Der UX-Bereich befindet sich in einer schwer einzuordnenden Übergangsphase. Auf der einen Seite steht eine enorme Euphorie. Neue Technologien versprechen, komplexe UX-Aufgaben in Sekunden zu lösen, User Interfaces automatisch zu generieren und UX-Research zu automatisieren. Auf der anderen Seite steht eine ebenso starke Verunsicherung. Viele Menschen fragen sich ernsthaft, ob das, was sie gelernt haben, in Zukunft überhaupt noch gebraucht wird und ob sie damit dauerhaft ihr Leben finanzieren können.

Ich beobachte diese Mischung aus Euphorie und Sorge nicht nur bei Anderen. Ich habe das in den letzten Monaten selbst durchlebt. Ich habe versucht mir ein Bild davon zu erarbeiten, wo die Reise im UX-Bereich hingehen wird. Ich bin aber daran gescheitert.

Der Wandel ist zu komplex, zu weitreichend und vor allem zu schnell. Es ist schlicht nicht klar, was passieren wird. Und, immer wenn ich glaube es nun endlich verstanden zu haben, passiert etwas und wirft meine Vision von der zukünftigen Arbeit im UX-Bereich zumindest teilweise über den Haufen. Damit ist es aktuell unmöglich ein Zielbild zu entwerfen, was ich als orientierendes Bild in der Führung nutzen kann.

In diesem Artikel stelle ich Dir den Ansatz vor, der mir gerade dabei hilft, einen hilfreichen Rahmen für die Führung durch die Transformation im UX-Bereich zu schaffen und der Unsicherheit zu begegnen.

Zwischen Euphorie und Realität

Wer sich mit den neuen Technologien im UX-Bereich beschäftigt, merkt schnell, wie faszinierend sie sind. UI-Generatoren, ephemere User Interfaces, digitale Kunden-Zwillinge oder automatisierte Interviews im UX-Research eröffnen Möglichkeiten, die vor wenigen Jahren noch kaum vorstellbar waren. Gleichzeitig zeigt sich aber auch schnell, dass die neuen Möglichkeiten zwar vielversprechend sind, aber auch viel Aufwand erfordern, um sie zielgerichtet nutzen zu können. Viele dieser Systeme liefern schnell erste Ergebnisse, die auf den ersten Blick beeindruckend sind. Schaut man aber genauer hin, dann lösen sie selten das eigentliche Problem vollständig. Es hat mich schon so manches Mal fast zum Verzweifeln gebracht, wenn es darum ging mit generativen Technologien ganz bestimmte Ergebnisse auf einem hohen Qualitätsniveau zu erreichen.

Die wirkliche Herausforderung liegt nicht nur in den Technologien selbst, sondern in der Unsicherheit, die sie auslösen. UX ist eine Disziplin, die stark über methodische Kompetenz und handwerkliches Können definiert ist. Viele von uns haben über Jahre gelernt, beispielsweise bestimmte UX-Methoden effektiv anzuwenden, UX-Research zu strukturieren, User Interfaces zu gestalten oder Nutzerprobleme zu analysieren. Diese handwerkliche Grundlage ist ein wesentlicher Eckpfeiler für die Resilienz von UX-Professionals.

Wenn sich aber genau diese Grundlagen plötzlich verändern, betrifft das nicht nur Arbeitsprozesse, Tools und UX-Organisation. Es betrifft auch das eigene Selbstbild.

Die psychologische Dimension

Ich habe mich intensiv damit beschäftigt, was eigentlich psychologisch in solchen Situationen passiert. Wenn vertraute Kompetenzen plötzlich infrage stehen, entsteht häufig eine Form von kognitiver Dissonanz. Dieser Begriff beschreibt den inneren Spannungszustand, der entsteht, wenn unsere bisherigen Überzeugungen, Erfahrungen oder unser Selbstbild nicht mehr zu neuen Beobachtungen oder Realitäten passen. Aus dem Gefühl „Ich bin gut in dem, was ich tue“ oder “Ich kann mich auf mein Handwerkszeug verlassen.” wird dann das Gefühl von Ahnungslosigkeit, weil das Handwerkszeug nicht mehr zur Realität passt.

Menschen brauchen das Gefühl, dass sie Einfluss auf ihre Arbeit haben und kompetent handeln können. Wenn etablierte Methoden oder Werkzeuge scheinbar an Bedeutung verlieren, kann dieses Gefühl zumindest kurzfristig erschüttert werden.

In der Organisationsforschung gibt es einige Konzepte, die mir geholfen haben, einen Weg zu finden, mit der aktuellen Situation besser umgehen zu können.

Der Ansatz des Double-Loop Learning von Chris Argyris beschreibt, dass Lernen nicht nur bedeutet, bessere Lösungen auf Basis bestehender Regeln zu finden. Es bedeutet auch, grundlegende Annahmen zu hinterfragen. Das Double-Loop Learning ist hilfreich, wenn es notwendig ist, das mentale Modell zu ändern. (https://en.wikipedia.org/wiki/Double-loop_learning)

Peter Senges Konzept der Lernenden Organisation betont, dass Organisationen nur dann langfristig erfolgreich sind, wenn sie sich kontinuierlich ihre Denkmuster bewusst machen, kritisch hinterfragen und die Fähigkeit entwickeln, vorhandene Denkblockaden zu überwinden. Eine lernende Organisation basiert auf systematischen Lernprozessen auf individueller, Team- und Organisationsebene. Das Verständnis komplexer Zusammenhänge wird als Ausgangspunkt für nachhaltige Veränderungen verstanden. (https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/personalentwicklung/lernende-organisation/)

Und nicht zuletzt das Konzept “Growth Mindset” von Carol Dwecks. Damit ist eine Denkweise gemeint, in der Fortschritt und Erfolg auf kontinuierlichem Lernen, Training und Anstrengung beruhen. Im Gegensatz zu einem Fixed Mindset, das davon ausgeht, dass Talente angeboren und unveränderlich sind. (https://en.wikipedia.org/wiki/Mindset#Fixed_and_growth_mindsets) 

Die drei Konzepte stellen das Lernen mit Hilfe von gezieltem Hinterfragen, bewusstem Reflektieren und praktischer Übung auf individueller, Team- oder Organisationsebene in den Mittelpunkt. 

Vom Antworten zum Fragen

Diese Konzepte haben meine Sicht auf Führung in dieser Phase von Unsicherheit und fehlender Klarheit verändert. Früher habe ich viel über klare Visionsbilder und Best Practices Orientierung gegeben und geführt. In der aktuellen Situation geht das jedoch nicht. Beziehungsweise, selbst wenn ich ein solches Visionsbild in den Raum stellen würde, dann wäre diese Orientierung nur eine Scheinsicherheit.

Denn die Wahrheit ist, dass wir einfach noch nicht genau wissen, wohin sich der UX-Bereich, unsere Arbeitsweise und unsere Berufsbilder entwickeln werden.

Statt nach der einen großen Antwort zu suchen, habe ich damit begonnen, einen anderen Ansatz auszuprobieren, der auf Annahmen und Fragen basiert.

Die Grundidee dahinter ist einfach. Da wir die Zukunft noch nicht kennen, müssen wir systematisch herausfinden und lernen, welche Fragen wir beantworten müssen, um die nötige Klarheit zu schaffen.

Die fragengestützte Transformationsreise

Aus diesen Überlegungen heraus habe ich einen Ansatz entwickelt, den ich inzwischen “fragengestützte Transformationsreise” nenne.

Den Begriff „Reise“ habe ich dabei bewusst gewählt. Denn Transformation bedeutet hier nicht, ein klar definiertes Ziel zu erreichen. Vielmehr geht es darum, gemeinsam einen Weg zu erkunden. 

Transformation findet dabei gleichzeitig auf drei Ebenen statt. Erstens auf der persönlichen Ebene, auf der es um Identität, Selbstbild und Kompetenzen geht. Zweitens auf der Prozessebene, auf der sich Arbeitsweisen und Methoden verändern. Und drittens auf der Organisationsebene, auf der sich Zusammenarbeit, Rollen und Strukturen weiterentwickeln.

Die Transformationsreise verfolgt drei zentrale Ziele:

• Orientierung schaffen in einer unsicheren Situation
• Neue Kompetenzen praktisch entwickeln
• Menschen ermöglichen, ihre Rolle im Wandel selbst neu zu definieren

Mitarbeitende, inkl. Führungskräfte, agieren in diesem Lernprozess in zwei unterschiedlichen Rollen. Eine Gruppe fokussiert sich auf die Erzeugung eines ganzheitlichen Zielbildes. Die Aufgabe dieser Gruppe ist die Identifikation, Sammlung und Priorisierung von relevanten Fragestellungen sowie die Integration von Antworten in ein ganzheitliches Zielbild für die Veränderung. In dieser Gruppe sollten sich die UX-Strateg:innen des Unternehmens wiederfinden – insofern vorhanden. Deren Rolle erweitert sich dann zusätzlich zu Weiterentwicklung von UX-Reife und Produktstrategien um das Vorantreiben des Lernprozesses.

Eine oder mehrere andere Gruppen fokussieren sich auf das Beantworten von einzelnen Fragen. Die Gruppe erarbeitet die Antworten auf praktische Weise in Experimenten, Design-Sprints oder explorativen Research-Formaten. Wichtig ist hier, dass möglichst viele UX-Professionals des Unternehmens die Gelegenheit bekommen an mindestens einer diese Gruppen bzw. an der Beantwortung von mindestens einer Frage teilzunehmen. Auf diese Weise skaliert der Lernprozess ins Unternehmen.

Die gewonnenen Erkenntnisse werden regelmäßig gemeinsam reflektiert. So entsteht Schritt für Schritt ein gemeinsames Verständnis davon, wie sich UX-Arbeit, Kompetenzen und Organisation weiterentwickeln können.

Wie die Fragen entstehen

Ein entscheidender Punkt in diesem Ansatz ist die Herkunft der Fragen. Diese Fragen entstehen nicht zufällig. Sie entstehen aus Annahmen über mögliche Veränderungen. In meinem Team haben wir deshalb mit einer Diskussion über Annahmen begonnen:

• Welche Entwicklungen erwarten wir im UX-Bereich? 
• Welche wesentlichen Veränderungen beeinflussen unsere Arbeit im UX-Bereich?
• Welche Technologien könnten unsere Arbeit verändern?
• Welche neuen Möglichkeiten entstehen dadurch?

Solche Annahmen können beispielsweise sein:

• “In einer generativen Softwareentwicklung entstehen UI-Design und UI-Code zu einem großen Teil durch Generatoren. Das führt zu einer starken Verkürzung der Entwicklungszeit und erhöht den Bedarf an automatisierter Qualitätssicherung für UI-Design.”
• “Durch die Verkürzung der Entwicklungszeit sind klassische UX-Research-Methoden nicht mehr anwendbar. Um entwicklungsbegleitende UX-Evaluationen durchführen zu können, ist der Einsatz von digitalen Kunden-Zwillingen notwendig.”

Gleichzeitig schauen wir aber auch bewusst über die eigene Disziplin hinaus. Viele Veränderungen entstehen nicht innerhalb von UX, sondern in anderen Bereichen der Organisation. Dabei sind für uns vorallem die Veränderungen in Softwareentwicklung und Produktmanagement interessant.

Aus den so formulierten Annahmen entstehen die eigentlichen Fragen. Diese Fragen betreffen dann häufig sowohl UX selbst als auch die Organisation. Fragen können beispielsweise sein:

• Welche Design-Daten müssen in welcher Form bereitgestellt werden, damit UI- und Code-Generatoren Ergebnisse generieren können, die den definierten Gestaltungsregeln entsprechen?
• Wie werden diese Design-Daten im Entwicklungsprozess bereitgestellt?
• Welche QS-Mechanismen müssen für UI-Design in den generativen Entwicklungsprozess integriert werden?

Ein zweiter wichtiger Schritt besteht darin, diese Fragen zu priorisieren. Nicht alle Fragen lassen sich sofort beantworten. Einige lassen sich bereits heute experimentell untersuchen. Andere werden erst in einigen Monaten relevant sein. Wir versuchen deshalb, Fragen in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen.

Die Rolle der UX-Führungskraft

In diesem Ansatz verändert sich auch meine Rolle als UX-Führungskraft. Früher war es möglich und zielführend Orientierung durch Antworten zu geben. Heute sehe ich meine Rolle eher darin, den Rahmen für gutes Fragenstellen zu schaffen. 

Das bedeutet konkret, zentrale Annahmen im Team sichtbar zu machen, daraus relevante Fragen zu formulieren und den gemeinsamen Lernprozess so zu strukturieren, dass unterschiedliche Gruppen im Team wirksam zusammenarbeiten können.

Zu meiner Aufgabe gehört deshalb auch, Hindernisse im Lernprozess aktiv zu beseitigen (z.B. Budget, Beschaffung fehlender Werkzeuge). Oft entstehen Lernblockaden nicht durch fehlende Motivation, sondern durch organisatorische Rahmenbedingungen und das operative Tagesgeschäft. Trotz allem Wandel gibt es schließlich immer noch genug im UX-Bereich zu tun. UX-Führung bedeutet deshalb auch, Raum für Experimente zu schaffen, Prioritäten zu klären und Teams vor zu früher Ergebnisbewertung zu schützen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Personalentwicklung. Wenn sich Rollen, Methoden und Werkzeuge verändern, müssen auch Kompetenzen systematisch weiterentwickelt werden. Hier ist die UX-Führungskraft als Lernbegleitung gefragt. 

Sobald sich im Verlauf des Lernprozesses ein klareres Zielbild herausbildet, verändert sich auch die Verantwortung der Führung. Dann geht es zunehmend darum, aus den gewonnenen Erkenntnissen eine Roadmap abzuleiten. Entscheidungen über Rollen, Prozesse, Kompetenzen und Prioritäten können konkreter getroffen werden. Der Lernprozess geht damit schrittweise in eine Phase über, in der Umsetzung und Ergebnisverantwortung stärker in den Vordergrund rücken.

Lernen als Führungskraft

Ein wichtiger Punkt der Transformationsreise ist, dass sie nicht nur mein Team betrifft. Sie betrifft auch mich selbst als Führungskraft. Viele der Fragen, die wir im Team diskutieren, betreffen auch meine eigene Rolle:

• Welche Bedeutung hat UX-Leadership in einer Welt generativer Interfaces?
• Wie verändern sich UX-Organisationen?
• Welche Kompetenzen brauchen UX-Leader in Zukunft?

Die UX-Führungskraft ist daher ein integraler Bestandteil des Lernprozesses. Sie strukturiert ihn nicht nur, sondern nimmt selbst daran teil, um das eigene Selbstbild weiterzuentwickeln und die Veränderungen auf organisatorischer bzw. strategischer Ebene mit zu durchleben.

Wie man beginnen kann

Der Einstieg in eine fragengestützte Transformationsreise ist einfacher, als man denkt. Ein möglicher erster Schritt ist eine gemeinsame Diskussion über Annahmen:

• Welche Veränderungen erwarten wir?
• Was könnte unsere Arbeit verändern?

Aus diesen Annahmen lassen sich konkrete Fragen ableiten. Diese Fragen können dann in kleinen und zeitlich kompakten Experimenten praktisch untersucht werden. 

Eine Person übernimmt die Entwicklung des Zielbildes und bringt die Fragen in eine Reihenfolge. Zwei bis drei andere Personen starten mit der Beantwortung der ersten Frage. 

Und, anschließend wird gemeinsam reflektiert, was alle daraus gelernt haben.

Transformation als gemeinsame Reise

Die UX-Welt verändert sich gerade schneller, als viele von uns es gewohnt sind. Es ist verlockend, nach schnellen Antworten zu suchen. Die ich aber in der aktuellen Situation nur selten finde.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es in der aktuellen Situation hilfreicher ist, sich auf die richtigen Fragen zu konzentrieren. Wenn wir Transformation als fragengestützte Reise verstehen, können Menschen selbst aktiv an der Zukunft ihres Berufs arbeiten und dabei ihr eigenes Selbstbild nachjustieren.

Die wichtigste Aufgabe von UX‑Leadership in dieser Zeit liegt nicht darin, Antworten zu liefern, sondern darin, das Beantworten der richtigen Fragen möglich zu machen.

Aus genau diesem Grund habe ich kürzlich ein kleines Mini-Barcamp zum Thema Designsysteme organisiert. An diesem haben 24 UX-Professionals bzw. UX-Manager:innen teilgenommen, die Designsysteme verantworten oder daran arbeiten.

In mehreren Sessions haben wir gemeinsam diskutiert, welche Rolle Designsysteme heute spielen – und wie sie sich in einer Welt entwickeln müssen, in der KI zunehmend Design- und Entwicklungsprozesse automatisiert.

Die Diskussionen waren offen, teilweise kontrovers und vor allem sehr erkenntnisreich. Im Folgenden habe ich Dir die wichtigsten Gedanken aus den Sessions zusammengefasst.

Von Komponenten zu Kontext: Designsysteme für generative UI

Eine der spannendsten Diskussionen des Barcamps beschäftigte sich mit der Frage, wie Designsysteme aufgebaut sein müssen, damit sie in generativen Entwicklungsprozessen funktionieren.

Die Designysteme der teilnehmenden Organisationen arbeiten derzeit mit einem relativ ähnlichen Setup aus Komponentenbibliotheken, Design-Tokens und Dokumentationssystemen wie Storybook oder Zeroheight.

Gleichzeitig wird immer deutlicher, dass generative KI-Systeme andere Anforderungen an die Struktur und Verfügbarkeit von Designinformationen stellen. Mehrere Teams experimentieren deshalb damit, Designsystem-Dokumentation stärker in maschinenlesbaren Formaten bereitzustellen. Markdown-basierte Dokumentationen oder strukturierte Datenquellen werden zunehmend interessant, weil sie sich leichter von KI-Systemen verarbeiten lassen als visuelle Dokumentationsplattformen.

In diesem Zusammenhang wurde auch über neue technische Architekturen diskutiert. Einige Teams arbeiten daran, Designsystem-Informationen über spezielle Schnittstellen oder Serverstrukturen bereitzustellen, sodass KI-Systeme gezielt auf Komponenten, Richtlinien oder Designregeln zugreifen können. Dadurch soll sichergestellt werden, dass generierte Interfaces tatsächlich auf den vorhandenen Designsystem-Kontext zugreifen.

Ein weiteres Thema war die organisatorische Verantwortung für solche Entwicklungen. Die Integration von KI in Designsysteme ist kein isoliertes Thema für einzelne Designer oder einzelne Teams. Vielmehr entsteht hier eine neue Schnittstelle zwischen Design, Entwicklung und Infrastruktur. Viele Teilnehmer waren sich einig, dass diese Aufgabe nur in enger Zusammenarbeit zwischen mehreren Disziplinen gelöst werden kann.

Parallel dazu wurde auch die Rolle etablierter Design-Tools diskutiert. Während Tools wie Figma aktuell sehr stark in den Designprozessen verankert sind, überlegen viele Teams, ihre Systeme langfristig stärker tool-unabhängig aufzubauen. Ziel ist es, zentrale Designinformationen so zu strukturieren, dass sie unabhängig von einzelnen Plattformen genutzt werden können.

Looks like, but isn’t – KI liefert schnell Ergebnisse, aber verstärkt aktuell Brüche in der Wertschöpfungskette?

Viele erleben aktuell, dass KI sehr schnell Interfaces generieren kann. Allerdings sind diese Ergebnisse häufig nur auf den ersten Blick mit bestehenden Produkten kompatibel.

In der Praxis entstehen dadurch Prototypen, die auf den ersten Blick sehr überzeugend wirken. Sie orientieren sich visuell an bestehenden Produkten und übernehmen grundlegende Stilmerkmale. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch häufig, dass diese Interfaces nicht auf den tatsächlichen Komponenten des Designsystems basieren.

