Tudatos Vezetés

Zuhan az elkötelezett menedzserek aránya 2022 óta – négy lehetséges ok

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Sun, 31 May 2026 11:04:39 +0000

Nemrég jelent meg a Gallup 2026-os State of the Global Workforce kutatásának összefoglaló riportja. Volt benne egy ábra, amin megakadt a szemem, és eléggé el is gondolkodtatott. A 2022 és 2025 között eltelt négy évben az elkötelezett munkatársak aránya a világban nagyjából stagnált, 18% és 20% között. Ők azok, akik igazából a húzóerőt képviselik a szervezetben. Nyilván minél nagyobb az adott cégnél ez a réteg, annál jobbak azok a teljesítménymutatók, amelyekkel az elkötelezettség leginkább korrelál. És van jó néhány ilyen.

Korábban jellemző volt, hogy a menedzserek körében általában számottevően magasabb az elkötelezettség, még akkor is, ha az sem az egeket verdesi. 2022-ben még másfélszer akkora volt a menedzserek közt az erősen elkötelezettek aránya, 31%. Ez szép fokozatosan 22%-ra zsugorodott 2025-re, tehát nagyjából abba a régióba ért, ahol a beosztott munkatársaké tanyázik évek óta.

Hogy mi lehet ennek a trendnek a hátterében, arról nincs konkrét adatom, csak spekulálni tudok. Illetve megoszthatom azokat a megfigyeléseimet, amelyeket az utóbbi években tettem akár személyesen, akár vezetőkkel beszélgetve vagy a nemzetközi híradásokat követve. Íme négy közülük, de érdeklődéssel várom akár hozzászólásban az olvasók további megfigyeléseit, ha vannak ilyenek.

Direktebb irányítás és kontroll

Bizonytalanabb idők járnak, ezért a nagyvállalatok visszább táncoltak a felhatalmazó vezetői stílus felől (már ahol egyáltalán beszélhettünk ilyenről) a közvetlenebb megmondásra. Mögötte az a meggyőződés feltételezhető, hogy ha erősebb az iránymutatás és a kontroll, akkor az jót tesz majd az eredményeknek. Ez aztán szépen legyűrűzik egyébként a szervezetben, és egyre kevesebben hiszik, hogy van beleszólásuk a dolgok alakulásába. Pedig az ember autonómia iránti igénye elég magas, és elveszi a kedvét, ha nulla közelébe szűkítik a mozgásterét.

Mégsem olyan fontosak az emberek

Bár néhány éve a korszerűbben gondolkodó szervezetek belátták, hogy a jó teljesítményhez szükségük van a munkatársak partnerségére és elköteleződésére, most mintha ez a fókusz sok helyen elillanóban lenne. Ide kapcsolódik az előző pont is, hogy kevésbé kérdezik meg őket, hanem diktátumokat kapnak, hogy a kollégák és azon belül a vezetők fejlesztése háttérbe szorul, az ide kapcsolódó büdzséket megvágják, továbbá az is, hogy a home-office-ra alkalmas munkakörökben a cégek számottevő része sokat szigorított a szabályozáson. Akár teljes visszatéréssel az irodába, akár heti három nap bejárási elvárással. Nem mindenütt történt ez meg, de egyértelmű a trend. Sőt, egyes emblematikus cégek vezetői ezt nagy hangon be is jelentették. Érdekes, amikor muszáj volt így megoldani, akkor nem tiltakoztak az ellen, hogy az emberek otthonról végezzék el a feladataikat.

Hatékonyság-fetisizmus és AI köd

Az utóbbi években mintha még nagyobb szerepet kapott volna az, hogy növeljék a cégek a hatékonyságot, amit a vállalatok által még elég nehezen megfogott AI téma és (okkal vagy ok nélkül) hozzá kapcsolódóan vélelmezett versenytársi nyomás is felerősített. Persze mindenütt van értelme a hatékonyság javításával foglalkozni, de amikor azon van a fő hangsúly, hogy közben hány embert tudunk elküldeni, akkor az megint csak nem a munkatársi és vezetői elkötelezettséget, tisztánlátást és pszichológiai biztonságot fokozza.

Nem várt geopolitikai pofonok, amelyekkel kezdeni kell valamit

Az utóbbi években elég nagy sűrűséggel történtek olyan világpolitikai események és gazdasági hangsúlyeltolódások, amelyekkel a vezetőknek válságkezelés szinten kellett foglalkozniuk. Alig keveredett ki a Föld nevű bolygó a Covid-sokkból, sorra jöttek olyan behatások, mint az ukrajnai háború, közel-keleti konfliktusok, vagy a 2026 tavaszi iráni történések és annak következtében a Hormuzi-szoros forgalmának súlyos akadályozása, melyek az energiahordozók áraira és a logisztikai világra helyeztek óriási nyomást, befolyásolva szinte minden iparágat, ami gyárt, szállít vagy kereskedik. Ez újabb stresszréteget húz a menedzserek amúgy sem láblógatós életére. Az, hogy a kínai autógyártók arzenálja az elmúlt pár évben elárasztotta az európai piacot, a régiónknak nem csak a járműgyártóit hanem az autóipari beszállítók tömkelegét is igen nehéz helyzet elé állította. Immáron nem csupán hasznot hozó bérgyártók, hanem igazi konkurensek találhatók Kínában, több iparágban is.

Ezek leginkább környezeti és szervezeti tényezők. Az biztos, hogy egy kevésbé elkötelezett vezető nehezen tudja magával húzni a csapattagokat is. Az elkötelezettség forrása azonban a Gallup kutatásai alapján nagyobb részben múlik a közvetlen felettes viselkedésén és működésén, mint az összes többi motivációs tényezőn.

Ha cég képviseletében foglalkoztat, hogyan lehetne a vállalaton belüli vezetési kultúrát egységes értékek mentén, de az egyéni különbségeket is figyelembe véve fejleszteni, beszéljünk róla bővebben! Az elérhetőségekért kattints ide!

Ez a cikk eredetileg a Tudatos Vezetés Haladóknak című, kétheti LinkedIn hírlevélben jelent meg. Iratkozz fel, ha szeretnél értesülni az új írásokról!

Miért ismerkedne egy tapasztalt vezető az idegtudománnyal?

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Fri, 15 May 2026 06:41:43 +0000

Amikor az emberek elkezdenek némi tudást szerezni egy új területen, akkor gyakran előfordul, hogy hirtelen igen magabiztos állításokat fogalmaznak meg. Később, ahogy bővülnek az ismereteik, elkezdik észrevenni egyrészt a komplexitást, másrészt hogy mi mindent nem tudnak. Ekkor aztán beszakad az a nagy önbizalom, ami később attól épül vissza, hogy még több tudást és tapasztalatot szereznek. Ezt a folyamatot nevezi a viselkedéstudomány Dunning-Kruger hatásnak. Nincs ez másként a vezetői tanulás során sem. Ahogy haladnak az egyre gyakorlottabb vezetők előre az úton, úgy szeretnék egyre mélyebben érteni az emberi működést, és fogalmaznak óvatosabban a HR témákkal kapcsolatos jóslásaik terén. Az értékrendjük viszont egyre szilárdabb, és a tapasztalatukra épülő mintázatfelismerő képességük sokat segít az intuitív helyzetértékelésben és döntéshozatalban.

A saját megélések mellett jó esetben volt igényük arra is, hogy a vezetéssel kapcsolatban rendelkezésre álló tudományba is beleszippantsanak, ne kelljen újra feltalálni a kereket. A huszadik századi vezetéselmélet és pszichológia, valamint viszonylag sok kutatási eredmény adhatott némi segítséget az eligazodásban. Megfigyeltem azonban, hogy a szakmai vezetők, különösen a kézzelfogható, egzaktabb területeken dolgozók, bizonyos távolságot tartanak ezektől a társadalomtudományi okosságoktól. Nem mondom, hogy nem hiszik el, de kellő szkepszissel viszonyulnak hozzájuk.

Egyúttal azt is látom, hogy ha természettudományosabb oldalról fogjuk meg a kérdést, és ilyen az idegtudomány, akkor az megemeli a szemükben a tartalom hitelességét. Ha nem csak azt mondjuk, hogy a pszichológusok ezt vagy azt figyelték meg, mert arra könnyen jutnak eszébe ellenpéldák, hanem elmagyarázzuk, hogy az idegrendszerünk működéséből mi minden adódik, akkor azt sokkal jobban be tudják fogadni. A viselkedéstudomány pedig kellően tapasztalati alapú és leíró ahhoz, hogy mindezekhez jól kapcsolódjon. A szerencse az, hogy amit huszadik századi alapon eddig feltételeztünk – elméletek, megfigyelések és kutatások alapján – azt nem cáfolja, hanem inkább megmagyarázza mindaz, amit az agyunk működéséről azóta megtudtunk.

Hát ezért érdemes a tapasztalt vezetőknek ugrani ebbe a témába egy fejest. Itt már nem arról van szó, mint az alapoknál, hogy kábé meg tudjuk mondani, hogy milyen viselkedést érdemes követni egy vezetőnek, hanem arról, hogy miként tanulnak az emberek, mitől várhatunk viselkedésváltozást és mitől nem, hogyan tudjuk őket befolyásolni, melyek a legkritikusabb vezetői viselkedések az agyműködés szempontjából, milyen szisztematikus hibákat véthet az agyunk, és ez hogyan hat saját magunk és mások viselkedésére és döntéseire. Hogy ebből ők mit és hogyan tudnak használni, akár menedzsment csapat szintjén, akár egyénileg, már alaposabban el kell töprengeniük.

Ha cég képviseletében foglalkoztat, hogyan folytathatná tapasztalt menedzsment csapatotok a közös tanulást a leírtak kontextusában, beszéljünk róla bővebben! Az elérhetőségekért kattints ide!

Ez a cikk eredetileg a Tudatos Vezetés Haladóknak című, kétheti LinkedIn hírlevélben jelent meg. Iratkozz fel, ha szeretnél értesülni az új írásokról!

Hogyan erősíti fel az ügyvezetői működés a silósodást?

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Thu, 30 Apr 2026 12:03:00 +0000

Kevés dolog akadályozza jobban egy szervezet eredményességét, hatékonyságát és fejlődését, mint a területek és osztályok közötti együttműködés hiánya. Amellett, hogy egymást nem segítik, az ennek következtében kialakuló feszültség gyorsan eszkalálódik, egyre inkább a kollégáik bögyében vannak, és még olyan esetekben is szándékosságot feltételeznek, amikor véletlen, külső körülmények, vagy épp eseti hibázás áll a történések hátterében.

Márpedig elég gyakran felmerülnek olyan kérdések, amelyek több terület működését érintik, vagy ahol a madzag egyik végét meghúzva annak másik végén nemkívánatos hatás jelenik meg. Ha túl sokat gyártunk valamiből, ami nem fogy eléggé, nő a raktározandó készlet. Ha keveset, akkor az alapanyagok halmozódnak. Ha épp hogy rendelünk alapanyagot, akkor nem lesz rajta kedvezmény, vagy drága a gyakori szállítás. A termelési kapacitás magas kihasználtsága egy ponton túl már negatívan érintheti a minőséget és a tervezett karbantartást. Az értékesítési nyomás miatt olyan termékek és szolgáltatások jöhetnek a rendszerbe, amitől égnek áll a haja annak, akinek azt majd elő kell állítani és le kell szállítani.

Amikor a különböző területek fontos mutatószámait egyesével vasalja be a vezetőjükön az ügyvezető, méghozzá olyan KPI-okat, amelyek szoros összefüggésben vannak más osztályok döntéseivel és tevékenységével, akkor mindenki arra optimalizál, hogy őt ne tudják a szőnyeg szélére állítani. Azaz áttolja inkább a sz@rt a másik asztalára. Ha tőlem elvárják, hogy adott értékben vagy mennyiségben gyártsak, akkor nem nagyon foglalkozom az aktuális megrendelés-állomány összetételével, amikor termelést tervezek. Visszaigazolom a megrendelést a vevőnek a kért feltételekkel, aztán oldja meg az operáció, ahogy akarja. Berendelek egy rakás alapanyagot, mert azon tudok több megtakarítást kimutatni, még ha teljesen kétséges is, hogy az a termék mennyire lesz kelendő, és meddig fog állni benne a pénz.

Pedig az ügyvezetőnek pont az lenne a dolga, hogy ahol efféle érdekellentétek elkerülhetetlenek, ott közös felelősséggé tegye a folyamatos koordinációt és együttműködő problémamegoldást. Amikor pedig elakadnak, vagy nem sikerül megegyezni, akkor személyesen segítsen a helyzet feloldásában. Ha nem így tesz, akkor ő maga építi még merevebbre a szervezeti silókat, aztán nem győz bosszankodni, hogy nem tudnak a vezetőtársak együtt dolgozni. Aztán ahogy ez egyre jobban mélyül, a végén már kommunikálni se akarnak, ráadásul az osztályokon dolgozókra is átterjed ez a hozzáállás.

Ez a cikk eredetileg a Tudatos Vezetés Haladóknak című, kétheti LinkedIn hírlevélben jelent meg. Iratkozz fel, ha szeretnél értesülni az új írásokról!

Mi értelme van a vezetési alapokról szisztematikusan tanulni?

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Mon, 20 Apr 2026 09:00:00 +0000

Tapasztalataim szerint a szervezetek többségénél a vezetők egyáltalán nem kaptak érdemi segítséget munkájuk ezen aspektusához. Ami a természetükből következik, amit az értékrendjük alapján gondolnak, amilyen jó és rossz példákat láttak, esetleg amiről saját indíttatásból olvastak vagy egyéb módon tájékozódtak, az befolyásolja leginkább a vezetői működésüket. Egy jóval kisebb, de már észrevehető kör, különösen a nagyobb cégeknél és a nemzetközi vállalatoknál, részesült már valamiféle vezetőképzésben. Ezek többnyire nem voltak folyamatok, hanem eseti jelleggel valósult meg néhány tréning az évek során, amiknek jellemzően nem volt utánkövetése, tehát rájuk volt hagyva, hogy mit visznek át belőlük a gyakorlatba. A legtudatosabb résztvevőknél ez megtörtént, de a többségre nem sok hatása volt.

Végül a vállalatok néhány százaléka komolyan veszi ezt a témát és szisztematikusan segíti a vezetőit a fejlődésben különféle módszerekkel, melynek során bővül a vezetői eszköztáruk, előnyös vezetői szokásokat vesznek fel, segítséget kapnak az eseti problémamegoldáshoz vagy a személyes tanuláshoz, továbbá gazdagodik az önismeretük. Ráadásul a teljesítményértékelésüknek is részét képezi az, hogy milyen eredményességgel működnek vezetőként. Nem mindegy, hogy valakitől menekülnek az emberek, vagy csak a baj van a területével, vagy épp ellenkezőleg, a vezetői utánpótlásbázisba rendszeresen termel tehetséges kollégákat.

