Think of Silicon Valley Model

『日本人が熱狂するマイクロ・ビジネス・ブーム』　～Newsweek2020年10月号特集という設定のあるフィクション記事～

2010-12-09T18:46:00.008+09:00

「日本人の性格とベンチャー・トレーニング」ってテーマでいろいろアタマに引っかかっている知識や情報をいじくりまわしてたら・・・こんなフィクションができてしまいました。仮説と推論でよくまあもっともらしく・・・といわれたらそれまでですが、要素要素では実現しそうなものも含まれているような気が・・・えーっとなんとなくします。経験者と未経験者の中間に位置するトレーニング的なビジネスの存在ってありそうでないんですよね。ビジネスを学習する場としてこういったブームがきたらおもしろそうだなとおもっただけです。1％の根拠と99％の思い込みだけで構成されていますので・・・あしからず。

ああいちおうもっともらしい雰囲気を出すためにNewsweek誌2020年10月号の特集記事という設定にしています・・・

以下は完全にフィクションです。誤解しないようお願いします! (hiro.senaga)

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2020年10月号の「Newsweek」誌の特集は『日本人が熱狂するマイクロ・ビジネス・ブーム』というテーマで、ここ10年で激変した日本の起業セクターとあたらしい起業スタイル、”マイクロ・ビジネス”のブームについて特集している。ここにその抜粋を紹介しよう。

『日本人が熱狂するマイクロ・ビジネス・ブーム』

発端は2012年にさかのぼる。
この年、グーグルはコーディング・スキルなしにオフィス機能をプログラム化できる「グーグル・ビジネス」なるサービスの提供を開始した。

それ以前のビジネスといえば市販されている会計機能や営業ツールを個別に入手し、独自システムと連携させるという不便極まりないモノだった。
またシステムもフロント、バックエンド、データベース機能と個別に構築して組み合わせるのが主流で、ちょっとした機能の追加や修正もコーディングのスキルを持つ者を介さなければならず、時間とコストがかかるのが常態化していた。

ブログを操作できる程度の知識で誰でもビジネスをプログラム化できるという「グーグル・ビジネス」の登場はこうした状況を一変させた。
営業や顧客管理、会計といった一つ一つの機能はモジュールとよばれ、ベーシックなモジュール群は無料で提供される。無料モジュールを組み合わせるだけで従来のビジネス機能を個人だれもが手に入れられる環境になったのだ。そのうえ、ビジネスの命運を握るマーケティング分析についても高度な統計解析モジュールと最新の統計データが1000ドルほどの有料モジュールとして提供されたため、こうしたモジュールを組み合わせて新しいビジネスを創出することがゲーム感覚でおこなえる時代が到来したのだ。

その恩恵を最大に受けた国の一つが日本だ。
この国ではそれまで起業コストやリスクは高くつくものと思われ、優秀な人材が起業セクターへ流入するのをはばんできた。
グーグル・ビジネスがそこにもたらした変革はおおきい。
もともと多様で精度の高い統計データが整備されていたことも追い風になったと専門家は指摘する。
それまでの鬱積を払しょくするかのように日本人は起業ゲームに熱中しはじめた。
高くてもせいぜい数千ドルという限定されたリスクに鼓舞され、プログラムド・ビジネスに参入した人口は推計によると20万人ともいわれる。
量は確率的に質をもたらす。この結果、プログラムド・ビジネスの一部は独自に市場を開拓することに成功し、本格的なベンチャー2.0の時代が幕開けしたのだった。

この潮流の最大の特徴はスモール・ビジネスの増殖である。
一つ一つのビジネス・モデルは月に1000～2000ドル程度だが、月100ドル程度のコストで維持できるため、それを複数所有することで雇用時の給与をしのぐ収益を得ることが可能になったのだ。
こうしたやりかたは当節、クラスタリング（束ねるという意）と呼ばれる。
マーケットを所有するビジネス・プログラムは”アクティブ”と呼ばれ、いまやそのアクティブ・プログラム自体を取引する売買市場まで存在する。
日本ではいま、ビジネスは”起業するもの”から”小規模を複数所有し運用するもの”へと変化しつつあるのだ。

こうしたアクティブ・プログラムの事例をいくつか紹介しよう。

モノを売る
26歳のアキラはいま二つの物販ビジネスを所有している。二つともフロントエンドはウェブサイトだ。一つは絶版された古本を専門に扱うサイト。そしてもう一つはTシャツ販売のサイトだ。絶版本の中にはプレミアム価格で取引されるものもあり、アキラはその分野で豊富な知識を持つ。古本は卸専門の業者からアキラが厳選したものだけを購入し、自分のサイトで販売する。業者には数百円程度で一週間ほど仮ホールドできるサービスがあるため、これぞとおもった本は購入するが、迷うものに関しては購入の代わりに数百円のホールド・フィーを支払い、サイトで反響や受注を確認してから実際に仕入れる。こうしたことで徹底的に在庫リスクを管理する。Tシャツ販売も基本的に同様な仕組みだ。受注も発注もすべてプログラムがやってくれるため、アキラがやることはほとんどのないのだが、商売熱心な彼はサンプル抽出テストを繰り返すことで消費者が好むわずかな嗜好の違いを追求し、Tシャツの販売効率を改善してきた。
「ほんとわずかな違いで売り上げに差が出てくる。たとえば水色部分をピンク色に変えただけで購入層や枚数に違いがでてくるんです。そういった違いはセッションごとにランダムに仕掛けるのですが、統計上意味のあるものを得られた時点で全セッションに改良パターンを表示させるようにしています」とアキラは言う。
古本サイトの顧客リストは3000人。サイトからの売り上げは月に8万円程度。だが時には一回の売り上げから数万円の利益を得ることもあるという。彼は言う。「絶版本はぼくの趣味を兼ねたテーマでもあるんです。売り上げだけが目的ではないんです。発掘した喜びを購入者と共有する・・・そんな感覚を楽しんでいますよ」
Tシャツサイトには2万人が登録しており、新作の通知はメールでおこなう。このビジネスからの売り上げは月に15万円程度。しかもこれは毎月微増しているのだという。
二つのサイトにかかる手間は限定的なためアキラは契約社員として働いてもいる。「ぼくが給料で得ているのが25万円。それに二つのサイトからの売り上げを足すと48～50万円ほど。まあサイトには全部で1万5千円ほど経費がかかるかな。それを差し引いても45万は収入になる。悪くないと思います。それになによりもリスクを限定したカタチでビジネスを学べるんですから。これを基盤にもっとアクティブなプログラムを運用していきたいと考えてます」

個人投資家
朝7時に起床し、CNNの30ミニッツと朝のワイドショーをザッピングしながらのんびりと食事を終える。
8時直前、昨日の市況とニュースを照合しながらインパクトの有無を推測し本日のシステム稼働を決定する。
問題がなければシステムは８時に稼働し、本日の売買注文を証券サービスに発注し終え、個別銘柄のノイズ的な動きをモニタリングするだけ。
今年40歳になるトオルの週日の朝はこんな風に始まる。
マーケットが開始してからもトオルのやる仕事と言えばきちんとシステムが稼働しているかを監視するくらいのものだ。
午後3時にマーケットが終了するとトオルの投資プログラムは自動的にデータの更新作業をおこない、売買の検討を要する銘柄をリストにしてアウトプットしてくれる。
トオルはそれに一通り目を通し微調整をすることもできるが最近ではそれもめったにないという。
「ぼくのいちばんの仕事は投資プログラムがいまの市場の状態できちんと機能しているかをチェックすること。改善や改良はほとんどなくなったね。大まかに市場が強気か弱気かで保有する複数のプログラムの強弱をわずかに調整してやるくらいかな」
そんなトオルの資産は数億円に達するという。「でも日々の運用に投入しているのは数千万円程度。それを日々0.5～0.7％を目標に運用するんだ。数値は平均だね。参入の機会は少ないときは数日に一回程度。それでも十分に目標をクリアできてるよ。ぼくの場合は最長3日程度のスイングが主流だね」

2015年ごろから緩和された移民受け入れ政策で日本の証券市場はふたたび活況を取り戻した。
「日本の場合、人口政策がカギをにぎっているのは明白だった。2015年に外国人を受け入れるという方向転換はおおきかったね。その結果、不動産市場と証券市場にこれまでにない規模の資金還流がおこり地価や株価が息を吹き返したんだ。それまで低迷する日本の不動産や証券市場は外国籍の彼ら個人投資家にとっては安く買える垂涎の投資対象だったんだけど規制が大きな障壁になってたからね。ぼくの資産のほとんどが2015年以降に築き上げたものなんだ」とトオルは言う。

彼は月に20日程度の運用から平均300万円強の収益を得ている。実に年3600万規模の個人ビジネスだ。それでも彼のビジネスに携わっている人間は彼を含めてたった二人だ。「税金も大変だよ。節税目的で秘書を雇っているくらいだからね。稼働しているシステムの監視にぼく以外の人は必要ないんだ。不具合を起こしたことはこれまで一度もないけど、もしあったとしてもほとんどのことは僕が対処できる。それよりぼくにとっては投資プログラムが第三者に漏れることの方がリスクなんだ。だから僕にとってプログラムだけでなりたっている今の仕組みに十分満足しているよ」

株取引の業界は早くからシステム化が進んでいたが、グーグル・ビジネスはこれまでうまくいっていた投資家にとって明らかに追い風になったようだ。「ほんとうに優秀な統計解析ソフトを入手しようとするとそれまでは数百万円もしたんだ。ぼくが本格的にファンドを立ち上げたとき、この金額はとても大きかった。そこにグーグルが十万円程度で利用できる高度な解析ソフトのモジュールを提供してくれたんだからね、ありがたかったよ。会計モジュールも簡単に操作できるしね」

プログラムド・ビジネスが活況を呈している昨今でも投資関連のアクティブ・プログラムのほとんどは億円単位という破格の値段で取引されている。その理由をトオルはこう説明する。「運用プログラムが検証されることはもちろん運用実績も計算プログラムで検証される時代だ。虚偽のプログラムで高額を得ることなんて不可能な時代だよ。投資の世界はユテリティな部分が大幅に改善されても”ノウハウ”がはるかに価値をもっている数少ないセクターの一つなんだ。統計解析のツールが安価になった結果、”どの視点で解析を実行するか”ってことが重要な価値としてクローズアップされてきた。投資の世界は複雑で、視点を見つけようと思えば選択肢は無数にあるからね。有効な視点に気づく思考にこそ価値があるんだ。だから運用能力の高いアクティブ・プログラムを手に入れようとするとそれなりの出費するか、先駆者のように数年場合によっては10年ちかく市場を経験することで発見するしかないだろうね。ぼくのシステム？ぼくは売る気はないよ」

作家稼業
「本音を語ってほしいなら匿名が条件。実名では限定的なことしか語れない。どっちがいい？」
彼はおもむろにそう切り出してきた。もちろんこちらはできるだけ赤裸々な事実を知りたいのだ。記者に選択はなかった。日本でも著名なベストセラー作家、だがここでは、彼の名前をX-1 とさせていただく。
X-1 が駆け出しのころ、彼の作業のほとんどは文章を書くことだった。
そこに端末テクノロジーの変革が起こった。タブレットの登場だ。その流れにペイパルとグーグルの少額決済サービスを巡る競争が加わった。その結果、マイクロ・ペイメントの変革が進み、出版関連業界のビジネスモデルはわずか数年で激変してしまった。
まず出版会社の機能はほとんどいらなくなった。
X-1 をはじめ作家の多くは個人的に契約を結んでいる編集者がいて、編集作業はアウトソースしている。
そしてこれまでと変わってきたのがプロモーションだ。ほとんどの作家は自分のウェブサイトをもち、ペイパルなどの決済機能を使って直販ビジネスを手掛けている。しかも従来はテキストを作品として販売していればよかったが、タブレット上のアプリが進化していくなかで読者は作品の創作風景に関する情報までも欲しがるようになった。いまや一口に作品と言ってもテキストのほかに取材の様子を収めた画像や動画もパッケージされるのが一般的になった。動画や画像を通して読者ファンは作家が創作で苦しむプロセスまでもドキュメンタリーとして楽しむようになった。
変革はそこだけにとどまらない。
X-1は言う。「匿名を前提にしているから話すんだけど、以前は作家がアタマをかきむしりながら苦闘していたプロット作りにも特殊な計算ソフトを使っているんだ。統計データを分析することでよりハラハラ、ドキドキして最後に満足するようなシナリオになるんだ。人が知覚した情報を処理したときに脳内で分泌されるドーパミンやアドレナリンの研究はかなり進化していて、それらのノウハウをプロット作りに応用することで、よりインパクトがあって満足感の高い作品にしあがるんだ。ぼくの場合、取材には映像の専門家もつきあわせる。どの作家もやっているけどサイトではファン向けにTシャツやマグカップも売って自分のブランドを確立するのにみんな必死なんだよ」

計算プログラムでプロットが書ければだれでも作家になれるのではないのか？
その問いにX-1 はこう反論する。
「ツールが進化することと、アウトプットするスキルが備わることとはまったく違う次元の話だ。たとえうまく使いこなせたとしてもそれを読者が読んだときどう反応するかを”先読み”するチカラは実践を通じてしか養えない。アウトプットの質を高めるトレーニングに必要なのは信念と忍耐だよ。このあたりまえのキーワードを先の見えないことにたいして投入するのは簡単そうで、とても難しいことなんだ」
ブランドとして確立したイメージのあるX-1 にも懸念が全くないわけではない。
「最近著しいのは数人のグループで一つの作品を突貫的に完成させてしまうグループ・オーサーの台頭だ。彼らの売りはなんてったってスピード。一人の作家の場合だと作品を仕上げるにはどうしても三か月は必要になってくる。彼らの場合、二週間で一つの作品が仕上がるんだ。ファンサービスと異なり、おもしろいテキストが欲しいだけの映像制作会社にとってどちらが魅力的に映るかは説明するまでもないだろう。これも情報社会あってこそ成り立つ協業スタイルなんだろうけどね」

作家にとって最大の福音となったのはペイパルに代表されるマイクロ・ペイメントの浸透かもしれない。
「2012年ころくらいからかな、著名なブロガーを中心に例のフリーミアム・モデルってスタイルがはやりだした。これは携帯ゲームの成功をまねたものだ。ブログの内容の一部を有料で課金するあのやり方だね。ペイパルの登場が大きいよ。それ以前は少額を課金しようとすると手数料だけで半分以上もっていかれるような状態だったからね。こうした状況をペイパルは一変させてしまった。ちょうどグーグルのアドセンス自体が良質なコンテンツを発信しようとするブロガーにとってほとんど恩恵をもたらさなくなってきた時期と合致している。アドセンスの報酬体系を逆手どって広告掲載だけの機械的なブログが増殖してしまったことも理由だと思う。この少額コンテンツの経済規模は現在700億円ともいわれ拡大中だ。いまでは質の高い情報を無料で書くなんてトラフィックの欲しい新参ブロガー以外はやらなくなったよ。タブレットの浸透もおおきいね。ぼくの著書は本としてもアマゾンで販売しているんだけど売り上げのほとんどがデジタル版だ。印刷本は価格もたかくなってしまったし、いまやぜいたく品みたいに扱われてるんだ」

グーグル・ビジネスを自らの事業に取り入れている起業家をみているといくつかの共通点に気づく：

ほとんどのスモール・ビジネスが一人か二人で運営されていること。（これまでのベンチャー理論の常識は人数が少なければ少ないほど生存率も低くなるというものだった。この矛盾はどう説明すればいいのだろう。個人個人が独立した見解を持つことで人数によるシナジー効果が実は相殺されていたのだ、という説もある。スモールな規模だから少人数なのか少人数だからスモールなのか？そこら辺はこれからも研究がなされていくだろう）
統計解析のノウハウをうまく活用している人ほど成功している。（グラフを多い少ないで判断してたのがこれまでのスタイル。統計解析を使う人はこのグラフの数値が確率的にあり得るのかあり得ないのか？といった見方をする。統計データが精確であればあるほど解析結果は有効なものに近づく。そしてほんとうに意味のあるものを採用し、これを繰り返していく、これが彼らがうまくいっている秘訣の一つであることはまちがない）
手がける領域にたいして膨大な専門知識を持っていること。（日本人の趣味好きは世界的に有名だが、彼らはただ知識が豊富なだけではない。ビジネスとして選んだ領域に関しても深い探究心を持っている）

こうしたブーム到来前から日本には多様で精確な統計データが存在していた。これも重要な要因だと思う。

こうしてインタビューを俯瞰してみるとあることにきづく。
それはブームとコストの関係だ。
1990年代、情報をウェブ上で発信することはサイトを構築できる技術を持つものがほとんどだった。
ブログの登場で情報発信は一般の人々に解放された。コスト・リスクなく参入できることが可能になったからだ。
そしていま、グーグル・ビジネスやペイパルはビジネスという多くの日本人にとっては”未知の体験”を解放しつつある。

（了）

データが暴くベンチャー起業の実態

2010-12-02T16:43:00.002+09:00

起業を手がけたものは軒並みみな成功するわけではない。

一つのベンチャーが成功する裏には名もなきベンチャーたちが死屍累々と横たわっているのが現実だ。

起業、創業と自らを鼓舞するのもいいが、起業の現実は知っておくべきだ！
しかもできるのであれば、起業をおこなう前に！

グラッドウェルのコラム「The Sure Thing」にも登場する”The Entrepreneurship Myth”の著者スコット・シェーンは同書のブックレビュー・インタビューのなかでそう警鐘しています。

この著書、残念ながらまだ邦訳はでていないみたいです。

これに似たのではベンチャー創造の理論と戦略―起業機会探索から資金調達までの実践的方法論あたりかな。

日本よりも比較的ベンチャーが成功しやすいイメージのある米国の起業セクターの意外にも渋い現実が語られています。

これを読み怖気づくか、はたまた思索につなげるかは・・・

フリーランスや個人事業と、マーケット・ターゲットのベンチャーも一緒くたに捉えている感は否めませんが、それなりに考えさえてくれます。

”稼いでやる”一心の起業は意外とモロイかも・・・読みながらそんなことを思いました。

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The Entrepreneurship Myth
book review interview to the Author Scott Shane
by John Tozzi of BusinessWeek.com
January 23, 2008

『データが暴くベンチャー起業の実態』
ブックレビュー・インタビュー
著者：スコット・シェーン
インタビュアー：ジョン・トッツィ
2008年1月23日
抄訳：hiro.senaga

The Entrepreneurship Myth（起業の虚像）
雇われるよりも創業する方が儲かるとされる通説は本当なのか？起業家についてとかく持たれがちなこうした虚像を著者スコット・シェーンは覆そうとしている。

起業は雇用をつくりだしアメリカ経済を牽引し、そのプロセスを通して賢い創業者と老練な投資家に富をもたらす・・・それになにか異存でも？
「おおいにね」”The Illusions of Entrepreneurship: The Costly Myths That Entrepreneurs, Investors, and Policy Makers Live By(起業の虚像：エール大学出版）”の著者でケース・ウェスタン大学で起業家研究が専門のスコット・シェーンは言う。

起業率を高め、会社の数を増やしたところで経済や雇用率の改善にほとんど影響しない。時間とお金という観点からは、むしろ既存の企業群を成長させるほうが効率的だ、とシェーンは指摘する。シェーンはEwing Marion Kauffman Foundationにも起業研究者として在席し、オハイオ州クリーブランドではNorth Coast Angel Fundという会社を運営するエンジェル投資家の一面も持つ。そんな彼が、意欲あふれるすべての起業家に対し起業の実態を認識するよう警鐘しているのだ。

シェーンの著書はアメリカ国内の起業セクターを取り巻く厳しい現実を取り上げている。平均的なベンチャーは5年以内で消滅することになるし、また仮に成功したとしても10年間で比較すると創業者の実入りは本人が雇用された場合にくらべ平均35％も低い。

シェーンはこうした起業にまつわる虚飾されたイメージについてBusinessWeek.comの記者に語ってくれた。ここにその抜粋を紹介する。

―著書の中ではあなたは膨大なデータを用いて起業にかんしてこれまで思われてきたイメージと異なる結論を導いていますが、起業に関してもっとも虚飾されていることは何でしょう？

「ぼくが思うに、起業についてもっとも虚飾されている部分は、ベンチャーの成長や成功はどの領域の事業を手がけたのかということに負っているよりも創業者の才能に負っている部分が大きいと思われていること。創業者の自尊心を傷つける意図はないんだ。ただ起業をとりまく現実はキチンと理解されるべきだと思う。どの領域で創業するかが成否に与えるインパクトはかなり大きい。この20年をふりかえって考えてみるとわかりやすい。20年前にコンピュータやOA（オフィス・オートメーション）の領域で創業したベンチャーの4％がその後フォーチュン500の仲間入りを果たした。同じころホテルやモーテルを手がけたベンチャーがフォーチュン500に加われた確率は0.005％で、外食や飲料業界においても0.007％でしかない。当時コンピュータ業界で創業したとしたらホテルやモーテル業界でおこなうよりもフォーチュン500入りできる（訳注：つまり大成功できる）確率は840倍も高かったことになるんだ」

―著書の副題は『The costly myths that entrepreneurs, investors, and policy makers live by.(起業家や投資家、そして起業推進政策が依存し続ける割高な定説）』となっています。この誤解されている定説に依存した場合の代償とは何ですか？

「創業者個人にとっては・・・平均的、典型的、標準のど真ん中に位置する起業家にもたらされる現実は”失敗”だ。代償とはそれに絡む一切の損失のことだね。起業して失敗した場合、その期間に雇用されていたらっていう代替シナリオと比較することもできる。給料は得てただろうし、安定も手にしていただろう。起業した事業の浮き沈みによるストレスを経験することもなかったろうしね。

こういった個人的な損失だね。個人レベルでいうと・・・そうだな、起業して平均的な結果を出せばそれでうまくやっていけるというのも通説にすぎない。起業から得られる収益の分布はかなり偏っているからね、どの領域でもうまくやろうとおもったら上位に食い込まなきゃいけない。これが現実。上位10％に食い込まないと雇用されて得られる給料を上回る収入を得ることはできないんだ」

―あなたが説くところの典型的なベンチャーを詳しく言うと？

「平均的なベンチャーは資本金がだいたい25,000ドル（訳注：約212万円、感覚的には250万円といったところ）。こうしたベンチャーの資本金はだいたい創業者の貯金から捻出されている。業種は小売か個人事業だね、ヘアー・サロンや衣服店経営とかね。こうした創業者は事業が飛躍的に拡大することは期待していない。だいたいが年間10万ドル稼げれば満点って考えているんじゃないかな」

―それらは個人事業の形態をとっていて創業者以外の従業員はいない・・・その解釈でいいですか？

「そうだね。ほとんどの典型的なベンチャーはそのうえに在宅起業である場合がおおいと考えているよ」

―実態を露呈した著書は支持されていますね。その理由はなんでしょう？

「背景にわれわれアメリカ人が憧憬をいだくイメージと起業家が目指すところがオーバーラップしていることがあげられるとおもう。独立や自助、我が道をいくみたいなね。もうひとつちょっと矛盾した意味あいもあるとおもう。あまり語られることはないんだけど、起業はあるプラス要因をもたらすことを集めた資料が示唆しているんだ。それはね、起業家は被雇用者にくらべ自分の仕事に大きな充足感を感じているってこと。実入りはいまいちだけど、代わりに好きなことを手がけている・・・説明しようとするとそうなるかな。ここにまた一つの通説がうまれる余地ができることになる。好きなことをやってるんだからそれだけでも幸せ（訳注：だから起業することはまったく無駄なわけじゃない）ってね。おそらくそこには金額として置き換えられるなんらかの代償効果があるはずなんだ。そうじゃないと成り立たないからね」

