tartalmaz helyi trükköket, kikísérletezetten hatékony megoldásokat. Ezek nem triviális, nem általánosan ismert elemekből épülnek fel, s ezért kell külön is írni róla. Soha nem lehet tudni, hogy egy új munkavállaló számára mi a triviális és mi, amit még nem ismer, ezért én általában viszonylag bő lére eresztem ezt a pontot és akár 8-15 alpontot is írok bele.

Azok, akik a rövid munkaköri leírások mellett érvelnek, előszeretettel szoktak arra hivatkozni, hogy az ilyen ismereteket az iskolában már meg kellett tanulniuk, tehát felesleges itt megismételni. Tapasztalatom szerint az iskolai bizonyítvány semmiféle támpontot nem nyújt arra, hogy a szükséges ismereteket el is sajátította az illető. Ennek oka, hogy Magyarországon (és a világban másutt is egyre inkább) rettenetesen könnyű akár még diplomát is szerezni egyszerű ész élküli magolással és puskázással. Létszámhiánnyal – és a saját igénytelenségükkel – küszködő tanárok a számonkérésre csak a sablonnal leggyorsabban kiértékelhető teszteket favorizálják a hagyományos felelés, szóbeli vizsgáztatás valamint az egyéni munkán alapuló dolgozatok, esszék, önálló, szabad szöveges írásmunkák, diplomamunkák, ipari mestermunkák helyett. Így önállótlanok, egyéni munkavégzésre alkalmatlanok maradnak a végzős diákok. Kesergés helyett ezzel a ponttal szoktam befejezni azt, ami az oktatási időből kimaradt!

Látszólag rettenetes munkát veszünk a nyakunkba, amikor szakmunkásképzők, középiskolák és egyetemek tananyagát írjuk le újra. Ez még sincs így, hiszen nem a teljes tananyagot kell megismételni, csak a cégben használt töredéket, és nyugodtan fel lehet használni a tankönyveket: itt elég csak hivatkozni rájuk. Ugyanakkor az így történő hivatkozás jó alkalom arra, hogy a már elavult, vagy a cégben be nem vált részeket olyan fejezetekkel helyettesítsük, ami hatékony és jó munkavégzést tesz lehetővé. A világ nem áll, folyamatosan fejlődik és a tankönyv írók tájékozottsága, előrelátása sem mindig megfelelő.

A másik gond az oktatással, hogy nem elég gyakorlatias. Elméletből sok mindent megtanultak, de a gyakorlati trükkök megtanítására alig van idő. Ez nem csoda, hiszen egy elméleti tudomány – mondjuk a kémia – ezer helyen kerül felhasználásra. Egyszerűen az oktatási időbe csak a töredéke fér bele a gyakorlati felhasználási lehetőségeknek.

Még gyakoribb probléma, hogy sehol sem oktatják azt, amire szükség lenne. A KKV-kben gyakran kell más módszereket használni, mint amit – a nagyvállalatok szükségleteit szem előtt tartva – az egyetemeken oktatnak. Jelenleg Európában csak alig néhány kis egyetemen oktatnak úgynevezett kisvállalati menedzsmentet. A szakirodalomban is nagyítóval kell keresni a kicsi vagy középvállalati bevált gyakorlatról szóló könyveket. Gyengén megkutatott, a szakemberek által – a fizetőképesség hiánya miatt – óvatosan kikerült terület ez.

Ebben a pontban tehát könyvek, jegyzetek erre a munkakörre vonatkozó szövegrészeit kell bemásolni, egyéb munkaköri leíráson kívüli külső dokumentumokra kell hivatkozni és az idézett műtől eltérő kiegészítést, módosítást leírni. Én gyakran – a kényelem és biztonság kedvéért – az adott munkakörre vonatkozó legfontosabb háttér ismeretanyagot tömören megfogalmazom és ebbe a pontba beírom.

Vezetők teljesítménybérezése

2010-07-27T07:32:00.000+02:00

Nagyon igazságtalan lenne, ha a vezetők kimaradnának a teljesítménybérezési rendszerekből. Ám ahhoz, hogy benne legyenek, tisztázni kell, mi is az, hogy vezetés. Egyszerű definíciót javasolok: vezető az, aki több ember segítségével eléri, hogy a kívánt dolgok megtörténjenek. Ebből következik, hogy nyugodtan felelőssé tehetjük mindazért, amit nem ő, hanem a beosztott munkatársai tudnak csak létrehozni. Ha erre nem képes, akkor nem vezető...

Sok tévhit van a vezetéssel kapcsolatban. Ma csak eggyel szeretnék foglalkozni. Ez pedig az, hogy vezetőnek születni kell, az nem tanulható. E vélekedés mellett szóló érv, hogy a pszichológiai felmérések szerint az emberek 1-2%-a született vezető, akinél ez a tulajdonság valahogy a gyerekkorban kialakul és utána meg is marad. Ám ha megvizsgáljuk a vállalati vagy állami hierarchiákat, akkor az ott állásban lévő emberek 15-25%-a valamilyen vezetési poszton dolgozik; legtöbben persze a hierarchia alján, azaz csoportvezetőként. Hogyan tudnak ők boldogulni, akik nem született vezetői tehetségek?

A vezetés tanulható. Ehhez részekre kell bontani azt. Az alábbi felbontást javasolom:

vezetői tervezés
vezetői szervezés
utasítások kiadása és számonkérése
vezetői példamutatás
vezetői oktatás, mentorálás
munkatársak motiválása
munkatársak munkaügyi, emberi gondjainak kezelése
jó vezetői kommunikáció

Nekem ez a részekre bontás vált be. Azt tapasztalom, ha valakik ezeket a tevékenységeket a vezetői munkájuk során művelik, akkor képesek elérni a kitűzött dolgokat úgy is, hogy nem saját maguk végzik el azt.

A teljesítménybérezésben bevált trükk, hogy nemcsak a valóban fontos elvárt elemet írom be a pénzzel jutalmazott mozgóbér elemek közé, hanem kezdetben az ennek eléréséhez szükséges részlépéseket is. Egy vezető esetén például megkövetelhetem a napi munkabeosztás megtervezését írásban és annak a falra kifüggesztését. Ugyancsak megkövetelhető a beosztott munkatársakra kialakított napi normák kiadási rendszere, ugyancsak írásban és a faliújságra kitéve. Megkövetelhető egy olyan beszámoltatási rendszer kialakítása, amelyben a beosztottak röviden írásban beszámolnak az előző héten kapott utasítások szerint elvégzett feladataikról.

Primitívnek tűnhetnek az ilyen vezetői prémium elemek, de éppen ezekkel lehet elérni, hogy tudatos, jó vezetővé váljanak, akik a vezetői tevékenységek minden részét elvégzik, a teljes vezetői skálán játszanak.

Kedves olvasó! Mit gondolsz, ezek a vezető tevékenység legfontosabb elemei? Kihagytam valamit? S vajon fontosak-e ezek eléggé ahhoz, hogy a vezetők érdekeltségi rendszerébe is beépítsük? Kérlek szólj hozzá a "megjegyzés" ablakban!