A szisztematikusságnak itt ugyanúgy van jelentősége, mint bármi más munkafolyamatnál. Ha átgondoltan és tudatosan foglalkozunk vele, hatékonyabb és eredményesebb lesz. Nagyívű, sokszor ismételt kutatásokból tudjuk (pl. a Gallup 11 évben végzett meta-analízist, több mint 180 ezer csapat bevonásával), hogy a magasabb munkatársi elkötelezettség számos üzleti mutatóval pozitívan korrelál, a produktivitástól a nyereségességen át az ügyfélmegtartásig. De nagyon nem meglepő az sem, hogy a kollégák megtartását is elősegíti, ami ugyancsak több fronton hoz költségmegtakarítást, és termel értéket.

Azokat az alapokat érdemes tehát nagyon tudatosan lerakni, amelyek szorosan összefüggnek a munkatársak elköteleződésével, akár direktben, akár áttételesen. Ha jól csinálják a teljesítménymenedzsmentet az egyértelmű elvárásoktól és céloktól az értékes visszajelzéseken át a rendszeres négyszemközti megbeszélésekig, ha értik, mi minden mozgathatja az emberi lényeket és megismerik az egyének eltérő motivációs profilját, ha képesek tudatosan támogatva fejleszteni a munkatársaikat, ha korrekt módon vállalják fel a konfrontációt, valamint képesek kívülről megvizsgálni és menedzselni saját működésüket, öles lépéseket fognak tenni az elkötelezett csapat építése felé. Ez nem megy egyik napról a másikra, és nem elegendő hozzá az észosztás. Fejlődési folyamatban kell gondolkodni.

Mi a vezetési alapokat lefektető, vállalati Tudatos Vezetés programunknál, vagy a tapasztalt menedzsment csapatoknak szóló, viselkedéstudománnyal vastagon alátámasztott Tudatos Vezetés PRO-nál szisztematikusan dolgozunk azon, hogy a leglényegesebb befolyásoló tényezőket átvegyük, az egyén kiválassza a számára igazán releváns gyakorlatokat, és aztán segítsünk azokat a napi működésbe beépíteni. Nem bízzuk a véletlenre.

Ez a cikk eredetileg a Tudatos Vezetés Haladóknak című, kétheti LinkedIn hírlevélben jelent meg. Iratkozz fel, ha szeretnél értesülni az új írásokról!

Mik a leggyakoribb motivációs melléfogások?

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Thu, 02 Apr 2026 14:02:00 +0000

A motiválás örökzöld téma, aminek szűnni nem akaró igyekezettel keresik a Szent Grálját, hiszen a célok irányába mutató cselekvés hajtóerőinek megtalálása lehet az eredményesség egyik kulcsa. Annak ellenére, hogy az emberi motivációval kapcsolatos megfigyeléseket és elméleteket már a huszadik században megalkották és elérhetővé tették, a mindennapi gyakorlatban még mindig több tévhit tartja magát makacsul. Hol fognak mellé leginkább a vezetők? Négy területtel igen gyakran találkozom, amikor erről a témáról beszélgetünk.

Az első, hogy az embereket csak a pénzzel lehet motiválni. Ezzel kapcsolatban fontos megállapítás, hogy a pénzzel valóban lehet embereket motiválni, de messze nem csak azzal. Amikor egy-egy vezetői csoporttal végiggondoljuk, milyen egyéb tényezők is szerepet játszanak az erősségek használatától, a sikerélményeken és a csapatmunkán át az értelmes célokig vagy a felettesek viselkedésének számos aspektusáig, több tucat más fontos hajtóerő is előkerül. Arról nem is beszélve, hogy ezen a sok skálán az egyének mind máshol helyezkedhetnek el, aszerint, hogy kinek mi a prioritása. Tehát mindkét véglet tévedés: az is, hogy a pénz nem motivál, és az is, hogy csak az adna lendületet a munkahelyen.

A második, implicit vezetői feltételezés, hogy másoknak inkább a külső motivátorok számítanak: az anyagiakon túl például a munkahely biztonsága vagy a vonzó munkakörülmények. Amikor viszont magukra gondolnak az emberek, akkor már sokkal inkább előkerülnek a belső hajtóerők szempontjai, mint mondjuk a tanulás, a fejlődés, a karrierépítés, a személyes célokhoz való illeszkedés, vagy a munka érdekessége, változatossága és értelme.

Harmadikként sok vezető feltételezi azt, hogy akik egyféle munkakörben dolgoznak, vagy hasonló a szakmájuk, azokat ugyanazok a dolgok hajtják előre. Pedig messze nem igaz, hogy minden szoftverfejlesztőnek, gyártósori operátornak, könyvelőnek vagy értékesítőnek pont egyforma lenne a motivációs profilja. Lehetnek átfedések, de az egyiknek épp a karrierépítés vagy a vezetői feladatok lehetnek vonzóak, míg a másiknak a rugalmas munkavégzés lehetősége, vagy pont az, hogy legyen vonzó munkahelye, ahova bejárhat és akár a kollégáival élhet szociális életet.

A negyedik valamennyire hasonlít az előzőhöz, csak itt nem szakmák, hanem demográfiai sztereotípiák alapján fogunk mellé, amikor a munkatársak hajtóerőivel kapcsolatban teszünk feltételezéseket. Csak azért, mert nő vagy férfi valaki, vagy mert az Y vagy a Z generáció képviselője, még messze nem egyforma az értékrendje, a gondolkodása, a szokásrendszere és a preferenciái, tehát nem jó ötlet egységes tömbként tekinteni rájuk. Az persze lehet igaz, hogy átlagosan eltérnek ezek a csoportok egymástól, de az átlagos különbözőség egyéni szinten nem sokat fog segíteni a pontos helyzetfelmérésben.

Ha szeretnénk ezeket a banánhéjakat elkerülni, akkor vezetőként nem nagyon van más megoldás, mint a munkatársak egyéni szintű megismerése. Ennek két viszonylag egyszerű eszköze van: az egyik a megfigyelés, hogy mire csillog a szeme, miben érzi láthatóan jól magát, mit értékel nagyra, miként reagál feladatokra és a felmerülő problémákra. A másik pedig a beszélgetés a témáról. Akár egy-egy informális társalgás, étkezés, kávézás, céges rendezvény, akár a teljesítményértékelő beszélgetés alkalmas lehet arra, hogy motivációs kérdésekről is váltsunk szót.

Ha cég képviseletében foglalkoztat, hogyan lehet a szakszerű vezetési alapokat úgy bediffundáltatni a szervezetbe, hogy abból tényleges vezetői viselkedésváltozás is legyen, beszéljünk róla bővebben! Az elérhetőségekért kattints ide!

Ez a cikk eredetileg a Tudatos Vezetés Haladóknak című, kétheti LinkedIn hírlevélben jelent meg. Iratkozz fel, ha szeretnél értesülni az új írásokról!

Kiknek a fejlesztésébe érdemes befektetni a vezetők közül?

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Thu, 19 Mar 2026 11:36:00 +0000

Kétféle tipikus vállalati megközelítéssel lehet a leggyakrabban találkozni válaszként erre a kérdésre. Az egyik, hogy minden vezetőt keresztül kell passzírozni a képzéseken, méghozzá leginkább top-down jelleggel, azaz először a menedzsment teamet, és utána vízesés jelleggel az összes alatta lévő vezetői szint tagjait, minél gyorsabban. A másik, amikor abból indulnak ki, hogy azokat kell képzésekkel megszerelni, akiknek valamilyen területen gyengeségeik vannak, legalábbis abból a nézőpontból, ahonnan megítélik őket. Tehát a fejlesztendő terület leginkább a gyengeség szinonimája. A képzés után pedig várják a csodát, hogy egy-egy ilyen beavatkozás majd érzékelhető változásokat fog eredményezni. Ahogy már írtam róla az első hírlevélben (“Miért nem sikerül átültetni a gyakorlatba a vezetőképzésen tanultakat?" címmel), ezek a várakozások nagy arányban okoznak csalódást. Azaz nem sikerül oda befektetni, ahol az meg is térül.

Aki ismer bennünket és a gondolkodásmódunkat, az nem fog rajta meglepődni, hogy mi más logika szerint közelítünk ehhez a kérdéshez. Először is azt a vezérlőelv-szintű megállapítást tenném, hogy annak a vezetőnek a fejlesztésébe érdemes befektetni, akinek szándékában áll a fejlődés, és erre hajlandó elköteleződni. Így aztán a mi programjaink nulladik lépése az önként jelentkezés. A megbízó vállalat kiválasztja azokat a vezetőket, akiknek felajánlja a részvétel lehetőségét, de nem beutalja őket, és nem teszi kötelezővé. Ehelyett elmondja nekik a közvetlen vezetőjük és/vagy a HR-es, hogy rá is gondoltak, és ő döntse el, hogy akar-e csatlakozni, és vállalja-e az ezzel járó plusz terhelést. Itt megköttetik egy olyan pszichológiai szerződés, ami jelentősen elősegíti a program hatásosságát. Ha valaki nem szeretne részt venni, akkor annak egyébiránt lehet teljesen elfogadható oka (például az adott időszak kiemelt projektjei vagy akár magánéleti helyzet). De ha fontos lenne neki is vezetőként a fejlődés, de mégsem kíván tenni érte, akkor az nem egy képzési, hanem egy teljesítménymenedzsment probléma. Szóval röviden összefoglalva: akiben vezetőként gondolkodik a cég és ő maga is szándékozik fejlődni, abba érdemes invesztálni. Akárhol is tart épp most, egy jó minőségű, egyéni szintig lehozott program segítségével fog tudni előrelépni onnan.

Még egy szent tehénről szívesen tennék említést, miszerint mindig fentről lefelé kellene a fejlesztést végezni. Természetesen van abban igazság, hogy nehézséget okoz, ha a felsőbb szintekről nem kapnak támogatást a középvezetők a viselkedésükhöz és a kezdeményezéseikhez. Mi mégis sokszor azt látjuk, hogy – különösen a people management alapok területén, ahol amúgy szinttől függetlenül a legtöbb vezető elvérzik – gyakran érdemes inkább alulról, és ahogy az előző bekezdésben említettem, önkéntes alapon indulni. Úgy is mondhatjuk, hogy pilot csoportokkal, ha egy nagyobb szervezetről van szó. Aztán amint elkezd látszani a változás egy komolyabb fejlesztő folyamat résztvevőinek viselkedésén, és egyre inkább híre megy a programnak, úgy kezdenek az újonnan induló csoportok egyre gyorsabban megtelni. Aztán pedig tapasztalataink szerint a felsőbb szinteken is megjön az étvágy, hogy ők is kapjanak ilyet. És akkor már nem is érzik cikinek, hogy vezetési alapokkal foglalkoznak. Mivel az utánkövetésnél mi egyéni szintre hozzuk le a programot, meg tudunk arról bizonyosodni, hogy magas beosztási szinten is profitálnak a résztvevők az alapok helyretételéből.

Mind az esszenciális vezetői gyakorlatokra fókuszáló vállalati Tudatos Vezetés programunknál, mind a tapasztalt menedzsment csapatoknak szóló, viselkedéstudománnyal vastagon alátámasztott Tudatos Vezetés PRO-nál ezzel a szemlélettel segítjük az ügyfeleinket, amikor arról döntenek, kiknek fektetnek a fejlesztésébe.

Ha cég képviseletében foglalkoztat, hogyan lehet több viselkedésváltozást kihozni a vezetőfejlesztésbe fektetett büdzséből, beszéljünk róla bővebben! Az elérhetőségekért kattints ide!

Ez a cikk eredetileg a Tudatos Vezetés Haladóknak című, kétheti LinkedIn hírlevélben jelent meg. Iratkozz fel, ha szeretnél értesülni az új írásokról!

Mi a vezetői készségek svájci bicskája, ami sokféle helyzetben segít?

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Wed, 04 Mar 2026 13:30:00 +0000

Talán nem fog meglepni, hogy ezt a multifunkcionális vezetői eszközt a kommunikációs szerszámosládában érdemes keresnünk. Tapasztalataim szerint az egyik legjobb ötlet, amit egy vezető tehet a saját fejlődése érdekében, hogy megtanulja és sokat gyakorolja az értő figyelmet. Megpróbálom a lehető leginkább kézzelfogható módon leírni, hogy kábé miről is van szó, hogy olyanoknak is jól érthető legyen, akinek ez nem kifejezetten a szakmája. Elsődleges előfeltétel, hogy a figyelem osztatlan legyen, azaz ne gondolkodjunk a beszélgetés során máson, ne tereljen el bennünket a környezet, és tegyük le a telefonunkat vagy a laptopot. Forduljunk oda a másikhoz teljes mértékben, fizikailag és mentálisan egyaránt!

Az értő figyelem tulajdonképpen egy folyamatos szinkronizálás a két ember között, melynek során rendszeresen összefoglaljuk, amit megértettünk a partnerünk mondandójából. Ez lehet tartalmi összefoglaló a saját szavainkkal, de akár azt is visszatükrözhetjük, amit az érzéseiből levettünk vagy a szándékából átjött nekünk. Természetesen az egyáltalán nem biztos, hogy pontosan eltaláljuk, de ezekkel az összefoglalókkal és visszatükrözésekkel lehetőséget adunk a másik embernek arra, hogy megbizonyosodjon a pontos megértésünkről, vagy szükség esetén javítsa, pontosítsa, kiegészítse azt. Minél többet gyakoroljuk, annál tisztább lesz a két ember közötti üzenetváltás, azaz csökkennek a várható banánhéjak, amiken elcsúszhatunk.

Miért mondom, hogy svájci bicska? Azért, mert rengeteg helyzetben hasznát vehetjük. Amikor problémával keresnek meg bennünket, akkor jobban megértjük a szituációt, sőt, a probléma tulajdonosának is segítünk már önmagában a meghallgatással. Ha feladatot kapunk, elkerülhetjük a kölcsönös félreértéseket. A megbeszélések végén összefoglalva a döntést, a következő lépést vagy az akciótervet, később nyomon követhető lesz az előrehaladás. Bármiféle nézeteltérés vagy konfliktus esetén mind a megoldáskeresés előkészítésére, mind a felesleges túlfűtöttség csökkentésére nagyszerű eszköz, ha először megérteni próbáljuk a másikat, és csak utána jövünk elő a saját nézőpontunkkal. A rendszeres 1/1-es találkozókon, az összes teljesítményértékelésen, valamint a társosztályokkal folytatott szakmai egyeztetéseken is nagy szolgálatot tehet nekünk az információcsere során az egyértelműsítés.

