The Second Challenge

北欧の100円ショップ「Tiger」は成功するか？

2012-02-09T11:31:00.001+09:00

今週の記事で気になったニュースがこちら。

デンマークの人気雑貨チェーン店「タイガー」が関西に上陸する。タイガーは食器や文房具を１０クローネ（１クローネ＝１５円）から２０クローネの低価格で販売する、いわば「１００円ショップ」で、６月をめどにアジア初となる店舗を開業。日本では、若い女性を中心にスウェーデンが発祥の家具大手イケアやカジュアル衣料チェーンのヘネス＆マウリッツ（Ｈ＆Ｍ）が人気で、タイガーも北欧の“１００均”として旋風を巻き起こしそうだ。

タイガーは、デンマークをはじめ欧州９カ国に計８６店舗を展開。グラスやマグカップなどの食器、文房具やキャンドル、時計、花瓶から食品まで取り扱いアイテムは約７千点。いずれも色鮮やかで、おしゃれなデザインが人気だ。

タイガーの魅力は、何と言っても「価格」。デンマークでは１０クローネを中心に２０クローネ、５０クローネなどアイテムによって４～５の価格帯を設定しており、店を訪れる人のほとんどが商品を購入するという。

北欧は冬が長く、家で過ごすことが多いため、特にインテリア雑貨はデザイン性が高いことで知られている。その上、タイガーの雑貨は安いこともあり、若者を中心に人気が高く、今年も新たに約６０店の出店を見込むなど勢いもある。

（中略）

日本初進出となるタイガーにとって“見本”となるのはイケアとＨ＆Ｍだ。イケアはスウェーデン発の家具専門店で、２００６年に日本上陸。低価格でデザイン性の高い家具が人気を集め、各店とも週末は遠方からの来店客も多く、２０２０年までに日本での店舗数を最大１３店に拡大する計画を打ち出している。

一方、スウェーデンのカジュアル衣料大手のＨ＆Ｍは一昨年に大阪・道頓堀に大型店を開業したほか、大規模ショッピングセンターなどへに相次ぎ出店。日本での店舗数を１２年末までに現在の約２・５倍にあたる３０店を目指している。

タイガーも、日本企業にはない「デザイン」と「低価格」という２社と共通する武器を持ち、生産拠点がある中国は日本に近い。日本での成功を足がかりにアジア全土への展開も計画しており、第１弾となる今回の大阪進出には並々ならぬ力を入れている。

北欧の「１００円ショップ」は、商売にシビアな関西人に受け入れられるのか…。その動向が注目されている。（産経West, 2012.02.04)

北欧の入り口と言われる小国「デンマーク」。著者は2007-08年に2回訪れる機会があった。最初は北欧諸国をめぐる貧乏旅行の途中で偶然発見し、旅行に役立つTシャツや小物なんかを購入。2回目はデンマークの音楽フェス「Roskilde Festival」に行く際、フェスやキャンプ中に役立つアイテムを安価で購入できて、大変満足した記憶がある。

結論から言うと、「Tiger」の日本での成功の可能性は非常に高いと思う。下記に理由を簡単に列記すると共に、参入に辺りバリアとなる課題とその解決の方向性についても記載したいと思う。

◆Tigerのポテンシャル(1) - 洗練された商品

右記はTigerのWebサイトから引用した商品の写真である。ご覧のように、まず眼を引くのは色鮮やかなカラーリングと、洗練されたデザインである。定番の商品であっても、遊び心とクリエイティビティがあり、日本の100円ショップにある安かろう悪かろうというモノとは一線を画す。

商品のラインアップも幅広く、キッチン用品から、オフィス用品、子供のおもちゃやメ化粧品まで、多種多様なアイテムを取り揃えている。

また、デザインだけでなく価格も大変魅力的だ。150円から300円程度が主な価格帯で、大抵のモノが揃えられる。一方で100クローネ（1500円）程度する比較的高価な商品もあるが、それでも一般的なデザイナーズ系雑貨屋で買うよりも大分安い設計になっている

◆Tigerのポテンシャル(2) - デザイン重視時代

やや主観的ではあるが、日本人のデザインに対する受容度や嗜好性が高まってきているのではないかと感じている。元来より、日本人はファッションに対するセンスが高いことは比較的有名であると思うが、ここ数年は特にプロダクトデザインが重要視されている気がする。それはiPhoneやiPodといったAppleであったり、前述のIKEAであったり、海外のスタイリッシュなデザインが手軽な価格で手に入るようになったことが大きいのではないか。商品自体の基本的な機能（例えばデジカメならキレイに写真が撮れる）に満足するだけでなく、所有していて満足する、自宅に置いているとなんだかスタイリッシュな家に住んでいるような気持ちになれる、といった情緒的機能を日本人がより強く意識して購買行動をしている、そんな気がする。

◆Tigerのポテンシャル(3) - 超円高時代

欧州を基軸に展開するTigerにとって、長期化する円高は日本参入の意思決定をする際も重要な指標になったであろうと予測される。ご存知の通り、欧州の諸問題によりユーロは100円前後で推移。デンマーククローネに関しても、著者が旅行をしていた時は、20円代前半であったが、今日現在（2/7)は13.5円まで円高になっている。

◆成功のための要素(1) - パートナー探し

ここからは成功を確実にするための要素を書いていきたい。上記産経の記事で中略した部分に下記のような文章がある。

タイガーを運営するゼブラ社（コペンハーゲン市）は昨年、日本法人「ゼブラ・ジャパン」（大阪市中央区）を設立。アジア第１号店を、大阪にオープンする予定で、現在は出店場所と日本でのパートナー企業を選定している。６月ごろまでのオープンを目指し、１号店が軌道に乗れば、新たに数店舗を開業する方針。

このパートナー企業選びは非常に重要である。日本から撤退を決定したテスコについての記事でも書いたことだが、自社にとって有利となるような強力なパートナーと手を組むことは必要不可欠である。日本の複雑な小売・流通システムに長けており、且つ海外ブランドの造詣が深いパートナーが必ず必要になる。

◆成功のための要素(2) - ユニークなポジショニングの形成

100円ショップ市場は成熟市場であり、100円ショップは街に溢れている。さらには近年コンビニや大手スーパーも自社PB商品を進化させて、低価格の商品を多数揃えてきており、業界最大手の大創産業の場合、97年に売上500億円であったが、毎年２ケタ成長で2004年に3000億円を突破。ただし、それ以降ほぼ横ばいの売上になっている。この数字が成熟した業界を物語っていると思われる。

だからこそ、Tigerは競合他社とは異なるポジションで戦わなければならない。商材は幅広く100円だけではないと思われるので、どちらかというと、100円ショップと無印良品やフランフランの間に位置するポジションで優位性を発揮することが重要であろう。

◆成功のための要素(3) - キラーアイテム作り

主軸となる売れ筋商品を見つけ出し、それを基軸に拡大を図っていく。それは成功への近道だ。例えばユニクロの場合、フリースというキラーアイテムは、現在の地位を確立した大きな足がかりとなっている。ブランド認知のない初期段階においては、何か一つ突出したアイテムがあると、それが足がかりとなって広がっていく可能性がある。

◆成功のための要素(4) - 失敗を恐れない勇気

欧米で成功している企業が、いざ日本に来るとやはりローカライゼーションは相当難しいようだ。日本人という特殊な顧客と、様々な規制やバリアのある流通・小売の現状を考えると、グローバル感覚で参入した場合、しっぺ返しにあう。

事実、イケアは1970年代に日本に進出したが、80年代に撤退。2000年代に再び再進出して今のような確立した地位を築き上げた。H&Mもファーストファッションブームと共に日本に上陸したが、ブームが去った後は低迷気味であるが、切磋琢磨している。

最初は一筋縄ではいかないであろうが、先人達の足あとをたどって失敗しないように縮こまってしまっては逆効果なのではないかと思う。日本にローカライズした経営的視点を持ち、Tigerのブランドカラーをどう日本の店舗に反映させられるのか、その辺りが成否のキーであると思う。

関西というハードルが高い商圏に最初に飛び込むのだから、緻密な戦略・戦術が必要不可欠にな
ると思うが、失敗を恐れずに、ブランドの信念を持って望み成功すれば、そこからアジア全域への拡大という輝く未来が広がるだろう。

mixiの歩む道

2011-11-07T21:00:00.000+09:00

先日、国内最大級の広告/マーケティングのイベント「adtech Tokyo 2011」に参加してきた。回数を追うごとに参加者数が増えているようで、第三回目となる今年は総来場者数が1万人を超える大盛況ぶりだったそうだ。海外からも多くのゲストスピーカーを迎えたこのイベントであったが、中でも特に賑わっていたのが、初日午前中の「日本企業がグローバリゼーションで勝ち抜くためには」というキーノートセッション。サイバーエージェント代表取締役社長の藤田氏、グリー代表取締役社長の田中氏、そしてミクシィ代表取締役社長の笠原氏という日本を代表するネット企業社長３名が一同に集まり海外戦略について話をするというパネルディスカッションであった。

内容はCNETなど様々なブログに書いてあるので割愛するが、やはり海外展開について一歩先を行っているのがグリー、アメーバピグを筆頭に果敢に挑戦しているサイバーエージェントに比べ、社長の人柄の影響もあるかもしれないが、mixiの一歩引いた感じには「大丈夫なのか」という不安を抱いた。

そんな攻勢図は業績にも反映されているようだ。10月末にサイバーエージェントは通期の決算を発表した。営業利益は従来予測を100億円もオーバーする143億5000万円（前期比53%増）の好決算だった。グリーも10月末に第１四半期の決算を発表したが、連結営業利益は166億円（前期は単独の営業利益で62億で、こちらもビジネスが大きく拡大していることを証明した。一方ミクシィは、第２四半期累計（4月1日～9月30日）の連結営業利益は8億5000万で、当初の予測の15%以上低かったと先週発表した。また、同時に来年３月の決算予想を下方修正した。

営業利益が予測を下回った要因としては、東日本大震災による広告出稿減やスマートフォンが予想の予想以上の普及によりモバイル向け広告の売上が減少したためとしている（ITmedia）。ただ、このような外的要因はミクシィに限ったことではなく、業績を大きく伸ばしたサイバーやグリーにも同じように影響しているはずだ。昨今のFacebookやTwitterの勢いもあり、かつてはSNSを独占していミクシィの地位が揺るいできている気がしてならない（あくまでも主観的意見だが）。ついては、今回ミクシィについて考えてみたい。

◆ミクシィの現状

まずは決算発表会の資料がIRページにあったので、その中から現状を伺えるデータを抜粋したい。

月間ログインユーザー数の推移

このところ著者の周りでは爆発的にFacebookユーザーが増えている。そのせいか、ミクシィアカウントを持っているものの、最近はまったくログインすらしなくなった。周りの知人も同様の人が多い。この図を見るとやはり５月以降はジリジリとログインユーザーが減ってきているのがわかる。Facebookユーザーの伸びと比べてある程度相関性があるのかもしれない。

総コミュニケーション投稿数

mixiボイスや日記の投稿、写真の投稿など、あらゆる投稿数の総計を表したもの。ログイン数と比例してここ数ヶ月は微減している。

スマートフォンの月間ログインユーザー数

業績予想を下回った要因とされるスマートフォン経由でのログイン数は着実に伸びている。ただ、これはアプリが含まれているのかはこの説明資料からは読み取れなかった。

PV推移数

５月以降PV数は減少しており、50億PV以上下がっていることがわかる。これは、モバイルから情報量の多いスマートフォンユーザーが増えたことや、UIの変更を理由としているが、恐らくそれだけが原因ではなく、やはり利用者が減っているのではないだろうか。

さらに詳しいデータは、garbagenewsに掲載されているので、そちらを参考にしていただきたい。garabagenewsによると、ユーザーとしては10代半ばが増加しており、20～30代が減少しているという。数字的な裏付けはないが、ここ最近のFacebookユーザーの急増が背景にあるのではないかと考えられる。

◆ミクシィはどこへいくのか（所論）

グリーとサイバーエージェントが利益を伸ばしているのに、ミクシィだけがその勢いに続けていない。その理由は諸々あるだろうし、経営が迷走しているような気もするが、１つの理由は上記で挙げたような日本国内におけるFacebookの台頭があるのではないかと疑う。

グリーはゲームにフォーカスしたSNSということで、Facebookとは直接競合はしないのだろう。同じようにTwitterも「つぶやき」にフォーカスしているため、Facebookにも同じような機能はありつつも、両方のアカウントを持ち、使い分けている人が多い。

ミクシィはこれまでは会員制度によりクローズドなSNSであったが、記憶に新しいところで、８月末にミクシィは新しいプラットフォームとなる「mixiページ」を発表。これにより、これまで会員制というクローズドなスタンスをとっていたミクシィは、誰もが閲覧できるオープンな戦略へと転化していった。つまり、Facebookに近づきつつある。ミクシィはこれまでの独自なクローズドなSNSを捨てて、Facebookと真っ向に競合しようとしているのだろうか。

ただ、そうなるとミクシィに分が悪いように感じる。Facebookは今年初頭に電通と提携して以来、既にキャズムを超えて日に日にその勢力を国内でも強めている。これまでミクシィを使っていた20代-30代は、話題のFacebookへとコミュニケーションの場をシフトし始めている。世界で8億人が使うプラットフォームならではのスケーラビリティと話題性で、今後もFacebookはその影響力を国内でも強めていくことが予想される。

そして、Facebookが登場してきてわかったこと、それは一般的な人間にとって、SNSは１つで充分ということなのではないだろうか。これまでミクシィを使っていた人が、Facebookを使い始めると、ミクシィがおそろかになり始める。理由の１つはネットワークの外部性である。SNSの場合、そこにいるアクティブな人間が多ければ多いほど、自分にとってもメリットが多い。自分の周りでミクシィをやっている人間が少ないのであれば、そこでいくら日記を書いてもつぶやいても反応は少ない。逆に多ければコメントも多くもらえるだろし、コミュニケーションが盛んになり、やりがいというのも出てくるだろう。

これは、恋愛と一緒でなかろうか。起用な人は複数人と同時に付き合ったりすることは出来るかもしれないが、たいていの人にとっては相手は一人いれば充分なのである。先に述べたグリーやTwitterは、そのコンセプトが異なるので、同時に使い分けたりできる。ただ、Facebookやミクシィの場合は、よっぽど器用でない限り、２つを同時に使いこなせないし、そもそも必要もないというわけだ。

話は長くなったが、ミクシィはFacebookと同じオープンなプラットフォームという土俵で戦うべきではないと思う。Facebookのライバルとして果敢にデビューしたGoogle+も、最近アクティブユーザーが大幅に減少しているなど、あまり良い話を聞かない。これもSNSが１つで良いということを裏付けしているだろう。現状Facebookを使っていれば、よっぽどの理由がない限り、機能的に差がないGoogle+に乗り換える必要はないはずだ。

Facebookやミクシィ、Google＋のような「いわゆるSNS」というのは”Should I stay or Should I go”、つまり「そのSNSに留まるのか、それとも乗り換えるのか」という選択肢しか多くの人にとってはないのだろう。

ただ、Google+には未来があると思う。なぜなら、Googleの持つ様々な資産（Gmail～YouTube等）と融合することができるため、Facebookとは異なる独自性を築くことができると思う。実際に、Google＋はそのような連携を最近強化し始めている。これに比べミクシィはどうなのであろうか。

