Я приглашаю вас на свою авторскую программу развития, которая направлена на усиление вашей экспертизы, как эксперта по формированию и развитию результативных команд.

В процессе тренинга вы освоите технологию SPOTS, модель по которой вы сможете провести сессию по стратегическому планированию командного успеха. SPOTS Model – это четкий алгоритм, который позволит вам построить сильную и вовлеченную команду.

В открытом формате это всего лишь вторая программа за последние несколько лет, так как я 99% своего времени занимаюсь большими корпоративными проектами.

Я очень активно пользуюсь этой моделью в своей практике, развивая команды известных компаний, таких как: РОСБАНК, СИБУР, АШАН, ВТБ СТРАХОВАНИЕ, СОЛАР – РОСТЕЛЕКОМ, ЛЕРУА МЕРЛЕН, АКАДЕМИЯ РОСТЕХА, ЯНДЕКС, ИНФОСИСТЕМЫ ДЖЕТ.

Также по этой программе мы готовим и внутренних тренеров, которые потом могут пользоваться моделью и проводить сессии развития для команд своей компании. Ну и конечно, ищем таланты для себя.

Друзья, программа состоится 7/8/9 февраля в учебном центре ВТБ Страхование. Подробности, расписание и условия участия вы можете найти на официальном сайте модели – www.spotsmodel.com

Присоединяйтесь к развитию!

P.S. Чтобы задать вопрос у вас есть несколько опций: задать вопрос на сайте компании, оставить комментарий под этой публикацией, написать мне лично.

Добро дня!

Дружески,

Тимур, а вам не кажется, что сейчас проходит время команд и наступает время индивидуальных игроков?

Ответ.

Если спросить любого человека, которому приходится работать в команде о том, в каком случае ему легче, то выбирая из двух, чаще выбирают работу в одиночку.

Причем это прослеживается практически на всех уровнях и иерархиях сотрудников. Даже самые высокие руководители предпочитают работать самостоятельно и пересекаться со своими коллегами – топ менеджерами, как можно реже.

Это понятно и обусловлено тем, что трудиться в одиночку легче. Понятные задачи, наработан большой опыт, есть прекрасная экспертиза и исходя из всего этого, принимать управленческие решения легче одному, чем слушать чьи-то мнения и указания.

Конечно тема ответственности здесь также занимает одно из главных мест. Одно дело – руководитель отвечает только за себя или своих подчиненных, и совсем другое, когда он должен отвечать за коллег одинаковых по статусу.

Справедливый вопрос! Зачем мне все это надо?

Часто еще на подобных встречах, когда мы встречаемся для того, чтобы запустить большую корпоративную программу, подобные руководители поднимают вопрос о своей компетенции, намекая на то, что претензий к ним как к профессионалам нет, а дружить они не обещали, подписывая свой функциональный контракт.

И вроде все это разумно звучит и порой даже убедительно. Но! Если руководители живут и исходят из подобного представления, они не способны создавать экстраординарные и выдающиеся результаты, так как они не способны создавать эффект синергии и создавать командный резонанс.

Как индивидуальные игроки они могут быть большими молодцами, но сама команда и компания не будет победителем в большом и масштабном, так как там не будет командной игры. Каждый будет за себя, и  возможно он будет выдавать свой максимум, но в общем результате все будет выглядеть не так прекрасно.

«Плох тот солдат, который не мечтает быть генералом» – эта поговорка имеет прямое отношение к нашей теме, так как можно сказать, что плоха та команда, которая не мечтает стать чемпионом, или плоха та компания, которая не мечтает стать лидером.

Звучит логично! Верно!? Поэтому каждому руководителю полезно уметь создавать командный резонанс. Резонанс, в котором все разделяют смысл командного взаимодействия и работают на один общий результат.

Резонанс в команде возникает тогда, когда все члены команды договорились о нескольких важных вещах.

Первое, они вместе захотели что-то создать. Не в смысле спущенной и навязанной цели сверху, а сами и вместе выбрали свой путь и главную цель. Часто даже на этом первом шаге бывают сильные конфликты и противоречия. И в результат лебедь, рак и щука – двигаются в разных направлениях.