Bár nyilván könnyebb ezt szakértői segítséggel megtanulni, semmi nem gátol téged sem abban, hogy elkezd az efféle szinkronizálást gyakorolni. Talán a tartalmi oldallal a leghasznosabb kezdeni, hiszen a félreértések és a későbbi konfliktusok nagy része abból adódik, hogy a felek mást értettek azon, amit megbeszéltek. Tök egyszerű szófordulat valami olyasmivel kezdeni, hogy “Akkor jól értettem, hogy…?”

Ez a cikk eredetileg a Tudatos Vezetés Haladóknak című, kétheti LinkedIn hírlevélben jelent meg. Iratkozz fel, ha szeretnél értesülni az új írásokról!

Miért nem sikerül átültetni a gyakorlatba a vezetőképzésen tanultakat?

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Sun, 22 Feb 2026 16:21:00 +0000

Vezetőfejlesztő programok során többféle megközelítéssel találkozunk, egyébként mindegyiknek van értelme. Az egyik, hogy az emberek vezetésével kapcsolatos menedzsment módszereket, pszichológiából merített tudást, vagy kutatások során szerzett tanulságokat járnak körbe. A másik, hogy olyan készségekkel ismerkednek meg és kezdenek el kipróbálni, amik a vezetői munkában hasznukra válnak, mint mondjuk a támogató jellegű visszajelzés vagy az értő figyelem. A harmadik, hogy különféle módszertanok segítségével egymástól vagy a csapattársak kérdései által terelgetve tanulnak, konkrét kihívásokra megoldást keresve. Ezt persze megtehetik egy profi facilitátorral is. A negyedik a strukturált tréninggyakorlatok végzése, amelyek lehetőséget adnak egy-egy tanulság megélésére és értelmezésére egy munkán kívüli, vezetett környezetben. És természetesen van a felsoroltakon kívül még több módszer is. A gond az, hogy hajlamosak vagyunk azt hinni: ezek a megközelítések végül maguktól be is épülnek a gyakorlatba. Ami inkább kivétel, mint norma.

Nézzük meg nagyon röviden a probléma idegtudományi hátterét, hogy minek köszönhető a sok csalódás e téren! A tudásunkat és az emlékeinket – beleértve azokat, ahol érzelmi hatás is ért bennünket, így jobban bevésődnek – a külső agykéregben tároljuk. Tehát ha kellően mély az emléknyom, akár a sok ismétlés miatt, akár a kapcsolódó érzelmeknek köszönhetően, akkor vissza fogjuk tudni idézni a későbbiekben. De a mindennapi viselkedésünket ez kevésbé valószínű, hogy befolyásolni fogja. Azt ugyanis elsősorban a szokásaink vezérlik, egy teljesen más agyterületről, a törzsdúcokból. Azok pedig nem a megfigyelés, megértés és visszaidézés, hanem cselekvés és gyakorlás útját tanulnak. Ami pedig beválik, működik vagy hozza a kívánt eredményt, az dopamin-felszabadulást vált ki, ezzel is fokozva az ismétlés, majd pedig a szokássá alakulás valószínűségét. A viselkedéstudomány mai állása szerint nem is feltétlenül kell ehhez különösebben sok idő. A pozitív érzés hamar előidézi az újracsinálást.

Ha szeretnénk tehát, hogy a gyakorlatba is átültessék a vezetők a tanultakat, akkor ahhoz támogatást kell nekik nyújtani. Különben elsodorja őket másnap a feladatok árja. Utánkövető elemek nélkül nem is érdemes fejlesztő folyamatot tervezni, mert kárba vész a képzésen töltött idő és energia többsége. Az utánkövetésnek pedig egyéni szintre kell lehoznia a tanultakat. Nagyon eltérő tapasztalatú vezetőkről lehet szó egy csoportban, és igencsak különbözik a kontextus is, ahol alkalmazni kellene a tanultakat (beosztottak szakmai, tapasztalatbeli és demográfiai összetétele, hierarchiai szint, vállalati funkció, aktuális kihívások jellege, stb.). Az egyéni szint lehet akár páros vagy egészen kiscsoportos utánkövető alkalom is, de mindenképp lényeges, hogy legyen tér és idő kiválasztani és megtervezni, hogy mi lenne számukra releváns és hogyan próbálnák azt ki a munkahelyen. A tapasztalati tanulás alatt én a munkahelyi felhasználást értem, nem azt, hogy egy akváriumban elvont feladatokon gyakorlunk. És nagyon fontos, hogy az utánkövetés is folyamatba szerveződjön, hogy lehessen reflektálni a tapasztalatokról a későbbiekben, és a következő lépéseket is meg lehessen határozni.

Mi a vezetési alapokat lerakó, vállalati Tudatos Vezetés programunknál, vagy a tapasztalt menedzsment csapatoknak szóló, viselkedéstudománnyal vastagon alátámasztott Tudatos Vezetés PRO-nál ilyen folyamatokat használunk, hogy ne a véletlenen múljon a gyakorlatba ültetés, hanem szisztematikusan dolgozzunk rajta.

Ha cég képviseletében foglalkoztat, hogyan lehet a vezetőképzésből tényleges viselkedésváltozás, beszéljünk róla bővebben! Az elérhetőségekért kattints ide!

Ez a cikk eredetileg a Tudatos Vezetés Haladóknak című, kétheti LinkedIn hírlevélben jelent meg. Iratkozz fel, ha szeretnél értesülni az új írásokról!

16 éves a Tudatos Vezetés blog – Változás jön

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Fri, 20 Feb 2026 16:49:00 +0000

2010 februárjában indult el a Tudatos Vezetés blog, ami tavaly ilyenkor átlépte az 1000 bejegyzést. Sokáig a közösségi média felületek nagy segítségünkre voltak a tartalmak eljuttatásában az érdeklődőkhöz. Ez a helyzet az utóbbi években drasztikusan megváltozott: az organikus elérések a Facebook-on és a LinkedIn-en is minimálisra csökkentek, különösen ha külső linket oszt meg az ember. Ez is volt az oka annak, hogy a tavalyi évben már nem sok indíttatásom volt a blogra cikkeket írni.

2026-ban megnézzük, mi történik akkor, ha alkalmazkodok a körülményekhez, és ahelyett, hogy abbahagynám az írást, létrehozom a Tudatos Vezetés haladóknak című, kéthetente friss írásokkal jelentkező LinkedIn hírlevelet. Ha szeretnéd megkapni az erre vonatkozó értesítést, IRATKOZZ FEL ITT A HÍRLEVÉLRE ITT!

Végül azt a döntést is hoztam, hogy egyelőre továbbra is felkerülnek ide az írások a hírlevél megjelenése után, hátha van olyan olvasó, aki ezt preferálja. De nem teszem ki őket a közösségi média felületekre, mert annak nem nagyon látom értelmét.

Három nap alatt kb. 400-an már rányomtak a Subscribe gombra és feliratkoztak, várunk Téged is!

Tamás

Hogyan fojtsuk el a kreativitást a szervezetben?

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Sun, 22 Jun 2025 05:51:00 +0000

A napokban újrahallgattam John Cleese (Monty Python) 1991-es beszédét a kreativitásról, melynek végén azt fejtegette, hogy miként tudják a vezetők hatékonyan meggátolni a munkatársak körében az alkotó, újító, originális gondolatok születését. Előadásában négy bombabiztos módszert kínál, amelyek egyébként megfigyelésem szerint elég széles körben elterjedtek, tehát vélhetően sokan megfogadták a tanácsait az elmúlt három évtizedben:

1. Tiltsuk be a humort!

A viccelődés fenyegeti az autoritásunkat és leleplezi a fontoskodást, ezért ha meg akarjuk őrizni az irányítást, be kell tiltani.

2. Gyengítsük az emberek önbizalmát!

A visszajelzéseinkben elsősorban a kritikára fókuszáljunk, ezzel igyekezzünk aláásni a munkatársak önbecsülését! Így kevésbé érzik magukat pótolhatatlannak, és nem mernek majd kezdeményezni.

3. Üldözzük az elmélyült gondolkodást!

Tekintsünk a töprengésre a lustaság vagy döntésképtelenség jeleként! Tartsuk az embereket folyamatos tűzoltó üzemmódban, így nem lesz idejük kreatívan gondolkodni!

4. Stresszes, sürgető légkört tartsunk fenn!

Használjunk válsághangulatot keltő nyelvezetet, hogy a munkatársak ne tudjanak átváltani a nyitott, alkotó gondolkodásmódba!

Ha te is szeretnél megbizonyosodni arról, hogy a csapatodban dolgozó kollégák nem okoznak extra turbulenciát és generálnak további feladatokat a felesleges gondolkodással, érdemes neked is a Cleese által javasolt úton tovább haladni. ;-)

Iratkozz fel most a Tudatos Vezetés YouTube csatornára, hogy értesülj a Mihülyeség Minemaz podcast legfrissebb epizódjairól és az ingyenes hangoskönyv megjelenésekről! Kattints ide: https://www.youtube.com/@TudatosVezetes

• • •

Ha cégvezetőként vagy HR vezetőként szívesen beszélgetnél arról, hogy miként folytathatná egy képzett és tapasztalt menedzseri csapat a vezetői tanulást a viselkedéstudomány és az idegtudomány alapjaira építve (viselkedésváltozás tervezése, elkötelezettség fokozása, hatékonyabb befolyásolás és változásmenedzsment), vagy esetleg szükségét látnád a vezetői csapatotok kohéziójának erősítését, többek között az erősség-alapú munkamegosztás segítségével, akkor vedd fel velünk a kapcsolatot a cservenyak.tamas@menedzsmentor.com címen!

Mi hülyeség és mi nem az a munkahelyen?

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Tue, 03 Jun 2025 06:01:00 +0000

A Mihülyeség Minemaz egy 2025 tavaszán indult magyar podcast, amelynek házigazdái Dr. Dobay Róbert és Cservenyák Tamás, az Act2Manage vezetőfejlesztő cég alapítói. A műsor célja, hogy közérthető, mégis szakmailag megalapozott módon megkérdőjelezze és kritikusan vizsgálja a munkahelyi és vezetői közhelyeket, féligazságokat és hiedelmeket.

Miről szól a podcast?

A cím – „Mihülyeség Minemaz” – ironikus utalás a Besenyő Pista bácsi által népszerűsített szállóigére, és már önmagában jelzi a műsor provokatív, de humoros hangvételét. A műsorvezetők olyan témákat boncolgatnak, mint például:

„A sok dicséret elinflálódik?”
„A fejlődéshez ki kell lépni a komfortzónából?”
„Vezetőnek születni kell?”
„Mindenkivel egyformán kell bánni a munkahelyen?”
„Vissza kell terelni az embereket az irodába?”

Ezeket a kérdéseket nemcsak gyakorlati tapasztalataik, hanem viselkedéstudományi, neurobiológiai és tanuláselméleti szempontok alapján is elemzik. A beszélgetések stílusa informális és közvetlen, de mély szakmai tartalommal bírnak.

Hol hallgatható?

A podcast elérhető több platformon is:

Youtube: https://www.youtube.com/playlist?list=PLPNcaQdmQyxU_PCclA7FsUHLFdwRjoWmq

Spotify: https://open.spotify.com/show/6zC16HjXuSIE9mYCnPRvjt?si=2b72e7401b6d490b&nd=1&dlsi=9ff1202c78ff4743

Apple Podcast: https://podcasts.apple.com/hu/podcast/mih%C3%BClyes%C3%A9g-minemaz-podcast/id1799574973

A műsor kéthetente frissül, és eddig hét epizód jelent meg. A hallgatói visszajelzések pozitívak; az Apple Podcasts-on például 5.0-s értékelést kapott.

Kiknek ajánlott?

A Mihülyeség Minemaz ideális választás lehet:

vezetőknek és HR szakembereknek,
vezetőfejlesztés iránt érdeklődőknek,
és mindenkinek, aki nyitott a munkahelyi hiedelmek újragondolására.

A műsor különösen hasznos lehet azok számára, akik szeretnék megérteni, miért nem működnek bizonyos elterjedt gyakorlatok, és milyen alternatív megközelítések léteznek.

Ha érdekel egy friss, gondolatébresztő és szórakoztató nézőpont a vezetés és munkahelyi működés témáiban, érdemes belehallgatni a Mihülyeség Minemaz podcastba.

Így foglalta össze a mesterséges intelligencia a közelmúltban indított podcastunkkal kapcsolatos legfontosabb információkat. Magam se tudtam volna jobban megtenni mindezt. 😏

Munkahelyi elkötelezettség és jóllét Magyarországon, a nemzetközi adatok tükrében

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Mon, 28 Apr 2025 05:06:00 +0000

Nemrég jelent meg a Gallup State of the Global Workforce 2025-ös kutatási beszámolója, melynek legérdekesebb megállapításairól az előző blogbejegyzésben írtam. Ígéretemnek megfelelően kibányásztam a magyar adatokat is.

A hazai válaszadók 20%-a tekinthető mentálisan és érzelmileg elkötelezettnek a munkáltatója irányában, ami a világátlaggal nagyjából megegyező arány. Hasonló egyébként, mint például Dániában, Norvégiában vagy Portugáliában. Számos nyugat-európai országban azonban számottevően rosszabb a helyzet: az elkötelezettek köre 8 és 15% között szór, ami nagyon lelombozó. Tehát a korábbi évekhez hasonlóan itthon is és globálisan is csak minden ötödik munkavállalóról mondható el, hogy szívesen megy be a munkahelyére és lelkesen tölti el ott ébrenléti idejének nagyjából felét. Ez nyilvánvalóan hatást gyakorol mind a személyes jóllétére, mind a szervezeti eredményekre.

A magyar válaszadók több mint egyharmada, 37% aktívan nézelődik a munkaerőpiacon, amivel a 38 vizsgált európai országból a 6. helyen állunk. Érdemes belegondolni, milyen teljesítményt várhatunk a szervezettől, ha tízből majd’ négy munkavállaló úgy jár be minden egyes nap, hogy legszívesebben máshova járna be… Globális szinten amúgy még kínosabb képet fest a vezetőkről, hogy a kollégák felére igaz ugyanez. Mondjuk nagyon nem csodálkozhatunk ezen, tekintve, hogy több mint a fele a menedzsereknek a globális mintában semmiféle vezetőfejlesztő támogatásban nem részesült, csinálja, ahogy magától tudja. És hát korábbi Gallup metaanalízisekből tudjuk, hogy nagyjából 70%-ban a közvetlen vezetőn múlik a variancia a dolgozók elkötelezettségében. Az összes többi tényező a bértől az egyéb juttatásokon át a munkakörülményekig a maradék 30%-on osztozik.