今回の決算説明会の資料によると、今後いくつかの新サービスが立ち上がるようだ。資料はかなりザックリとした概要だけしか書かれていないため、詳細がどのようなものになるのかは不明だが、いくつか面白いものもあるようす。以下、資料に書かれていたサービスを列記する。

・mixiゲーム
11月15日よりモバイル版「mixiアプリ」のゲーム系アプリを切り出し「mixiゲーム」として提供開始
・m AD
個人でもミクシィ上に広告を出稿できる。クレジットカードを使い少額から可能
・mixiページ課金ビジネス
友人のフィードからmixiページに移動し商品を購入すると売上一部をバックするアフィリエイト

個人的にはmADが気になる。ミクシィはソーシャルアドにいち早く着手している。Facebookは広告に対して消極的なスタンスだからミクシィの強みの一つは広告であるとも言える。ただ、これは消費者視点にたっての強みではないし、何よりミクシィ自体に魅力がなければ、広告は成り立たない。

いまのFacebookは一過性のブームかもしれない。ただ、一度ミクシィを離れたユーザーが、元の鞘に収まるのだろうか。個人的には、ミクシィならではの強みをもっと強化すべきだと思うし、何が何でもFacebookと同じオープンの道をたどるのが正しいとは思わない。ミクシィはティーンや20代前半に圧倒的に支持されている。他はともかくこの層だけは失うわけにはいかないだろう。そのためにも、何か確固たるミクシィの機能なりサービスなりを早急に用意する必要があるだろう。それは、ゲームや課金など、他社がやっていない独自のものが望ましいはずだ。

ミクシィの歩む道は、どこへ通じているのだろうか。

マーケティングで活かせる行動経済学

2011-10-21T21:30:00.000+09:00

遅ればせながら、最近「行動経済学」にハマっている。まだまだ勉強中なので改めて行動経済学についてはまとめていきたいのだが、今回は行動経済学の教授が、マーケッターにTipsをまとめたアメリカの記事を見つけたので、このブログでシェアしたいと思う。というのも、行動経済学自体、マーケティングに近しい部分が多々あるのだが、なかなかマーケティングに応用したような書籍がないからだ。
かなり意訳でわかりにくい部分もあるが、興味のある方には読んでいただけると幸いである。
なお元の記事はこちら。

Behavioral Economics in Marketing: 7 Insights to Lift Results

Most people think they have a good handle on why they make certain decisions. Dan Ariely, Professor, Behavioral Economics, Duke University, says otherwise."People often think that they’re making decisions, but in reality their decisions are very much determined by their environment," he says.Ariely performs simple experiments to uncover why people do what they do. He describes the results of many of those experiments in his book, "Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions." Ariely’s research suggests that decisions are less logical and more irrational than we expect -- which is bad news for marketers trying to design campaigns to influence a person’s decision-making process.But behavior does follow trends, so we asked Ariely to share some of his most interesting behavioral insights, and what they mean for marketers. You might be surprised how simple changes in your approach can improve results.

多くの人は、何かに決めた理由に関してしっかりと把握していると思っている。しかし、Duke大学の行動経済学教授のDan Ariely氏は異論を唱える。「人は決定をしていると考えるが、実際その決定は彼らの環境によって決定されることが多い」。Arielyは、人はなぜそのような行動をするのかという秘密を明らかにするために簡単な実験を行い、その結果を自身の本「Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions（予想どおり不条理：決定を左右する隠された力」にまとめている。彼の調査によれば、予想以上に決定というものはロジカルではなくむしろ曖昧なものである。つまり、人間の意思決定プロセスに影響のあるキャンペーンをつくろうとしているマーケッターにとっては非常に悪いニュースだ。しかしながら、そのような決定に影響する行動には、いくつかの法則がある。そこで、Arielyに興味深い行動に関する見識のいくつかをシェアしてくれるように頼んだ。

Insight #1. Expectations modify experience

Expectations often impact perception. This is why people who to take a placebo instead of an actual painkiller might report less discomfort after taking the pill -- they were expecting the pill to work.This insight applies to how products are marketed in general, Ariely says."When you create high expectations, people are going to experience something better. When you create low expectations, people are going to experience something worse."It is worthwhile for marketers to talk up the benefits of their products and services -- but they shouldn't go overboard. Setting expectations too high can definitely backfire, Ariely says.

1. 期待値が高ければ体験も素晴らしい

期待は知覚に影響を与えることがある。例えばこれは鎮痛剤の代わりにビタミン剤のようなプラシーボを与えられた患者が、痛みが少なくなっていると報告する、つまり薬が作用すると期待していたということに近い。

このことは「商品が市場でどのように売られているか」ということにも応用できる。もしマーケッターが高い期待値を作り上げれば消費者はより素晴らしい体験をするだろうが、低い期待値では悪い思いを体験することになる。つまり自社の商品やサービスのベネフィットを労力をかけて声高に強調することは価値のあることだ。だが、極端すぎてはいけない。高すぎる期待値は人々の期待を必ず裏切るだろうから。

Insight #2. People are uncertain of a product’s monetary worth

Marketers have long known that the price a consumer is willing to pay is relative. It’s the reason why someone would pay $10.00 for a cheeseburger at a sporting event, but only pay $1.00 for the same burger at a fast-food restaurant while driving to the game. What’s less obvious is how easily the price a consumer will pay can be altered."The way a product is presented to us is going to determine how you end up thinking about it and that thinking is going to influence us for a while," Ariely says.For example, we recently published a Marketing Sherpa case study in which a retailer of children’s birthday party sets created a page offering "birthdays under $100." The price point was well above the team’s average order value. Orders made through this page had a 35% higher average order value than the site as a whole. This, Ariely would argue, is because the marketer got visitors to consider paying $100 by visiting the page, and that high price point stuck with them.

2. 価格に正当性はない

消費者が払っても良いと思っている価格には相関性がある、というのがマーケッタにとって定説になっている。例えば、スポーツイベントでチーズバーガーに10$(約770円)を払うだろうが、そのイベントに向かう途中のファーストフードレストランでは、同じチーズバーガーにわずか1$（約77円）しか払いたがらないからだ。消費者が払う価格なんて決まりはなく、まったく不明確である。
商品の提示方法というは、どうやって消費者に「これでいいや」と決めてもらうかだ。例えば最新のケーススタディによると、とある子供の誕生日パーティー用セット一式を売っている小売業者が、「100$以下の誕生日」を訴求したWEBサイトをつくった。100$という価格自体が、平均注文額をはるかに超えた高値だった。ただ、このページからの注文金額は、サイト全体の平均金額よりも35%も高かった。これはこのページを訪れたことで100$支払うことが（あたかも当たり前のように）思わせて、その高値を正当だと消費者に植えつけたのだ。

Insight #3. People place increased value on their own items

People consider their possessions to be worth more than the same items owned by other people. "Kids are a good example of this," Ariely says. "We all think our kids are wonderful because they’re ours." Marketers can encourage consumers to pay more for products in which the consumers feel partial ownership. One way to do this is through customization, Ariely says. Customization is often thought of a way to make a product match a customer’s preferences. "Where I think customization can be much more useful is to get you to put more of 'you' in the product and make it more valuable."

3. 自分のもの＞他人のもの

人間はまったく同じモノであっても、他人が持っているモノよりも自分が持っている方が価値が高いと考える傾向がある。最も良い例が「子供」だ。得てして親というのは皆、他人の子供よりも自分の子供の方が優れていると思っているのだから。だからこそ、マーケッターは消費者がこの事例のような偏った所有権を感じられるような商品にもっと注意を向けさせるべきである。１つの方法として、カスタムというものがある。カスタムは、消費者の好みに合うよう商品を変化させる方法と一般的には考えられている。がしかし、カスタムがもっと有効になる場合というのは、商品の中に消費者の手によって自分自身を組み込ませることであり、商品にもっと価値を与えることである。

Insight #4. People hate losing things

Through his experiments, Ariely noticed that people dislike losing things more than they like gaining things, he says. Marketers can apply this concept to bundling. When trying to sell customers a bundle of products, don’t let customer assemble products on their own. First, present a complete bundle and ask customers to remove the items they don’t want. When you frame it as "giving stuff up," Ariely says, customers will likely buy more items than if you asked them to gather the items they wished to purchase into their own bundles.

4. どれかを捨てるように聞く

人はモノを得るのが好きだが、それ以上にモノを失うことを嫌う。マーケッターはこのコンセプトをバンドル（関連商品の一括販売）に活かすべきだ。顧客にセット商品のようなものを売る際は、顧客に商品を集めさせてはいけない。まず完成させたセットを見せて、その後顧客にいらない商品を選ぶように聞くのだ。「商品を諦める」ということをさせると、顧客はもっと多くの商品を買う傾向にあるようだ。顧客が買いたいと思うような商品を集めて売るよりも効率が良いだろう。

Insight #5. Don’t put too much value in focus groups

Ariely has little faith in people’s understanding of their decisions. This is why he considers focus groups to be a risky prospect. "One of the things marketers do is get a group of 12 people who know very little about their business and ask them deep questions about it. And that, I think, is a recipe for disaster." Intuition is flawed, Ariely says. Instead of asking people for their opinions, experiment instead. Run tests that will conclusively reveal people’s motivations and reasoning. "Don't rely on what people tell you. Rely on what they actually do."

5. フォーカスグループに頼らない

人間の決断を理解しようとするなんて馬鹿げている。だからフォーカスグループ(FG)（調査等の情報収集のために集められた集団）は、リスキーだ。マーケターがすることいったら、自社についてあまり知らないような12人に対して深い質問を投げかける。FGは破滅の入り口である。直感や勘は無視される。FGに意見を聞く代わりに、実験してみよう。モチベーションや理由を決定的の明らかにするようなテストを実施するのだ。人に意見を聞くのではなく、人が実際にどのような反応をするのかに頼るべきだ。

Insight #6. Reach consumers at the right time

Ariely’s team ran an experiment in which they stood outside a grocery store handing out coupons for a product sold in the store. They then went in the store and handed out the coupons. The team found that coupons handed to consumers before they entered the store had a dramatically improved response rate. "This is because when people are outside the store, they don’t have a plan. Once they get in the store, they have a plan," he says. The experiment underlines the point that marketers need to reach customers at the right moment in their decision making process. Once a decision is made, it will be very difficult to sway it in another direction.

6. 顧客と接触するタイミングが重要

面白い実験を行った。まず店舗で使えるクーポンをお店の外に立ち配布した。その後店内に入って同じクーポンを配布した。結果はどうだったかというと、店外で配布したクーポンの方が劇的に使われたのである。これは、顧客は店外にいる時は計画がないということが理由だろう。つまり、店内に入ってしまえば、（何を買おうかという）計画があるのだ。この実験は、マーケッターが購買行動プロセスにおいて適切なタイミングで顧客に接しなければならないということを示している。一度決定がなされてしまえば、それをくつがえすのは非常に難しいだろう。

Insight #7. Look at customer communication areas

The key places to test behavioral concepts are in areas where consumers interact and trade information with your company, Ariely says. These will be areas where you will have the most impact on consumer behavior. Also, these lessons are applicable to more than just a company’s marketing. For example, Ariely ran a test for a major car insurance company concerned that customers were lying on their forms about accrued mileage. The team tested asking consumers to sign the forms before filling them out. They found that people who signed first reported 2,700 more miles driven per year on average. This is because they considered the implications of signing the form before they completed it.

7. 顧客のコミュニケーション

このような行動経済学をベースとしたコンセプトをテストするために重要になってくるのは、顧客が企業と情報に関して会話したり交換をするための場所である。そのような場所は、顧客の行動に最もインパクトを与えるであろう場所である。企業のマーケティングよりも適用性が高い。例えば、走行距離についてフォームに押し寄せていた顧客に悩んでいる大手自動車保険のためにテストを実施した。実験では、フォームに書き込む前にサインをするよう顧客にお願いした。その結果、最初にサインをした顧客は、年間の平均走行距離が2700マイルも多かったそうだ。これは顧客自身がなぜサインを完成前にさせようとするのか、その意味を考えた結果でもある。

マーケティングやコミュニケーションの仕事に従事している著者にとっては、なかなか興味深い記事であった。特に「5.フォーカスグループには頼らない」という部分には非常に共感する。企業や広告代理店は、消費者のことを理解しインサイトを導きだそうとよく実施するフォーカスグループだが、最近それほど効果的なものなのかという自問をよくしていた。優秀なリサーチャーやコーディネーターがいればもしかすると異なるのかもしれないが、この記事のように人は不可解な生き物である以上、フォーカスグループという形には限界があると考えるからだ。かといって代替法があるわけでもないが、行動経済学をベースとしたマーケティングや、脳波を利用したニューロマーケティングといった科学的マーケティング手法がもう少し発展してくれば、マーケティングもコミュニケーションのアプローチ方法も大きく変わってくるはずだ。

今後も引き続き、この分野に関しては記事をアップしていきたい。

Tescoの撤退を考える

2011-09-30T14:53:00.000+09:00

2011年8月31日、英国最大手のスーパーマーケット「Tesco (テスコ)」が日本撤退を発表した。日経新聞によれば、129ある店舗のうち、半分近くが赤字であったということだ。2003年に進出をしたが、わずか8年での撤退となってしまった。世界第2位の小売チェーンであるカルフールに続き、世界第5位ののテスコもまた日本市場で失敗する形になってしまった。

著者はイギリスで２年間生活したことがあり、その時にはテスコを愛用していた。日本帰国後も、徒歩圏内にテスコが３店舗もあるので、日本でもテスコを利用することが多かった。今回は日英でテスコを利用したことがある一消費者の観点から、今回の撤退劇の裏側を分析しようと思う。

◆イギリスにおけるテスコ

英国でスーパーマーケットといえば、今回の主役である「テスコ」と、米ウォルマート資本で近年シェアを伸ばしている「Asda」、創業約150年の歴史と伝統のある「Sainsbury's」、そして安さに定評がある「Morrisons」のBig Fourと呼ばれる企業が有名だ。それぞれのマーケットシェアは2008年現在、30.9%、16.8%、16%、11.8%で、４大チェーンで約3/4のシェアを占めている。

30%以上のシェアを誇るテスコは、英国内で2715店舗、29万人以上の従業員がおり、その売上は408億ポンド（5兆円以上）とイギリスでも最大手企業の一つだ。テスコの特徴として、店舗形態・規模によりブランド名が異なる。以下にメジャーな3タイプの店舗をあげよう。

・Tesco Express
必要最低限の品揃えの小型店舗で日本でいうコンビニエンスストア的位置付け（イギリスには日本のようなコンビニチェーンはほとんどない）。ロンドンなどの都市部や、ガソリンスタンドと一体化した場所に多い。

・Tesco Metro
前述の店舗よりももう少し大きい店舗。日本の都市部の駅前にあるような一般的なスーパーに近い。英国でも繁華街やメインストリートの近くに店舗があることが多い。

・Tesco Extra
郊外型のハイパーマーケット。日本でいるイオンやイトーヨーカドーに近い。食品だけでなく家電や衣料品も販売している。日本の場合、例えばイオンの中にさまざまなショップ（ユニクロ等）が入っていることが多いが、そのようなことはなくテスコの商品として売れられている。

その強力なブランド力を生かして、英国では小売以外にも金融（Tesco Banking)や携帯電話プロバイダ（Tesco Telecoms)、ガソリンスタンドなどを運営している。まさに英国に根付いたブランドであり（その反面英国内でもアンチテスコ派は多いが）、生活にかなり密接している。
<出典：Wikipedia>