―”被雇用時の2.5倍稼がなければ同程度の経済的満足感を得られないにもかかわらず人々は創業することにより充足感を感じている”と著書の中で指摘しています。もしそうであるなら、よりおおくの経済的なリスクをかかえるということ以外に、なにか問題視すべき点はありますか？

「起業している人が”あのさ、起業して実入りが減るのはわかっているけど人に雇われたくはないんだ。だから創業するのさ”というのはロジックとして十分成立すると思う。それ自体は問題ないよ。問題視する点があるとすれば、人に雇われたくないから創業し、それから充足感を得ているという現実を、”そしてそれは経済的にもメリットがあることなんだ”と歪曲したものにまで発展させてしまうことだろうね」

―典型的な起業家は成功する可能性を自ら下げてしまうような決断をする傾向があることも指摘されています。どうしてそういったことになるのでしょうか？

「起業家があせるあまり十分な時間をかけないというのも理由のひとつだろうね。いい例があるよ。事業計画書だ。さまざまな証拠から創業者は事業計画書をまとめることで事業のパフォーマンスを向上させられることがわかっている。だけど多くの創業者、じつに大部分の人はそうしないんだ。事業計画書をまとめることが有効で創業者がそうしないのはなぜか？他人から出資してもらう場合を除くと、それをやる理由はたったひとつ、経営に指針を与えることなんだ。だけど人によっては”時間がかかりめんどくさいだけ。それよりは事業をスタートしてしまったほうがてっとりばやい”ってなる。とくに焦っているとね。すぐに事業を開始してしまうんだ。それは往々にして拙速でしかない。この傾向の背景にあるのは焦りだとぼくは考えるね。

二つ目の理由は、残念なことだけど、起業にあたり本当に有効なノウハウを創業者が持ち合わせてないことだ。どうすれば事業をうまく成功に導けるのか？・・・に関してはまだ十分な情報が集まってないんだよ」

―著書のなかで”データを検証するかぎり起業を鼓舞するような政策は感心できない”と書いています。代替案を提唱するとしたらどのようなものでしょうか？

「こうした政策がタチが悪いのは、起業することは良いのだから、たくさん創業者が現れるのは社会全体にとっても有益だ、という短絡なロジックだね。改善するとしたら、成功しやすい特定の起業パターンを取り上げて、そのカテゴリでの創業を鼓舞することだろうね。でも今の政策はそもそも特定の有望な起業パターンを奨励するものになっていない。ほとんどの政策は”もっとたくさんの起業家を！”ってボリューム志向のものでしかない。質より量って戦略なんだ。これはタチが悪いよ」

（了）

『バーチャル建造物に33万5千ドル払った男』

2010-11-22T19:07:00.005+09:00

3000万円を一度だけ使って買い物してください。ただしおつりを受け取ることはできません

と言われたらどうしますか？

この質問じつは奥が深いんです。

3000万円分の消費財をまとめ買いする人は少ないでしょう。

おつりなしとなればほとんどの人が3000万円かそれ以上の価値あるモノを手に入れようと考えますよね。

そして・・・そこでだいたいの人がはじめて気づくんじゃないでしょうか・・・金額が大きくなればなるほど単発で買える対象は”指数関数的”に減少していく事実を！

不動産、フェラーリ、有価証券、投機商品、会社（M＆A？）、著作権・・・あなたはいくつ思いつきましたか？

世界にはその規模の金額でバーチャルな買い物をする人がいるらしいです。

しかもミリオネアとかじゃないにもかかわらず！

もしこれが漸進的にせよ浸透していくのなら、数十年後にはバーチャル資産は数少ない高額な投資対象の一つになっているかもしれませんね・・・売買市場ができていて、人によってはそれに投資することで資産運用をするような・・・

ひょっとしたらバーチャル資産は高額投資の対象にすでになっているかもしれないというお話。

＊　　　　　＊　　　　　＊

Meet The Man Who Paid A Record $335,000 For Virtual Property
Oliver Chiang | Forbes | November 17, 2010

『バーチャル建造物に33万5千ドル払った男』
オリバー・チャン｜フォーブス｜2010年11月17日
抄訳：hiro.senaga

先週、『オンラインゲーム・Entropia Universe内の建造物を63万5千ドルで売却した男』を紹介した。今回はその取引において最高額の建造物を買った人物を紹介しよう。彼はたった一つのバーチャル建造物に実に33万5千ドルも払ったのだ。これはおそらくこれまでのバーチャル建造物取引における最高額にちがいない。

先週、ヤン・パナシューク（Yan Panasjuk）はジョン・”ネバー・ダイ”・ジェイコブとの大きな取引を完了した。ヤンはジェイコブがオンラインゲーム・Entropia内で所有していた人気スポット"Club Neverdie"を買収したのだ。"Club Neverdie"は七つのバイオ・ドーム、スタジアム、（ディスコ）クラブ、ショッピング・モールからなるバーチャルな複合施設だという。これらすべてをヤンは自らが用意したポケットマネー、33万5千ドルで買い取った。「資金確保には苦労したよ」とヤンは明かす。この買収額はそれまでの記録だった33万ドルを抜いてこれまでの最高額となった。これまでの最高額は、Buzz "Erik" Lightyearというプレーヤーが今年（2010年）の1月に同じくEntropia内にあるバーチャル建造物"Crystal Palace Station"を買収したときのものだった。

"Club Neverdie"

なぜ？ヤンはなぜこの実在しない”モノ”に対しこれだけの大枚をはたいたのか？

メールにて問い合わせたところ彼から次のような回答が返ってきた。

「かつて映画が登場したとき、当時の世評はこういった。”モノ珍しいだけでそれ自体に価値があるのではない。商業化を試みてもしょせんそれはブームが過ぎ去るまで”と。先日ぼくの調べによると映画アバターの世界中での興収は27億ドル（約2,241億円＠$1=83円）にもなる。最近の例で言うとMTVやインターネットもそうだろう。そして世界規模になったエンターテイメント（市場）にとって次にバーチャル空間がくるのは自然の流れだ。たくさんの人がそのことについて批評したり首を傾げたりしているのは知っている。だけどその流れは実在するし、これは”のちに評価を得ることになった革新的なモノの一つ”に数えられることになるだろう」

これにはお金が関与している影響も大きい。バーチャル空間・Entropiaは通貨システムを導入している。（そして参加者はオンライン通貨とドルを10：1の固定レートで換金することができる）Entropia内のバーチャル起業家たちはすでに稼業を手がけ始めている。冒頭に登場したジェイコブの例でいうと、彼がヤンに"Club Neverdie"を売却する前の時点ですでに、バーチャル・プロダクトやサービスの販売で年商20万ドルを売り上げていた。

Entropiaの中で、ヤンはJohn "Forma" Kalunというアバターとして10年以上も参加している。
「彼は長期プレーヤーだね。ここ数年は目立つことをするわけでもなくひっそりとプレーしていたんだ」ヤンのEntropian仲間のディビッド（David "Deathifier" Storey）は言う。ディビッド自身の2004年にバーチャル・アイランドを2万6500ドルで購入した経歴を持つ。「ヤンも少しは知られる存在になったことは間違いないよ」

リアルのヤンはどんな人物なのか？彼はボストンに住む35歳のソフトウェア・エンジニアとのこと。旧ソ連で生まれ、争乱を恐れた母親に連れられて崩壊前に米国に移住してきた。「6歳をすぎたころからずっとコンピュータやネットそれからそこで得られるいろんな経験に魅了されてきたんだ」とヤンは言う。

Y2K問題が懸念された2000年のはじめ、ヤンは友達の影響でEntropiaを試した。以来、ヤンはその世界に魅了され続けている。
「いろんな面で独創的なんだよ」ヤンはEntropiaをそう熱弁する。
Entropiaではインパクトのあるグラフィックス、色とりどりで多様なコミュニティ空間を楽しめるようになっている。

ヤンも以前からEntropia内でバーチャル建造物を所有していたが、いずれも今回のような高額なものではなかった。
彼は今回の買収の動機をこう説明する。「ひとつにはぼくがこのバーチャル空間でもっと時間を過ごせるようになりたいとおもってたから。いまは週に平均10～20時間を使っているけど、これからはそれを40～60時間に増やしていきたいんだ。できればフルタイムでバーチャル資産を運営していきたいね」
リアルの仕事であるソフトウェア開発にあてる時間はこれから減らしていくのだと言う。

まだ改名もしていない"Club Neverdie"を使った壮大な計画があるのだとヤンは言う。大規模なアップグレードはその一つだ。「どのバーチャル空間にもない独創的なモノにしたいんだ」
アップグレードの詳細をヤンは明かさなかったが、最初のアップグレードは来年（2011年）の2月に登場するとのこと。またヤンは数年以内に、ジェイコブが達成していた年商と同等レベルかもしくはそれ以上の収入を自らの運営でも達成できると考えている。
「バーチャル資産からの収益は運営の質に左右されるんだ。そして運営には忍耐と熱意が必要なのさ。僕にはその二つを投じる覚悟ができてるよ」とヤンは言う。

Entropiaみたいなバーチャル空間の存在自体、客観的には相当ニッチなものとしかみられていない。だが、だれもがみなこうしたバーチャル空間で何かを見つけることができるのだから参加してみるべきだとヤンは言う。「会う人みんなにEntropia Universeに行ってみるように勧めるんだ。どれだけインパクトがあって吹き飛ばされるくらい凄い経験かやってみてよってね」

（了）

Club Neverdieでのイベントの様子を収録した動画　（アップロードされる段階での画質劣化もあるでしょう。現在のグラフィックはかなり改善されてるとのこと）

数年前に話題となったあのSecond Lifeとのトラフィックの比較を見ただけでもEntropiaがまだまだ"アーリー・ステージ”なのは明らか！

「理想・国」なんて気になる名称のプロジェクトも進行中らしいです・・・

それにしてもSecond Lifeもユーザーは安定的に成長していってるんですね・・・この粘りが意味するところは深いとおもうなぁ・・・（hiro.senaga）

『起業家が成功するまで・・・ジンガCEOマーク・ピンカスの場合』

2010-11-17T20:07:00.010+09:00

Facebook、Twitterに次いでシリコンバレーの注目をあつめるソーシャル・ゲームのジンガ（Zynga）社。

実体はマーケティング会社ともいわれるこのソーシャル・アプリケーション・プロバイダ頭脳集団を率いるMark Pincus（マーク・ピンカス）とはどのような人物なのか？なぜかれは成功できたのか？

いろんなブログを読み進めていくとこれを見つけました。

ちなみにZyngaのことはほとんどでてきません。それ以前の彼の彷徨ぶりが描かれています。そして彼の起業哲学がどう形成されていったのかも・・・

これを読むと彼もまた人生に苦悩し、踏みとどまり、そして切り開いてきたことがわかります。

とくに最後の一文にあらゆることが凝縮されてるかな。

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Zynga’s Mark Pincus: I got kicked out of some of the best companies in America
Kim-Mai Cutler | VentureBeat | Octoboer 24, 2009

『起業家が成功するまで・・・ジンガCEOマーク・ピンカスの場合』
キム・マイ・カトラー｜ベンチャー・ビート｜2009年10月24日
抄訳：hiro.senaga

（YCombinatorが終日主催しているベンチャー・スクールの会場から投稿していることと、マーク・ピンカスの気の向くままに話すスタイルがあいまって文章がすこし散文気味になっています）

大学卒業後に就職したところからピンカスは話し始めた。最初のキャリアがとくに変わっていたわけではない。まず銀行に就職した。それから彼はMBA取得のために大学に戻る。

「ぼくはサラリーマンとしては全然うまくいかなかったよ。実際、アメリカで超一流って言われている会社のいくつかをクビになったしね」

「28か9（歳）のころにはボロボロさ。それで最初の会社Freeloaderを始めたんだ。ぼくからのアドバイスはね、最初にまずゴールを設定すること。最初ぼくは稼げることだけを証明したかった。だから自分自身を株でたとえるなら空売りしたんだ。失敗してもそれでいいって思えるように考えたってわけ（訳注：空売りの場合、株が値下がりすることで利益が生じる）」

それから彼は会社を育て上げ、売却した。

「めちゃくちゃだったね。CEOやってるやつはイカレててさ・・・彼がどれだけイカレてたかはしゃべらないけどね。ああヨッシー（Yossi)はかわいそうだな。彼はそのCEOのしつけ役をしてるんだ。まともかく、ぼくは会社の成功に貢献したし、みんなも評価してくれた。だけどそれから得られるものはほとんどなかったんだ。もちろん投資家は喜んだ。これからも起業家としてやっていける資格だけかな。手にいれたのは。そのころ自分の口座には8000ドルしかなかったんだ。もちろん会社はじめたきゃすこしは貯蓄がないといけないよ、だれでもね。それでその8000ドルをすべてつぎ込んで三銘柄のネット株を空売りしたんだ。それが四倍ちかくまで上昇しちゃったてさ・・・。すっからかんさ」

「だからそのあとしばらくはクレジット・カードを使ってさ・・・みんなやるだろ。そんなころ最初の会社が3800万ドルで売れた。自分の持ち株をどうしたらいいかわからなかったよ・・・もちろん3800万ドル分もあるわけないよ。会社が売れると幾らもうかったんだってみんな訊くけどさ、ほとんどの関係者はわずかな持ち株しかないんだよ。まあでもキャリアに箔（はく）はついたね。それでその会社の移動に合わせてサンフランシスコに移り住んだってわけ。ネットの総本山って印象だったな。しばらくは特になにもしなかったんだ。みんなも一度はそうすべきだとおもうよ。それからこれまでとは違うタイプの仲間たちと付き合うようにしたんだ。つるんでたのはみんな金がなかったね。たとえば夜中の1時半に出かけて知り合ったヤツが翌日には部屋に居座ってんだ。数か月もするとそれもおもしろくなくなったけどね」

「そんなことやってると自然に気づき始めるんだよ。金を稼ぐために外に出かけてるのが本当の目的なんかじゃないんだって。なにか別の動機があるはずなんだってね。なにか手掛けてたことがカタチになりだすとさ、あれ？おれが本当に目指してたのとは違うなって気づくんだ。それでよくよく考えたら、ぼくが本当にやりたいことは凄い会社を作ることだったんだって。それからは時間のすべてを注ぎ込んでさ、結果的にそれらがSupport.comって会社の設立につながっていくんだけど。（訳注：Support.com社はオンラインでテクニカル・サポートを行う会社。現在米国ナスダック上場銘柄）これは聞くとおもしろいよ。ニーズなんかないっていわれているサービスを始めたのさ。ニーズがないって気づいたのはラッキーだったね。ジョン・ドーアにはすぐポシャるなんていわれてさ。（訳注：ジョン・ドーアはグーグルやアマゾンに初期のころから投資をしたVC、KPCB社の共同経営者）この”見放されている”ことがとても重要だったけどね。（訳注：競争が不在だったからの意）」

「ちょっと話はそれるけど、友達の一人にデート番組（お見合い番組）が好きなやつがいてさ。起業はリスクがつきものって考えててね、このデート番組みたいなアイデアにずっと固執してるわけ。でこのアイデアにいつか世界が追い付いてくるみたいなね。彼らは意固地になることと成功する起業を勘違いしてるんだ。こういうタイプとも付き合ってるとね、たとえば彼らが資金調達に失敗するじゃん、実はそれがいいアイデアだってことを意味してる場合もあるんだ。もちろん逆もあるけれど。だからあるアイデアを思いついたら5～7人の友達にきいてみるべきだよ。そんなビジネスをやってる会社の株を君だったら買うかい？ってね。最初はきづかってみんないいアイデアだよっていってくれるかもしれないからそこらへんの含みは気をつけないとね。でも数人に意見を求めるのはまるで自分個人のための取締役会があるようなものさ」

「まとにかく最初に思いついたアイデアは悪かったけど、それをいい仕組みになるように変えていったのさ」

「せっかく作りあげた会社が気づいてみると本当に働きたい職場じゃなくなることってあるんだってわかるようになった。たとえばベンチャー・キャピタルから資金を援助してもらったりするとさ、ほんとうに没頭しているビジネスを手掛けてでもいない限り、社内では言いたいことも言えなくなるしね。だいたい彼らはね、会社が組織としてできることにこそ価値があるんだ、君は大会社を経営した経験なんかないだろう？とか言ってくるんだ。そしてCOO（業務執行責任者）を雇おうとか言い出すんだよ。しぶしぶ同意してみるじゃん、自分の仕事を代わりにやらせるためにさ。そして気づくんだ。まだ20代そこそこの若造のために働いてくれる世界トップクラスのCOOなんてどこにもいないってことをね。ま、君がザッカーバーグなら別だよ。でもおそらくそうはならないでしょ？」

「そして気づくんだ。自分はもういいやって。そうなったら楽しいことなんてゼロだよ。それから次は大体魔女狩りが始まるんだ。ベンチャーキャピタルの駆け出しの若造がきてさ、みんなを集めて会議をひらいて”みんな君のリーダーシップに疑問を抱いている”って始まるのさ。会社はうまくいってても創業者である君はトップから引きずりおろされることもある。そこに変なヤツがCEOとして新任してくるんだ。会社の雰囲気も一変する。気づいたころには時すでにおそしで君は出発点に逆戻りってワケ。家にいて昔の仲間と酒飲んだりしてさ。結婚して家庭持つってパターンもあるだろうな」

「まそんなかんやでぼくはまたその会社から離れることになった。悶々としながらね。また考え始めるわけ。みんなの生活に影響を与えるような凄いモノを作りたかったんだ。届かないくらい大きな目標だった。だけどぼくはその目標にむかっていったんだ。いろんなことを考えた。どうやったらそこに到達できるかね。目標は高く、だけどたどり着くためには何事も厭わないってやつさ。そして気づいたんだ。何かすごいネットサービスを作りたかったら自分の自助だけでやるしかないって！」

「みんなが起業をめざす理由も部分的にはそうじゃない！？自分の人生を誰かに操られてるなんてまっぴらごめんみたいなタイプでしょ。自分でがんばってそれでうまくいくならよし悪くてもよしみたいなね。でも二つだけぼくには必要なものがあった。ひとつは資金だ。世の中ね、お金だけ先に渡してくれて数年後に調子はどう？なんていってくれる親切な人はほとんどいないだろ。だからすぐ利益を出せるビジネスモデルを手掛けるべきだって思ったね。2007年のことさ。ビジネスするんだったら儲かることをやる。豪華なオフィスなんてないよそんなの。努力して使えるモノやヒトを組み合わせていくんだよ」

「ちょっと端折って先に進もう。ひとつが自分の人生をコントロールすること。そして稼いでたら、創業者は取締役会をコントロールすることもできるんだ。これを起業家はよくまちがえちゃうんだけど。取締役会をコントロールすることが大事。会社の価値なんてそのつぎさ」

「自分や自分の会社の価値なんて気にしてどうするんだ？エゴでしかないよ、そんなの。そんなの気にしたって最終的にはさ、会社が抱えているお客よりも、上場したら現在価値はいくらになるかってことを気にかけてる連中によって決まっちゃうんだから。ひと月近くもそんな連中と一緒にランチしながら自分はこうしたいああしたいって説得してさ。何をしたいじゃなくて何をするって説明にすれば少しははやくことが進むけどね」

「二番目に必要だったのは有能なCEOにならなきゃいけないこと自覚することさ。世界にインパクトのあるビジネスを売り込もうとするんだったら起業家であることよりも有能なCEOであること。これはとても重要だ。アイデアや戦略のことだけをいってるんじゃないよ。興した会社がうまくいくんだったらメンバーも10人以上は集まる。10人いれば有能な起業家になれるよ。社員が100人や1000人になったら”ぼくは起業家だから”ではすまなくなる」

「いつも学ぶんだ。もっとうまくいかせるためにね。世界クラスの（ウェブ）サービスを創りたかったら、そうだなおそらく10年は失敗と学習が必要だ。そしてそれを一年で取り戻すのさ」

（了）

『Groupon、成功の秘訣は・・・文章力にあり？』

2010-11-12T19:03:00.008+09:00

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The secret of Groupon's success is ... good writing?
Anthony Ha | VentureBeat | September 15, 2010

『Groupon、成功の秘訣は・・・文章力にあり？』
アンソニー・ハ｜ベンチャー・ビート｜2010年9月15日
抄訳：hiro. senaga

いまどきベンチャーというと、使われている技術の凄さがとかく強調されがちだ。
関わった人間の技量とか哲学といったあいまいでしかもスケールアップしないものが語られることは少ない。
だがGroupon社CEOのアンドリュー・メイソンは言う。「Groupon（クーポン共同購入サイト）の成功の要因は凄いテクノロジーではなく、むしろ優れた文章力とメールを使いこなすことだったのだ」と。

Grouponが扱う情報を内製するため、同社では現在70人のライター（writer）を雇っている。外注したり自動生成プログラムをつかったりするほうが手軽で効率的ではとの見方にメイソンはこう言う。「まだ聞いたこともないようなお店のことについてユーザーに関心を持たせるのに手間をかけた文章作成や練り上げられたコンテンツはとても重要なのだ」

情報をメールで届けるという初期のGrouponのやり方はその後の同社のスタイルに大きく影響したとメイソンは言う。ThePoint.com社（Grouponの前身）の時からユーザーをどうつなぎとめるかは大きな課題だった。
初期のころはユーザーが解約しない程度に購入イベント開催すればよかっただけだったが、それでもメールは裁量が大きいため、ニューズレターをメールする（訳注：つまりメルマガする）スタイルはそれなりのリスクもともなった、と言う。

人間のスキルとメールを主体としたサービスなんてシリコンバレーでは時代遅れ以外には受け止められなかったはずだが、テクノロジー中心でいかなかったのは同社がシカゴを拠点としていたからなのだろうか？

「（人材とメールの組み合わせだけで）そこまでできるってこと誰も十分には知らなかっただけだ」とメイソンは言う。

「いろんな制約が今のGrouponのスタイルを確立していったんだ」と彼は続ける。たとえば一日に一つの購入イベントしか開催しなかったのも、それ以上できる余力が同社にはなかったからだ。だがこうした制約と向き合うことで同社独自のビジネスモデルをよりユニークで独創的なものにすることができたのだと言う。

そして現在、Grouponには同社が裁ける以上の規模の依頼主が殺到している。いまや一つの購入イベントから発生する利益の最大50％はGroupon社の取り分になるのだ。それでも、同社のサービスに行列する依頼主は35,000店にもなるという。「もっと合理的に徹底して対応したら、取り分はもっと高くなってるよ」とメイソンは言う。

従来は一つの商品やサービス（主にレストラン）に対して共同購入をつのるスタイルだったが、最近、Grouponでは個人の嗜好にあわせ購入ユーザーを選別するあたらしいサービスも立ち上げた。つまり同社のビジネスはさらに拡大する可能性がある。「これまでユーザーが持っていたGrouponというサービスのイメージを一変させるくらいインパクトのあるもの」をテーマに開発を進めてきたとメイソンは言う。「これから六か月で大きくかわるよ。これまでのGrouponのサイトが・・・そうだね、言ってみれば今のウィンドウズにくらべ昔のMSDOSがこんな感じだったんだってくらい新しいものに生まれ変わる」

メイソンの人となりや考えについて関心のあるかたは2010年5月投稿のこちらへどうぞ！

（了）

訳者からの断り：

”2010年5月投稿”とあったのでその投稿分も含めて翻訳を敢行していました。

ネットの世界は広いようで皆の関心が集中する領域は意外と狭いんですね。

この元記事はすでに『Groupon CEO，創業から今後の戦略までを語る - インタビュー記事要約』という記事になって存在していました。しかもかなりの方がご覧になられていると思います。