A kutatás felmérte azt is, hogy a válaszadók körében mennyire jellemző a mindennapokban a különféle negatív érzések, mint a stressz, a harag, a szomorúság vagy a magányosság gyakori megélése. Bár országonként elég nagy a szórás e téren, a hazai adatok nagyjából az európai átlagnak felelnek meg. Tehát vannak sokkal jobb és sokkal rosszabb helyzetben lévő országok is a kontinensünkön az érzelmi jóllét tekintetében. Az életminőség szubjektív értékelése terén viszont összességében sajnos lényegesen rosszabb a helyzet, 38-ból a 27. helyen állunk Európában. A skandináv országokban 70-80% mondható elégedettnek az életével, míg nálunk ez az arány csak 40%.

Muszáj megállapítani, hogy tré munkát végeznek a vezetők, ha 5-ből 4 munkatársuknál nem képesek elérni, hogy elkötelezettek legyenek, és igen szar teljesítményt nyújtanak választott vezetőink is, ha a lakosság 60%-a csak küzd az életével, vagy akár kifejezetten szenved benne. Mi más lenne a dolga egy ország vezetőinek, amiért vastagon meg is fizetjük őket, minthogy az állampolgárok életminőségét felfelé húzzák?

Az a helyzet, hogy továbbra is válságban van a vezetés a világban, Európában és hazánkban is. Vannak üdítő kivételek mind a vállalati szektorban, mind az országok tekintetében. Léteznek a Gallup által “best practice” szervezeteknek nevezett cégek, ahol 21 helyett 70 százalék az elkötelezettek aránya. Ez annak köszönhető, hogy tudatosan dolgoznak azokon a tényezőkön, amelyek a dolgozói elkötelezettség tekintetében igazán számítanak. Az országoknál pedig az életükkel a honfitársainknál elégedettebbek körében nem csak a skandinávok és a Benelux államok lakói állnak, hanem a Baltikumban élők (ex-szovjet tagállamok), vagy épp Szerbia, Románia, Csehország és Koszovó állampolgárai. Mi a bosnyákokkal és az albánokkal vagyunk közvetlen szomszédok a listán.

Azt hiszem, kitart a feladatunk a nyugdíjig, de inkább életünk végéig, ha ezeken a csúfos számokon javítani szeretnénk. És minden százalékpontért megéri küzdeni, hiszen azok mögött emberek százai vagy akár ezrei állhatnak.

• • •

Az elmúlt évben csökkent a menedzserek elkötelezettsége (is)

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Thu, 24 Apr 2025 05:54:00 +0000

A napokban jött ki a Gallup legfrissebb State of the Global Workplace, 2025 riportja. Megtudhatjuk belőle többek között azt, hogy a menedzserek körében az erősen elkötelezettek aránya 30%-ról 27%-ra csökkent. Eszembe jut Besenyő Pista bácsi, amikor a térfogatnövelő szer és a süteményféleség összefüggéséről azt mondja, hogy “Már eleve nem volt nagy!” Hiszen az előző évben sem számított igazán elkötelezettnek a vezetők 70%-a, és most ez csökkent tovább. A Gallup 2024-es, tizenegyedik alkalommal végzett metaanalíziséből pedig az látszik, hogy leginkább a közvetlen vezetőktől függ a dolgozók elkötelezettsége. Úgyhogy ez a trend semmiképp nem jó hír. Kicsit lejjebb bontva az adatokat, még kellemetlenebb kép bontakozik ki. A fiatal, 35 év alatti menedzserek körében a visszaesés 5%, a női vezetők körében pedig 7%. A riport felhívja a figyelmet arra, hogy az elmúlt években számos oldalról kapták az ívet a vezetők, a pandémia utóhatásaitól a munkaerőhiány és a létszámstop váltakozásáig, az átszervezésektől a büdzsémegszorításokig, az ellátási láncok problémáitól a digitális transzformáció és az AI okozta elvárásokig, nem beszélve a munkatársak által gyorsan megszokott, de számos nagyvállalat által korlátozni szándékozott rugalmas munkavégzési lehetőségről.

Persze nem mindenütt ilyen fos a helyzet. Míg a legfrissebb globális dolgozói elkötelezettségi adatok 21%-on állnak, a legjobban teljesítő szervezetekben ez az arány 70% körül mozog. Nincsenek csodák, azok a vállalatok tudnak ebből a szempontból best-practice cégekké válni, ahol erőfeszítést tesznek a vezetők támogatására a people management kihívások hatékonyabb kezeléséhez. A Gallup kapcsolódó felmérése szerint globálisan a vezetők kevesebb mint fele kap bármiféle vezetőfejlesztést. És akkor arról még nem beszéltünk, hogy aki kap, az milyen hatásfokú fejlesztéshez fér hozzá… Két másik izgalmas adat is olvasható a friss riportban. Az egyik, hogy a vezetőfejlesztő programokban részvevő menedzsereknél egy-másfél évvel a program után jelentősen magasabb elkötelezettséget és well-being-et mértek, és a teljesítménymutatókban is 20-25%-os előrelépés mutatkozott. Tehát akik ilyesmiben részesültek, jobban érzik magukat, elkötelezettebbek, és ez meglátszik az eredményeiken is.

A globális, 21%-os elkötelezettségi aránynál Európában sajnos még pocsékabb a helyzet, a kontinensek közül a miénk a sereghajtó 13%-kal. Egészen döbbenetes, de a válaszadók fele a világban nyitott az állásváltásra, vagy már aktívan keres is (ha valaki esetleg nem hitte volna el az elkötelezettségi arányt, itt a megerősítés). Európában viszont ez a szám “csak” 30%, tehát úgy tűnik, sokan elvannak, mint a befőtt, bár alacsony az elkötelezettségük.

Ha tetszik, ha nem, a rugalmatlan, kizárólag bejárós munkahelyeken alacsonyabb az elkötelezettség, mint a rugalmas vagy hibrid munkavégzésnél, vagy a távmunkánál. Az életminőség megítélésénél pedig egyértelműen a hybrid emelkedik ki (a távmunkával és a full bejáróssal összehasonlításban). Az is érdekes, de talán nem annyira meglepő, hogy a negatív érzelmek megélésében a távmunkások vannak a legrosszabb helyzetben. Ha van lehetőség kollégákkal találkozni, akár minden nap, akár alkalmanként hibridben, akkor a mindennapi rossz érzések mennyisége csökkenni látszik.

Egyelőre ennyit mára. Vannak ország-specifikus adatok is, egy következő cikkben azokat is kitúrom majd, amelyek Magyarországra vonatkoznak.

• • •

15 év: 1000 cikk és 1 millió megtekintés a Tudatos Vezetés blogon

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Tue, 25 Mar 2025 06:06:00 +0000

December 9-én, ahogy azt a viselkedéstudomány javasolja, publikusan elköteleződtem a LinkedIn és a Facebook ismerőseim felé, hogy a Tudatos Vezetés blog 15. születésnapjáig, 2025. március 25-ig elérem az 1000 megjelentetett blogbejegyzést, továbbá az 1 millió megtekintést. Jelentem, mindkettő megvalósult (pontosabban ma reggel 999676 megtekintésnél tartott, pár nap kell még az 1 millióhoz). Persze a cikkek megírása kizárólag rajtam múlott, a másikat csak befolyásolni tudtam.

Pont második gyermekem megszületése után néhány héttel kávéztunk egyet régi iskolatársammal, Honfi Gáborral, aki már akkor blogolt cégértékelés és -felvásárlás témában. Arra inspirált, hogy én is fogjak bele. Abban az időben szakmai, pláne vezetési blogból nem volt sok. Konzultáltam továbbá Dr. Prezivel (Dr. Németh Zoltán), aki ugyancsak blogolt akkortájt, valamint a témában már nagy tapasztalatokkal rendelkező Pécsi Ferenccel (Pollner) a HVG Médiablog szerzőjével. Az első évben szinte csak az általam elolvasott, vezetéssel kapcsolatos szakkönyvek és cikkek egy oldalra tömörített lényegét foglaltam össze blogbejegyzések gyanánt. Aztán egyre több saját témát is behoztam: megfigyeléseket, tapasztalatokat, kutatásokat.

Éveken keresztül meredeken ívelt felfelé a látogatottság (persze a számok értékelésekor nem felejtve, hogy ez egy niche, szakmai téma, nem közéleti vagy bulvár blog), és 2017-18-ban volt a csúcson. Sokat segítettek a tartalomterjeszésben a közösségi média platformok, ahol organikus eléréssel számos érdeklődőhöz el lehetett juttatni az írásokat. Aztán a pandémiás időszaktól, kb. 2020-tól teljesen mindegy lett, hány követője volt elvileg az oldaladnak vagy ismerőse a személyednek, drasztikusan lecsökkent az ingyenes közösségi médiás terjesztés lehetősége. Onnantól az én publikálókedvem is takarékra került, persze nem nullára, mert amikor volt témám és kedvem, akkor továbbra is írogattam. Pampogtam is az olvasók felé ezen, de a törzsközönség megerősített abban, hogy folytassam, mert ők követik a cikkeket. Az időközben megjelent hat ingyenes ekönyvem is innen tölthető le, illetve ebből tavaly és az idén öt angol nyelven is kiadásra került, azok az Act2Manage honlap Publications aloldaláról férhetők hozzá, ugyancsak szabadon.

Tizenöt év után érkezett egy formai megújulási kísérlet (tartalmilag nem változik semmi), méghozzá a Mihülyeség Minemaz Podcast, kollégámmal és barátommal, Dr. Dobay Róberttel karöltve. Ha szívesen fogyasztasz a Tudatos Vezetés bloghoz hasonló stílusú és mélységű tartalmat, akkor nem fogsz ebben sem csalódni. Kiváló lehetőség autóvezetés, utazás, sport vagy főzés közben hallgatni, és az üzenetein elgondolkodni.

Nem ígérek semmit, azt viszont garantáltan betartom. Mind a blogot, mind a podcastot addig és olyan gyakorisággal fogjuk folytatni, ahogy mondanivalónk van, időnk engedi, és pillanatnyi motivációnk hajtja.

Köszönöm az eddigi figyelmet, van kábé még egy 15 éves időszakom a (jelenleg érvényes) nyugdíjkorhatárig, addig is kell valami alkotótevékenységet folytatni!

• • •

Iratkozz fel most a Tudatos Vezetés YouTube csatornára, hogy értesülj az ingyenes hangoskönyv megjelenésekről és a Mihülyeség Minemaz Podcast újabb epizódjairól! Kattints ide: https://www.youtube.com/@TudatosVezetes

Mit tanítottál az elmúlt héten, hónapban, évben a kollégáidnak?

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Mon, 17 Mar 2025 05:55:00 +0000

Szembe jött velem egy idézet a közösségi médiában, ami elgondolkodtatott. Először leginkább szülőként, mert akként szólított meg. Óvatos vagyok mostanában az idézetekkel, mióta Petőfi Sándortól olvashatunk internethasználati tanácsokat, ezért rögtön rá is kerestem, hogy tényleg mondott-e Bruce Lee valaha olyat, hogy "Instead of buying your children all the things you never had, you should teach them all the things you were never taught.” Magyarul valami olyasmit tesz, hogy “Ahelyett, hogy megvennéd a gyerekeidnek mindazt, ami te sose kaptál meg, tanítsd őket arra, amit neked sose tanítottak.” Sajnos nem nagyon található arra vonatkozó hiteles bizonyíték vagy hivatkozás, hogy Bruce Lee-től származna, de ettől még értelmes gondolat. Arra jutottam tehát, hogy pont jó lesz a 999. blogbejegyzés témájának.

Kezdjük tehát azzal, hogy két gyermek apukájaként napok óta foglalkoztat engem az a kérdés, hogy vajon mennyire teljesítek én ebben jól, ha már alapjában véve egyetértek az üzenettel. Önkritikusan tekintve a dologra, nem remekeltem benne az elmúlt 15-17 évben. Mivel pont nem vagyok se gyakorlatias, se igazi fiús hobbikat űző ember, se barkácsolni, se horgászni, se szerelni, se különféle sportokat űzni nem tanítottam meg a fiamat, leszámítva a biciklizést. Még szerencse, hogy ő alapból igen gyakorlatias, a horgászást megtanulta a barátaitól és az öreg halászoktól a magyar tengeren, sportban pedig olyan jó adottságokkal bír, hogy nem szorult rá a tanításomra. A lányom pedig, aki épp olyan dolgokban rendelkezik talentumokkal több területen is, mint én, kamaszként már kevésbé mutatott nyitottságot az én gondolatvilágomra, kivéve azokat az eseteket, amikor kifejezetten ő kérdezgetett valamiről, mert olyankor intenzíven figyelt. Miképp Robi kollégám szokta mondani, kamaszkorban a gyerekek szemében otthon szép lehetsz, de okos nem. Amikor még kicsik voltak leginkább Szilvi játszott velük és tanította meg őket számos különféle játékra, mert tőlem igen távol áll a játékosság. Nem túl masszív alapokról indultam, tehát…

Az utóbbi időben szerencsére egyre többet kérdezgetnek a gyerekek a világ dolgairól, közéleti és üzleti kérdésekről, karrierről. Azt már megtanultam, the hard way, hogy a szokásos “Mi volt az iskolában/edzésen/buliban?” típusú kezdés csak arra jó, hogy érzelmi orrommal leradírozzam a betonjárdáról a képzeletbeli ugróiskolát, így próbálom ezt elkerülni. Helyette viszont, ha valamit akarnak nekem mondani, vagy kérdésük adódik, akkor félreteszem amit épp csinálok, vagy mondom, hogy egy pillanat, befejezem a mondatot és odafigyelek. Ilyenkor adódik lehetőség egyrészt tájékozódni arról, hogy mi van velük, illetve “at the moment of need” informálni őket, esetleg tanítani valamit, vagy a tanulásukat segíteni. Arra is rájöttek már, hogy “hol találós” vagy kitalálós felvetésekkel is érdemes hozzám fordulni. Néha pedig egy-egy mélyebb beszélgetésben vagy akár konfliktushelyzetben tudok értékrendi kérdésekben irányt mutatni (amivel nem feltétlenül értenek egyet vagy fogadják el), meg persze leginkább akkor, amikor demonstrálom az orruk előtt élesben a dolgot. Ilyenre is dobott néhány lehetőséget az élet a közelmúltban, és igen erős hatása volt (pl. asszertivitás, érdekérvényesítés, tárgyalástechnika, kiállás mellettük stb.). Mostanában tehát ezen keretek között próbálok nekik tanítani dolgokat, de ahogy korábban már írtam, annyira nem érzem, hogy kihúzhatnám magam e téren az elmúlt másfél évtizedben nyújtott teljesítményem miatt.