◆イギリスにおけるテスコの成長要因

1990年代前半まで、テスコはSainsbury'sに次ぐ業界No.2だった。わずか15年弱の間に逆転をしてダブルスコアでシェアを独占するようになった原動力は、顧客ロイヤルティ戦略である。その戦略のコアとなっているのが「クラブカード」というポイントカードだ。仕組みとしては5ポンドごとの買物に1ポイントが賦与され、50ポイント貯まれば2.5ポンド分のクーポンが貰える。さらに年4回クーポン付きの会報誌を送付するというもの。今では流通店舗のこのようなポイントカード/CRMは珍しくないが、当時テスコは他社に先駆けて導入。さらに導入まで2年以上2億円を費やして入念な調査・開発を行っている。そのきめ細かな戦略が功を奏し、1995年の導入2週間で会員700万人を獲得。その年にSainsbury'sのシェアを抜き業界トップに躍り出た。またクラブカードを利用した顧客情報の分析・商品開発や、いち早くオンラインショッピングに参入し英国では唯一黒字を達成していたり、クラブカードが基盤となりその後のビジネスを拡大している。その辺りの事情についてはここやJetroのサイトに詳しくは書いてあるため以下省略する。

また、クラブカードの栄光に隠れがちだが、テスコは優れたサプライチェーンも構築している。さらにコスト管理の徹底のために「ファクトリー・ゲート・プライシング」と呼ばれる独自の物流システムももっている。国内に数十箇所のディスレリビューションセンターを持っており、ルート設定、到着時間、在庫などを厳しく管理している。さらにはRFIDタグを利用した在庫管理などの先端物流システムにも積極的である。

経営戦略も非常にしっかりしており筋が通っている。例えばJetroの資料によるとテスコの成長戦略は以下の４つを掲げており、以下のような感じだ。

① 中核となる英国事業の強さを維持
英国事業は引き続き中核市場であり、価値と選択肢を消費者に提供する戦略で市場シェアの拡大を図る。2002/03 年度はライバル他社の売上高が伸び悩む中で、前年度比7.9％の売上高増加を達成した。

② 非食品分野の拡大テスコは英国内の非食品分野の販売市場で約5%のシェアを持っている。非食品分野の取り扱い商品には家電製品、ホームエンターテイメント製品、衣料品、家庭用品、キッチン用品、家具などがあり、海外店舗でも積極的に導入している。

③ オンライン販売などの販売サービス業の拡充消費者の購買習慣の変化に合わせた新製品・サービスを提供する。強力なブランド力を活用して、90 年代後半から業務の多角化に乗り出し、金融商品でも黒字化を達成。ネット販売も急成長しており、食品のネット販売では世界最大を自負する。さらに 2003年には通信事業にも進出し、携帯電話では大手の O2 と折半の出資で合弁会社を設立して「テスコ・モバイル」を展開し、固定電話ではケーブル＆ワイヤレスと組んで家庭向けサービスに着手した。

④ 国際展開中･東欧およびアジアで積極的な店舗拡大を行なっており、海外の総売場面積は2002/03年度には全体の45％に達した

経営陣が非常に優秀であり、「Every Little Helps」というブランドスローガンに忠実なビジョンと目的を持って、企業全体がそこに向かって前進しているようなイメージを持つ。

◆日本での失敗の背景

そんな優良企業がどうして日本で失敗したのだろう。マスメディア各社による報道によれば「日本の消費者に受け入れられなかった」「外資は日本の市場を理解していない」等の記事が目立つ。どれもその通りだと思うが、もう少し細かい部分を考えてみたい。

1. 差別化の失敗

「2003年に「つるかめランド」を展開する「シートゥーネットワーク」を買収して日本へ進出したテスコ。同社のサイトを見ると、買収後も「つるかめランド」ブランドをテスコへと切り替えるわけではなかったようで、出店計画等は正直よくわからない。テスコブランドとしては「Tesco Express」と「Tesco」の2ブランドがある。その２ブランドに関してもWEBサイト等に明確な違いは記載されていない。Expressの方は英国のロゴをそのまま使用したもので、Tescoは英国のものとは異なる赤をベースとした日本版のロゴになっている。都市部の小型店というくくりで出店していたようだが、細かな店舗形態に制約はなかったようである。
都市部の小売小型店の競争が非常に厳しいことは言うまでもない。特に都市部ではコンビニも乱立しているため、小型スーパーにとっては、競合企業が非常に多いことになる。
著者の近所にある赤のTescoも小型店だ。コンビニを一回り大きくしたくらいのサイズで、もともとは地元に密着していた「ユネスコ」という小さなスーパーだった。１年半位前にTescoへと変わった。確かに内装も新しくなり、Tescoブランドの商品も入荷はしていたが、とにかく近隣に競合店舗が多い。この店舗に限って言えば、半径1km以内に「いなげや」「サミット」「ライフ」「キッチンコート」「みらべる」そして「つるかめランド」と６店舗ある。それ以外にもコンビニが８店舗ほどだ。確かに安い商品は多かったが、かなり苦戦していたようである。

２．日本におけるブランディング
Tescoがイギリスのスーパーであり、世界でトップクラスの小売業であることを、どれだけの日本人が知っているのだろうか。おそらく広告宣伝活動をほとんどしていなかったであろうテスコは、知名度が圧倒的に低かったように思える。特にスーパーマーケットのような小売業においては、ブランドは非常に重要だ。安いというのがブランドの切り口になる場合が多いが、日本の場合は主婦の多くが週に数回利用するような使われ方が多いため、信頼やフレンドリーさ等の切り口でブランドを確立することができれば、顧客離れは起きにくいと思われる。
また品揃えに関しても本家イギリスの輸入商品は多少なりともあったが、かなり少なかった。テスコジャパンのPB商品も取り扱っていたが、品揃えという観点からもブランディングに直結した戦略が必要だったのではないだろうか？

◆日本再参入に向けて

テスコは今回の教訓を生かし、数年後には是非とも日本に再参入して欲しいと願っている。イケアもその昔一時撤退をしたが、見事に返り咲いている。その場合、どういう点に注意したら良いのだろうか、少し考えてみたい。

1. 差別化＆ブランディング
上記で分析したような失敗の背景「差別化」「ブランディング」を徹底すべきだと考える。差別化という点においては、日本の小売業界をさらに分析することが第一であると思うが、世界で戦っている小売点という利点を生かし、品揃えも海外モノを多く用意する、クラブカードという最高の武器を活用するなど、「激安」以外のテスコならではの特色を打ち出すべきだと考える。また、店舗に関しても、都市部ではコンビニや競合が多いため、郊外型の大型店舗の方が好ましいのかもしれない。ブランディングに関しても、世界的なスーパーマーケットチェーンであることをコミュニケーションでしっかりと伝える、つまり世界のテスコを訴求することが必要であろう。おそらくモデルケースとしては日本で定着しつつあるコスコトに近いと思うが、そことも差別性を図り、独自のスーパーマーケットモデルを構築しなくてはならない。ただ、テスコにはその素養は充分にあると考える。

2. ジョイントベンチャー
日本参入に伴いテスコはつるかめを運営するシートゥーネットワークを買収する形で参入したが、いきなり買収という形ではなく、ジョイントベンチャー（JV)で参入すべきだったのだろう。その際、相手先企業は非常に重要だ。
イギリスの次に成功しているテスコがあるのは、実は韓国である。1999年に参入したが、250店舗以上年間50億ポンドの売上になるまで成長しているようだ。テスコが韓国に参入する際に提携したのがサムスンであった。サムスンと提携して２店舗のハイパーマーケットからはじまったテスコは、わずか10年足らずで韓国第二の小売業となった。日本とは状況は異なるだろうが、やはりリスクの少ないJVで参入し、かつその国での影響力・規模の大きい企業と提携した方が、その後の発展に大きな差を生むことは間違いないだろう。

◆撤退の裏側

今回の撤退はあまりにも早すぎると感じていたが、9/2付けの日経新聞のWEB版ではこう分析していた。

テスコにとってアジア地区の売上高の４％ほどしかない日本事業を手放すのは今が千載一遇のチャンスかもしれない。歴史的な円高が日本売りを誘うのだ。テスコが日本進出を発表した03年６月には１ポンド200円近かった。それが今は125円前後だ。強いポンドで日本の小売業を買収し、今度は強くなった円で売却する。
　テスコによるＣ２の買い付け価格は１株3400円。１ポンド200円で換算すると、17ポンドになる。仮に今回、同じ3400円で売却できたとすれば１ポンド125円換算で27ポンド２ペンスになる。テスコ日本法人は業績不振だからこんな高い企業価値はないと思われるが、撤退のタイミングとしては条件が整っている。

これを読んでテスコらしい決断だと思った。埋没費用を考えても、今が最も事業から撤退するには最適のタイミングであったのだろう。個人的には残念だが、これがビジネスである。ただし、今回のブログでも書いたように、将来的には是非とも再参入してほしい企業である。

日本発のLCC企業が成功するためには

2011-08-26T22:41:00.036+09:00

ここにきて、日本でLCC（ローコストキャリア/格安航空会社）のニュースをよく目にする。
全日空は元ライアンエアーの会長を迎えて関西空港をベースとした「Peach Aviation」を来年3月から開始。同時にアジア最大の格安航空会社エアアジアと共に成田空港を拠点とする「エアアジアジャパン」を設立すると今年７月に発表した。一方日本航空もオーストラリアのカンタス航空の子会社ジェットスターとLCC会社を作ると発表している。
LCCのメカニズムや特徴に関してはgoogleで検索すれば関連するページはたくさん出てくるのでここでは割愛したい。今回取り上げたいのは、なぜ急にLCCが話題になり参入のニュースが出てきたのか、そして日本の航空会社によるLCCが成功するために（マーケティング的観点から）何が必要なのかを考えてみたい。

◆なぜ今LCCなのか
下記ランキングは、国際航空運輸協会による年間定期便旅客数の順位である（Wikipediaから流用）。あくまでも目安としてだが、この図から航空会社の規模を見てとることができるだろう。このトップ10のうち、２位のサウスウエスト航空、５位のライアンエアーは格安航空会社（LCC）として知られている。

Rank	航空会社	定期便旅客数 (単位:千人)	航空連合
1	デルタ航空	111,159	スカイチーム
2	サウスウエスト航空	106,228
3	アメリカン航空	86,129	ワンワールド
4	中国南方航空	76,078	スカイチーム
5	ライアンエアー	71,229
6	ルフトハンザ・ドイツ航空	56,693	スターアライアンス
7	ユナイテッド航空	54,015	スターアライアンス
8	USエアウェイズ	51,814	スターアライアンス
9	中国東方航空	50,336	スカイチーム
10	エールフランス	47,029	スカイチーム

サウスウエスト航空はLCCの基礎をつくったアメリカの会社であり、1970年代から格安航空会社として知られている。その徹底したコストカットと効率化はビジネススクールのベストケーススタディとしても広く知られており、アメリカにおける最優良航空会社と呼ばれることも多い。一方ライアンエアーはアイルランド発の欧州最大のLCCである。こちらも歴史が古く1985年から運行を開始。その安さから度々安全性が指摘されることもある。旅客機内を媒体スペースと見なし広告枠を販売したり、将来的には立ち乗りサービスを開始すると発表するなど、画期的な会社であることでも知られている。

日本では最近になり耳にする言葉であるが、世界的に見ればずいぶん前から存在しているのだ。先進国の中で日本は圧倒的なLCC後発国である。ではなぜ今になって日本ではLCCが話題になっているのであろうか？筆者自身、随分前にLCCを海外で利用して以来、なぜ日本にはないのだろうかと疑問に思ってきた。そしてこのタイミングで全日空とJALが参入してきたのは何故なのだろうか。

そもそも日本の航空業界は国土交通省によって牛耳られていた。そのため、規制という名の参入障壁が設けられていたため、日本において自由に航空会社を作ることはできなかった。国土交通省の言い分としては「安全性の担保」という名目があっての参入障壁であったと思われるが、そもそも日本の空は寡占状態が続いており、規制が緩和されたのがわずか十数年前の出来事だ。その規制緩和をチャンスに生まれたのが「スカイマークエアラインズ」や「エア・ドゥ」といった国内版LCCである。普通運賃の3～5割引を目玉にして損益分岐点である搭乗率80%をクリア、順調にビジネスを拡大していくかと思われたが、ANAやJALが価格で追随してきたため、経営は悪化していった。そのため、日本人には馴染みがないLCCだが、実は十数年前からあったのだ。ただ、規制緩和をしておきながら、結果的に出る杭として潰された形になってしまったとは、いかにも日本らしいと思う。

それでは国際線はどうなのかというと、これに関しても規制のがんじがらめのようである。とあるレポートによると、そもそも国際航空運賃とは

二国間協定によって決定され、その運賃は独占禁止法の適用除外の特例が世界的に認められ、わが国では航空法第110条でカルテルとはならない旨定められている。（中略）国土交通省は2007年9月21日、日本発の国際航空運賃の事実上の下限を設定している現行規制を撤廃し、2008年4月から原則自由化する方針を発表した。ただし、認可制度は存続し、特に合理的な理由や、極端な設定でない限り自動的に認可する。

ということだ。独占禁止法の特例という扱いにもビックリしたが、やはり自由経済の下にこの規制は緩和されたのであろう。ここ最近、エアアジアや中国春秋航空のようなアジアのLCCが日本に参入してきたのはこのような背景のためである。
ただ、旅行代理店に務めている方のブログによると、

２０１０年春に茨城空港が開港、その年の秋には羽田空港に４本目の滑走路が完成した。成田空港も一段と発着枠を広げる計画だ。混雑していた首都圏の空港に余裕が生まれ、LCCなどの新規参入組を受け入れる余地が生まれた。関西国際空港はもともとガラガラで、新規の航空会社は着陸料を１年間タダにするなど割引サ－ビスを展開中だ。あきらかに日本空港の発着枠や高い着陸料といった参入障壁が低くなっている。とは言え、実際に日本でLCCが育たなかった本当の理由は日本の航空行政に問題があった。過去１０年の日本の航空行政は、経営が不安定だった日本航空をどう守るかが隠れたテ－マだった。しかし、日航の法的整理で日航への配慮がなくなり、環境は一変してしまった。

というような業界裏話もあるようである。
JALの経営破綻、規制緩和による海外LCCの参入により、日本の航空業界を独占してきたANAも、そして新生JALもLCCという選択肢を取らざるを得なかったのであろう。

◆日系LCC成功のために①：ポジショニング

既存の航空会社（レガシーキャリア）がLCCを設立する例は過去にもあった。ただし、利益をしっかりと生み成功と呼べるのは、カンタス航空とジェットスターの例だけだそうだ。
ジェットスター社長のインタビュー記事によると、

たいていの会社は、航空機は塗装だけを変えてLCCにして、乗務員も親会社から出向という形をとったり、販売にしても、元々レガシーキャリアが使っていた予約端末を使い回ししたりする。発券方法も親会社と同様のやり方をしていると思います。変わるのはブランドと、多少の人件費。これでは、大してコストは下がりません。例えば、カンタスだとラウンジが利用できたり、マイルがたまったりします。出張の際は、運賃は会社が負担しますし、頻繁に便が飛んでいる方が便利。航空券の変更がきくといった柔軟性も必要です。その部分はカンタス。ところが、土日になって、家族4〜5人で旅行に行こうとなった時には、多少朝早かったり夜遅くても、安ければ選択していただけることが多い。そういう住み分けができています。さらに、路線が競合しないようにしています。例えば、今までカンタスが運航していたビジネス需要が少ない「レジャー路線」と呼ばれる路線や、カンタスで利益が上がらない路線をジェットスターに移管しています。当然コストが下がりますので、路線の収支が改善します。できるだけ2つの航空会社が重複しない工夫をしています。