Второе, все должны ясно понимать свои барьеры, противоречия, разрывы и корневые проблемы, которые им мешают двигаться к главной цели. Причем это не должно быть также спущено сверху, это должно быть обнаружено самостоятельно, тогда все эти проблемы будут приняты.

Третье, надо заземлить все свои идеи и выразить их в стратегических намерениях через возможности и идеи, которые можно реализовать, чтобы прийти к заявленной цели. Ключевой момент здесь заключается в том, чтобы перейти от планирования к активной деятельности и внедрению проектов развития.

Когда эти вехи пройдены, тогда в команде среди участников возникает резонанс! Команда начинает вибрировать с одинаковой частотой, а это означает то, что все усилия целенаправленны и синхронизированы, а в таком случае, успех – дело времени.

P.S. Коллеги, если вы хотите пойти дальше и усилить свое понятие, как создается командное превосходство, то вы можете присоединиться к специальной программе, которую я провожу 7/8/9 февраля. Это моя авторская программа по стратегическому планированию командного успеха SPOTS Model.

По этой модели я успешно работаю со многими известными корпорациями. Кто-то уже внедряет ее на системном уровне, а кто-то регулярно проводит ее для своих команд. Уверен, что вы сможете внести большой вклад в развитие своих команд после прохождения данного тренинга.

P.P.S. Кроме участия в программе, вы сможете погрузиться в мощную среду профессионалов, так как наше пространство – это мощная коммуникативная платформа, где вы сможете учиться друг у друга и получить лучшие практики лучших компаний.

P.P.P.S. Подробности и условия участия вы сможете узнать на официальном сайте модели www.spotsmodel.com

Дружески, Тимур Соколов

С каждым годом проблема твердых бытовых отходов становится серьезней. В России ежегодно образуется 130 миллионов кубометров твердых бытовых отходов. Из этого количества промышленной переработке подвергается 3%, остальное вывозится на свалки и полигоны для захоронения.

Утилизируемые отходы представляют собой серьезный источник загрязнения, однако при правильной организации управления отходами они становятся неиссякаемым источником ресурсов.

К сожалению, пока 90% отходов подвергаются захоронению на свалочных полигонах. Мусор слой за слоем компактно укладывается в яму, а после каждого рабочего дня покрывается слоем грунта, чтобы исключить неприятные запахи и предотвратить размножение насекомых, грызунов.

После заполнения могильника мусор покрывается слоем водонепроницаемого материала, чтобы исключить попадание внутрь поверхностных вод. Затем насыпается слой плодородной почвы, высаживаются деревья и другая растительность.

Подобная методика захоронения твердых отходов, возможно позволит избежать экологических проблем. Такие мусорные полигоны появились 20-30 лет назад, но, когда ученые приступили к раскопке старых, обнаружили, что 80 % пищевых отходов, попавших на полигон, не разложились.

Прощу прощения, увлекся мусором, а тема публикации – команды. Вернусь к теме поста и расскажу к чему эта мусорная метафора.

Читая на MicroArticles.Ru очередную статью о вреде мусора, я представил картину, которая касается бизнес команд современности. Увидел, как изначально идеальная команда покрывается сначала налетом и пылью, а затем слоем грязи.

Это происходит с командами на различных этапах их развития. Некоторые команды пачкаются уже на этапе формирования, другие загрязняются постепенно в процессе работы или столкнувшись с амбициозным вызовом и страхом упасть в лужу с жидкостью коричневого цвета.

Коллектив, который работает как часы и объединенный одной целью – называется командой. И если процессы налажены правильно, команда работает на максимуме, как новый BMW.

Но даже у идеальной команды производительность на максимуме возможна только некоторое время. У каждой команды свой запас прочности и время до очередного технического осмотра. Команды, которые показывают выдающиеся результаты на дистанции – заботятся о гигиене коллектива и регулярно вывозят мусор. Некоторые команды – забывают об этом.

Главный мусор команд кроется во взаимодействии и взаимоотношениях участников, редко сложности касаются бизнес-процессов или внешних факторов. Эти грязь, отходы, мусор звучат следующим образом: отсутствие четких правил игры и формальные ценности, неумение расставлять приоритеты и отсутствие культуры доверия, размытые цели, и недостаточный уровень ответсвенности.

