Los 2 años de trabajo para averiguar las claves de un equipo exitoso sólo fueron el principio del proyecto Aristóteles. Ahora se trataba de propiciar la creación y funcionamiento de esos equipos en Google.

La idea era establecer una guía práctica y clara para favorecer los «entornos psicológicamente seguros». Una guía completamente implementable por las personas.

Para ello, se habían identificado las normas grupales más críticas para crear esos entornos (que todo el mundo participe de manera equitativa en el equipo -«conversational turn-taking«-, y ser conscientes del estado anímico de los demás -«average social sensitivity«-), pero no se tenía una idea clara de cómo favorecer en un conjunto de buenas prácticas o en una guía operativa la implantación de esas normas que traerían la creación de los entornos seguros.

Entonces, se decidió abrir el proceso: Presentar los resultados parciales del proyecto a ciertos grupos de la empresa, para recibir feedback y tratar de dar un nuevo impulso a la creación de equipos.

Uno de los equipos que se involucró en la búsqueda de la creación del entorno seguro reveló un aspecto clave para la creación de estos entornos. Se trataba de un equipo con problemas, en el que no había una comunicación efectiva ni se tenía claro el sentido final de su trabajo en la empresa. Comenzando por el responsable, los miembros del equipo decidieron compartir experiencias personales desconocidas para el resto. Esto contribuyó a crear un entorno de confianza, en el que la comunicación abierta y la empatía favorecían que el entorno fuera «psicológicamente seguro».

La idea subyacente en estos entornos es que el trabajo no debería ser un paréntesis en mostrarnos como somos. Los equipos trabajan mejor estableciendo relaciones sólidas y honestas, y esto sólo se sostiene cuando cada uno puede comportarse como realmente es sin temor ni reticencias.

Lo que parece una obviedad (trabajo mucho mejor en un entorno de confianza, comunicación y comprensión), fue ratificado en el proyecto Aristóteles por datos. Y esto redundó en una ayuda para convencer a los equipos de que crear estos entornos es en sí mismo bueno. Por eso, el valor real del proyecto no fue tanto (o sólo) el resultado (cómo crear equipos exitosos), sino el haberlo ratificado mediante el análisis del comportamiento con datos reales.

¿Parece fácil, verdad?

La entrada ¿Cómo construir un equipo exitoso? – Proyecto Aristoteles (II) se publicó primero en train2manage.

Este proyecto, iniciado en 2012, ha utilizado más de 2 años para analizar las claves que definen un equipo exitoso.

El proyecto recopiló inicialmente multitud de datos de la composición de los equipos: Modelos de organización, perfil de los componentes, etc., para tratar de encontrar los patrones que definían a los calificados como más efectivos. La maquinaria algorítmica de búsqueda de patrones de Google se puso al servicio de este objetivo… con un sorprendente resultado negativo: No se encontró un patrón diferenciador del equipo exitoso. Los resultados mostraban que la composición de los equipos no era relevante para explicar el rendimiento.

De ahí, los investigadores de Google pasaron a centrarse en las denominadas «group norms», esto es, tradiciones, estándares de comportamiento y reglas no escritas que establecen cómo funcionan los grupos. Tras un año analizando los datos de los grupos, pero centrándose en la búsqueda de normas, el resultado fue justamente el contrario al del primer análisis: Multitud de patrones exitosos fueron identificados, muchos de ellos con dinámicas de comportamiento opuestas. Por lo tanto, tampoco se pudieron extraer de ahí recetas de éxito.

La perspectiva cambió cuando los investigadores de Google encontraron el concepto de «Seguridad Psicológica«: La creencia compartida en el equipo de que es seguro tomar riesgos interpersonales. Es decir, que cada miembro puede ser él mismo sin temor a ser valorado o esperar consecuencias de ningún tipo por ello.

Es decir, que ni 1) la composición de los grupos, ni 2) unas determinadas normas grupales son relevantes a la hora de tener un equipo exitoso. La seguridad psicológica es un paraguas que parece favorecer el éxito de estos equipos por encima de la composición o de las normas de comportamiento de los mismos.

La clave, pues, era crear entornos de trabajo (equipos) «seguros psicológicamente». Una vez identificado el diagnóstico, venía la parte más difícil: ¿Cómo llevarlo a la práctica? ¿Cómo fomentar y propiciar la creación de esos entornos?