翻訳作業も終盤になって気づいたのですが、注意深く要約と比較した結果、このサイトのテーマでもあるベンチャー起業という視点からみると要約では割愛される部分もかなりあるため、敢えてここに掲載することにしました。要約は要約で完成されてますし読みやすいですよ。

ただそれでも読んでくださる方のために、ぼくなりに強調したい箇所を太字にして効率よく読み進められるようにしています。

また末尾にはコメントもつけています。よろしければお進みください。Hiro. Senaga

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Being in a band made my business rock
Kim-Mai Cutler | VentureBeat | May 7, 2010

『バンド体験でビジネスもノリノリ』　～アンドリュー・メイソンが語るGroupon成功の要因～
キム・メイ・カトラー｜ベンチャービート｜2010年5月7日
抄訳：hiro. senaga

いまや時価10億ドル（＄1＝80円で約800億円）といわれるGroupon社の創業者兼CEO、アンドリュー・メイソン。だがかれの経歴はテクノロジー・ベンチャーを率いるイメージからかけ離れている。

コンピュータ・サイエンスを専攻したわけでも、MBAコースに進んだわけでもなく、偶然ソフトウェア開発に足を踏み入れるまでの彼は一介のミュージシャンでしかなかった。

公共政策にもともと関心のあった彼はやがて問題解決型サービスそして群衆行動に影響を与えることを目的としたThePointというサイトを制作する。マルコム・グラッドゥエルの著作（Tipping Point (邦訳本名：『急に売れ始めるにはワケがあるネットワーク理論が明らかにする口コミの法則』））に代表されるような”Tipping Point（変化がおきる転換点）”をこのサイトから作り出そうという発想に基づくものだった。Tipping Pointとは集団の規模があるレベルに達したときに人々は率先してお金や時間をそのアイデアに注ぎ込むというマーケティング・コンセプトだ。

だがThePoint社の立ち上がりは当初想定していたようにはいかなかった。そこで創業チームは新しいアイデアを探すことに傾注した。一年半の試行錯誤を経て、かれらは共同購入というビジネスモデルの検証を始めたのだった。そして18ヶ月後、その試みは実に470万枚のクーポンを売りさばくという成果に結実する。それが注目され、2010年4月にはロシアのDigital Sky Technologies社とBattery Venture社から135百万ドル（約108億円）の資金を調達することになった。

最初の過渡期をどうのりきったのか？どうマネージしてきてそして次はどこに向かおうとしているのか？我々は電話でメイソンにインタビューをおこなった。

Q：「ThePoint社のときのビジネスモデルから違うモデルへどうやって移行していったんですか？」

メイソン：「ThePoint社を立ち上げて最初の一年、ぼくたちは経験のない起業家がおこすような典型的な失敗をたくさん経験したんだ。だけど最初っから、ThePoint社みたいなスタイルにはどういったビジネス・モデルが有効かを検証してはきてたんだ。広告もそうだし、募金活動も一つだった。でもその中でも共同購入に一番関心を持ったんだ。

過去にあった共同購入サイトがなぜうまくいかなかったのか考えたのさ。先に誰かがすでにやっててしかもそれは見事に失敗してたからね。

Mercataなんてサイトもその一例だ。たくさんの人が買うと、価格は安くなる。問題はね、十分な規模の購入者を集めるのに一週間という時間がかかかってたことなんだ。例えばカメラを共同購入しようと思うと一週間もまたないといけない。購入する側としては本当にそれだけ人数が集まるのか不安だし、なによりも時間がかかることで”衝動性”がなくなってしまうんだよ。もうひとつの問題はね、たとえ十分な人数がある商品の共同購入に参加したとしても、Walmart（ウォルマート）やアマゾンで買えるほど安くはなかったってことさ。かれらは巨大な購買力を持ってるからね。小売店サイトのマージン率はすっごく低くて値下げしても限界があったんだよ。

だから共同購入ってビジネスモデルを検証するってなった時も、まさかこんなにブレイクするなんて思ってなかったからサイド・プロジェクト程度でスタートしたんだ。

失敗していった前例と同じ轍を踏まずにどうやって顧客の問題を本質的に解決できるか？Grouponの基本構想はそこだったんだよ。対象エリアはまずローカルに絞って始めた。そうすることで直接お店に出向いていけるし、直接交渉することで短時間で依頼主を見つけることができたからね。そして大事なことはそうした共同購入の機会を、ユーザーにとってそのローカルの中ではベストなものにしたことだった。そのローカルにいかないと利用できない機会をね。

こうした依頼主（レストランなど）のマージン率は高いから、共同購入するユーザーが得られるディスカウント効果も十分だったよ。レストランを経営してたら、何人客がこようと材料は毎日買い揃えなきゃいけないからね。

ぼくたちが意図してたのは、街中の購買力を一つのお店に集中させることだったんだ。これのオモシロいところはね、住んでる街を”再発見”させることにあったんだ。自分たちの住んでいる街はこんなにオモシロい場所なんだって、再認識させる効果もあったんだ。だから街に住むみんなが望んでいるようなあるいは読みたがっているような質の高い店舗にサービスを集中させたんだ。

みんながぼくたちに街のガイド役を期待していることはすぐに気づいたよ。お得な共同購入サービス付きのね。でもこのことでみんなは前だったらそのお店のことをただ読んでおしまいってところをもう一歩踏み込ませることができたんだ。

たとえばでかけてもいつも同じようなレストランとか映画館にしかいかないようなタイプの人たちにとって、Grouponが仕掛けていることは違うお店を試そうと外出するいい機会になったんだ。これがロジック、そしてそれはうまくいったってこと。共同創業者はみんな経験豊かな起業家だけど、この共同購入モデルを検証する意義を理解してくれたよ。

でもGrouponはまだ検証中の一企画でしかなかった。本業にするかどうかの判断はしなかったんだ。うまくいくかどうか・・・芝生の成長を眺めているようなもんだったよ。意識しないで肥っていく感じに似てるかな。朝起きてああぼくは肥ってたんだって気づく感じだね。昨日までやせてたのに一晩で肥っちゃったとかじゃなくて、きづいたらああ肥ってたんだって感じだよ。このビジネスモデルがどれだけ急成長しているのか気づいてから、社名を変えることになっちゃうんだけどね。

でもはじめはね、共同購入の通知もThePointのサイトでおこなってたんだ。簡単なFlashベースのウィジェットを埋め込んでさ。でGrouponって名前のブログを始めた。謳い文句は”Get your group on（あなたのチームを参加させよう）”だった。でそのウィジェットで共同購入の申し込みができるようにしたんだ。

ユーザーはどんどん増えていったから、ぼくたちももっと真剣に投資をすることにしたんだ。一年間くらい前だったかな、ブログのテコ入れが必要だってなったのは。デザインもちゃんとしなきゃって。でも作業には時間がかかったよ。

当時のみんなはこの過程を楽しんでたね」

Q：「ビジネスをスケールアップする上で難しいと感じることは？」

メイソン：「今のところはめだってないな。こまごまとしたことはたくさんあるけどね。優秀な人材を雇うのも難しいし、必要なサービス機能に集中しているのかを把握するのも難しい。社内の雰囲気を保全していくのも難しいね。いま社員は300人いるんだけど、その半分は僕も知らないんだ。

自分では、この会社がこれから一年は働くみんなにとってクールで楽しいところであり続けることはとても重要だけどね」

Q：「Zapposの流れを継承するようにも聞こえますが、実際にはどうやっていくんですか？」

メイソン：「たのしい雰囲気を作り出す人にそれなりの権限とポジションをあげること。たとえば40人ものライターを雇ってマネージしている編集者はぼくがバンドをしていたころからのメンバーなんだ。ま、全体のクリエイティブ・ディレクターみたいな存在だよ。これをやる前は数人程度のチームしかまとめてなかったからね、経験とかだけで判断しようとすると全然見合わないよ。

でも彼はそれだけではわからないものを持っている。彼は部下を守ってくれるし、またぼくたちが手掛けることは楽しまなくちゃいけないって考えてるようなヤツさ。バンドを組むときだってそんなもんだよ。ちょっと変わってるってみられることを避けてちゃいけないんだ」

Q：「それは入社する条件ですか？」

メイソン：「ちがうよ。ただ自分らしくいればいいんだ。たまたまぼくたちみんながすこし変わってるだけだよ。まともな人でもダイジョウブさ。

ぼくの仕事で魅力的なのは存在しない領域に独創性を吹き込んでカタチにしていくこと。ミュージシャンをやめてビジネスに没頭することにしたのは、この世界ではぼくたちもまだまだ”変わってんな”って言われる機会がたくさんあるからね。たとえば記者会見の場とか。

Mob.ly買収の記者会見で、ぼくはシカゴには世界最大の排水濾過システムがあるって引き合いに出したんだけど、それはね・・・よくあるでしょ、たとえば田舎の小さい町に立ち寄ってみると”この街の鉄鉱石の一人あたりの生産量は全米一なんだ”って熱くかたるような光景にでくわしたことない？あんな感じだよ。記者会見を開きたかったのは、シカゴのテクノロジー・インダストリーは確かに有名じゃないけど、たくさんの人がそれなりに誇りをもって支えてくれるってことを知らしめたかったんだ。

Q：「ミュージシャンをやってた経験は10億ドルベンチャーを経営するのになにか役立ってますか？」

メイソン：「いまでもよくへまをやらかすよ。たぶんどこまでいっても準備不足なCEOなんだろうね。向いてるのかもわからないよ。バンドにいたことで人と違う意見をもつことや妥協すべきでないところはそうしないってことが身についたと思うんだ。信念があるなら貫かなきゃね。

これはこの会社のカルチャーの中でも重要なことだと思うよ。思うにぼくたちは社会のなかで触媒の働きをしているんだ。Groupon（この場合はクーポン）を購入するたびに、人はあたらしい体験を購入していることになる。この体験させるってことをもっとスパイラルに提供していきたいって思うよ」

Q ：「それはGroupon で購入した体験やイベントを画像サービスやツイッターを通してフィードバックしてもらうようなことを指すのですか？」

メイソン：「そうだね」

Q：「来年に向けてGrouponがどこに向かうのかもうすこし話してもらえますか？まだ未進出のマーケットへの対応が最大の課題ですか？それともまったく新しい商品とかサービスを検討されているとか？」

メイソン：「この部分は悪いけど詳しく言えないよ。この業界はとても競争が激しいんだ。iPhone G4のコピーがもう中国ではでまわってるくらいだからね」

Q:「わかりました。おおきくなっていくなかでGrouponにはどんなふうになってもらいたいですか？」

メイソン：「スモールビジネスのエンドユーザーにとってベストのサービス・プロバイダーだね」

Q:「Mob.lyを買収して狙う効果は？」

メイソン：「モバイル・プラットフォームの分野でかれらは経験が豊富だからね。GoodRecやOpenTableなどのローカル特化アプリやNBC放送のローカル・アプリなどを作ってきたし。これからはネットの利用もどんどんモバイル化していくだろうからね。

これだけはいえるよ。モバイル・アプリを使えばGrouponのウォレットに常時接続できるってこと。これはPCネットではできないからね。いまだとね、たとえばふらっとバーに立ち寄ってぼくがGrouponの人間だとわかると聞きつけた人間が封筒にはいった30枚のGrouponをだしてきてまだ使えるか確かめてみてくれ！みたいに不便な状態なんだよ。

モバイル・アプリだとGrouponウォレットが使えるからそういうこともないしね。全部モバイルアプリの中で管理しちゃえば必要なときに最寄りの小売店やレストランを見つけられるからね。

Q:「だとえば失効間近になったGrouponをお知らせするような機能とか？あるいは街角のアイスクリーム屋さんでいまXXX人集まると50セントディスカウントで買えますよみたいな？」

メイソン：「まだコメントできないんだよ」

Q：「口座にもまだ潤沢な資金があるのにDST社から最近資金を調達したワケは？」

メイソン：「いま集中しているのは圧倒的なサービスを創りあげること。そして今回ぼくたちが資金調達をした投資家たちはそのことをよく理解している。

調達した資金は部分的に資本金に積み立てられる。初期の創業メンバーの保有株買い取りがほとんどだね。初期投資してくれた投資家たちは株を手放さなかったよ。

こういったことをやる上でお金は重要な動機ではないんだ。お金の問題っていつもバイナリーなんだよ。十分あるかないかだけなんだ。だから今回の調達は会社の株のわずかな部分を放出してこのお金のバイナリーな問題を解決したわけさ」

Q：「これは新規上場モードに入ったとみてもいいのでしょうか？」

メイソン：「今回の資金調達に関しては純粋に開発コストを確保したかっただけだよ。収益は上がっているからね。口座の預金額も潤沢だ。そして立ち位置も上々だよ。世界規模のEコマース・カンパニーに向けて集中することになるがそれも柔軟に対応していける」

（了）

訳者コメント

アンドリュー・メイソンはタダモノじゃない。
彼を単なるGrouponというブランドでくくってしまうと見誤ることになるとぼくは感じました。
彼に似た雰囲気を漂わせながら手の届かないくらい巨大なブランドをつくりあげた男・・・そうアマゾンのジェフ・ベゾスを彷彿とさせたからです。
それはメイソンがすでにビジネス・モデルを複製できるくらい智慧をため込んでいると思わせる箇所がおおいことにもよるのでしょう。

彼は成功する事業をおそらく何度も複製することができるはずです。
これが結構当たり前じゃないんですよ。一つのことで成功はしたけど別のモデルでは失敗してしまう経営者のほうが圧倒的に多いんですから。
そう水源をドリルで探すやり方を学ばずにたまたま成功している経営者もおおいのです。

メイソンは群衆の心理に働きかける重要性を熟知している。
Writerを70人抱えているところからもそれはうかがえますね。
どんなにシステムやツールが便利になっても、我々はその先に常に自分にとってインパクトのある情報を追い求めているものです。
テキストであれ、画像であれ、数字であれそれは変わらないと思います。
そして究極に進化したAIが登場するときまで、人にインパクトを与えられるのは人しかいないという原理は変わらないでしょう。

メイソンが他人の反応を敏感に感じ取るのにバンド時代の経験は相当役にたっていると思うのは僕だけでしょうか。
創業メンバーに経験者を混ぜてるあたりなど経験値の重要性も熟知していますしね。

こんなに誉めて彼がポシャったらどうしよう（笑）
でもぼくはやっぱりしばらくはアンドリュー・メイソンから目が離せない！(Hiro. Senaga)

How Twitter Was Born ～ツイッターはこうして誕生した！～

2010-11-09T21:57:00.016+09:00

みなさんツイートしてますか？
しますよね～とゆーかしちゃいますよね～。ぼくもそうです！（@amicus_aganes)
まだはじめたばかり。だけどふと眼にしたツイートが興味のあるものだったりするとさらりとドーパミンがでます・・・でますよね？？

でもこのツイッター、ある程度使いこなしてみないとまったくその良さがわからなかったんです。
ツイートは点、それがつながれてはじめて一つの絵になる。この絵を点描している感がいいですね！

この不思議なサービス、いったい誰がどうやって考えたのか、知りたくないですか？
そう思って調べたらちゃんとありました！

今回はそのツイッターがどうやって誕生したのかというお話です！

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How Twitter Was Born
@Dom
January 30, 2009

『ツイッターはこうして誕生した！』
2009年1月30日

ツイッターは三年前に誕生した。（訳注：これが書かれた時点が2009年であることに留意）＠Jack、@Biz、@Noah、@Crystal、@Jeremy、@Adam、@TonyStubblebine、@Ev、ぼく(@Dom)、@Rabble、@RayReadyRay、@Florian、@TimRoberts、@Blaineがサンフランシスコのサウス・パークにあるOdeo社というポッドキャスティングの会社に勤めているときのことだ。（訳注：ポッドキャスティングは音声ファイルをダウンロードする技術のこと）その頃、会社ではちょうどRuby on Rails1.0に大量のコードを提供して、Odeo Studioというサービスをリリースしたばかりだったんだけど、アップルやその他の大手サービスとの厳しい競争にさらされ始めていたんだ。当然ながら経営陣はこの状況を楽観視なんかしていなくて、ぼくたちは何か新しいサービスを開発しないといけない状態だったんだ。

社運をかけた開発プロジェクトの始まり。それは終日つづくほどなが～いブレインストーミングだった。幾つかのチームに分けられてね。それぞれのチームでベストのアイデアについて考えるんだ。ぼくはラッキーなことに＠Jackのグループに振り分けられたんだ。そこで彼は初めてSMS（ショート・メッセンジャー・サービス）を使ったサービスのことについて語ったんだ。自分が今なにをやっているのかをいくつかの小さなグループに同時に伝えるようなサービスをね。その時はたまたまサウス・パークの北側の端にすべり台があるんだけど、みんなでそこにいたんだ。晴れてすごく気持ちのいい日でね、メキシカン・フードを食べてたんだけど、＠Jackの話にみんな食べるのをそっちのけで話し出したよ。

＠Jackが最初に挙げた使用例はたしか街の中の位置情報に絡んだものだったね。例えば偶然居合わせたディスコで、なんかオモシロいことがおこったらそれを伝えるみたいなね。

「携帯から文字情報を発信すれば瞬時にほかの人たちに伝わるようなサービスがあるとウケると思う」って彼は言ったんだ。

すごくシンプルなアイデアで、とにかく深く考えずに行動すればカタチになる・・・みたいなね。ただ文字を打って送信しちゃえばおわりみたいな。そのころ携帯からの文字入力っていうと数字ボタンをおして順繰りに表示させてってめんどくさいものだったんだよ。スマートフォンなんて持っている人は少なかったからね。でもみんなすぐに”あったらいいね”ってまとまったんだ。

それから数日後に、それぞれのグループのベスト・アイデアの発表があって、幾つかのアイデアがプロトタイプ段階にすすんだ。デモ・プログラムも実装されてね。@Jackのアイデアはべつのと一緒に組み合わされて、状況通知サービスというカタチになったんだけど、デモのなかでも一番の評価を得たよ。バージョン0.1は@Jackと@Bizと@Florianが制作することになった。@Noahがプロジェクト・マネージャーでね。他の社員はこれまでどおりOdeo.comの業務にもどったのさ。新しい企画がこけてもなんとか食いつなげるようにね。@Jackの最初の試作は完全にネット上で完結するものだった。できあがったのは2006年の3月21日だ。

ぼくが最初に送ったメッセージが「oh this is going to be addictive (これはハマりそう！)」だったよ。

プロジェクトのコード名とサービス名を考えるのは苦労した。一番使いこなしてた@Crystalは冗談で”friendstalker!"ってつけるしね。この段階の利用ユーザーは完全に会社の人間とその家族に限定されてたんだ。それから数か月、この企画は超極秘に進められた。now-defunk Dodgeballみたいな競合の企画があるのを知ってたからね。最初のサービス名はFlickrの影響もあって”twttr"になった。そのころのSMSで使える省略形は5文字だったことも理由だね。コード名の省略は10958にしたんだけど、それは後になって覚えやすいように40404に変更された。開発メンバーの一人@Florianはドイツから遠隔で作業に加わっていた。それで解読されるリスクを下げるために長いコード名にする必要があって、どっかのちっちゃなポータルの十桁の電話番号をつかったんだ。このコード名10958のころのユーザーは50人くらいだっと思う。

ぼくはシステム上のすべてのユーザーをフォローしてた。管理ページからはすべてのユーザーの状況がわかるからね。会社の品質管理担当だったから、ユーザーからの意見や問題提起はぼくが担当するべきだみたいな流れになってね。でもこれにはみんなとまどっちゃったんだ。ぼくたちのチームの家族も突然まったく関係ない人からフォローされる事態になってね。そんなこともあってアカウントを非公開設定できるようにしたんだ。@Jackと@Florianがシステムをいじって非公開を選択できるようにしたんだ。それによって管理者は非公開を希望しているのが誰かわかる仕組みになってて、その人はフォローできなくしたんだ。でも本当にプロテクションがかかってるカタチで非公開が設定できるようになったのは少しあとのことだけどね。この非公開を設けた頃にはユーザーは100人くらいになっていた。

サイトのデザイン・コンセプトもユーザー・インターフェースの設計も二転三転したよ。”友達”と”フォローしている”の定義もころころ変わった。その調整のせいでSMSメッセージがドバっと表示されたり一つもなくなったりね。あのころはTwictionary（訳注：短くても効率よくメッセージを伝えるために考案された造語集）なんてのもなかったし。システム上のデータを投稿とかメッセージって呼んでたんだ。使っていた用語の定義がきちんとされてなかったから時にはそれが原因で熱い言いあいがあったね。2006年の春頃までそんな調子だったんだ。

@Evの誕生日に合わせてTwttrベータをオンラインさせた。これでもうすこし人を増やすことができるようになったんだ。でもまだまだ大手サービスの関係者には非公開だった。グーグルとか数社から本当に信用できる人には参加してもらったけどね。あの日の和気あいあいとした雰囲気は忘れないな。これで世界を変えてやるんだってみんな本気だったしね。まだ誰もしらないこのサービスでって！まるで生まれてきたばかりの赤ちゃんが最初の一泣きの前におおきく息を吸い込むような感じだったよ。この日はずっと記憶にのこると思うよ。

その一方でね、このころのOdeo社の経営はひっ迫し始めてた。せっかく開発したtwttrはわかりづらくその価値も判然としなかったし、Odeo社の収益も毎月減っているような状態だったからね。思い切ったリストラがどんどん行われた。2006年5月のことだよ、@Evによってぼくたち@Adam、@TonyStubblebine、ぼく、そして@Rablleの四人がクビになったんだ。@Noahも@TimRobertsもそのあとすぐにクビになった。厳しい措置だったとは思うがぼくたちもショックだったよ。みんなの反応もバラバラだったな。いま思うと、ぼくたちの関係がのこったのもツイッターがあったからだ。なかったらみんなバラバラになってたよ。ツイッターはまだ正式なリリースもされてない状態だったけど、みんなでツイッターを使い続けて少しでもカタチになるものをツイッター上に残そうとしたんだ。

こんな状態でTwttr.comは正式に公開されたんだ。ツイッターのほんとうの価値をわかってたのなんてほとんどいなかったんじゃないかな。その頃はみんなSMSメッセージを一回送信するたびに課金されているような状態でね。ツイッターつかったら課金額が増えるんじゃない？とか、どうやって使うんだ？とか、誰がおれの行動なんて知りたがるんだ？とかそんな反応だった。ぼくたち開発関係者は一人一人がコーチ役になってさ、同僚とか友達に使わせるようにしたんだ。ちょうどそのころ、Obvious社がツイッターの初期投資会社としてできたんだよ、ツイッターのプロジェクトのためだけにね。

@JackはまだOdeo社でエンジニアをしていた。Obvious社がツイッターを買収したのはサービス開始からまだ数か月しかたってないころだった。それから今のツイッターになったんだ。そのころはまだ字数制限もなかったな。SMSは160字まで打ててね、それより長いのはいくつかのメッセージに分けて続けて送信されるような感じだった。不具合はまだまだあるのに、SMSの請求書はどんどん膨れ上がっていく・・・そんな状態だったよ。それで字数制限を設けて一回のメッセージがSMSの上限を超えないようにすることにしたんだ。ユーザー名とかコロンのスペースを考慮して、字数は140字までにしようってことになった。2007年2月、@Jackが書いたメッセージにツイッターに関わる意義をあらためて教えてもらった気がしたな。