Часто этот мусор слой за слоем укладывается в яму, пересыпается землей, что бы не пахло, а сверху высаживаются цветники и газоны: позитивные отчеты о достижениях, растущие показатели и выезды коллектива на природу. Но сам мусор никуда не делся, не растворился и как бы не хотели его скрыть со временем становится препятствием, мешает результатам и команда теряет производительность. Финал бездействия приведет к полному прекращению существования команды как таковой.

На наших командных и развивающих сессиях мы часто раскапываем эти глубинные мусорные завалы и вот к каким выводам приходим:

• Отсутствие четких правил игры препятствует привлечению и удержанию талантов, проявлению инициативности и готовности рисковать, а в результате нет ощущения безопасности и стабильности.
• Ценности не встроены в работу компании, что препятствует взвешенным решениям и скорости работы, а в результате каждый сам за себя.
• Нет навыка расставлять приоритеты, что препятствует эффективной работе, а в результате потеря производительности.
• Некорректные принципы взаимодействия препятствует эффективному сотрудничеству, а в результате получаем низкую информированность.
• Сложности процессов препятствуют внедрению изменений, а в результате делают внедрение изменений невозможным.
• Отсутствие культуры доверия препятствует построению открытого диалога и приводит к неискреннему разговору.
• Размытая цель препятствует синергии, общности и координации, а в результате параллельное выполнение одного этапа, холостой ход, разобщенность.
• Низкая мотивация и пассивность препятствует вовлеченности членов команды, а в результате замедляет изменения и демотивирует.
• Действия команды не направлены на достижение главной цели, что препятствует достижению результата и создает нездоровую конкуренцию.

Такие последствия закономерны для команды, если не уделять должного внимания гигиене и расчистке загрязненных территорий. Но если последовательно работать с каждым слоем проблем, правильно организовать управление этими отходами, то мы получим неиссякаемый источник ресурсов и результативную команду с новым потенциалом.

Рекомендую ввести практику честных разговоров внутри команды и внедрить на уровне стандартов взаимодействии регулярную расчистку территорию командных отношений и взаимодействия. Регулярные честные разговоры сделают команду эффективней и результативней.

Дружески,

P.S.  Для лидеров команд, тренеров, консультантов и коучей 4-6 октября 2018 года я проведу специальный тренинг по технологии SPOTS Model. Подробно объясню алгоритм проведения честного разговора внутри команды и продемонстрирую как делать это мягко, экологично и продуктивно.

Крайне важно вовлечь команду в такой разговор, чтобы объективно принять ситуацию и сформировать намерение действовать.

P.P.S Подробности и регистрация на официальном сайте модели: www.spotsmodel.com

SPOTS model – STRATEGIC PLANNING OF TEAM SUCCESS MODEL

Решение, которое оптимально подходит для того, чтобы понять, каким образом лучше развивать команду – это проведение командной сессии по технологии SPOTS Model.

SPOTS Model – STRATEGIC PLANNING OF TEAM SUCCESS MODEL – это модель стратегического планирования командного успеха.

По сути – это командная сессия, которая поможет провести глубинную инвентаризацию всех командных процессов, увидеть то, что работает превосходно и то, что требует быстрого реагирования и улучшения.

Данная программа направлена на разработку стратегии развития команды для эффективного взаимодействия, создания командного превосходства и достижения максимальных результатов.

SPOTS Model – позволит создать видение будущего успешной команды, выявить корневые проблемы, препятствующие развитию, определить стратегические направления деятельности, разработать проекты развития и составить план действий на внедрение для создания командного превосходства.

Исходя из нашей практики, это один из лучших инструментов, который создаст ясность для всех участников процесса, задаст позитивный импульс к изменениям в правильном направлении и вовлечет всю команду в деятельность.

Совместное стратегическое планирование командного успеха по технологии SPOTS Model является комплексным методом по поиску и достижению консенсуса каждым участником команды, а также позволяет сообща разработать командную стратегию своего дальнейшего пути.