Das führt zu einem Bruch in der Wertschöpfungskette. Anstatt bestehende Komponenten zu verwenden oder referenzieren, erzeugen KI-Systeme neue Varianten, die qualitätsgesichert unnd anschließend manuell angepasst werden müssen. Der vermeintliche Effizienzgewinn kann dadurch schnell verloren gehen.

Dieser Effekt kann auch zu einer neuen Form von Designschulden führen. Wenn generierte Interfaces nicht sauber mit dem Designsystem verbunden sind, entsteht zusätzlicher Aufwand in der Weiterverarbeitung. Eine strukturierte Aufbereitung der Designinformationen ist notwendig, um eine solide Grundlage für die UI-Generierung und die dafür notwendige QS zu schaffen. Design-Linting oder ähnliche Verfahren könnten künftig automatisch überprüfen, ob Interfaces Designsystem-Regeln einhalten.

Parallel dazu gewinnen strukturierte Design-Tokens zunehmend an Bedeutung, weil sie eine technische Grundlage für Design-to-Code-Prozesse und das Designmanagement bilden. (Siehe W3C-Standard für Design Tokens)

In der Diskussion wurden auch Erfahrungen zu Figma Make geteilt. Die Runde war sich einig, dass die UI-Generierung mit Figma Make nicht per se beschleunigt. Teilweise sind mehrere Hundert Prompt-Durchläufe notwendig, um zu guten Ergebnissen zu kommen. Bei der Integration von Figma-Make in die Softwareentwicklung sollte man sich die Frage stellen, wie stark Figma in den Entwicklungsprozess integriert werden soll, da es sehr teuer ist und Figma nach einem Lock-in für seine Kund:innen strebt. Die Souveränität über den Designprozess bzw. Design2Code-Prozess sollte im eigenen Unternehmen bleiben.

Der Einsatz von KI-Tools wurde für die Phasen Delivery und Production unterschiedlich bewertet. Besonders im frühen Stadium der Produktentwicklung – etwa in Discovery-Phasen oder bei der Exploration von Ideen – können KI-generierte Prototypen sehr hilfreich sein.

Werden Oberflächen überhaupt noch eine Rolle spielen?

Diese Session drehte sich um die Zukunft von Benutzeroberflächen. Der Ausgangspunkt war die Beobachtung, dass viele Unternehmen derzeit bestehende Produktlandschaften modernisieren müssen. Alte Systeme werden in neue Plattformen überführt, während gleichzeitig immer mehr Automatisierung in die Produkte integriert wird.

Diese Entwicklung hat direkte Auswirkungen auf die Gestaltung von Interfaces. Wenn Prozesse zunehmend automatisiert werden, müssen Nutzer:innen weniger manuelle Interaktionen durchführen. Dadurch werden viele Oberflächen einfacher, standardisierter und stärker auf Effizienz ausgerichtet.

Gleichzeitig bleiben bestimmte Arten von Interfaces weiterhin relevant. Besonders in Situationen, in denen Menschen Entscheidungen überprüfen, kontrollieren oder bewerten müssen, spielen Benutzeroberflächen weiterhin eine wichtige Rolle.

Aus dieser Perspektive stellte sich die Frage, ob Designsysteme in Zukunft überhaupt noch so detailliert und umfangreich sein müssen wie heute. Wenn Interfaces stärker automatisiert entstehen, könnte sich der Fokus von pixelgenauer Gestaltung hin zu grundlegenden Systemregeln verschieben.

In dieser Session wurde noch ein anderer Effekt diskutiert. Wenn KI-Systeme eine grundlegende ästhetische Qualität automatisch erzeugen, könnte sich die Differenzierung zwischen Produkten stärker auf andere Faktoren verlagern. Unternehmen, die sich visuell oder gestalterisch unterscheiden wollen, benötigen weiterhin klare Designsysteme, um ihre Markenidentität umzusetzen. In diesem Sinne könnten Designsysteme in Zukunft eine noch wichtigere Rolle als Steuerungsinstrument für generative Produktentwicklung spielen.

Multibrand-Designsysteme im Enterprise

Eine weitere Session beschäftigte sich mit der Herausforderung, Designsysteme in großen Organisationen mit mehreren Marken aufzubauen. Viele Unternehmen stehen vor der Situation, dass bereits mehrere Designsysteme existieren. Diese wurden häufig unabhängig voneinander entwickelt und basieren auf unterschiedlichen technischen Grundlagen. Wenn Organisationen versuchen, diese Systeme zusammenzuführen, entstehen komplexe Integrationsfragen.

Ein zentraler Faktor ist dabei der Tech-Stack der jeweiligen Produkte. Unterschiedliche Frontend-Technologien, Frameworks oder Content-Management-Systeme können dazu führen, dass ein einheitliches Designsystem schwer umzusetzen ist.

Neben technischen Herausforderungen spielen auch organisatorische Aspekte eine wichtige Rolle. In großen Unternehmen arbeiten oft zahlreiche Teams, Agenturen und internationale Delivery-Einheiten parallel an Produkten. Ohne klare Governance-Strukturen entstehen schnell individuelle Lösungen und inkonsistente Designs. Ein möglicher Ansatz zur Steuerung solcher Systeme besteht darin, Designsysteme stärker mit Markenrichtlinien oder Compliance-Anforderungen zu verknüpfen. Wenn Designsysteme Teil der Marken- oder Accessibility-Governance werden, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie organisationweit genutzt werden.

Weiterhin wurden Schriftlizenzen als Schmerzpunkt beim Betrieb von Designsystemen identifiziert.

Design System – Quellen & Daten

In dieser Session ging es um die Frage, wie Designsystem-Daten künftig organisiert werden müssen und welche Rolle Designsysteme in automatisierten Entwicklungsprozessen spielen.

Ein klarer Trend besteht darin, dass Designsysteme zunehmend als technische Infrastruktur verstanden werden. Statt ausschließlich visuelle Richtlinien oder Komponentenbibliotheken bereitzustellen, liefern sie strukturierte Daten, die direkt in Entwicklungsprozesse integriert werden können. Ein zentrales Element dabei sind standardisierte Design-Tokens. In mehreren Teams werden durch Designer:innen W3C-konforme Tokens im JSON-Format bereitgestellt, die Entwickler:innen direkt in ihre Implementierungen übernehmen können.

Gleichzeitig zeigte sich, dass die technische Struktur eines Designsystems stark von der Qualität seiner Systematik abhängt. Eine der größten Herausforderungen ist dabei das Naming von Tokens und Komponenten. Die Entwicklung konsistenter und skalierbarer Namenskonventionen wird von vielen Teams als eine der schwierigsten Aufgaben im Designsystem-Team beschrieben.

Parallel dazu verändern sich auch die Arbeitsweisen der Designer:innen. In vielen Organisationen nähern sich Designprozesse zunehmend den Praktiken der Softwareentwicklung an. Designer:ionnen arbeiten mit Versionierung, Branching-Modellen und Qualitätssicherungsprozessen, ähnlich wie Entwickler in klassischen Softwareprojekten.

In diesem Zusammenhang entsteht eine weitere Entwicklung: UI-Designer:innen beginnen zunehmend selbst Komponenten zu generieren oder zu entwickeln, indem sie mit KI-Systemen arbeiten und entsprechende Prompts formulieren. Dadurch verschiebt sich die Rolle der Designer:innen teilweise in Richtung einer stärker technischen Arbeitsweise.

Diese Veränderungen werfen jedoch auch neue organisatorische Fragen auf. Wenn Design und Entwicklung enger zusammenrücken, stellt sich die Frage, wer künftig Verantwortung für bestimmte Prozessschritte oder Deliverables übernimmt.

Ein weiterer Aspekt betrifft die technischen Werkzeuge. Während Designsysteme traditionell stark in Design-Tools wie Figma verankert waren, experimentieren einige Teams bereits mit alternativen Ansätzen. Dabei werden Designsystem-Informationen zunehmend direkt in Entwicklungsumgebungen oder Code-Tools integriert, etwa über Systeme wie Claude Code oder Cursor.

Auch die technische Organisation der Designsystem-Arbeit verändert sich. Einige Teams arbeiten bereits mit gemeinsamen Repositories für Designsystem-Development-Teams, in denen Design- und Entwicklungsartefakte gemeinsam verwaltet werden. In diesem Kontext wird auch die Dokumentation neu gedacht. Statt ausschließlich für Menschen lesbar zu sein, soll sie zunehmend über API-Strukturen zugänglich gemacht werden, sodass andere Systeme – etwa KI-Tools – direkt darauf zugreifen können.

Eine offene Frage bleibt dabei die Struktur komplexerer Designartefakte und Design-Daten. Während Design-Tokens relativ gut standardisiert sind, ist noch unklar, wie komplexere Design-Patterns oder Templates vergleichbar strukturiert und automatisiert bereitgestellt werden können.

Interessant war auch eine Gegenbewegung zur zunehmenden technischen Komplexität. Einige Teilnehmer beobachteten, dass mit der wachsenden Automatisierung möglicherweise wieder ein stärkerer Fokus auf Einfachheit entsteht. Statt komplexe visuelle Spezifikationen zu definieren, könnten einfache Wireframes oder textbasierte Beschreibungen wieder wichtiger werden, um Anforderungen klar zu formulieren.

In diesem Zusammenhang wurde auch ein möglicher Effekt für den UX-Prozess diskutiert. Wenn Entwicklungsprozesse schneller werden und Interfaces schneller generiert werden können, könnte User Research eine noch größere Bedeutung im frühen Produktprozess erhalten, um Fehlentwicklungen frühzeitig zu vermeiden.

Kann jetzt jeder UX-Designer sein?

Eine der lebhaftesten Diskussionen des Barcamps beschäftigte sich mit einer provokanten Frage: Wenn KI zunehmend Interfaces generieren kann, wird UX-Design dann zu einer Fähigkeit, die jeder ausüben kann?

Die Mehrheit der Teilnehmer sah das nicht so. Zwar ermöglichen moderne KI-Tools inzwischen erstaunlich schnell funktionierende und visuell überzeugende Interfaces. Gleichzeitig wurde aber deutlich, dass gutes UX-Design weit mehr umfasst als die Gestaltung einzelner Oberflächen.

Ein wichtiger Aspekt ist das Verständnis menschlicher Bedürfnisse und Nutzungskontexte. UX-Designer:innen übersetzen diese Bedürfnisse in sinnvolle Interaktionen und strukturieren komplexe Systeme so, dass sie für Menschen verständlich und nutzbar werden.

Ein weiterer Gedanke betraf die Zusammenarbeit verschiedener Disziplinen. Gute Produkte entstehen häufig durch das Zusammenspiel von Produktmanagement, Technologie und Design. Die Reibung zwischen diesen Perspektiven führt oft zu besseren Lösungen.

Gleichzeitig wurde diskutiert, dass KI-Tools zu einer stärkeren Vereinheitlichung von Interfaces führen können. Wenn generative Systeme ähnliche Muster und Gestaltungsprinzipien verwenden, könnten viele Produkte visuell ähnlicher werden. Gerade deshalb könnten Designsysteme künftig eine doppelte Rolle spielen. Sie sorgen einerseits für Konsistenz, andererseits ermöglichen sie Differenzierung durch Markenidentität, Tonalität und Experience-Design.

Eine weitere interessante Perspektive war die mögliche Kurzlebigkeit zukünftiger Designsysteme. Wenn die Erstellung von Interfaces durch KI stark beschleunigt wird, könnten Designsysteme schneller entstehen, sich häufiger verändern und stärker auf einzelne Produkte zugeschnitten sein.

Aktuelle Best Practices für Designsysteme

Die Diskussion zu aktuellen Best Practices zeigte sehr deutlich, dass sich viele Teams derzeit in einer Phase intensiver Exploration befinden. Es gibt noch keine etablierten Vorgehensweisen für den Einsatz von KI in Designsystemen, stattdessen experimentieren viele Organisationen parallel mit unterschiedlichen Tools und Arbeitsweisen.

Ein wichtiges Thema war die Zusammenarbeit zwischen Design und Entwicklung beim Einsatz von KI-Tools. Mehrere Teilnehmer berichteten von positiven Erfahrungen mit Pairing-Ansätzen, bei denen Designer und Entwickler gemeinsam Prompts formulieren, generierte Ergebnisse analysieren und anschließend in bestehende Systeme integrieren. Diese Form der Zusammenarbeit hilft dabei, sowohl technische als auch gestalterische Aspekte frühzeitig zu berücksichtigen.

Ein weiterer Ansatz besteht darin, KI-Systeme nicht nur als Produktionswerkzeug zu nutzen, sondern auch als Analyseinstrument. Einige Teams lassen sich von der KI erklären, warum sie bestimmte Designentscheidungen getroffen hat, und überprüfen diese anschließend gemeinsam mit Entwicklern. Dadurch entsteht ein zusätzlicher Reflexionsschritt im Designprozess.

Auch der Umgang mit generiertem Code war ein zentrales Thema. Wenn KI-basierte Tools Interfaces oder Komponenten erzeugen, müssen diese Ergebnisse häufig wieder in bestehende Designsysteme integriert werden. Einige Teams experimentieren deshalb mit Workflows, bei denen generierter Code wieder zurück in Design-Tools überführt wird, um daraus neue Komponenten oder Muster abzuleiten.

Insgesamt wurde deutlich, dass der derzeit wichtigste Erfolgsfaktor darin besteht, aktiv zu experimentieren. Viele Teams testen unterschiedliche Kombinationen aus Tools, Arbeitsweisen und Datenstrukturen, um herauszufinden, welche Ansätze langfristig tragfähig sind. Gleichzeitig wurde mehrfach betont, dass eine klar definierte „Single Source of Truth“ für Designinformationen immer wichtiger wird – idealerweise unabhängig von einzelnen Tools.

Roundtable zu Designsystemen

Nach dem großen Interesse am ersten Roundtable zu “Revolution der Designsysteme” wird es dazu weitere Termine geben. Wenn Du dabei sein möchtest (und ein Designsystem verantwortest), findest Du die weiteren Informationen hier:

KI-Hinweis zum Bild: Das Bild zum Beitrag wurde mit ChatGPT 5.2 generiert.

Warum Reifegradmodelle überhaupt nützlich sind

Holger hat Reifegradmodelle nicht als „eine Wahrheit“ beschrieben, sondern als reich gefüllte Inspirationsquelle. Es gibt viele Modelle – und gerade deshalb lohnt sich der Blick hinein: Welche Dimensionen von Menschzentrierung werden überhaupt adressiert? Wo kann ich in einer Organisation ansetzen? Welche Stellschrauben werden sichtbar?

„Ich finde es eine mega spannende Inspirationsquelle.“ 

Reifegradmodelle helfen beim organisationalen Lernen. Nicht als Messgerät, sondern als Landkarte.

Das „richtige“ Reifegradmodell finden

Auf die Frage nach „Top-Modellen“ wurde schnell klar, dass Holger nicht das eine ideale Modell sucht. Er nutzt die verschiedenen Perspektiven aus unterschiedlichen Modellen, z.B.

• Breite Reifegradmodelle, wie z.B. das CUXM des Experience Leadership Clubs als breit aufgesetzte Sicht auf Organisation und Facetten von Experience. 
• Assessment-orientierte Modelle, z.B. nach DIN EN ISO 9241 220/221, wenn man Nachweisbarkeit benötigt.
• Organisationsmodelle, wie z.B. das von Skinner und Merholz (OrgDesign for DesignOrgs), wenn es mehr um den Organisationsblick entlang von Rollen, Aufbau und Verantwortlichkeiten geht.

Holger empfiehlt, Modelle nach dem eigenen Kontext „zusammenstellen“ und nicht einfach platt zu übernehmen.

Die größten Missverständnisse: Wenn Reifegrad zur Zahl verkommt

Ein zentraler Punkt im Gespräch war die Fehlanwendung von Reifegradmodellen als Benchmark-Instrument: „Wir sind 3,2 – ihr seid 3,8“. Holger hat das sehr deutlich eingeordnet: Vergleichbarkeit über Organisationen hinweg funktioniert kaum, weil Aufbau, Ziele, Rahmenbedingungen und Größe komplett unterschiedlich sind. 

„Reife lässt sich eigentlich gar nicht in Stufen abbilden.“ 

Und noch wichtiger: Reife ist nicht linear. Holger hat dafür ein klares Bild benutzt: Du läufst gegen eine laufende Rolltreppe, während du an Kultur, Prozessen, Fähigkeiten arbeitest… und gleichzeitig erzeugt die Organisation neue Komplexität (z. B. durch schnelles Skalieren von Rollen), die dich wieder zurückwirft, wenn du nicht gleichzeitig die gemeinsamen UX-Grundlagen (Verständnis, Qualität, Arbeitsweisen) stabilisierst. 

Wie Reifegradentwicklung echten Nutzen stiftet

Der Kern der „Steuerung“ der UX-Reifegradentwicklung ist nicht „Assessment machen“, sondern „Entscheidungen besser treffen“. Und zwar gemeinsam mit den Personen, die Verantwortung für UX-Weiterentwicklung tragen. Bei Atruvia wird die Entwicklung der UX-Reife als Gemeinschaftsaufgabe über verteilte Führungsstrukturen gelebt. Das UX-Reifegradmodell liefert dafür den Baukasten.

Holger nutzt Reifegradmodelle als Strukturhilfe, um Maßnahmen zu sammeln und dann konsequent nach Wirkung und Aufwand (Impact/Effort) zu priorisieren. Nicht alle Reifegrad-Dimensionen oder UX-Themen sind gleich wichtig.

Ein warnendes Beispiel gab Holger gleich mit: Tooling macht noch keine UX-Reife. 

„Wir kaufen Figma ein und dann steigt die Reife automatisch“

Genau diese Gleichung funktioniert nicht, wenn Verständnis, Prozesse und Entscheidungslogik fehlen. 

Was Menschzentrierung wirklich bedeutet

Ich habe Holger gebeten, „Menschzentrierung“ greifbar zu machen. Die Antwort war angenehm fundamental:

• Handeln hinterfragen: Gibt es einen echten Need?
• Klarheit schaffen: Welchen Job versucht jemand zu erledigen?
• Nicht bloß Forderungen erfüllen: Kundenwünsche von Einzelnen challengen, statt sie direkt umzusetzen.

Konkrete Wege für UX-Reifegradsteigerung im Konzernalltag

Aus der Diskussion (inkl. Fragen aus der Runde) haben sich mehrere sehr konkrete Wege herauskristallisiert:

Leuchtturmprojekte als Türöffner

Holger setzt auf kleine, konkrete Projekte, in denen ein Team/Lead einen echten Schmerz hat und dann sichtbar erlebt, wie menschzentriertes Vorgehen besser funktioniert. So entstehen Multiplikatoren, die die Geschichte selbst weitertragen. 

Ein Beispiel: juristische Texte, die zunächst „klassisch“ entstanden, dann aber mit einer menschzentrierten Herangehensweise so verbessert wurden, dass sogar externe Prüfer:innen positiv reagierten. Genau solche Erfolgsgeschichten werden im Konzern zu internen Lernreisen. 

Multiplikatoren finden („Freunde machen“)

Wer in komplexen Strukturen Wirkung entfalten will, braucht Verbündete in Schlüsselbereichen. Holger nannte hier u. a. Portfolio-Management als starken Hebel, um Entscheidungen stärker an Zielgruppen und Journeys auszurichten.

Insights Management und Research Repository

Wissen über Kund:innen „versauert“ in Dokumenten, verstreut über Team-Spaces. Sein Ansatz ist Wissen über Nutzerinnen und Nutzer zentraler auffindbar und aggregierbar zu machen. Konkret machen sie das mit einem Research Repository, was dann auch als Grundlage für wiederverwendbare Artefakte (z. B. Personas) dienen kann.

Journey Management als Strukturgeber

Journeys sind nicht nur Visuals, sondern eine organisatorische Klammer. Entscheidungen über Team- und Silogrenzen hinweg werden leichter, wenn die Perspektive konsequent aus Kundensicht aufgebaut wird, statt bankfachliche Prozesse auf Menschen „zu legen“. 