そこには「One could change the world with one hundred and forty characters. (ひとりが打つ140文字で世界は変えられる)」ってあったんだ。

SxSW（訳注：ここではITをテーマにした一大カンフェレンスを指す。ミュージックフェスタのことではない）に間に合うように、@RayReadyRayがデザインしたセンスのいいフラッシュ・ベースのツイッター・ビジュアライザ―（表示プログラム）ができあがってね。それがSxSWの会場でディスプレイされたんだ。ぼくはその場にいなかったけど、ビジュアライザ―は何回もチェックしたよ。オースティンの会場でビジュアライザ―が稼働しているとき、ぼくはサンフランシスコのオフィスにいた。直前になってプログラムのバグを一つ見つけてさ。@Bizと@Jeremyが電話している最中のことだったよ。SxSWの会場ではセッションが終わるころになるとみんなが会場から出てそのビジュアライザーにどんなコメントがのってるのか見ることになってたから焦ったよ。その時はほんと奇跡的。直前にすべてうまく収まったんだ。

ツイッターのブレイクに貢献したイベント：

最初のイベント：ブログ部門で一位に選ばれたこと。そのとき@Jackはもちろんツイッターでみんなにお礼を言ったよ。
二番目のイベント：MTVミュージック・アワード（訳注：みんながツイッターで会場の様子を書き込んだため）
三番目のイベント：アップル社のアプリ開発者向けカンフェレンス（World Wide Developers Conference 2007）, テレビで取り上げられたこと、そしてケーブルニュースに取り上げられたこと。

Odeo社から独立したツイッター社のCEOには@Jackがなった。ブレイクしていった時期にね。みんなまだツイッターってどんなものかわかってなかったけど、名前はすこしは知られるようになってきていた。それからツイッターにパーマ・リンクとRSSフィードの機能が追加された。@BlaineはIM（インスタント・メッセンジャー）からも投稿できるようにがんばったね。機能が増えるたびにユーザーの使い勝手はどんどんよくなってったよ。ソーシャル・ネットワーク大手からみればまだ小さい規模だけど、ツイッターはツイッターならではの”すぐ”できるそしてエキサイティングなユーザー体験を提供してきたと思う。

もっとたくさんのユーザーにとってインパクトのある出来事はAPIの公開だったんだけど、それはまた別の機会にね！

（了）

訳者コメント
ツイッターなりの”井戸”がどうやって掘り進められていったのかがよくわかります。
成功もしくは生き残ったサービスを見ていると初期の段階で100人前後のモニターに”もまれている”気がします。
この段階を経るメリットは、ウケる要素が強化されるのではなく、ウケない要素があぶりだされて対策が取れることかなと思います。

少しまえ、”集合知”というキーワードがはやりましたね。”みんなの意見は案外正しい”に代表される集団の判断力の方が個人のそれを上回るというものです。

ですがひょんなことからあるデータを分析してみたところ選択肢が増えれば増えるほど集合知による正解率も20％程度と低いものになってしまうことがわかっています。あるサービスがどれだけヒットするか？ということを精確に見極めるのは至難の作業といっていいでしょう。

ただし、”ウケない要素”をあぶりだすには集合知はそうとう有効じゃないかなという気がします。100人があきらかにダメだしをしたものが1000人の規模になって肯定されるというのはなかなか想定しづらいですからね。

逆の場合はどうでしょう。100人がウケるとおもっても1000人規模になるとやはりウケなかった。これはあり得ると思います。

ツイッターでいうと100人が”悪くはないけどどうなのこれ？”という感覚が規模拡大とともに”なるほどね、おもしろいよ”に変わっていった。これなんかも初期の段階で現在の人気ぶりを先読みすることがいかに難しいのかを語ってくれている気がします。

だから初期の段階ではどれだけ”ウケない”要素に気づき取り除いていくかどうかに注力したほうがいいのかもしれませんね。(Hiro.Senaga)

Facebook誕生の舞台裏（抄訳）

2010-11-06T07:23:00.015+09:00

この記事を楽しむために、ちらっとでいい、この動画をみて欲しい。
時の人、マーク・ザッカーバーグ。

「ハリウッドの連中にはモノづくりが本当に好きでそれだけで作っちゃうヤツがいるってことが信じられないみたいなんだ」

なんて言いながらステージでスポットライトを浴びる彼は、いかにも無垢でモノづくりが好きでたまらないって感じの好青年だ。事実それも彼の一面だろう。

だが強い光を浴びれば浴びるほど、彼の影の部分をクローズアップしようとする動きも活発になる。さまざまなメディアが称賛する人物についてこのような視点から書かれた記事を抄訳するのは正直迷った・・・ぼく個人としては彼のFacebookに関してはまったく中立な立場なのだから。

だがベンチャーの舞台裏としてはひたすら面白いのだ。そして読後のぼくのほうがザッカーバーグに興味をもったことは間違いない。しかも本家サイトの記事は140万ページビューを超えている。語られていることをどこまで受け取るかは読者個々にゆだねるとし、こうした見解を日本語圏に紹介することに意義を感じ抄訳を手がけたしだい。

Facebookを最初に考えたのは誰なのか？

映画より一足早く、人間マーク・ザッカーバーグをお楽しみください。

（『facebook（フェイスブック）』を既読された方いらっしゃいましたら、ここに描かれている内容と書籍の内容がどれくらいオーバーラップしているのかなどコメントいただけたらうれしいです）

＊　　　＊　　　＊

At Last -- The Full Story of How Facebook was Founded
Nicholas Carlson
Business Insider, SAI, March 5, 2010

『Facebook誕生の舞台裏』
ニコラス・カールソン
ビジネス・インサイダー｜SAI｜2010年3月5日（抄訳）

ハーバード大学二年のマーク・ザッカーバーグ（19）が2004年2月4日に開設したときから、Facebookはすでにトラブルの渦中にあった。

当初”thefacebook.com"と名づけられたそのサイトはすぐにヒット・サイトなった。それから6年後、そのサイトは月間4億ユーザーを抱え、世界最大級のサイトの一つに挙げられるようになる。

Facebookをめぐるトラブルはすぐに表面化した。サイト開設のわずか一週間後、マークはハーバードの三人の四年生から「アイデアを盗用した」として非難されている。

それからほどなくしてそれは本格的な裁判沙汰へと発展してく。例の四年生たちが創業した会社がマークとFacebookを相手取り、窃盗罪と詐欺罪で訴えを起こしたのだ。そこに端を発した係争沙汰は今日まで続くことになる。

シリコンバレー・アレー・インサイダーによるとマーク・ザッカーバーグに対して申し立てられた嫌疑のいくつかは事実である可能性が高いとされる。その中には、マークが2004年中にすくなくとも一度はFacebookのサーバーに不正にアクセスし登録会員のメールを閲覧したこと、競合サイトのシステムに不正に侵入し、サイトの不具合を意図したユーザー情報の改ざんをおこなったことなどが含まれている。

ハーバード大4年のキャメロンそしてタイラー・ウィンクルボス（Cameron and Tyler Winklevoss）とその同級生ディビア・ナレンドラ（Divya Narendra)は、のちのFacebookそっくりのサイト製作をマークに依頼していた。マークがその製作を引き受けたことが法的な”契約合意”にあたるのか？Facebookのアイデアが誰に帰属するのかをめぐる係争ではそこが焦点になった。

この訴訟は必ずしもウィンクルボス兄弟有利に展開していったのではない。

2007年、マサチューセッツ州判事ダグラス・P・ウッドロックは「寮の一室でしゃべった内容が契約行為に当たるとは言えない」として、ウィンクルボス兄弟の申し立てを「薄皮一枚ていどの根拠」とコメントしている。だが一年後、判決はFacebookを不利とし、その後当事者たちは示談金で和解することになった。

しかしそれもすんなりといったわけではない。

Facebook側が和解を発表し、和解調停が完結するまでの間に、ウィンクルボス兄弟の弁護士はマークの詐欺罪の証拠（メールやメッセンジャーの記録）が残留している可能性があるとして、彼のパソコンのハードディスクの提出を求めたのだ。

だがこの申し立てを判事は受け入れず、代わりに和解に向けて調整するよう取り計らった。だがその申し立てが聞き入れられていたら、メールやメッセンジャーの記録には何が書かれてあったのか、当事者ならずとも関心を寄せるところだ。ほんとうにマークはウィンクルボス兄弟のアイデアを盗んだのか？彼らにいっぱい喰らわせてFacebookとともに去っていったのか？

結局、マークのハードディスクは公にされることはなく、誰にもその真相は掴めなかった。

だが今、その幾つかを我々は入手している。

そして過去二年にわたり、12人を超える情報筋にインタビューを試みてきた。その中には創業した年にFacebookに関与した人たちも含まれる。同時に、同時期のメールやメッセンジャーの記録と思われる資料も検証してきた。そのほとんどは公に知られていないものだ。そしてマークやFacebookによって実物と確認されたり承認されたりしたものはひとつもない。

入手した資料にもとづき、我々が完全に近いと理解しているFacebook誕生の舞台裏をここに紹介する。

このことは何をもたらすのか？

我々の結論は最後に述べるとしよう。

＊　　　＊　　　＊

2003年秋、ウィンクルボス兄弟とディビアはウェブサイトを作ってくれるプログラマーを探していた。ディビアが2002年に思いついた企画をカタチにするためだった。その企画とはハーバードの在学生と卒業生をターゲットにしたソーシャル・ネットワーク・サイトだった。彼らはこれを”HarvardConnections.com"と呼んでいた。

彼ら三人は当初、別のハーバード大生ビクター・ガオ（Victor Gao）にその製作を有償で依頼していたが、その年の後期授業が始まる頃、ビクターの方から断りがあった。ビクターが自分の後釜にと推薦したのがニューヨーク州ドブズフェリー出身のハーバード大二年マーク・ザッカーバーグだった。

その少し前からマークはキャンパス内では”Facemash”という”Hot or Not”のハーバード版クローン・サイトを作った二年生として知られていた。マークがFacemashで有名になったのには二つの理由がある：

マークがこのサイトを手掛けることで物議を醸したということ。このサイトはハーバード大学のオフィシャルページから学生の顔写真を自動的に抽出してしまうというものだった。サイト訪問者は常に二人の学生の顔写真を見せられ、どっちか魅力的な方に投票するよう仕向けられた。またこのサイトでは投票順にハーバード大生をランクづけてもいた。秩序を重んじるキャンパス方針を持つハーバード大学で、その行為はすぐに物議となり、マークは大学の教化委員会に呼び出された。2003年11月19日付の学内誌によると、マークは学生個人のプライバシーと肖像権と身辺保全を侵害したと記されている。記事は、マークにとって幸いなことに停学は免れたとしている。
Facemashでマークが有名になった二番目の理由は、それがヒット・サイトだったからだ。同学内誌によれば、そのサイトは開設から二週間で450人のユーザーが訪れ、22,000回の投票が行われたとされる。一人が実に48回も投票した計算だ。

ビクターはマークのこのヒット・サイトを作るセンスを買って、ウィンクルボス兄弟に推薦したのだった。彼ら三人はマークにコンタクトし、四人は会うことになった。

11月30日の晩、彼ら四人は学内のカークランド・ハウスという寮のカフェテリアで初めてあった。ウィンクルボス兄弟ら三人はHarvard Connectionの企画を説明し、

初期はハーバード大生のみを対象にし、会員登録には”harvard.edu"で終わるメルアドを持っていなければならないこと
第二段階として、このサイトを国内の他校を対象に拡げていくこと

を語った。この時、マークはこの企画に並々ならぬ関心を示したとされる。

その晩遅く、マークはウィンクルボス兄弟とディビアに「送られてきた資料に目を通しました。実装までにさほど時間はかからないと思います。明日の晩までに基本的な部分は作り込んでおくのでまた会って話しましょう」とメールしている。

翌12月1日、マークは彼らにまたメールを送っている。「二つの登録画面を一つのページにまとめました。ぼくのマシンではすべての動作を確認しています。これからそれらを組み合わせていくので進捗をアップデートしていきます。動作の連結まですぐです」

この二つのメールを読むと、この企画のメンバーになりたくて、せっせと作業をこなしている印象を受ける。

だが数日を過ぎたあたりから、マークからのメールはトーンが一変する。熱心に製作していた雰囲気から、学業に忙殺されコーディングの時間が割けないといった雰囲気に変わっていくのだ。

12月4日。「今晩は連絡がとれません、あしからず。そちらから三件の留守電を聞きました。大学の課題をしていました」

12月10日。「今週は忙殺されててまだ作業ができていないどころか考えるゆとりもない状態です。打ち合わせの内容がまとまるまでミーティングは延期させてください。明日もかなり忙しくなるので会えないと思います」

一週間後。「ここ数日連絡を返さずにすみません。一日のほとんどを大学のラボでコンピュータサイエンスの課題に費やしている状態です」

そして最後に開けて1月8日。

「返信に時間がかかってすみません。大学の課題でまたも忙殺された一週間でした。月曜日までに課題の三つのプログラミングと期末ペーパーの提出があるんです。そしてまた別の二つの課題を金曜日までに仕上げないといけない状態です。だけど火曜日からはサイトについて打ち合わせができると思います。このサイトの機能だけで本当に十分に集客でき、運営コストをカバーできるだけの成長に達するのかちょっと自信がないんです・・・いずれにせよ他のことを片づけたあとに話し合いましょう」

HarvardConnectionに対するマークの変節ぶりの裏に何があったのか？本当に大学の課題で忙殺されていたのが理由なのか？あるいはHarvardConnectionの創業者たちが主張するように、マーク自身のサイトを最初にリリースできるよう、HarvardConnectionのサイト製作をわざと遅延させていたのか？

我々の調査は後者の可能性を示唆している。

マークとFacebookに対する裁判の証拠として、上記のメール内容はここ数年、公開されてきた。公にされることがなかったのはその頃マークが彼の友人や両親、あるいは親友に語っていた内容の方だ。

マークが12月7日にFacebookを共同で創業した同じハーバード大生のエドアルド・サベリン（Eduardo Saverin)に送ったメッセンジャーの内容を見てみよう。

よくFacebookへの最初の出資者としてペイパルの前CEOピーター・シール（Peter Thiel)が取り上げられる。2004年に初期ラウンドとして、Facebookの価額を500万ドルと評価し、50万ドルを出資したからだ。だが本当の最初の出資者はマークの同級生だったエドアルドだ。

エドアルドはスーツを着て講義を受講するようなタイプで、とにかく金持ちという印象を振りまくのが好きな男だ。また一部では彼はブラジルのマフィアとつながりがあるともされる。マークはあるとき別の友人とのメッセンジャーのやりとりの中で、エドアルドを”投資クラブのヘッド”と称し、彼が裕福なのはブラジルで合法的に株のインサイダー取引を行っているからだとしている。

エドアルドは長い間、Facebookに直接かかわることはなかった。2004年夏、マークがパロ・アルトでFacebookにフルタイムで関わるようになるころ、エドアルドはニューヨークのリーマンブラザーズで高給を稼ぎながらインターンをしていた。その頃のマークはまだ大学には在籍している状態で、この時期のFacebookに絡む出費はエドアルドが資金的に支えていたとみられている。エドアルドはこうして出資をするようになった。

ところが2004年１月の時点で、マークはある友人に「サーバー代はエドアルドに支払ってもらっている」と明かし、「エドアルドが会社の30％を保有することを条件に、15000ドルの出資をおこない、4月にはFacebook LLCを設立する予定だ」としている。

2003年12月、マークが例のHarvardConnection 組に多忙を言い訳にしているころ、エドアルドには違う内容を語っている。2003年12月7日、我々の検証によるとマークはエドアルドに次のようにメッセンジャーで語っている。

「このサイト：www.harvardconnection.comとHarvardConnection.com/datehome.phpを見てみてよ。デート・サイトをすでに作ろうとしているのがいるんだ。だけど彼らは失敗をやらかした（笑）彼らは僕にこれを作ってって言ってきたんだ。今はわざと遅らせている。”facebookみたいなもの”（訳注：顔写真が並んでいるデートサイトの意）ができるまで彼らは用意できないってわけだ」

このことはマークがウィンクルボス兄弟たちと最初にあってから一週間も経っていない時点で、すでに同じようなサイト”facebookのようなもの”を作ろうと決めていたことが伺える。またHarvardConnectionの製作を戦略的に遅らせようとしてたことも。

それから数週間後、マークはHarvardConnection組と二回目の話し合いを持った。

その時の話し合いはマークの寮の部屋でおこなわれた。そのときディビアは遅れてきたとされる。

ハーバード大学寮カークランド・ハウスは箱型の構造ではなく、マークの部屋には細長い廊下があり、隣の部屋とつながっているような仕組みだった。ウィンクルボス兄弟はマークの部屋にあるカウチに腰かけていたのだが、その時兄弟の一人キャメロンには廊下のあるモノが眼にとまった。本棚の上にホワイトボードがあったのだ。それはウェブサイト製作の現場でアイデア・マッピングのために一般的に使われているのに似ていた。

キャメロンはそのボードに"HarvardConnection”と書かれているのに気づき、近づこうとするとマークが「廊下には近づかないで」と遮った。

その後ディビアが到着し打ち合わせをしたが、その中でマークは、HarvardConnectionで人気を得たユーザーがストーカーやあるいは別の嫌がらせを受けないために追加する機能を提案した。

この時まで、マークは製作に熱心な雰囲気を醸しだしていたが、HarvardConnection組にプロトタイプやコードを見せることは一切なかった。彼らもまた見せるよう要求はしなかったのだ。

このころマークは友人の一人アダム・ダンジェロ（Adam D'Angelo)とメッセンジャーでやり取りをしている。

アダムとマークは高校時代に同じ寄宿舎ですごした友人同士で、一緒にSynapseと呼ばれるミュージック・プレーヤーを開発している。これはユーザーの嗜好にあわせ選曲してくれるといったプログラムだった。2002年、マークはハーバードに、アダムはカルテックにいくことになったが二人の交流はAOLのメッセンジャーを通じて続いていた。アダムはのちにFacebook CTOになっている。

アダムとのやり取りとされるメッセンジャーの中で、マークは”facebookのような
もの”と”例のデート・サイト”（訳注：HarvardConnectionのこと）をどれだけ別ものとして扱っていたのか、そして後者への対応をどう懸念していたのかが読み取れる。

マーク「おれが例のデート・サイトを作っているのを知ってるだろ」

マーク「”facebookのようなもの”とやっぱ似すぎるかな」

マーク「リリースも同じ時期になっちゃうしな」

マーク「ま、俺がやつらにいっぱい喰わせておいて、こっちのを作りあげる直前に彼らの仕事をやめちまえば別だけどな」

アダム「ハハハッ」

マーク「もしデート・サイトだって知ってたら、みんな登録しないと思うんだよな」

マーク「デート・サイトってみんなうがってみるじゃん」

マーク「だけど例のデート・サイト組（訳注：HarvardConnection組のこと）はうまく宣伝すると思うよ」

マーク「うまい解決策ないかな」

マーク「facebookみたいなものも競合サイトとリリースのタイミングが違えば人は集まるとおもうけどね」

マーク「二つのサイトが同時に始まったら互いに相殺しあっちゃって結局どっちもうまくいかないよ。なんかアイデアある？たとえば二つのサイトを統合して一つにするみたいなね」

アダム「フレンドスターみたいなオープンなネットワークを作ればいいんだよ（笑）スタンフォード大学にもキャンパス専用だったらできてるよ」

マーク「そんなのをfacebookでやろうとしてんだ。それとfacebookが違うのは、facebookではデート相手を見つけたりすることさ。これは他ではできないからね」

アダム「だな」

マーク「ほかの人のためにこんなことやるってのも嫌いだ（笑）ほかの人の下で働くことも嫌だ。やっぱfacebookを完成させたほうがいいな。で、向こうの連中とは約束の納品日まで待って言ってやるのさ、”ほら、そっちのはこっちほど凄くないだろ！？”って。で”こっちに参加したいならしてもいいよ”って。”それがいやなら俺のがおわってから手伝ってやるよ”ってさ。やりすぎかな？」

アダム「彼らのは単純にほっとけば？」

マーク「そうやりたいんだけどあいつらにもプログラマ―がひとりいるんだよ。彼だけでも完成させられるし、彼らには広告とか人を雇える金がある。あ、金なら俺もあるや。俺のダチでさ、助けてくれるってヤツがいんだよ。投資クラブのヘッドでさ。明らかなインサイダー取引でもブラジルでは合法だっていってさ。んで金もってんの（爆）」

アダム「（爆）」

マークがHarvardConnectionとfacebookの情況について語ったのはエドアルドとアダムの二人だけではない。我々が調べたところでは彼は近親者やハーバード大生で仲の良かった女友達とも多くのメッセンジャーを交わしている。

2004年1月14日。マークは最後にするつもりでウィンクルボス兄弟とディビアの三人に会っている。最初と同じマークの寮のカフェテリアでだ。

この時点ではマークのサイト、thefacebook.comは完成していなかった。だが彼は急ピッチで製作していた。エドアルドにはサーバー代を用立ててもらっていたし、アダムには
HarvardConnectionは完成させずにthefacebook.comを作るつもりだと告げていた。そしてドメイン名も取得していたのである。

この時のマークには次のどちらかが選べた：

HarvardConnection の企画から抜けると伝えること
thefacebook.comが立ち上がるまでなんとかこうした状況を引き延ばすこと

マークはこの二択について親友たちにアドバイスを求めている。そのうちの一人は彼にこういった。「私を知ってるでしょ。私だったら人が嫌がることは絶対にしない」

この友人とマークは次のようなメッセンジャーのやり取りをおこなっている：

友人「で例のサイトのことについて何か決めたの？」

マーク「ああ、一発かますことにした」

マーク「おそらく年内だ」

そして彼は本当にそうしたのだった。

寮のカフェテリアでの最後のミーティングの中でマークはHarvardConnection.comを最後まで製作できないかもしれないと述べている。個人的なプロジェクトや大学の課題で多忙を極めておりしばらくはまったく手をつけることができないと言ってみたり、あるいは遅延をほかの人のせいにしたりした。

彼は自作のサイトのことは一切話さなかった。

このミーティングのあと、マークは前述の女友達とメッセンジャーでやり取りをしている。その中で彼は、HarvardConnection組に脅されてビビッてしまい、自作のサイトを告げることができなかったと説明している。この時、マークは彼らを「運のないヤツら」とも表現している。

そしてどうなったか？

その最後のミーティングの三日前の1月11日に、マークはTHEFACEBOOK.COMというドメインを取得していた。

2月4日。マークはそのサイトをハーバード大生むけにオープンした。

2月10日。キャメロン・ウィンクルボスはマークに契約を破棄し、彼らのアイデアを盗用したことを非難する手紙を送りつけた。

5月の終わり、あれから二人も開発者を変えて、キャメロンとタイラーとディビアはHarvardConnectionをConnectUというサイト名で立ち上げた。15校を対象にしたソーシャル・ネットワーク・サイトだった。

2004年6月10日。卒業式の講演者の一人はthefacebook.comのおどろくべき人気ぶりを紹介した。

2004年夏、マークはパロ・アルトに移りフルタイムでFacebookに携わるようになった。そしてほどなくピーター・シールから50万ドルの出資を受けることになる。

2004年9月。ConnectUとなったHarvardConnection組は、マークと法人化したFacebookを相手取り、契約不履行とアイデア盗用の件で訴えた。

2008年2月。FacebookとConnectUは示談で和解することに合意した。

2008年6月。ConnectU社はこの和解を破棄し、カリフォルニア第九地裁にFacebookを訴えた。理由は情報不開示で株取引を行っていることについてであり、これは現在も係争中である。