Главная цель данной сессии – Разработать стратегию командного превосходства и усилить качество взаимодействия для создания эффекта синергии и достижения максимальных результатов.

Задачи:

Провести диагностику ситуации в команде.
Создать видение желаемой команды.
Выявить барьеры, мешающие эффективному взаимодействию.
Сформулировать возможные инициативы и практические действия.
Сформировать стратегические намерения.
Определить стратегические направления деятельности.
Поставить цели по направлениям.
Разработать меры поддержки и проекты развития.
Составить план действий и определить ключевые вехи.
Спроектировать линию времени и перенести в календарь.
Выбрать руководителей и координаторов проектов.

Тематический план
SPOTS Model – STRATEGIC PLANNING OF TEAM SUCCESS MODEL – Модель стратегического планирования командного успеха состоит из семи основных этапов.
#1 Этап – Диагностика отношения
Цель: Понять отношение каждого участника данной программы к процессу построения и совершенствования команды и его понимание и ощущение текущей ситуации.

Этап, на котором участники сначала оценивают, а затем комментируют свое понимание текущей ситуации в команде. В этот момент происходит синхронизация мнений, создание ясности и прояснение отношения каждого участника.

Отправной точкой в этом процессе служит тезис, который согласовывается заранее с заказчиком программы и десятибалльная шкала для оценки текущего статуса относительно заявленного тезиса.

Примеры тезисов будут подробно рассматриваться в тренинге.

Результат: Сформирована реальная картина текущей ситуации на шкале и зафиксированы мнения каждого из участников процесса.

#2 Этап – Видение успешной команды
Цель: Сформировать единое видение желаемой команды.

Этап, на котором участники искренне делятся тем, что важно для них в команде.

На этом этапе будет сформировано общее видение команды и создано единое понятийное поле.

Примеры ключевых вопросов будут подробно рассматриваться в тренинге.

Результат: Сформировано единое и вдохновляющее видение желаемой команды, которое разделяется каждым участником процесса.

#3 Этап – Барьеры и сдерживающие факторы
Цель: Выявить барьеры, ограничения, основополагающие противоречия, которые мешают команде быть эффективной и результативной.

Этап, на котором участники проводят честный разговор и говорят о том, что сегодня, прямо сейчас или в будущем, мешает или может помешать команде быть успешной и добиваться выдающихся результатов.

На этом этапе важно погрузиться в существующую проблематику. Ключевым моментом здесь являются корневые проблемы, а не поверхностные.

Обнаружение глубинных проблем позволит найти лучшие решения, которые быстрее всего продвинут команду к желаемому видению и достижению целей. Часто команды работают с поверхностными проблемами, а это не очень эффективно, так как не локализует саму проблему.

Примеры ключевых вопросов будут подробно рассматриваться в тренинге.

Результат: Обнаружены и формализованы глубинные и корневые проблемы команды, которые дают системный сбой и влияют на ее продуктивность.

#4 Этап – Возможности и намерения
Цель: Сформулировать конкретные практические действия, которые помогут справится с существующими проблемами и продвинут команду к желаемому видению.

Этап, на котором рождается множество идей и практических действий для быстрого внедрения и получения желаемого результата.

В этом интеллектуальном блоке команда работает над генерацией прикладных идей, которые ориентируются на две области внимания.

Первая – это практическое ведение успешной команды, которое было создано в самом начале сессии. Вторая – это все выявленные барьеры и ограничения.

Примеры ключевых вопросов будут подробно рассматриваться в тренинге.

Результат: Сформированы ключевые стратегические намерения команды, которые будут реализованы на этапе внедрения.

#5 Этап – Стратегические направления

Цель: Определить несколько стратегических направлений деятельности команды на выбранный период внедрения.

На этом этапе нужно будет сделать выбор стратегических направлений в ежедневной деятельности, которая касается улучшения командного взаимодействия.

Очень важный этап, так как на его основе будет формироваться дальнейший тактический план на внедрение.

Примеры ключевых вопросов будут подробно рассматриваться в тренинге.

Результат: Выбраны и согласованы стратегические направления деятельности всей команды и понятны главные области внимания для всех участников процесса.