Vezetői szerepben is különösen fontos, hogy segíteni tudjunk a munkatársaknak a fejlődésben. Erre számos lehetőség kínálkozik, de a cikket inspiráló idézet miatt most maradnék a “tanításnál”, vagy a tanulás segítésénél. Itt is az első dolog, hogy érdemes észrevenni azokat a szituációkat, amikor a legnagyobb a nyitottság a tanulásra, és ez általában az éles szituáció, amikor szüksége van a kollégának némi inputra a feladat elvégzéséhez, egy helyzet kezeléséhez, vagy egy komolyabb felelősség felvállalásához. Már önmagában az, hogy meg tudja velünk beszélni, amit csinálni tervez, vagy az, hogy közösen gondolkodunk vele a dilemmákon, sokat segít. A konkrét cselekvések utáni megerősítések, de általában a másik emberbe vetett bizalom és hit kifejezése is rendkívül hasznos. Amikor tapasztalatokat osztunk meg, vagy konkrét tudást, know-how-t adunk át, az fel tudja gyorsítani a tanulási folyamatot, és csökkenti a fejre állások számát. Persze értem, hogy annak is van értéke, ha az ember a saját kárán tanulja meg mindazt, ami nem működik, de adott esetben ezt azért gazdaságosabb elkerülni. Szuper érzés látni, miután felkészítettük a munkatársunkat egy feladatra, hogy aztán ő azt sikerrel abszolválja, sőt, akár némi tapasztalatszerzés után még sokkal jobban is képes megoldani, mint ahogy mi képesek lettünk volna rá.

E téren azonban nem árt némi önvizsgálat és tudatosság. Kinek és miben segítetted a tanulását az elmúlt héten/hónapban/negyedévben a csapatodban? Mit kellene másképp, tudatosabban csinálni a következő héten/hónapban/negyedévben? Ha van rá egy terved, pláne ha beteszed a satuba bármely tetszőleges szervedet azzal, hogy publikusan el is köteleződsz a kollégák felé ebben a témában, akkor sokkal nagyobb eséllyel fogtok tudni érdemlegesen előremozdulni vele.

• • •

Mivel lehet vonzóvá tenni cégünket a különböző generációk képviselői számára?

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Mon, 10 Mar 2025 06:04:00 +0000

Felettébb érdekes adatokat találtam a Gallup egyik friss felmérésében, ami azt vizsgálta, hogy mely tényezőket tartanak a válaszadók a legfontosabbnak, amikor a munkahelyváltást fontolgatják. Az alábbiakban szereplő top faktorokon kívül még sokféle egyéb hajtóerőt is vizsgált a kutatás, mint például a több autonómia lehetősége, a cég vagy a márka elismertsége, a diverzitás tiszteletben tartása, egy magasabb rendű küldetésen munkálkodás, hibrid vagy távmunkavégzési opció, a cég hatása a környezetre, vagy éppen a költözés szándéka más városba vagy országba. Az eddig felsorolt tételeket a válaszadók 10-30 százaléka említette nagyon fontosként, azaz csak minden harmadik-negyedik-ötödik vagy akár tizedik embernél számítanak döntőnek. Az is figyelemreméltó, hogy a válaszadók harmada számára a rossz vezetőtől való megszabadulás lehetősége bír nagy jelentőséggel. De nézzük meg az első négy helyezettet a listán!

A dobogó legmagasabb fokán a munka-magánélet jobb egyensúlyban tartási lehetősége és a személyes jóllét áll 59%-kal. Érdemes rátekinteni a generációs alábontásra: X – 56%, Y – 65%, Z – 59%. Nem látok hatalmas differenciát, úgy tűnik, hogy a munkahelyeken legnagyobb arányban megjelenő generációk esetében egyaránt ez a leglényegesebb. (A kutatás a Baby Boomereket is vizsgálta, de tekintve, hogy ők már erősen a nyugdíjba vonulás felé tendálnak, őket ebből a cikkből kihagytam. Amúgy náluk se nagy az eltérés.)

Második helyen a magasabb jövedelmi csomag megszerzésének lehetősége áll. Talán ez nem meglepő. Ha alapvetően jól elvan az ember a jelenlegi helyén, akkor a váltáshoz jellemzően szükséges az extra anyagi motiváció. Különben is igaz, hogy a jövedelemszint jelentősebb emelkedését a munkahelyváltásoknál sikerül többnyire elérni, nem a belső előléptetéseknél, ami eleve egy szűkebb kör számára opció. X – 54%, Y – 59%, Z – 56%, tehát itt sincs számottevő eltérés, mindegyik generációra kábé egyformán igaz, hogy a lóvé bizony egyáltalán nem mindegy. A nyugdíj előtt állóknál valamivel alacsonyabb ez az érték, de ott is amúgy a Top 4-ben náluk is benne van.

Bronzérmes a fontossági sorrendben a nagyobb stabilitás és a munkahely biztonsága. Talán ez sem annyira furcsa, tekintve jelenünk turbulens világát. Az emberi lényeknek fontos a kiszámíthatóság és a biztonság, utána jöhetnek a magasabb szintű motivátorok. Ha nem kell folyamatosan attól rettegni, hogy miből fogjuk kifizetni a lakhatásunkat vagy a család alapvető ellátását, akkor utána már igényünk támad egyéb finomságokra is. De addig máson lesz a fókuszunk. A stabilitás érzetét keltő cégek egyértelműen vonzóbbak. Akik minden gazdasági viharra úgy reagálnak, hogy első lépésben kirugdossák az embereket, nemigen lesznek céltáblája a tehetséges és szorgalmas munkavállalóknak. X– 55%, Y– 58%, Z – 54%, úgyhogy itt sem érzékelhető szignifikáns különbség a generációk között.

Épp hogy csak leszorult a dobogóról a negyedik tényező, amit egyébként a kutatásban vizsgált 14 tétel közül a következő helyen állóhoz képest majdnem másfélszer annyian tartottak nagyon fontosnak (45% vs 33%). Tehát a Top 4 markánsan kiemelkedik a mezőnyből. A negyedik helyezett tehát a lehetőség arra, hogy az erőségeit használhassa az ember, azt csinálhassa a munkája során, amiben a legjobb. X – 48%, Y – 46%, Z – 45%. A változatosság kedvéért, itt sincs különösebb differencia a generációk tekintetében.

Hadd említsem meg ezen a ponton, hogy az eddig általam a KPMG Akadémiával és az Act2Manage csapattal, 2010 és 2024 között végzett 5 db kutatásunk egyikében se találtuk az életkort vagy a generációs hovatartozást megkülönböztető tényezőnek. Nem ezen múlik ugyanis. Értem én, hogy szórakoztató dolog előadásokat hallgatni arról, hogy mi annak idején néhány évvel hamarabb kaptunk lakáskulcsot, és szabdon lófráltunk a városban kisgyerekként, vagy hogy nem a telefont nyomkodtuk, mert azt tárcsázni kellett és nem volt képernyője, hanem az MTV1-et vagy 2-t lestük kedd és vasárnap között, ha néha volt rajta meccs vagy Derrick, de úgy néz ki, hogy a lényeges munkahelyi tényezők tekintetében az efféle generációs okoskodásnak nem sok relevanciája van.

Egyetlen tényezőt talált a kutatás a teljes lista 8. helyén, ahol az életkorral egyenes arányban és számottevően csökkent a motivációs hatás (Baby Boomers – 17%, X – 22%, Y – 31% Z – 43%), ez pedig a szakmai és a karrierfejlődés gyorsítási lehetősége. De itt vigyáznunk kell az értékelésnél, mert egyrészt még a Z generációnál is csak a lista ötödik helyére fért fel ez a tétel, másrészt generációs hatás helyett sokkal valószínűbb, hogy egyszerűen csak az életkorral van összefüggés. Minél előrébb jár valaki a karrierjében, annál kevésbé fontos neki a gyorsított fejlődés és előrelépés egy váltás során. A pályakezdőknél vagy a karrierjüket, családjukat és egzisztenciájukat masszívan építő 30-45-ös korosztálynál teljesen érthető, hogy ez komoly szempont, amikor egy új állásajánlatot elfogadnak vagy sem.

Összefoglalásként azt mondanám, hogy bár a cégek több tucatnyi módon próbálkoznak vonzóbbá tenni magukat, és az egyének számára is szerteágazó, hogy mit találnak attraktívnak az adott élethelyzetben, leginkább három dologra érdemes hangsúlyt fektetni: a munkavállaló jóllétéhez hozzájáruló rugalmasságra, a kedvező jövedelmi viszonyokra és a személyes erősségek használati lehetőségére. Emellett, a karrierjük első kétharmadában lévőknek a szakmai fejlődés és előrelépés is igen fontos faktor lehet.

Iratkozz fel most a Tudatos Vezetés YouTube csatornára, hogy értesülj a Mihülyeség Minemaz podcast legfrissebb epizódjairól és az ingyenes hangoskönyv megjelenésekről! Kattints ide: https://www.youtube.com/@TudatosVezetes

• • •

Indul a Mihülyeség Minemaz podcast

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Sat, 01 Mar 2025 05:32:00 +0000

Már legalább másfél évtizede borzoljük a kedélyeket különféle írásainkkal Dr. Dobay Róbert kollégámmal, legyenek azok szakmai jellegű blogpostok vagy szabadon letölthető e-könyvek. Bár Robival megesik, hogy nagy néha elvállal egy-egy előadásfelkérést, velem ez még ritkábban fordul elő. Úgyhogy szóban csak az ügyfeleinknél dolgozó résztevőket boldogítottuk eleddig. Bár a podcast műfaja már jó néhány éve itt van közöttünk, korábban nem éreztünk különösebb motivációt arra, hogy beálljunk a sorba. Én a magam részéről egyre többet fogyasztottam belőlük Pusztai Csaba és Szabó Imi barátom által inspirálódva, leginkább autóvezetés és sportolás közben. Egyik-másik műsort meg is kedveltem, rendszeresen követve az újonnan kijött epizódokat. Mindkettőnk esetében megtörtént párszor, hogy meghívtak bennünket vendégnek, és egyébként ott komfortosan éreztük magunkat. Koltányi Gergőt emelném itt ki, akinél négy We-Learning Podcast epizódban is felbukkantam.

Az áttörést az jelentette, hogy összeállt a fejemben az év elején egy koncepció, ami fellelkesített. Szellemi vezérünk, Besenyő Pista bácsi adta az ötletet az egyik emblematikus beszédével, melyben kifejtette, mi hülyeség és mi nem az. Itt olyasmi, soha meg nem kérdőjelezett ortodoxiákat vett górcső alá, mint a kőolajfinomítás, illetve a lisztjavító és a térfogatnövelő szerek. Megmondta, megtudtuk, hazajöttünk, és onnantól tudtuk. A Doktorúr ingyenesen letölthető, Mégis, mire számítottál című remekművében már korábban megkezdte azt a mítoszromboló munkát, amit most szóban folytatunk. Az első évadban sokféle, általánosan elterjedt munkahelyi és vezetési féligazságot fogunk körbejárni, ami úgy és abban a formában, ahogy kritikátlanul hisznek benne, hülyeség. (Mondjuk azt nem állítanám, hogy a Doktorurat egy csettintéssel meg tudtam volna győzni, hogy ebbe is fektesse limitált idejét és energiáját, de aztán több, mélyebben szántó beszélgetés után kialakult egy olyan cél és formátum, amibe már jó érzéssel kapcsolódott bele.)

Ehhez a projekthez Robi kezdeményezésére ismét előkerült a Tom&Robby duplakarakter, amit még 10 évvel ezelőtt, az Act2Manage applikáció alapításakor kreáltunk, de az app 3.0 verziójától (2018) pihenőre küldtük őket. Most újra eljött az ő idejük. Házigazdaként ők fognak bennünket, embererszabású szakértőket megkérdezni azokról a hiedelmekről, amiket hülyeségnek, de legalábbis csak féligazságnak éreznek.

Az első évadban olyasmi témákat fogunk megvizsgálni, a teljesség igénye nélkül, minthogy elinflálódik-e a pozitív visszajelzés, ha sokat adunk belőle, hogy a fejlődéshez ki kell-e lépni a komfortzónából, hogy vezetőnek születni kell vagy sem, vagy hogy a gyengeségek = fejlesztendő területek, ahogy sok vállalati teljesítményértékelő lapon láthatjuk. A rövid trailer videó lent megtekinthető.

Az adásokat meg lehet majd hallgatni a Menedzsmentor és a Tudatos Vezetés YouTube csatornán, illetve a legnépszerűbb podcast szolgáltatóknál. Rövidesen indulunk, stay tuned, és iratkozz fel a YouTube csatornáinkra addig is!

P.S.: On a personal note, faterom 1972-ben vásárolta meg első Zsiguliját, majd 15 évvel később, 1987-ben a Lada 2105-ösét, amit ugyancsak 15 éven át nyüstölt. Jómagam épp 15 évvel ezelőtt indítottam el a Tudatos Vezetés blogot, amikor a fiam megszületett. Kíváncsi vagyok, hogy a Mihülyeség Minemaz Podcast újabb 15 év múlva, a fiam 30 éves korában vajon még mindig működni fog valamilyen formában, vagy csak egy halovány emlékként idézzük majd fel, amikor elérem a nyugdíjkorhatárt (már ha nem változik). :-)

Kevesebb dumával, fogyasztással és perfekcionizmussal előrébb jutnánk

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Mon, 24 Feb 2025 06:03:00 +0000

Mindig is tetszett, amikor valaki szószaporítás helyett lényegretörő módon prezentál fontos, de legalábbis töprengésre érdemes gondolatokat. Így vetemedtem magam is menedzsment haikuk írására pár éve. Az egyik kedvencem a grafikus Liz Fosslien, aki tök egyszerű rajzokkal fejez ki figyelemreméltó tanulságokat az életvezetéssel kapcsolatban. A minap valami hasonlóba botlottam bele PJ Milani révén, aki középiskolai művészettanár Texasból, és az elmúlt két évben ő is nekiállt elgondolkodtató üzeneteket vizualizálni. Három csúszkát rajzolva hívta fel a figyelmet arra, hogy miből kéne kevesebbet és miből többet csinálnunk.

Az első, hogy kevesebbet kéne dumálni és többet cselekedni. Ez speciel zene a füleimnek, tekintve, hogy a Gallup Clifton Strengths adottságok közül nekem a Top 5-be tartozik az Activator/Kezdeményező. Nekem baromi fontos, hogy kezdjünk valamit azzal az információval, amit kapunk, ráadásul minél hamarabb. De ez bárki másnak is az érdekét szolgálja, ha teljesítményt akar leadni, vagy el szeretne érni valamit. A közösségi média termékeny, állandó táptalajként szolgál ahhoz, hogy az emberek tetszőleges problémákon pampogjanak, más emberek ügyes-bajos dolgain csámcsogjanak, vagy azt taglalják, hogy kinek mit kéne másképp vagy jobban csinálni. Százszor többet érne velük a világ, ha ehelyett akármit is, de cselekednének. A meddő okoskodással nemhogy a padlás van tele, hanem a világ összes pajtája, silója, sőt logisztikai központja.