そのため、JALがカンタス航空と手を組むというのは、実に正しい選択である。成功のためには、レガシーとLCCの２社間において、カンタス-ジェットスターのようなフレキシブルな連携が必要不可欠であろう。しかしこのようなことは、日本的な大企業が最も苦手としている分野のような気がする。何はともあれこのプロダクトポジショニングをまずはしっかりと定めることが、成功には不可欠であると思われる。

◆日系LCC成功のために②：ブランド戦略

ANAもJALのLCCも、恐らく海外路線の場合、既存の海外LCC会社と価格競争で勝利するのは厳しいような気がする。というのも、例えばマレーシアを本拠地としているエアアジアと同一路線で運行する場合、日系LCCの場合コスト面（特に人件費）では太刀打ち出来まい。よって、ある程度価格競争力はありつつも付加価値によってその差分をカバーしなくてはならないだろう。ただし、付加価値といっても余分なものを排除した結果誕生したのがLCCであるため、余計なサービスを付加することで価値をあげるのは本末転倒である。

そこで重要になってくるのは、ブランド戦略なのかと思う。価格優位性のある諸外国のLCCの弱点は、安さの分だけ安全性が担保されているのか、という消費者インサイトがある点ではなかろうか。それが発展途上国のLCCであれば、そのような気持ちが強まる可能性がある。それに対して日系LCCは価格では勝てない分、安全性や信頼性を基盤としたブランディングをすることで、充分に太刀打ちできるのではないだろうか。安かろう悪かろうというイメージを払拭させブランドとして確立したユニクロのような存在を目指すべきだろう。
もう１つ、ブランディングとは直接関係ないかもしれないが、日系LCCの場合親会社の持つマイレージサービスを導入すべきだ。著者が調べた限りでは、LCCでマイレージサービスを実施している企業はないと思われる。確かにコスト的には割高になるかもしれないが、通常の10%程度のマイルを賦与することで、顧客の囲い込みにもつながるのではないか。日本ではクレジットカードでマイルを貯めている人も多いし、何より親会社との相乗効果を図るにも持ってこいだ。費用対効果がどれほどかはわからないが、せっかくのマイルという資産を生かさない手はない。

今回の記事に関しては、まったく自分の中に予備知識もなく、且つ充分にリサーチする時間もなかったため、論理性が低い記事になってしまったかもしれない。これを期に今後の日系LCCの動向にも目を向け、知見がたまったところで続編を書きたいと思う。

Turntable.fmにそっくりの「Rolling.fm」がサービス開始

2011-08-10T18:44:00.005+09:00

以前このブログでも紹介した「Turntable.fm」。その記事から一ヵ月足らずしか経過していないが、その勢いはますます加速しているようだ。音楽サービス関連のツイートが最も多いとか、レディ・ガガやカニエ・ウエストといったビックネームが投資を決めたと報道されたりと、徐々に日本国内でも露出が増えてきた。そんななかTurntableにそっくりな音楽サービス「Rolling.fm」が8月頭にローンチされた。

Rolling.fmとはTenka.comというソーシャルメディアアドバタイジングのスタートアップ企業のサービスである。もともとGoogleでシニアソフトウェアエンジニアとして働いていたTim Zhou氏が代表を務めているとのこと。Rolling.fmも、Turntable.fm同様ベータバージョンであるが、前者の場合招待制ではなくFacebookに登録している人であれば誰でもRolling.fmに参加できる。

Rolling.fmの内容は、ほぼほぼTurntable.fmの仕組みと同一である。ユーザーがDJとなり、部屋にいるオーディエンスを踊らせる。曲はクラウドにあるカタログ上から選ぶか、自分のHDDにある曲をアップロードすることで対応可能。かかっている音楽に対して、オーディエンスが「hot（Turntableの場合はAwesome)」を選べばポイントをもらえ、そのポイントによってアバターをアップグレードすることができる。

一部画面UIもTurntableにそっくりなこともあり、米Wiredの記事ではTurntableのクローンと揶揄されていた。

それに対してVenture Beatというサイトに、Tim Zhou氏の反論インタビューが掲載されていた。同氏によれば、"確かにいくつかの根幹となる要素はTurntable.fmに似ているが、我々が目指しているものは、単なる音楽サービスではなく、もっとソーシャルなサービスになることだ。音楽を聴くだけではなく、チャットをしたり一緒にゲームに参加するようなコミュニケーションのためのスペースを提供することが最終的なゴールなのだ。"とのこと。

確かにRolling.fmの場合、コミュニケーション機能がTurntable.fmよりも充実している。Facebookとの相互性があり、常にFacebookの顔写真が表示されているし、同じ部屋にいるDJやオーディエンスに対してFacebook上でフレンドリクエストを送ることも可能だ。また、Rolling.fmの場合、部屋のタイプを選択可能だ。DJがひな壇の上でプレイをする「DanceHall」と呼ばれるタイプだけでなく、トイレの中にDJがいる部屋「Bathroom」の２タイプがあるのだ。このBathroomの仕組みがなかなか面白い。Bathroom内でDJがプレイすることはもちろんあるが、Bathroom内の壁に落書きが出来る機能があり、グラフィティ調の書体によるコメントを壁に残すことが出来る。いわゆるトイレの落書き機能がついているのだ。

Rolling.fmとしては、現在爆発的な人気のTurntable.fmのフォーマットを真似ることで話題を集めつつユーザーを着実に増やしていき、最終的にはZhou氏が語るように、ソーシャルメディアとして様々なサービスを付加していく戦略ではないだろうか。やや中国的なアプローチ方法であるが、現在Turntable.fmが米国以外からのアクセスが遮断されていることもあり、まだ規制のかかっていないTurntable.fmが世界中から注目を集めれば集めるほど、Rolling.fmの関心度・参加者も増えていくことであろう。

使用してみた結果、HTML5をベースにしたTurntable.fmに比べると、かなりレスポンスが悪くサイト全体が重い。ただ、話題のTurntable.fmと基本的には非常に似ているため、日本国内からTurntable.fmがどんなものか触ってみたいという人には、こちらを試してみれば概要はつかめるのではないかと思う。

Vertu撤退から学ぶ富裕層へのマーケティング

2011-08-03T22:22:00.004+09:00

１ヶ月前のニュースになってしまったが、ノキアの高級携帯「Vertu」の撤退が決定した。これによりノキアは完全に日本市場から撤退することとなった。世界王者がガラケー市場に果敢に挑戦した結果返り討ちにされたノキア本体の戦略にも興味があるが、今回はVertuに絞り考えてみたい。

Vertuとは

Wikipediaによると

VERTU（ヴァーチュ）は、イギリスのNOKIA傘下の企業が展開する高級携帯電話ブランドである。職人によるハンドメイドの携帯端末で、富裕層がターゲットということもあり、1台あたり数十万から数百万と非常に高価である。端末は貴金属、高性能金属、サファイアクリスタル、宝石、貴石、天然革などを使って作られており、端末によっては職人、ひとりひとりの刻印もされている。そのほかの特徴として、「コンシェルジュサービス」といわれるサービスがあり、レストランや航空券、クラシックコンサート等の予約や、それらの情報提供を受けとることができる。2009年2月より日本でも銀座の旗艦店や日本橋三越で販売か開始され、NTTドコモの回線を利用したMVNOでのコンシェルジュサービス (Vertu CLUB) が2009年9月より開始された。

またローンチ当時のYahoo!ニュースによれば

日本でも発売される「Signature（シグネチャー）」モデルは、2000度の溶鉱炉で2週間以上かけて精製したサファイヤクリスタルをディスプレイに使用。また18Kゴールドを使用した本体には、貴金属の品位を証明するスイス・アッセイ・オフィスの認証刻印が施されている。電子機器として初の付与だという。また、着信音やアラートは、アカデミー音楽賞を受賞した有名作曲家マリオ・ダイネッリがVERTUのために作ったものだという。演奏はロンドン交響楽団、フルートのソロパートは、世界的なフルート奏者アンドレア・グリミネッリが演奏するという徹底ぶりだ。「シグネチャー」モデルはステンレススチール、イエローゴールド、ホワイトゴールド、プラチナの4タイプの展開で、販売価格は121～370万円になる予定。プラチナモデルの価格は未定となっている。日本では、「シグネチャー」のほかに、カメラを搭載し、スポーツカーのエンジンに使われるチタンを端末本体に使った「Ascent Ti（アセント・ティー・アイ）」が発売される。こちらの販売価格は67～110万円となる予定だ。同社はこれらの携帯電話端末について、「世界の携帯電話保有台数が数十億に上るなか、Vertuがターゲットとするのは高級品嗜好を持つユーザーです」と「富裕層向け」商品であることを前面に出す。一部では年収5000万円以上の男性がメインターゲットになるとの報道もある

つまり、超高額所得者を狙った贅沢極まりない携帯電話である。発売当初はその並外れた価格によってマスメディアの注目も集め、それなりに売れたようだ。もともとは海外で超セレブ向けにつくられていた携帯電話であり、富豪の方々には認知されていたようだが、日本ではわずか２年で撤退することになってしまった。その原因はなんだったのであろうか。

失敗の原因（１）：ターゲッティング

真相は定かではないが、仮に年収5000万以上の高額所得者がターゲットとする。2009年の国税庁の調査によると、年収が2500万円を超える日本人はわずか0.4%で9.7万人だそうだ。この調査の最高額が2500万なので、5000万円以上となると、おそらく5万人未満であろう。つまり、かなりニッチな人々を狙ったサービスである。

ではそのターゲットはどのような人たちなのだろうか。このクラスになると、一流トップ企業の役員クラスか個人事業主、投資家であろう。Vertuの最大の特徴として、各種予約等をサポートする「コンシェルジュサービス」があるが、まずこのターゲット層にとってこのサービスはほとんど必要ないと思われる。このクラスになれば秘書や身の回りの世話をしてくれる人はいくらでもいるだろうから、わざわざ電話で頼むまでもないはずだ。全員がそうとは思わないが、このニッチなターゲット層の中において、ビジネスが成り立つほどこのサービスに共感してくれるだろうターゲットはどれくらいいるのだろうか。

この5000万円という数字は、世界的なVertuのターゲットと推測できる。世界的に経済的格差が広がるなかで、このブランドはほんの一握りの人を狙って成功しているのだろう。ただ、日本でもこのターゲッティングでよかったのかというのには疑問が残る。少し古いデータになるが、2006年の朝日新聞の記事によると、100万ドル以上の資産を持つ富裕層がアジアに240万人以上おり、その60%は日本にいる。ただし、１人当たりの平均保有資産を比べると日本は下から２番目だそうだ。つまり、ずば抜けたお金持ちが少ない、「お金持ちの数は多いが小粒」というのが日本における富裕層の特徴だ。ロシアの富豪のようにフットボールチームを買い取ったり、中東の石油王のように自分の名前を広大な土地に刻んだり出来るような人は、ほとんど存在しないのかもしれない。お金が有り余っている人にとって、Vertuのようなブランドは良いかもしれないが、それ意外の人にとってその価値を見いだせるのだろうか。

お金を持っている人たちの消費行動も、日本の場合特殊なのかもしれない。「新・日本のお金持ち研究」という書籍によると、“そもそも富裕層は商品にこだわるものの、選択に時間はかけない。いつもの店でいつもの店員からいつもの決まったブランドを購入する。高級ブランド品を売りたいなら、そのターゲットをちょっと背伸びした中流階級向けに販売戦略を練るのが懸命である。本物の富裕層の趣味は投資・資産運用である。”とのことだ。良いモノ・価値のあるモノであれば多少のお金を払っても迷わず手に入れるが、最大の興味はお金を増やすことに向けられている。本物の富裕層は、ムダ使いというはほとんどせず、そのお金を投資に回すのであろう。この傾向は勤勉な日本人の場合、さらに強い気がする。とある本に、外国人の場合定年後は裕福な時間を堪能して往生する際にお金はほとんど残らないが、日本人は死ぬ直前が最も金持ちであると書かれているのを読んだ。稼いでも稼いでも満足できないのが、日本人の富裕層の特徴なのではないか。

このようなターゲットの読み違いが失敗の一要因であっただろう。

失敗の原因（２）：コミュニケーション戦略

Vertuの日本法人の代表がローンチ当時日経BPのインタビューにこう答えている。

VERTUのような高付加価値型のブランドは、派手な広告展開をするよりは口コミがうまくまわる仕組みをつくったほうが効果が高い、ということです。仮にVERTUの広告を出したとしましょう。では、その広告を見て購入に向かう人はどれくらい存在するでしょうか？　恐らく数％もあれば御の字だと思います。

これも戦略として違和感を感じる。確かに口コミはVertuのようなブランドでは有効な手段かもしれない。特に西欧のような階級社会が現在でも根深く残っている場合は、社交界などがあるだろうから口コミは非常に効果的だと思われる。一方日本の場合、このような会合は欧米に比べると少ないだろう。

また、日本人はブランドに対する考え方が世界的にみても独特だ。これはヴィトンにしてもプラダにしても、持っていることで自分のステータスを高められる、つまり「所有するあこがれ」が日本の場合強く作用している。ブランドとしてこのような気持ちを持ってもらうためには、ブランドの価値を多くの人に理解してもらわなければならない。つまり、多くの人がヴィトンのバックの価値を知っているからこそ、所有している人にたいして憧れを持ち、所有している人は優越感を得られる。Vertuの場合、例え富裕層にのみ口コミで広まったとしても、庶民層にまったく認知されなければブランドの価値が見合わないと判断される可能性が大きい。この当たりも失敗の要因となっているはずだ。

失敗の原因（３）：製品戦略

先述のインタビューには、下記のような記事もあった。

確かにVERTU端末は、一般の常識からすれば高価でしょう。しかしこれも考えようです。VERTUで一番リーズナブルな端末は67万円。それくらいの値段の腕時計をしている若い人もけっこういらっしゃいますよね。VERTUに関しては「600万円の携帯電話」という言葉が独り歩きしている感もあり、それゆえにある種の敷居の高さを感じる方も多いと思います。

しかしVERTU Clubのバリューなども含めてトータルに見れば、少なくとも30代以上のビジネスパーソンであれば決して手の届かないものでもないのです。私はそこにひとつの商機を見出しております。その意味でVERTU Clubは新規ユーザー獲得のフックとなるものですから、目下大急ぎでサービス開始に向けた準備をしています。

おそらくこれも随分お門違いな見解だ。確かに高級時計にはそれだけの価値があるかもしれない。ただし高級時計の価値は、長く使えるという製品価値と、いざという時に換金率が高いという資産価値であろう。一方で、高級携帯電話の価値はなんだろうか。携帯電話は日進月歩で進化しており、半年前に買った携帯電話も、翌年には古い機種になっている。つまりプロダクトサイクルが短い。それなのにメールと通話ぐらいしか機能がない高級携帯のプロダクトとしての価値は、装飾部分を除けばほぼないに等しいのではないか。コンシェルジュサービスやブランドとしての価値でカバーできればなんとかなったかもしれないが、この価格であれば中身も最先端でなければ話にならないだろう。

