Al crear una medición de CXI se evalúan una serie de factores de experiencia, a menudo asignados a los principios de experiencia de cliente para determinar en qué medida cada uno de ellos determina si un cliente tiene una experiencia positiva y se convertirá en un promotor de la marca e influirá en otros comportamientos.

CXI responde a una serie de preguntas desde el punto de vista del cliente:

• ¿Qué tan efectiva es la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes?
• ¿Qué tan fácil es ser su cliente?
• ¿Qué tan agradable es interactuar con la empresa?

Al hacer la medición, se debe realizar un análisis para determinar la ponderación relativa de cada uno de los componentes de la métrica y después los resultados se combinan para formar una puntuación CXI final.

El calculo de CXI se hace sumando el resultado poderado de las métricas:

• empatía que representa el 47% de la métrica,
• personalización con el 8%,
• integridad con 23%, y
• esfuerzo con el 22%.

La medición de cada uno de estos indicadores varia entre industrias, empresas y productos, que pueden utilizar diferentes KPIs o métodos para calcularlos. Un método común para medir el esfuerzo, por ejemplo, es utilizar el Índice de Esfuerzo del Cliente o CES (Customer Effort Score).

Beneficios y consideraciones de CXI.

CXI es una medida personalizada que permite comprender el desempeño de una empresa en relación a lo que más les importa a los clientes. Como KPI, CXI es una métrica compuesta que se basa en análisis estadísticos y los movimientos en la calificación de CXI se pueden rastrear hasta las métricas que la componen.

El análisis y discusión sobre CXI requiere de una comunicación clara y concisa para garantizar que todas personas responsables de este indicador comprendan la medida y cómo se calcula. Por ejemplo, dado que CXI es una medida personalizada, no se presta a comparaciones ni evaluaciones comparativas.

Es importante revisar el cálculo de CXI a intervalos regulares. A medida que el negocio evoluciona, también lo harán las expectativas y prioridades de los clientes, que pueden necesitar reflejarse en futuros cálculos de CXI.

El uso de métricas y KPIs sencillos como la satisfacción neta es un buen punto de inicio para comenzar a medir la satisfacción de clientes y usuarios, pero NSAT tiene el problema de que es una métrica muy amplia que trata de medir la satisfacción de un producto o servicio de principio a fin, y que depende de que los usuarios hayan llegado con éxito al final de sus tareas para poder medirlo con certeza.

Para tener más detalle en la medición de los sentimientos de los usuarios es necesario recurrir a métricas adicionales, como el índice de esfuerzo del cliente, o CES por sus siglas en inglés.

Customer Efford Score- CES

El Índice de Esfuerzo del Cliente o CES (Customer Effort Score) es una métrica de la experiencia del cliente de uso común que indica qué tan satisfechos están los clientes con los productos o servicios de una empresa. Se mide a través de los comentarios de los clientes y se expresa como porcentaje (100 % sería lo mejor y 0 % sería lo peor).

CES se utiliza para medir y diseñar una experiencia cada vez más sencilla para los usuarios. La idea subyacente es que las empresas puedan retener a sus usuarios ya captados para reducir la rotación de clientes al reducir el esfuerzo que necesitan para interactuar con los productos y servicios de la empresa.

CES comenzó a hacerse popular en 2010 con la publicación de un artículo de HBR titulado Stop Trying to Delight Your Customers. El artículo es esclarecedor por el hallazgo inesperado: la forma más directa de aumentar la lealtad de los usuarios no es sorprenderlos, sino facilitarles hacer lo que tienen que hacer. Esta cita es un excelente resumen del artículo:

«Cuando se trata de servicio, las empresas crean clientes leales ayudándoles a resolver sus problemas de forma rápida y sencilla».

HBR – Stop Trying to Delight Your Customers

Dado que comprender el nivel de esfuerzo que se necesita para interactuar con la empresa puede afectar significativamente el éxito, es esencial saber cuándo utilizar las encuestas CES.

Cómo funciona CES

CES se mide a través de los comentarios de los clientes, recopilados a través de una o más variaciones de esta pregunta:

«¿Cómo calificaría su satisfacción general con los [bienes/servicios] que recibió?«

Al igual que el NSAT, CES por lo general se mide en una escala de 5 puntos, que va desde muy difícil hasta muy fácil:

Se puede usar una escala de 7 puntos que puede proporcionar granularidad adicional:

Otras variaciones incluye la escala con emoticones:

Los resultados también se pueden calcular de diferentes maneras:

• CES es igual a la suma de todas las puntuaciones de esfuerzo del cliente dividida por el número total de respuestas a la encuesta, es decir, el promedio de todas respuestas sobre la misma función en un periodo de tiempo;
• A veces se utiliza un cálculo de «los 2 primeros», que expresa el porcentaje de personas que responden 4 y 5 (o 6 y 7), o una puntuación media calculada a partir de todas las respuestas recibidas.