A második csúszkán az szerepel, hogy kevesebb fogyasztás és több alkotás előnyösebb lenne, akár az egyén szintjére gondolunk, akár a közösségére, akár az egész bolygóéra. Gondolhatunk itt a pazarló termékfogyasztásra és a temérdek tartalomfogyasztásra egyaránt. A KSH legutóbbi időmérlege szerint a hazai lakosság egyharmada este 7-kor a tévé előtt ül, ami 9 órára felmegy 50-60%-ra. Ugyanebben a felmérésben az átlagos tévénézési idő naponta 2.5 óra, amin azóta nemigen csökkentett a Netflix és társainak elterjedése a piacon. Ehhez jön még (2020-as KSH adat) az internetezés telefonon vagy számítógépen, ami a 16-74 év közötti lakosság 70%-ánál 1-4 óra (40%-a 1-2 óra, 30%-a 3-4 óra). Ha azt nézzük, hogy az ébrenléti időnk mondjuk 16 óra, akkor ebből 3.5 és 6.5 óra között szór az átlagember képernyős tartalomfogyasztása. Ennek ha csak a harmadát, azaz napi 1-2 órát alkotómunkára, önfejlesztésre vagy akár egymásra szánnánk, éves szinten több száz órát tudnánk fejenként hozzáadni az értékteremtéshez.

A harmadik kis ábra arról szól, hogy kevésbé kéne egyből a tökéleteset elvárni magunktól, és akkor sokkal többre jutnánk. Eléggé félrevezető, amikor világszintű profikat látunk a médiában, és hozzájuk hasonlítgatjuk magunkat. Csak azt felejtjük el, hogy jelenlegi profizmusuk mögött a kiemelkedő adottságaikon túl egy vagy akár több évtized próbálkozás, bénázás, gyakorlás, önfejlesztés, kudarc-siker váltakozás, tapasztalat, érés, irányváltás stb. húzódik meg. Arról nem is beszélve (lásd Kahnemann), hogy a nagy sikerhez általában egy kicsit több tehetség és sokkal több szerencse szükségeltetik, mint a közepes sikerhez. Hozzájuk hasonlítva magunkat, inkább bele se kezdünk. Vagy azért, mert nem merünk mások elé kiállni a produktumunkkal, nehogy beégjünk vele. Szerintem sokkal égőbb az, ha meg se próbáljuk, ahhoz viszonyítva, hogy megpróbáltuk, és elsőre nem lett tökéletes a dolog. Azok fognak a kiemelkedő színvonal közelébe jutni, akik nem restek lépésről lépésre dolgozni a minőségen. Ráadásul a körülményeken is rengeteg múlik. Nekem például az első e-könyvem messze lekörözte az összes többit. A második és a harmadik helyen álló könyvek a harmadát se érték el a letöltések mennyiségében. De ez nem azért van, mert az első annyival jobb lett volna, hanem azért, mert közben változtak a közösség média algoritmusai, és az organikus elérések aránya jelentősen csökkent. Így a disztribúciós lehetőségek beszűkültek. Nekem tetszik az MVP, mint fogalom (minimum viable product). Amikor már valamennyire vállalható a produktumunk, érdemes megmutatni másoknak. Aztán lehet rajta dolgozni a belső érzések és a külső reakciók alapján, hogy egyre jobb legyen.

A közeljövőben mi is előállunk egy számunkra új eszközzel a gondolatvilágunk megosztásához. Benne van a pakliban, hogy az első néhány dózis nem lesz olyan jól eltalálva, mint mondjuk a tizedik, a huszadik vagy az ötvenedik. De semmi baj, egyre jobb lesz, ahogy gyakorlatot szerzünk, meghallgatjuk mások reakcióit, és újabb ötleteink támadnak. Azt kívánom mindannyiunknak, hogy higgyünk PJ Melaninak, és cselekedjünk, alkossunk többet, valamint fogadjuk el, hogy a tökéletesség felé leginkább csak törekedni tudunk.

Iratkozz fel most a Tudatos Vezetés YouTube csatornára, hogy értesülj az ingyenes hangoskönyv megjelenésekről! Kattints ide: https://www.youtube.com/@TudatosVezetes

• • •

Ötféle teljesítménymutatóban is kiemelkednek az elkötelezett csapatok

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Thu, 20 Feb 2025 05:12:00 +0000

A Gallup tavaly 11. alkalommal készítette el meta-analízisét, ezúttal 183 ezer munkahelyi csapatot vizsgálva. Öt teljesítménymutatónál nézték meg, hogy látnak-e különbséget a dolgozói elkötelezettség szempontjából a felső 25%-ba tartózó és az alsó 25%-ban lévő csapatok között. Hát bizony láttak, és ez a differencia jelentős hatást gyakorolt az érintett cégek üzleti eredményességére.

A felső kvartilisban található csapatokat az alábbiak jellemezték:

23%-kal magasabb nyereségesség (profitability)
22%-kal több bevonódás a céges ügyekbe (organizational citizenship)
18%-kal jobb értékesítési teljesítmény (sales productivity)
14%-kal magasabb termelékenység (productivity: production records and evaluations)
10%-kal eredményesebb ügyfélmegtartás (customer loyalty/engagement)

Ráadásul mindeközben a munkatársak is jobban érzik magukat: a felső negyedben lévő csapatok a Gallup által használt jóllét (wellbeing) mutatószám tekintetében 70%-kal meghaladták az alsó negyedben található csapatok dolgozóit. Ahogy erről már korábban is írtam, úgy tűnik, hogy a kollégák elkötelezettsége, jólléte és a magasabb szintű teljesítmény kéz a kézben jár.

Ugyanebből a meta-analízisből tudjuk azt is egyébként, hogy a variancia a csapatok elkötelezettsége tekintetében kb. 70%-ban a vezetőjén múlik. Baromira nem mindegy tehát, hogy mennyire szakszerűen végzik a szervezetek vezetői a munkájukat. És itt tényleg az alapokról van szó. A Pareto-elv érvényesül, miszerint a vezetői viselkedések legkritikusabb 20%-a fogja hozni az eredmények 80%-át.

Dicséretes dolog, hogy egyre több cég kíváncsi az alkalmazottaik véleményére, ezért aztán kérdőívekkel vizsgálják az elégedettségüket. Mi azt javasoljuk, hogy inkább az elkötelezettséget érdemes mérni, mert az nagy mintás, évtizedek óta rendszeresen ismételt kutatások által bizonyított módon korrelál számos teljesítménymutatóval. Ráadásul, ha az eredmények alapján akciótervet állítanak össze, az így meghatározott intézkedések sokkal nagyobb valószínűséggel fognak ezekre a mérőszámokra pozitív hatást gyakorolni. Lehet, hogy az emberek elégedettebbek lennének mondjuk az irodai környezetben eszközölt fejlesztésektől vagy újabb juttatásfajtáktól, de az elkötelezettségüket és ezáltal a megtartási valószínűségüket más tényezők fogják vezérelni.

Ha részletesebben érdekel, hogy a Gallup Q12-vel hogyan lehet szakszerűen és nagy benchmark adatbázisra építve mérni az általad vezetett (vagy HR Business Partnerként támogatott) szervezeti egységekben dolgozók elkötelezettségét, akkor nézd meg ezt az angol nyelvű tájékoztatónkat: https://act2manage.eu/employee-engagement-with-q12/, vagy vedd fel velünk a kapcsolatot emailben!

Iratkozz fel most a Tudatos Vezetés YouTube csatornára, hogy értesülj az ingyenes hangoskönyv megjelenésekről! Kattints ide: https://www.youtube.com/@TudatosVezetes

• • •

A szülői felelősségvállalás és a karrier kapcsolata nőknél és férfiaknál

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Mon, 17 Feb 2025 05:46:00 +0000

Tetszik nekem, hogy a Gallup-os kollégák olyan témakörök vizsgálatát is bevállalják alkalomadtán, amivel könnyen darázsfészekbe nyúlhatnak. A nyolcmilliárd diverzitás- és karrierszakértő bolygóján ugyanis jó sokaknak megvan a véleménye arról, hogy leginkább a másik embernek mivel kéne foglalkozni és mivel nem, hol van a helye és hol nincs, mi tisztességes és mi nem, és még hosszasan lehetne sorolni. Ha azonban rendelkezésre állnak idevágó adatok, akkor azok alapján már valamivel értelmesebb beszélgetéseket lehet folytatni.

Egy régebbi felmérés eredményeit be szoktam vinni az emberek vezetésének alapjaival foglalkozó Tudatos Vezetés programunk Motiváció moduljára, melyben tíz tényezőt tettek sorrendbe a válaszadók annak megfelelően, hogy nekik melyik a legfontosabb, és melyik a legkevésbé az. Előtte egyébként ugyanezt elvégeztetem a résztvevőkkel is. Nem lőném itt le a poént, hogy miért is teszek így (az Ettől lesztek jó vezetők, Béláim című remekművemben amúgy kifejtem), viszont kiemelnék a kutatásból egy tényezőt. A férfi válaszadók átlagosan 10-ből a tizedik helyre teszik fontosság tekintetében ezt a tételt: “Megértés és segítség személyes problémák esetén”, míg a nők a harmadikra! A workshopon el is szoktunk azon lamentálni, hogy miért lehet így, és igen gyakran felmerül potenciális okként az, hogy a gyerekekkel kapcsolatban felmerülő problémák vagy betegségek esetén inkább rájuk hárul a helyzet megoldása. Nyilván nem száz százalékban van így, de jellemzően igen.

Egy friss Gallup felmérés adatokkal is szolgál a magyarázathoz (lásd ennek a cikknek az 5. pontját). Háromszor annyi gyermeket nevelő nő, mint férfi számolt be arról, hogy neki kellett kezelnie a közelmúltban váratlan problémákat a gyermekükkel, és ez a munkanapjukat befolyásolta (64% vs. 22%). Közel kétszer annyi nő, mint férfi ért egyet egyértelműen azzal, hogy már komolyan fontolóra vette a munkaóráinak csökkentését a gyermekeihez kötődő feladatai miatt (44% vs, 24%). A férfiaknak csak a 18%-a, a nőknek viszont a 35%-a utasított vissza vagy halasztott el egy előrelépési lehetőséget a munkahelyén családi okokból. És nagyon hasonló arányban merült fel a női és a férfi válaszadókban az, hogy otthagyják a munkahelyüket a gyerekneveléshez köthető felelősségük ellátása okán (38% vs. 15%).

Látható, hogy a gyermekvállalás hatása a munkára és a karrierre mindkét nem esetében számottevő, de a nőknél 2-3-szoros a valószínűsége, hogy erős befolyásoló tényezőként felmerül. Persze azt is észre kell venni az adatokból, hogy nem minden családos ember tapasztalja azt, hogy ezzel nagy gond lenne. A nők kétharmada, a férfiak négyötöde nem utasított vissza előléptetést, és nem tervez munkahelyet váltani a gyermeknevelés kihívásai miatt. A részmunkaidőben dolgozást viszont a nők majdnem fele már fontolgatta, és a férfiaknak is a negyede. Vannak olyan munkahelyek, ahol ez teljesen természetes, míg máshol még mindig abszolút elképzelhetetlen. Sejtésem szerint nagyon függ attól, hogy mennyire keresleti a piac az adott feladatkörben, és attól is, hogy mennyire kőkorszaki a szervezet vezetési kultúrája és gondolkodása. El tudom képzelni, hogy a hibrid munkavégzés lehetősége (a Gallup közelmúltbeli mintájában a távmunkára alkalmas pozíciók kb. felében tudnak a munkatársak ezzel élni) valamennyit csökkent a szorításon, és megkönnyíti a munka, valamint a gyereknevelés és -gondozás összehangolását.

Iratkozz fel most a Tudatos Vezetés YouTube csatornára, hogy értesülj az ingyenes hangoskönyv megjelenésekről! Kattints ide: https://www.youtube.com/@TudatosVezetes

• • •

Ebben a korban már túl késő nekem ilyesmibe belekezdeni

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Sat, 15 Feb 2025 05:32:00 +0000

Mai írásomat egy kínai színész, pantomimművész és modell, Wang Deshun közelmúltbeli nyilatkozata ihlette: "44 évesen tanultam meg angolul. 49 évesen megalakítottam a saját pantomim csoportomat. 50 évesen mentem először edzőterembe. 57 évesen egy különleges művészeti formát alkottam, az 'élő szobor' néven. 70 évesen kezdtem el igazán dolgozni a testemen. 79 évesen egy divatbemutató kifutóján sétáltam. Ma 88 éves vagyok, és még mindig előre tekintek, még mindig álmodok, és még mindig küzdök. Szóval, amikor azt mondod, túl késő, gondold át újra! Talán ez csak kifogás, hogy ne csinálj semmit. A kor nem akadály, a gondolkodásmód az.” Deshun egyébiránt 2017-ben a Reebok márkanagykövete lett, 85 évesen pedig, három hónap felkészülés után, sikerrel letette a pilótavizsgát (Private Pilot License).

Nem vitatva, hogy nyilván egy kivételről van szó, mindenki nem fogja, és vélhetően nem is tudná követni a példáját. De az is igaz, egy borzalmas idézetet idegányolva, hogy messze “nem csak a húszévesek-é-a-vi-lág”. Sőt, a kapcsolódó közhiedelemmel szemben a sikeres start-up cégeket, vállalkozásokat sem elsősorban fiatalok alapítják. Erről még 2018-ban írtam is egy blogpostot egy Harvard Business Review cikk alapján, mely az USA Statisztikai Hivatala és az MIT Sloan School of Management közös kutatására épült. Alapításkor az amerikai cégtulajdonosok átlagéletkora 42 év volt, iparági eltérésekkel, mert az IT-ban 40, a biotechnológiában 47. A különböző sikermutatók alapján a top 1%-ban lévő cégek átlagos alapítói életkora 45 év, és csak 10% volt a húszas éveiben. Az is érdekes, hogy bár jó néhány emblematikus figura a tech szektorban fiatalon alapította a cégét, az igazi áttörést már középkorúként érték el. További részletek a kutatásról ide kattintva olvashatók.