Metriken: Reife zeigt sich am Ergebnis, nicht am Stufenwert

Auf meine Frage nach Metriken war Holger sehr ehrlich und gleichzeitig sehr klar:

• Kurzfristig nutzt ihr interne Indikatoren (z. B. steigende Nachfrage nach Research über Rahmenverträge) als Signal, dass sich Verhalten verändert. 
• Langfristig muss Reife am Produkt spürbar werden und das verlangt ein Kennzahlensystem, das nicht Feature-Output misst, sondern Outcome und Qualität (von Wahrnehmungsmetriken bis hin zu Interaktionsmetriken). 

“Wenn Organisationen weiterhin primär über „fristgerecht gelieferte Features“ steuern, bleibt Menschzentrierung strukturell im Nachteil.”

Holgers drei wichtigste Hebel für nachhaltige UX-Reife

Zum Schluss musste Holger sich festlegen und die drei wichtigsten Hebel für die Verbesserung der UX-Reife benennen:

1. UX-Community: Gleichgesinnte verbinden, sichtbar sein, Austausch organisieren. 
2. Einfache UX-Methoden und greifbare UX-Prozesse: Nicht nur „UX ist wichtig“, sondern „So machst du es konkret. UX-Methoden müssen einfach zugänglich sein und leicht angewendet werden können. Die Einstiegshürden müssen niedrig sein. 
3. Wissen über Nutzer:innen bereitstellen: Einen einfachen Zugang zu Wissen über Nutzer:innen schaffen, Auffindbarkeit erhöhen und Wiederverwendung ermöglichen, damit überhaupt ein menschzentrierter Diskurs auf Basis von Evidenz entsteht. 

Mein Fazit

Reifegradmodelle sind dann wertvoll, wenn wir sie nicht als Bewertungssystem benutzen, sondern als Struktur für wirksame Veränderung und Grundlage für kundenorientiertes Lernen. Sie helfen beim Denken in Dimensionen (nicht in Zahlen), beim Priorisieren von Maßnahmen (nicht beim Ranken von Teams) und sie erinnern uns daran, dass Menschzentrierung nicht mit Tools oder Rollen beginnt, sondern mit konsequenten Fragen nach Needs, Jobs und Outcomes aus Kundensicht. 

Vielen Dank

Vielen Dank an Holger für die Klarheit, die Beispiele und den sehr unaufgeregten Blick auf ein Thema, das oft künstlich verkompliziert wird. Danke auch an alle Teilnehmenden für die Fragen und den offenen Austausch im Campfire.

Bis zum nächsten Mal.

Das klingt auf den ersten Schritt mal recht erstrebenswert. Theoretisch müssten damit User Interfaces automatisch intuitiv sein und zu den Bedürfnissen und Erwartungen ihrer Anwender:innen passen. Aber, wie das immer so mit Hypes ist. Da sind die Hoffnungen und Versprechen oft größer, als das, was realistisch ist. In diesem Artikel werde ich daher einen genaueren Blick auf das Potential von adaptiven User Interfaces und die Überlebenswahrscheinlichkeit von statischen User Interfaces werfen.

Der Hype: Was Analysten versprechen

Starten wir mal mit dem großen Versprechen und schauen uns dazu ein Zukunftsszenario an. Stell Dir vor, Du planst gerade mit Deinem persönlichen KI-Agenten eine Reise nach Schottland. Nachdem Du gehört hast, dass

• das Wetter wechselhaft sein kann,
• man beim Essen aufpassen muss und
• es manchmal Seeungeheuer zu sehen gibt,

möchtest Du das in Deine Reiseplanung einfließen lassen. Natürlich würde kein Standard-Reiseplaner diesen individuellen Fall berücksichtigen. Nachdem Du aber einen KI-Agenten dafür nutzt, erzeugt der Dir mal ebenso ein passendes User Interface dafür.

Diese Oberfläche berücksichtigt Deine Bedürfnisse und Deinen Kontext. Sie existiert aber nur so lange, wie Du sie brauchst, und verschwindet danach wieder. In der Fachliteratur werden solche User Interfaces als “Adaptive UIs”, “Disposable UIs” oder auch “Ephemeral UIs” bezeichnet. Ephemeral bedeutet: nur kurze Zeit bestehend; flüchtig, rasch vorübergehend und ohne bleibende Bedeutung.

“Adaptive experiences refer to user interfaces and systems that dynamically modify performance, content, and structure in real time based on user context, behavior, preferences, and environmental signals.”

Ralhan, N. (2025): Innovation Insight: Adaptive Experience for Enterprise Applications, https://www.gartner.com/en/documents/7071998

Auf diese Weise bekommt jede:r Anwender:in genau das User Interface, welches zu Kontext, Erwartungen, Bedürfnissen und zur aktuellen Aufgabe passt. Die Hoffnungen darauf sind groß. Gartner prognostizierte schon in 2024, dass “by 2026, 30% of new applications will use AI to drive personalized adaptive user interfaces, up from less than 5% today.”. Technisch ist das nicht nur denkbar, sondern auch umsetzbar. Es sind Frameworks verfügbar, die versprechen, adaptive User Interfaces erstellen zu können.

Die Grenzen des Hypes: Warum die Zukunft nicht nur aus adaptiven UIs bestehen kann

Bringen wir den Hype mal wieder auf den Boden der Realität und betrachten ihn ganz praktisch aus der Sicht von B2B-Anwendungen. In diesem Umfeld sprechen wir von Arbeitsabläufen, die unter bestimmten Rahmenbedingungen wiederholt durchgeführt werden, um bestimmte Arbeitsergebnisse zu erreichen. Zur Laufzeit generierte und personalisierte User Interfaces werden sich aufgrund der Natur von generativer KI von Aufruf zu Aufruf unterscheiden. Menschen brauchen jedoch bei der wiederholten Interaktion mit Systemen Orientierung, Konsistenz sowie Verlässlichkeit, damit sie effizient ihre Aufgaben erledigen können.

Adaptive UIs bringen in diesem Umfeld ein paar Herausforderungen in Bezug auf Erlernbarkeit, Support, technischer Infrastruktur und Markenidentität mit sich.

Ephemere UIs erhöhen in wiederholt ablaufenden Arbeitsprozessen die kognitive Last. Menschen lernen durch Wiederholung. Ein grüner “Anruf annehmen”-Button funktioniert, weil Millionen Menschen diese Konvention kennen. Ändert die KI diese Konvention für “optimale Personalisierung”, entsteht Verwirrung statt Effizienz.

Ephemere UIs skalieren nicht für den Support. Wenn die User Interfaces für jede:n Anwender:in anders aussehen, wird jede Support-Anfrage zum Einzelfall. Die Bearbeitung von Service-Fällen dauert länger und die Kosten steigen spürbar. Und das betrifft nicht nur externe Anwender:innen. Auch interne Prozesse leiden. Es müssen Fragen geklärt werden, wie z.B.

• Wie schule ich neue Mitarbeitende auf eine Software, die jeden Tag und für jede:n Anwender:in anders aussieht?
• Wie dokumentiere ich Workflows für Teams, wenn jede:r eine andere Oberfläche nutzt?

Adaptive UIs benötigen Echtzeit-Verarbeitung. Das bedeutet zum einen höhere Anforderungen an die technische Infrastruktur und damit auch höhere Kosten. Zum anderen bringt das auch eine gewisse Latenz bei der Nutzung von generierten User Interfaces mit sich. Was für Early-Adopter mit Glasfaser-Anbindung funktionieren mag, kann Durchschnitts-Anwender:innen mit mobiler Verbindung in ländlicher Gegend frustrieren.

Außerdem kann die dynamische Anpassung von User Interfaces in bestimmten Bereichen sogar gefährlich werden:

• Industrieanlagen: In sicherheitskritischen Umgebungen kann es riskant sein, wenn dynamische UIs nicht zu den definierten und eingeübten Sicherheitsprozeduren passen.
• Gesundheitswesen: Bei einer Operation sind eingeübte Arbeitsabläufe entscheidend. Dynamisch veränderte UIs können diese empfindlich stören und zur Gefahr für Patient:innen werden.
• Kaufmännische Prozesse: In zeitkritischen Arbeitsabläufen, z.B. Lohnabrechnung, können dynamische User Interfaces zu kostspieligen Fehlern führen.

Die Psychologie hinter der Interaktion mit und dem Erlernen von User Interfaces

Ephemere User Interfaces sind nicht in jedem Use Case sinnvoll. Um deren Vorteile nicht durch die genannten Nachteil zu zerstören, wird es zukünftig notwendig sein, bewusst zu entscheiden, ob ein User Interface statisch oder adaptiv ausgeliefert wird. Und um das gut entscheiden zu können, sollten wir berücksichtigen, wie das menschliche Gehirn überhaupt User Interfaces erlernt und verarbeitet.

Die begrenzte Kapazität unseres Arbeitsgedächtnisses

Unser Gehirn ist ein Meisterwerk der Evolution. Es hat aber auch klare Grenzen. John Sweller und Paul Chandler entwickelte in den 1980er Jahren die Cognitive Load Theory. Diese beschreibt, dass unser Arbeitsgedächtnis nur etwa sieben Informationseinheiten gleichzeitig verarbeiten kann. Neuere Erkenntnisse weisen darauf hin, dass diese Zahl sogar noch geringer sein könnte und bei 3-5 Informationseinheiten liegt. Wenn diese Kapazität überschritten wird, sinkt unsere Leistung rapide. Wir werden langsamer, machen Fehler und fühlen uns überfordert.

Für User Interfaces bedeutet das, dass jedes Bedienelement, das wir wahrnehmen und verstehen müssen, unser Arbeitsgedächtnis belastet. Ein Button, dessen Funktion wir erst herausfinden müssen. Eine Navigation, deren Logik unklar ist. Eine Farbcodierung, die wir erst lernen müssen. All das kostet mentale Energie, die uns dann für die eigentliche Aufgabe fehlt.

Man kann bei der Interaktion mit Bedienoberflächen drei Arten von kognitiven Belastungen unterscheiden:

• Intrinsische kognitive Belastung: kommt von der Aufgabe selbst (z.B. ein Produkt kaufen oder eine Lohnabrechnung erstellen).
• Extrinsische kognitive Belastung: entsteht durch eine Interaktionsgestaltung, wie z.B. verwirrende Navigation, unklare Labels, unnötige Animationen.
• lernbezogene kognitive Belastung: ist der mentale Aufwand, den wir investieren, um das User Interface zu lernen und Muster abzuspeichern.

Hier wird es kritisch für adaptive User Interfaces. Wenn sich eine Bedienoberfläche ständig verändert, können wir keine Muster lernen. Jede Interaktion erfordert erneut bewusste Aufmerksamkeit. Die lernbezogene kognitive Belastung, die normalerweise nur temporär ist, wird damit zu einer permanenten Belastung.

Muskelgedächtnis: Warum Konsistenz effizienter macht

Wenn wir eine Bewegung oft genug wiederholen, wird sie Teil des prozeduralen Gedächtnisses. Dieser Typ von implizitem, unbewusstem Langzeitgedächtnis ermöglicht es uns, motorische Aufgaben ohne bewusstes Nachdenken auszuführen, wie z.B. das Tippen auf der Tastatur.

Wenn Du täglich dieselbe App nutzt, entwickelt sich ein Muskelgedächtnis. Deine Hand weiß, wo der “Senden”-Button ist, ohne dass Du bewusst danach suchen musst. Deine Finger navigieren durch Menüs, während dein bewusster Verstand bereits bei der nächsten Aufgabe ist.

Das prozedurale Lernen durchläuft drei Phasen. In der kognitiven Phase ist die Bewegung langsam, steif und erfordert volle Aufmerksamkeit. In der assoziativen Phase werden Bewegungen fließender, wir brauchen weniger bewusste Kontrolle. In der autonomen Phase läuft alles automatisch ohne bewusste Anstrengung. Muskelgedächtnis entsteht nur durch Wiederholung identischer Bewegungsabläufe. Ein User Interface, das sich ständig verändert, verhindert systematisch diesen Lernprozess.

Das Gehirn will vorhersagen, was passiert

Ein konsistentes Design ermöglicht es Anwender:innen Systemverhalten vorherzusagen. Diese Vorhersagbarkeit ist fundamental für Effizienz. Wenn ich vorhersagen kann, was passiert, wenn ich auf einen Button klicke, kann ich schneller handeln, fühle mich dabei sicher und vermeide Fehler.

Unser Gehirn trifft ständig Vorhersagen darüber, was als Nächstes passiert. Dieses sogenannte Predictive Processing hilft uns, schneller zu handeln und Energie zu sparen. Wenn ein UI vorhersehbar reagiert, fühlt sich das für das Gehirn leicht und richtig an. Wenn wir dagegen nicht wissen, was ein Klick bewirkt, erzeugt das kognitive Unsicherheit. Das ist ein Zustand, den unser Gehirn vermeiden will. Außerdem vermittelt ein User Interface, das sich wie erwartet bzw. erlernt verhält, Kontrolle. Das ist ein zentraler Faktor für Vertrauen in digitale Systeme.

Die Zukunft ist ein Zusammenspiel von ephemeren & statischen User Interfaces

Aufgrund der Natur der menschlichen Wahrnehmung und des menschlichen Lernens, wird die reale Zukunft aus meiner Sicht etwas differenzierter aussehen, als der aktuell diskutierte Hype. Adaptive bzw. ephemere UIs werden dort zum Einsatz kommen, wo Flexibilität und Personalisierung die User Experience verbessern. Statische User Interfaces kommen weiterhin dort zum Einsatz, wo Konsistenz, Stabilität und Verlässlichkeit erfolgsentscheidend sind.

Statische UIs sind vorteilhaft, bei:

• Häufig genutzten Workflows: Bei häufig genutzten und ähnlich ablaufenden Workflows profitieren Anwender:innen von Muskelgedächtnis und automatisierten Bewegungsabläufen.
• Komplexen Aufgaben mit hohem Risiko: Bei komplexen Aufgaben, die bereits intrinsisch hohe mentale Anforderungen stellen (z.B. Finanztransaktionen, medizinische Entscheidungen), darf das User Interface nicht zusätzlich belasten.
• Sicherheits- oder zeitkritische Workflows: In sicherheitskritischen Kontexten, bei zeitkritischen Entscheidungen oder unter Stress muss das User Interface absolut vorhersagbar sein.
• Kollaborativen Workflows: Wenn mehrere Menschen über ein User Interface zusammenarbeiten, brauchen alle dasselbe mentale Modell und User Interface.
• Regulierte Kontexte: Regulierte Branchen brauchen nachvollziehbare, dokumentierbare UI-Pfade, um auditierbar zu sein und Compliance sicherzustellen.
• Markenidentität: Flagship-Produkte, bei denen das User Interface selbst Teil der Brand Experience ist und eine ganz spezifische Markenerfahrung erzielt werden soll.

Ephemere UIs sind vorteilhaft, bei:

• Einmaligen Tasks: Bei einmalige oder selten wiederholten Tasks, wie “Urlaubsreise buchen”, spielt das Erlernen von spezifischen Bedienabläufen oder Bedienelmenten keine bedeutsame Rolle. Hier kommen in der Regel allgemeine Bedienprinzipien zum Tragen, die Menschen aus anderen Anwendungen kennen. Daher kann hier ein adaptives User Interface überlegen sein, weil es sich personalisiert und kontextspezifisch aufbaut.
• Exploration von Neuem: Wenn Anwender:innen etwas Neues entdecken wollen und noch kein mentales Modell haben, kann ein adaptives User Interface unterstützen.
• Individuellen Workflows: Wenn sich Menschen individuelle Workflows zusammenstellen, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen, ist der Nutzen der Kontextualität größer, als der Nachteil der Inkonsistenz.
• Konversationale Kontexte: Wenn die Interaktion auf Sprache basiert, können dynamische UI-Elemente die User Experience verbessern, z.B. in Chatbots oder KI-Assistenten.

Ich denke, dass der häufigste Anwendungsfall eine Kombination aus beiden Ansätzen ist. Eine Bedienoberfläche kann beispielsweise eine statische Hauptnavigation und feste UI-Pattern für wiederkehrende Aufgaben beinhalten. Gleichzeitig werden an manchen Stellen im User Interface adaptive Komponenten für kontextspezifische oder persönliche Bedürfnisse ergänzt. So schafft man vorhersehbare Strukturen, die der menschlichen Wahrnehmung entsprechen und kann die Vorteile von adaptiven User Interfaces sinnvoll nutzen.

Was brauchen Unternehmen, um ephemere User Interfaces einsetzen zu können?

Die automatische Generierung von User Interfaces setzt ein paar Rahmenbedingungen voraus, damit sie von Anwender:innen verstanden werden, die Marken des Unternehmens transportieren und ihren Zweck erfüllen können.

Ephemere User Interfaces sollten nur mit allgemein bekannten UI-Patterns und -Bedienelementen aufgebaut sein, damit Anwender:innen ihr Vorwissen und mentalen Modelle aus anderen Anwendungen einsetzen können.

Die Texte aus ephemeren User Interfaces müssen sich an der Terminologie des Unternehmens orientieren und besonders auf Verständlichkeit optimiert werden. Während visuelle Elemente variieren können, ist die Sprache der stärkste Träger von Markenidentität und Werten. Jede Microcopy, jedes Label, jede Fehlermeldung sollte die Markenbotschaft des Unternehmens spiegeln.

Die generierten Interfaces müssen die visuellen Grundelemente der Marke konsistent anwenden. Das bedeutet: Kein erfundenes Grün für Erfolgsmeldungen, wenn für die Marke ein spezifisches Grün definiert wurde. Keine beliebigen Schriftarten, wenn ein typografisches System existiert. Die KI muss sich aus einem definierten und maschinenlesbaren Designsystem bedienen und durch entsprechende QS-Mechanismen kontrolliert werden.

Anwender:innen müssen verstehen können, warum ihnen ein bestimmtes Interface präsentiert wird. Transparenz ist essentiell, damit User sich in KI-getriebenen Ergebnissen sicher fühlen. Das kann durch subtile Hinweise geschehen (“Basierend auf deiner letzten Buchung…”), durch optionale Erklärungen oder durch konsistente visuelle Marker, die KI-generierte Bereiche kennzeichnen.

Mit Blick auf die WCAG-Richtlinien entstehen neue Herausforderungen, wenn KI Layouts dynamisch generiert. Aspekte wie, z.B. Screen-Reader-Kompatibilität, Tastaturnavigation, ausreichende Farbkontraste, klare Fokus-Zustände müssen bei jeder Generierung automatisiert garantiert sein.

Die Generierung muss schnell genug sein, dass sie nicht als Verzögerung wahrgenommen wird. Wenn Latenzen auftreten, braucht es intelligente Loading-States oder statische Fallback-Interfaces.

Jede Interaktion braucht unmittelbares Feedback. Wurde meine Eingabe erkannt? Verarbeitet das System gerade? Ist die Aktion erfolgreich gewesen? Bei statischen Interfaces können UX-Designer:innen jede Interaktion choreografieren. Bei generierten Interfaces müssen diese Feedback-Mechanismen in die Generierungs-Logik eingebaut sein. Das System muss aus dem Feedback der Anwender:innen lernen können. Das Voice-of-the-Customer-System muss Feedback direkt in die UI-Generierung einsteuern können. Welche generierten Interfaces werden akzeptiert? Wo brechen Anwender:innen ab? Welche Patterns funktionieren nicht?

Um ephemere User Interfaces zuverlässig einsetzen zu können, ist ein maschinenlesbares Designsystem notwendig. Design-Tokens, UI-Komponenten und UI-Templates müssen für die Generierung aufbereitet sein und für die Echtzeit-Verarbeitung technisch bereitgestellt werden. Ergänzend werden Qualitätssicherungs-Mechanismen benötigt, die generierte Oberflächen kontinuierlich gegen fachliche & rechtliche Anforderungen, Gestaltungsvorgaben (Konsistenz), ergonomische Grundprinzipien, textuelle Verständlichkeit und Barrierefreiheitsvorgaben prüfen. Diese Qualitätssicherung geht weit über das heute übliche Maß an QS hinaus.