Facebook社に今回我々が調べ上げた内容の事実確認を要請したところ、同社より次のような回答があった。

「この不快な係争と当社の初期の歴史を不当に書き換えようと、そして日付の証拠と共にマーク・ザッカーバーグを辱めようと試みる匿名の情報提供者とされる人々について、敢えて議論するつもりはありません。マーク・ザッカーバーグがハーバードからシリコン・バレーに移り住んでからの6年。彼が当社をけん引し、一大学サイトから、4億人ユーザーの生活に欠かせない世界的なサービスまで成長させたことは疑う余地のない事実です」

後半の記述は誰もが認めるところだ。驚くべきにあたいする業績であることはまちがいない。

Facebook誕生の舞台裏を俯瞰してきた我々に言えることは何か？

マークとウィンクルボス兄弟との間にHarvardConnectionの製作を受発注した合法的な契約があったとの証拠は得られなかった。
明らかになったメールやメッセンジャーのやりとりを含めたとしても、彼らが争っていた”合意”というものは判事が述べたように「寮の一室でのおしゃべり」程度のものでしかない。
マークにはFacebookとHarvardConnecdtionは同じユーザーを想定した類似のサイトであることを意識していたと思われるフシはあるのだが、同時にいくつかのサイト機能において違いのあるものを製作しようとしていたフシもある。
だがマークはサイト同志がバッティングすることを予見していたがゆえに、HarvardConnectionの製作をわざと遅延させ、その結果thefacebook.comを成功裏にオープンさせることができた。

そして最後に、HarvardConnection組がこの一連の係争で得た6500万ドルという巨額の賠償金を考えると、我々が調べ上げた何をとっても二か月間あまりの中でおこった出来事の代償としては破格なのはまちがない。そしてそれから6年、マークはfacebookを巨大な世界企業に育てあげたのだ。

映画『ソーシャル・ネットワーク』真実はどこまで描かれているのか・・・

それにしても・・・我々の調査で浮かび上がった、マークの人となりを懸念させるふたつのエピソードの方が問題かもしれない。いずれもFacebookを立ち上げたころのことだ。一つはFacebookのログイン情報を流用して、彼がハーバード大の学内誌編集者の個人メールアカウントに侵入していたこと。そして一つはConnectUのサイトに不正侵入していたことだ！

（了）

寓話『井戸を掘れ！』1.0　～確実に掘り当てるのに必要なモノ～

2010-11-02T08:00:00.017+09:00

寓話の背景
なぜベンチャーの多くが生まれてすぐに消えてしまうのか？
ベンチャーにチャレンジする創業者には優秀な人がおおいと思う。
だが圧倒的多数のベンチャーが数年以内に消えていってしまう。
ベンチャーのほとんどが一つのビジネスでスタートするわけだから、裏を返せばほとんどのビジネスが利益を生み出す気配すら見せずに消え去っていることになる。よほどの人脈と経験がない限り最初に手掛けたビジネスと違うものを素早く立ち上げ生き残っていくのは至難のワザであることは想像に難くない。
だからこそベンチャーにとっては最初に何を手掛けるかはとても重要だ。

では失敗するビジネスと生存するビジネスの違いはどこにあるのか？
そのことに一石を投じたくて、"The Sure Thing"を抄訳した。
だけど、まだ十分じゃない気がする。確かに存在するビジネスを機知でもって賢く買い取るスタイルがリスクが少ないというのはわかった。
しかし、だれもが既存のビジネスを買えるほど確立されたバックグラウンドを持っているわけではない。
ぼくたちが本当に知りたいことは、”どうすれば勝算の高いビジネスをスタートすることができるのか”ではないか？

ゼロからの起業は誰にとっても危ないものなのか？
生き残ったベンチャーは運がよくて、そうでないもの達は不運なだけだったのか・・・？？
ぼくたちだってグラッドウェルみたいに既成の概念を疑ってみるべきではないか？
仮にうまくいったベンチャーたちが、”うまくいくべくしてうまくいった”という風に考えてみるのは意味があるのか？
ゼロからの起業でしかもリスクをとらない・・・それが可能だとすればどのようなものか？

The Sure Thingで学んだこと、今までの経験、成功した事業家たちがこっそりと繰り返してきたこと、そんな手元に集まっている知識や理解を一つの寓話にまとめてみることでゼロからの起業とはなんなのか？そこで失敗をしないための要諦とはなにか？をあらためて見つめなおしたいと思った。
これは起点であってゴールではない。どこかにこれ以上の知恵を持っている人もたくさんいるとおもう。そんなフィードバックも巻き込んでこの寓話がどんどん進化していけば・・・その先にみんなが共有できるおもしろい”気付き”が待っていそうな気がします。

＊　　　＊　　　＊

寓話『井戸を掘れ！』1.0　～確実なことを掘り当てるのに必要なモノ～
"Dig a Well, Unfailingly" by Hiro. Senaga

これは僕たちがすむ世界にくらべ科学技術の発展が遅れている、ある想像の世界のおはなし。
そこでは人々が水だけを飲んで暮らしている。
水をたくさん持っている人はうらやましがられ、少ない人は見向きもされない。

そして渇きすぎると死がせまってくる。だから誰もが水を補給することに必死な世界。

この世界で水を手に入れるには二つの方法しかない。
川で水を汲むか、井戸で水を汲むかのどちらかだ。（いまでは雨もほとんど降らなくなってしまった）

川
この世界では大人になるとほとんどの人が週に五日、川に水を汲みにいく。川で水を汲むには往復で16時間の移動が必要になる。何人もこのルールを曲げることはできない。しかも水を汲める容器の大きさは一人ひとり決められており、勝手に容器を変えることもできない。川には”水番”と呼ばれる人たちがいて、毎日、一人ひとりの容器のサイズが変わっていないかをチェックしているから。水番には、”容器を没収する”権限も与えられている。没収された者は川に水を汲みにいくことは許されない。これが川に水を汲みにいく者に定められたルール。

井戸
井戸で水を汲もうとすると、条件はもっと厳しくなる。基本的に二つの方法しかない。

一つはすでにある井戸から水を分けてもらうこと。この世界では満々と水をたたえた大きな井戸が数個存在する。それらの井戸も厳重に警護されていて、井戸の所有者とその身内以外、勝手に汲むことは許されない。川から水を汲んでくるのと似て、水番に容器のサイズを認めてもらう必要もある。そして川にくらべここではそれほど大きな容器の持ち込みは認められない。そこで水を貰いたいのなら小さい容器で我慢するしかないのだ。

もうひとつの方法は、井戸を掘ること。井戸を掘るには時間がかかるので、よそに水を汲みにいくことを断念しなければならない。当然失敗すると強い渇きに脅かされ、下手をすると死に至ることもある。川に戻ろうとしても、使わなくなった容器は認められないので、水番に認めてもらい新しいものを与えてもらうしかない。時には一年とか待たされるのだ。
この世界ではそのほかにも何百個もの小さな井戸が存在する。水が湧いているものもあれば、カラ井戸かもしくは途中まで掘られて見捨てられた未完成のものもある。井戸は掘ればあたるというものではないようだ。水がでる井戸のほとんどは小さな井戸で、一人か二人の所有者たちを潤すのが精いっぱいの水量しかない。だから彼らは他人には分け与えない。

そして重要なことだが、大きな井戸を掘り当てた人たちや複数の小さな井戸を持つ人たちはどうしたら井戸を掘り当てられるかをあるていど知っている様子だ。だが、それを他者に教えることは一切ない。彼らはその経験値にこそ価値があることを熟知しているから。また他者が同じように井戸を掘り当てると自らの水源に影響が及ぶかもしれないという危惧も少なからず抱いていると思われる。だからこの世界では井戸を掘り当てる知識は伝播することはない。

この寓話の世界観

この世界でくらすダンも川に水を汲みに行くようになって5年が経つ。ダンの容器はそれほど大きくなく、週に五日はかならず川に水を汲みにいかないとたちまち枯渇してしまう状況にある。友人マイクも状況は同じだ。二人はよく一緒に川に水汲みにいく。

マイク　「聞いたかい？スティーブの水汲みの資格が取り消されたらしい。昨日のことだ」

ダン　「スティーブが？なぜ？つい最近みんなの容器のサイズを小さくしたばかりじゃないか。なんでよりによってスティーブなんだ？」

マイク　「よく知らないが、担当の水番に嫌われてたからな・・・。表向きは川の水量が減ってきたのが理由だと言われたらしい。かわいそうに・・・」

ダンは怒ったような口調で言った。「理由があるならまだしも感情でやられたらたまんないよ。実際、川の水量はまったくかわってないじゃないか」

マイク　「それは俺も同感だよ。だけどなにができる？水番がそういう限りいくらあがいてもダメさ。これがルールだから仕方ないよ」

ダン　「マイク、俺たちはいつまで水を汲みに行けるんだ？考えたことあるかい？スティーブに起こったことは俺たちにも起こりえるよ。なんとかしなきゃ・・・きいてるだろ、最近いとこのマシューが掘り当てたんだよ、小さな井戸を！」

マイク　「ああ、マシューはラッキーだ。もう川に水汲みにいかなくていいんだからな。水が涸れなきゃ、井戸のそばでのんびりと過ごせる。まったくスティーブとは大違いだ。でもよしとけ！井戸ほりゃどうにかなるなんて。ありゃバクチだ。お前も俺も一回失敗したんだ。それで沢山さ。しかも次に失敗したら川に水汲みに戻れないかもしれないんだぜ」

マイクの言うとおり、二人は過去にそれぞれ井戸を掘って失敗し、渇きで死にかけた苦い体験があった。
ダンは深く掘ることはできたが水が出なかったのだ。
マイクの場合は深く掘ることもできず途中で投げ出した。
そう二人とも井戸を掘る怖さは身に染みてわかっている。

その夜、ダンは寝つかれなかった。
―これからどうなるかなんてだんだんわからなくなってきている。水番の気分しだいでは、ひょっとしたら来週から川で水汲みをすることもできなくなるかもしれない。マイクは井戸掘りなんてかんがえるなというが、このまま我慢しても良くなる保証なんてどこにもない。ほんとうに井戸を掘ることは不可能な話なんだろうか？実際、掘り当ててる人と俺たちとの違いってなんなんだ・・・・・・？

翌日は土曜日だった。
起きがけにダンはあることを思いついた。ダンを昔から可愛がってくれている物知りのトニー爺さんにあってアドバイスをもらうこと。それが最善に思えた。
一緒に行くことになったマイクとダンがいよいよ出かけようとしたとき、スティーブがやってきた。うなだれて語るスティーブに同情した二人は彼も誘って出かけることにした。

仲間とふたりで小型の井戸を持って悠々自適に暮らしているトニー爺さんは三人を温かく迎え入れてくれた。

二人を紹介してダンはさっそく切りだした。「トニー爺さん、いろいろ考えたけど、やっぱり僕たちも井戸を掘り当てたいんです。どうやったらそれができるか教えてもらえないでしょうか」

トニー爺　「ダン、わしはお前のことを子供のころからかわいがってきた。だがな、お前も知ってのとおり井戸を所有するものはギルドと呼ばれる盟約に宣誓をして初めてその所有権を保護される。その中でも一番重要なことが”語るなかれ”なんじゃよ。井戸をどうやって掘ったのかは他の者に知らしてはいかんのじゃ。相続する者いがいにはな。そしてわしには息子が一人おる。お前だってそれくらいのことはわかるじゃろう」

ダン　「わかっています。トニー爺さん、手がかりでいいんです。ぼくたちは一度自分でやってみてその怖さを身にしみてわかっている。だからこそ、本当に諦めるかを決めるうえでも、このことをきちんと考えてみたいんです。その手がかりだけでも教えてもらえればすごく助かるんです」

・・・・・・

しばし沈黙のあとトニー爺さんが重い口をひらいた。「ひとつ言えるとしたら、すべての井戸と途中で失敗した井戸穴にいってみろ、ということじゃ。よくみれば手がかりがつかめるかもしれん。けっして所有者に質問してはならん。警戒を招くだけじゃからな。アタマを働かせてひたすら観察するのじゃ。おまえたちだったらできるかもしれん」

ダンとマイクとスティーブの三人はそのアドバイスにもとづいて、手分けしながら調べることにした。
スティーブは川にいくことができなかったが、彼の家族から少し、そしてダンとマイクから少しずつ水を分けてもらうことで渇きをまぬがれることができた。そのかわり誰よりもたくさんの井戸の調査を担当することにした。

彼らは小さな井戸について次の三点を調べた：

キチンと掘られているかどうか
水があるのかないのか
何人が所有しているのか

井戸の数だけで百以上あるうえに途中で止めてしまった穴がその数倍もあるためこの調査には結局四か月もかかってしまった。スティーブがいなければもっと時間がかかっていただろう。

彼らの調べた結果はこうだった：

きちんと掘られた井戸は680、途中までしか掘られていない井戸の数は640だった。
水がある井戸とカラ井戸は136：544、つまり2：8の比率だった。
10人以上が所有者である井戸は2、それより少なくて5人以上が35、それより少ない井戸は99個だった。

このことから、この世界では井戸を掘っても20％の的中率しかないことが分かった。10回に8回は失敗する。どうりでマイクもダンも失敗してしまったわけだ。
そして水が出る井戸の実に70％強が水量が少なくせいぜい二人までの所有者を潤すのがやっとの状態であることもわかった。

三人は調べた井戸と掘り穴すべての写真もとっていた。そこで彼らは調べた結果にもとづき、写真も分類してみた。
ところが井戸も掘り穴も入口部分はきちんとレンガで作られており、とくに大きな違いは見られなかった。

ひとつの井戸を掘るには二人がかりでも最低一年はかかる。
この事実と調べた結果にもとづいて三人はそれからしばらく一生懸命考えたのだった。
でてきた現実的な案は次のようなものだった：

五つの井戸を10名で掘らせ、そのメンバーの分の水を40名の仲間がサポートする。（この計算だと50年間続ければ一人ひとりが井戸を手にすることになる。確かに妙案に思えたが時間がかかりすぎるし、それだけの仲間を説得することができるかもわからなかった）
週末に三人で掘る。これだと一つの穴を掘り上げるのに一年半かかることになる。仮に5本井戸を掘ったとしても7.5年だ。（確かに時間がかかるが、この時の三人にはこれが一番現実的な方法に思えた）

ダンたちは、この結論を持ってもう一度トニー爺さんにアドバイスをもらうことにした。

三人の努力の末の発見とアイデアを聞いたトニー爺さんはしばらく黙考したのち、こういった。「残念ながら、その三人の案もうまくいかんじゃろ。ダン、それから君たちはまだ若い。若さの長所は楽観じゃが、短所は無知なことじゃ。君たちにはまだ知らないことが多い。長く生きてはじめて理解できることもある。そのうちの一つが人は時間にたいしてそれほど忍耐強くないということじゃ。三人で7年半かける案にしてもはずれ続ければ6年目が終わるまで成果がないということになる。そのころには1/5の確率なんてもう誰も信用しなくなっておそらく五本目を掘ることもむずかしいじゃろう。しかも掘り当てたとして一人分の水量しかなければどうするんじゃ？争うのかな？分け合うとしてもみんなが納得のいく分配はむずかしいじゃろ。もう一度考えなおすべきじゃ」

トニー爺さんとの話し合いのあとから、マイクもスティーブもすっかり意気消沈してしまった。ダンですらなかばあきらめ、”しょせん井戸を手に入れるなんて運不運の問題なんだ”と納得するようになった。来る日も来る日もダンとマイクは川に水を汲みに通い、スティーブは大きな井戸で水を汲めないかと水番にお願いしてまわる日々を過ごしていた。

そんなある日、トニー爺さんからダンに手紙が届いた。
開いてみるとそこには一行、”マシューに会いにいきなさい”というメッセージが書いてあった。

次の週末、ダンたち三人はマシューを訪ねた。
マシューは大きな水差しいっぱいの水を用意して三人を迎えいれてくれた。

三人が入るなり一言、「トニーの爺さんから頼まれてる。今日はむずかしい話抜きで三人と楽しくすごしてくれってね」と言った。

それから数時間、四人は会話をたのしみ、水をがぶ飲みしながら贅沢な時間をすごしたが、ダンたち三人はどこかはぐらかされた気持ちだった。
井戸を手に入れたマシューの暮らしぶりは裕福で悩み事などないかのようだった。
楽しいひと時を終えてマシュー宅を辞そうとしたとき、マシューがサッと小さな紙切れをダンの手に滑り込ませて、さわやかな笑顔で「また遊びにきてよ」と言った。

三人はダンの部屋に着いてからその紙切れを広げてみた。
そこには、”ディープ・ランダー。夜つけろ！この紙燃やせ！”とだけ走り書きされていた。

スティーブ　「ディープ・ランダーなら知ってる。三人のグループで、ここ一年あまりで五本の井戸を発見した連中さ。いまでも活動しているはずだよ。おれが井戸を回っていたときよく噂を耳にしたのさ。かなりのやり手らしい」

マイク　「なるほど、だとすると、そいつらを夜尾行しろってことかい？マシューのアドバイスに従うなら」

ダンがその紙切れに火をつけながら言った。「スティーブ、悪いができるだけディープ・ランダーの詳しい情報を集めてきてくれないか。あつまった情報に基づいてもう一度は話し合いたいんだ」

そして次の土曜日の朝、三人はダン宅にふたたび集まった。

スティーブが調べたことを報告し最後にこう加えた。「やはりなんといっても驚くのは、ディープ・ランダーの連中はこの一年あまりで五本の井戸を掘ったんだが、一度もはずしていないってことだ」

ダン　「つまり五本だけ掘って五本とも的中ってことかい？」

スティーブ　「そう、そのとおり。信じられるかい？確率でいうとえーと・・・」

マイク　「それだけで普通じゃないことは十分わかった。問題はなぜ彼らにそれができたのか？ってことだな。スティーブ、それはどう思う？」

スティーブ　「それはまだわからない。ただ彼らは自分たちでちまちま掘ったりしないんだ。掘る地点を決めたら穴掘り専門業者に委託をしてすばやく掘ってしまうらしい」

ダンも身をのりだして言った。「確かに興味深い。わかるのはマシューには彼らの秘密がわかっているってことだ。彼らはおそらく夜しか活動しないんだろう、スティーブ？」

スティーブ　「そういうことかもな。実は彼らの現在の居場所も掴んでいる。彼らが今晩動くかは知らんがやってみるかい？」

三人に異存はなかった。

その夜、彼らはディープ・ランダーが滞在していると思われる建物を見張ることにした。
がその日ディープ・ランダーに動きはなかった。
翌日の日曜日も待ってみたが同じことだった。

また一週間が始まるので見張りはスティーブが担当することになった。スティーブもこうなったら昼夜彼らを見張るつもりだった。動きがあればダンとマイクにかけつけてもらう手はずもととのった。
ディープ・ランダーは昼間ぶらぶらと出かけることはあったが、夜出かける様子はなく、それからまた数日があっという間にたってしまった。
スティーブはその間、昼夜を問わず彼らの動向を監視し続けてくれた。
そしてついに木曜日の晩、スティーブからダンとマイクに連絡が入った。動きがあったのだ。二人は急いでスティーブに合流した。

この尾行のためにダンは知り合いから双眼鏡を一台借りてきていた。これによって離れた距離からでも何をやっているかを確認することが可能となった。

その日のディープ・ランダーたちは明らかに”仕事”に出かけるらしく、簡単とはいえ装備を背負っていた。
三人は怪しまれないよう通行人に紛れ十分距離を保ちながら彼らをつけていった。
ディープ・ランダーは時折背後を確認しながらゆっくりと進んでいくのだった。彼らはあきらかに誰にも知られたくないことをこれからしようとしているのだ。
三人が緊張したのは言うまでもない。

街の外れにきたあたりから昏くなり、ディープ・ランダーの足取りが急に速くなった。
通行人もすくなくなってきたのでまっすぐ後ろをつけると怪しまれる。三人は道と並行している丘陵を伝ってつけることにした。
それから一キロほどは進んだだろうか。ディープ・ランダーがある場所で立ち止まった。後ろ振り返り入念にあたりを見回している。
小さな照明が灯された。
知られたくない何かがこれからはじまるのだ。一人が何かを機械を取りだした。

三人は一台の双眼鏡をかわるがわる手にし、喰い入るように覗きながらささやき合った。

「湿度計じゃないか」

「ああそうだな、よくわからないが高性能なヤツに見えるな」

「でもそんなのみんな使っているぜ。かれらもそれだけを使って見つけてるってのかい？」

ディープ・ランダーの三人は湿度計を手にそれぞれ円を描くように歩きだした。
どうやら一番高く反応するポイントを特定しているらしい。
そして二人のメンバーが手をあげてそれぞれのポイントで立ち止まった。
もう一人のメンバーがいそいでそれぞれが示した地点にマーキングをしているようだった。
そしてそのうちの一か所に三人が集まった。
何か反射する長いペンのようなものを取り出しているようにみえるが三人にはそれがなんなのか判然としない。
しばらくみていると、かれらはそのペン状のものをつなぎ合わせ一メートル弱の長さを作った。
そしてそれを地面に突き立てると上部を両手で包み込んだ。

それから数秒後にウーンという低いモーター音が三人にまで聴こえてきた。
見ているとその棒はどんどん地中に向かって刺しこまれていく。
おそらく強力な小型モーターかなにかだろう。それによって棒状のものはどんどん押し込まれていく。
そして半分くらいになると、彼らはまた短い棒をつけたし、押し込みを繰り返した。

これをみたダンは衝撃とともにたちまちすべてを理解した。
これなのだ、マシューがぼくたちに伝えたかったのは。

となりをみるとスティーブがゆっくりとダンに顔を向けしゃがれ声でいった。「たいしたもんだよ。これだったら20メートル掘るのも数時間でできちまう。一晩あれば二か所はチェックできるもんな。そして採取できた土に十分な水分があれば、そこに水源のある確率はとても高いってことになる。なんてことだ・・・」

マイクはボーッと双眼鏡に見入ったままだった。

実際かれらディープ・ランダーはその晩のうちに、二か所を同様の手口でチェックし終えた。
一般の人が二人がかりで二年かかる仕事を三人でたったの一晩で片づけてしまったのだ。
そしてダンたちは彼らの行動の一部始終をできるかぎり詳しく記録していった。

マイクがあきれとも感心ともつかない調子でポツリとつぶやいた。「穴を掘るんじゃなくてあんなに細くドリルしてしまうとは・・・そして水源が確認できた箇所だけを機械であっというまに掘ってしまう・・・そりゃはずさないわけだ」

気づけば簡単なことだがまわりが誰もしていないなかで気づくのはどれほど至難なことか・・・そして多くの人がそのことに気づくことなく、途中で挫折し、あるいは本当に息絶えていったのだ。

三人はそのまま丘陵の上で朝を迎えた。
もうディープ・ランダーの姿はどこにもなかった。
どうやら昨夜の作業はただのチェックで終わったらしい。

眠気でアタマは鈍かったけど三人はすがすがしい気持ちだった。

クスクスとスティーブが押し殺したように笑いだした。「これでようやくわかったよ。まったくトニー爺さんとマシューには大感謝だな」

ダン　「ああ、そのとおりだ。トニー爺さんが止めなきゃ、また失敗を繰り返すところだった」

スティーブ　「いまになってすべてがつながったよ。彼らは昼間ぶらつきながらいろんな場所の住民に声をかけ、あることを確認してたんだ」

ダン　「なんだい、それは？」

スティーブ　「カエルやトカゲの目撃情報だよ。ぼくが彼らをずっと監視しつづけてたとき、彼らが声をかけた同じ人に駆け寄って訊いたことあるんだ。彼らが何を質問したかね」