Nem említve magam egy lapon a nemzetközi üzleti hatalmasságokkal, jómagam ugyan már 26 évesen társalapítója lettem egy kft-nek, az üzlettársam a nálam számottevően több élet- és szakmai tapasztalattal rendelkező kollégám volt. Nélküle esélyem se lett volna olyan üzleti kapcsolatokhoz eljutni, akikkel mi már akkor is dolgoztunk. Első könyvem 30 évesen jelent meg, és bár szakmai oldalról sok pozitív visszajelzést kaptam rá, üzletileg se hozott említésre méltó teljesítményt, és ismertséget se eredményezett. Azt mondanám, hogy az első, jelentősebb elérést hozó produktumomat 39 évesen írtam meg, a Bélás e-könyvet, ami rövidesen eléri a 110 ezer letöltést. Az Act2Manage applikáció alapításakor én 40 éves voltam, a Doktorúr pedig csak egy hajszállal több. Ugyancsak a negyvenes éveim elején találtam rá a sportomra, a biciklizésre, amit azóta is fenn tudtam tartani. 46 évesen írtam és adtam ki menedzsment haikukat, ami bár nem sok vizet zavart a világban, mégiscsak egy olyan műfaj, ami addig nem létezett (oké, igény se volt rá). 50 évesen kezdtem az irományaimat először angol nyelven publikálni. És azt hiszem 51 leszek, amikor rövidesen egy új tartalomkészítési műfajban is ki fogjuk próbálni magunkat.

És egyáltalán nem azt vizionálom, hogy valamikor mostanában lesz, amikor kitesszük hatodik fokozatba a váltót. Ahogy Marsalkó úr, a költő fogalmaz: “Majd pihenek ha öreg leszek, majd ha gyógyszert szedek, majd ha elköltözök otthonba, és kártyázunk köntösbe’ titokba’, ha nem a pólóim lesznek majd kikopva. Ha már nem izgat a bikini és nem izgat a divat, ha már nem izgat majd más, csak a tévé, alvás, evés, ivás, de most látnod kell hogy a világ csodás.”

Nyilván két példából, egy kínai színész és egy magyar vezetőfejlesztő csávó életútjából nem lehet extrapolálni, de egyébként számos további hasonló történetet össze lehetne gyűjteni, akár ismert emberekről, akár hétköznapiakról, mint én is. A fent hivatkozott kutatási adatok azonban már mindenképp beszédesek. Nyugodtan neki lehet, sőt, érdemes is nekivágni az alkotásnak vagy a vállalkozásnak, akárhány éves is az ember. Nem biztos, hogy orbitális üzleti siker lesz belőle, mint az 1890-ben született Harland Sanders esetében, aki miután “volt biztosítási ügynök, tűzoltó, napszámos, villamosvezető és benzinkutas”, 50 évesen kifejlesztette a rántott csirke híres-neves panírját, majd 62 évesen megalapította azt a vállalkozást, melyben “autójával járta az országot étteremről étteremre, hogy főztjével meggyőzze a tulajdonosokat. Ha a válasz kedvező volt, szóbeli egyezséget kötött az étterem vezetőjével, hogy minden, az ő receptje és módszere alapján készült csirke eladása után részesedést kap.” (Wiki) Aztán azóta jó sok ilyen szárnyast betúrtak már az emberek a KFC üzleteiben. Az öreg amúgy 1971-ben exitált a cégből egy szabad szemmel is látható 285 millió dolláros összeggel, majd sajnos 9 évvel később erről a bolygóról is.

Szóval a lényeg: hülyeség, hogy a te korodban már nincs értelme nekivágni. Lehet, hogy csak öt embernek fogsz vele értéket adni, de az is, hogy ötmilliónak. Csak akkor nem érdemes belecsapni a lecsóba, ha már leírtad magad.

Iratkozz fel most a Tudatos Vezetés YouTube csatornára, hogy értesülj az ingyenes hangoskönyv megjelenésekről! Kattints ide: https://www.youtube.com/@TudatosVezetes

• • •

Hibrid munkavégzés: Gallup-kutatás a csapatok hatékony koordinációjáról

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Thu, 13 Feb 2025 04:46:00 +0000

Továbbra is nagyon aktuális kérdés az irodai jellegű, potenciálisan flexibilis munkakörök esetén a munkavégzés helyszíne. A járványidőszakban kiderült, hogy azért sokféle tevékenység tökéletesen ellátható távolról is, és az emberek nagyra értékelik, ha több a rugalmasság a napjukban, és nem csesznek el órákat a bejárással. A vezetők pedig arra vannak kényszerítve, hogy eggyel színvonalasabban végezzék a munkájukat, mert a hibridben dolgozók vezetetése tudatosabb, tervezettebb, valamint több és jobb minőségű kommunikációt és koordinációt igényel. Egyúttal két hátrány is látszik: akadnak sajnos olyan kollégák is, akik visszaélnek ezzel a lehetőséggel, továbbá az együttdolgozás bizonyos fajtáihoz megfelelőbb a személyes találkozás.

Így aztán keresgélik a cégek a szerintük legmegfelelőbb módozatot. A Fortune World’s Most Admired Companies 2025 (azok a nagy cégek, akikre a legtöbben felnéznek a világban a Fortune szerint) 10-es toplistáján is elég vegyes képet látunk. A 10-ból mindössze 2 olyan vállalat van, a JP Morgan és a Walmart, akik teljes munkaidőben visszarendelték a kollégákat az irodába, valamint még egy, az Amazon, akik 4 napra tették ezt. Egyetlen cég van a tízből, a Nvidia, aki full távmunkában dolgozik. A toplista 70%-ánál valamiféle hibrid leosztás van, 2-3 flexibilis nappal (pl.: Apple, Microsoft, Costco, American Express, Warren Buffet cége, a 360 ezer alkalmazottat foglalkoztató Berkshire Hethaway, vagy az Alphabet, leánykori nevén Google). Szóval azért ezeknek a kirakatcégeknek is a többsége hibridben utazik.

Közelmúltbeli bolgár Tudatos Vezetés kutatásunk azt az érdekességet találta, hogy a hibridben dolgozó vezetők számottevően nagyobb arányban végzik a kívánatos vezetői gyakorlatokat, azokkal a válaszadókkal összehasonlítva, akik fullban az irodában, vagy csak távmunkában nyomják. Hogy ez miért van, illetve melyik az ok és melyik az okozat, még további vizsgálat tárgya lenne.

A Gallup egyik friss kutatása rávilágít arra, hogy a hibrid munkavégzés elterjedése megváltoztatta a munkahelyek dinamikáját. Jelenleg a távolról is megoldható munkakörökben ténykedő alkalmazottak 53%-a hibrid munkarendben dolgozik (tehát itt már nem a top cégekről van szó, hanem a felmérésben szereplő vállalatok szélesebb köréről), ezért a szervezeteknek manapság már nemcsak az irodába való visszacsábításra lehet összpontosítaniuk, hanem arra is, hogy a csapatok sikeresen működjenek ebben az új felállásban.

A produktív hibrid csapatok egyik kulcsa egy olyan megállapodás lefektetése, amely meghatározza az együttműködés legjobb módját, akár függetlenül a vállalati szabályoktól. A leghatékonyabb csapatok igyekeznek kimaxolni az irodában töltött időt, például együttműködést igénylő feladatok végzésével és egyéb csapatépítő tevékenységekkel, valamint rendszeresen értékelik a hibrid munkavégzéssel kapcsolatos tapasztalatukat, hogy folyamatosan fejleszthessék működésmódjukat.

A sikeres hibrid munkavégzéshez egyértelmű kommunikáció és erős koordináció szükséges. A Gallup felmérése szerint a csapatok különböző stratégiákat alkalmaznak a hibrid munkavégzés hatékony megszervezésére:

67% rendszeres csapatmegbeszéléseket szervez a kapcsolattartás érdekében

62% meghatározza, mikor kell elérhetőnek lenniük a tagoknak, akár személyesen, akár online

50% világos irányelveket fogalmaz meg a “nem elérhető” időszakok kommunikálásával kapcsolatban egymás felé

44% meghatározza, hogy milyen arányban kell az irodában és otthon dolgozni

34% konkrét napokat vagy időszakokat jelöl ki az irodai együttműködésre

29% prioritásként kezeli a személyes együttműködést igénylő tevékenységeket, például a visszajelzés-adást vagy a csapatépítést célzó aktivitásokat

6%-ot tesznek ki mindössze azok a csapatok, akik egyáltalán nem alkalmaznak semmilyen koordinációs irányelvet.

Ezek az eredmények azt mutatják, hogy a sikeres hibrid munkavégzés érdekében a csapatoknak világos szabályokat és struktúrákat érdemes kialakítaniuk, amelyek biztosítják az együttműködést és a hatékonyságot. Tehát ez se csodamódszer, ami magától tökéletesen működne.

Iratkozz fel most a Tudatos Vezetés YouTube csatornára, hogy értesülj az ingyenes hangoskönyv megjelenésekről! Kattints ide: https://www.youtube.com/@TudatosVezetes

• • •

Test-akkumulátortöltés flow-val, alvásrombolás alkohollal, avagy hétköznapi biometria

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Mon, 10 Feb 2025 05:22:00 +0000

Onnan indul a történet, hogy két hónappal ezelőtt, december elején, hosszas egyeztetések és többszöri lemondások után végre összejöttünk egy borozásra sógorommal és Kőrösi Tibi barátunkkal. Tibiről annyit fontos megemlíteni, hogy sokszoros Ironman, továbbá nem egyszer volt korcsoportos bajnok vagy dobogós helyezett. Úgyhogy eléggé képben van fitness és egészség témában. Természetesen nem innen a barátságunk, hiszen én legfeljebb műkedvelőként végzek testmozgást, minimális teljesítményelvárással magam felé. Még vagy két évtizeddel ezelőtt ismerkedtünk meg a munka világában, és ennek során cimboráltunk össze. Szóval azt mondja nekem Tibi, két pohár bor között, hogy ő bizony kifejezetten egészségügyi szempontból javasolja számomra, hogy kezdjek el sportórát használni. Érti, hogy testmozgási szempontból nincsenek nagy ambícióim, csak az egészségfenntartás a lényeg, de pont ehhez segítene hozzá, ha jobban nyomon követném a testem működését. Ráadásul bizonyos biometrikus jelekből előre tudnék jelezni eseményeket, amelyek megelőzése később előnyömre válna.

Nem tudom, mennyi jó tulajdonságom van, de az egyik biztos az, hogy a hozzáértő embereknek szoktam hinni, és nem akarok okosabb lenni a témában járatos személyeknél. Úgyhogy megfogadtam a tanácsot, és beszereztem egyet. Az elmúlt két hónap számos érdekes tanulsággal szolgált számomra, de ebből talán a két legmeglepőbbről számolnék be ebben a cikkben. Vagyis utólag nem annyira meglepőek, inkább a mértékük volt az. Kezdjük a pozitívabbikkal!

Ez a kis kütyü folyamatosan méri a test aktuális energiaszintjét, ezt body battery-nek nevezi, azaz test-akkumulátornak. Tudományosan megalapozott módon, releváns mérések adataiból konstruál egy számot egy 5-100-ig terjedő skálán. A mérés alapjait a pulzusszám, a szívfrekvencia-variabilitás (heart rate variability), az alvás-ébrenlét ciklus monitorozása, a mozgásérzékelés, a fizikai aktivitás, a napközbeni pihenés, valamint a nyugalmi állapotban tapasztalt stressz-szint adja. Jellemzően a reggeli ébredés után éri el a töltöttség a napi maximumot, és az események alakulása fényében, annak megfelelő ütemben csökken folyamatosan a nap során. A többféle kapcsolódó felismerés között nekem kiemelkedik az a megfigyelés, hogy amikor korán felébredek reggel, és egy kávé után nekiállok megírni egy cikket, ami számomra flow állapotot eredményez, a body battery értékem a következő órá(k)ban nem kezd el egyáltalán csökkeni, hanem azonos szinten marad, sőt, néha még nő is egy hangyányit. Tehát ébren vagyok, sőt, munkát végzek, azaz gondolkodok és gépelek, mégsem fogyasztok energiát a flow-ban töltött időszakban. Bármi más tevékenység esetén, legyen az akár beszélgetés, ugyanolyan passzív fizikai állapotban, azonnal elkezd merülni az akksi. Amikor ezt már többedik alkalommal megtapasztaltam, eléggé elcsodálkoztam. Pedig azt jól tudtam, hogy amikor az ember valamelyik erősségét használja, az nem lemeríti, hanem feltölti, akkor is, ha munkavégzésről van szó. Persze ezt empirikus úton is ezerszer megtapasztaltam már. Csak fura volt látni fehéren-feketén, biometriai adatok alapján.

A másik döbbenet az alkoholfogyasztás és az alvásminőség kapcsolatában ért. Nagy mennyiséget én már rég nem tudok inni, mert hamarabb elmegy tőle a kedvem, mint ahogy rosszul lehetnék tőle. De alkalomszerűen szívesen borozok a barátokkal vagy a családtagokkal. A hatás megfigyelésére nagyszerű lehetőséget biztosított az ünnepi időszak. Az eszköz az alvásminőséget is egy százas skálán vizualizálja, illetve rövid leírást is ad hozzá. Amikor ránéztem egy hónap adataira, igencsak eltátottam a számat. Szisztematikusan, kivétel nélkül akkor volt látható számottevően rosszabb alvásminőség-érték az adott éjszakára vonatkozóan, amikor előzőleg boroztunk (kb. fél litertől 1 üvegig, de max 1 literig terjedő mennyiség fejenként, 6-8 óra alatt, étkezésekkel egybekötve). Méghozzá fele vagy akár harmada volt a saját tipikushoz képest a számban kifejezett érték. Pontosan azonosítható volt a céges karácsonyi buli, a fiam kézilabda-akadémiai felvételének megünneplése a csapattársak szüleivel, az ünnepi családi találkozások, a Szilveszter stb. Egyik alkalommal se fogyasztottam annyit, hogy klasszikusan másnapos legyek (még megvan az élmény), de azt természetesen éreztem egész nap, hogy nem vagyok a toppon. Itt sem a tény, hanem az alvásrombolás mértéke volt számomra új információ. Legalább egy évtizede alkalmazom azt a szabályt intuitív módon, hogy amikor másnap ügyfélnapom van, akkor a megelőző napon nulla mennyiségű alkoholt fogyasztok, még a nagy melegben egy pohár sört, vagy a vacsorához egy pohár bort se. Egyszerűen éreztem már régóta, hogy nem tudok százszázalékosan ott lenni a munkában, ha előző nap akármilyen kevesen is ittam. Most ennek az indoklását láttam az adatokból. Ráadásul a stresszmérésből kitűnik az is, hogy az alkohol feldolgozásával küzdő szervezet szinte egész éjjel stresszben van tartva! Sok embert ismertem életem során, aki napi szinten, jóval nagyobb mennyiséget tol be alkoholból. Tulajdonképpen ők szinte alig alszanak pihentető módon, a krónikus stressz pedig borzasztó szív- és érrendszeri kockázatokat okoz.

Természetesen más hasznos felismeréseket is begyűjtöttem az elmúlt két havi tesztidőszakban, de azokat szerettem volna kiemelni, amelyek számomra a leginkább szemfelnyitóknak bizonyultak, továbbá mind az empirikus tapasztalatokat, mind az általam ismert, kapcsolódó tudományt visszaigazolták.