Auf technischer Seite sind performante UI- und Code-Generatoren notwendig, die Layouts in Echtzeit erstellen können. Die Generatoren und das Rendering in der finalen Bedienoberfläche muss so gestaltet werden, dass die Latenzzeiten sehr gering sind. Wichtig sind dabei Fallback-Mechanismen, um bei Bedarf auf stabile UI-Varianten zurückzuschalten, sowie ein schnelles Rollback für fehlerhafte Ausspielungen. Für Entwicklungsteams ist eine Entwicklungsumgebung notwendig, in der ephemeral UIs sicher erzeugt, getestet und nachvollziehbar gemacht werden können.

Personalisierte Daten müssen in Echtzeit verfügbar sein und DSGVO-konform verarbeitet werden können. Das erfordert ein solides Consent-Management, ein hohe Datenverfügbarkeit und personalisierte Daten über Anwender:innen.

Support-Prozesse müssen sich an die veränderliche Natur der Interfaces anpassen. Hilfreich sind Funktionen wie Session-Replays zur Fehleranalyse und vorbereitete Erklärungen, warum bestimmte Oberflächen generiert wurden. Für den Betrieb braucht es Playbooks, um Vorfälle einzugrenzen und Lösungen finden zu können.

Der Einsatz von adaptiven User Interfaces geht mit einem hohen technischen Aufwand einher, der wieder rum mit entsprechenden Kosten verbunden ist. Das wird die Einsetzbarkeit von ephemeren User Interfaces stark beeinflussen.

Marktdifferenzierung bleibt entscheidend

Auch wenn KI-Agenten vieles automatisch generieren können, bleibt die Differenzierung über Marke und Erlebnis ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Unternehmen müssen sich also weiterhin klar positionieren und ein unverwechselbares Markenerlebnis schaffen, das über die reine Funktionalität hinausgeht. Es ist diese Differenzierung, die letztlich darüber entscheidet, wo Kund:innen einkaufen und welche Marken sie bevorzugen.

Die zentrale Frage wird bleiben: Wie stelle ich sicher, dass KI-generierte UIs die Markenbotschaften transportieren und die Erwartungen der Anwender:innen erfüllen?

Wie sich die Arbeit im UX-Design wandelt

Mit dem Aufkommen einer hybriden Welt aus statischen und dynamisch generierten UIs verändern sich auch die organisatorischen Abläufe und Aufgaben im UX-Design. Die Einführung von adaptiven User Interfaces verändert, wie Design organisiert ist, wer welche Verantwortung trägt und welche Tätigkeitsschwerpunkte im Fokus sind. In der Ära statischer UIs war die Rollenverteilung zumindest theoretisch klar:

• Anforderungsmanager:innen erheben und definieren Anforderungen,
• Product Owner:innen priorisieren sie,
• UX-Designer:innen gestalten Bedienoberflächen, welche die Anforderungen erfüllen und
• Entwickler:innen entwickeln daraus die digitalen Produkte.

Diese lineare Struktur und Verantwortungsteilung funktioniert mit Blick auf adaptive User Interfaces und UI- bzw. Code-Generierung im Entwicklungsprozess nicht mehr. Die Rolle von UX-Designer:innen in Entwicklungsteams verändert sich. Der Einfluss darauf, wie Bedienoberflächen konzipiert und gestaltet werden, wird indirekter. Die digitale Produktgestaltung bzw. Generierung der Produktgestaltung wird ein (teil-)automatisierter Schritt im Entwicklungsprozess.

UX-Designer:innen in den Produktteams bleiben weiterhin wichtig, fungieren aber zunehmend als Brückenbauer zwischen zentraler Orchestrierung und lokaler Gestaltung. Es wird weiterhin notwendig sein, das Ergebnis aus der UI-Generierung durch fachkundige UX-Designer:innen hinsichtlich Qualität zu reviewen und zu verbessern. Die Art und Weise, wie UX-Designer:innen dies tun, verändert sich. Es wird zunehmend Situationen geben, in denen die Designqualität durch eine entsprechende vorgelagerte Konfiguration von UI-Generatoren und nachgelagerten Human-in-the-Loop-Ansätze sichergestellt wird. UX-Designer:innen orchestrieren, wie statische und dynamische Elemente zusammenspielen. Das bedeutet konkret:

1. Definieren von “Safe Zones”: Welche Bereiche der UI dürfen sich ändern, welche müssen stabil bleiben?
2. Zusammenspiel gestalten: Wie spielen statische und ephemere User Interface-Teile zusammen, ohne Anwender:innen zu verwirren?
3. Fallback-Szenarien: Was passiert, wenn die UI-Generation versagt?
4. Testing-Strategien: Wie testet man ein Interface, das sich ständig ändert? UX-Designer:innen und UX-Researcher:innen müssen Testframeworks für variable UIs entwickeln.
5. Metriken: Klassische Metriken, wie “Time on Task”, verlieren an Bedeutung, wenn jede:r Anwender:in eine andere User Experience hat. Es gilt neue Metriken zur Erfolgskontrolle zu definieren.

Design Systems sollten nicht mehr nur als visuelle Bibliothek bzw. Dokumentation gesehen werden. Sie sind die maschinenlesbare Grundlage für die UI-Generierung. Damit definieren sie die “Grammatik”, nach der UI-Generatoren User Interfaces erzeugen. Sie bestimmen darüber, welche Komponenten existieren, wie sie kombiniert werden können und welche Regeln unveränderlich sind. Designsysteme werden zu einem technischen Bestandteil des Entwicklungsprozesses und sollten zukünftig wie ein Produkt, anstatt wie eine Dokumentation, geführt werden.

Mit der veränderten Rolle von Designsystemen ändert sich auch die Rolle von DesignOps. DesignOps wird wichtiger und muss gestärkt werden. Es fokussiert sich zunehmend auf die Orchestrierung und Optimierung des Zusammenspiels von UI- und Code-Generatoren, Verfahren zur Sicherstellung der Designqualität und maschinenlesbare Designsysteme. In Sachen Qualitätssicherung werden verschiedene automatisierte Tools notwendig sein, die in den generativen Entwicklungsprozess integriert werden können. Zum Beispiel sollten in die Entwicklungspipelines automatische UI-Tests (z.B. Design Linter) integriert sein, die jedes neue generierte User Interface auf Konsistenz, Barrierefreiheit und Ergonomie prüfen.

Die vollständige Beschreibung von Designelementen für User Interfaces zur Verwendung durch Maschinen und Menschen wird als zentrale Aufgabe des DesignOps umfangreicher werden. Um im maschinellen Kontext die passenden Ergebnisse generieren zu können, müssen die Vorgaben und Empfehlungen in Designsystemen durch Negativ-Vorgaben ergänzt werden. Nicht mehr nur “So soll der Button aussehen”, sondern “So darf ein Button niemals aussehen”. Neben der konkreten Beschreibung von Bedienelementen brauchen UI-Generatoren auch Prinzipien, wie z.B.

• “Primäre Aktionen immer prominent und rechtsbündig”
• “Maximal 3 Hierarchieebenen in der Navigation”
• “Kritische Aktionen erfordern Bestätigung”
• “Niemals kritische Funktionen durch Personalisierung verstecken”

Fazit: Die Zukunft ist differenziert

Die Revolution der adaptiven UIs kommt ganz sicher. Sie wird aber nicht so kommen, wie sie jetzt in der überschwänglichen Begeisterung diskutiert wird. Die Zukunft ist wie immer nicht schwarz-weiß, sondern wird ein Zusammenspiel von statischen und adaptiven User Interfaces.

Statische UIs schaffen Verlässlichkeit, Orientierung und Effizienz. Sie ermöglichen Support, Auditierung, dokumentierbare Prozesse und konsistente Markenbotschaften. Dynamische UIs schaffen Flexibilität, Personalisierung und eine Anpassung auf den individuellen Kontext der Anwender:innen. Sie ermöglichen maßgeschneiderte User Interfaces für individuelle Use Cases.

Die Kunst wird darin liegen zu wissen, wann welcher Ansatz der Richtige ist, UX-Design entsprechend zu organisieren und eine technische Infrastruktur zu schaffen, die es möglich macht die Vorteile von adaptiven User Interfaces zu nutzen, ohne Risiken für das betriebswirtschaftliche Ergebnis zu erzeugen.

Und, genau das macht aus meiner Sicht UX-Design spannender denn je.

Digitalisierung: permanent gefordert und oft bemängelt, weil sie nicht mutig genug sei, durch Regulatorik geknebelt, zu einfallslos, wenig auf die Bedürfnisse der Nutzer zugeschnitten, unverständlich und insgesamt ein zähes Erlebnis. Wenn die Interaktion mit einer Organisation ausschließlich digital stattfindet, ist das digitale Erlebnis das einzig prägende Bild, das Menschen von diesen Organisationen noch haben. Für die Nutzer ist eine positive UX weit mehr als nur eine angenehme Oberfläche oder leichte Bedienbarkeit. Sie schafft eine Verbindung zwischen Menschen und Technologie. Diese erfüllt Bedürfnisse durch intuitive Interaktion und bringt Komfort in den Alltag. Gleichzeitig wollen und müssen Unternehmen diese Erlebnisse nutzen, um Geschäftserfolge zu erzielen. Der Wert von UX liegt also nicht nur im Erreichen zufriedener Kunden. UX muss ein Win-Win sein – für Anbieter und für Kunden. So banal das klingt…

Wert-Treiber für den Hersteller

Lasst uns mal ausnahmsweise nicht auf die Nutzer schauen und welche Experience wir für sie gestalten. Wir wissen, worauf wir achten müssen, um einen Wert für die Menschen zu erreichen, die unsere Produkte nutzen. Drehen wir uns um und schauen auf den Hersteller. Es gibt mehrere wesentliche Wert-Treiber, die besonders hervorstechen und den geschäftlichen Nutzen von UX verdeutlichen.

1. Anzahl Kunden: Durch eine herausragende User Experience können Unternehmen ihre Attraktivität steigern und so neue Kundengruppen erreichen. Airbnb hat z.B. durch eine zugängliche Plattform eine große Kundenbasis geschaffen. UX kann wesentlich zu einer Expansion des Kundenstamms und der Erschließung neuer Märkte beitragen.
   
2. Wert pro Kunde (Customer Lifetime Value, CLV): Der durchschnittliche Umsatz, den ein Unternehmen pro Kunde generiert. Nehmen wir beispielsweise ein Abonnementmodell: Eine Plattform wie Spotify profitiert von einer benutzerfreundlichen und personalisierten Musikempfehlung, die die Nutzung intensiviert und den Wert pro Kunden steigert. Hier zeigt sich, wie eine positive UX die Kundenbindung erhöht und damit den Umsatz pro Nutzer maximiert. Das spiegelt sich in den Begriffen Preisbereitschaft, Loyalität und Kaufhäufigkeit.
   
   • Natürlich kann das bessere Design die Preisbereitschaft von Kunden steigern. Das überstrapazierte Beispiel “Apple” zeigt uns dabei nicht nur, dass Design einen hohen monetären Erfolg erzeugen kann. Es zeigt auch, wie schwer es für Andere ist, das Rezept nachzukochen. Wenn zum Beispiel ein Anbieter die Mission verfolgt, eine Technologie für ein kostenbewusstes Publikum erreichbar zu machen (statt dem kaufkräftigen), ist das unmöglich. Bis zu einem gewissen Grad kann man sich mit einer kleineren Gewinnmarge zufrieden geben (denn Apple kassiert schätzungsweise ordentlich mit [1]). Doch das hat Grenzen und wer kostenbewusst produzieren muss hat keinesfalls so viele Möglichkeiten derart kräftig in das Design der Produkte zu investieren, wie Apple das kann.
     
   • Loyalität wird durch eine positive User Experience beeinflusst. Unternehmen wie Amazon, die durch konsistente positive Nutzererfahrungen und personalisierten Kundenservice eine treue Kundengemeinde aufgebaut haben, zeigen dies exemplarisch. Hier wird der Wert von UX in der längerfristigen Kundenbindung und der Generierung stetiger Einnahmen sichtbar.
     
   • Die Kaufhäufigkeit (Frequenz der Transaktionen) beschreibt, ob Kunden in kürzeren oder längeren Abständen wieder kommen. Zigaretten und Kaffee konsumieren Kunden jeden Tag. Matratzen kaufen wir nur selten.

Fragt man die KI behauptet sie “Der Wert pro Kunde steht in direkter Beziehung zur gebotenen User Experience” und findet auch zu jedem Wert-Treiber ein schönes Beispiel, das plausibel macht, warum UX sich direkt auf diese Wert-Treiber auswirkt. Die Verbindung zwischen User Experience und Geschäftswert ist aber komplex und nicht universell einheitlich.

Wie kann sich eine positive User Experience auf diese 4 ökonomischen Treiber Kundenanzahl, Preisbereitschaft, Loyalität und Kaufhäufigkeit auswirken? Die Anzahl der Kunden können wir erhöhen, indem wir die Kaufentscheidung zugunsten unseres Produktes beeinflussen.

1. Was würde UX nützen bei Produkten, die nicht von derselben Person gekauft und genutzt werden? Wo die Kaufentscheidung ohne den endgültigen Nutzer getroffen wird, sind die Käufer durch eine gute UX schlecht beeinflussbar. Sie mögen eine ganz andere Vorstellung von einfacher Bedienung und dem besten Erlebnis haben, als die Nutzer selbst.
   
2. Was würde UX nützen, wenn das Produkt gar nicht vor der Kaufentscheidung erlebt werden kann? Wie viele Kaffeevollautomaten würden binnen Monaten vom Markt verschwinden, wenn man vor dem Kauf das Geräusch des Mahlwerks erleben könntest? Kann man aber nicht. Im Internet kann man sich das Mahlgeräusch nicht runterladen. Und wenn Du mit einer Kanne Wasser und Kaffeebohnen bei Kaufhof reinspazierst und die Maschine einfach mal ausprobieren würdest, würde das Personal vermutlich sehr – sagen wir – “überrascht” reagieren.

Wenn die Menschen ein Produkt nicht erleben können und sie nicht für sich selbst kaufen, dann kann sich die User Experience nicht direkt auf die Kaufentscheidung auswirken. Mit Glück hilft Mund-zu-Mund Propaganda. Welches Unternehmen setzt gerne auf Glück? Eine Strategie der Mund-zu-Mund Propaganda muss schon als gezieltes Werkzeug durch das Marketing unterstützt werden. Wenn man will, dass die UX unserer Produkte die Kaufentscheidung beeinflussen soll, muss das durch Technik und Vertrieb unterstützt werden. Und wenn Menschen stellvertretend für Jemand anderen Produkte kaufen, dann hilft beides nicht.

Wie sieht es mit dem Customer Lifetime Value aus?

1. Wer Kunden über längere Zeiträume binden will, muss zwangsläufig damit umgehen, dass Bedürfnisse sich im Laufe der Zeit ändern. Für eine dauerhaft gute UX muss der Hersteller in der Lage sein, flexibel auf regionale und zeitliche Unterschiede zu reagieren. Diese Fähigkeit muss ein Unternehmen natürlich erst einmal haben oder entwickeln. Es ist eine große Herausforderung, Attraktivität zu bewahren, wenn die UX nicht ständig weiterentwickelt wird oder nicht flexibel genug ist, um neue Interessen anzusprechen. Marken, die nicht strategisch auf Innovation und Anpassung setzen, riskieren, Marktanteile zu verlieren.
   
2. Eine tolle UX kann natürlich die Preisbereitschaft steigern. Aber das können wir nur dann ausnutzen, wenn der Preisdruck durch Konkurrenz nicht zu stark ist. Wenn Kunden das “Mehr” an Experience zu schätzen wissen, dann kann UX die goldene Strategie sein, dem Preiskampf zu entkommen. Aber nur dann. Bei bestimmten Produkten fällt die Preisbereitschaft als Hebel komplett aus: Nämlich dann, wenn die Produktstrategie ein günstiges Produkt bieten will, um eine Technologie einer möglichst breit angelegten Zahl von Kunden zur Verfügung zu stellen.

User Experience ist leider keine goldene Kugel. Man kann Produkte mit UX immer besser machen, damit Menschen positive Erlebnisse haben und wir deren Leben bereichern. Aber nur weil man dies erreicht und somit einen Wert für Menschen schafft, fließt noch kein Wert an den Hersteller zurück. Es gibt verschiedene Faktoren, die dem im Weg stehen können. Nur wenn alles zusammenpasst, dann ist es auch plausibel und dann funktioniert es.

Wir haben eine ganze Reihe von Situationen identifiziert, wie die UX als Werttreiber fürs Unternehmen aushebeln: Vertriebswege, Marketingstrategie, Flexibilität in der Produktentwicklung, Produktstrategie, Marktsituation, … das ist nur die Spitze des Eisbergs. Wir als User Experience Designer haben keinerlei Handhabe, denn wir können diese Dinge nicht beeinflussen. Du kannst Dir jetzt vornehmen CEO zu werden. Und Du kannst Dich fragen, was denn in Deiner Macht liegt. Natürlich kannst Du anfangen in Deinem Unternehmen Fragen zu stellen. Dir muss klar sein, dass Du Dich so auf eine jahrelange zähe Reise begibst mit vielen kleinen Schritten, aber auch mit Rückschritten und viel erlebter Ohnmacht. Oder Du konzentrierst Dich auf das, was Du am besten kannst. Wir können die Rahmenbedingungen anerkennen und unsere Entscheidungen daran ausrichten. Eine UX, die in der Realisierung nicht teurer ist, als sie an Wert zurückspielen kann.

Fazit

Ich habe jetzt viel über Wert gesprochen, der sich in erster Linie auf die monetären Interessen von Unternehmen bezieht. Für Unternehmen ist das ein hoher Motivator, für viele auch der höchste Motivator. Auch wenn es noch viele andere Formen von Wert gibt, die für Unternehmen interessant sein können, ist das ein wichtiger Startpunkt, um die Gedanken weiterzuentwickeln. Auch für uns UX Designer sind die monetären Interessen unserer Arbeitgeber relevant. Nicht umsonst haben Viele von uns dem Thema „ROI von UX“ (ROI = Return On Invest) viel Zeit und Aufmerksamkeit gewidmet. Den ROI von UX konnte keiner bis heute wiederlegen, aber halt auch nicht unwiderlegbar beweisen. Wir UX Professionals suchen seit 40 Jahren nach dem Zaubertrick, der es uns ermöglicht, rückwirkend den ROI in unseren Projekten zu demonstrieren. Nach 40 Jahren müssen wir uns fragen, ob es da wirklich etwas zu finden gibt. Nicht, weil es den ROI von UX nicht gäbe. Sondern weil das der falsche Weg ist.

Es wäre angesichts der Erkenntnisse in diesem Artikel auch wirklich fahrlässig den ROI einfach nur rückwirkend zu belegen. Es gibt zahlreiche verkettete Wirkfaktoren, die nahtlos ineinandergreifen müssen, damit sich aus dem Wert für die Nutzer auch ein Wert für die Hersteller entwickelt. Der ROI von UX ist real, aber er ist kein Selbstläufer. Er stellt sich nicht ganz von selbst ein, wenn wir gutes Design für typische Nutzer mit typischen Aufgaben machen. Das heißt, wir müssen diese Unsicherheit proaktiv in unseren Designentscheidungen berücksichtigen. Wir müssen für ROI gestalten.