Beneficios y consideraciones.

CES es más específico que la satisfacción general del cliente o que NPS y, por lo tanto, es más fácil de procesar y entender para los usuarios, además de que se realiza en un contexto específico de uso. La mejor aplicación de CES es justo después de una interacción o transacción específica, teniendo cuidado de no interrumpir a los usuarios.

Las interacciones con CES son más adecuadas para evaluar transacciones y puede ser menos aplicable a preguntas relacionadas con la marca, dado que esta métrica no proporciona información sobre la relación general del cliente con su marca o la satisfacción con la empresa, está enfocado en la interacción y el trabajo desde la perspectiva de los usuarios. CES tampoco se utiliza para analizar cómo otros factores, como el precio, el producto y las ofertas de la competencia, pueden estar influyendo en la percepción del producto o servicio que están usando.

CES puede dar falsos positivos si no se cuida la segmentación por tipo de usuario o en qué etapa del journey se encuentra, solo permite saber si los clientes encontraron que un aspecto específico de su negocio era un desafío o no, lo que dificulta determinar qué lo hizo difícil sin hacer preguntas de seguimiento para obtener más información.

Las encuestas de CES se deberían realizar, idealmente, justo después de que los usuarios tengan una experiencia o puede resultarles difícil recordarlas, lo que puede generar resultados inexactos si están adivinando o responden según su estado de ánimo en el momento.

Es necesario recordar que CES solo mide experiencias específicas con un producto o servicio y por si sola una medición no refleja el esfuerzo total que un cliente necesita para interactuar con toda la empresa en su conjunto.

Como KPI, CES es un factor importante en la predicción del comportamiento a futuro y de la lealtad de los clientes, pero al igual que otros KPIs de la experiencia del cliente, no debe ser utilizado de manera aislado o independiente.

Si bien las ventas sirven como guía, la satisfacción de los clientes es una métrica clave para entender el comportamiento actual de los clientes y para predecir su lealtad y su comportamiento en el futuro. Sin embargo, medir y mejorar esa satisfacción puede ser complicado. El modelo HEART, por ejemplo, tiene un elemento para analizar la «felicidad» de los usuarios, pero cuantificar emociones y sentimientos puede ser complicado.

Aquí es donde los KPI (indicadores clave de rendimiento) de satisfacción del cliente sirven como ayuda para medir e interpretar a los usuarios. No existe un KPI único que describa de manera completa la satisfacción de los usuarios, por lo que para tener un entendimiento más profundo es necesario utilizar varios KPIS de manera conjunta.

Calculando la satisfacción neta con NSAT

Un cliente satisfecho es un cliente fiel. Todos los negocios necesitan que sus clientes sigan regresando. Al asegurar su satisfacción, se aumenta el ROI (retorno de inversión) y potencialmente puede ahorrar dinero en promoción y adquisición de clientes, además de que entre más interactúe una persona con un negocio, más eficiente se volverá en usarlo. Adquirir nuevos clientes es al menos 5 veces más costoso que retener a los actuales. Además, si se invierte un 5 % más en retención de clientes, se puede esperar un aumento de al menos un 25 % en las ganancias.

El costo de retención de clientes es mucho más bajo que el costo de adquisición de clientes.

Medir y entender la satisfacción de los clientes sirve para aprenderá mucho sobre como esas personas perciben un negocio. Quizás a esos usuarios les encanten los productos, pero no su servicio al cliente, o tal vez los servicios se perciben como valiosos, pero el proceso de facturación es muy tedioso.

Con una encuesta de satisfacción del cliente se pueden identificar los puntos débiles para realizar los cambios necesarios y mejorar la satisfacción de todos los usuarios en el futuro.

Cómo funciona NSAT

NSAT o Satisfacción Neta (Net Satisfaction) es uno de los muchos tipos de métricas que se pueden usar para realizar un seguimiento de la satisfacción del cliente. A veces se le llama Microsoft NSAT porque el departamento de TI de Microsoft lo utiliza para evaluar sus productos.

NSAT generalmente se basa en una sola pregunta, por ejemplo:

«Califique su satisfacción con [producto] durante los últimos 3 meses«.

Las respuestas se basan en una escala Likert de cuatro puntos con «Muy insatisfecho» en un extremo y «Muy satisfecho» en el otro y son una buena manera de capturar el sentimiento.

Es recomendable agregar también las opciones «No sé» y «No aplica (N/A)» que no se utilizarían para calcular la puntuación pero se consideran parte del total de respuestas.

Calculando NSAT

NSAT se mide usando una puntuación de 200, donde 200 es la mejor calificación. Para calcular NSAT, se toma el porcentaje de las respuestas «Muy satisfecho» (pero no se usan las respuestas a «Algo satisfecho«), se resta el porcentaje de respuestas «Algo insatisfecho» y «Muy insatisfecho«, y se suma 100. Este último paso se hace para no obtener una puntuación negativa.