マイク　「それがカエルやトカゲってことか？」

スティーブ　「正確にいうとそこが湿地帯かどうかをそう質問することで確認してたわけだ。だれもカエルやトカゲを見かけない土地ってのは井戸を掘っても外れる可能性がたかいしな」

ダン　「それで大まかに検討をつけ、個別には湿度計などを使いさらに絞り込み、最後は棒を挿し込むってわけか」

スティーブ　「ああ、そうすることでどんどん確率を上げていったんだ」

マイク　「なるほどな・・・」

ダン「ギルドが盟約までして守りたかったのはこうした知恵さ。ほんとトニー爺さんとマシューに感謝だな」

「ああ」

いま、かれらはトニー爺さんが言うように楽観だけではない現実的な知恵がこの世にあることを知っている。

ダン　「頓挫してしまった井戸がなぜほかの井戸と同じような外観だったかもいまだと解る気がするな」

スティーブ　「ああ、彼らは大きな穴をあけるとか、掘った穴をレンガを積んで補強するとか、水を見つけることとは直接関係ないことばかりに時間を費やしすぎたんだ」

マイク　「だから中途半端に投げ出されたヤツもふつうの井戸と変わらない外観をしてたってわけか・・・」

・・・・・・

その日から二年がたった。
三人は今ではそれぞれ自分の井戸をもち、かつ新たな井戸掘りのプロジェクトも共同で手掛けるようになっていた。
今度手掛ける井戸で5本目になる。もちろんすべてハズレなしだ。
そういまや彼ら三人をいちばん警戒しているのはほかならぬディープ・ランダーたちなのだ。

＊　　　＊　　　＊

解説
寓話『井戸を掘れ！』1.0はかなりデフォルメした舞台設定のなかでベンチャーを取り巻く矛盾とかジレンマを描きだす目的で創作してみました。いかがでしたか。井戸の代わりに小さな穴を掘る。水源の確認を何事にも優先させる。考えればごくごく自然で合理的なことです。そして、こうした限定された状況設定では時間をかければほとんどの人が気づくことなんですね。けれども実際にベンチャーを手掛けようとするとなかなかこのようには進みません。

資金よりも重要なのはこの水源を見つけることへの理解とそれをできるだけ精確に実現させてくれる人脈力であったりします。

失敗するベンチャーに共通する傾向に次のようなものがあります：

アイデアだけでスタートしている。事前に十分なヒヤリングをしていない。
完璧なサービスやモノを作ろうとする。デザインや外観にお金をかけてしまう。
資金をすぐに使い始める。
サービスやモノの開発に時間がかかりすぎてしまう。
儲けの仕組みに腐心しすぎている。
一般ユーザー向けなのに合理性を追求しすぎている。

こういったことに集中すると、『井戸を掘れ！』の中に登場してきた未完の掘り穴やカラ井戸ばっかりができてしまいます。
やっかいなのはこういった共通項のほとんどが、周囲の”起業の仕組みをしらない”人々からみると一見”マトモな作業”に映ってしまうことです。
真面目に努力しているのだから大丈夫だろう。当初はそんな期待感で周囲も見つめる。
そのうち資金が枯渇し創業者自身の生活もままならないようになる。そうなると周囲は”やはり起業なんてするもんじゃない”と結論づけるのです。
これらすべては起業の仕組みに対する無知に起因すると言ってもよいでしょう。
そうベンチャーにとって、あるいはすべての事業にとって一番重要なのはそこにニーズがあるか？につきるのです。
水源です。すべてに優先して確認すべき点はこの一点だけと言っても過言ではないでしょう。
しかもそれは、できるだけ最適な母集団にヒヤリングをする、市場のデータを分析する、最低限の機能を備えたプロトタイプを用意するなど、割と少人数の創意工夫と手弁当的なアクションで成し遂げられることが多いのです。にも拘わらず、初心者であればあるほどお金を投入して開発プロジェクトをたちあげてしまい自らカウントダウンをセットしてしまう傾向があります。

この寓話のもう一つの目的は経験値の大切さを強調することでした。
三代以上つづく事業を営んでいる家系にはこういった経験値が文字や口承を通じて次の世代に伝わっていく可能性がたかいんですね。
そこには三代なら三代分の失敗や成功から学んだ経験値が集約されています。
そしてこれは往々にして一人の人間の能力を超えた智慧である可能性が高いのです。
なぜならどんなに優秀な人間でも、一人に許容されている失敗できる時間や資金は限られているのが普通だから。

あなたがもし一般ユーザー向けの商品やサービスを手掛けたいのであれば合理性よりも心理的にインパクトのある内容を考えるべきでしょう。
個人が消費する対象のほとんどが心理的対価である場合が多いのです。なぜ高級車が売れるのか、ブランドバックがうれるのか、占いがはやるのか、考えてみましょう。Facebookやtwitterにどれだけ合理的なニーズがあったのか考えてみましょう。特に理系出身者ほど合理的なサービスやモノを開発することに魅せられる傾向が見受けられますが、合理的な買い物をするのは企業のほうです。個人ではありません。

最後にもう一つ、”儲けを出す仕組み”にだけこだわらない、ということでしょう。幅広く支持を得られるニーズにビジネスモデル（利益を作り出す仕組み、を指す）を組み合わせた成功事例は多くありますが、ビジネスモデルを作り出しておいて大きなニーズを開拓したという事例は少ないのです。Googleの歴史を紐解いてみましょう。くり返しになりますがfacebookやtwitterもそうです。そこまで大成功しないサービスでもそうですが、それを使ってどうお金儲けをするか？ということばかりに腐心していたらああいったサービスは生まれなかったでしょう。創り出すものが大衆のニーズにウケる”粘り”をもっていることのほうがはるかに重要なのです。なにより腐心すべきはそのことなのです。

（了）

Thanks for your proofreading: Toshi. K., Tecchi O., Jim O.

The Formula　～もしヒット映画を予測できるボットを作っちゃったらどうする？～（後編）

2010-10-29T00:50:00.006+09:00

前編はこちら≫

The Formula --What if you built a machine to predict hit movies?--

By Malcolm Gladwell

The New Yorker, October 10, 2006

The Formula 後編

こうした学習を終えたエパゴギクスのフォーミュラは、ようやく新しい脚本の予測に実用されることになった。
例えばブルース・ウィルスとコリン・ファレルを起用して興収7500万ドルの映画をつくりたいとしよう。
その脚本をエパゴギクスのフォーミュラにかけると物語性要素の組み合わせを分析して目標額に届きそうか予測してくれる。もしフォーミュラが5000万ドルと弾き出したら、止めるだけだ。

システムを開発した科学者がフォーミュラを神経ネットワークシステムで使いこなすさまを、ミーニーはこう描写する。「時には数時間かかるんだ。巨大なチャートのような網目の中でいろんな数字が点滅してね。まるでマトリックスの世界だよ。とにかく膨大な計算だ。彼はずっとその様子を見守るんだ。そして点滅が終わったら興収が弾き出されているってワケ」

経験値を駆使している点では神経ネットワークもハリウッドの重役たちも同じだ。
だが、神経ネットワークはたくさんの変数を恣意なく扱うという点においてはるかに優れている。
同じインプットなら神経ネットワークのほうが常により精確な答えを弾き出すことはアリゾナ大学の科学者のドッグレースを使った実験で10年も前に確かめられている。三人の予想屋と神経ネットワークが100レースにそれぞれ2ドルかけた最終結果は、三人はそれぞれ－71.40ドル、‐70.20ドル、－61.20ドルの完敗だったのに対し、神経ネットワークは＋124.80ドルだった。グレイハウンドのレースはその時々の競争犬の状態によってさまざまに上下する”レース・グレード”の中で競っている。そのグレードを落とされた直後のグレイハウンドはちょっとだけ有利になり、逆にグレードを上げられた犬は不利になりがちだ。予想屋たちはこうしたレース・グレードの知識がありながらもきちんとした重みづけができなかった。彼らは過去の勝率と着順と記録タイムだけを参考にしていたのだ。

ハリウッドの専門家はあまりにも恣意的で無視してはいけない影響因子を無視してしまうとコパケンたちは言う。「それとちがってぼくたちのフォーミュラは非情なまでに客観的で、ハリウッドスターやエージェントとの人間関係も、組織内の出世競争も、まったく気にしないからね。興収はいくらになるのか？この一点だけが目的のすべてなんだ」

2003年夏。ミーニーの反対を押し切りコパケンはワーナーブラザーズの上級役員に接触を図った。エパゴギクスでは事前に16のTVのパイロット番組をフォーミュラにかけており、コパケンはこれをもとにそれぞれの番組のシーズン中の視聴率を予測させた。2004年一月、実際の結果は、6番組において0.06％の誤差で、そして13番組分までがフォーミュラの予測の2％の誤差に収まっていた。

一方、コパケンたちはハリウッドの別の映画会社にも接触を図る。今度は9本の企画中の脚本を予測させてもらえる機会を得た。そのうち、3本について予測は外れたが、残りの6本についてはその興収が採算ラインを上回るか否かを命中させた。その中の1本は映画会社が１億ドルの興収を期待している脚本だったが、エパゴギクスのフォーミュラはその興収を4900万ドルと予測した。実際の興収は4000万ドルに届かなかった。もう一つの大型予算の映画についても実際の興収額から120万ドル程度の誤差で予測を命中させ、そのほかの当てた予測についても数百万ドルの誤差に収めることに成功した。もしこの映画会社がエパゴギクスの予測にもとづいて撮影を調整していたら、何千万ドルもの損失を防ぐことができたはずだった。
もちろんうまくいった例だけではなかった。別の映画会社ではバカにされ取り合ってもらえなかったこともある。

そんな中、エパゴギクスは2005年公開された『ザ・インタープリター』を検証する機会を得られた。この脚本はもともと複雑な構成の上に、何度も修正を重ねてさらに込み入っており、ミステリーと伏線は十分ではなく、エンディングに関してはまさに暗中模索の状態で撮影を敢行した映画だった。エパゴギクスへの依頼内容は、どう改善していればこの映画は商業的にもっと成功できたのか？を検証によって明らかにすることだった。

Mr.ピンクとブラウンそれぞれがオリジナルの脚本と実際に撮影で使われた台本を読み、各自の採点を持ち寄ってそれぞれ一つずつの採点にまとめ、それらがフォーミュラに掛けられた。この時、エパゴギクスが手を加えたいくつかのシナリオパターンもフォーミュラによる”予測”を受けることになった。

Mr.ピンクは言う。「オリジナル脚本？複雑すぎる。何度も読み返さないといけなかった。一時間以上もかかるものになるとあきらかに関心は薄れてしまう。いわゆるマイナー受けするってやつだね」

フォーミュラが出したオリジナル脚本の予測価額は3300万ドルだった。そして台本版が6900万ドル。これは実際の興収額と400万ドルしかずれていなかった。
Mr.ブラウンは言う。「台本版のほうがアメリカン映画って感じになっていたな。オリジナルはどこかヨーロピアンという趣だった」

エパゴギクス関係者は一致して、監督ポラックはもっとうまく撮影できたはずだと結論づけた。国連という舞台設定もいまいちだったし、だいいちストーリーの起点になる”イベント”がなかった。場所は成否を左右する重要な要素なのだ。
Mr.ピンクは続ける。「舞台設定はとても重要だ。都市と田舎では大きな違いがある。観客がのめりこんでくれるようなインパクトを舞台設定は担っているんだ。それなのにこの脚本ではそれがいかされてない。我々のフォーミュラでは場所によってスコアが変わってくるんだよ・・・始まりがアフリカ・・・しかも実在しないあるアフリカの国というのはまずかった。観客はせっかちだからね、始まりがこれじゃあ期待外れにおもっただろうね」

この脚本にたいしてエパゴギクスが指摘した改善点はいずれも”小さな”ものだった。主役はもっと早く物語を展開すべきだった。若い観客が共感できるように、主役にはちょっと個性的な若い仲間が一人必要だった。そして舞台はもっと現実的なものに映るよう工夫されるべきだった。

フォーミュラは人物描写が改善されることの価値を246万ドルとし、舞台調整の価値を492万ドル、若い相棒役の価値を1230万ドル―などと見積もった。こうした改善点の価値を合計すると、2460万ドルにもなった。数週間費やし脚本を書き直して、一日か二日撮影を延ばすだけで、この映画の興収はあと2500万ドルも増やすことができたのである。そしてエパゴギクスがシナリオを最初から作り直していたとしたら・・・フォーミュラが弾き出した予測価額は実に1億1100万ドルにもなっていた。

エパゴギクスの連中がいま考えること。それは”もしこれらの改善点がすべてもりこまれた映画としてリメイクするとどうなるのか？”だ。
Mr.ピンクは言う。「映画ボディガードのようにもっとロマンチックにして、もっと二人の主役を引き立てて、政治的な背景とかはできるだけ抑えたとしたら・・・きっとみんなが夢中になる映画ができあがるよ。それよりいいのって？最近の映画で一番最高位にいるのはおそらくタイタニックだろうね。タイタニックの6億ドルは無理だよ。でも2億ドルはいけるんじゃないかな」

エパゴギクスの人工神経ネットワークは新たな領域を確立し、新たな市場を創り出し、そしてひとつの答えを導くことに成功した・・・”どうやったら興収は増やせるのか？”　
しかしどうだろう？我々を先読みして作られた映画によって得られる満足は、いずれまた別の満たされないものを生み出すことになるのではないか？

プラティナム・ブルーのマイク・マックグリーディ―は、その歌曲の問題点は低音にあることを指摘してくれる。だけどどうやってそれを改善するかまでは教えてくれない。そして調整を加えたものがヒットソングのように響くかどうかも保証しない。それがわかれば彼自身でヒット曲を作っているだろう。

Mr.ブラウンは最後に言った。「大きな予算はいらないよ。もとの脚本に手を加えて強いストーリーに変えて、エンディングはより印象的にして、大々的な宣伝はしない。低予算映画さ。口コミでひろがっていくみたいなね」
6900万ドルの映画を1億1000万ドルに変えるツールを手にした彼の表情は、それをさらに1億5000～2億ドルのものに変えることも可能だという自信にあふれていた。
でも頑固さものこる彼のことだ、それが”The Interpreter”ってわかる程度の名残は残してくれるかもしれない。フォーミュラを操る”科学者”は反対するだろうけど。

（終了）

※原文では映画一つ一つの内容まで掘り下げたかなり詳しい描写もあるのですが、この抄訳ではあくまでもエパゴギクスの技術的な背景と、ビジネスとして発展していく経緯を軸にまとめています。雰囲気を堪能されたい方には、原文のご一読を薦めます。

The Formula　～もしヒット映画を予測できるボットを作っちゃったらどうする？～（前編）

2010-10-27T22:14:00.026+09:00

一度読むとまさに粘りつくように記憶に残るエピソードがある。アタマの中にはそんなのがいくつも転がっていると、時には目から入ってくる情報とおもしろい邂逅をみせてくれる。

『その数学が戦略を決める (文春文庫)』（イアン・エアーズ著｜山形浩生・訳｜2007）という本がある。
ぼくが気になっていたエピソードはその著書の中にでてくる「6.6　大コケ映画を探せ」という一章だった。これがここ数年ずっと頭のどこかに転がっていた。

簡単にいうと、映画の興収が巨額になるか、鳴かず飛ばずでおわるかを決定づけるのは、役者や監督あるいは宣伝費の大小なんかではない、シナリオの出来しだいなのだ。しかもそれは事前に数式でもって精度高く予測することが可能だ、というもの。

実はエアーズがこの題材に気づいたのが、マルコム・グラッドウェルが2006年にニューヨーカーに書いた記事「The Formula」だったのである。そう、抄訳として投稿したグラッドウェルの記事を彼のブログにみつけたとき、あとで目を通そうとマーキングしていたひとつがこの「The Formula」だった。

読み進めた途端に『その数学・・・』を憶いだし、あらためて読み返してみると、エアーズはグラッドウェルのことについてちゃんと触れていた。数年前にぼくがグラッドウェルを知らなかっただけだったのだ。まさに”知の発掘人”とでもいおうか・・・彼の広範な足跡をあらためて思い知らされた気がした。

『その数学・・・』には数式というのがニューラル予測にもとづくとされているだけで、開発の詳しい経緯が載っていない。ずっと知りたかったのは、どうやってそれが開発されたのか、だった。そして「The Formula」を読み進めると、やはりグラッドウェル。そこはきちんと網羅してた。これはベンチャーを考える意味でも示唆に富んでいる経緯だとおもう。なので忘れないようにその要約を残したいとおもう。

* * *

The Formula --What if you built a machine to predict hit movies?--
By Malcolm Gladwell
The New Yorker, October 10, 2006

ザ・フォーミュラ　～もしヒット映画を予測できるボットを作っちゃったらどうする？～
マルコム・グラッドウェル
雑誌”ニューヨーカ―”　2006年10月10日号掲載より抜粋して抄訳。

ワシントンDCの大手弁護士事務所の弁護士ディック・コパケンの映画狂いといえば度を超してた。なんせケープ・コッドで二週間すごした休暇で彼は14夜連続で映画を見に行った。そしてもどってくると熱い口調で映画の解析を始めるのだった。コパケンは週あたり2～3本のペースで映画を鑑賞するということを、50年間やりとおした。それだけじゃない。何百もの映画のシナリオや、人物、印象的な場面といったディテールを記録していた。

取材の間、コパケンはぼくに映画『Dearフランキー』を観て、いかに感動したかを回想しているうちに感極まって泣き始めてしまった。彼は、子供のことを最優先する両親のもとに育った。そのためか、コパケンの子煩悩ぶりはひとかたならず、冷戦の最中、ミサイル配置をめぐってマーシャル諸島で米国政府とともに着いてた交渉の席を、娘が主人公を務める学芸会に間に合わせるため中座し、交渉を中断させたエピソードも残っている。そうした子煩悩ぶりが、Dear Frankieの主人公の少年の不遇といじらしさにより敏感に”感応”するがゆえに泣いてしまうんだ、とコパケンは言う。
はたして本当にそうなのか？
甲斐性のない父親と不遇の中に育つ子供なんてシナリオはハリウッド映画にはありふれている。コパケンほどの映画好きでもうまく説明できない”なにか繊細な組み合わせ”が彼をここまで感動させているのだ。でもそれを”解明”することなんてできる芸当なのだろうか？

『レイダース・失われたアーク』の企画がでまわったとき、ハリウッドで製作してもかまわないと手をあげたのはパラマウントだけだった。最大手のユニバーサルは関心を示さなかった。なぜか？
ハリウッドを代表する脚本家は言う。「どの映画がなぜウケるのかなんてハリウッドの誰もほんとうはわかっちゃいないんだ」

ミュージックの世界も似たり寄ったりだった。業界のエキスパートが”売れる”と予想したミュージックが本当にヒットした確率は20パーセントを下回っていた。
テクノロジー・ベンチャーのプラティナム・ブルー（Platinum Blue）はこうした状況を改善できると考えた。彼らは”スペクトル解析ソフトウェア（spectral deconvolution software)”なるプログラムを開発して歌曲を構成するメロディ、ハーモニー、ビート、テンポ、リズム、音階、スピード、コード進行、終止パターン、音律調整、周波数といった要素を数値化していった。結果、彼らはヒットソングにみられる”パターン”を検出することに成功し、80％の精度でヒット度を予測できるとの確信に至る。このプラティナム・ブルーがやってのけたことこそ、コパケンが映画ビジネスでやってみたいことそのものだった。

マンハッタンを見下ろすプラティナム・ブルーのオフィスを訪ねると、同社を率いるマックグリーディが迎えてくれる。彼が指差すパソコンのモニターには何千もの点が分布していた。一つ一つがミュージックソングを現すのだという。ボタン一つで過去5年間の間にビルボード30位以内に入ったミュージックソングの分布だけを残すこともできる。すると、これまで偏りなく分布していた母集団はわずか60の偏った点に絞られてしまった。つまり過去5年間にヒットした歌曲はこのわずかなパターンから発生していたのだ。
マックは言う。「レーベルが発売を予定しているニューアルバムがあると、ぼくたちは全曲を解析にかけ、このヒット・パターンとどれだけマッチするのかを報告するんだ。ヒット・パターンに残るのが必ずヒットするってわけじゃない。ヒット・パターンから漏れている曲はどんなにすばらしく聴こえてもヒットにはならないってことを事前に把握することができるんだ」

4年前、マックがバルセロナにあるレーベルから依頼をうけて発売直後の30アルバムを解析したところ、ひとつのアルバムがきわだったスコアを示した。収録されている14曲のうち9曲がヒットパターンにはまっていた。それはノラ・ジョーンズという無名のアーティストのものだった。当時マックたちの試みに関心を持った地方紙の取材に対し、彼は「次にヒットするのはノラ・ジョーンズだ」と答えている。事実、彼女のそのアルバム『Come Away With Me』は2000万枚売れ、グラミー賞の8部門を獲得する大ヒットとなった。

こうしてマックたちプラティナム・ブルーはつぎつぎとヒットソングを”事前”に発掘していく。
マックは言う。「新曲を編集するプロデューサーにはね、この要素がヒットパターンにはまってて、この要素が足を引っ張っているって教えるんだ。たとえば低音部分がとかね。すると、かれらはそこをいじってまた持ち帰ってくる。改善しているんだったら僕らはこういうんだ。その編集した調子でもうちょっといじってよ、ってね」

「ベートーヴェンもモーツァルトも数値パターンはこのヒットパターンに合致するんだ。つまりぼくたちにとってすばらしい音色は300年前の彼らにとっても素晴らしいモノなんだ。ただ現代はそれを全然違うスタイルで楽しんでいるだけ。ぼくたちを満たしてくれる、その中核にあるものはかわってないんだよ。」

ある種特殊なタイプの者たちは、世界を”紐解くことができるコード”と捉える。
彼らは現象が示すパターンやルールに魅せられ、個人や組織といった枠にとらわれず、専門領域や序列といった類のものにもひるまない。どんな世界も内側の人間が強みをもつなんて思ってもいなくて、下町の屋根裏部屋からこっそり開始して、またたくまに例えばミュージック業界全体に影響を与えるようになる。
コパケンもそんなタイプの人間だった。

コパケンは述懐する。「高校二年の時だったかな、トイレで手を洗ってたら泡の動くパターンに魅せられちゃったんだよ。じぃーっと見入っていると父親がきて、何してるのか？ってきかれたから、泡だよ、泡の動きをみてるんだよって言ったんだ。そしたら父は、どうせヒマをつぶすんだったらもっと価値のあることをしなさい、だってさ。それでじゃあやってやろうとおもって、その夏、ぼくは数マイル離れたカンザス・シティの図書館に自転車で通い詰めて、毎日、泡に関する書物や記事を読み漁ったんだ」

泡のうごきはまったくデタラメに見えるのだが、コパケンはそうは思わなかった。
学校に頼みこみ、おおきな水槽にエアレーター（通気装置）をとりつけて、泡発生システムを作り、数学の先生に二次方程式を教えてもらい、泡がどうやってできるか実験を繰り返したと言う。その結果、彼はその年の国際科学フェアーで銅メダルを手にした。彼の泡に抱いた関心はホンモノだった。
彼を魅了したのは、”ある現象があるとしたらそれは紐解くことができるものなのか？”という考え方だった。