Damit meine ich keineswegs, dass wir die Bedürfnisse der Nutzer in Zukunft zweitrangig behandeln sollen. Bei UID wollen wir eine UX, die Wert für Menschen schafft, aber auch, dass ein Wert für die Hersteller entsteht. Wenn es keine Win-Win Situation ist, für die wir gestalten, können sich Unternehmen ihre Produkte irgendwann nicht mehr leisten. Wir wollen aktiv in die Diskussion einbezogen werden, wie wir einen Gewinn fürs Unternehmen erreichen. Das können wir UX Professionals nur dann rechtfertigen, wenn wir die Ergebnisse der Diskussion in unsere Arbeit integrieren und unsere Designentscheidungen davon beeinflussen lassen. Tun wir es nicht, passiert das, was immer passiert: wir werden von anderen Stakeholdern überstimmt.

Das Gestalten für ROI ist also kein Ausverkauf der UX an die Geldinteressen. Es ist der notwendige Schritt die Bedeutung der User Experience für die Menschen zu stärken und bessere Lösungen für sie zu gestalten.

ROI als echter Hebel für Dein Unternehmen

Du kennst die Bedeutung von UX, aber wie wird daraus ein echter Hebel für dein Unternehmen? Die UID GmbH hilft dir, die Erkenntnisse in eine klare Strategie zu verwandeln.

Simone Zunterer ist UX-Teamlead und Projektleiterin bei EPLAN. Ihr Fokus im UX-Leadership liegt auf klugem Stakeholder- und Risikomanagement sowie der Vermittlung zwischen allen Beteiligten. Mit viel Empathie, Pragmatismus und einer Prise Humor sorgt sie dafür, dass die UX-Designer:innen bei EPLAN an einem Strang ziehen, um nutzerzentrierte Lösungen zu schaffen.

Die ersten Schritte in Richtung Führung

Simones Weg zur UX-Teamlead begann nicht mit einem klaren Karriereplan, sondern mit kleinen Schritten, die sie zunächst selbst nicht als Führung wahrgenommen hat. Als sie bei EPLAN arbeitete, war sie offiziell noch UX-Designerin, übernahm dann einige Aufgaben, die über das reine Design hinausgingen. Sie koordinierte Projekte und führte Gespräche mit Stakeholder:innen.

“Ich habe eigentlich nie groß drüber nachgedacht, ob ich Führungskraft werden will oder nicht. Das hat sich so ergeben.”

Der erste echte Leadership-Moment kam für Simone, als sie eine neue Kollegin für ihr Projektteam mit einstellen durfte. Plötzlich war da jemand, der zu ihr „aufschaute“.

„Da habe ich gedacht: Wow, jetzt wird’s ernst. Jetzt bist du verantwortlich.“

Diese neue Person sollte unter ihrer Leitung arbeiten. Und plötzlich war sie „die da oben“. Dieser Moment traf sie mit voller Wucht. Nicht, weil sie es sich nicht zutraute, sondern weil sie spürte, wie sich die Dynamik veränderte. Was, wenn ich den Erwartungen nicht gerecht werde? Was, wenn die Anderen denken, ich müsste alles besser können? Der Wechsel von der Kollegin zur Verantwortlichen war nicht nur ein organisatorischer, sondern auch ein emotionaler Schritt.

Führung mit Klarheit, Offenheit und kollegialem Rückhalt

Der Wechsel von der operativen Designerin zur Führungskraft brachte für Simone eine fundamentale Veränderung mit sich. Sie musste lernen, loszulassen. Statt selbst am Bildschirm zu sitzen und Interfaces zu gestalten, wurde ihre Hauptaufgabe, ihr Team zu befähigen und zu unterstützen. Statt den Hut einer Chefin aufzusetzen, blieb Simone sich dabei selbst treu.

Diese Umstellung war nicht einfach. Simone musste akzeptieren, dass sie nicht mehr bei jedem Detail mitreden kann und dass ihr Team manchmal andere und bessere Lösungen findet als sie selbst. Gleichzeitig lernte sie, dass die Stärke von guter Führung darin liegt, Teams den Raum zu geben, sich zu entwickeln und eigene Wege zu finden.

Sie musste sich aber auch das theoretische Wissen und die praktischen Fähigkeiten der Führung aneignen. Dazu nutzte sie folgende Formate:

• Führungskräftetraining 
• Reflexion von konkreten Fragestellungen mit ihrer Führungskraft
• Kollegiale Beratung mit anderen UX-Leads 

Eine wichtige Erkenntnis auf diesem Weg war für Simone, dass sie als Führungskraft nicht alles wissen muss. In der Führungsarbeit geht Simone daher offen damit um, wenn sie etwas nicht weiß:

„Ich sage ganz offen: Leute, ich weiß das gerade selbst nicht. Aber ich finde es für uns raus.“

Diese Ehrlichkeit schafft Vertrauen und zeigt dem Team, dass es völlig in Ordnung ist, auch mal nicht sofort eine Lösung parat zu haben. Für Simone ist das kein Zeichen von Schwäche, sondern von Authentizität.

Human-Centered Stakeholder-Management

Ein zentrales Thema des Experience Campfires war das Stakeholder-Management. Simone verfolgt dabei einen systematischen und menschzentrierten Ansatz:

„Warum nutzen wir unsere UX-Methoden nicht auch bei Stakeholdern? Das Wichtigste ist wirklich zuzuhören und zu verstehen: Was sind die Ziele der anderen? Was treibt sie an?“

Sie hat gelernt, dass es dabei nicht darum geht, andere von der eigenen Meinung zu überzeugen, sondern zunächst einmal zuzuhören und zu verstehen, was die anderen bewegt. Sie analysiert ihre Stakeholder:innen ähnlich wie Nutzer:innen. Ihre Erfolgsfaktoren:

• Zuhören, wirklich verstehen wollen
• Argumente auf die Ziele des Gegenübers zuschneiden
• Storytelling nutzen, um zu zeigen, wie UX auf Business-Ziele und die Ziele der Stakeholder:innen einzahlt
• Sich nicht über andere stellen, sondern Entscheidungsoptionen bieten

Simone arbeitet viel mit Storytelling. Sie passt ihre Kommunikation an die jeweiligen Stakeholder:innen an und verknüpft UX-Themen mit deren konkreten Zielen. Beispiel: Die Argumentation gegenüber eines hochrangigen Entscheiders, warum das Team eine weitere UX-Ressource braucht, baute Simone als strukturierte Entscheidungsgrundlage mit Risiken, Alternativen und Kosten aus Sicht dieses Entscheiders auf.

„Ich entscheide das nicht, aber ich gebe dir die Grundlage, es fundiert zu tun.“

Simone hat gelernt, dass es nicht darum geht, Recht zu haben, sondern die beste Lösung für das Produkt und die Nutzer:innen zu finden. Manchmal bedeutet das auch, Kompromisse einzugehen und dabei die entsprechenden Risiken klar zu machen sowie diese im Blick zu behalten.

Mit Mut durch schwierige Situationen

Natürlich gab es auch Momente, in denen Simone leicht hätte aufgegeben können. Beispielsweise bekam sie auf ihre erste interne Bewerbung auf eine Führungsposition, scheinbar logische, aber entmutigende Aussagen: „Du hast ja noch keine Erfahrung in Führung.“

“Es gab definitiv Momente, wo ich dachte: Boah, jetzt habe ich echt keine Lust mehr.”

Ihre Taktik in solchen Momenten: Mutig & sachlich argumentieren und hartnäckig dranbleiben. Ein solche Vorgehensweise braucht viel Ausdauer und Energie. Ihre Energie holt sich Simone aus:

• Beobachtung der erreichten Veränderungen (Eigenwirksamkeit)
• Feedback und Wertschätzung von ihren UX-Kolleg:innen und von ihren Stakeholder:innen

Im ganzen Gespräch wurde deutlich, dass Simone für UX brennt. Sie übernimmt die Verantwortung nicht, weil sie muss, sondern weil sie es will. Aus meiner Sicht ist das eine der stärksten Kraftquellen, die es gibt: Leidenschaft für UX.

Ihr Tipp an ihr früheres Ich?

Auf die Frage, was sie ihrem früheren Ich raten würde, das gerade noch UX-Designerin bei EPLAN war, antwortet Simone:

“Fokussier dich auf die Sachen, die du gut kannst.”

Zusammen mit einer klaren persönlichen Vision (Wo will ich hin?) ergibt sich daraus eine gute Grundlage für die eigene Karriere.

Vielen Dank

Danke an Simone Zunterer für ihre Offenheit, ihre Geschichten und Einblicke zu UX-Leadership. Danke an alle, die sich mit eingebracht, Fragen gestellt und zugehört haben. 

Bis zum nächsten Mal.

Da das JM-Reifegradmodell so gut angekommen ist, gibt es nun auch ein Webinar dazu. Am 09. Dezember 2025 um 16:30 Uhr (online) werden Johannes Wicht (cxomni) und Ulf Schubert Dir das Journey Management Reifegradmodell vorstellen und Deine Fragen beantworten.

Konkret geht es um folgende Themen:

• Wie das Journey Management Reifegradmodell dabei hilft, den Status Quo objektiv zu bestimmen, Silodenken aufzubrechen und konkrete Handlungsfelder für mehr Kundenerlebnis-Wirksamkeit abzuleiten.
• Warum strukturiertes Journey Management ein Game Changer für CX-Initiativen ist
• Wie das Reifegradmodell von cxomni aufgebaut ist und messbare Orientierung bietet
• Wie Unternehmen das Assessment bereits erfolgreich einsetzen – von der Analyse bis zur Umsetzung erster Quick Wins

Sei dabei

• Effizienz im UX-Research mit KI-Tools steigern für Einsteiger:innen
• Nutzerinterviews für Product Teams – Die Grundlagen erfolgreicher Continuous Discovery
• Überblick über quantitative Methoden für UX-Professionals
• UX als Risikomanagement – Geschäftsrisiken minimieren und Business Value kommunizieren
• UX-Metriken – Definieren, messen und steuern
• Effizienter Umgang mit KIs und fortgeschrittenes Prompting für UXler:innen

Alle Seminare werden von Tara Bosenick angeboten.

In diesem Blogbeitrag fasse ich Dir die wesentlichen Themenblöcke zusammen, die ich mir angehört habe. Wie immer ist das kein repräsentatives Bild vom WUC2025, sondern mein ganz persönlicher Eindruck.

Enterprise UX

Enterprise UX war eines der großen Themen, zu dem ich mir mehrere Vorträge angeschaut habe. Enterprise UX meint die Gestaltung von User Experiences in komplexen Unternehmensumgebungen von mittleren bis sehr großen Unternehmen, in denen Komplexität, Geschwindigkeit und Silostrukturen aufeinanderprallen. 

Rahul Balu beschrieb in „Crafting for Clarity“ sehr anschaulich, wie entscheidend es ist, in komplexen Ökosystemen Orientierung zu schaffen und Brücken zu bauen. In seinem Vortrag ging es darum, wie Designer:innen durch die Verbesserung von Zusammenarbeit und dem Erzeugen von gegenseitigem Verständnis Klarheit in komplexen Veränderungsprozessen erzeugen können.

„Complexity isn’t the enemy of good design, but confusion is.“

Er zeigte anhand der Umsetzung der indischen Umsatz-Steuerreform in einem eCommerce-Unternehmen, wie Designer:innen die Brücken zwischen den Zielen von Business, Nutzer:innen und Teams bauen können.

Die indische Steuerreform von VAT (Value Added Tax) zu GST (Goods and Services Tax) war eine der tiefgreifendsten wirtschaftlichen Veränderungen in der jüngeren Geschichte des Landes. Ziel der Steuerreform war eine massive Vereinfachung für Unternehmen. Das Projekt zur Umsetzung dieser Steuerreform war eine große Herausforderung wegen der Komplexität aus Gesetzen, Regulierungen und technischen Systemen. Es war aus Unternehmenssicht schwer zu verstehen, was sich tatsächlich verändert und was das konkret bedeutet. Um Klarheit zu schaffen, empfahl er auf Basis seiner Erfahrungen folgende Schritte:

• Chaos verstehen und sichtbar machen: Visualisierung der aktuellen Realität
• Struktur erkennen: gemeinsames Team-Verständnis mit Hilfe von Systems Thinking, System Maps und Journey Maps
• Verständliches Design: Die gestalterische Umsetzung muss so gut sein, sie von Nutzer:innen erklärt werden kann.
• Klarheit schaffen: Vorhersehbarkeit, Beständigkeit, Vertrauen

Seine zentrale Botschaft war: Klarheit entsteht in komplexen Veränderungsprozessen durch ein gemeinsames Verständnis zu den Zielen, Visualisierung der systemischen Zusammenhänge, einer guten interdisziplinären Zusammenarbeit und durch radikalen Vereinfachung.

Ines Lindner zeigte in „Breaking Down Silos“, dass Human-Centered Design weit mehr ist als eine Methodik. Sie sieht darin einen Katalysator für tiefgreifende organisatorische Veränderung hin zu mehr Menschzentrierung. In ihrem Vortrag beschrieb sie ein groß angelegtes Projekt zur Vereinheitlichung der Warenwirtschaft in der REWE Gruppe. Bei diesem wurde der HCD-Prozess genutzt, um u.a. die Grenzen zwischen Business, IT und Design aufzulösen. Sie machte deutlich, dass Veränderung in großen Unternehmen nicht durch neue Tools entsteht, sondern durch die Art, wie Menschen miteinander arbeiten und Entscheidungen treffen. Ein zentrales Element ihres Vortrags war die Idee einer sogenannten UX-Gilde. Unter UX-Gilde versteht sie ein interdisziplinäres Team mit Mitgliedern aus Produktmanagement, Agile Coaching, UX-Research und Designsystem. Diese UX-Gilde diente dazu, Standards, Sprache und Werte rund um UX im gesamten Unternehmen zu verankern und gleichzeitig Wissen auszutauschen. Sie fungiert als verbindendes Netzwerk zwischen Fachbereichen fungiert. Dadurch entstand nicht nur ein höheres Verständnis für Nutzerbedürfnisse, sondern auch eine Kultur der gemeinsam getragenen Verantwortung. Durch konkrete Beispiele zeigte sie, wie Designprozesse und UX-Gilde helfen können, gemeinsame Sprache und Verständnis zu schaffen, sodass Business- und Technologie-Teams dieselben Ziele verfolgen.

Guy Hatton beschrieb in seinem Vortrag „Better, faster, stronger“ die Herausforderungen, mit denen UXler:innen im Enterprise-Kontext konfrontiert werden und wie man mit diesen am besten umgeht. UXler:innen arbeiten mit komplexer Technologie und komplexen Systemen. Sie müssen im Enterprise-Umfeld oft um Systeme herum gestalten. Es fällt schwer, den Menschen im Fokus zu behalten. Er empfiehlt Service Design Blueprints, Identifikation & Visualisierung von menschlichen Arbeitsprozessen und die Anpassung der Software-Workflows auf Basis dieser Erkenntnisse, um diese Herausforderung zu meistern. Weiterhin müssen bei Enterprise-Systemen viele unterschiedliche Nutzergruppen meist mit demselben User Interface adressiert werden. Enterprise Software ist meist wie ein Schweizer Taschenmesser konzipiert. Was dazu führt, dass es viel kann, aber nichts so richtig gut. Um die Bedürfnisse der einzelnen Nutzergruppen besser erfüllen zu können, empfiehlt er Systems Thinking und das Mapping der verschiedenen Nutzergruppen sowie deren Use Cases. Systems Thinking bedeutet, Nutzererlebnisse nicht isoliert, sondern als Teil eines größeren Systems aus Menschen, Prozessen, Technologien und Organisationen zu betrachten. Statt nur einzelne Touchpoints zu optimieren, wird das gesamte Beziehungsgeflecht analysiert, um Wechselwirkungen, Abhängigkeiten und langfristige Folgen von Designentscheidungen zu verstehen.

Dazu kommt, dass UXler:innen im Enterprise-Umfeld Produkte für Nutzer:innen gestalten, während sie mit Stakeholder:innen verhandeln, die niemals das Produkt nutzen werden. Daher ist ein gezieltes Stakeholder-Management wichtig. Es gilt die Herausforderungen der Stakeholder:innen zu identifizieren, Silos im Unternehmen zu erkennen, die eigene Arbeit an den Erfolgsmetriken der Stakholder:innen auszurichten und Allianzen zu formen. System Maps helfen dabei zu verstehen, wie Kommunikation, Wertschöpfung und Macht im Unternehmen bzw. zwischen Organisationseinheiten verlaufen. Eine Systems Map macht sichtbar, wie Nutzererlebnisse in einem größeren Geflecht aus Akteuren, Prozessen und Technologien entstehen. Sie machen Lücken und Brüche in der Kommunikation sichtbar. Sie schaffen so die Basis für gute Zusammenarbeit und Beschleunigung. Weiterhin beobachtet er, dass es im Enterprise-Umfeld große Hoffnungen gibt, dass KI auch die ergonomischen Probleme komplexer Enterprise-Software lösen wird. Er betonte, dass KI eine schlechte UX nicht automatisch verbessern wird. KI in Enterprise-Systemen muss am Ende einen Nutzen stiften. Zusammgengefasst war seine Botschaft: UX im Unternehmensumfeld kann mit dem Orchestrieren von passenden Methoden aus Design Thinking und Systems Thinking sowie einem gutem Stakeholder-Management gelingen.

Ich selbst habe in meinem Vortrag „Efficiency in UX Processes“ gezeigt, wie Effizienz im UX-Kontext richtig verstanden und gesteigert werden kann. Ich habe das Vorgehen und die Methoden vorgestellt, die wir bei DATEV zur Optimierung der Effizienz in UX-Prozessen nutzen. Das Vorgehen folgt den Schritten: 

• Definition eines Optimierungszieles, welches Aufwandsreduzierung und Qualitätsanspruch vereint
• Sammlung und Priorisierung der UX-Prozesse
• Analyse der UX-Prozesse mit Hilfe von Geschäftsprozessanalyse (BPA), Business Process Model and Notation (BPMN) und der Muda-Analyse in zwei Schritten: Erst gemeinsames Verständnis zum Prozess erzeugen und dann Verbesserungsmaßnahmen ableiten.
• Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen zur Effizienzverbesserung
• Qualitative Einschätzung der Verbesserung

Die wesentlichen Erkenntnisse aus meinem Vortrag sind, dass Effizienzsteigerung und Qualitätsanspruch stets Kombination betrachtet werden sollten. Weiterhin ist Effizienz ist das Verhältnis von Aufwand zu Wirkung. Geschwindigkeit, geringere Kosten oder bessere Outcomes sind das Ergebnis. Es hilft bei der Prozessanalyse einfache Werkzeuge und Methoden zur Analyse und Optimierung zu nutzen, damit alle mitmachen können. Die Prozessoptimierung beginnt mit Vereinfachen und Standardisieren, nicht mit Automatisieren. Das heißt, auch wenn der Reflex da ist, sofort mit KI den Prozess beschleunigen zu wollen, ist es besser, erstmal die Prozesse genau anzuschauen, zu vereinfachen und zu standardisieren. Dann kann man automatisieren. Und, die Messung von Effizienzverbesserung sollte möglichst einfach und unaufwändig sein. Es reicht eine qualitative Einschätzung aus Sicht der Prozessbeteiligten.

Meine zentrale Botschaft war: Effizienz ist kein Selbstzweck. Wir steigern nicht die Effizienz, um einfach nur schneller zu sein. Effiziente UX-Prozesse schaffen wieder Raum für das, was wirklich zählt: Kreativität, Neugier, gute Produktgestaltung und großartige User Experiences. Wenn unsere Prozesse reibungsloser laufen, gewinnen wir Zeit und Freiraum. Effizienz lenkt unsere kreative Energie auf die richtigen Themen. Und, am Ende bedeutet das: bessere Produkte, zufriedenere Nutzer:innen und mehr Freude an unserer Arbeit.

KI und UX

Es gab natürlich auch einige Vorträge zum Thema KI für UX und UX für KI. 