#6 Этап – Выбор командных проектов
Цель: Разработать, описать и выбрать проекты на внедрение, определив ключевые критерии выбора.

На этом этапе на основе выбранных стратегических направлений необходимо разработать и выбрать те проекты, которые будут способствовать развитию и усилению команды, такие проекты, после реализации которых будут устранены существующие корневые проблемы.

В этом рабочем такте мы отвечаем на два вопроса.

Примеры ключевых вопросов будут подробно рассматриваться в тренинге.

Результат: Сформирован пул командных проектов на внедрение.

#7 Этап – План действий, ответственные и календарь
Цель: Спланировать дальнейшую деятельность по внедрению выбранных проектов, распределить роли и зафиксировать основные вехи для контроля текущих проектов и общего движения к главной цели.

Это финальный рабочий такт этой сессии. На этом этапе команда сделает ретро-планы своих проектов, определит сроки, все выложит на календарь и определит ответственных.

Результат: Разработан, согласован и утвержден план внедрения с ответственными за реализацию проектов.

На каждом этапе участники получат четкий алгоритм действий, правильный ключевой вопрос и шаблоны практических визуализаций для наглядности проделанной работы и лучшей вовлеченности участников сессии.

Общий комментарий

Данную программу можно проводить как стартовую сессию, результаты которой лягут в основу дальнейшего развития команды.

Тренер программы

Тимур Соколов – автор подходов по созданию результативных бизнес команд будущего.

Основатель TimurSokolov&Partners, компании, которая специализируется на разработке эффективных командных стратегий для достижения максимальных результатов в бизнесе.

Тимур Соколов сотрудничает с ведущими международными и российскими компаниями в качестве консультанта, тренера, коуча и модератора командных процессов. Он развивает и сопровождает топ-руководителей и управленческие команды различных департаментов в компаниях:

Leroy Merlin, Google, ВТБ Страхование, Вымпелком, Росбанк, General Motors, Citibank, Архыз, ING Bank, Яндекс, CARGILL, SKANIA, RENAULT, ТNТ, ВТБ, Альфа Банк, Mariott, Видеоинтернешнл, Мегафон, Робер Бош, Ашан, Сбербанк, СИБУР, 1С Рарус, RENAUT, SCANIA, Marriott, Ингосстрах, PUIG.

——————————————–

Стоимость программы и условия участия

Стоимость – 60 000.
При оплате до 1-го сентября – 50 000.

По вопросам участия вы можете связаться с Василисой Лоскутниковой по телефону +7 925 122 1919 или написать на corp@timursokolovpartners.ru

Всегда открыты к диалогу,
Тимур Соколов и команда TimurSokolov&Partners

Как НЕ провалить любое корпоративное мероприятие, будь то тренинг, лекция, конференция, командная сессия или что-то еще?

Есть непреодолимое желание поделиться полезной информацией для руководителей компаний, руководителей департаментов по персоналу, обучению, сотрудников корпоративных университетов, в целом для тех, кто связан с темой обучения и развития сотрудников компаний.

Главным стимулом к этой статье стал случайный разговор, свидетелем которого я стал в одном из бизнес-залов аэропорта Домодедово.

Спокойный воскресный вечер, большинство посетителей зала увлечены обсуждением Чемпионата мира по футболу, кто-то в переписке со своими родными и близкими, кто-то, смакуя, пьет ароматный кофе, кто-то читает последний номер National Geographic, и только один соседний стол шумно обсуждает предстоящие мероприятие.

Не буду вдаваться в детали, скажу лишь, что команда топ-менеджеров компании в негативном контексте обсуждала предстоящий тренинг. Высказывания были достаточно резкими и однобокими, поэтому я возмутился и взволновался тем, что же ждет моего коллегу. В тот момент я мог предположить только одно – ему придется не сладко.

Скажу честно, в моменте я очень сильно разозлился. Разозлился на этих руководителей, на компанию и на подход. Вопрос про смысл таких мероприятий долго не отпускал меня.

А потом пришел к тому, что то, что является понятным и очевидным для меня, может быть совсем непонятым для других. И наоборот, то, что очевидно для других, может быть непонятным для меня.