Vamos a utilizar el siguiente ejemplo para demostrar los cálculos.

• Respuestas totales útiles: 100 + 250 + 50 + 36 = 436
• Muy Satisfecho: 100/436 * 100 = 22,9% = %VSAT (Very Satisfied)
• Total insatisfecho: 50 + 36 = 86
• Porcentaje insatisfecho: 86/436 * 100 = 19,7% = %DSAT (Dissatisfied)
• Satisfacción Neta: 22,9 – 19.7 + 100 = 103.2

Los resultados generalmente se presentan como un número entero sin decimales. Este ejemplo tiene una puntuación final de NSAT de 103. Al presentar los resultados de NSAT, siempre se deben incluir las preguntas exactas, el tamaño total de la muestra, la tasa de respuesta y la tasa de error, si existe.

Recomendaciones en la medición de NSAT

Al comienzar el diseño de las encuestas para NSAT hay que asegurarse de obtener los datos correctos. Aquí hay algunos puntos a considerar al crear las preguntas:

• Hacer las preguntas correctas: en lugar de tratar de obtener grandes cantidades de información de los usuarios, es mejor concentrarse solo en la información realmente necesaria. Si los datos que se recopila no son útiles, probablemente es que se hicieron las preguntas equivocadas.
• Usar datos propios: la información de las encuestas y la métrica de NSAT deben ser una guía para mejorar el producto o servicio y la experiencia del cliente. La investigación de UX puede complementar y profundizar en los problemas y qué se debe hacer para solucionarlos.
• Hacer preguntas abiertas: tener datos cuantificables de encuestas, como un NSAT, es extremadamente valioso. Sin embargo, también se debe considerar agregar algunas preguntas abiertas clave a las encuestas de satisfacción del cliente, como «¿Qué es lo único que podríamos hacer para mejorar su experiencia con [producto]?» Esto les da a los usuarios la oportunidad de compartir detalles específicos sobre su percepción y su experiencia.

Otros KPIS de satisfación de cliente

NSAT es como otros tipos de métricas en el sentido de que se basa en los extremos de los resultados. Se puedem encontrar métodos de cálculo similares con Customer Satisfaction Score (CSAT) o el Customer Experience Index (CXI). Todos estos pueden describirse como sistemas de puntuación «netos».

Los métodos de puntuación neta como NSAT tienen una clara ventaja en el sentido de que eliminan las respuestas tibias de las personas «algo satisfechas». Los usuarios que responden en los extremos pueden ser un mejor indicador de la verdadera satisfacción de la audiencia objetivo.

Los OKRs son una combinación de objetivos estratégicos y métricas que indican el avance en el logro de resultados clave. Los OKRs generalmente se definen en las unidades de negocio de una empresa y cascadean hacia las áreas operativas y a los empleados, dejando a su criterio cuáles serán los mejores pasos para alcanzar los resultados.

Los diseñadores y las áreas de UX se ubican en la áreas operativas de diseño de productos y servicios, y aunque su trabajo se mide con métricas de producto como usabilidad, accesibilidad o de desempeño, o por indicadores relacionados con la satisfacción y lealtad de los usuarios, la realidad es que traducir el proceso de diseño a OKRs no es un proceso directo.

Objectives — Activities—Key Results (OAKRs)

Aviram Vijh propone en una ligera modificación al modelo de OKRs para desglosar los objetivos organizacionales a nivel individual o de equipo es añadir Actividades, ya que una de las tendencias que tienen las personas al escribir OKR es comenzar a definir las actividades o tareas que realizarán, y después combinarlas con los Resultados Clave.

Ejemplo

Supongamos que a un diseñador de UX en un comercio electrónico se le pide que defina dos o tres OKR que cubran los objetivos de la misión de la empresa, otro relacionado al equipo de producto y uno más centrado en su crecimiento personal.

Para este ejemplo, la misión tiene varios objetivos que ya han sido definidos:

• Incrementar los ingresos por ventas a través del canal digital en un 20%.
• Lanzar 3 nuevos productos en el segundo trimestre.
• Actualizar la plataforma de gestión de contenido del sitio web para el tercer trimestre y ahorrar 5% anualizados en gastos de plataforma.

Un escenario como éste en el que los objetivos tienen poco que ver con la disciplina de diseño o las métricas normales que se utilizan para medir el trabajo de diseño de UX es muy común. En caso de que los objetivos de la misión todavía no hayan sido definidos, crear OKR de UX es todavía más difícil.

Las preguntas que un diseñador se hace normalmente en este punto son:

• ¿Cuál es MI objetivo?
• ¿Es el mismo que el de la misión o es diferente, centrado en el diseño?
• Si es lo primero, ¿cuál es el propósito de tener dos objetivos?
• De lo contrario, ¿cómo se relaciona con los objetivos de la misión?