また、富裕層はトレンドや流行に敏感な人たちが実際多い。富裕層マーケティング専門のアブラハムの最新の調査によれば、富裕層の50%はスマートフォンユーザーであり、スマートフォンへの買い替え意向のない人はわずか7%しかいないそうだ。今年に入ってからのスマートフォン所有率が20%程度であるから、調査自体は昨年末ということを考慮すると、この50%という数字は相当高い。つまり、お金を持っているからこの手の最新テクノロジーに無頓着な人はいないのだ。

失敗の原因（4）：外的環境の変化

撤退のタイミングを考えるに、３月の大震災の影響は予想以上に深刻だったのではないだろうか。高級ラグジュアリブランドにとって、震災の影響は計り知れないほど大きい。一般的な商材に比べ高額商材は完全な消費回復まで時間はまだかかるだろう。特に消費マインドの面で打撃が多く、震災直後の解約等も多かったのかもしれない。

著者は、仕事がら銀座の旗艦店の前をよく通ることがあったが、一度も顧客が来店しているのを見たことがなかった。強気な市場導入の結果は散々なものであったが、少し考えただけでも上記のような理由が想定され、そこから学べることは大きい。

ほんの数年前までノキアは携帯電話では敵なしの存在であったが、現在のスマートフォン潮流に押され窮地に立たされていると聞く。ここから判断するに、ノキアという会社全体の戦略の甘さが、Vertu想起撤退の根源だったのかもしれない。

ジャニーズの戦略

2011-07-11T22:39:00.006+09:00

今日のニュースの中に、下記のような記事があった。本日はこの記事について考えてみたい

観光回復へＰＲビデオ＝アイドル「嵐」が出演－外務省など
　外務省と観光庁は東日本大震災から丸４カ月となった１１日、震災で激減した外国人観光客を再び呼び込もうと、ＰＲビデオ「メッセージ・フロム・ジャパン」を発表した。アイドルグループ「嵐」のメンバーが全国の観光地を訪れ、地元の人々とともに招き猫のポーズをまねながら、「皆さんが日本に来て楽しんでくれることが日本のあしたの力になる」と訴える内容だ。
　松本剛明外相は都内で記者会見し、「ぜひ日本の元気な姿、変わらぬ美しい姿を世界に伝えたい」と強調。嵐のリーダーである大野智さんは「（招き猫のポーズが）世界中ではやったら最高だ」と語った。フィルムはニューヨークの繁華街タイムズスクエアの大型スクリーンをはじめ、１００以上の国・地域で放映される。（2011/07/11-15:41）時事通信社　

このニュースには、かなり落胆させられた。まず、最初に納得が行かなかったことが、なぜ嵐が出演するかということだ。確かに嵐は今や日本を代表するトップアイドルであることは間違いない事実である。ただ、果たして「震災で激減した外国人観光客を呼び込む」ための人選が嵐なのは適任であろうか。近年ジャニーズはアジアでも人気があるのは間違いない。だからといって嵐でよいのだろうか。どうしてもこの点について納得がいかなかったため、観光庁のウェブサイトを見てみたところ、今回のPRビデオを作るに当たったコンセプトと、嵐が選ばれた背景が次のように記載されていた。

＜コンセプト＞
「外国人観光客の皆様に、ぜひ日本に遊びに来てほしい」という日本人ひとりひとりの気持ちを伝えるために、「嵐」の皆さんが日本各地の観光地に赴き、訪日観光の多様な魅力を紹介します。
人を招く幸運の象徴として、「招き猫」をモチーフに使用し、日本各地の皆さんと「招き猫」のポーズで「日本中のひとりひとりがあなたをお待ちしています」というメッセージを伝えます。

＜観光立国ナビゲーターとは＞
観光庁は、訪日観光の“日本の顔”としてふさわしいイメージリーダーを「観光立国ナビゲーター」として起用することを決定、２０１０年４月に「嵐」の皆さんにご就任頂きました。ご就任以来、最重点地域である東アジア諸国・地域でのTV-CM、新聞・雑誌・屋外広告等海外プロモーションにボランティアでご協力を頂いています。

コンセプト自体がまったく意味がよくわからないが、百歩譲ってコンセプトが納得できたところで、嵐の起用に関しては全く納得できない。どうして嵐が、訪日観光の日本の顔となるのであろうか？確かに日本人の感覚からしたら、嵐は国民的アイドルであり「日本の顔としてもふさわしい」人材かもしれない。一方、世界から見たらどうであろうか。前述のアジアの若者の心はつかめるかもしれないが、一般的な外国人にとってはまったく知らない5人の若者である。ビデオの内容を見ていないので断定はできないが、いくら訴えかけたとしても、心に響くものになるのだろうか。なるとしても、それは嵐というアイドルグループの力なのだろうか。

本当に著名人を使ったPRを行うのであれば、嵐という人選は間違っている。選ぶのであれば世界でも有名な日本人、例えばオノ・ヨーコだったり、今ならサッカーの長友選手だったり、そういう人選をすべきだ。それでも日本人の口から日本は安全だというのに説得力が欠けるという指摘があるはずである。そのため、世界的にも有名で且つ親日的なセレブレティ、例えば先日来日をしていたレディーガガ氏に全面的な協力を依頼すべきだったのではないか。

イメージキャラクターとして嵐は2010年より活動をしているらしいが、上記観光庁曰く”最重点地域である東アジア諸国・地域でのTV-CM、新聞・雑誌・屋外広告等海外プロモーションにボランティアでご協力を頂いています”ということである。つまり無料で出演している。ある調査によると嵐は日本一CM契約料が高いらしい(15000万円）。「あの嵐が無料で出演してくれる」ということだけで観光庁が採用を決めたようにしか感じられない。

では、なぜ15000万円の出演料をタダにしてまで、ジャニーズは嵐の出演を認めているのだろうか。日本復興のためというのが最もな理屈だが、その裏には緻密な戦略が隠されているように感じる。上記観光庁のサイトには、今回のPRﾋﾞﾃﾞｵは下記概要でオンエアされるとのことだ。

■メッセージ・フィルム「Message from Japan」放映概要
・放映開始：２０１１年７月１１日（月）　午前１０：３０～（日本時間）
・映像タイプ：[1]４分　[2]９０秒　[3]６０秒　３パターン
・言語タイプ：英語・中国語（簡体字・繁体字）・韓国語
＜今後の上映予定＞
・世界各国の在外公館（大使館、総領事館）で７月中旬以降順次上映予定
・世界各国・地域の空港構内モニター、ビジョンで８月以降順次上映予定　
・日本乗り入れの航空会社の国際線機内モニターにて、８月以降順次上映予定
・日本政府観光局（JNTO）Visit Japanホームページ上で８月以降順次公開予定

空港や旅客機内で放送される、しかも東南アジアを中心に１００各国以上である。これはおそらく莫大な媒体費がかかっていることは間違いない。ということは、嵐は世界中の様々な場所に露出されることになる。つまり、ジャニーズにとっては出演費はタダであったとしても、無料で現在最も勢いのある嵐というグループを世界戦略の拠点となる東南アジアを中心に、世界中にアピールすることができるのである。

このように、ジャニーズにとっては非常に「おいしい」話であり、ボランティアという名目で目先の出演料をタダにしてまで嵐という最大の稼ぎ頭を提供する価値は十分にあるはずだ。そういう意味ではジャニーズのマネージメントは非常に優秀である。

一方で観光庁側はどうなのだろうか。観光庁といえば我々の税金を使い諸外国に日本をアピールする、言えば日本国という商品の宣伝/PR部門である。そのような組織が目的の最大化を図ることができる施策とは言い難い人選を行い、自己満足に近いようなPRビデオを作ろうとしている。本当に酷いお役所仕事としか言いようがない。このような組織にこそ、第一線で広告やマーケティングに携わってきた人材が職務に就くべきである。

turntable.fmが爆発的人気な理由

2011-06-24T22:32:00.008+09:00

「Twitterの次はこれだ」とか、「The Next Big Thing」とか、絶賛されまくっていた音楽サービス"Turntable.fm"が著作権の関係から米国外からのアクセスを遮断されてしまった。個人的には非常に残念なである一方で睡眠時間を削ってまでハマってしまう中毒症状から脱することが出来ると内心ホッとしている自分がいる。
招待制かつ一切マーケティングもしていないのに、口コミだけでサービス開始後１ヶ月で14万人を獲得。今年最高のソーシャルサービスと賞賛されているturntableの秘密について考えてみたい

◆Turntable.fmとは

はじめてTurntable.fmについて知ったのは、数週間前のTechCrunchの記事だった。これを読んでからというものの、音楽好きの著者としては、試してみたくてたまらなかった。しかし出来なかった。turntableは招待制でFacebookの友達が実際に使っていないとアクセスできないのである。ところが先週になってついにアクセスすることが出来た。それからアクセスが遮断されるまでの数日間、turntableの虜となった。こんなに病みつきになるWEBサイトは、ここ最近まったくなかった。気がつくと夜中になっているのだから。

Turntableの詳しい内容については、いろんな方がブログに書いているので、そちらを参考にしてほしい。

大ヒット直前！？音楽共有ソーシャルサービス「Turntable.fm」が素敵すぎる

みんな大好き「Turntable」がみんなDJになれる以上の素敵なサービスな理由

やめられない止まらない！ソーシャルオンラインクラブ「turntable.fm」でDJしてみた

◆Turntable.fmの成功要因 (1)
TNWの記事に「Why Turntable.fm is the most exciting social service of the year（なぜturntable.fmが今年最もエキサイティングなソーシャルサービスなのか)」というものがある。この記事中に紹介されていた成功要因として、 Ryan Hoover氏の分析が紹介されている。なかなか興味深かったので、ここに引用してしたい。

"Almost every successful social product has some form of a Social Engagement Loop. The Turntable guys have done an excellent job at creating an natural loop to motivate and re-engage users.

1) Visible Progress/Reward
DJ Points and Fans - Points and fans represent social status and serve as a leaderboard. Even as a new user, these points of recognition are understandable and help existing users stay invested in their accomplishments.
Avatars - Turntable offers different avatars from the mundane boy for newbies to a blinged-out gorilla for veterans. The users with the most recognition (ie, DJ points) are represented in more extravagant avatars.

Examples from other services: Follower count listed on user's Twitter profile. Exclusive items for high-level players, visible by visiting friends in Farmville. Number of connections listed a user's profile on LinkedIn.

2) Motivating Emotion
Head Bobbing Avatar - Turntable's most understated feature is the head bobbing avatar. When users click "awesome", the performing DJ not only earns points but it also taps into positive reinforcement to encourage the behavior. This feels especially great when the whole room is enjoying the music.
Unlock New Avatars - New users choose from a limited bunch of avatars and as users level up, they unlock gaudy avatars to represent their superior status. Who doesn't want to look cool and different?

Example from other services: Desire to acquire more Twitter followers. Desire to unlock new items in Farmville. Desire to expand ones professional network on LinkedIn.

3) Social Call to Action
Click "Awesome"/"Lame" - Naturally you want to express your love for songs you enjoy by bobbing your head and skip awful songs chosen by DJ's with no taste.
Chat - Conversation are usually fun and contextual to the music being played. It's hard not to engage.
DJ - The most fun part of Turntable is publicly displaying your superior music tastes to share with friends and strangers.

Examples from other services: Tweet or DM a friend on Twitter. Unlock a new gift to give to a friend in Farmville. Request an endorsement on LinkedIn.

4) User Re-engagement
Email Notifications - Emails are sent to fans of a DJ as soon as they step up to the stage.
Social Recruiting - Turntable is better with friends. Naturally people want to recruit their friends to share their favorite music with one another.

Examples from other services: @reply or DM notification on Twitter. Facebook notification for a gift given from a friend in Farmville. Email request for an endorsement from a former co-worker on LinkedIn.

上記を簡単に訳すと、成功しているサービスは「ソーシャルエンゲージメントループ」というのを形成しているという。ここでいうループとは、ユーザーのモチベーションを高め繰り返し関与させていくための構造であり、以下の４つの構成要素から成り立つという。

1) 眼に見える進行状況/報酬
Twitterで言えば、フォロワーの数がプロフィールに表示されること。LinkedInで言えば、同じくプロフィールに表示されるコネクション（繋がっている人）の数である。つまりリアルタイムに増えていく進み具合と言えば良いのだろうか？
Turntable.fmの場合は「DJポイントとファンの数」、そしてポイントを集めることによってアップグレードできる「アバター」制度がこれに当たる。

2)感情を刺激する
Twitterで言えばもっとフォロワー数を増やしたい、LinkedInで言えばプロフェッショナルなネットワークを拡大したいという欲求のこと。つまり、眼に見える何かを増やしたいとか、広げたいという感情に訴えかけることだろう。
Turntable の場合、DJポイントをゲットするためには、観客またはDJから「Awesome」ボタンを押してもらう必要がある。Awesomeボタンを押したユーザーのアバターは頭を揺らして「ノッている」状態になる。つまり、他のユーザーに支持される（Awesomeボタンを押してもらう）ことは喜びにつながる。また、獲得したポイントを利用して個性的なアバターを獲得できるのは、なによりのモチベーションになっている。

3)ソーシャルな行動を引き起こす
Twitterで言えば友達に対してつぶやく、LinkedInで言えば自分の推薦文を誰かにお願いすること。つまり誰かと共有したり、支持したりするという行動を喚起することだろう。
Turntableで言えば、DJがプレイしている曲が良ければ「Awesome」を、悪ければ「Lame」を押すことだ。またその部屋にいるユーザー同士がチャットをしたり、そもそも自分自身がDJとなり好きな曲を他のユーザーに聴かせるということ自体がこれにあたる。

4)ユーザーを再度惹きつける
Twitterで言えばリプライの通知をメールで受信する、LinkedInで言えば前職場の同僚から推薦文をお願いされること。つまり、ユーザーが離れないように何かしらユーザーに訴えかけるような機能のことであろう。
Turntable.fmの場合、とあるDJのファンになると、そのDJがTurntbale上で翌日にまたDJを始めた場合、お知らせメールが届く。また友達をDJとして雇うこともFacebook経由で出来る。

◆Turntable.fmの成功要因 (2)
同じくTNWの記事には、上記Ryan氏の分析を認めつつもAdrian Chan氏による下記のような分析も掲載してある。

There’s more to be said about the “togetherness” factor. Whether it’s best described as collaboration (coordinating action with other DJs in choosing tracks, for example, that reinforce each other and build flow). Or as something more ineffable, such as sharing time (it’s hard to stop, and there’s some social commitment to remaining in a room).

This “togetherness” isn’t directly produced by the ego-oriented social game features of Turntable. In fact it’s an attribute of the experience that exceeds or transcends what those features can offer in and of themselves. And it says something about the power (engagement) of the tacit, the implicit, and the unspoken aspects of synchronous mediated experiences.

For example, when DJs demonstrate that they’re listening to each other by playing off each others’ track selections, there’s a commonality that transcends… individual achievements. Social games that offer the promise of individual success may be missing out on the uniqueness of shared experiences capable of creating shared surprise and pleasure. As when tracks flow well, as when it’s clear that DJs are not just picking their own favorites but show that they’re paying attention to each other, as when a “good” stretch of DJing attracts newcomers to the room, and so on.

