Le Journal du Coach

Nourrir la matrice

mtraverson@gmail.com — Tue, 23 Apr 2013 05:52:06 PDT

Je lis dans un journal, sous la plume d'un économiste, que nous serions entrés dans l'économie de l'attention (au sens : être attentif). Que le business ultime, désormais, consiste à capter l'attention des créatures humaines - ce que l'on appelait anciennement l'audience - pour en exploiter les effets. L'attention, cette nouvelle matière première, ce pétrole que les grands acteurs économiques du numérique, des télécommunication, des médias, les Google, Twitter, Youtube, Facebook et consorts, puisent au moyen de forages de plus en plus profonds dans nos cerveaux, via l'établissement de plate-formes off shore dans les zones les plus tendres et malléables de nos cortex. Mais peut-être serait-il plus précis de parler d'une économie de l'addiction ? Car l'attention doit être maintenue, prolongée. Il s'agit de garder les individus que nous sommes concentrés sur des contenus numériques variés et sans cesse renouvelés, au moins en apparence (des contenus vides de sens, ou auto-référencés à l'infini, en abîmes, et pour cela remarquablement distrayants). De réussir ainsi à capturer notre attention, comme on capture les papillons. D'obtenir de nous immobiliser devant un écran, quel qu'il soit. On constatera la moderne prolifération des outils destinés à maintenir l'utilisateur en fascination où qu'il soit, quoi qu'il...

"Je ne sais pas !" : savoir affirmer votre incompétence

mtraverson@gmail.com — Wed, 20 Mar 2013 05:51:17 PDT

Quand on parle d'affirmation de soi, ou d'assertivité, on entend souvent derrière ces mots un mode de communication d'autorité. S'affirmer, ce serait "dire enfin les choses". Ne plus hésiter à informer les autres de vos besoins, de vos attentes, de vos ambitions. S'affirmer ainsi, ce serait aussi apprendre à dire non, marquer son territoire, s'autoriser à poser des limites lorsque certaines bornes sont franchies. Prendre une forme de leadership. Ceci posé, on a tout et rien dit. Rien dit en particulier du chemin à parcourir pour développer ces facultés. Car travailler cet aspect de notre communication interpersonnelle suppose de ne pas s'en tenir à une dimension mécanique - mais de mener une introspection minimale. Oh je sais, parler d'introspection n'est pas à la mode! Pourtant, l'assertivité, que l'on pourrait définir comme la faculté de parler en son nom propre, suppose de porter un regard raisonnablement bienveillant sur soi-même - donc d'avoir dépassé quelques interrogations, pas forcément superficielles, sur sa propre identité. Et donc un minimum d'auto-réflexivité, une reconnaissance de ses compétences et de ses travers, de ses craintes fantasmées et de ses talents particuliers. (Au passage, on conviendra qu'une formation de deux ou trois jours sur l'assertivité est bien insuffisante...

Le "groupe de pairs", ferment de l'adaptation collective

mtraverson@gmail.com — Thu, 21 Feb 2013 08:48:57 PST

Ressource essentielle en période de fort changement du contexte économique, la capacité d’adaptation des entreprises est un muscle qui se travaille. Elle s'appuie toujours sur le renforcement du lien collectif, en particulier par la stimulation des compétences relationnelles et l'accent mis sur la culture collaborative. De ce point de vue, un enjeu central, dans beaucoup d’organisations, est de réussir à impliquer les collaborateurs, à leur niveau, dans la mise en oeuvre des adaptations nécessaires. Dans un registre top-down, cela implique de communiquer clairement sur les projets et la stratégie. C'est la responsabilité de l’équipe de direction. Au-delà, il s’agit de donner à tous dans l’organisation les moyens de participer à l’évolution en cours, chacun à son niveau de responsabilité. Il ne peut s’agir, comme on en voit parfois la tentation chez les dirigeants, d’une opération cosmétique destinée à « faire passer la pilule » du changement. Inauthentique et manipulatoire, l’opération se révélerait contre-productive et destructrice de confiance. Les groupes de pairs (que l’on appelle aussi groupes métiers, groupes d’analyse et d’enrichissement des pratiques, groupes de co-développement, groupes projet management, ou en anglais peer groups) sont un outil collectif remarquable pour inviter les collaborateurs à inventer de nouvelles manières de remplir...