El proyecto Aristóteles continuó por este camino, pero esta parte la dejamos para un segundo post.

La entrada ¿Qué hace a un equipo exitoso? – Proyecto Aristoteles (I) se publicó primero en train2manage.

De entre las fuentes interesantes que finalmente no he comentado nunca por aquí, está un artículo de 2011, que comenta el libro «The New Capitalist Manifesto: Building a Disruptively Better Business«, de Umair Haque (del que ya comentamos algo en uno de los posts más leídos de este blog: «Trabajo y Sentido«).

La idea que transmite es que la industria de la tecnología genera un valor ‘delgado‘, dado que no crea un valor nuevo o diferencial, sino que solamente se utiliza como medio para mejorar o ampliar negocios existentes (nombra a Groupon como ejemplo). La idea de valor ‘grueso‘ (ventaja duradera, significativa y sostenible que beneficia profundamente a la sociedad en general) es la que propone como modelo a seguir y que será exitoso en el futuro.

En el contexto de 2011, cuando ese discurso de cambio no era tan del dominio público como lo es ahora, resulta agradable ver lo acertado de su análisis, cómo ha arraigado ese mensaje en la sociedad y la cantidad de casos de éxito e iniciativas que van en ese sentido. Por su puesto que queda mucho por hacer y que este modelo es muy minoritario todavía, pero casos de iniciativas responsables como Etsy o Innocent Drinks, que nombra en el artículo, eran mucho más extrañas que hoy en día. Hace sólo 6 años había muchísimos más Groupones que Etsys, la desproporción era mucho más grande.

Desde entonces, han crecido y se han consolidado conceptos y modelos como la actividad económica responsable o la innovación abierta. Se ha facilitado la cooperación social y económica entre particulares (Kiva era una ‘rara avis’ en 2011… ahora la desintermediación está consolidada). Y, sobre todo, se ha redefinido el concepto de valor en la actividad económica (por ejemplo, con las B corp). Todo en apenas 6 años.

Muchos de estos cambios a partir de ideas innovadoras que usan la tecnología para crear ese ‘valor grueso‘.

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Con este post hacemos ya 5 años de análisis y seguimiento, y la sensación que me queda al ver los datos es un poco agridulce:

Por un lado, la tipología de los proyectos parece que ha entrado en un punto de estancamiento, en cuanto a la distribución en % de cada tipo de proyecto. Si bien hasta el año pasado teníamos una esperanzadora evolución a la baja de los proyectos de operacionales (el clásico trabajo de ‘sistemas’), este año vuelve a subir a un no despreciable 27%, el valor más alto desde 2011. Los proyectos de valor estratégico/ventaja competitiva siguen ese curioso ‘vaivén al alza’, y este año toca bajar un poco, hasta el 31%. En fin, que no veo mucho más en estas tendencias.

Sin embargo, si rascamos un poco más y revisamos el contenido de los proyectos que valora la encuesta, nos encontramos cada vez con iniciativas muy interesantes e innovadoras, independientemente de la ‘casilla’ en la que se encuadren. Con esto, quiero decir que el proyecto ‘tipo’ operacional que podemos ver este año es muy diferente de los que se veían en 2011, para mejor.

Bueno, os dejo ya con los datos y el gráfico que analiza la evolución de estos trabajos. Y no os olvidéis de echar un vistazo a los proyectos, que es realmente lo más interesante de la encuesta.

La entrada ¿Qué tipos de trabajos hacen los CIOs? (2015) se publicó primero en train2manage.

Otra iniciativa interesante es cómo se complementó esta tecnología con la creación de un «robot máquina de café» que se desplaza a la zona de aquellos que ….’necesitan hablar con un café‘ (esto parece la continuación de lo que ya comentamos en su día). Simpático a la vez que inquietante

Es curioso ver cómo estas iniciativas suscitan un montón de comentarios y debates acerca de cómo debe protegerse la privacidad, o sobre la indefensión y la desconfianza de los empleados acerca del uso de esta información por parte de las organizaciones, entre otros. Todos ellos asumiendo una divergencia entre los intereses de unos y otros. Una posición de empleador contra empleado. Y viceversa. Parece como si un dispositivo del siglo XXI, con una potencialidad increíble, se dirigiera a un modelo de relaciones laborales del pasado. Obviamente son sus clientes, pero resulta muy curioso.