Sin una guía, la respuesta a estas preguntas es complicada y confusa, especialmente porque no hay una manera estándar de responderlas. Lo que Vijh recomienda es:

El objetivo, a nivel de misión, es el mismo para todos en esa misión.

Aviram Vijh

La manera en que un diseñador apoyará el alcance de los objetivos variará, ya que sus contribuciones estarán orientadas al diseño. Algo similar ocurre en un equipo de futbol: cada jugador en el equipo tiene habilidades, experiencias y posiciones diferentes, pero todos comparten el mismo objetivo general. Sería absurdo medir las colaboraciones del guardameta midiendo el número de goles que mete, igual que sería absurdo medir el desempeño de un delantero según el número de penales que detiene, sin embargo todos tienen el mismo objetivo: ganar los juegos. Cada uno contribuye de manera diferente para alcanzar un objetivo compartido.

En un equipo de producto o dentro de una empresa, todas las personas comparten los mismos objetivos, pero sus contribuciones a ellos serán diferentes. Aquí es donde las actividades se vuelven relevantes para los diseñadores, ya que las contribuciones de diseño se hacen por medio de proyectos o dentro de sprints de trabajo.

Objetivos vs Actividades

Un diseñador definen primero las actividades que se realizará para ayudar a otros equipos a lograr los objetivos compartidos, por ejemplo:

• Producir y entregar artefactos de diseño de manera oportuna.
• Producir y entregar diseños de alta fidelidad basados en un proceso de diseño centrado en el usuario, que incluya investigación y pruebas del usuario cuando sea necesario.
• Colaborar con las áreas de negocio para asegurarse de que los entregables de diseño ayuden a impulsar los resultados comerciales.
• Solicitar retroalimentación durante el proceso de diseño a los equipos de desarrollo y tecnología para garantizar su viabilidad.
• Estandarizar los componentes de diseño para cuantificar la velocidad de entrega y reducir el tiempo/costo en las etapas de desarrollo.

Las Actividades capturan tanto el proceso y entregables de trabajo de diseño como la relación con los Objetivos generales. Lo que sigue es alinear las actividades con métricas de desempeño (KPIs) para ligar las Actividades con los Resultados Clave. Generalmente nunca hay una relación directa entre ambas y en muchas ocasiones un Resultado Clave puede estar asociado a más de una Actividad.

Esta podría ser una lista de KRs para el ejemplo del sitio de comercio electrónico:

• Entregar mockups y elementos de diseño según el cronograma del sprint, manteniendo una tasa de entrega a tiempo mayor o igual al 90 % (se puede medir usando Jira o alguna herramienta similar).
• Mantener una tasa del 100 % de pruebas de usabilidad para los nuevos diseños.
• Ejecutar al menos dos talleres de alineación con otros equipos durante el ciclo de vida del proyecto.
• Realizar revisiones periódicas con los programadores del equipo de desarrollo para revisar y recibir retroalimentación sobre el trabajo de diseño para las tareas críticas en los user journeys.
• Crear 5 o más nuevos componentes reutilizables en Figma que pasen pruebas de usabilidad y accesibilidad. (Esta podría convertirse en un KR compartido con los desarrolladores de front-end si pudiera se incluye la programación de los componentes).

Con estos KRs es posible comenzar una conversación con el otros equipos y con las personas responsables de los Objetivos para compartirlos y refinarlos, así como para clarificar cómo se relacionan con los OKR de la misión y las contribuciones individuales específicas por rol.

Qué son los Objectives and Key Results / OKRs

Los OKRs, u «objetivos y resultados clave» son una herramienta colaborativa de definición de objetivos para ayudar a equipos de trabajo a establecer metas retadoras y ambiciosas con resultados medibles. Los OKR son la manera con la que se realiza el seguimiento del progreso, se realiza la alineación entre equipos y se crea el compromiso alrededor de objetivos cuantificables.

El concepto de OKRs fue originalmente propuesto por Andrew Grove mientras trabajaba en Intel en la década de 1980 y más tarde en su libro High Output Management, después fue dado a conocer por John Doerr (Measure what Matters) y Christina Wodtke (Radical Focus), se popularizó cuando comenzó a ser utilizado por Google para realizar su planeación de objetivos y en poco tiempo otras empresas de tecnología y startups como Twitter, LinkedIn, Uber y Microsoft comenzaron a utilizarlos.

Un OKR tiene dos componentes, el objetivo y los resultados clave:

• Los objetivos son descripciones cualitativas de lo que desea lograr y deben ser breves, inspiradores e interesantes. Un objetivo debe motivar y retar a los miembros de un equipo.
• Los resultados clave son un grupo de métricas que miden su progreso hacia un objetivo. Cada objetivo puede tener entre 2 y 5 resultados clave. Todos los resultados clave deben ser cuantitativos, medibles y deben ejecutarse con una fecha de expiración.

Ejemplo de OKR

La fórmula Doerr para definición de OKRs es:

Yo lograré (objetivo) medido por (un grupo de resultados).