Le lien collectif, premier indicateur de réussite du manager

mtraverson@gmail.com — Fri, 15 Feb 2013 08:00:59 PST

Affirmer que le lien entre les personnes, c’est-à-dire la qualité de leurs échanges et de leurs interactions est la base d’un collectif fort, c’est enfoncer une porte ouverte. La plupart des leaders, managers, dirigeants, ceux dont la fonction est d’assurer la conduite d’une équipe, savent que les relations professionnelles composent un réseau invisible, qui fait qu’une collectivité de travail, quelle qu’elle soit, est en capacité de fonctionner, d’innover, de s’adapter (donc de prospérer dans son environnement économique), mais aussi de se réguler lorsque surviennent en son sein rivalités et tensions. Ce réseau immatériel, c’est celui que tissent les collaborateurs dans la multitude de leurs échanges quotidiens. Dans leurs communications, leurs transactions de toutes sortes (s’informer, dialoguer, négocier, discuter, imaginer, se relayer, construire, se stimuler et se soutenir, se moquer, rire, s’accorder et se confronter, s’influencer, se combattre, etc.). Dans tout cela, qui relève du vivre-ensemble, se joue la performance d’un collectif. Pourtant, l'expérience du coach est que souvent on ne se préoccupe de la « cohésion » de l'équipe que très tard, lorsque les choses sont bien dégradées. Il faut que les déchirures soient béantes et que le collectif se grippe, que les informations essentielles se perdent ou n’arrivent pas...

Vive la procrastination !

mtraverson@gmail.com — Thu, 31 Jan 2013 00:33:27 PST

Lisant le petit livre sympathique et inégal de John Perry, La procrastination, (sous-titre : L'art de reporter au lendemain, éditions Autrement), il m'est venu quelques réflexions, que je livre ex abrupto à votre sagacité. Si me prend l'envie de parler de ce sujet c'est 1) que cela me permet de ne pas accomplir certaines tâches beaucoup plus urgentes et importantes et 2) que je me range volontiers, selon la classification proposée par l'auteur, dans la catégorie des "procrastinateurs structurés" (au moins de temps en temps). Ceux-là sont d'une inventivité à toute épreuve lorsqu'il s'agit de faire tout autre chose que ce qui devrait les mobiliser. Le cas typique, qui se reconnaîtra, est cette personne qui, face à un projet important, une charge subite de travail, plutôt que de s'y atteler de manière méthodique, se plongera dans un ouvrage sur l'efficacité personnelle - avec, derrière la tête, l'idée qu'il lui faut d'abord réfléchir à son organisation avant de s'y mettre. De fil en aiguille, ses recherches s'approfondissent, et on la retrouve quelques heures plus tard sur marmiton.org à s'extasier devant une recette de tarte aux poireaux. Tout irait pour le mieux dans le meilleur des mondes procrastinant si, à la longue,...

Etre ponctuel, pas si simple

mtraverson@gmail.com — Tue, 22 Jan 2013 05:35:47 PST

De mon expérience, les "problèmes de ponctualité" sont comme les trains : ils cachent d'autres enjeux que le temps. J'ai eu l'occasion d'écrire sur le sujet, en particulier ici et là. Alix Lefief, du Parisien, m'a interrogé sur le sujet de ceux qui en ont marre d'arriver en retard, et ce qu'ils peuvent faire pour essayer enfin d'être à l'heure. Ca n'épuise pas le sujet, mais je vous invite à lire son article.

Quand faut-il faire un séminaire d'équipe ?

mtraverson@gmail.com — Mon, 07 Jan 2013 05:40:53 PST

C'est une question qui travaille parfois les dirigeants - ou qu'ils ne se posent pas, et peut-être on-ils tort. Quelle est la bonne date, la bonne saison, le bon rythme, pour tenir un séminaire d'équipe ? Lorsque la pratique est installée, et que l'on se retrouve tous les ans à la même époque, par exemple à la rentrée (et donc ça s'appelle le "séminaire de rentrée"), il s'agit d'un rituel saisonnier. C'est en septembre, et voilà. Ca revient, comme l'automne et la rentrée scolaire. Ce qui n'empêchera pas la direction de se creuser la tête pour trouver un thème nouveau, un lieu différent, et tenter malgré la régularité de l'événement d'échapper à la routine. Ca peut être aussi en janvier, avec l'idée là encore de commencer quelque chose par un "top départ", en collectif. Resynchronisation des priorités, et surtout, des énergies de l'entreprise. Pour autant qu'il n'y ait pas d'agenda caché, toute rencontre collective a des effets relationnels bénéfiques : redécouverte des autres, actualisation de ses représentations de l'entreprise, ajustement de sa propre "identité de travail", remotivation par émulation. Il y a (ou il devrait y avoir) toujours une progression collective (team-building) dans un séminaire, quelque soit sont objet. Et...