Todo ello pese a que -acertadamente- Humanyze, la empresa surgida del MIT para continuar con el sociometric badge, quiera incrementar su propuesta de valor en el usuario (para que aprenda de su comportamiento y pueda mejorar, independientemente del empleador para el que trabaje) más que simplemente en la propia organización.

Y es que esta integración de intereses empresa-trabajador, de ser posible, es muy poco probable. Por mucho que tengamos muestras crecientes de holocracias y otras (todas ellas muy buenas y en el camino adecuado, no me cabe duda), la mayoría organizaciones existentes fueron creadas para tener empleados, para alquilar su tiempo, para tratar de optimizar los costes de transacción.

Tener una organización con un paradigma moderno, más allá de la relación empleador-empleado (socios o proveedores que trabajen por objetivos o por proyectos; red de colaboradores, etc.), exige renunciar a la propia esencia de la empresa del siglo XX. Creo que son muy pocas las que realmente pueden lograr este cambio. En este caso, es más fácil crear desde el principio que transformar por completo algo que fue diseñado con otro fin.

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Un ejemplo de esta heterogeneidad y de muchas verdades asumidas que pueden no ser tan reales, podemos verlo en los resultados de un macroestudio de Oxford Econimics y SAP sobre el trabajo y los trabajadores del futuro. Estudios como este existen infinidad y, como con todos ellos, hay que tomar los resultados con cautela y precaución, y no sacar conclusiones precipitadas ni generalistas. Pero sirve como muestra de lo que te puedes encontrar cuando preguntas a trabajadores de diferentes puestos, sectores y países del mundo, en vez de asumir verdades universales: Confirmar algunas cosas y repensar muchas otras.

La principal conclusión que saca el estudio, y que sirve como titular de noticias al respecto, es que las organizaciones no están preparadas para el futuro del trabajo. Nada nuevo, pero el estudio tiene un montón de datos que apoyan esa afirmación (entre muchas otras).

Y es alguno de esos datos lo que quiero analizar en este post, centrándome España/Europa y Latinoamérica.

1) El 42% de los ejecutivos españoles entrevistados piensa que los ‘millennials’ (18-35 años) están frustrados con la calidad de la gestión/gestores en las organizaciones…. pero la encuesta dice que sólo el 10% de ellos lo están. En Europa los resultados son muy similares. En Latinoamérica los porcentajes son el 64% y el 25%, respectivamente.

Muchos pensaríamos (yo el primero), que las lamentables prácticas históricas de gestión (especialmente en España) nos devolverían un hastío de las nuevas generaciones muy superior al 10%. Pues parece que no. Se me ocurren 2 opciones: O bien la visión/experiencia que tienen de la gestión y sus prácticas no es tan mala o bien esas malas prácticas no les resultan tan importantes como para frustarse. Por el bien de todos, espero que sea la segunda opción.

En Latinoamérica, la visión por las dos partes es bastante peor. Y mi impresión (de la experiencia con ciertas organizaciones latinoamericanas) es que la realidad media no tiene que ser tan diferente a la Española…. en cualquier caso, una visión más crítica es un mejor punto de partida para la mejora, así que apostaría por una mejora más rápida de las prácticas de gestión en Latinoamérica.

2) El 64% de los ejecutivos piensa que los ‘millennials’ considerarán dejar la empresa debido a ausencia de aprendizaje y desarrollo…. pero sólo el 12% de ellos lo considera. En Europa (sin tanto miedo al desempleo), los resultados son análogos (menos aún en Suecia -ejemplo de madurez en este campo-, por ejemplo, donde sólo el 6% de los millennials lo considera). En Latinoamérica, los porcentajes son del 50% y 28%, respectivamente.

Aquí entra en juego un factor que ya hemos tratado anteriormente y que seguro que volverá a aparecer: La importancia que tiene el trabajo en la realización de las personas (vs. a lo que piensan las organizaciones), y la tendencia de las organizaciones a ligar conceptos como «compromiso», «desempeño» o «satisfacción». Parece que estos datos confirman que la decisión de las personas de seguir/dejar la empresa depende en buena medida de parámetros que la organización no puede controlar y sobre los que escasamente puede influir (al menos, conscientemente). La disparidad entre lo que piensan empleados y empleadores es un síntoma muy significativo de la distancia que hay entre ambos.