Objetivo:

• Mejorar el servicio al cliente en el sitio web para cierre de año 2022.

Resultados Claves (KRs):

• Conseguir una calificación en la encuesta de satisfacción de 70 puntos o superior.
• Resolver las solicitudes de atención a cliente en menos de 1 hora.
• Procesar los datos transaccionales un 40% más rápido en comparación con el año anterior.

Un objetivo bien definido debe describir tanto lo que se quiere lograr y cómo se medirá su éxito. La clave es la frase «medido por«, ya que la medición es lo que hace real a una meta. Sin medición no hay metas, solo aspiraciones.

“Si no tiene un número, no es un resultado clave”.

Marissa Mayer

Los Resultados Clave determinan si un Objetivo ha tenido éxito o no. Los contribuyentes en los KR deben medir su progreso con frecuencia (idealmente cada semana) y al final del período de los OKRs (normalmente cada trimestre) se debe dar calificaciones a los KR y una retrospectiva sobre la ejecución.

OKRs para diseñadores de UX

El reto para los diseñadores de UX es que los OKR a menudo se diseñan en las áreas financieras y se delegan a las áreas operativas. Hechos de esta manera, la mayoría de los OKRs están relacionados con los objetivos de las unidades de negocio y no toman en cuenta ni al usuario final ni la complejidad de la operación del día a día.

Para que las iniciativas de diseño de UX sean exitosas existen dependiencias con los equipos de producto, tecnología, mercadotecnia, atención a clientes y muchas otras. Sin el apoyo de estas áreas, los diseñadores de UX tienen poco o ningún control sobre sus propuestas y por lo tanto tampoco sobre los resultados.

El trabajo de diseño es difícil de cuantificar y medir en términos económicos o de crecimiento del negocio, lo que hace que sea más difícil medir su impacto y también hace más fácil ser culpado de los fracasos.

Una de las mejores formas de lograr el éxito al crear OKR es centrarse en la colaboración. Los OKR se basan tradicionalmente en una visión general de los objetivos corporativos o departamentales, no específicos al equipo de diseño. Los diseñadores de UX deben primero trabajar juntos para crear OKR que aborden las necesidades de su equipo directo, las necesidades de los clientes y de la empresa en su conjunto.

Diseñando OKRs de UX

Para refinar sus OKRs, los equipos de diseño de UX deben buscar alineación con otros departamentos y áreas dentro de la empresa porque la estrategia de trabajo y de los objetivos más importantes se basarán en las necesidades de otros departamentos.

Este es un modelo para diseñadores o equipos de diseño de UX que están estableciendo sus OKRs:

1. Identificar objetivos de alta prioridad
   El primer paso para crear OKR con éxito es identificar el punto de partida. Centrarse en un solo proyecto, problema u en unos de los objetivos más importantes es el mejor lugar para comenzar a crear OKRs.
2. Alinear actividades a los resultados clave
   El diseño, y especialmente el diseño de UX, no es tan cuantitativo como el trabajo en las áreas comerciales porque es inherentemente más subjetivo y se basa en proyectos. Los proyectos de diseño son siempre una pieza de un rompecabezas más grande que involucra los productos, la reputación de la empresa, los precios y más. Lo que hace falta es alinear los resultados de los proyectos con los Resultados Clave (KRs).
   
   Debido a que los hitos o los resultados clave deben ser medibles, es crucial aclarar cómo se miden estos resultados. Por ejemplo, «el objetivo de ventas es aumentar las ventas en un 3% en el próximo trimestre». Los resultados clave del diseño de UX deberán incluir la reducción de los carritos de compra abandonados en un 2.5 % mediante la creación de una experiencia de carrito de la compra más fácil de usar.
   
   Este resultado clave relaciona una actividad específica (actualizar la experiencia del carrito de compras) con un indicador medible que se encuentra en las estadísticas del mundo real. Asegurarse de que los resultados clave se miden o rastrean con métricas cuantitativas puede ayudar a fortalecer la calidad de los OKRs.
3. Establecer un modelo de medición
   Por último, informar y proporcionar comentarios para mejorar en el siguiente ciclo es parte del proceso. En el momento en que se establecen los OKR se comunican a los miembros del equipo involucrados. A medida que continúa el trabajo, se realiza seguimiento del progreso, los planes y los problemas que los equipos de diseño enfrentan mientras trabajan para alcanzar un resultado.
   
   Los diseñadores de UX deben poder conectar su trabajo directamente con los indicadores clave de desempeño (KPIs) para que conozcan el alcance de su impacto. Las métricas de resultados clave deben ser relevantes, claras y fáciles de procesar. Hay que asegurarse de configurar y tener acceso a las herramientas y sistemas con los que se darán seguimiento a estos indicadores para poder consultarlos de manera directa, sin dependencias de terceros.