Благодаря этой ситуации я понял, что могу помочь разобраться в сути вопроса людям, которые готовят, проводят или участвуют в развивающих мероприятиях. Поэтому мой пост будет посвящен целям и подготовке корпоративных развивающих мероприятий.

ПРЕДЫСТОРИЯ

В отрасли обучения и развития я тружусь уже больше семнадцати лет и слышал множество негативных высказываний в сторону предстоящих корпоративных событий. Не важно, что это было: семинар, тренинг, лекция, праздник, конференция и так далее. Основной конфликт и сопротивление участников возникает из-за того, что они не понимают целей и смысла мероприятия.

Конечно, есть достаточное количество положительных примеров, когда участники приходят в позитивном настроении, с серьезным отношением и ожиданием пользы от того, что будет дальше. Они ясно понимают зачем пришли. Но сейчас мы разбираем наш пример из Домодедово.

На успех мероприятия влияют люди, которые его готовят и проводят, причем тренер, фасилитатор, модератор или коуч, в самом конце. А вот на настрой участников и их вовлеченность влияют конкретные люди.

На сто процентов убежден, что сильнее всех влияет прямой заказчик – как правило это руководитель компании или департамента, а далее помогает и сопровождает представитель департамента по работе с персоналом.

И от того контекста, который был создан на самом старте, и зависит настрой участников и их вовлеченность в процесс.

Задачи и цели, которые могут решаться за счет проведения корпоративных мероприятий (тренинги, форумы, конференции, различные сессии и прочие) могут быть следующие.

Я не классифицировал этот список по частоте и количеству запросов в нашей компании, а скорее шел от более простых задач к более сложным.

#1 ПРЕДСТАВИТЬ ИНФОРМАЦИЮ / СФОРМИРОВАТЬ ЕДИНОЕ ПОНЯТИЙНОЕ ПОЛЕ.

Например, в компании происходят какие-либо изменения, какие-то процессы трансформируются, что-то будет работать по-новому.

Мы часто сопровождаем подобные форматы, особенно в конце или начале года. Решения уже приняты руководством. Красной нитью проходит либо тема подведения итогов деятельности всей компании, либо информирование о будущих планах компании и новых вызовах.

Одним из способов презентации новых идей и инициатив всей команде руководителей может стать проведение корпоративного форума или конференции.

#2 УБЕДИТЬ В ЧЕМ-ЛИБО.

Например, в компании необходимы изменения, компания находится в процессе трансформации, но сотрудники все еще предпочитают работать по-старому.

С такими целями мы сталкиваемся либо в торговых компаниях, когда определяется новая гамма товара и важно чтобы каждый участник верил в то, что будет продаваться в следующем сезоне, либо, когда внедряется что-то новое из IT, например, новая платформа или новая система отчетности, и люди с неохотой идут на это.

В таких ситуациях можно организовать мероприятие, которое будет направлено на аргументацию, разъяснение, убеждение в новых подходах и их выгоде. Люди меняются тогда, когда понимают зачем.

#3 НАУЧИТЬ ЧЕМУ-ЛИБО.

Например, в компании уже определен курс. Специалисты, которые отвечают за обучение и развитие уже проделали большую часть работы и сформировали профили для сотрудников компании. Дело за малым – внедрять.

Наверное, это самый распространенный вариант, когда сразу звучит понятный запрос. В этом случае мы проводим либо готовые программы, которые развивают ту или иную компетенцию, либо разрабатываем тренинг под необходимый профиль.

Один из последних проектов в известной международной компании как раз показал, что сейчас меняется роль и фокус внимания в деятельности: раньше нужны были руководители с фокусом на стабильность и исполнительность, а сейчас наоборот, необходимо пробуждать предпринимательство.

Такой навык есть не у всех. В таких случаях, можно организовать ряд развивающих мероприятий, которые будут направлены на формирование и закрепление необходимых навыков.

#4 ВНЕДРИТЬ КАКОЕ-ЛИБО РЕШЕНИЕ.