かなり訳しづらい文章であるが、意訳すると以下のような感じだと思う。

Ryan氏にはほぼ同意見であるが、「一体感」という要素についてさらに追求して説明しなくてはならない。その部屋の流れを読んでDJがお互いに選曲したり、DJをする上で部屋ごとの暗黙のルール（了解）があったりと、 Turntable.fmはコラボレーション（共同作業）という言葉が最もしっくりくるサービスである。

この「一体感」は、自分が関与しているというソーシャルゲーム特有の機能によって生み出されるものではない。実際、提供される機能なんてものを超越する「経験」がturntableの特性だ。それは、同時媒介体験による暗黙な側面をもった力のようなものだ。

例えば、DJ達は他人の曲を聞きながらお互いに選んだ曲を競わせるようにプレイするが、それは個人の達成感を超えるような共通性がある。個人の成功を約束することに注力しているソーシャルゲームには、驚きや喜びを分かち合うような共有体験というユニークな特性は存在しない。誰かがかけた曲が良い流れを作ったり、自分の好きな曲だけをかけるのではなく空気を読みながら選曲したり、新しいDJに救いの手を差し伸べたり、そんな共有経験がturntableにはあるのだ。

要約すると、「turntable.fmにはこれまでのソーシャルゲームにはなかった一体感がある。その一体感は、その場にいるユーザーの心を一つにする音楽体験によって生み出される。そんなソーシャルゲームなんてこれまでになかった」ということだろうか。

◆Turntable.fmの成功要因 (3)
ここからは筆者が考えた成功要因だ。まず上記２人の考えも非常に正しいと思う。確かにturntableは、人々の心を捕まえて逃がさないような面白い要素が詰まっているし、これまでにないWEB上での一体感を感じられるソーシャルでリアルタイムなWEBサイトである。

ただ、個人的には根底部分にある成功の秘密は、すごくシンプルなものだと思う。それは音楽好きにとってたまらないサロンでありサンクチュアリであるということだ。特に「音楽好きな人は自分の音楽を誰かに紹介して優越感を味わいたい」という潜在的な欲求があり、それをこのturntableが見事に具現化したからだと考える。

著者自身も音楽が三度の飯より大好きだ。現在turntableのユーザーになっている14万人強のイノベーター＆アーリーアダプターは、著者同様に音楽が大好きな人間だろう。読者の中にも、過去に周りの音楽好きな友人からCDやレコードを借りた経験は、一度くらいあるのではないだろうか？音楽が好きな人間というのは、自分が良いと思っているものを友人と共有し理解してもらいたいという気持ちがある。要は友人から「あのアルバム良かった」「すごくかっこ良かった」と言ってもらいたい。そのように褒められることで優越感を味わえるのだ。

「マズローの欲求段階説」で言うならば、４段階目の“Esteem”であり、「自分が集団から価値ある存在と認められ、尊重されることを求める欲求」に当てはまるものだろう。つまり集団（部屋）の中でDJとなり自分がプレイする曲に対して価値があると認められ（Awesomeボタンを押すことで）賛同してもらえるturntable.fmは、音楽好きなユーザーにとって欲求を満たすことができる場所であるのである。このような場所というのはこれまでありそうで実はなかったと思う。

上記はDJをする側からの意見であるが、リスナーと参加しているだけでも大変面白い場所だ。筆者は特にIndieというジャンルの部屋によくいたが、そこに集まる世界中のユーザーが、それぞれの国のインディーズの曲をかけたりする。なかなか普段耳にする機会のない曲に出会える。そこからチャットで会話が生まれ曲の詳細も知ることも出来る。音楽好きにとってはまたとない場所だ。

以上、その成功の根底には音楽好きの欲求に対して見事に応える機能が備わっていたことと思う。

◆日本ではもう利用できない？

音楽好きなユーザーから賞賛されまくったturntableだが、やはり著作権の壁を乗り越えることができず、結局アメリカ以外からのアクセスを遮断してしまった。この手の音楽サービスにとって切っても切れないのが著作権絡みの問題。特に日本は厳しいように感じる。例えば、アメリカで大人気となっている音楽ストリーミングサービス「Pandora Radio」も、欧州を中心に爆発的人気を誇る音楽ストリーミングサービス「Spotify」も日本からは利用できない。恐らく版権がらみの問題が他国よりも複雑なのであろう。そういう状況を考えると、Turntable.fmが日本で使えるようになるとは到底思えないのだ。これは非常に残念なことだと思う。AppleもiTunes Matchというストリーミングサービスを開始予定だが、そのサービスは秀逸であるだろうが、turntableのような音楽好きを熱狂させるような要素はないと思われる。

以上、turntable.fmの人気の秘密について分析してみた。いろいろな考え方があると思うので、もしこれを読んだ方には是非ともコメント欄にご意見いただけますと幸いです。

NHK教育テレビに足りないもの

2011-06-21T21:51:00.008+09:00

日本ではあまり知られていないがイギリスを中心に人気の幼児向けアニメ”Peppa Pig”を観て、日本のNHK教育テレビに足りないものが見つかった。それは「家族」が中心に描写され「家族の愛」がテーマの番組がほとんどないことである。

◆「Peppa Pig」とは
イギリスのPre-School（未就学児）向けTV番組であり、可愛らしい子ブタが主人公のアニメ。昨年家族でイギリス旅行に行った時に放送していたのを偶然観て、気にいったのでDVDを買ってきた。いま我が家の娘（1歳10か月）がこの"Peppa Pig"を夢中で観ている。テレビばかり観せるのは気が引けるが、この時期の子供の英語教育にも良いと思い割と自由に観させていた。

この「Peppa Pig」というアニア、日本ではほとんど知られていないが、Wikipediaによると世界180の国と地域で放送されているという（日本でもカートゥーンネットワークで放送中）。さらに、英国紙Daily Mailによると、本国イギリスで「Peppa Pig」は非常に人気があり、昨年はおもちゃなどの関連商品で2億ポンド（約260億円）を売り上げたとのこと。これはイギリス史上4番目の売上高で、かの”機関車トーマス”を超えているらしい。この人気を背に、アメリカの大手玩具メーカーと契約し本格的に進出する計画だと報じている。という、実は凄まじい人気のアニメだったのだ。

◆Peppa Pigの内容
Peppa Pigの主な登場人物は、主人公の女の子ブタPeppa、その弟George、そしてお父さんとお母さんの４人（匹）。1話5分簡潔で、大人からしたら非常に単純な内容だ。下記はYouTubeで見つけた第一話～三話まで。

娘が毎日必ずDVDを観たいと言ってくるので、一緒になって観ていると、日本の幼児向け番組と随分違うことに気がついた。

例えば、上記YouTubeの第一話はこんな話だ。

主人公Peppaは泥の水溜りが大好きである。水溜りを見つけて飛び跳ねていると、それを見た母親は咎めるのではなく「遊ぶなら長靴をはきなさい」と優しく諭す。泥だらけになって帰ってきた子供に対して父親は決して叱ることはなく「ただの泥だよ。お母さんに見られるまえにキレイにしてしまう」と話しかける。そしてPeppaが父親に言う「お父さん、キレイになったらお父さんとお母さんも泥の水溜りで一緒に遊んでくれる？」。そして、家族みんなで泥の水溜りの中で飛び跳ねて遊ぶ。最後、転んでしまった父親に「そんなに汚しちゃって・・・」という母親。そして、Peppaが一言「ただの泥だよ」と。

なんとも馬鹿げていると思うかもしれない。ただ、この話を観た時にとても深いと感じた。というのも、親からしてみると、まず泥水の中で飛び跳ねるなんて行為はしてもらいたくない。多くの親が見たら、それをしないように諭す、もしくは叱るであろう。また泥だらけになって帰ってきた子供に対して、なかなか「ただの泥」とも言えない。ましては、子供と一緒になって泥まみれになるなんてことができる親がどれだけいるだろうか。

叱ったり諭したりする・しなという文化的な違いを言っているのではない。確かにイギリスの親は日本の親よりも寛容な部分があるかもしれないが、この物語から強く感じられるのは「愛がある」ということだ。上記以外のエピソードを見ても思うが、物語の節々に「愛」を感じることができる。この場合の愛とは「家族愛」だ。

愛の感じかたなんで人それぞれだと思うし、愛の形も人によって異なると思うので、あくまでも主観的な感想である。ただ、「家族」が中心に描写され、心が温かくなるような「家族の愛」が節々に感じられるこのアニメは、日本の教育テレビで観ることがないように思う。

◆NHK教育との違い
始めに断っておくが、決してHNK教育テレビを批判するつもりはない。ただ、Peppa Pigを観て上記のように感じたため、教育テレビのウェブサイトでそれぞれの番組がどのようなテーマのもと制作され放送されているのか興味本位で調べてみた。

この写真は幼児向け番組ウェブサイトのトップから拝借してきたものだ。自分自身も教育テレビを観て育ったが、今は番組数が圧倒的に増えているように感じる。自然を学ぶ、英語、デザインなどバラエティ豊かである。

１つずつ内容を確認するのは難しいので、昔から変わらない「おかあさんといっしょ」を例としてあげよう。番組の中のミニコーナーに”ポコポッテイト”という人形劇がある。昔でいう”にこにこ・ぷん”だ。その内容紹介がサイトに以下のように掲載されている。

大海原にポコッと浮かぶジャガイモにそっくりな島「ぽていじま」。島育ちのやんちゃな男の子「ムテ吉」と都会からやってきた「ミーニャ」「メーコブ」との友情を描き、めげず・へこまず・あきらめず、前向きに生きることの大切さを伝えます。

現代風にアレンジされているが、おそらく根本は昔と変わらない。「友情」を描きつつ「前向きに楽しく生きる」ことをテーマとしているのであろう。これはこれで素晴らしいと思うし、この時期の子供にとっても必要なことだと思う。

ただ、自分が小さいころ観ていた時と、父となり娘と一緒に観ている今も、同じ疑問が頭によぎる。例えば昔でいう"にこにこ・ぷん"には、じゃじゃ丸・ピッコロ・ポロリというキャラクターがいたが、当時子供だった自分がいつも疑問に思っていたのは、じゃじゃ丸はどこから来て誰と暮らしているのか、お父さんとお母さんはどこへ行ってしまったのか、という類のことだった。そんなこと物語の構成上重要ではないのかもしれないが、いつもそう感じていた。そして、それは今の幼児向け番組を観ていても思う。

NHK教育テレビのほとんどの幼児向け番組に「家族」が登場しない、ということだ。
つまり「家族」に目を向けていないので、「愛」というものがどのような形で定義であろうとも、「家族愛」を番組を通して感じることないのである。

◆NHK教育テレビと日本人の家族観
家族観を語れるほどこの分野には詳しくない。ただ、洋画や海外ドラマを観て感じることは、海外の場合「家族の結びつきが非常に強い」ということだ。家族の誰もが、家族を何よりも大切に思っている。この強い家族への想いは、日本人に欠けている部分だと個人的には思う。

どこの調査か忘れてしまったが、世界中の20-30代を中心に「コミュニケーションの重要度」を聞いた調査があった。その中で「最も重要視するコミュニケーションの相手」を聞いたところ、日本では「友人・知人」が１位であり、それ以外の国では「家族」が１位であった。

また、日本では時々家庭崩壊がニュースになる。子供が両親を包丁で指したり、親のスネをかじり続けるひきこもりといった類の問題だ。この問題自体日本に限ったことではないと思うが、朝日新聞によると日本国内のひきこもりの推計は360万人とのことで、これは断突で多いだろう。

話が色々と広がってしまったが、言いたかったことはこうである。

教育テレビの幼児向け番組に、「家族の愛」を感じられるホンワカしたアニメが必要なのではないか。そうした番組があれば家庭崩壊等の問題は多少なりとも減少するのではないか。

NHK教育（Eテレと改名したらしいが）には”Peppa Pig”のような番組を期待したい。なんならそのまま流しても良いと思う。しかも翻訳なしで。英語教育という観点からも、そのまま英語でアニメを放送することは、なによりの教育法だと思うのだが。。。

【編集後記】サザエさんとThe Simpsons
日本におけるアニメとは重要輸出産業品であり、ドラゴンボールやポケモン、キャプテン翼等は全世界で非常に人気がある。そんな日本において国民的アニメと言えば多くの人が”サザエさん”と答えるであろう。サザエさんは、今回の主題と関連して「家族」を描いたアニメである。そんな国民的アニメで家族をテーマにしているにも関わらず、サザエさんが海外で人気があるという話を聞いたことがない。そもそも作者である長谷川町子氏による意向かもしれないが、それでもYouTubeがこれだけ普及している現代では、例え規制が掛かっていたとしても日本で最も人気のアニメが世界で無名のわけがない。では何故サザエさんが海外で流行らないのか？

Googleで検索してみると、多くの人が文化の違いを理由として挙げていた。確かにサザエさんは時が止まったかのように古きよき日本の日常を描写しており、内容も日本人でないと理解できない部分が多い。ちびまる子ちゃんもそのような意味ではサザエさんに近い部分があると思われる。

ただ文化の違いだけが理由なのだろうか。筆者が以前スペインに旅行に行った際、ホテルのテレビで「クレヨンしんちゃん」が放送されているのを観てとても驚いたことがある。調べてみるとスペインでは異様な人気を誇っていたようだ。ドラゴンボールやポケモンのようなある種SFある種的なアニメでもなく、キャプテン翼のようなスポーツという国境を超えられるジャンルではない。クレヨンしんちゃんも、サザエさんと同様に日常を描いたアニメである。

さらに言えば、クレヨンしんちゃんの場合、もともとは大人向け漫画が原作ということもあり下ネタも多いことからアニメに対する批判もある。特に海外では下ネタに敏感な場合が多いため拒絶されがちであるが、この人気はどこからくるのだろうか？

筆者自身、クレヨンしんちゃんに精通しているわけではないので仮説ではあるが、１つはエンターテインメントとして完成されているからではないだろうか。Wikipediaによると、クレヨンしんちゃんの映画のテーマは「大人も子供も笑って泣ける映画」であり、実際に大人からの評価も高いという。実際サザエさんを観て泣いたことのある人はあまり多くないのではないか。

もう１つは、今回のブログ記事とつながるが「家族愛」がクレヨンしんちゃんにはあるからではないか。サザエさんの場合、家族を中心に描いているが露骨に愛を感じるような表現が少ない（それはとても「日本的」なように感じるが）。一方でクレヨンしんちゃんの作者である故臼井儀人氏は、クレヨンしんちゃんを書くに当たり聖書から影響を受けたと語っている。自愛や家族愛といった聖書的な部分がアニメの土台となっている可能性は十分にあり、そこが海外でも人気を得ている秘訣ではなかろうか。

日本の国民的アニメが「サザエさん」であるならば、世界における国民的アニメは「シンプソンズ」である。イギリスのTV局が調査した偉大なる子供向けテレビ番組TOP100で１位に選ばれ、毎週6000万人が視聴しているというモンスターアニメである。

シンプソンズの場合も、過激な表現で時折批判されることがあるが、大人も楽しめるエンターテインメントとして高く評価されている。また、その内容はやはり５人の家族を中心にした「家族愛」を非常に感じることができるものだ。

そのような意味でクレヨンしんちゃんはサザエさんというよりもシンプソンズに近い世界基準のアニメと言うことができるのではなだろうか。

Facebookは頭打ちか？

2011-06-17T08:00:00.001+09:00

今回は、ここ数日ニュースとなっている、「Facebookのユーザー減少疑惑」について考えたい。

"フェイスブックのユーザー数、5月に米などで減少"
‎AFPBB News

"Facebookの勢いは衰えず、訪問者数で米4位に――comScore調査"
‎ITmedia

"フェイスブック、「北米ユーザーが大幅に減少」との指摘に抗弁"
‎コンピュータワールド

Facebook denies losing users
BBC News

詳しくは上記記事を読んでもらえるばお解かりいただけると思うが、要約すると「Facebook Inside」というサイトが、2011年5月は米国・英国・カナダ等の国でユーザー数が減少しており、米国においては約700万人のユーザーがFacebookを去ったと報じた。しかし複数の調査会社がFacebookのユーザー数は着実に伸びていると報告。最終的にはFacebook広報自らがそのニュースを否定する発表を行った。Facebookによると、5月の米国のユニークユーザー(UU)数が1億5720万人おり、着実にUU数は伸びているということだ。