De nuevo, mucha más autocrítica en Latinoamérica.

3) Y finalmente, un dato demoledor que hace pensar de nuevo en la importancia que las personas damos al trabajo (parece ser que como un medio de vida más que como un fin de realización): De todas las opciones que las organizaciones proponen como incentivo a las personas, sólo el dinero es considerado como importante por más del 50% de los empleados (64% en España). Otros, como la flexibilidad de ubicación, horario, formación, etc. son valorados como importantes por menos de la mitad de los empleados (digamos que ‘suspenden’).

Y aquí hay de nuevo ciertas diferencias relevantes con Latinoamérica donde, pese a que el salario tiene una importancia aún mayor (74%), los otros incentivos de las organizaciones son considerados importantes por más de la mitad de los empleados (digamos que ‘aprueban’). De nuevo, creo que una situación mucho más prometedora en Latinoamérica.

Sin duda, este dato es revelador del estado actual de las organizaciones y las personas, pero también es un punto de partida muy interesante para poder mejorar, y donde todo el movimiento actual de nuevos modelos y re-imaginación del trabajo tiene mucho que decir.

El estudio tiene muchos más datos interesantes, y que dan que pensar, así que os recomiendo una lectura tranquila… y todos los comentarios que se os ocurran!!

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Es hasta cansino incluso para los que estamos interesados en estos temas, ¿verdad?. Pues vamos allá con otro más, que buena falta hace (como los programas de cocina en la tele: Nunca hay suficientes).

Pero con esta entradilla prometedora, creo que antes de continuar mejor os explico el porqué.

Lo primero es porque estos temas me encantan. Si eres lector habitual o me conoces, ya lo sabrás. Y si no, no tienes más que darte una vuelta por las categorías o los tags del blog. Y creo que el día a día de cualquier trabajo, la lectura y la observación del comportamiento de personas y organizaciones alimenta lo que cada uno va aprendiendo. Y ya llevamos un camino hecho.

Porque, pese a la excesiva cantidad de información que tenemos hoy en día, también es cierto que hay unas poquitas joyas muy valiosas que se puede extraer de esta avalancha de información, tanto en el sentido que tiene su conjunto esa avalancha, como en ciertos contenidos que se escriben.

Y, sobre todo, porque esta cantidad de información o moda, se debe a algo. El debate existente sobre temas como los modelos organizativos, el sentido mismo de las empresas, el poder de las personas para tomar protagonismo en su vida ‘laboral’, la necesidad de unir (o separar aún más) las facetas de trabajo y personal de cada uno…. son sólo algunos de los muchísimos asuntos encima de la mesa. Con casos prácticos y con ejemplos de pruebas con éxito y fracaso.  En un futuro en el que quizás no exista el ‘trabajo‘, y seguro que no (o no sólo) como ha sido concebido hasta ahora, parece adecuado que se hable de todo esto. Y que se planteen ideas y alternativas que salgan adelante.

Entre todo esto, con tal cantidad de opciones y propuestas, con tal cantidad de variedad en las posibilidades de personas y organizaciones, con tales listas de éxitos y fracasos y con tanta actividad individual y organizativa en este campo, creo que es bueno parar, reflexionar y mirar con perspectiva:

1) Parece claro que este cambio ya está aquí, y que seguirá avanzando en el futuro. Y no creo que sea una conclusión obvia: Por mucho movimiento que parezca haber, hoy en día afecta sólo una parte muy pequeña de todas las personas y organizaciones (incluso las de nueva creación). Pero no es tanto por resistencia al cambio o por desconocimiento de las posibilidades actuales. Creo que hay mucha gente que da lo mejor de sí misma en modelos organizativos antiguos (y el porqué daría para varios posts….). Y personas competentes y decididas pueden competir desde cualquier modelo, hasta en la organización más jerarquizada y rígida imaginable. Por supuesto, este no es modelo óptimo, será siendo desplazado y no será lo común en el futuro, pero no creo que veamos una desaparición total de organizaciones del siglo XX.