Transformar los modelos y procesos de diseño en objetivos específicos, medibles y en resultados clave es un desafío para la mayoría de los diseñadores, pero una vez implementados, los OKRs hacen que el proceso de diseño sea más sencillo de cuantificar y de demostrar su impacto en los resultados del negocio.

Qué es un Mapa de Calor

Un mapa de calor (heatmap) es una forma de visualización de datos que muestra dónde los usuarios de un sitio web o una app móvil seleccionan, cómo se desplazan y se navegan una página en sus pantallas. El «calor» en el nombre se refiere a la escala de colores que utiliza para representar las acciones de los usuarios: el color rojo representa las áreas de la página que reciben más interacción (más calientes) y el color azul las áreas que son menos populares o frías. Las interacción se mide en la escala de colores que va de rojo a azul.

Hay tres visualizaciones principales para representar la interacción de los usuarios en una página:

• Los ClickMaps resaltan las áreas donde los usuarios dan clic o tocan la pantalla en dispositivos móviles.
• Los ScrollMaps resaltan las áreas en dónde los usuarios se desplazan en una página.
• Los Movemaps resaltan el movimiento del puntero del usuario antes de que dé clic en la pantalla.

Cómo usar mapas de calor en diseño de UX

Los mapas de calor pueden utilizarse tanto como una herramienta de investigación para entender el comportamiento de un grupo de usuarios y para probar hipótesis sobre el diseño de un producto digital para optimizar la tasa de conversión. Entre las aplicaciones de los mapas de calor en el proceso de diseño de UX se encuentran:

Hacer pruebas tempranas de diseño

Herramientas como Chalkmark de Optimal Workshop permiten crear pruebas usando imágenes de bocetos o wireframes de páginas para hacer análisis remoto con usuarios reales para saber desde las etapas tempranas de diseño si la distribución de elementos y la arquitectra de información funcionan como se espera.

La herramienta proveé un tablero donde se pueden analizar diferentes aspectos de la interacción en cada pantalla, desde su clickmap hasta el tiempo que le tomó a los usuarios dar clic en ella.

Con esta información es posible hacer ajustes en el diseño y hacer más evidentes los elementos asociados a los eventos de conversión para asegurar que los usuarios puedan utilizarlos con la menor fricción posible.

Detectar problemas en la navegación

A veces los usuarios dan clic en elementos como imágenes o encabezados porque esperan que sean enlaces. Los mapas de calor recopilan datos para detectar estos clics erróneos y hacer ajustes al diseño para crear patrones de clics que sean más afines a los usuarios del sitio web o la app.

Al mirar un mapa de calor de clics, puede detectar clics incorrectos y solucionar el problema agregando enlaces allí o modificando elementos decorativos para que no se pueda hacer clic en ellos.

Hacer pruebas en diferentes pantallas y dispositivos

El diseño web responsivo en el que las páginas de un sitio web se adaptan al tamaño y fomato de la pantalla de diferentes dispositivos es una forma eficiente de entregar contenido a una mayor audiencia. Los mapas de calor pueden usarse para hacer comparaciones entre las versiones para móviles y la de escritorio de un sitio y comprobar si los usuarios en una plataforma y otra se están perdiendo elementos de conversión importantes o si existen diferencias en su comportamiento.

Con los mapas de calor es posible hacer ajustes en el diseño más enfocados a cada platafoama para garantizar una buena experiencia de usuario en todos los dispositivos.

Medir que tan lejos están leyendo los usuarios

No todos los usuarios se desplazan hasta la parte inferior de cada página en un sitio web y podr[ian perderse información importante. Los usuarios visitan un sitio usando dispositivos y navegadores diferentes y no todos ven la misma información en la parte superior de la página (la parte de la página que se ve inmediatamente sin desplazarse).

Los scrollmaps muestran dónde se encuentra el «borde» (fold) promedio en diferentes dispositivos para realizar ajustes a la información clave y los puntos de conversión donde tengan más visibilidad. Estos mapas ayudan a entender hasta qué parte de la página se desplazan los usuarios antes de navegar a otra para reorganizar los elementos donde más personas puedan verlos.

Hacer pruebas A/B

Los mapas de calor y las pruebas A/B son complementarios: se pueden usar los datos del mapa de calor para elaborar hipótesis de prueba, crear variaciones para una prueba A/B y recopilar datos con otro mapa de calor para entender mejor por qué una variación es o no exitosa.

Por ejemplo, el equipo de diseño de UX en Bannersnack usan mapas de calor en sus landing pages para recopilar información de cómo los usuarios interactúan con ellas. Con base en los datos, el equipo crea un diseño alternativo y realiza pruebas A/B de las versiones anterior y nueva.

En una prueba, Bannersnack aumentó las suscripciones en un 25 % al combinar información de mapas de calor con pruebas A/B.