Sascha Wolter stellte in „Why should I care about bad UX when my personal agent is taking care of it?“ eine provokante Frage: Was passiert mit UX, wenn KI-basierte Agenten immer mehr Entscheidungen für uns treffen? Er zeichnete ein Zukunftsbild von Agentic Experiences, in der Interfaces unsichtbar werden und Systeme selbstständig handeln. Nutzer:innen werden in Zukunft die Kontaktpunkt von Unternehmen nicht mehr selbst nutzen. Sie nutzen persönliche KI-Assistenten, die Aufgaben für sie erledigen. Also anstatt selbst ein Problem mit einem Produkt mit der Hotline des Herstellers zu klären, lassen sie das ihren persönlichen KI-Assistenten machen. Damit werden die persönlichen KI-Assistenten der Touchpoint Nummer 1. Es wird für Unternehmen schwer mit ihren Kund:innen in Kontakt zu bleiben. Ich hatte den Eindruck, dass er mit seinem Zukunftsbild die Zuhörer:innen bewusst aufrütteln wollte. Seine Botschaft war eine deutliche Warnung und zugleich ein Appell an die UX-Community: Der Bedarf für UX-Design wird sich verändern, aber nicht verschwinden. Statt visuelle Interfaces zu gestalten, werden UXler:innen künftig die unsichtbaren Interaktionen zwischen Mensch und Maschine gestalten müssen. Vertrauen, Kontrolle, Transparenz und Verantwortung werden zu den zentralen Designaufgaben. Sascha forderte dazu auf, sich aktiv mit dieser Zukunft auseinanderzusetzen und neue Kompetenzen zu entwickeln, um auch dann noch relevant zu bleiben, wenn die sichtbare Oberfläche verschwindet.

Aydeen Raspberry von booking.com machte in seinem Vortrag „From Products to Processes: How UX Research and AI Elevate Each Other“ deutlich, wie sich UX-Research im Zeitalter von KI verändert hat. Er beschrieb, wie sich die Rolle des Research von punktuellen Produktanalysen hin zu kontinuierlichen, prozessorientierten Lernzyklen verschiebt. KI-gestützte Tools, wie Claude, Notebook LLM, ChatGPT oder Gemini übernehmen heute viele der manuellen Analyseschritte, etwa das Erkennen von Mustern, Stimmungen oder thematischen Clustern in großen Mengen qualitativer Daten. UX-Researcher:innen arbeiten mit mehreren KI-Tools, die auf die einzelnen Aufgaben spezialisiert sind. Er betonte, dass aktuelle KI-Tools keine Entscheidung übernehmen können. Sie helfen beim Reflektieren und beschleunigen wiederkehrende Aufgaben. Dadurch verändert sich die Aufgabe von UX-Researcher:innen: Sie werden stärker zu Kurator:innen, die Hypothesen formulieren, Ergebnisse kritisch bewerten und in den Produktkontext übersetzen.

Aydeen ging in seinem Vortrag auch auf KI-basierte Produkte ein. KI-basierte Produkte unterscheiden sich von traditionellen Produkten dadurch, dass sie sich erst nach dem Launch entwickeln. Ihre Ergebnisse bzw. die Interaktion mit ihnen ist nicht genau vorhersagbar. Bei diesen Produkten spielt Vertrauen eine größere Rolle als Verständlichkeit. KI-basierte Produkte müssen so gestaltet sein, dass sie zu den vorhandenen mentalen Modellen der Nutzer:innen anschlussfähig sind. Er empfiehlt bei KI-basierten Produkten nicht mit der breiten Masse zu beginnen. Es ist besser im Research zunächst mit Nischen-Zielgruppen zu starten, die sich bereits mit KI beschäftigt haben. Dabei sollte besonders auf folgende Fragen geachtet werden, 

• Wie erklärt das KI-basierte Produkt, was es tut?
• Wie geben Nutzer Feedback zu den Ergebnissen des KI-basierte Produktes?
• Wie können Nutzer Vorschläge des KI-basierte Produkt annehmen oder ablehnen?

Wahrnehmungspsychologie

Ein weiteres Schwerpunktthema waren für mich Wahrnehmungspsychologie.

Stephanie Weber zeigte in „Unlocking the Creative Mind: Neuroscience Infused UX“, wie neurowissenschaftliche Erkenntnisse helfen können, die kreativen Prozesse und Entscheidungsmechanismen von Nutzer:innen besser zu verstehen. Sie beschäftigte sich mit den neurologischen Hintergründen für Kreativität. Sie versteht unter Kreativität eine menschliche Ressource, um mit den Herausforderungen des Lebens umgehen zu können. Neugier ist die Geburtsstätte von Kreativität. Sie beschrieb, wie das Gehirn unsere Realität formt. Durch selektive Wahrnehmung macht es die unfassbar große Informationsmenge nutzbar, die täglich auf uns einprasselt. Das führt dazu, dass 95% der Entscheidungen intuitiv getroffen werden. Nur 5% werden bewusst und rational getroffen. Das Gehirn versucht Sinn aus dem zu machen, was Menschen wahrnehmen. Es wendet Muster an, um Dinge schneller erfassen zu können. Übertragen auf UX heißt das: Menschen interpretieren Interfaces nicht neutral, sondern durch das Prisma ihrer Erwartungen, mentalen Modelle und bisherigen Erfahrungen. UX-Designer:innen sollten stets im Hinterkopf behalten: Wir gestalten nicht für das, was Nutzer sehen, sondern das, was deren Gehirn erwartet zu sehen.

„Trust converts better than pressure.“

Ein weiteres Thema ihres Vortrages war Innovation. Um Innovationen erfolgreich umsetzen zu können, brauchen Menschen psychologische Sicherheit. Kreativität entsteht, wenn Neugier stärker ist, als Angst. Sie stellte zwei Ansätze vor, um die Angst vor Fehlern zu minimieren:

• „The worst possible idea“: Finde die schlechteste Idee ist ein Ansatz, um das Gehirn zu entspannen und Raum für neue Ideen zu schaffen.
• Lego Serious Play: Mit Legobausteinen komplexe Geschäftsthemen diskutieren

Weiterhin braucht das Gehirn Zeit, um auf gute Ideen zu kommen. Langeweile ist wichtig für Kreativität. Menschen brauchen Schlaf und Pausen, um produktiv sein zu können. Das Gehirn ist dann im Default Mode Network. Alle Tätigkeiten, die nahezu automatisiert ablaufen können, helfen dabei kreativ zu werden und besser entscheiden zu können. (z.B. Spazieren)

„Boredom is not wasted time. It‘s where ideas start to grow.“

Als letztes Thema sprach sie über Neurodiversität. Sie sagte, dass unterschiedliche Menschen und deren Gehirne zusammen die besseren Ideen kreieren. Sie empfahl Neurodiversität bewusst ins Team zu bringen, weil es die Kreativität fördert. Unterschiedliche neurologische Typen bringen unterschiedliche Stärken ins Team.

Justyna Belkevic sprach in ihrem Vortrag „Invisible Nudges: Designing for behavioural impact without manipulation“ über das Spannungsfeld zwischen Manipulation und Verantwortung. In ihren Ausführungen zeigte sie, wie durch visuelle bzw. sprachliche Reize oder durch Mikrointeraktionen menschliches Verhalten gesteuert werden kann. Sie beobachtet, dass viele Designer Dark Patterns nutzen, um erfolgreich zu sein. Sie macht diese Entwicklung daran fest, dass aktuelle Apps an Werbe-KPIs gemessen werden, wie Impressions oder Time on site. Sie sieht den Grund dafür darin, dass Apps zu Beginn häufig über Werbung finanziert wurden. Heutige Apps sind viel häufiger Abo-basiert. Trotzdem sind die KPIs häufig gleich geblieben. Das führt zu der Versuchung Nutzer:innen so zu manipulieren, dass sie beispielsweise länger eine App nutzen, ohne dass das echten Nutzen stiftet. (z.B. TikTok) Für sie ist die Denkweise, dass mehr Engagement oder Nutzung gleich mehr Wertstiftung bedeutet, veraltet. Trotzdem messen Investoren anhand von dieser Metriken den Erfolg. Was dann dazu führt, dass sich das Unternehmen daran ausrichtet und die Ausbildung von Designer:innen darauf ausgelegt wird. Sie betonte, dass gutes UX-Design Nutzung erleichtern, aber nicht Verhalten manipulieren soll.

Sie stellte drei manipulative Pattern vor. Temporal Distortion verschiebt die Zeitwahrnehmung. Durch künstliche Dringlichkeit (“Nur heute!”) oder Flow-Zustände verlieren Nutzer:innen das Zeitgefühl. Das kann zu Schlafmangel und schlechten Entscheidungen führen. Bemerken Menschen die Manipulation, löschen sie die App schnell. Ambient Anxiety erzeugt unbewussten Stress durch viele kleine Reibungen: unklare Speicherzustände, fehlendes Feedback, zu viele Benachrichtigungen oder unruhige Animationen. Nutzer:innen fühlen ständig, dass “etwas nicht stimmt”, ohne genau zu wissen warum. Progress Theater gaukelt Nutzer:innen Fortschritt vor, der nicht real ist, z.B. durch Badges, Streaks, Anzahl Follower oder erfundene Metriken wie “5% aktiver als gestern”. Nutzer:innen werden scheinbar belohnt und haben das Gefühl, dass sie sich etwas aufbauen, obwohl sie tatsächlich kaum vorankommen. Das bindet kurzfristig, frustriert aber langfristig.

Ihre zentrale Botschaft: Es gibt viel, was UX-Designer tun können, um manipultative Patterns zu vermeiden. Da manipulative Patterns, wie das „Progress Theater”, nur kurzfristig Erfolg bringen, sollten UX-Designer:innen ihren Stakeholder:innen vermitteln, dass Vertrauen der Nutzer:innen mehr Geld bringt, als Manipulation. UX-Designer:innen sollten die Aufmerksamkeit der Stakeholder auf die Lösung von Problemen für Nutzer:innen lenken.

UX-Management: UX-Communities, UX-Strategie, Risikomanagement & Teamorganisation

Zahra Haji Ali Beigi von SAP Design Hub Berlin machte deutlich, dass die Harmonisierung von Design- und Businessstrategie kein Selbstläufer ist. Während 70% der UX-Professionals den Begriff Designstrategie kennen, fehlt oft ein gemeinsames Verständnis. Designstrategie ist kein isolierter Plan, sondern muss als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie verstanden werden. Um eine Verbindung zwischen Design- und Unternehmensstrategie schaffen zu können, braucht es die richtigen Fragen. Designer:innen sollten nicht nur nach dem “Wie”, sondern auch nach dem “Warum” der Geschäftsziele fragen. Design Leads fungieren als Botschafter beider Strategien und übersetzen zwischen den Welten. Strategisches Denken, OKRs, Kundenvalidierung und der Einsatz von KI ermöglichen weiteren Verbindungen zwischen Design und Business. UX-Designer:innen sollten ihren Blick über die Delivery hinaus erweitern und verstehen, wie das Management über Produkte denkt und wohin sie sich entwickeln sollen. Wer als UX-Professional strategisch Wirkung entfalten will, muss die Sprache des Business sprechen und die Geschäftsstrategie nicht als Gegenspieler, sondern als Tanzpartner verstehen.

Tara Bosenick präsentierte einen paradigmatischen Wechsel in der Positionierung von UX. Statt den Business Impact rückwärtsgewandt über ROI-Berechnungen nachzuweisen, plädierte sie für eine vorausschauende Perspektive: UX als Risikomanagement. Dieser Ansatz ist nicht nur strategisch klug, sondern auch rechtlich fundiert. Größere deutsche Unternehmen sind durch das KonTraG verpflichtet, ein Risikomanagement zu betreiben. Typische Risiken durch schlechte UX umfassen nicht realisierten Umsatz, Kündigungen und erhöhte Servicekosten. In der Medizintechnik ist diese Verbindung bereits etabliert. Medizinprodukte dürfen nur auf den Markt, wenn UX-Risiken bewertet und Maßnahmen definiert wurden. 

Tara ermutigt UX-Professionals, sich aktiv in Risikomanagement-Prozesse einzuklinken. Das macht UX automatisch business-fähiger und schafft neue Allianzen mit Risikomanagern, die ebenfalls nach mehr Aufmerksamkeit streben. Als Tool empfiehlt sie Risiko-Matrizen, die Vorhaben basierend auf Zielgruppengröße, Kritikalität, möglichen Servicekosten und Fehlerwahrscheinlichkeit bewerten. Auch KI-Tools können helfen, aus UX-Reports businessorientierte Risikoeinschätzungen zu generieren. Die Kernbotschaft: Wer UX als Risikomanagement positioniert, verschafft sich einen festen Platz in der Unternehmensführung.

An dieser Stelle sei erwähnt, dass Tara einen der besten Vorträge des World Usability Congress gehalten hat. Er war nicht nur inhaltlich brilliant, sondern durch eine wundervolle Einstiegs-Performance unfassbar unterhaltsam. Hut ab vor dieser Leistung. Er wurde mit dem Best Speakers Award ausgezeichnet.

Javier Bargas-Avila von Google räumte in seinem Vortrag mit der Vorstellung auf, dass ein Team einfach “eine Gruppe zufälliger Menschen unter einem zufälligen Manager” sei. Seine Definition: “A team is a group of people who collectively achieve more than each individual by themselves, where everyone supports each other, achievements and mistakes are celebrated, and the „we“ is always stronger than the me.” Großartige Teams zeichnen sich durch psychologische Sicherheit aus. Menschen fühlen sich sicher, Risiken einzugehen. Sie haben eine klare Vision, vertrauen sich blind und erleben gemeinsame magische Momente. Manager:innen sollten sich als Teil des Teams verstehen, nicht als externes Steuerungselement. Javier betonte mehrere Erfolgsfaktoren:

• Vertrauen und Zusammenarbeit müssen aktiv gepflegt werden, auch durch nicht-arbeitsbezogene Aktivitäten.
• Konflikte sollten frühzeitig und konstruktiv adressiert werden und gelöste Konflikte verdienen Anerkennung.
• Entscheidend ist ein Wir-Mindset: Gemeinsame Erfolge zählen mehr als individuelle Lorbeeren, Superstars haben keinen Platz.
• Empathische Führung bedeutet, Stärken, Schwächen und Motivatoren der Einzelnen zu verstehen und Teammitglieder so zu kombinieren, dass sie sich gegenseitig ergänzen.

Dominique Winter widmete sich in seiner Masterclass dem Aufbau nachhaltiger UX-Communities, sowohl innerhalb von Unternehmen als auch unternehmensübergreifend. Communities sind mehr als formale Strukturen. Sie entstehen durch gemeinsame Leidenschaft, sind selbstorganisiert und basieren auf freiwilliger Teilnahme. Sie bieten Raum zum Lernen, zum Aufrechterhalten von Beziehungen, zum Austausch über gemeinsame Herausforderungen und für gegenseitiges Feedback. Doch Communities stehen vor Herausforderungen: mangelnde Zeit und Priorität im Alltag, fehlende Organisation, unklare Ziele, mehr passive als aktive Teilnehmende und mangelnde Sichtbarkeit. Die Top-3-Herausforderungen aus dem Publikum der Masterclass für den Aufbau von Communities waren unklare Ziele, fehlende Zeit und zu wenig aktive Beteiligung. 

Dominique präsentierte bewährte Praktiken für die Führung von Communities und die Teilnehmenden ergänzten aus ihrer Sicht: Es braucht mindestens einen befähigten Organisator. Regelmäßigkeit schafft Tradition und eliminiert ständige Terminsuchen. Meetings sollten an gemeinsame Kalender-Lücken angepasst werden. Interne Speaker und Gäste bringen neue Impulse. Ein strukturiertes Onboarding integriert neue Mitglieder. Exklusivität erhöht den wahrgenommenen Wert. Essen und Getränke schaffen Anreize zum Bleiben. Für unternehmensübergreifende Communities gelten zusätzliche Erfolgsfaktoren: gute Verkehrsanbindung, interessante Meetingorte, bekannte Speaker und wechselnde Formate. Eine No-Show-Rate von 30-50% ist normal und lässt sich durch intensive Kommunikation reduzieren, aber nie ganz vermeiden.

Sein Rat für die Teilnehmenden: Gehe mit Lernzielen in Communities, identifiere vorher Menschen, die du treffen möchtest, und plane Follow-ups im eigenen Unternehmen, um Erkenntnisse zu teilen.

Wirksamkeit von UX zeigen

Andreas Hinderks präsentierte mit dem UX KPI Funnel ein Framework, das die Brücke zwischen UX-Metriken und Business-KPIs schlägt. Er versteht unter UX KPIs, Metriken, die den Erfolg von UX-Initiativen über die Zeit messen und zeigen, ob und inwieweit ein Unternehmen seine UX-Ziele erreicht. UX-KPIs helfen dem Management, Fortschritte zu bewerten und fundierte Entscheidungen zu treffen. UX-KPIs werden über statistische Korrelationen und lineare Regressionen mit Business-KPIs verbunden. Dabei betont Andreas, dass Korrelation nicht mit Kausalität gleichzusetzen ist.

Die Zusammenhänge zwischen UX-KPIs und Business-KPIs sind hochgradig kontextabhängig. Sie variieren je nach Produkt, Branche und Zielgruppe. Andreas demonstrierte einen Ansatz zur ROI-Berechnung: Alles beginnt mit dem richtigen Datenset, das sowohl UX-KPIs als auch Business-KPIs enthält und über gemeinsame Identifier wie User IDs verknüpfbar ist. Mindestens 150 Datenpunkte sind für belastbare Analysen erforderlich. Mit Hilfe von UX-KPIs können UX-Professionals quantifizieren, wie ihre Arbeit zum Unternehmenserfolg beiträgt. Vorausgesetzt, dass sie die richtigen Daten erheben und die Zusammenhänge verstehen.

Maria Müller von kleinanzeigen.de zeigte, wie UX KPIs konkret die Product Roadmap beeinflussen können. Ihre Herausforderung war es, User Needs, Business Requirements und technische Rahmenbedingungen unter einen Hut zu bringen. Sie stellte eine Fallstudie vor, in der es um die Verbesserung der Homepage ging. Kern der Fallstudie war es Pain Points auf der Homepage zu analysieren, um Leads zu erhöhen. Ein Lead bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ein Kaufinteressent einen Verkäufer kontaktiert. Das Vorgehen basierte hauptsächlich auf Jobs to be done (JTBD). Maria betonte, dass diese Jobs gemeinsam mit dem Product Team erarbeitet werden müssen, nicht isoliert im UX-Team. Die identifizierten Jobs reichten vom Identifizieren relevanter Angebote über Kaufen und Verkaufen bis zum Beantworten von Anfragen, mit verschiedenen Zielgruppen: Käufer, Verkäufer und professionelle Verkäufer.

Als Metriken setzen sie auf Customer Effort Score (CES) und Customer Satisfaction Score (CSAT), erhoben über eingebettete Umfragen und Pop-ups auf der Homepage. Diese Pop-up-Umfragen erscheinen nur am Ende von Arbeitsprozessen, nie mittendrin, um die User Journey nicht zu stören. Für die Fallstudie wurde die Umfrage 13.300 Nutzer:innen gezeigt, wobei 3-7,5% nicht nur die Skalen anklickten, sondern auch Text schrieben. Jede:r Nutzer:in sieht maximal eine Umfrage pro sechs Monate. Die Datenverarbeitung erfolgt über eine Pipeline: Survey Monkey zur Erhebung, Chattermill mit dem KI-Modell Lyra AI zur Anonymisierung, Sentiment-Analyse, Zusammenfassung und Kategorisierung. Die Dashboards wurden nach JTBD strukturiert und für das Management in die Kategorien “gut”, “mittel”, “schlecht” aufbereitet.

Im Ergebnis der Fallstudie konnte durch mehr Personalisierung und A/B-Tests mit unterschiedlichen Werbelevels der CSAT um 7% gesteigert werden. Maria fasst die Erkenntnisse aus dem erfolgreichen Vorgehen so zusammen: Die relevanten JTBD sollten mit dem Produktteam definiert werden. Das Produktteam muss die finale Entscheidung treffen, damit es sich verantwortlich fühlt. UX-Researcher müssen ihre Erkenntnisse wiederholt kommunizieren, damit sie nicht übersehen werden. Und die Daten müssen für das Produktteam leicht zugänglich sein. Dabei können Dashboards helfen oder die aktive Kommunikation neuer Insights via Slack.