そもそもFacebookは正式なユーザー数を公表していない。だから様々な外部サイトがあらゆる手立てを使って推測している。そして"ユーザー数が△億人に達した"とか、"四半期で□□万人増えた"というのも、すべては憶測の範囲内である。にも関わらずこれまで静観してきたFacebook自体が公式に反論したことは非常に珍しい。恐らくネガティブな内容だけに火消しに躍起になったのだろうが、その「躍起さ加減」が逆に火に油を注いでいる気がするのは気のせいか。

そのようなFacebook公式ではないが、ユーザー数を発表しているサイトの１つに「Socialbakers」がある。Facebookからしてみたらデタラメな数字かもしれないが、個人的には細かい部分はともかくとして、大雑把に見ればそれほど間違っていないと思う。下記表1がそのサイトから抽出した主要先進国＋BRICsのデータである。左の「＃」は、国別のFacebookユーザー数を示しており、日本の35という数字は全世界において35番目にユーザー数が多いことになる。また右の「Pen.」はpenetrationの略であり、各国人口におけるユーザーの割合を占めている。アメリカの場合人口の48.4%はFacebookユーザーであることを示している。

表1：主要先進国+BRICsにおけるFacebookユーザー数と人口カバー率（2011年6月)

日本におけるFacebookユーザーは350万人強であり、mixiに比べても約1/6～1/7程度である。日本は今まさに成長期に位置するであろうから多くは語らない。
ここで注目すべきは先進国のpenetrationである。日本を除く先進国においてドイツがやや低いが、その他の国は軒並み非常に高い数値だ。特にアメリカ、イギリス、カナダ、ドイツでは約50%と国民の2人に1人はFacebookユーザーである。
一方でBRICsはというと、全体的に数値が低い。それぞれの国の人口が多いということもあるが、ブラジル・ロシアにおいては日本同様にFacebookがナンバーワンSNSではないことも多いに関係がある。ブラジルは「Orkut」というグーグルが運営するSNSが、ロシアはFacebookに激似の「Vkontakte」が最もユーザー数の多いサービスだ。インドも「Orkut」がこれまでは何ワーワンだったらしいが、去年Facebookが逆転したというのが"通説"らしい。中国はFacebookへのアクセスが禁止されているため数字は極端に少ない。
ただし、上記数字はあくまでも各国の全人口を参照にしている。特にBRICs等ではネット環境が整っていないため、実際はもっと高い数値が出ると思い、独自にインターネット人口を組み合わせた表を作成した（下記表2)。表１に、ネットが利用できる人数と、ネット普及率、そしてネット人口を分母にした「リアルなFacebookユーザー」を算出したものになっている。

表2：インターネット利用率をかけ合わせたFacebookのカバー率（2011年6月)

※ネット人口・利用率はITU(2009)を参照

表２の「REAL Pen.」、つまりネット人口を母数としたFacebookユーザーの割合を見てみると、全ての国で数値が上がっている。特にBRICsの中でもインドは2.4%しかカバー率がなかったが、実際にはネットユーザーの約半数はFacebookユーザーであることがわかる。また、先進国においても、ネットユーザー単位でみた場合、ネットユーザーの最高で3人に2人はFacebookユーザーであることがわかる。
ここでポイントなのが、途上国ではネット利用率がまだまだ50%以下でもあるため、今後インフラの普及に伴ってFacebookユーザー数も増加していくだろうと考えられる。つまり、この先しばらくFacebook全体を見れば途上国を中心に成長が続いていくだろうと思われる。

一方で先進国の場合はどうなのだろうか？人口比率で見ても約50%近くある。ネット人口比率で見るとさらに高い数字で約60%以上である。さらにこれらの国ではネット普及率は今後大幅に伸びることは考えられない。つまり、頭打ちに近い状況にあるのではないか。

よって先進国において今後Facebookの課題となるのは、いかにユーザーを離れさせないでアクティベートし続けることが出来るかである。Gizmodeの記事に"mixi疲れならぬ、Facebook疲れが起きている!?"とジョークっぽく書かれているが、実際は強ち間違いではないと思われる。例えば前述のSocialbakersによれば、アメリカのFacebookユーザーは18歳～34歳が約50%を占めている。友人の動向に敏感で、ゲームにも時間を費やすこの年代の若者たちに一度見切りをつけられてしまうと、Facebookの価値は急落する恐れがあるだろう。

つまりFacebookは彼らに使い続けてもらえるように進化し続けなければならない。一刻のソーシャルゲームブームの一段落して特に目新しい進化のニュースがここ最近はなかったが、昨日TechCrunchがFacebookに関する２つの大きなスクープを掲載した。１つはこのブログでも取り上げた昨今のInstagramの勢いに負け時と、Facebookが本気の写真アプリを開発中であり、TechCrunchによればその内容はかなり期待できるとのこと。
もう１つはHTML5をベースとした新たなモバイル・プラットフォームを開発中とのこと。プラットフォーム戦略は、企業にとって非常に重要な戦略になりつつある。英Financial Timesが、このAppleの独裁的なプラットフォームから抜け出すために、WEBブラウザベースのアプリを発表した（参照記事）。Appleのプラットフォームは中小企業にとっては必要なものかもしれないが、FTやFacebookのような企業にとっては足かせでしかない。Facebookのモバイル・プラットフォームがうまく機能すれば、Facebookにとっては非常に大きな一歩だろう。

Facebookは途上国を中心に今後もユーザー数を増やし続けるであろうが、今後取り組むべき課題は先進国における長年のユーザーに引き続きFacebookを使い続けてもらうことだ。最近はプライバシー問題等の影響もあり、Facebookにとってユーザー離れが起こってもおかしくない。ただそこはFacebook、世の中の興味を集める画期的な写真アプリと、Appleの牙城を崩しマネタイズのためのモバイルプラットフォームを計画中ということであれば、まだまだFacebookの独占は続くであろう。

一方で、国の人口の半分が使うFacebookは、すでにインフラと呼んでよいレベルである。複数の友人にまとめてコンタクトを取りたいと思った時、仲間うちで写真を気軽に共有したい時に、Facebookは今後も欠かすことができないサービスだ。携帯電話が自宅に置かれていたハンドメイドの電話帳の役目を奪ったように、よっぽどスキャンダラスな事件でも起きない限り、例え上記進化がなくてもこの独占は揺るがないだろうとも思う。

Dropboxは最強オンラインストレージか？

2011-06-08T19:07:00.008+09:00

Dropbox（ドロップボックス）の勢いがとまらないようだ。
2008年9月にサービスを開始したこのオンラインストレージは、開始直後から口コミで評価が広まり、今年の４月からは日本語版も正式に立ちあがった。ご存じない方に簡単に説明すると、オンライン上に画像やPDFなどのあらゆるファイルを保存することが出来て、所有している他のパソコンだったり、友人や会社の同僚等とファイルを共有することができるクラウドだ。

TechCrunchの4月の記事によると、ユーザー数は全世界で2500万人といわれる。2009年は200万人、2010年が400万人だったということなので、今年に入ってから急激に増加しているようだ。
確かにここ最近、Dropboxに関する記事をネット上で良く目にする。

そんな中、先週（5/31）Dropboxのブログでこの好調を裏付けるようなポストがあった。正式な発表はまだらしいが、Sony EricssonとSoftbankとパートナーシップを結んだということだ。ITMediaによると、手始めにソフトバンクのスマートフォン購入者に、Dropboxのストレージ容量を1Gバイト追加でプレゼントするキャンペーンを開始するようだ。

ここ最近だけでも日本の携帯電話キャリアと大手ネットサービス会社との提携が目立つ。先月DocomoがTwitterと、auがFacebookとのパートナー化を発表している。日本の携帯も脱ガラパゴス化が進みつつあるのだなと思いつつ、今回はそんな注目のDropboxについて考えてみたい。

◆オンラインストレージの種類

世の中には「オンラインストレージ」と呼ばれるサービスは無数にある。Dropboxの話をする前に、この有象無象あるサービスをまずは整理してみたい。人によってオンラインストレージの定義は異なるが、個人的には「転送サービス型」「バックアップ型」「同期型」の３種類に分類することができると思う。それぞれ下記のようにまとめてみた。

■転送サービス型
オンライン上にファイルを保存するというよりも、メール等では送りにくい容量の大きいファイルを誰かとやり取りするのに優れている。日本だと「宅ファイル便」が非常に有名。長期間ファイルを保存することが出来ない。

■バックアップ型
いわゆるファイルを保存しておくことを主眼としている。多くのサービスが無料で1GBなどのスペースを提供。日本のサービスだとリコーが提供している「quanp（1GBまで無料）」や、Microsoftの「Windows Live SkyDrive（25GBまで無料）」などがある。

■共有型
例えば会社のPCと自宅のPCだったり、所有するスマートフォン等とファイルを手軽に共有出来ることがウリのサービス。Dropboxがここに位置する。その他にも、Zumo DriveやSugar Syncといったサービスが有名。

上記はあくまでも独自の定義である。また、複数に当てはまるサービスもある（例えばquanpでもファイルを転送できるし、Dropboxをバックアップ用に使うことも出来る）。ただし、特徴的な機能で分類すると、上記のように整理できるということである。

上記オンラインストレージの中でどのサービスが最も優れているのかを知りたければ、Googleで検索すれば、さまざまな記事が出てくる。そのため、敢えてそれぞれのサービスを詳細に比較するのはやめておく。個人的には、自分自身のニーズ（どう使いたいか）によってサービスを使い分ければよいかと思う。大容量のファイルをバックアップしたいならSkyDriveかquanpの有料版を使えばよいし、ファイルを手軽に共有したいならとりあえずDropbox、Zumodrive、Sugarsyncの３つを使ってみて、使いやすいものを選べばよいと思う。

◆Dropboxがすごい理由

Dropbox以外のサービスがユーザー数を発表していないが、恐らくDropboxの独り勝ち状態であることはほぼ間違いないと思う（ユーザー数が多ければ、自分から発表しているはずだから）。では、なぜここまで成長することができたのかを分析してみたい。

1. １家に1台から1人に複数台

総務省の発表によると、日本国内におけるPCの普及率は83.4%(2011年3月)だ。さらに、とあるネット調査によると使えるPCが複数台自宅にあるという人は76.4%にも上るという。これは調査対象者が不明のため、日本全土における厳密な数字ではないだろうが、PCの低価格化による買い替え、ネットブックの普及、タブレットPCの登場により、家に複数台PCがある人が多くても不思議ではない。

また上記ニールセンの調査によれば、職場でも自宅でもPCを使ってネット接続をする人が921万人いるという。

さらにD2Cの2011年1月の調査によれば、スマートフォン普及率が上記の通り7.6%程度であるという。調査から約半年経っており、その後docomo、auからも次々と日本製スマホが登場しているため、現状ではもう少しこの数字は高くなっているだろう。

上記のことから、おそらく日本人の1割程度は、複数のPCもしくはPCとスマートフォンを併用して使っていることになる。1人が複数のPCを使用している市場背景は、ファイルを複数デバイス間で共有できるDropboxにとってかなりの追い風になっている。

2. シンプルな機能と使いやすさ

一通りのオンラインストレージを使ってみての個人的な感想だが、やはりDropboxが一番シンプルで使いやすい。Dropboxがこれだけユーザー数を伸ばしたのも、このわかりやすい機能とユーザーフレンドリーな操作性が最も競合優位性を発揮した部分であると思う。

PCの場合、インストールするとDropboxのフォルダーが出来るので、そこにファイルを入れるだけ。他のPCで使う場合は同じようにインストールするだけで、フォルダーさえ開けばファイルが同期されているのだから。これほど便利でわかりやすいものはない。
さらにオンライン状態においても、フォルダーの中身は失われないので、ネットにつないでいちいちファイルをダウンロードしなければいけないストレスもない。その分PCのHDD容量を必要とするデメリットはあるが、それを超越する利便性があると思う。

前回のInstagramもそうであったが、ひとつの機能をとことん追求して、究極までにわかりやすくシンプルにしたサービスこそが、多彩な競合に打ち勝つヒントなのではないかと思う。

今回の震災によってクラウドやストレージの注目度が一気に高まっているらしい。クラウドが一時期ブームのようになって久しいが、この記事を書き始めたタイミングで、AppleからiCloudが発表された。現時点ではまだ不明なことが多くどうなるかはわからないが、今回説明したような大混戦のオンラインストレージ戦争が大きな転換期に入ったことだけは間違いない。個人利用においても、オンラインストレージの利用者は今後一気に増えていく段階（クリティカルマス）に来ているだろう。
次回はこの流れでiCloudの可能性を考えてみたい。

もし、この記事を読んでDropboxを使ってみたいと思った方は、上の画像をクリックして、Dropboxにサインインしてください。2GB＋250MBのボーナス容量がもらえます

instagramの成功要因

2011-05-25T18:38:00.007+09:00

instagramとはiPhone用の無料写真アプリである。
AppStoreには無料有料合わせて6722の写真系アプリがあるが、
その中でも常に「無料アプリ」の上位にランクされている。
(2011年5月24日現在）

では、insagramは、どのようなことができるのか？
基本的には非常にシンプルなアプリであり、
主な機能として、下記の３つがある。

1)
いくつものフィルター機能を持っており、
モノクロやトイカメラ風の写真に
１タッチで加工できる。

2)
SNS的な機能があるので、
友達の写真にコメントを残せたりもする。
また、加工した写真をオンライン上にアップし、
世界に向けて自分の写真を発信できる。

3)
様々なサービスと連動している。
加工した写真はFacebook、Twitter、Flickrなど、
自動で他サイトへの投稿も可能。

2010年10月初頭に公開されて以来、
日本でもすぐに話題となり、
その後驚くほどのスピードで成長している。
以下Tech Crunchの記事を使って
わずか半年と少しの間に起きた軌跡を振り返ってみる。

・公開後6日間で10万人のユーザー、3か月で100万ユーザー獲得
・公開後2ヶ月で日本語を含む複数言語に対応
・公開後3ヶ月でNBC News、Playboy、Pepsi、CNN、Starbucksも参入
・2011年5月現在のユーザー数は425万人。毎秒平均10枚の写真がアップロードされている

この短期間で驚異的なスピードで拡大しているのがわかる。
そして別に記事で、さらに驚くべきことがわかった。
instagramの生みの親でCEOのKevin Systromによれば、
ユーザーの50%は米国ユーザーだが、25%は日本のユーザーでありとのことだ。
ということは、単純計算でも、日本におけるinstagramユーザーは
100万人以上いることになる。

確かに、周りをみてもinstagramを使っている友人・知人は多い。
アメリカのスタートアップ企業のアプリに、
これほど俊敏に日本人のユーザーが反応したものということも
かなり珍しい気がする(Viberが当てはまるかもしれないが）。

というわけで前置きが長くなったが、今回は特に日本市場において
この驚異的な成長を遂げたinstagramが、なぜ人々の心を得たのか？
なぜ他のアプリではなくinstagramだったのか？
instagram成功の秘訣をを今回は考えていきたい。