Например, часто на сессиях для топ-команд, после определения стратегических направлений, топ-менеджеры принимают взвешенное решение о реализации того или иного проекта. Следующим шагом необходимо качественное внедрение.

В таких случаях будет очень кстати собрать команду и организовать групповую дискуссию по этому вопросу. На подобных встречах можно поинтересоваться мнением каждого и выработать наилучший план по внедрению задуманного.

Это позволяет снять сопротивления от мыслей о том, что это спущено сверху и вовлечь умы в активную деятельность.

#5 СОВМЕСТНО ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ.

Например, когда известна цель, но не известен оптимальный путь для ее достижения. Мы это делаем для того, чтобы добиться синергии в управленческой команде.

Зачастую каждый руководитель хорошо понимает только свою часть работы, а важна возможность посмотреть с разных сторон на предполагаемый путь к цели – это очень расширяет кругозор и порой рождает интересные идеи.

Лучшим решением здесь будет встреча топ-команды и сотрудников, которые обладают разной экспертизой и/или сотрудников разного уровня (центрального офиса, других представительств).

На этой встрече они смогут сделать исследование себя как компании, себя как команды, себя как продукта для формирования полной картины принятия управленческих решений.

Затем могут выбрать то, что является ключевым для успеха и договориться о плане действий.

#6 РАЗДЕЛИТЬ / ДОГОВОРИТЬСЯ ОБ ОТВЕТСВЕННОСТИ ЗА ВНЕДРЕНИЕ.

Например, в последние годы часто возникает ситуация, когда компания набирает обороты, ждет еще больших результатов, а на уровне руководителей, каждый хочет все также отвечать за свой периметр и не брать ничего лишнего, возможно из соседней функции.

Как известно, если никто не отвечает, то ничего хорошего для компании и команды не случается и становиться жизненно важным достичь более слаженной работы команды.

Часто в рамках целей подобного мероприятия мы сопровождаем внедрение кросс-функционального взаимодействия команд. Правильно подготовленная сессия делает процесс принятия ответственности наименее болезненным.

#7 ПОЛНОМОЧИЯ ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ / ДОГОВОРИТЬСЯ О РОЛЯХ.

Например, проблема может лежать в неясной зоне полномочий, возможно не четко прописаны роли или нет договоренностей о выполняемых задачах, в любом случае – это препятствует эффективному взаимодействию команды.

Такое часто случается, когда меняется организационная структура. Исходя из нашего опыта это происходит либо в случае быстрого роста компании, и тогда полезно создавать новые договоренности, либо это следствие процесса слияния компаний.

Как раз на подобных встречах с ясной целью, участники договариваются или передоговариваются, исходя из здравого смысла, о полномочиях и выполняемых ролях в том или ином процессе.

#8 ПОЛНАЯ ОТВЕТСВЕННОСТЬ / Я ОТВЕЧАЮ ЗА ВСЕ.

Например, такие цели на мероприятия ставятся в том случае, когда принимаются цели на ближайший год, возможно, когда принимается краткосрочная стратегия.

Из моего опыта это обычно встреча топ-команды, где все выбирают общую цель и договаривается о том, что она станет главным приоритетом деятельности всех. Что эта цель не случайна, что каждый голосует за нее, что каждый обещает полностью посвятить себя этой цели.

Как правило это очень честный и глубинный разговор людей, которые влияют и отвечают за бизнес.

ФИНАЛ

Коллеги, я достаточно коротко, но по сути изложил свое видение того, в каких случаях и для каких целей стоит проводить мероприятия.

Только в этом случае все заинтересованные будут довольны результатами, а участники счастливы от полученной пользы.

С удовольствием услышу ваши мнения, идеи и подходы. Комментируйте, спрашивайте, будем общаться.

Дружески,
Тимур Соколов
www.timursokolovpartners.ru

P.S. Если вам хочется больше подробностей про саму подготовку, организацию и проведение мероприятий разного формата, то мы можем встретиться и обсудить это лично.

P.P.S. Отдельно хочу поблагодарить Билла Степлза за вклад в мое развитие, расширение профессионального кругозора и свою экспертизу. На одном из его тренингов мне стало особенно понятно, насколько важно понять главную цель мероприятия.