Utkarsh Seth von Google beschrieb den Paradigmenwechsel in UX-Research so: Früher fokussierten sich Researcher:innen auf lange, umfangreiche Studien zur Generierung von Insights und zum Erkennen grundlegender Verhaltensmuster. Das Handwerk stand im Vordergrund. Heute fragen sich Researcher:innen: Wie erzeugen wir mehr Wirkung für bessere Outcomes? Sie sprechen weniger über Methoden und mehr über strategische Fragen: Was ist deine Meinung zu dieser UX? Sollten wir das liefern? Arbeiten wir an den wichtigen Themen? Was sollten wir basierend auf Insights tun?

Der Shift zu Outcomes hat weitreichende Folgen. Unternehmen haben die Karriere-Entwicklung ihrer Mitarbeiter:innen auf das Erreichen von Outcomes ausgerichtet. Viele UX-Researcher:innen tun sich mit diesem Wandel schwer, weil sie sich nicht als Teil des Entwicklungsprozesses verstehen und zu stolz auf ihr Handwerk sind. Dabei bleibt das Handwerk wichtig. Es ist nur nicht mehr das Endziel, sondern das Fundament. Seth fordert: UX-Researcher:innen müssen sich neu erfinden in dem, was sie tun, wer sie sind und was sie erreichen wollen. Ihre Aufgabe ist es, die Auslieferung von Produkten aus UX-Perspektive zu unterstützen.

Sein Impact Playbook aus dem Buch “Applied UX Research” strukturiert den Weg zur Wirkung in drei Phasen: Planning, Executing und Delivering. In der Planungsphase geht es um Priorisierung (Arbeite ich an den richtigen Projekten?) und darum vom Ergebnis her zu denken. (Welche Entscheidung soll meine Arbeit unterstützen?) Als unterstützendes Hilfsmittel nannte er den Lückentext: “If we know X from this research, we will change Y in the product.” In der Executing-Phase nutzt Researcher:innen Desk Research, Peer Feedback und Programmatic Thinking. Die Delivering-Phase fokussiert auf kollaborative Synthese. Sind Stakeholder ausreichend einbezogen, verstehen sie die Erkenntnisse als ihre eigenen, usw.? Reports müssen so gestaltet sein, dass Stakeholder sie verstehen. Erkenntnisse sollten fundiert sein und aufzeigen, was zu tun ist. Und entscheidend: Researcher:innen sollten Produktteams bis zum Launch und darüber hinaus begleiten, um Schlüsse zur erreichten Wirkung zu ziehen.

Inklusion und Digitale Teilhabe

Kerstin Röse widmete sich in ihrer Keynote einem Thema, das in der Euphorie der digitalen Transformation oft übersehen wird: der digitalen Exklusion. Also dem Ausschluss von Menschen, die nicht an der digitalen Veränderung teilnehmen können oder wollen. Kerstin sagt, dass die digitale Transformation für sie eine der größten persönlichen Veränderungen in ihrem Leben gewesen sei. Während junge Generationen mit digitalen Technologien aufwachsen und sich mühelos darin bewegen, kämpfen andere unabhängig von ihrem Alter mit den rasanten Veränderungen. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit helfen nicht mehr unbedingt in der digitalen Welt. Selbst Menschen mit großer Lebenserfahrung sind Neulinge in digitalen Prozessen. 

Digitale Services breiten sich in allen Lebensbereichen aus – von der Videothek zum Streaming Service, vom Bankschalter zur Banking-App, vom Papierticket zum digitalen Fahrschein. Kinder wachsen heute mit einer enormen Bandbreite an Geräten und Interaktionsmöglichkeiten auf. Doch diese scheinbare Selbstverständlichkeit täuscht über eine fundamentale Spaltung hinweg. Der Digital Divide beschreibt die Trennung zwischen Menschen, die Zugang zu digitalen Technologien, Wissen und Chancen haben, und jenen, die davon ausgeschlossen sind. Diese Spaltung verläuft auf drei Ebenen: Zugang (Wer hat überhaupt Geräte und Internet?), Nutzungskompetenz (Wer kann mit digitalen Tools sinnvoll umgehen?) und Ergebnisse (Wer profitiert tatsächlich vom digitalen Fortschritt?). Besonders kritisch wird der Digital Divide, wenn er soziale Ungleichheiten verstärkt, etwa durch schlechtere Bildungschancen, eingeschränkten Arbeitsmarktzugang oder Informationsasymmetrien.

Die Beispiele, die Kerstin präsentierte, sind ernüchternd: In Australien fühlt sich jede vierte Person digital abgehängt, 63% fühlen sich nicht in der Lage, mit der Entwicklung Schritt zu halten. In Schottland fehlen 15% der Menschen die nötigen Digitalkompetenzen – ein Problem, das stark mit Haushaltseinkommen und Alter korreliert. Für Menschen über 65 stellen alltägliche digitale Aufgaben, wie z.B. Tickets für öffentliche Verkehrsmittel buchen, Banking erledigen, eGovernment-Prozesse durchlaufen oder Essen und Medikamente online bestellen, massive Hürden dar.

Die Geschwindigkeit der Umstellung ist das eigentliche Problem. Digitale Prozesse werden so schnell implementiert, dass einige Menschen nicht mehr mitkommen. Der Grund ist verständlich aus Unternehmenssicht, denn digitale Services sparen Personalkosten, ermöglichen flexible Reaktionen auf Marktveränderungen, steigern wichtige Business-KPIs und erlauben das Sammeln wertvoller Kundendaten. Die Mehrheit hat mittlerweile digitale Geräte, also wird umgestellt. Die Minderheit wird dabei vergessen, weil sie wirtschaftlich weniger relevant erscheint.

Auch junge Menschen fehlt teilweise die digitale Kompetenz. Die IEA International Computer and Information Literacy Study zeigt alarmierende Defizite. Digitale Kompetenz bedeutet nämlich weit mehr als über soziale Netzwerke zu kommunizieren, Apps zu nutzen oder Zugang zum Wissen der Welt zu haben. Sie beschreibt die Fähigkeit, sich souverän, kritisch und kreativ in einer digitalen Welt zu bewegen. Es ist eine Mischung aus Fähigkeiten, Haltungen und Verständnis. Sie umfasst fünf Dimensionen: Bedienen und Anwenden (sicherer Umgang mit Geräten, Software, Daten), Verstehen (wie funktionieren digitale Systeme, welche Logiken stehen dahinter?), Kommunizieren und Zusammenarbeiten, Kreieren und Gestalten sowie die kritisch-reflektive Dimension (Datenschutz, algorithmische Verzerrungen, digitale Manipulation). Und, diese Kompetenz hängt häufig vom sozialen Status der Menschen oder ihrer Umgebung ab.

Der D21 Digital Index liefert aufschlussreiche Erkenntnisse über Offliner. Etwa 6% der Bevölkerung, rund 4,2 Millionen Menschen, sind aktuell offline. Interessanterweise ist Desinteresse als Begründung deutlich zurückgegangen, während die wahrgenommene Komplexität der digitalen Welt gestiegen ist. Was würde Menschen zum Einstieg motivieren? 23% brauchen Hilfe beim Einstieg, 20% würden es nutzen, wenn es einfacher wäre, 19% sehen den klaren Mehrwert nicht. Die Studien von 2024/25 zeigen: Als Motivatoren wirken vor allem konkreter Nutzen, Zeitersparnis und kostenfreie Angebote. Menschen müssen verstehen können, was es ihnen persönlich bringt, damit sie bereit sind, die Hemmschwelle zu überwinden. 

Kerstin schloss ihre Keynote mit einer klaren Botschaft: Solange es Interaktionen zwischen Menschen und technischen Anwendungen gibt, brauchen wir gute UX. Das Vermeiden digitaler Exklusion ist die Aufgabe von UX-Professionals. Erfolgreiche digitale Transformationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie niemanden zurücklassen. Der Schlüssel liegt nicht in Lobbying oder Zwang, sondern darin, die Brücke zwischen digitalem Potenzial und individueller Lebensrealität zu schlagen, mit klaren Vorteilen, einfachen Einstiegspfaden und Unterstützung beim Lernen.

Die Themen digitale Barrierefreiheit, ethisches Design und soziale Verantwortung waren sehr prominent und wurden in mehreren Vorträgen auf dem WUC2026 diskutiert. 

Fazit: Was ich vom WUC 2026 mitnehme

Nach einer Woche voller intensiver Eindrücke, Diskussionen und Inspiration nehme ich vom WUC 2026 vor allem eines mit: UX-Management ist heute ein Balanceakt zwischen wirtschaftlicher Realität, technologischer Beschleunigung und menschlicher Verantwortung. Viele Vorträge haben aus meiner Sicht bestätigt, dass die kommenden Jahre für UX-Führungskräfte weniger von Wachstum, sondern von Fokussierung, Effizienzsteigerung und Professionalisierung geprägt sein werden. Ressourcen bleiben knapp, Budgets werden stärker hinterfragt und dennoch steigen die Erwartungen sowie der Bedarf an UX.

UX-Management entwickelt sich zur Führungsdisziplin an der Schnittstelle von Strategie, Technologie und Kultur. Es geht nicht mehr nur darum, gute Interfaces zu gestalten, sondern Organisationen dabei zu helfen, durch nutzerzentrierte Arbeitsweise erfolgreich durch die umfassenden Veränderungen zu kommen.

Konkret nehme ich mir vom World Usability Congress diese Themen für die kommenden Monate mit:

• Effizienz und Wirkung verbinden: UX-Prozesse so zu gestalten, dass sie effizienter und zugleich wirksamer werden. 
• UX als Risikomanagement etablieren: Den Wert von UX im Kontext unternehmerischer Risiken verdeutlichen und UX-Research als Frühwarnsystem für Fehlentwicklungen positionieren.
• Führung in dynamischen Zeiten: Methoden, um Teams in dynamischen Veränderungsprozessen zu stärken, Vertrauen auszubauen und psychologische Sicherheit zu fördern.
• Messbarkeit und UX-KPIs: Ausbau meines Frameworks zur Messung der Wirkung von UX und zum Aufzeigen des Zusammenhangs zwischen UX und Unternehmenserfolg
• KI-gestützte UX-Research und UX-Design: Weitere praktische Erprobung von KI-Tools zur Automatisierung von UX-Research und Designprozessen.

So würde ich das Experience Campfire zusammenfassen, in dem wir mit Dr. Michael Langmaack über seinen Weg zur Führungskraft gesprochen haben. Michael ist Team Lead User Research bei der LOTTO24 AG. Er hat den Weg vom UX-Researcher über Stationen in Marktforschung und Wissenschaft zum Aufbau eines wachsenden Teams beschritten. Sein Weg in die UX-Führung war kein klassischer Karriereplan, sondern ein natürlicher Übergang aus wachsenden Bedarf für UX-Research, dem schrittweisen Aufbau eines internen Teams bis hin zur Übernahme der Führungsverantwortung in Vollzeit.

Wir haben offen darüber gesprochen, wie dieser Weg ausgesehen hat, was er gelernt hat und was andere davon mitnehmen können, die selbst in eine Führungsrolle hineinwachsen möchten.

Vom Forscher zur UX und warum Lotto eine faszinierende Zielgruppe ist

Michael kommt ursprünglich aus der quantitativen Marketingforschung. Seine akademische Karriere war geprägt von großen Datenmengen und theoretischen Modellen. Aber, ihm fehlte was:

„In der Wissenschaft ist die Eigenwirksamkeit gering. Man verbessert ein theoretisches Modell, aber niemand merkt es im echten Leben.“

Seine Motivation für den Wechsel in den UX-Bereich war die Neugier. Bei Lotto24 hat er dann von Anfang an quantitatives und qualitatives User Research betrieben. Ihn interessiert nicht nur die quantitative Seite der Marktforschung, sondern vor allem das menschliche Warum hinter dem Nutzerverhalten.

Da trifft es sich gut, dass ihn die Zielgruppe von Lotto24 faszinieren:

„So irrational es ist, Lotto zu spielen, umso spannender ist es, die Menschen besser zu verstehen, die das tun.”

Er sagt selbst, Lotto sei „eine völlig irrationale Welt“ und gerade dieses scheinbar Unlogische ziehe ihn an. Menschen setzen regelmäßig Geld auf ein Spiel, dessen Gewinnchancen minimal sind und tun es trotzdem mit Begeisterung, Hoffnung und Ritualen. Für Michael liegt darin eine spannende Forschungsaufgabe, zu verstehen, was Menschen antreibt, etwas zu tun, das sie rational betrachtet gar nicht tun müssten. 

Der Moment, in dem es nicht mehr allein ging

Was bringt einen exzellenten UX-Researcher dazu, Teamlead zu werden? Bei Michael war es nicht die klassische Karriereoption, die ihm angeboten wurde. Der auslösende Moment war ein realistischer Blick auf die eigene Wirkung:

„Ich habe einfach gemerkt: Ich skaliere nicht mehr.“

Man muss dazu sagen, dass Micheal, bevor dieser Moment kam, bereits intensiv daran gearbeitet hat, User Research bei Lotto24 überhaupt aufzubauen. Gemeinsam mit einer Kollegin startete er den Bereich User Research praktisch von null. Sie kombinierten quantitative Analysen mit qualitativen Methoden, führten Interviews, entwickelten User Research-Prozesse und etablierten User Research als festen Bestandteil der Produktentwicklung.

„Wir mussten über Jahre immer wieder zeigen, dass wir eine relevante Entscheidungsgrundlage liefern und dass Research kein nice-to-have ist.“

Durch diese kontinuierliche Arbeit veränderte sich die Wahrnehmung von UX-Research im Unternehmen: Produktmanager und Marketing begannen, aktiv nach UX-Insights zu fragen. Die Zahl der Anfragen nach UX-Research stieg kontinuierlich an. Auf der einen Seite war das ein gutes Zeichen für die Wirkung von UX-Research, aber auch der Punkt, an dem Michael merkte, dass die Struktur nicht mehr trug.

Der Wendepunkt kam, als er mit seinem Chef offen über die aktuellen Herausforderungen und die fehlenden Skalierungsmöglichkeiten sprach. Gemeinsam entschieden sie, dass es Zeit war, ein Team aufzubauen. Dass sein Chef die Bedeutung von UX kennt und auch im Unternehmen vertritt, war ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Der Rollenwechsel: Zwischen Maschinenraum und Brücke

Der Aufbau des Teams war ein schleichender Prozess. Zwei Jahre lang war er gleichzeitig operativer Researcher und People Lead.

„Ich war mal Kollege und mal Führungskraft. Das war für mein Team oft schwer einzuordnen und für mich auch.“

Der bewusste Schritt raus aus dem Operativen war für ihn ein echter Wendepunkt. Ab jetzt ging es vielmehr um Führung, Strategie und Personalentwicklung und weniger um das Durchführen von UX-Research-Projekten.

Der Spagat zwischen Führungsrolle und operativer Rolle war eine große Herausforderung, die mit zunehmender Zeit zur Herausforderung wurde. Monatelang pendelte er zwischen den Rollen. Morgens war er Kollege im UX-Research-Projekt, nachmittags People Lead im One-on-One. Diese Doppelrolle führte zu Reibung und verlangte nach klaren Strukturen.

„Ich habe mir feste Routinen gebaut. Im One-on-One bin ich der People Lead. Im Daily oder Deep Dive bin ich Kollege.“

Auch diesen Umstand besprach er wieder offen mit seiner Führungskraft. Er nutzte dafür folgende Metapher: 

„Wenn wir mit unserem Schiff schneller werden wollen, dann muss ich zu 100% auf die Brücke. Ich kann nicht gleichzeitig im Maschinenraum stehen.“

Nach diesem Gespräch fokussierte sich Michael dann zunehmend auf die Führungsrolle. Außerdem wuchs das Team weiter an. Michael hat den Wechsel in die Führungsrolle persönlich erst deutlich später gespürt. Erst, als das Team größer wurde:

„Im Sommer, als wir gewachsen sind, saß ich im Daily und dachte: Wie schön, ihr seid alle besser als ich in dem, was ihr tut. Ich kann mich auf euch verlassen. Da habe ich gemerkt: Jetzt bin ich wirklich Führungskraft.“

Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor für diese Entwicklung war das Vertrauen seines Chefs. Dieses Vertrauen basiert u.a. auf einem gemeinsames Führungsverständnis:

„Ich hatte riesiges Glück. Mein Chef und ich hatten von Anfang an das gleiche Verständnis davon, was Leadership bedeutet.“

Dieser Rückhalt ist für Michael keine Selbstverständlichkeit. Er hat eine Vorbildfunktion. In vielen Organisationen werde UX-Leadership mit Projektmanagement verwechselt. Bei Lotto24 hingegen gab es von Beginn an die Offenheit, UX-Research als strategische Funktion zu sehen. Dieser Rückhalt ermöglichte ihm, sich auf seine Führungsaufgaben zu konzentrieren.

Der Rollenwechsel war also kein einzelner Moment, sondern ein Prozess aus Loslassen, Lernen und Wachsen.

Was es braucht, um UX-Lead zu sein

Führung passiert nicht „einfach so“. Für Michael war es eine kontinuierliche Entwicklung aus dem Operativen heraus in Richtung Führung. Geholfen haben ihm auf diesem Weg: sein Chef als Vorbild, Austausch mit anderen Führungskräften, Impulse aus Büchern, Mentoring und viel Selbstreflexion.

„Man muss sich nichts vormachen. People Lead ist nichts, was man so nebenbei wuppt. Da werden ganz andere Skills von dir gefordert.“

Er betont, dass viele UX-Fachleute durch ihren fachlichen Hintergrund bereits wertvolle Grundlagen mitbringen: Neugier, Empathie und emotionale Intelligenz. Diese Fähigkeiten helfen nicht nur dabei, Nutzer zu verstehen, sondern auch die Menschen im eigenen Team.

„Als User Researcher haben wir oft einen Vorteil. Wir sind es gewohnt, zuzuhören, zu beobachten und Empathie zu zeigen. Genau das braucht man auch als Führungskraft.“

Darüber hinaus nennt Michael nachfolgende Fähigkeiten, die für ihn wichtig waren, um in die neue Rolle hineinwachsen zu können:

• Strategisches Denken: Vision, Ziele und Werte für das gesamte Team entwickeln und Wege finden, diese im Unternehmenskontext zu verankern.
• Kommunikation: Die Sprache verschiedener Stakeholder:innen verstehen und UX-Insights so aufbereiten, dass sie Entscheidungen wirklich beeinflussen.
• Führung im Spannungsfeld: Die Balance zwischen Empathie und Autorität finden. Also einerseits offen und menschlich führen, andererseits klare Richtung und Prioritäten vorgeben.
• Reflexionsfähigkeit: Eigene Entscheidungen, Reaktionen und Routinen regelmäßig hinterfragen, um daraus zu lernen.
• Authentizität: Keine Führungsrolle „spielen“, sondern den eigenen Stil bewusst entwickeln und leben.

Diese Punkte bilden für ihn das Fundament seiner Führungsarbeit. Aber, Führung ist kein statischer Zustand, sondern eher ein Weg des permanenten Lernens:

„Führung ist nichts, was man erreicht und dann abhaken kann. Du entwickelst dich mit jedem Gespräch, jeder Entscheidung und jedem Fehler ständig weiter.“

Besonders geprägt hat ihn auf seinem Weg das Buch “Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter“ von Liz Wiseman. Es beschreibt das Prinzip, andere größer zu machen, als man selbst, um dann gemeinsam mehr zu erreichen:

„Wenn du als Führungskraft immer noch der Schlaueste im Raum bist, hast du was falsch gemacht.“

Michael versteht Führung als Multiplikation. Es geht darum, andere stark zu machen, statt alles selbst in der Hand behalten zu wollen. Er sucht gezielt Menschen, die besser sind als er und gibt ihnen Raum, Verantwortung zu übernehmen. Diese Haltung verhindert Mikromanagement und fördert Selbstverantwortung. 