◆成功要因１：シンプルさ

先にも書いたが、instagramが、
写真を加工して共有するという非常にシンプルな機能に特化していることである。
ただし、これだけであれば他にも同様のアプリがあるだろう。
だがinstagramの場合、UI（操作性）もまた非常にシンプルであり、
加工・共有の流れが簡単だったこと寄与したと思う。
使ってことがある方なら分かると思うが、操作性が非常に直感的でありストレスがない。
100万人規模のサービスにおいて、シンプルはとても大切なことだと思う。

◆成功要因２：写真共有のしやすさ

詳しいデータがないので、肌感覚の部分も多いが、
instagramを使っているiPhoneユーザーの場合、
FacebookやTwitterを同時に使っている人も多いのではないだろうか。
また、それだけでなくTumblrやFlickr、Foursquareなど、
あらゆるソーシャル系のサービスを並行利用している人も少ないと思う。

instgramは、上記ソーシャル系サービスとの連動が非常にスムーズで
写真の共有が驚くほど簡単である。
さらに、ユーザーニーズのなかにはもともと
複数ソーシャルサービスに写真を同時にアップしたい、
またはこの子供が写っている写真はFacebookで、パーティの写真はtwitterという感じで
サービスごとに写真を別けてアップしたい、
という両極端なことも、シンプルな操作だけで簡単に出来る。
このことは、特に米国あたりのユーザーから絶賛されているようだ。

◆成功要因３：ソーシャル機能

上記のように、Facebookなどの他社サービスとの連動も得意だが、
そもそもinstagramにもソーシャルなサービスが備わっている。
友人をフォローできたり、お気に入りの写真についているlikeボタンを押すことができる。
FacebookやTwitterと違って写真のみならば、
英語の苦手な日本人でも海外の人でも気軽にフォローが出来る。
このソーシャル機能が日本人に受け入れやすいものだったのではないだろうか。

◆成功要因４：写真の加工

写真加工アプリは、iPhone登場以来から様々なアプリが登場しており、
アプリランキングでも常連である。
ただ、エフェクトが10種類以上あるのに無料であったこと、
これは他にはない競合優位性であったのではないか。

また、写真の加工というのが、日本人のカスタム好きにフィットした気がする。
例えばプリクラをデコレーションする、洋服をカスタムするような感じで、
ファッションのように自分の撮影した写真をかっこ良く加工したり、
自分を良く見せたいという延長線から、自分が共有する写真もスタイリッシュでありたい
という日本人ならではのインサイトに、見事に応えたのがinstagramだったのではないか。

以上、４つの理由がドンビシャにバランスよく科学反応を起こし、
日本人にフィットした結果、受け入れられたのだと思う。

そもそも、日本人は写真が好きな人種である。
一昔前の海外の映画に登場する日本人の姿＝出っ歯、メガネ、手提げカメラだったように
それは世界中の人にとって有名なことだった。
海外に旅行に行った際に写真ばかり撮影している日本人の姿が
このようなペルソナを創り上げたのだろう（今では中国人がそのポジションにいる）。

現在世界中で愛されているカメラの多くはキャノンやニコンといった日本製であり、
現在の家電量販店だって、〇〇カメラという名前から分かるように
カメラ店として始まった。
つまり、カメラは日本のお家芸であり、日本を代表するプロダクトである。
そのような環境下で暮らす日本人にとって、写真に対する思い入れも強い。

ただし、デジカメが誕生以来、写真１枚の価値は急激に下がったのではないかと思う。

枚数を気にせず、何枚でも撮り直しが出来るデジカメによって、
写真はプリントするものから、PCに保存するものへと変化した。
アナログのころは、現像所から戻ってきた写真を取り出す際の高揚感、
例えるなら気になっていた漫画の続編を初めて読む、
好きなミュージシャンの新譜に初めて針を落とす、
そんなドキドキがあったと思う。
それが、デジカメの登場以来まったくなくなった。

また、プリントされた写真を選び、アルバムに収めるという工程もかつてはあったが、
それもPCというハードディスクの中に、そのまま放置されるような形で格納されつつある。
10代～30代の若者世代に限れば、
80%強が撮影した写真は現像しないそうだ(株式会社ゲイン調べ)

つまりデジカメの登場のよって、撮ることに満足を覚え、
かつてのように撮影した写真を愛でるようなこともなくなってきているのではいか。

しかしながらinstagramの登場は、
このような写真の価値の低下した現状を大きく変えるものだった。

例えば、すごく感動的な被写体を見つけたときに、
・その１枚をどうすれば自分の感動が伝わるように撮影できるだろうか、
・この写真を公開すれば、どんな反応が返ってくるだろうか、
・このエフェクトを使ったら、もっとオシャレな写真になるのではないだろうか、
など、
１枚の写真に対して真剣に考え、ワクワクしたりしながら、
楽しみながら写真を通して人とコミュニケーションできる。

instagramは、写真の価値をアナログ時代の時のように高め、
さらにはネットというバーチャルな世界を活用することで、
世界中と写真コミュニケーションを実現するハブになった。

◆まとめ

以上が、日本でinstagramが成功した要因だ。
非常に優れたサービスであり、日本人との相性は良い。
今後の展開がとても楽しみである。

instagram自体、現在４名しか従業員がいないとのことだが、
企業という観点から見ても非常に優秀な企業なのではいだろうか。
ユーザー数の急増もさることながら、
日本語化への対応や企業の参入も短期間で行われている
このスピード感が、目を見張る点であると個人的には思う。

優れたサービスというのは、グローバル経済のもとでは
驚異的なスピードで人や企業を惹きつけて成長していくのだろう。
そういう意味では、サービスを提供する企業（この場合instagramを運営する会社）は、
さらにスピーディに一歩先をゆく付加価値を提供し続けなければ、
フォロワー企業に一気に出し抜かれかねない気がする。

課題という面では、収益化がまずあげられるだろう。
このサービスをどのようにマネタライズして、
ビジネスとしてどのように発展させていくのか、
また機会があれば考えたい。

Linkedinは日本で成功するか? (Part.2)

2011-05-20T19:51:00.004+09:00

◆日本市場で成功するための課題・障壁

Linkedinが日本で成功するためには、クリアしなければならない
いくつかの課題・障壁があると思われる。

1. 守秘義務/情報漏洩

このところTwitterやSNS上での、いわゆる「炎上」を頻繁に目にする。
ことそれが個人の炎上の範囲で鎮火出来ればまだしも、
従業員による企業を巻き込んだ炎上も増えているように思う。

特にTwitterは気軽に書き込めるためか、
ついつい愚痴のような「つぶやき」が出てしまうのだろう。

Linkedinの日本上陸は、この炎上劇がさらに加速する恐れがあると思われる。

企業名を出した個人による何らかの発言や書き込みで、
企業価値が著しく低下させられたり、
機密情報が競合他社に漏れたりと
リスクを含む情報漏洩の可能性があるのではないだろうか。

どのような情報がNGで、どこまでの情報がOKなのかは
個々人の企業との契約内容によっても異なってくるだろうし、
企業の法務の見解によっても違ってくるため一概には言えないだろう。
ただし、余計なリスクを嫌う日本企業においては、
内部統制・リスクマネジメント的観点から
Linkedin使用禁止を全社員に言い渡す、というような事態も考えられる。

この点をGoogleで検索してみたが、
現状、本国アメリカでも上記のような懸念点は見受けられなかった。
おそらく企業側がきっちりと「ソーシャルメディアポリシー」を設定しているからだろう。
ITmediaのブログによれば、日本の設定率は25%で世界でも平均値だそうだ。
日本進出で成功するには、会員数を増やすということも重要だが、
クライアントとなりうる企業側を味方につけなければビジネスは成立しない。
Linkedinが日本企業が安心できるコンプライアンスに力を入れなければ、
急成長したとしてもGrouponのように問題が多発する可能性がある。

2.非グローバルな日本市場

ソーシャルネットワークとは、
ネットワーク外部性が働くサービスである。
会員が増えなければ利用者にとってメリットが少ない。

例えばソフトバンクは午後9時までソフトバンク同士は通話料無料であるが、
もし周りにソフトバンクを使っている知人が１人もいなければ意味がない。
逆にいまドコモを使っているが、周りはソフトバンクユーザーが多ければ多いほど
乗り換えるメリットは高くなる。

１つのグローバルプラットフォームにおいて
利益を享受出来るサービスとしてFacebookがある。
Facebookがmixiより優れている点は、
世界中にいる7億人とつながれるということだ。
日本語だけ使って、日本人とのみ友達であるならば、
おそらくFacebookを使う意味はあまりない。
mixiでもFacebookと同じような機能を使うことができるので、
mixiで実名登録して使っていれば使う意味はあまりないのではないだろうか。
現状のLinkedinを使うメリットとはまさにこれである。

ビジネスの世界で最も大切なのはネットワークだと言われている。
プロフェッショナルネットワークであるが故に、
Linkedinの会員になれば、
世界中のグローバル企業や人材とつながることができ、
母国以外の土地であっても、よりよい条件の仕事を手に出来る可能性があるのだから。

ただし、そのプロフェッショナルネットワークにおいて
共通言語は英語である。
英語を使いこなせる人であれば、
外資系の求人や海外からのオファーだって手にするだろう。
しかし、英語を得意としない人であれば、
現状のLinkedinのメリットはほとんど感じないだろう。

企業側にとっても同様のことがいえる。
いまはビジネスは限りなくボーダレスになっている。
大企業のように今後より一層のグローバル展開が必であり、
そのような人材を手軽に素早く獲得したいのであれば、
Linkedinは非常に魅力的なサービスであると思われる。
一方で、その他日本企業にとって現状のLinkedinは
魅力を感じられないだろう。

前置きが長くなったが、日本進出のための障壁としては、
英語の得意でなく、現状のLinkedinの恩恵を受けられない
潜在ユーザーとをどう取り込んでいくかだ。
１つの方法としては、
ユーザーにとって有益となるようにネットワークの規模を広げる
つまりLinkedinで採用活動を行う日本企業を少しでも増やすことである。

日本にはLinkedinと似たようなサービスで
enJapanの「スカウト」制度があるが、
これは、求職者と人材コンサルティング会社とのマッチングである。

Linkedinでは、求職者と企業がダイレクトにやり取りできるため、
企業側がうまく使いこなせば中抜きして直接求職者にコンタクトすることが出来る。
このコストリダクションを一つの切り口として
企業側にLinkedinでの採用活動に切り替えてもらう。

こうして、日本語ユーザーにとって魅力的な企業が増えることが
日本での展開には必須だと思われる。

なお、実名制が問題となるのではないかという人もいるようだが、
日本でもFacebookが徐々にユーザー数を増やしていることもあり、
実名制は浸透しつつある。
また、Linkedinの場合はFacebookと異なり目的が明確で、
条件の良い仕事が手に入る可能性があるという利益もあるため、
躊躇しているユーザーの背中を押すだけのパワーは持っているのではないだろうか。

◆まとめ
英語に苦手意識のある日本市場において展開するには、
日本企業を１社でも多く巻き込んで、
ユーザーベネフィットを高めることが最重要課題である。
そうでなければ、収益化もほど遠い。

会員数に関しては、当面の目標はキャズムを超えることである。
個人的な肌感覚では、100万人前後がキャズムになり、
この人数を達成できれば、広告収入に安定してくるのではないだろうか。

つまり、

情報漏洩のリスクをクリアして日本企業（採用担当者）を味方につけること

これが出来れば、Linkedinは成功するはずだ。

ただし、現状のままのLinkedinのサービスのメリットを享受できる人が少ないということは、
グローバルに戦える人材が日本に少ないということを意味する。
世界の他の国々と同様に、現状のLinkedinのサービスを十分に活用出来る
どこでも戦える競争力を１人ひとりが持っていなければ、
国際社会に置いて今後日本は完全に置き去りにされる気がしてならない

Linkedinは日本で成功するか? (Part.1)

2011-05-19T18:38:00.008+09:00

本日からニューヨーク証券取引所にて取引が開始された「Linkedin」。
直前に上場時の売出価格が1株当たり$32-$35から$42-$45にアップ、
実際は一時$112まで上昇したが、終値は$94.25となり2倍以上の値をつけた。
これにより時価総額は約$90億となり、滑り出しはかなり上々の様子である。

Linkedinに関しては、
今年中に日本語版が正式ローンチされるという話もあり、
今回はLinkedinが日本で成功するのかどうかを考えたい。

結論から言うと、個人的には一定の成功（現状のFacebook程度）は収めると思う。
ただしmixiやGreeのように爆発的に普及するかどうかは、
日本導入時における戦略次第で大きく変わってくると思われる。

◆Linkedinとは
2003年にサービスを開始したビジネスパーソン向けのSNSであり、
Social Networkではなく、Professional Networkとのことである。

Mashableの記事によれば、

・3月の時点で1億人のユーザー
・1秒当たり1人が登録している
・56%がアメリカ人以外のユーザー
・Fortune 100企業のうち、73社が求人サービスを利用

と、現状世界で69人に1人はユーザーであり
かなりグローバルな巨大サービスとなっている。

また、Blogosの記事によれば、

会員数は、インドで前年比76%増の900万人、オーストラリアで194万人、中国で100万人となった。中国では米国のSNSは原則ブロックされているが、仕事に特化したLinkedInは例外的に利用できるようだ（中東の反政府運動の時は、2日間ブロックされたが、その後再利用できるようになった）。また国際ビジネスのハブとなっているシンガポールでは、全人口500万人中100万人以上が会員になっている。一方日本の会員数は30万人程度とされており、フィリッピン、インドネシア、マレーシアなどのアジア各国よりも少ない。

世界的に見れば、日本はまだまだ発展途上であるが、
この30万という数字、個人的には「多いな」と感じた。
もし日本のクローズド会員サイトが30万人を集めようと思ったら
正攻法ではかなりの広告費を投入しなければならないだろう。
その点、日本語化もされておらず、
また正式にローンチされていないサービスが30万人の会員を既に集めており、
このようなサービスは他に類を見ないと思われる。

これだけでもLinkedinのポテンシャルの高さがうかがえる。

◆日本語版Linkedinの可能性 - 日本の人材市場

言わずもがな、日本における終身雇用制度は崩壊しつつある。
1年前の数字になるが、日本における転職希望者数は600万人を超えている。
総務省の最新の数値を見ると、日本における就業者数は6211万人であり、
現在働いている10人に1人は転職をしたいと思っていることになる。
ただし付け加えておくと、あくまでも「希望」者数であるため、
600万人超全員が転職活動をしているわけではないだろう。
ことさら職場環境や給与に不満を持ち転職を希望しながらも、
現実問題として転職できない国内企業の従業員も相当数いるだろうと思われる。

この転職に加え、毎年一定数の新卒者が企業に入社する。
リクルートワークスによると学生の民間企業就職希望者数45.6万人だそうだ。
現在の新卒の就活は、ほぼネット経由で行われているのは周知の事実だ。
就活大学生の間でスマートフォンが人気なのも、
PCと同程度に外出先からでも速やかに情報にアクセス出来るからだ。

ともあれ、新卒＋既卒を合わせると、
人材マーケットというのは巨大であることは間違いない。
600万人超の潜在会員がおり、
新卒採用を組み込めれば、定期的な会員増を見込め、
持続的な成長可能なサービスのように思える。

ただし、そこにはいくつかの課題・障壁がある。

＜次回に続きます＞