2) Dicho lo anterior, no creo que vaya a venir un tsunami que acabe con todos los modelos actuales.  Hay personas y organizaciones para todas las opciones. Lo que veo me hace creer más en un cambio progresivo (y en la permanencia de modelos antiguos mucho tiempo) que en una irrupción brusca. También, y en la misma linea, creo mucho más en la aparición de nuevos modelos y organizaciones que en el cambio de los actuales. Sustitución progresiva más que cambio. Y la razón es la misma que antes: Es mucho más fácil crear algo nuevo entre personas en la misma linea de pensamiento que intentar cambiar organizaciones en las que personas competentes trabajan de manera satisfactoria y conforme al modelo.

Sí, hay gente (y no poca) que es feliz en el trabajo sin todas esas condiciones que vienen en la infografías sobre responsabilidad, reconocimiento, etc., simplemente siendo microgestionada y cumpliendo con lo que le mandan. Cobrando a fin de mes y disfrutando de su tiempo libre, con una vida feliz. A lo mejor no será la mayoría en el futuro, pero será un grupo existente. Y como tal, creo que deberá tener su correspondiente organización del siglo XX detrás. Estos grupos no cambiarán (como la experiencia de la rana en el agua caliente).

Y, a pesar de la transición, seguro que va a haber sitio para todos, porque todos somos muy distintos. ¿Te parece que no te comprometerías con una organización hiperjerarquizada, en la que las bases apenas cuentan en la toma de decisiones, y en la que los ‘seguidores’ mantienen su apoyo independientemente de lo anterior, porque creen en los valores de esa organización? Pues piensa en la iglesia y el ejército.

El compromiso no depende del cómo (modelo organizativo), sino del por qué (valores). Y, como hemos visto, el por qué de muchas personas no está ligado a la organización donde trabajan, y seguirá siendo así, pese a que vengan modelos nuevos.

Me parece que de este post me va a salir una serie… Seguiremos con el tema.

–foto de pexels

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– El primero es el último en salir, este mismo mes: «Why information grows«, del profesor del MIT Media Lab, César Hidalgo. Lo que trata de explicar este libro es la relación entre el desarrollo económico y la capacidad de hacer crecer la información (entendida como una extensión del ‘orden físico’). No es un libro de economía, ni de biología, ni de física, pero tiene un poco de todas.

– Este segundo es un poco más antiguo, pero si no os habéis leído «Race Against the Machine» (recomendación de 2012) ni «The Second Machine Age» (recomendación de 2014), igual es bueno que empecéis por «The Great Stagnation«. Una reflexión de 2011 sobre la evolución económica de Estados Unidos y el impacto que la tecnología y la innovación pueden tener de aquí en adelante. Como os digo, es un buen antecedente para los libros de Brynjolfsson y McAfee.

– Y el tercero, «The functional art«, de Alberto Cairo. Un buen libro si te interesa el tema de la visualización de datos, o si quieres empezar con ello.

Después de los ensayos ‘duros’ de arriba, un par de recomendaciones mucho más amenas para acabar; Y para que no me odiéis tanto

– Para tomar ejemplo de actitud y darnos una buena dosis de optimismo: «La fuerza de un sueño«, de Teresa Perales.

– Los «Cuentos para leer a remojo» de Nuria Muro. Si te gustan los relatos cortos e ingeniosos, lo tienes que leer.

Como siempre, los comentarios son muy bienvenidos si tenéis la oportunidad de leer alguno de ellos.

Buena lectura!!!!

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Según este artículo, estas sesiones no sólo no cumplen con su cometido, sino que tienen más perjuicios que beneficios sobre la creatividad de sus participantes. Os recomiendo su lectura, contiene bastantes conceptos y datos interesantes.

Sin embargo, un análisis un poco más detallado creo que nos puede ayudar a añadir causas adicionales a las que comenta el artículo para explicar este presunto fracaso. Algunas opciones:

– Lo que inicialmente se propone como sesión de brainstorming (sesión creativa para obtener ideas SIN analizarlas ni valorarlas), en realidad es una REUNIÓN encubierta. Y me refiero a una reunión ‘en el peor sentido de la palabra‘: Juntar a personas para debatir un tema que requiere tomar una decisión, y en la que la responsabilidad se diluye sin haber logrado el objetivo planteado. Incluso puede ser peor: Se asume la decisión como tomada por consenso democrático ante el ‘silencio administrativo (cómplice?)’ de los participantes, cuando lo que ha pasado es un cierre en falso que ni por asomo se asemeja a un consenso.