それからぐ～んと進んで2003年のこと。

コパケンの友人にミーニーなるものがいる。ミーニーはリスク管理を専門としており、その原則を映画ビジネスに応用できないものかと考えているような人物だった。
コパケンがそのミーニーとダーラムに向けてイギリスの田舎をドライブしているとき、ミーニーの大学時代のある友人に話題が及んだ。学生の時、”作品批評論”なるもの学んだ彼はもう一人の仲間と、映像作品がもつ商業的可能性について思索を重ね、ついには脚本そのものを要素単位で分解し、それをさらに大まかなテーマ別に振り分けた映像の百科事典的データベースをつくりあげてしまったのだという。それを使うと脚本一つ一つを採点することができ、しかもそれが実に細かいというのだ。そしてそのデータベースなるものはアップデートされつづけているという。コパケンとミーニーは映画「レザボア・ドッグス」に敬意を表し、その作品批評家ふたりをそれぞれMr. ピンク、Mr.ブラウンと呼ぶことにしたという。

Mr.ピンクとMr.ブラウンは映像作品に特徴的な要素をあらいざらい抽出して、それを成功した映像とそうでない映像にひもづけていくことまではやっていたが、そんな彼らでもどの要素がなぜ影響をあたえたのかを説明する理論に関してはまったく考えてなかった。彼らはただ”何がよかったのか”だけを整理していったのだ。

コパケンとミーニーの二人はコンピュータを使った人工の神経ネットワークが膨大なデータの中からパターンを発掘するそのパワーに魅了されていた。彼らがこの技術とMr.ピンク＆ブラウンのデータベースを組み合わせることを発想するのに時間はかからなかった。このデータベースのカテゴリーにもとづき、彼らは映画の脚本を数学の命題として扱ってみることにした。そうプラティナム・ブルーが音楽にたいしてそうしたように。

こうしてコパケンとミーニーが中心となり、Mr.ピンク＆ブラウンが契約に応じることでエパゴギクス（Epagogix: 帰納的学習をすこしもじった命名）は誕生した。彼らはまず”トレーニング・セット”と呼ぶ神経ネットワークシステムを用意し、Mr.ピンク＆ブラウンがすでに採点してある脚本にもとづいて、評価パターンを認識させた。その時、脚本のパターンだけでなく脚本それぞれの興収成績も一緒にネットワークに学習させていった。この神経ネットワークはミーニーの知り合いの科学者がコーディングしたものだった。科学者の活躍は続く。彼はそれからMr.ピンク＆ブラウンの採点結果データを使って、神経ネットワークシステムにすべての脚本の興収成績を予測させる訓練を施した。

例えば最初の脚本では

ヒーローの葛藤：10ポイント中7.0　∴700万ドル相当を加算
赤毛の魅力的な女の子の登場：10ポイント中6.5　∴300万ドル相当を加算
ヒーローと4歳の男の子が共演するシーン：10ポイント中9.0　∴200万ドル相当を加算

という具合に、Mr.ピンク＆ブラウンが付けた採点すべてに値付けがされていった。

そして最終的に算出された予測価額は実際の興収と比較された。もちろん最初からぴしゃりと一致などするわけない。たとえば予測価額が2000万ドルで実際の興収が1億1000万ドルなら、今度はそれぞれの採点への重みづけを変えて再計算する・・・これを繰り返して最初の作品を的確に予測できるフォーミュラができあがる。

次にこのフォーミュラを使って、最初の作品と二番目の作品の二つの興収を的確に算出できるようフォーミュラを改良する・・・こうして膨大な反復作業の末、データベースに収納されている全作品の興収すべてを的確に算出できる最終的なフォーミュラができあがったのだった。

後編はこちら≫

The Sure Thing ～確実なモノ～　マルコム・グラッドウェル

2010-10-23T16:46:00.039+09:00

「ほんとうにそうかな？もう一度じっくり考えてごらん。・・・・・・ほら、ここはこういうふうになっているんだよ」小学校の先生のような雰囲気で高度なテーマを解剖してしまう・・・

マルコム・グラッドウェルには”教師”というのがピッタリの表現だとつくづく思います。成功者はなぜ成功したのか？ずっと長い間ぼくはこれを試行の頻度の問題だと思っていました。つまり何回に一回うまくいくという確率の世界だと思っていたんです。今回の抄訳”The Sure Thing～How entrepreneurs really succeed.～（確実なこと：起業家たちが成功した本当の理由）"はまさに目からウロコの一編です。おたのしみください。（翻訳権を侵害する可能性があるため完全翻訳ではありません。抄訳です。要点はほぼ網羅しています）

Annals of Business
THE SURE THING --How entrepreneurs really succeed.--
By Malcolm Gladwell
The New Yorker, January 18, 2010

抄訳
ビジネス史

『確実なこと』～起業家たちが成功した本当の理由～
マルコム・グラッドウェル
雑誌”ニューヨーカ―”　2010年1月18日号掲載　　　　　　　　　

1969年、テッド・ターナー（Ted Turner)が"WJRJ Channel17"というテレビ局を買収しようとしたとき、彼の周囲は大反対した。その当時、彼は広告看板ビジネスを家業を引き継いでいてその事業はうまくいっていた。テレビ局を買収してもその運営に失敗すれば本業も破たんを招きかねなかった。チャンネル17は受信するにはUHFアンテナを買う必要があり、これといったおもしろい番組もなく、会社は毎年50万ドルも赤字を垂れ流している状態だった。しかしターナーは反対を押しきった。

ターナーが引き継いだ家業の広告会社は屋外設置型の広告看板ビジネスで、1960～70代は南部でも最大のシェアを保有していた。

――チャンネル17なんていまは誰も知らない。俺の看板は広告時間の15％が空いてる状態だ。そこでチャンネル17を広告すればいい。　

買収にあたりターナーはそう目論んだ。

当時のローカル局は全国をネットワークする大型の放送局から提供をうけた過去の番組を再放送しているような状態で、ローカル局が独自の放送をしようとおもっても許されない雰囲気だった。ターナーは交渉でこの事態を打開できるのではと考えた。そして実際にニューヨークにある全国ネットの放送局を口説き、チャンネル17ではNBCの四番組を”昼間の時間帯”に放送できることになった。そしてその事実をターナーは彼の看板でこう宣伝した。

”NBC系列はチャンネル17に引っ越しました！”

チャンネル17の買収額は250万ドルで、当時の一般的な放送局の買収額はその何倍もした。彼はその代金を自分の会社の持ち株で支払うことでキャッシュを使うことなく手にすることができた。買収から二年もしないうちに、チャンネル17は利益を出すようになり、1973年には100万ドルの黒字を叩き出すようになっていた。

帝国を創りあげた起業家のパターンを分析しそのパターンをまとめて本にしたビレットとビュラモーは言う。
「起業家はある業界をつぶさに観察して、そこに”構造的な欠落”ともいえる満たされていないニッチを見つけるんです。彼らは人の価値基準のギャップをうまく利用します。安く手放しても構わないという所有者の価値基準を見抜き、安く仕入れ、高くても買いたいという人の価値基準を見抜き高く売り抜けるのです。そしてチャンスがある限りそれを繰り返す。それに時間のほとんどを注ぎ込むことで結果的に失敗する確率は大きく減ることになるんです」

フィアットの創業者は投資家のお金をかりて起業し、軌道に載るとその投資家を追い出した。
Bernard Arnaultは彼の自己資金4,000万フランでBossac（ブサック：フランスとイタリアで展開するカーテンや生地のメーカー）を購入し、その金額がちっぽけに見えるくらいの巨額ですぐに転売した。フランスの企業家Vincent Bolloreは、一族が経営する当時は斜陽になっていたBolloreの実権を他人の資金を使ってタダ同然で手に入れた。コダックの創業者は初期の資金リスクを彼の一族と富裕な友人に負担させることに成功した。
IKEA（イキア）の創業者は共産国家だったポーランドで家具を製造させることでスウェーデンで製造するのに比べ製造コストを半減させることができた。

フランスの航空エンジニアだったMarcel Dassaultはフランス国軍を研究し、プロペラの価値が上昇する可能性に気づき、プロペラ製造会社を手に入れた。軍から製造を依頼されたとき、彼はその発注をすべて前金でうけることになった。

彼らの洞察と決断の経緯をみていくと、”リスクを冒していない”ことわかる。一般的なイメージをことなり彼らは実はリスクをとっていないのだ。

ウォール街で当代随一の成功者をあげるとしたら、まちがいなくジョン・ポールソンだろう。Marty Grussの手法を信奉する彼は、リスクを限定的にし莫大な利益を得られる手法を研究した。Marty Grussから彼が学んだ格言がある。

――つねに下落するものに注意を払え。値上がりしていくものはどうにでもなる。

ポールソンの口癖は「そのトレードで損をしたら幾らになるんだ？」だった。
2004～2005年ころ、彼は不動産市場の過熱ぶりを疑い始める。そしてCDS（クレジット・デフォルト・スワップ）という手法を使って債券市場で不動産市場関連の債権を空売りする作戦に打って出た。CDSは債権にかける保険のようなものだ。債権保有者は他者にたいし保険のゲームを仕掛けることができる。

例えば仮に私が十件分の住宅ローンの債権をもっているとしよう。その価値は総額で100万ドルだ。そしてこの100万ドルの債権に対し10万ドルで保険を掛けませんか？とアナタに持ちかける。私は保有する債権に対し、万が一全員が支払不履行に陥った場合、アナタに70万ドル支払うと約束するとしよう。家の所有者全員がローンを滞納なく支払って一年が過ぎれば、10万ドルは掛け捨てとなり、債権所有者である私が掛け金を取る。そして・・・もし全員に滞納が発生すればアナタは70万ドルを手にすることができるのだ。（訳注：イタリック部分は、わかりやすくするため訳者が挿入した文です）

不動産市場の安定ぶりを過信した金融機関は小銭稼ぎとばかりにこのCDS契約を売りまくっており、ポールソンはそれを買い漁った。資金がつきたら大口の出資を募って借りてひたすら買い続けた。・・・・・・そして不動産市場がクラッシュし始めたとき、彼は実に250億ドル（2兆5,000億円）もの債権額に対してCDS契約を保持していたのである。

このやり方はネガティブ・キャリーと呼ばれ、早期に契約対象となる信用リスクが発生しない場合、破壊的な出費を強いることになる。このため、機関投資家が忌避する手法なのだ。
市場にバブルを見出しただけではこの手法は成功しない。バブルがいつ弾けるのかに対する精確な洞察が要求されるのだ。”こいつイカレてるよ”　ポールソンからのCDS保険への大量の買い注文を見たモルガンスタンレーのトレーダーは嘲笑したとされる。

ポールソンはイカレてなかった。彼の堅固な判断は精確な市場分析に基づいていたのだ。米国の住宅価格は1975～2000年で毎年1.4％の成長率を示してきたのに対し、2001～2005年の五年間は毎年7％ずつ膨らんでいたのだ。2000年以前の成長率を延長させたものを基準ラインとすると、当時の価格はそれより実に40％も高かったのである。ポールソンはバブルを確信した。

次にポールソンを悩ませたのは、不動産市場のボラティリティにどの程度弾性があるか？という問題だった。（訳注：少し落ちては持ち直すといったことが繰り返されればバブルにはならないから）ポールソンは彼のスタッフに徹底的に過去データを掘り起こすように指示した。彼らはじつに600万件に及ぶ住宅ローン債権の過去データを購入し、過去のさまざまなる局面での市場のボラティリティのつぶさに解析していったのだ。こうやって彼らは結論に至る。

対数関数とロジステック関数を用いて彼らが導き出した結論は、成長率が止まった状態になっただけでもローン債務者は返済に耐えることができず、債券価格は7％下落し、住宅価格は5％下落する。そして住宅価格の下落スパイラルが起こるとすればそれは実に17％もの暴落につながり得ると予測は示唆していた。

当時、ほとんどの金融機関が、住宅の価格下落は失業率とか金利といった経済のファンダメンタルな要因が引き起こすものと考えていた。だから彼らは喜んでCDS契約を売りまくったのだ。しかしポールソンのスタッフがデータから弾き出した結論は、市場のバブルを牽引しているのは上昇する住宅価格自身であることを示していた。バブルは寸前まで迫っていたのだ。

次にポールソンはCDS契約の保険料が妥当なものか考察した。場合によってそれは高くつくからだ。例えば最近おこったＧＭの倒産に対して売られてたCDS契約の価格は100万ドルの債権に対し80万ドルとかなり高額だった。住宅債権市場で売られているCDS契約の価格を調べたポールソンらは唖然とする。そこでは100万ドルの債権額に対しCDS契約の保険料はたったの1万ドルだったのである。これだけの材料があればポールソンに大型のバブル崩壊はもはや必要なかった。もっともリスクの高い一部のローン債務者が不履行におちいるだけで利益が発生する状態だったのだ。2006年、彼は出資を募り10億ドルを集めた。そしてその中から1.2億ドルを使って、120億ドル分の債権額に対するCDS契約（一年有効）を買うことができた。でもこれだと集めた10億ドルに対し12％もの持ち出しになってしまう。

CDS契約の支払は分割のため、ポールソンたちが集めた資金は満期までの間、銀行口座に寝かせることができた。つまりその分に対し銀行の金利5％を得ることができたため、彼らのCDS契約にかかる実質的なコストはこれにより12％から7％に減らすことができ、ポールソンの手数料1％を載せても8％で済ませることができた。つまり最悪損をするとしても出資者が蒙る実損の上限は8％に限定されていたのである。（訳注：つまり－8％～120％の金融商品を投資家に販売したことになる。このモデルの賢いところは仮に2006年に不動産市場がクラッシュしなくても、低コストのため、翌年でも翌々年でもこのポジションを続けることが可能だった点だ）

住宅ローン債権の健全性を示す指標とされるABX指数が5％下落したとき、ポールソンはその朝だけで12.5億ドルを稼いだ。
2007年だけで150億ドルの儲けがあり、そのうち40億ドル（4,000億円）がポールソン自身の取り分だった。
2008年には5億ドルの売り上げになった。
かつてこの短期間でそれだけ稼いだ人がいただろうか？

プレデター・モデル（”捕食者”と表現されるほど大儲けするやり方）とまで言われる起業家

ポールソンの成功は我々に成功すために必要な気質を教えてくれる。それは勇気だ。しかしそれ以上に彼らに共通するのは一様に分析家であるということである。彼らはある”確実なモノ”を掴むことにかけて群を抜いている。そしてポールソンも自らと価値基準の異なる相手をみつけて取引した。驚いたことにポールソンは取引相手をみつけるだけでなく作り出すことさえした。彼は投資銀行に危険な債務だけで構成したハイリスクなサブプライム債権を開発させ、それを機関投資家に売りつけさせておいてその逆側に賭けることさえした。

前述のターナーも似たようなことをしている。1976年に彼は球団アトランタ・ブレーブスを買収した。
チャンネル17はその四年前にアトランタブレーブスの放映権を買っていて、試合を放送していたのだ。これにより試合をテレビ観戦したいブレーブスファンは否が応でもUHFアンテナを購入させられるハメになった。ターナーの慧眼は、ESPNやルパード・マードック依然にスポーツの中継が放送局のブランド強化につながることを見抜いてた。しかし球団は毎年100万ドルの赤字を垂れ流しており、球団オーナーは1,000万ドルでの売却にこだわった。

ターナーは策を講じる。
まず交渉して支払を100万ドルの前金と八年の分割払いにすることに成功した。さらに会社の財務諸表をつぶさに調べさせたターナーは、そこに当時のオーナーが見落としていた100万ドルがあることを発見したのだ。結局かれは自らの資金を使うことなく球団の買収に成功した。買収前、チャンネル17はアトランタブレーブスの試合60ゲームを放映するために年間60万ドル支払っていた。彼はこの取引で向こう8年間、60万ドルの追加出費をするだけで、全160ゲームを放映できることになり・・・そして球団も手に入れるたのだった。

ターナーはこれでもリスク好きなのだろうか？実際彼の経歴をおっていくと、彼がリスクを忌避してきたことがわかる。こういうエピソードがある。ターナーがビジネスに乗り出したころ、彼の父エドはジェネラル・アウトドア社という同業企業を買収した。ターナーの読みでは買収自体は問題はないはずだった。
ターナーが常に時間をたっぷりかけて、最後まで避けれないものかと考えることがある。それは自分のお金を持ち出すことだ。エドはこの買収でそれをしてしまった。
もし不測の事態が生じれば、それは一族の広告事業全体を破壊しかねなかった。
買収から六か月でターナーの体重は180ポンド（80キロ）から130ポンド（59キロ）に激減した。ターナーはこう振り返る。「胃潰瘍寸前の状態になり、コーヒーを飲むことを医者に禁じられ、疲れやすく、まぶたはいつもピクピクして私をいらだたせた」

ポールソンの成功を本にしたザッカーマンが調べたところ、サブプライムで儲けを出した人たちに共通のパターンが見られたという。
彼らはみな、用意周到に調べつくしており、確信のもとに決断をくだし、そして徹底的に儲けた。市場の”異常状態”を衝くことによって・・・。
彼らはリスクを志向したのではない。徹底的に調べつくすことで”確実なモノ”を見出していったのだ。

企業はCEOが果敢にリスクに立ち向かうよう促すため寛大なストックオプションを与えている。エージェンシー理論（経営者は株主よりも経営者個人の利害を優先する可能性があるのでインセンティブを与えてそれを回避させようとする理論）がいうところのインセンティブに相当する。会社はなぜ株ではなくストックオプションを与えるのか？そうすることで保守的になった経営者が起業家のようにリスクに立ち向かってくれると考えるからだ。

その効果は経営者をリスク・テイカーにしてしまうようだ。
2006年末、メリルリンチは13億ドルでサブプライムローン貸金業最大手のファースト・フランクリン・フィナンシャル社を買収した。これでメリルリンチの帳簿上のサブプライムローン債権の金額は110億ドルに膨れ上がった。ポールソンでさえ、CDS契約への投資は危険と考えており、彼のスタッフが数か月もかけて分析をおこなうまでは慎重に静観していたのだ。メリルリンチお抱えの経済学者が”最大5％まで住宅価格はおちる可能性が高い”と予測していたにもかかわらず、同社はファースト社の買収を強行してしまった。

経済学者のスコット・シェーンはその著書”The Illusion of Entrepreneurship （起業家の虚像）”の中で、このように指摘している。

――確かに多くの起業家がリスクをとるが、そんなタイプは大体が失敗してしまう。成功している人たちとは違うタイプだ。

失敗した事例は新規事業を成功させるためのありとあらゆる原則を犯している。
例えば、新しい事業が成功するかどうかは資本金のサイズとあきらかに相関している。それなのに失敗した起業家たちは資金不足な状況に身をおくことを厭わなかった。データによるとバランスのとれた配分になっている株式会社が一番だ。なのに失敗した起業家たちは自らが独占的に支配できるような形態にしてしまう。事業計画書は必須だ。なのに彼らはそれすらやっていない。すでに軌道にのっている企業を買うほうが常にベストの選択だ。なのに彼らはすべてを一から創りあげようとする。急成長を遂げているベンチャーの90％がBtoB取引（対企業間取引）でうまくいっている。なのに失敗した起業家たちは一般消費者にモノを売りつけようとする。漏れている客層は考えずに同業他社がすでに抱えている客層を奪おうとする。マーケティングを軽視し、資金コントロールを重視しない。値下げで勝負しようとする。
もちろん避けられないリスクもある。だが起業家が直面するリスクのほとんどは知識不足か洞察に欠けるがゆえに発生するものだ。

シェーンの解説はハーバード大学の心理学者デイビッド・マクラレンド（DavidMcClelland's）がおこなった有名な実験を思い出させる。実験は幼稚園児たちに輪投げをさせて高得点者とそうでない者との行動の違いを観察することだった。スコアが低かった子供は必要上に遠くから輪投げをするもので、そうすることで”遠くから投げるのだから失敗しても当然”という言い訳で自らの能力への正当な評価を防御しようとしたのである。

さきほどのCEOとストックオプションの話にも通じるものがある。
シティグループが危ぶまれる投資を次々とおこなっていた当時CEOだったチャールズ・プリンスは「曲が続く限り、立ち上がって踊りつづけないといけなんだ」と吐いて非難を浴びた。彼は会社の中で自身の評価を下げることより、会社を危機に晒すことを選択してしまったのだ。

プレデター・モデルの起業家たちは違う。彼らは確実なことを追及してきた者として名声を得ることに喜びを感じるタイプだ。
IKEAの創業者がポーランドで家具を作らせた当時は冷戦の真っただ中で共産主義者と取引をすることは正当とは考えられてなかった。サム・ウォールトンがアーカンソー州ニューポートで最初の小売店を開業させた時、彼はその資金を妻の親族から調達した。銀行から借りるよりリスクが少なかったからだ。彼は事情によってニューポートから締め出されており、妻の家族を頼って舞い戻るしかなかった。当然、軌道に載るまでのあいだ親族間でも重苦しい空気がながれたに違いない。ドイツ銀行のリップマンは「住宅ローン市場のバブルは崩壊する」と主張したことで嘲笑的な誹謗に耐えなければいけなかった。

プレデターたちはどうしてこういった自虐的な環境でも耐え抜くことができるのか？それはおそらく自らが手掛けることに十分な見通しと確信を抱いているからに違いない。あるいは自ら手掛けていることに没頭しててそういった状況でも気にならないのか・・・。
愚直なまでに”確実なモノ”を合理的に追求する者たちに共通する兆候なのかもしれない。

家族であった時に気まずい思いをすることで、より安全な資金調達を選択できるのであれば、そうすればいいだけだ。ウォルトンはそう考えたはずだ。個人的に嫌なことを甘んじて受けることで、会社にとって嫌なことを避けたのだ。

ポールソンはCDS保険に投資をする前にすでに成功していた。なのになぜチャレンジしたがるのか？彼の真の動機は”込み入った複雑な問題を解決したい”といった類のものなのだ。彼はそうすることを楽しんでいるのだ。

自らのために尽くすことに無上の喜びをかんじること・・・これは多くの成功者にみられる疑いのない共通項のひとつなのである。

20％の確率で500万ドル儲かる事業
50％の確率で200万ドル儲かる事業
80％の確率で125万ドル儲かる事業

この三つを選択させる実験を起業家とそうでない人を混ぜた母集団でおこなったところ、全体に比べ、起業家は三番目の選択をする傾向があることが分かった。彼らは”確実になること”が増える方を選択するのだ。彼らは超合理主義者なのである。だが一方で、心の奥底では自らが仕事の中で見つける”発見”に魅せられ続けるロマンティストでもあるのだ。

ターナーが24歳の時、彼の父が自殺をした。
その前日に、一族の会社の顔ともいうべきジェネラル・アウトドア社の看板をボブ・ネーゲルという男に売り渡していたのだ。ターナーは悲しみのなかで復讐にでる。
彼はアウトドア社のリース部門の人材を全員引き抜き、今までアウトドア社の看板を設置していた不動産の所有者に自社の看板を設置してもらえるよう動き始めた。一方、パーム・スプリングに飛びネーゲルとも対峙し、アウトドア社の買い戻しを打診している。ターナーが夢描いていることを手掛けるには金を生む出し続ける看板ビジネスがどうしても必要だったのだ。ネーゲルは20万ドルを要求したが、ターナーにはそのお金がなかった。だがネーゲルのような高額所得者に分割払いなどアピールしない。そこでターナーはターナー・アドバタイズメント社の自社株で支払うことを打診し、交渉は成立した。
「これまでのところうまくいってるよ」ターナーは自伝にそう書いている。
「ネーゲルの手から会社を取り戻すことができたし、一ドルも現金を使う必要がなかったからね」

彼らプレデターにとって金をつかうリスクを取る必要がどこにある？

（終了）

The New Funding Landscape by ポール・グレアム　（日本語訳）

2010-10-20T17:00:00.017+09:00

The New Funding Landscape by Paul Graham (the Original Post)