Iratkozz fel most a Tudatos Vezetés YouTube csatornára, hogy értesülj az ingyenes hangoskönyv megjelenésekről! Kattints ide: https://www.youtube.com/@TudatosVezetes

• • •

Nem azért vagyunk a munkahelyen, hogy jól érezzük magunkat, hanem hogy dolgozzunk(?)

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Thu, 06 Feb 2025 05:28:00 +0000

Hadd kezdjem azzal rögtön, hogy ez egy nagyon szar, old school duma. Félreértésen és tudáshiányon alapszik. A mentális jóllét és a csapatkohézió szoros kapcsolatban van az elkötelezettséggel, az elkötelezettség pedig számos “hard” üzleti mutatóval korrelál jelentős mértékben. Amennyiben az alapvető emberi, valamint a legfontosabb érzelmi szükségleteid ki vannak elégítve a munkahelyen, akkor jól érzed magad. Ez pedig a nap végén anyagi előnyt hoz a munkáltatódnak.

Leírok néhány példát arra, hogy milyen dolgok húznak le és veszik el akár az életkedvedet is, és mi minden járulhat hozzá a jó munkahelyi közérzetedhez (természetesen a lista nem teljes):

Lehúznak az alábbiak:

ha alig jössz ki a fizetésedből (de nem azért, mert felelőtlenül költekezel vagy jóval tovább nyújtózkodtál a takaródnál, és saját döntésedből csúnyán eladósodtál)
ha reális összehasonlításban (hasonló cég, megegyező munkakör, kb. azonos felelősségi kör) számottevően alacsonyabb a fizetésed
minden, ami bizonytalanságérzetet okoz: fogalmad nincs róla, hogy mi várható, hogy alakul a munkád vagy a munkakörnyezeted, kivel és hogyan kell együtt dolgoznod, stb.
kiszámíthatatlanok az elvárások
szarból kell várat építeni
amitől veszélyben érzed a testi épségedet
ami veszélyezteti a munkahelyed biztonságát (ez lehet puszta információhiány, de simán lehet az is, ahogy a vezetőd kommunikál vagy nem kommunikál veled)
ellenséges vagy negatív légkörben dolgozol
sok a konfliktus a kollégákkal
nem érzed magad a csapat tagjának
nem azonosulsz a szervezet, a terület, a vezető vagy a csapat értékrendjével, viselkedésével
nincs jövőképe a területnek vagy a cégek, vagy ha van is, nem ismered azt
nem kíváncsiak a véleményedre
magas lóról, lenézően kommunikálnak veled
minősítenek, és nem leíró jellegű visszajelzést adnak
senkit nem érdekel, hogy téged mi motivál, neked mi fontos, miben vagy jó, milyen munkát végzel a legszívesebben, milyen elképzeléseid vannak a karrierről stb.
kivételeznek egyesekkel, nem fair elbánásban részesítenek másokat
nem tisztességes módon bizniszelnek a cégnél, vagy nem törődnek az ügyfelekkel

Jól érzed magad nagy valószínűséggel a munkahelyen, ha

tiszták a célok és az elvárások
rendszeres kommunikáció van a vezetőddel, és az igyekszik korrekt módon visszajelezni a munkádra
jellemzően elismerik, amit jól csinálsz
amihez szükség van a megfelelő minőségű munkavégzéshez, az rendelkezésre is áll, vagy beszerezhető
tisztelettel bánnak és beszélnek egymással az emberek
alapvetően biztonságban érzed magad, nem gyomorideggel mész be reggel/hétfőn, és nem rettegsz attól, hogy elküldenek
a kollégáiddal normális viszonyt ápolsz, jól elvagy a többségükkel
van pár ember, akivel kifejezetten jóban vagy, néha együtt sírtok, de leginkább együtt nevettek
tudsz segítséget kérni kollégától, más osztályról, és a főnöködtől is
az erősségeidet tudod használni legalább a munkanap felében
van olyan feladatod, amibe teljesen bele tudsz feledkezni, csak úgy röpül az idő
kíváncsi a vezetőd arra, hogy ki vagy te, hogy érzed magad, milyen munkát kedvelsz, miként gondolkodsz a karrieredről
minden évben tudsz új dolgokat is tanulni, érzed, hogy fejlődsz, eggyel jobb vagy, mint tavaly
jó csapatként dolgoztok együtt, kiegészítitek és szükség esetén segítitek egymást
képben vagy a cég hosszabb távú céljaival kapcsolatban, és tudsz ezekkel azonosulni
összességében egyensúlyban tudod vezetni az életed különböző területeit, nem zsigereli ki az egyik a másikat, és nem égtél ki, nem betegedtél bele a munkába
a munkád és a megtermelt jövedelmed lehetővé teszi, hogy az életed egyéb területei és céljai is úgy alakulhassanak, ahogy szeretnéd

Bár óvatos vagyok a sportanalógiákkal, mert részben találóak, részben viszont sántítanak a munka világában, a következő idézet szerintem jól passzol a fent leírtakhoz. Chema Rodriguez hazai szövetségi kapitány ezt nyilatkozta a magyar-francia férfi kézilabda vb mérkőzés előtt, ahol természeten a többszörös világ- Európa- és olimpiai bajnok franciák voltak az esélyesebbek: „Néha rosszul, néha jól játszol, néha szerencséd van, néha nincsen, de a lényeg úgyis a pontszerzés. Ha megvan a harmónia és mentálisan is rendben vagyunk, akkor sokkal több lehetőségünk van a győzelemre.” Azt hiszem ennek a két mondatnak minden szava arany. Egyrészt nem mindig tudjuk kihozni magunkból a legjobbat, minden szándékunk ellenére. Másrészt óriási szerepe van a szerencsének is, pedig ezt hajlamosak vagyunk alulbecsülni (lásd overconfidence, mint kognitív torzítás). Harmadrészt pedig a csapaton belüli harmónia/kohézió, valamint a mentális jóllét egyaránt elengedhetetlen, ha versenyhelyzetben jó eredményt akarunk elérni.

Iratkozz fel most a Tudatos Vezetés YouTube csatornára, hogy értesülj az ingyenes hangoskönyv megjelenésekről! Kattints ide: https://www.youtube.com/@TudatosVezetes

• • •

Az automatizálás kevésbé szexi téma, mint az AI, de annál fontosabb

noreply@blogger.com (Cservenyák Tamás) — Mon, 03 Feb 2025 05:39:00 +0000

Munkámnak köszönhetően évtizedek óta van lehetőségem termelővállalatokhoz eljutni, és sose hagynám ki, hogy saját szememmel megnézzem a gyártási tevékenységet. Felettébb izgalmas látni, hogy egyszerre van jelen a szájtátva bámulható robotizálás, valamint az emberek által végzett, lélekölő, manuális (és akár veszélyes) munka, 8 vagy akár 12 órás műszakokban. Két érdekességgel hadd kezdjem ezt a cikket, mindkettőt egy-egy gyárlátogatás során gyűjtöttem.

Az egyiket egy autóalkatrész-beszállító cégnél mondták, ahol kábelkorbácsok készítésével is foglalkoztak. Szinte nulla volt ebben az üzemrészben az automatizálás, pedig épp pár perce néztünk meg egy másik gyártócellát, ahol az üvegkalitkában emberből nem volt egy sem. A termelési vezető csodálkozásomat látva elmagyarázta, hogy a kábelek kötegelése rengeteg olyan mozdulatot igényel, ami vagy nehezen és drágán automatizálható, vagy sehogy. Ráadásul a termékek is viszonylag gyakran változnak, tehát sok az átállás. Így gazdaságilag egyértelműen jobban megéri emberekkel végeztetni a munkát. A másik élmény pedig egy sokak által vágyott munkahelyen, egy prémium kategóriás autógyártónál ért. Ott nem betanított operátorokat, hanem magasan képzett szakmunkásokat alkalmaznak, mégis szinte csak a gépsor egyik alkatrésze volt a dolgozó. Jött elé a munkadarab, amibe 6 db csavart kellett behajtania. Mivel nem egyformák voltak a munkadarabok, a monitoron megjelent az aktuális termék és a tennivaló, kigyulladtak a lámpák az adott termékbe beépítendő csavarok mellett az alkatrésztároló polcokon, majd pedig a dolgozó által kézbe vett csavarozó gép pontosan a munkadarab soron következő részéhez előre beprogramozott nyomatékkal húzta meg a csavarokat. Sokáig töprengtem rajta, hogy vajon minek ide magasan képzett és ezzel arányosan fizetett dolgozó.

Nemrég tekintettem meg egy dokumentumfilmet, ami Japánban a mindennapi élet során használt robotokról szólt. Az 1960-as évek óta készítenek ipari robotokat a japánok, ott van a legtöbb belőlük a világon. Súlyos munkaerőhiánnyal küzdenek, öregedik a társadalom. 2040-re 11 milliós hiányt becsülnek, és ezt robotokkal próbálnák pótolni. A témában tevékenykedő japán technológiai innovátorok a fenntarthatóságra gyúrnak, mert ez a nagyobb probléma, kevésbé a költségcsökkentésre. (Itt azért megjegyezném, hogy én már jó pár beszélgetést hallgattam végig automatizálásról a nyugati világ cégeinél, és leginkább két motiváció merült fel mellette: költségcsökkentés létszámspórolással, valamint komplikáció- és maceracsökkentés ember helyett gépesítéssel…) A Telexistence nevű, leginkább kiskereskedelmi ügyfélkörre fókuszáló, ipari automatizálással foglalkozó cég vezetője arról beszél az interjúban, hogy nem akarnak minden emberi munkát kiváltani, hanem a monoton, unalmas tevékenységeket végeztetik el robotokkal. Érdekes szemléletmódot képvisel, amikor azt mondja, hogy a robotok és a mögötte működő mesterséges intelligencia az ember számára tulajdonképp tőke, aminek a hozamát arra lehet fordítani, hogy több időt tölthessenek a családjukkal, vagy azzal, amire épp szánni akarják az így megtakarított időt. Felettébb izgalmasan gondolkodik arról is, hogy számukra a generatív AI mikor hoz majd ugrásszerű fejlődési lehetőséget. Míg jelenleg leginkább szövegeket, képeket, beszédet és videókat generálnak ezek az eszközök, eljön majd az idő, amikor mozdulatokat is fognak tudni generálni. Onnantól az általuk egyfajta mozdulat (például polcfelöltés) végzésére fejlesztett robotok könnyen átprogramozhatók lesznek többféle tevékenységre, ráadásul humán mozdulatokra.

A Kubota cég a mezőgazdasági munka automatizálására gyúr, például betakarító gépeket gyárt. De nem csak erre használják a kombájnjukat, hanem különféle adatgyűjtésekre is, amelyeket például a rizstermelésben a minőségfejlesztés és a megtermelt mennyiség fokozása érdekében végeznek. A mezőgazdaságra is igaz, hogy egyre idősebbek a földművelők, és kevesen viszik tovább a gyermekeik közül a bizniszt. Így a gépek vezetését is szükséges automatizálni, hisz nincs aki beüljön a kormány mögé. Ráadásul a fejekben lévő információkat és know-how-t is muszáj valahogy megőrizni. Távirányítású gazdálkodásban gondolkodnak, és a kiszámíthatatlan időjárás által okozott problémákra is igyekeznek válaszokat találni. A gépek a teljest termelési folyamatot támogatják, a vetéstől a betakarításig, alkalmazkodva a különféle termőterületek eltérő adottságaihoz, és a növények más-más szükségleteihez (pl. gabona vs. gyümölcsök). GPS és kameratechnológiával, valamint különféle szenzorokkal felszerelt, kis méretű, pár centiméteres pontossággal mozgó önvezető traktorokban gondolkodnak, hogy rugalmasan és a lehető legkevesebb károkozással tudjanak dolgozni. Egyébként itthon is működnek ám nagyon komoly, magas szinten automatizált, méregdrága kombájnok, gabona-betakarításra, sőt szőlőszüretelésre is. Borászokkal beszélgetve már korábban kiderült számomra, hogy többek között milyen kihívások miatt érdemes ebbe beruházni: (1) szüret idején alig lehet már munkaerőt találni, aki leszedné a szőlőt, (2) bizonyos fajtákat olyan napszakban ideális szedni, ami könnyebben megvalósítható gépesítve, és (3) nagyon nem mindegy a feldolgozás szempontjából, hogy milyen gyorsan végeznek a szürettel, illetve (4) tudnak-e pont azon a napon szüretelni, amikor azt a szőlész/borász azt a legmegfelelőbbnek tartja az érettség szempontjából.

A Komatsu építőipari gépeket gyárt, ismerős volt számomra is a márka, lehet belőlük látni itthon is ezt-azt. Nekik az lebeg a szemük előtt, hogy az építőiparban a fizikailag nagyon megterhelő, valamint a veszélyes munkákat lenne legfontosabb kiváltani robotokkal. Kimennek építési helyszínekre és elkészítik annak virtuális mását. Abban tervezik meg és optimalizálják a munkavégzést, majd ezt ültetik át a valós környezetbe. 25 év alatt 6.9-ről 4.8 millióra csökkent Japánban az építőipari dolgozók létszáma. A következő években kb. 30%-os munkaerőhiányt prognosztizálnak erre a szektorra, ezt pedig itt is a technológia segítségével igyekeznek orvosolni. Különösen fontos ez egy olyan országban, ahol a természeti csapások és földrengések sem ritkák, tehát nagy jelentősége van a helyreállítás és az újjáépítés sebességének. Érdekes, de talán érthető is, hogy az építőiparban az önvezető gépeket kevésbé tartják közeli lehetőségnek, azonban azt igenis gondolják, hogy egyre több fiatal fog dolgozni az iparágban, méghozzá úgy, hogy távirányítanak berendezéseket, akár otthonról (welcome to the Minecraft Reality Show 😁 ). Ráadásul azt mondják itt az okosok, hogy a technológia annyira felhasználóbarát és idiótabiztos, hogy egyáltalán nem nehéz megtanulni a használatát.

A populista, leegyszerűsítő narratíva gyakran annyiról szól csak, hogy majd a robotok elveszik a munkát az emberektől. De egyrészt azt a munkát veszik el, amit amúgy se akaródzik csinálni, másrészt olyan problémákra adnak választ, mint az elöregedő társadalmak és a munkaerőhiány, a túlnépesedéshez kapcsolódó élelmiszertermelési többletszükséglet, vagy a klímaválság miatt az egyre kiszámíthatatlanabb időjárási körülmények.

Köszönöm Koltányi Gergőnek, hogy felhívta a figyelmemet erre a dokumentumfilmre! (A kép forrása: kubota.com)

Iratkozz fel most a Tudatos Vezetés YouTube csatornára, hogy értesülj az ingyenes hangoskönyv megjelenésekről! Kattints ide: https://www.youtube.com/@TudatosVezetes

• • •