– Tener a varias personas en una misma habitación, con el loable objetivo de generar ideas, puede hacer que el número de ideas sea inferior (y de peor calidad) al que obtendríamos preguntando individualmente. Y no sólo por la vagancia social que comenta el artículo (esforzarse menos en un trabajo en grupo que si se hiciera de manera individual), sino también por una especie de ‘efecto espectador‘: No sólo se experimenta un menor esfuerzo sino que, ante la ausencia de asignación de responsabilidades, se asume que será otro el que haga el trabajo. Así que, si a la vagancia social le sumamos la ausencia de objetivos/responsabilidades, tenemos una sala llena de gente que no va a hacer nada.

Hoy en día podemos encontrar cada vez más casos de buenas prácticas con éxito de empresas que proponen las reuniones como voluntarias e, incluso, las prohíben. No me cabe duda de que es una solución de éxito, muy aplicable en multitud de ocasiones y que estoy convencido que va a expandirse en muchos ámbitos.

Pero también creo que no es la única solución. Con el tema de las reuniones pasa como con el de la gestión o la jerarquía: Malas prácticas perpetuadas durante décadas han acabado por desacreditar el concepto en sí mismo. Una reunión no es mala en sí misma, sino que lo es la pertinencia, razón o gestión de esa reunión lo que la convierte en inútil o contraproducente. Acabo de escribir la frase anterior y parece una obviedad, pero creo que hemos llegado a un punto en que no sobra decirlo.

Por ejemplo: En Japón, sociedad colectivista donde las haya, se valora ante todo el consenso. Un mecanismo de decisión como el Nemawashi nos puede parecer bien/mal/regular o poco exportable. Pero creo que ese análisis sería demasiado simple: En la manera de gestionar este proceso está el éxito. Ningún método de toma de decisiones es perfecto, todos tienen cosas buenas y malas, y debemos de elegir lo mejor de cada uno de ellos para construir algo que funcione. Y esto funciona en su cultura, la misma que inventó el Kaizen.

— foto de morguefile

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El artículo en cuestión es sobre retos de RRHH en un mundo digital. Sólo el título ya te pone sobre aviso, pero es más curioso aún ver cómo ha ‘envejecido’ esta visión:

El pasaje sin desperdicio en el que me quiero centrar… «Our research found there was a one-to-one correlation between the effectiveness of an organization’s line managers and the overall effectiveness of its HR function. In simplest terms, as a company’s line managers increased their management capabilities, the effectiveness of the HR function paralleled that upward progression.»

– Sabemos que correlación no implica causa-efecto, ¿verdad? O igual no lo sabemos…

– ¿Son tan irresponsables los managers como para dejar su efectividad (vía formación, actitud, aptitud, valores, experiencia o lo que sea) en manos de un tercero, sea éste RRHH u otro?

– ¿Son tan ingenuos RRHH pensando que lo van a hacer?

– ¿Cómo ha medido RRHH su efectividad, para estar seguros de que ‘ha mejorado en paralelo a las capacidades de los managers’? Esta pregunta es la que más me asusta.

– …todo esto sin entrar en cómo trata el artículo el tema de gestión/managers, que alargaría demasiado el post. Para eso ya tenemos una categoría específica.

A lo mejor en 2011 todo esto tenía más sentido, o a lo mejor no. Lamentablemente no tengo anotaciones de la impresión que me dio en su momento el artículo.

El artículo está lleno de joyas de este estilo. A ver, que «a toro pasado todos somos Manolete«, pero no voy a eso. Casi que voy justo a lo contrario: ¿Cómo de actual es este artículo? ¿Realmente han avanzado algo la mayoría de las empresas, pese a que lo que leemos en este artículo nos pueda parecer ‘tan del siglo XX‘? Leerlo ahora me da una sensación de «antiguo, pero tampoco hemos avanzado tanto».

Cada uno podrá tener una respuesta para esas preguntas, en función de su entorno y experiencia, pero en ciertos temas me atrevería a afirmar que no se ha avanzado casi nada. Por ejemplo, todo lo referente a la gestión de la información y la tecnología asociada (la parte de ‘information curation’ del artículo). Y no, no vale con que ahora RRHH siga varios hashtags relevantes, esté suscrito a todas las webs de RRHH o tenga un montón de reglas IFTTT sobre el tema… la pregunta es qué hace con ello.

— foto de morguefile

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