Dave McClure, un inversionista de Silicon Valley y fundador de 500 Startups, observó que muchas empresas en etapas tempranas se distraen fácilmente con métricas de vanidad como la cantidad de «likes» en redes sociales en lugar de enfocarse en métricas que les permitan mejorar la conversión o la satisfacción de sus clientes. Con esta idea en mente, McClure desarrolló el modelo AARRR para definición de métricas y eventos de conversión.

El embudo de conversión AARRR

AARRR es un acrónimo de los términos que componen el embudo de conversión, una forma de ver el user journey desde una perspectiva de negocio:

1. Adquisisión (Adquisition)
2. Activación (Activación)
3. Retención (Retention)
4. Rentabilidad (Revenue)
5. Recomendación (Referal)

Debido a su pronunciación, McClure también llama al modelo AARRR el modelo de «métricas piratas» (trata de decirlo en voz alta). Muchas personas en gestión de productos y mercadotecnia se refieren a este modelo así.

El modelo AARRR, tiene dos objetivos principales: limitar el enfoque de los equipos de producto a solo aquellas métricas que puedan afectar directamente la salud de su negocio; y en segundo lugar, ayudar a las empresas a utilizar los datos correctos para medir el éxito de sus esfuerzos de mercadotecnia y diseño de producto, para priorizar las iniciativas de mejora que ltengan mejor desempeño usando métricas como guía.

Cómo implementar el modelo AARRR

1. Identificar y definir las métricas AARRR

El primer paso para definir un tablero con el modelo AARRR es identificar las métricas de conversión para cada uno de las cinco etapas en el embudo de comportamientos de usuario:

Métricas de adquisición

En el modelo AARRR la adquisición se refiere a todos los canales que utilizan para mostrar un producto a sus posibles clientes. Estos podrían describirse usando métricas como:

• posicionamiento en SEO
• desempeño en redes sociales
• campañas de marketing
• aplicaciones y widgets
• canales de publicidad.

Métricas de activación

La activación se refiere a los momentos en que los usuarios realizan las acciones para iniciar o continuar un journey para lograr una tarea específica después de su primer encuentro con un producto, servicio o el contenido de la empresa. Ejemplos de métricas de activación incluyen:

• visitas a páginas adicionales
• uso de funciones adicionales
• tiempo en su sitio o aplicación
• suscripción a una lista de correo
• registros para pruebas gratuita.

Métricas de retención

Una vez que los nuevos usuarios se hayan «activado», se mide cuántos de estos usuarios continúan mostrando interés en un producto o servicio. Esto puedo lograrse con indicadores como:

• el número de veces que un usuario regresa al producto durante un período de tiempo determinado
• nuevas visitas a un sitio web
• la tasa de apertura de los correos de la empresa
• suscripciones a un blog o a un podcast.

Métricas de rentabilidad

En este punto se deben identificar los ingresos reales que generan los usuarios. Las métricas de rentabilidad ayudan a entender si los costos de adquisición, activación y otros esfuerzos generan un crecimiento sostenible y rentable. Ejemplos de métricas de rentabilidad incluyen:

• ingresos mínimos
• ingresos de punto de equilibrio
• ingresos vs costo de adquisición de cliente.

Métricas de recomendación

La recomendación se refiere a las acciones que los usuarios realizan para dar a conocer un producto o servicio a amigos y personas en sus esferas de influencia. Hay versiones de AARRR que colocan la recomendación antes de la rentabilidad, pero yo pienso que debe ir al final ya que las recomendaciones positivas ocurren cuando un usuario ya utilizó un producto con éxito y está satisfecho con el resultado.

Las métricas de recomendación son las métricas más difíciles de rastrear porque ocurren fuera del producto o canales de la empresa y las personas usan muchas maneras para hacer recomendaciones de aplicaciones y negocios a otros. Es posible configurar herramientas y campañas para rastrear métricas de referencias, como:

• correos electrónicos con promociones de referencia
• concursos de recomendaciones
• hashtags y códigos de promoción
• campañas de marketing diseñadas para que sea más fácil compartir un producto.

2. Configurar procesos para rastrear y analizar la métricas AARRR.

Después de identificar los datos que se van a medir para cada una de estas etapas del modelo AARRR se deben implementar herramientas y procesos para recopilar y analizar los datos. Es común para productos y servicios digitales utilizar herramientas como Google Analytics o KISSmetrics para capturar esta información.

En esta etapa es importante definir un monto estimado para cada categoría de comportamiento del usuario, ya que es la única manera de saber si las iniciativas de marketing y gestión de productos están funcionando o no en una categoría determinada.

Un tablero de métricas AARRR se ve como este ejemplo:

3. Realizar pruebas para todas las etapas e identificar áreas de mejora

McClure recomienda que a medida que se comiencen a recopilar datos de las métricas se deben correr muchas pruebas A/B para encontrar áreas donde se pueda mejorar la interacción del usuario en cada etapa del modelo AARRR.