ポール・グレアムの過去ブログ日本語訳を豊富に掲載しているサイト（lionfan）

ほとんど変わり映えのしない数十年を経て、ベンチャーへの資金提供ビジネスは今、以前に比べると、ちょっとした”混乱期”にさしかかっている。ＹCombinatorで、我々はベンチャーの資金調達の環境が激変するのを見てきた。うれしいことにこうした変化の一つがベンチャーに対する評価の高まりだ。

我々が見てきた傾向はおそらくＹCombinator特有のものではないと思う。特有のものだといいたいのは山々だけど。おそらく我々はこうした傾向をいち早く察知できただけだ。というのも我々が資金提供をおこなってきたベンチャーたちはシリコンバレーを拠点としていて、そこで起こる新しい変化をいち早く活用することができたからだ。それと我々はこうしたベンチャーへの資金提供において十分なデータとそれに基づいたかなり明確なパターン予測ができたことも大きい。

これから数年で、我々がいま目撃していることを、おそらくみんなが目撃することになる。だから我々に何が見えているのかを説明しておこう。そしてそれがあなたが資金調達をしようとすることにおいて何を意味するのかも。

Super-Angels (スーパーエンジェル:スーパー個人投資家）

かつてベンチャーにとって資金調達とはどんなものだったかというところから始めよう。かつては二つのまったく異なる投資家しか存在しなかった。個人投資家とベンチャーキャピタル（以下、VC)だ。エンジェルは裕福な個人の投資家たちで、少額のポケットマネーを投資する。VCというのは大きな資金を会社形態で運用していて（機関）投資家の巨額な資金をベンチャーに投資する。

ここ数十年、この世界にはこれら二種類の投資家しか存在していなかった。がここにきて、第三のタイプとも呼ぶべき存在が彼ら旧来の投資家の中間に立とうとしている・・・いわゆるスーパーエンジェルだ。あわてたVC各社はいま、かつての個人投資家スタイルの資金提供を大幅に増やすようになってきている。そしてかつての個人投資家とVCの間に厳然と存在していた垣根がかなり取り払われてきているのだ。

かつて投資家とVCとの間には無人地帯が横たわっていた。個人投資家は一件あたり2万～5万ドル（大まかに200～500万）程度の投資を行ってきたし、VCは100万ドル（1億円）以上を手掛けてきた。当時のエンジェル・ラウンド（初期の個人投資家からの資金調達を指す段階）というのは複数の個人投資家から調達をつのり総額でたとえば20万ドル（2000万）とかを目指すことを意味していた。そしてVCラウンドはいわゆるシリーズＡランド（訳注：上場や買収など出口戦略を意識した資金注入の初期段階を指す）と呼ばれる資金調達でVC1～2社あたり100～500万ドル規模の資金調達を意味した。

無人地帯と言われるこの中間の資金規模を調達するのはベンチャーにとってとても厄介な作業だった。そしてその中間の資金規模こそ、多くのベンチャーが必要としていたのだ。試作段階を終えたベンチャーの多くが40万ドル規模の資金調達を必要とした。個人投資家が出せる金額を寄せ集めその規模の金額を達成することは骨の折れる作業だったし、ほとんどのVCはこの規模の資金提供には関心がなかった。これがスーパーエンジェルが台頭することになった背景だ。彼らはマーケットのこうしたニーズに呼応する形で登場した。

かつて二種類の投資家しか存在せずまた互いに干渉しあうこともなかったところに、こうしたスーパーエンジェルが登場したことはベンチャーにとって大きな話題となっている。スーパーエンジェルは個人投資家ともVCとも競合することになる。そしてそのことは資金をどう調達するのかというルールそのものを変えようとしている。この新しいルールが最終的にどのようなものになるのか、私にはまだはっきりと解らない。だがこうした変化のほとんどはおおむねベンチャーへの恩恵とみていいだろう。

スーパーエンジェルは個人投資家の特長とVCの特長を兼ね備えている。かれらスーパーエンジェルはたいていエンジェルのような個人の投資家だ。事実、こうしたスーパーエンジェルのほとんどがかつて個人投資家のタイプに属していた。彼らが個人投資家と違うのは、VCのように他の投資家の資金も取り扱うという点だ。こうすることで個人投資家の規模を超えた資金注入が行えるようになった。典型的なスーパーエンジェルの投資規模はだいたい10万ドルだ。彼らは個人投資家のように出資の可否判断をすばやくおこなう。そして投資家あたりの出資件数でみても、VCのそれに比べスーパーエンジェルがこなす投資案件は10倍もおおい。

こうしたスーパーエンジェルがおこなう代理投資はVCにとって二重な意味で脅威となっている。かれら二者は単にベンチャー獲得だけを競っているのではないからだ。彼らは彼らへ資金を供給する投資家の獲得という点においても争っていることになる。スーパーエンジェルの実体は俊敏で身軽なVCともいうべきものだ。そしてテクノロジーの世界に暮らす我々のほとんどがこういう形態への変化が次に何をもたらすのかを知っている。そう、役者の交代だ。

本当にそうなるのか？現時点で、スーパーエンジェルから資金調達をおこなうベンチャーでVCからの資金申し入れを断るケースはほとんどない。”なくても困らない”素振りに終始しているにすぎない。だがそれでさえVCにとっては十分な懸念になっている。VCからの資金調達を画策しているベンチャーは、”資金調達には困らないんだ”という態度で個人投資家に対してもうまく立ち回るだろう。実際、VCラウンドで資金を調達しようとするベンチャーは、その頃には評価も上がっているものだ。仮に一番すごいベンチャーがシリーズＡランドの資金調達に漕ぎつく時点で10倍の評価額を得ることができるとするなら、それと同額の機会損失というインパクトをVCは蒙る計算になる（訳注：VCが初期の段階で資金注入をできたところにスーパーエンジェルが入り込むことで機会が喪失してしまったらという意）。

だからVCはスーパーエンジェルの台頭に危機を抱いているはずだと私は考えている。一つだけVCにとって救済ともいえる余地にあたるのが、ベンチャー投資から得られる最終損益がバラついていることだ・・・事実、（業界の）リターンのほぼすべてがベンチャー数社の大きな成功からもたらされている。あるベンチャー一社の期待値は、それがグーグルに化けるとしたらという確率に基づくモノでしかない。所詮、儲けがなければ勝てないという点において、スーパーエンジェルは多くのベンチャーに投資ができるという緒戦の段階でVCに対し優位に立つことはできるかもしれないが、わずか数社への資金注入を取り逃がしたことで対VC戦争そのものには負けるかも知れないのだ。そしてそれは起こりえることだ。なぜならVCのトップ各社はブランド力もあるし、注入先のベンチャーに対していろんな意味で貢献できるからだ。

スーパーエンジェルはより多くの投資をおこなうがゆえに、案件一件あたりの投資家数は少なくなってしまう。通常、VCが取締役会に介在しておこなうレベルの関与を投資先に提供することはできない。こうした関与はどれくらいの価値をもつのか？これは投資家によって考え方が大きく異なってくる。だいたいこんなものだというコンセンサスがないのだから。こうしたことについて、現在のベンチャーたちは個別に判断していくしかない。

これまで、VCがベンチャーに対して貢献できると主張してきた付加価値というものは、政府が（国民に）主張しているようなモノに過ぎなかった。VCは（せいぜい）創業者のアナタを高揚させただけかもしれない。だが、VC規模の資金調達を行おうとすると、アナタに選択はなかったのだからそれはそれで仕方ないものだった。だが現在、VCは競争にさらされている。そしてそのことは、マーケットにおける相場のリスクが彼らVCの関与によって変動する状態を作り出している。興味深いのは、それがどういう変化をもたらすのか、この時点では誰にもわからないということだろう。

ベンチャーたちはトップクラスのVCのみが提供できるようなアドバイスであったり人脈を本当に必要としているのだろうか？それともスーパーエンジェルが資金だけを注入することとさほど変わらないのか？VCは”それは必要なことだ”と言うだろうし、スーパーエンジェルは”必要ないよ”と言うだろう。言えるのは、 VCもスーパーエンジェル自身も含めて、”誰もわかっていない”ということだ。スーパーエンジェルたちが知っているのは、少なくとも彼らの新しい投資モデルがトライするに十分値するくらい期待できるってことだ。そしてVCもそれが懸念するに値する”変化”だと察知している。

Rounds (ラウンド:資金調達）

ともあれ、こうしたVCとスーパーエンジェルの対抗は創業者にとっては朗報だ。競争の激化はベンチャー側にとって有利な契約条件をもたらすということ以上に、この影響は今、投資形態そのものを変えようとしている。

個人投資家とVCの一番大きな違いは”ベンチャーに対する値付け”にある。VCは高く値付けをしたがる。シリーズＡラウンドと呼ばれる初期の資金調達では通常、VCはベンチャーの価値の三分の一の保有権獲得を目指す。それに対して幾ら支払うのかはあまり問題にならない。だが保有率についてはできるだけ多く欲しがる。なぜならこのクラスの投資案件は件数として希少だからだ。従来のシリーズＡラウンドでは、VCのパートナーの少なくとも一人がベンチャーの取締役に就くことになる。取締役の任期はだいたい5年ほどだが、一人のパートナーは通常、10社以上（の取締役）を同時にさばくことはできない。つまりVC各社は一人のパートナーにつき毎年2件のシリーズＡ案件を獲得することが上限になる。そのことがVCが投資するベンチャーへの保有率を高めたがることにつながる。シリーズＡラウンドの資金調達をアナタのベンチャーがおこないたければ、リアルな可能性があるという意味においてホンモノでなければならない。それは10人しかいないVCの取締役（訳注：通常、VCの取締役とパートナーは同意で扱われる）の一人を、たかが数パーセントの期待値しか持たないアナタのベンチャーに関わらせることになるのだから。

それに比べ、通常、個人投資家が投資先の取締役を務めることはない。その意味では拘束が少ないと言えよう。彼らはアナタのベンチャーの数パーセントを保有することで満足なのだ。VCとあらゆる点で重複するスーパーエンジェルも、この個人投資家に特徴的な属性は引き継いでいる。彼らは取締役の席も欲しがらないし、大きな保有率も必要としない。

このことは、彼らスーパーエンジェルから得られる関心も相対的に少なくなることを意味するが、見方によっては朗報だ。創業者たちはいつだって、VCが欲しがってきた規模の株数を譲歩したくはなかったのだから。一度の資金調達に対する代償としては大きすぎた。シリーズＡランドに挑む創業者の多くは、まず必要とする金額の半分にあたる資金調達を、予定している半分の株数に対しておこない、その事実にもとづいて二回目の資金調達をおこなうことで、残り半分の株数に対してできるだけ多くの価額増加を試みたがってきた。だがVCがその選択を許すことはなかった。

そして現在、ベンチャーはもう一つの選択をすることができる。いまなら、シリーズＡランド規模の半分のサイズの資金調達を個人投資家から得ることも簡単になっている。我々が関与するベンチャーの多くがこのパターンを選んでいる。そしてわたしが思うに、これが一般的なベンチャーの本音なのだ。

エンジェル・ラウンドでも大きなものになると通常、投資前の企業価値の上限を400万ドルとして、転換社債で60万ドル規模になる。これは、この転換社債がベンチャーの株式に転換される時（その後におこなわれる大型資金調達や買収されたりした場合などで）、60万ドルを投資した投資家は0.6/4.6の比率13％に相当するその時の評価額を手に入れることになる。これはこれまで早期にシリーズＡラウンドで資金調達をおこなったベンチャーたちが手放してきた30～40％という数字に比べてかなり少ない。

だがこれら中規模の資金調達がもたらす利点は何もこうした損失の減少にとどまらない。アナタは議決権の減少も抑えることができるのだ（訳注：つまり経営をコントロールできる権限をこれまでほど失わずには済むということ）。個人投資家から資金調達を受けるほとんどの場合において、創業者は経営する権限を保持することを許される。これに対し、シリーズＡラウンド後は多くのケースでその保持を許されない。従来の取締役会の平均的な構成は、創業者2名、VCからのパートナー2名、そして中立な立場の第五のメンバー1名だと言われる。それに加え、シリーズＡラウンドに附帯してくる出資条項には、出資者側に様々な重要決議に対する拒否権を付与しているのが一般的だ。会社の売却もその対象に含まれる。とは言うものの、物事がうまく進行するかぎり、シリーズＡラウンド後も創業者は実質的に経営をコントロールしていくことができる。だがその自由度は、調達以前にアナタがやってこれた”自由”とは別ものだ。

個人投資家から資金調達をすることによる、三番目のそしてとても重要な利点は、調達というプロセス自体からのストレスが軽減されることだ。従来型のシリーズＡラウンドから調達しようと思ったら、（数か月はかからないまでも）少なくとも数週間は必要となる。VC各社は毎年パートナー一人あたり平均2件の案件をさばくのがせいぜいだから、彼らは対象の選択には慎重になる。シリーズＡラウンドをこなそうと思ったら、VCのパートナー全員の全体決議を頂点とする一連の会議を切り抜けなければいけない。創業者にとって一番不安なプロセスだ・・・シリーズＡラウンドがだらだらと続いたあげくにVC側が”No”というかもしれないのだから。パートナーによる全体議決で”No”と言われる確率は平均で25％。VCによっては実に50％超える。

創業者にとっては幸いなことに、VCもその部分においてより俊敏になってきている。今日では、シリコンバレーにおけるVCの多くが二か月よりは二週間を選ぶようになってきている。だが、それでもVCはいまだに個人投資家や、スーパーエンジェルほど俊敏ではない。彼ら個人投資家の中でも俊敏な人は時には数時間で決断してしまうのだ。

個人投資家からの資金調達の利点は速いことだけではない。その過程で彼らのベンチャーに対する反応を得られることにもある。個人投資家からの資金調達はシリーズＡラウンドのように出すか、出さないかといった二択ではない。そのプロセスは複数の、また真剣度も異なる個人投資家とのやりとりだ。誠実に対応するキチンとしたタイプから、「一番最後にまわってきな」といったセリフを吐くむかつくタイプまで投資家といってもさまざまだ。一般的に創業者はもっとも熱心で協力的な個人投資家から出資を募りはじめる。創業者のアナタと一緒に、態度を決めかねてる別の投資家を口説いてくれるようなタイプだ。優柔不断な投資家も他の投資家からの資金が集まり始めているのを見ると関心が高くなるものだ。

これら一連の過程のどの時点においても、創業者は自分たちの状態がどう見られているかを察知しなければいけない。もし個人投資家の態度が硬化すれば、おそらくそれは調達すべき金額を減らすタイミングかもしれない。（訳注：原文が完成していない可能性あり）その時は、相手を怒らせて元も子も失くすより、臨機応変に資金調達の規模を縮小したりすべきだろう。たとえばVCでの全体決議でアナタのベンチャーへの出資が否決された場合などはこうした状況が起こり得る。かたや、個人投資家がかなり熱心な時は、こうした資金調達のプロセスを早く終わらせることができる上、条件を転換社債への出資で統一することもできる。それどころか、一口あたりの出資額を増額することだって可能だ。

Evaluation (評価)

ではVCはと言うと、彼らはスーパーエンジェルに対してまったく無策なわけでもない。そして彼らは実際にその対策を実行し始めている。VCも個人投資家レベルの出資を手掛け始めているのだ。”エンジェル・ラウンド（個人投資家からの資金調達）”という用語はもはや対象とする投資家を個人に限定しないのである。現在では調達の”類型”を意味するに過ぎない。最近ではVCも含め投資ビジネスに参加するものは多数の小型投資をするか二つの大型案件をこなすかのどちらかだ。そしてVCがエンジェル・ラウンド型の投資をおこなう場合、彼らはスーパーエンジェルが好まないアプローチをとるのだ。VCはエンジェル・ラウンド型においても企業の試算価値を偏重した出資額の釣り上げをおこなう。一つには彼らがもともとそうした特性を持っているということもあるが、もう一つにはその段階でのリターンに対する彼らの期待値が低いことも理由だ。これは彼らが主にこの段階での参入を、後々のシリーズＡラウンドを想定した候補ベンチャー群の青田買いとしか捉えていないことを意味する。ゆえにエンジェル・ラウンドへのVCの参入は競争への対価を釣り上げ、個人投資家やスーパーエンジェルの投資機会を吹き飛ばすこともあり得る。

スーパーエンジェルの中にもこのベンチャーへの試算価値を重視するタイプがいる。実際に何人かのスーパーエンジェルは我々が見つけてきたベンチャーへの出資を見送った。試作品のリリースが始まった後にだ。対象のベンチャーの試算価値が高すぎるというのが彼らの理由だった。これはベンチャー側にとっては何の問題でもない・・・常識的にみると、試算価値が高いということはより多くの個人投資家の賛同を得やすいということになるからだ。私にとってはこうしたスーパーエンジェルが試算価値が高いことを理由に出資を断るのが不可解だった。彼らは業界にもたらされた巨額のリターンがベンチャー数社の大成功からであったことを知らないのだろうか？だからこそ出資する金額よりもどのベンチャーに出資するかのほうが重要だということも？

そのことについてしばらく考えまたそういった言動にみられる他の兆候も観察していく中で、スーパーエンジェルは彼らが自認している以上に賢い投資家であることを説明するロジックにたどり着くことになるのである。あるベンチャーが早期に買収されることを期待して投資をおこなう場合、スーパーエンジェルたちが低い試算価値のベンチャーをその対象に求めるのには合理性がある。もしアナタが”次のグーグル”に投資をしたいのであれば、現段階での試算価値が2,000万ドルかどうかなんて気にする必要はない。（訳注：将来の企業価値が膨大になるのであればとの意）だが早期に3,000万ドルで買収される可能性が高いベンチャーに投資をしようとするならば、現段階での試算価値がいくらかを重視するのは当然だ。仮に2,000万ドル投資をして3,000万ドルで買収されるとしたら、アナタは1.5倍のリターンしか得られないのだから。それだったらアップル社の株を買っても得られるかもしれない。

それだからこそ、早期に買収される可能性のあるベンチャーへの出資を望んでいるスーパーエンジェルたちが投資前のベンチャーの企業価値を気にするのは当然なのだ。だけど彼らはなぜそうしたベンチャーを探しているのだろう？この”早期に”が意味するところは大きい。短期に実現すれば大きな利回りとなるからだ。（訳注：株の短期トレードと同じで繰り返すことで利益率を高められるという意）3,000万ドルでしか売却できないベンチャーに投資をすることはVCにとってみれば失敗に過ぎない。だけど個人投資家にとってそれは10倍の利回りを意味するかもしれないのだ。しかも”早期回収”できる10倍なのだ。収益率は投資においてもっとも考慮されるべき要因なのである。得られる倍数よりも、得られる一年あたりの複利効果の方が重要なのだ。あるスーパーエンジェルが仮に一年間で資金を10倍にすることができるとすると、この収益率はVCがあるベンチャーを六年かけて上場させることで得られるであろう最大の収益率を上回ることを意味する。VCがその期間、スーパーエンジェル並みのパフォーマンスを達成したければ（（10^6）－１）百万ドルという計算になる。これはグーグルに投資しても達成できないレベルだ。

だから、スーパーエンジェルの何人かは早期に買収される可能性の高いベンチャーへの出資を求めているだろう。そう私は思う。正しい投資先に投資することよりも、正当な試算評価に対して彼らがそこまで執着することを合理的に説明できるのはこの見解だけだ。そして仮にそうであるのなら、彼らスーパーエンジェルへの対応はVCへのそれとは異なってくる。スーパーエンジェルは試算評価に対してシビアだ。だけど創業者のアナタが早期に売却を考えているとしたら、彼らも融通の利いた対応をしてくれるだろう。

Prognosis（今後の予想）

ではスーパーエンジェルvs.VCの勝者はどちらか？おそらく答えはそれぞれの側から一部ずつといったところだろう。双方とも相手のスタンスに近づいていくことになると思われる。スーパーエンジェルはより多額の出資を行うようになるだろうし、VCもより小型で多数の出資を俊敏に行うようになるだろう。十年後、当事者たちはどっちがどっちなのか断言できない状況になっていて、そこにはこの両サイドからの生存者がいることになるだろう。

それはベンチャーの創業者にとって何を意味するのか？一つはベンチャーに今与えられている高い試算評価が永続することはないだろう。たとえ今、試算価値偏重のVCに高く評価されているベンチャーでも、VCがスーパーエンジェルの投資モデルを踏襲していく過程で評価は落ちていく。VCも試算評価に対しては辛口になっていくだろう。幸いなことに、これはそうなるにしても数年はかかる話だ。

短期の予測でいうと、投資家間での競争が激しくなるということだ。創業者にとっては朗報だろう。スーパーエンジェルは俊敏に動き回ることでVCの弱体化を試みる。VCはベンチャーの試算評価を釣り上げることでスーパーエンジェルの弱体化を試みる。これらの組み合わせは創業者には追い風にはたらく・・・資金調達のプロセスは速くなり、高い評価も得られるのだから。

がこの組み合わせを得るには、アナタのベンチャーがスーパーエンジェルとVCの双方にアピールしなければならないことを覚えておいてもらいたい。アナタのベンチャーが上場までを目指せるものでないのであれば、エンジェル・ラウンドでのVCによる試算評価の釣り上げ効果は期待できない。

またエンジェル・ラウンドでVCを取り込むことはベンチャーにとってリスクにもなる・・・いわゆる”シグナリング・リスク”だ。仮にVCが大規模な出資をするという期待感を持たせているだけで少額しか出資しない場合、その大規模な出資がおこなわれないとすれば何が起きているのか？これは関係者全員に対して創業者であるアナタの交代を示している”シグナル”かも知れない。

創業者はこのことをどれくらい真剣にとらえればいいのか？シグナリング・リスクの重要度は創業者であるアナタがどの程度深く関与してきたかによって変わってくる。次の資金調達段階の前に、収益あるいはアクセスが月ごとに増加しているグラフを用意することができるのなら、並びいる投資家がアナタに向けるいかなるシグナルも気にする必要はない。結果はすべてを代弁してくれる。

一方、同じ状況でまだ具体的な成果を出せないでいたとしたら、投資家たちが追加で投資をしたがっているかどうかのサインを気にするべきかもしれない。私にはアナタがどの程度それを気にすればいいのかわからない。VCがエンジェル・ラウンドの投資を手掛けるようになってまださほど日も経っていないのだから。シグナリング・リスクはえてして創業者が”たいしたことじゃない”と気にも留めないようなモノかもしれない。原則として、ベンチャーを死に追いやる唯一の存在はベンチャー自身だ。ベンチャーは競争相手がそうする以上に自身を痛めつけることなどいい例だ。わたしはベンチャーのこういった自壊のプロセスにもそうしたなんらかのシグナリング・リスクがあるのではと考えている。

我々が手掛けるベンチャーがエンジェル・ラウンドでVCから資金調達をするさいのリスクを緩和するのに用いているのが、一つのVCから多額の資金は受けないというものだ。これはアナタのベンチャーにとっても有用かもしれない。もしアナタにお金を拒否できる度量があればの話だが。

幸いなことに、これからもたくさんのベンチャーが続く。隔離された世界での競争の数十年を経て、ベンチャーへの出資ビジネスはいろんな意味でリアルな競争の時代へとなりつつある。この勢いはすくなくとも数年、そしておそらくはそれ以上に続くものとなるだろう。市場が大きく暴落でもしない限り、これからの数年はベンチャーの資金調達にとっては好機となる。そしてエキサイティングなことに、それはより多くのベンチャーが生まれることを意味している。

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