Se pueden hacer pruebas con diferentes versiones de anuncios o correos, así como con variaciones de textos y llamadas a la acción, por ejemplo, para ver cuales generan más retención o recomendaciones. Al final, el resultado debe reflejar en mejoras cuantitivas en el tablero de métricas.

4. Usar las métricas para mejorar

Finalmente, a medida que se descubre qué es lo que funciona mejor y qué es lo que no funciona en cada nivel del modelo AARRR, el equipo de producto puede comenzar a definir estrategias y proyectos para mejorar el producto y como consecuencia, hacerlo más rentable y más útil para sus usuarios.

En 2010 el mercadólogo Sean Ellis acuñó en su blog el término Growth Hacker para describir a una persona, generalmente en una empresa joven o startup, encargada de desarrollar el crecimiento de los indicadores financieros del negocio como adopción y crecimiento de la base de clientes hasta el retorno de inversión y la lealtad a la marca con recursos mínimos y en el menor tiempo posible.

Los conceptos de growth hacking son muy atractivos para empresas pequeñas con pocos recursos y también para empresas grandes que están buscando optimizar sus recursos de mercadotecnia, pero tienen un grave problema: no están centrados en los usuarios. Muchas de las soluciones de growth solo funcionan en contextos específicos (como la historia de la firma de correo de Hotmail) y están enfocadas en mejorar las métricas de negocio incluso a costa de los usuarios, como el uso de patrones oscuros de UX como técnicas de «crecimiento».

El growth hacking busca usar soluciones creativas e innovadoras pero carece de un proceso metodológico para hacer una ejecución predecible, repetible o escalable. Muchas veces la única manera de saber si las ideas que surgen de growth funcionarán es probándolas en producción, con el riesgo que eso representa.

Conversion Rate Optimization – CRO

Un forma de realizar «desarrollo acelerado» con un enfoque centrado en el usuario es aplicar las técnicas de Optimización de Tasa de Conversión, o CRO por sus siglas en inglés. Los procesos de CRO están basados en trabajar en ayudar a que los usuarios logren objetivos cuantitativos con el menor esfuerzo o fricción posible para aumentar su satisfacción y apego emocional hacia la solución, lo que produce como consecuencia mayor conversión, mayor lealtad y más recomendaciones.

CRO aprovecha muchos métodos de investigación de diseño de experiencia de usuario, desde el uso de personas y arquetipos de clientes, hasta pruebas A/B y analisis de comportamiento con analítica y mapas de calor, entre otros. El rol del optimizador de conversión es otra competencia para un diseñador de UX.

Eventos de conversión

El término «conversión» se asocia con redención económica o con acciones asociadss a las métricas de negocio. En CRO se debe tomar un enfoque más amplio y analizar todo el user journey, incluso antes de que el usuario comience a utilizar el producto o servicio y definir eventos de conversión, es decir, los momentos y acciones que ayudan al usuario a avanzar a la siguiente etapa en su journey.

Estos eventos, como crear una cuenta, llenar un formulario o utilizar un buscador, no generan un beneficio económico al negocio de manera directa, pero están ligados a él. El éxito o el fracaso de los usuarios en estos eventos tiene un efecto dominó que afecta en cascada a los indicadores económicos que se encuentran en la parte final del embudo de conversión.

Los eventos de conversión tienen las siguientes características:

• Están asociados a acciones que el usuario realiza mientras utiliza un producto o servicio.
• Es posible medir su uso.
• Su medición puede expresarse de manera cuantitativa.

El análisis de estos eventos permite detectar los puntos de fricción y de fugas en los user journeys, y por medio de ajustes en el diseño de interacción, la arquitectura de información, la microcopia y los flujos de navegación se puede aumentar la posibilidad de conversión al ayudar al usuario a avanzar hacia los puntos de redención económica. CRO cierra el proceso de diseño y proveé información cuantitativa que el equipo de producto puede utilizar en la siguiente iteracción para mejorar la experiencia del usuario y como consecuencia la conversión para el negocio.

Factores no funcionales en CRO

Además de la usabilidad y la accesibilidad, hay otros factores no funcionales (que no están asociados con una funcionalidad sino que son características del producto), como su desempeño (performance) y velocidad percibida de uso conocido como Web Performance Optimizarion o WPO. El caso de estudio de Walmart es un ejemplo famoso sobre cómo mejorar la velocidad de carga de un sitio web mejora sus métricas de conversión financiera:

Walmart vió un aumento de hasta un 2% en las conversiones por cada segundo de mejora en el tiempo de carga de su sitio de ecommerce. Cada mejora de 100 milisegundos también resultó en un aumento de hasta el 1% en las ventas.

Cliff Crocker

CRO no está exento de hacer análisis creativo y experimentos para mejorar la conversión, pero el enfoque metodológico, medible y centrado en los usuarios hace una diferencia importante ya que crea un vínculo claro en la relación entre el éxito de los usuarios y el del negocio.