UX als Service: wie das Team heute arbeitet

Heute ist das UX-Research-Team bei Lotto24 als Serviceeinheit organisiert und direkt dem VP Product zugeordnet. Es ist eine Unterstützungseinheit für die unterschiedlichen Produkte und Stakeholder:innen.

„Unsere Researcher sind wie eine Agentur im Unternehmen. Stakeholder kommen mit ihren Fragen und wir helfen. Wenn jemand aus einem Produktbereich wissen will, warum eine Kampagne nicht greift oder wie Nutzer:innen ein neues Feature verstehen, kommen sie zu uns.“

Das Team besteht aus mehreren User Researcher:innen, die nicht fest einzelnen Produktbereichen zugeordnet sind. Stattdessen arbeiten sie nach einem „Shared-Resource“-Modell. Sie kommen je nach Fragestellung und Methodik in unterschiedlichen Produktteams zum Einsatz. Die Stakeholder:innen bzw. deren Produktteams sind für verschiedene eigenständige Lotterien zuständig, wie beispielsweise der klassischen Lotto-Spielwelt oder der Traumhaus-Verlosung.

Michael vergleicht die Herausforderung beim Matching von Research-Anfrage und Teammitglied augenzwinkernd mit einem Kartenspiel:

„Jeder Mensch hat eine besondere Stärke. Meine Aufgabe als Lead ist es, diese Stärken zu erkennen, zu kultivieren und richtig einzusetzen. Wie bei Pokémon-Karten: Ich überlege, welche Karte ich wann spiele.“

Diese Denkweise sorgt dafür, dass jedes Teammitglied genau dort eingesetzt wird, wo es seine Stärke ausspielen kann und die Projekte profitieren von unterschiedlichen Perspektiven und Skills.

Die UX-Researcher:innen arbeiten eng mit den Stakeholder:innen zusammen. Wichtig ist, dass die Auftraggeber nicht nur Ergebnisse konsumieren, sondern Teil des Lernprozesses werden. Michael achtet deshalb darauf, dass Stakeholder:innen auch während des eigentlichen UX-Researchs einbezogen werden, etwa bei Interview-Sessions oder Ergebnis-Workshops.

„Wenn sie die Interviews selbst miterleben, müssen wir später viel weniger überzeugen. Sie haben die Erkenntnisse ja selbst gesehen.“

UX-Research wird dann erfolgreich, wenn die Stakeholder:innen den Ergebnissen und Interpretationen vertrauen. Damit Stakeholder:innen die Ergebnisse wirklich ernst nehmen, braucht es aus Michaels Sicht drei Voraussetzungen:

1. Transparenz: Stakeholder:innen werden von Anfang an in die Fragestellung und Methodik eingebunden.
2. Sprache der Stakeholder:innen: Ergebnisse werden so aufbereitet, dass sie in den jeweiligen Fachkontext passen.
3. Relevanz und Qualität: nur wenn Insights konkrete Handlungsoptionen liefern, finden sie Gehör.

Hier kommt Storytelling ins Spiel. Michael sieht darin eine der wirkungsvollsten Methoden, um Insights greifbar zu machen. Statt nur Charts zu zeigen, verbindet sein Team Daten, Beobachtungen und Zitate zu einer narrativen Struktur mit klarer Empfehlung aus Sicht der Stakeholder:innen.

„Wir erzählen Geschichten mit Daten. Evidenz plus Bedeutung. Erst wenn man aufzeigt, was das für das Produkt heißt, entsteht wirklich Wirkung.“

Und dieser Ansatz zahlt sich aus. Das UX-Research-Team hat sich intern ein hohes Standing als strategischer Partner erarbeitet.

Fazit: „Willst du das wirklich?“

Am Ende des Campfires habe ich Michael gefragt: „Was würdest du jemandem raten, der/die selbst vom UX-Research in die Führung gehen möchte?“

Seine Antwort:

„Frag dich zuerst: Willst du das wirklich? Führung verändert deinen Job komplett. Du machst nicht mehr das, was dich ursprünglich begeistert hat“

Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, nicht nur für Projekte, sondern auch für Menschen und deren Entwicklung. Und genau das muss man wollen, sagt Michael. Um diese Frage zu klären, empfiehlt Michael, sich mit den eigenen Motivatoren zu beschäftigen (z.B. mit der Methode Moving Motivators).

Der Weg in Richtung Führung erfordert Ausdauer, weil es ein langer Weg ist. Es ist eine Reise, die niemals endet.

„Es ist kein Sprint, sondern ein Weg, der dauert. Du wächst mit jedem Gespräch, jedem Fehler und jeder Entscheidung.“

Dafür braucht es Vertrauen. Vertrauen in sich selbst, in den eigenen Weg, aber auch in die Menschen, die man führt. Vertrauen zu schenken ist für ihn genauso wichtig wie Vertrauen zu bekommen.

Und am Ende bleibt ein Grundprinzip, das sich durch seine ganze Reise zieht:

„Bleib authentisch. Egal was du machst, es muss sich für dich gut anfühlen. Führung funktioniert nur, wenn du sie auf deine eigene Art lebst.“

Vielen Dank

Danke, Michael, für Deine Offenheit, Deine Klarheit und die vielen ehrlichen Einblicke in Deine Reise vom One-Man-Show-Researcher zum UX-Teamlead. Ein großes Dankeschön auch an alle Teilnehmenden, dass Ihr dabei gewesen seid und Eure Fragen eingebracht haben.

Bis zum nächsten Experience Campfire.

Überzeugungsarbeit gehört dazu

UX ist in vielen Organisationen kein selbstverständlicher Bestandteil der Wertschöpfung. Entsprechend erfordert ihre Etablierung kontinuierliche Überzeugungsarbeit. Positive Nutzungserlebnisse entstehen im Zusammenspiel mehrerer Bereiche, wodurch UX auf deren Unterstützung angewiesen ist. Es gehört zu den normalen Aufgaben von UX-Professionals für Sichtbarkeit und Akzeptanz zu sorgen, auch wenn ihre Arbeit nicht unmittelbar mit klassischen Unternehmenszielen verknüpft ist.

Warum faktische Beweise allein nicht ausreichen

Obwohl UXler:innen häufig Daten, Studien und ROI-Argumenten in der Überzeugungsarbeit nutzen, erweisen sich diese in der Praxis selten als ausreichend, um Stakeholder dauerhaft zu überzeugen. Es fehlt an übertragbaren Beweisen für den Wert von UX, da Wirkzusammenhänge stark unternehmensspezifisch sind. Zudem reicht rationale Argumentation allein nicht aus, um Verhaltensänderung zu bewirken. Menschen ändern ihre Meinung oder Verhaltensweise, wenn:

• die Argumente im richtigen Moment vorgetragen werden, in dem die zu überzeugende Person offen dafür ist, sich damit auseinander zu setzen.
• die zu überzeugende Person Vertrauen in die argumentierende Person hat.
• die Argumente an die bisherigen Erfahrungen, Überzeugungen, Interessen oder Werte der zu überzeugende Person anknüpfen und von dieser als relevant eingeschätzt werden.
• die Argumente zu den kommunikativen Präferenzen der zu überzeugenden Person entsprechen und
• die Argumente gut strukturiert und nachvollziehbar sind.

Eine sehr gute und schlüssige Argumentation kann also schon allein deshalb ins Leere laufen, weil sie zum falschen Moment vorgetragen wird oder das Vertrauen in die argumentierende Person fehlt.

Damit überzeugende Argumente wirken können, muss also viel Vorarbeit geleistet und die passenden Rahmenbedingungen geschaffen werden. UXler:innen benötigen nicht nur die passenden Argumente, sondern ein Netzwerk an vertrauensvollen Beziehungen. Ein gezieltes Stakeholder-Management ist damit die wirksamste Grundlage für die nachhaltige Etablierung von UX.

Was bedeutet Stakeholder-Management für UXler:innen?

Stakeholder-Management umfasst die gezielte Gestaltung der Zusammenarbeit mit Personen, die Einfluss auf UX-relevante Entscheidungen und Prozesse haben. Ziel ist es, UX in der Organisation anschlussfähig zu machen und systematisch zu verankern. Als Stakeholder:innen werden hier Personen bezeichnet, die Einfluss auf das Verhalten und die Arbeitsweise der Mitarbeitenden eines Unternehmens haben. Es sind Personen, die von UX und dessen Auswirkungen direkt bzw. indirekt betroffen sind und daher ein hohes Interesse daran haben (sollten). Die wesentlichen Erfolgsfaktoren von Stakeholder-Management sind deshalb Kommunikation und Beziehungsarbeit.

Persönlichkeitsmodelle als Hilfsmittel

Die Effektivität des Stakeholder-Managements wird im Wesentlichen von der eigenen Person beeinflusst. Sie hängt direkt von der eigenen Persönlichkeit und der Persönlichkeit der Stakeholder:innen ab. Das macht es umso schwerer, allgemeine kommunikative Best Practices in die Praxis zu übertragen. Je nach Persönlichkeitstyp können manche Ansätze sehr gut funktionieren und andere werden überhaupt nicht gelingen. Es gilt herauszufinden, wie man selbst mit anderen Menschen am besten kommunizieren sowie berufliche Beziehungen aufbauen bzw. pflegen kann.

Da Stakeholder:innen individuelle Kommunikations- und Entscheidungsmuster haben, bietet sich die Nutzung vereinfachter Persönlichkeitstypologien. Diese Modelle helfen, Motivatoren sowie Kommunikationspräferenzen besser zu verstehen und die Interaktion darauf abzustimmen. Wichtig ist dabei, diese Modelle nicht zur Typisierung, sondern zur Orientierung zu nutzen. Typgerechte Kommunikation kann den Beziehungsaufbau wesentlich erleichtern.

Die eigene Positionierung als Grundlage

Eine klare fachliche und strategische Positionierung ist eine Voraussetzung für wirksames Stakeholder-Management. Sie schafft Orientierung, erhöht die Sichtbarkeit und ermöglicht konsistente Kommunikation.

Die eigene persönliche Vision bildet dabei die Basis für die kontinuierliche “Selbstvermarktung”. Indem man über User Experience im Unternehmen spricht und schreibt, Vorträge hält, Artikel veröffentlicht und sich in Diskussionen einbringt, erarbeitet man sich mit der Zeit einen fachlichen Ruf, der beim Stakeholder-Management dienlich ist. Diese Art der “Selbstvermarktung” hört nie auf und erfordert eine kontinuierliche Anpassung des fachlichen Images an aktuelle Gegebenheiten und eigene Ziele.

Die Methode “Find your Why” (Sinek) kann helfen, die eigene Motivation und Wirkung im Unternehmen zu klären. Der Ansatz basiert auf der Annahme, dass Sinn nicht konstruiert, sondern in authentischen Erfahrungen gefunden wird und so Orientierung, Motivation und Verbindung schafft.

Relevante Stakeholder:innen für UX identifizieren

Um die wesentlichen Stakeholder:innen für User Experience (UX) zu erkennen, ist ein systematischer und strategischer Ansatz erforderlich, da positive menschliche Erlebnisse das Ergebnis des Zusammenspiels verschiedener Unternehmensfunktionen sind und einen hohen Grad an Vernetzung im Unternehmen benötigen.

Für UXler:innen beginnt das Stakeholder-Management damit, sich darüber Gedanken zu machen, welche Personen Einfluss auf die Erzeugung positiver Erlebnisse haben und ein Interesse daran haben, dass das Unternehmen positive Erlebnisse erzeugt und daraus lernen kann.

UX-relevante Stakeholder sind über viele Bereiche hinweg verteilt: Management, Produktstrategie, Entwicklung, Vertrieb, Service, IT, HR und Controlling. Quellen wie Organigramme, Kolleg:inneninterviews, Intranet oder die Auswertung von Kommunikationskanälen helfen, Stakeholder:innen systematisch zu identifizieren.

Es ist wichtig, Stakeholder nicht nur als Rollen, Unternehmensfunktionen oder Gruppen zu betrachten, sondern als einzelne Menschen mit einer bestimmten Rolle oder Funktion. Anstatt beispielsweise alle „Product Owner:innen“ als eine Gruppe von Stakeholder:innen zu betrachten, ist es zielführender, die einzelnen Product Owner:innen  unter die Lupe zu nehmen. Die Sammlung von relevanten Stakeholder:innen folgt dabei einem einfachen Vorgehen:

1. Definition des konkrete Ziels, für das Stakeholder analysiert werden sollen. (z.B. Persönliche Vision oder ein Jahresziel)
2. Auflistung der Personen, die Einfluss oder Interesse auf das Ziel haben könnten.
3. Ergänzung der Auflistung pro Person um die Rolle, die sie in der Organisation haben, worauf sie im Sinne deiner Zielerreichung konkret Einfluss nehmen können und woran diese Personen gemessen werden.

Mit diesem Vorgehen lässt sich eine grundlegende Liste von möglichen relevanten Stakeholder:innen und grundlegenden Informationen erzeugen.

Stakeholder:innen richtig einschätzen und priorisieren

Die Priorisierung von Stakeholder:innen ist beim Stakeholder-Management entscheidend, weil nicht alle Stakeholder:innen gleich wichtig oder einflussreich sind, gleichzeitig aber die eigenen Ressourcen wie Arbeitszeit, Aufmerksamkeit und Kommunikationskapazität begrenzt sind.

Für eine effiziente Kommunikation sollten Einfluss und Interesse von Stakeholder:innen systematisch analysiert werden. Es ist ratsam mit der Einschätzung nach „Einfluss auf das Ziel“ und „Interesse am Ziel“ zu beginnen. Das kann mit einer einfachen Stakeholder-Map erfolgen, auf der die beiden Faktoren auf je einer Achse aufgetragen werden. Auf der X-Achse kann beispielsweise der Einfluss abgetragen werden. (Hoher Einfluss, geringer Einfluss, kein Einfluss). Auf der Y-Achse wird dann das „Interesse“ abgetragen. (Hohes Interesse, geringes Interesse, kein Interesse)

Auf diese Weise entsteht eine priorisierte Liste von Stakeholder-Gruppen, wobei die Gruppen „Hoher Einfluss & Interesse“, „Hoher Einfluss & Ablehnung“ sowie „Hoher Einfluss und geringes Interessen“ die besonderes relevanten Gruppen darstellen.

Für gute Beziehungen sorgen

Vertrauensvolle Beziehungen sind die Grundlage für Wirkung. Sie entstehen durch Vertrauen, gegenseitigen Respekt, Verlässlichkeit und offener Kommunikation. Es ist von großer Bedeutung, an diesen Beziehungen zu arbeiten und vertrauensvolle Beziehungen zu schaffen, bevor man Anliegen oder Argumentationen vorträgt. Die persönliche Nähe beeinflusst maßgeblich, wie einfach sich die Kommunikation gestaltet und wie wahrscheinlich es ist, dass Stakeholder:innen einer Argumentation folgen.

UXler:innen sollten Beziehungsqualitäten bewusst analysieren und pflegen:

• Unterstützende Kontakte stärken,
• neutrale Beziehungen ausbauen und
• schwierige Konstellationen beobachten oder moderieren.

Auch hier gilt: Beziehungspflege ist eine kontinuierliche Aufgabe.

Mit Stakeholder:innen kommunizieren

Erfolgreiche Kommunikation ist zielgerichtet, typgerecht und anschlussfähig. Bei der Kommunikation mit Stakeholder:innen sollten folgende Aspekte betrachtet werden:

• Kontakthäufigkeit und Zusammenarbeit
• Inhalte der Kommunikation
• Kommunikationsanlässe und -kanäle.

Kontakthäufigkeit und Zusammenarbeit sollten auf den individuellen Priorität der Stakeholder:innen abgestimmt sein. Je höher Einfluss und Interesse der Stakeholder:in auf die eigenen Ziele und Vorhaben ist, umso häufiger sollte der Kontakt ausgestaltet werden.

Für ein erfolgreiches Stakeholder-Management ist es entscheidend, die eigene Sprache an die der Stakeholder:innen anzupassen, weil Kommunikation nur dann wirkt, wenn sie verstanden, relevant und anschlussfähig ist. Die konkreten Inhalte der Kommunikation sollten sich am Persönlichkeitstyp ausrichten.

Erfolgreiche Stakeholder-Kommunikation braucht strategisch gewählte Anlässe und Kanäle, die zur Zielgruppe, zum Ziel und zum Kontext passen. Kommunikationsanlässe und -kanäle sollten bewusst geplant werden. Persönliche Gespräche, Jour-fixe, Präsentationen oder informelle Touchpoints können gezielt genutzt werden, um Vertrauen zu erzeugen, Verbindlichkeit zu fördern und Informationen zu transportieren.

Umgang mit schwierigen Stakeholder:innen

Nicht jeder Konflikt ist lösbar. Oft liegen unterschiedliche Werte, Missverständnisse oder Rollenkonflikte zugrunde. In solchen Fällen ist eine sachliche Analyse hilfreich. Stakeholder-Management sollte als Teamaufgabe verstanden werden: Wenn direkte Kommunikation nicht möglich ist, kann eine Delegation an Kolleg:innen aus dem Netzwerk sinnvoll sein.

Zusammenfassung

Stakeholder-Management ist eines der wesentlichen Führungsinstrumente für UXler:innen. Es geht dabei darum, Persönlichkeiten zu verstehen, Beziehungen strategisch aufzubauen sowie Kommunikation bewusst zu gestalten und zu planen. Vertrauen und das Wissen um die eigene Wirkung werden zur zentralen Währung. Wer UX nachhaltig etablieren will, braucht keine Zauberformel, sondern:

• eine persönliche Vision, die Orientierung gibt
• ein Netzwerk aus relevanten Stakeholder:innen, mit denen systematisch kommuniziert wird.
• eine Kommunikation, die an Persönlichkeit, Sprache und Timing angepasst ist,
• einen langfristigen Kommunikationsplan
• und den Mut, auch mit schwierigen Stakeholdern souverän umzugehen – notfalls im Team.

Stakeholder-Management ist keine Aufgabe „on top“ – es ist die Grundlage, um UX wirksam zu machen. Es macht UXler:innen handlungsfähig, verbindend, sichtbar und wirksam.

Weitere Tipps

Online-Kurs

Stakeholder-Management für Design & Experience Manager:innen

In diesem Kurs lernst Du, wie Du erkennen kannst, welche Stakeholder:innen Du im Unternehmen eigentlich hast und wie Du diese Stakeholder dauerhaft für Deine Sache gewinnen kannst. Du lernst, wie Du das dafür notwendige Verständnis für Experience Design & Management im Unternehmen vermitteln kannst.

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Er dreht sich im die Fragen: Wie bereite ich das vor? Was, wenn keiner kommt? Was unterscheidet eine gute von einer mittelmäßigen Barcamp-Session?

Wenn du zum ersten Mal eine Session bei einem Barcamp anbietest, kann sich das anfühlen wie ein Sprung ins kalte Wasser. Dabei ist es einfacher als gedacht. Barcamps leben von Austausch statt Perfektion, von echten Gesprächen statt durchgetakteten Präsentationen.

Das Wichtigste in Kürze

• Das Wichtigste an der Barcamp-Session ist der Austausch.
• Wähle ein konkretes, eingegrenztes Thema.
• Die ersten 3 Minuten entscheiden. Erkläre klar, worum es geht und was du vorhast.
• Binde Teilnehmende früh ein. Je schneller sie sie sich aktiv beteiligen, desto engagierter bleiben sie in der gesamten Session.
• Authentizität schlägt Perfektion
• Bei größeren Gruppen brauchst du strukturiertere Formate.
• Plane nur für 60-70% der Zeit, denn die Gespräche dauern meist länger als erwartet.

Was macht eine Barcamp-Session anders?

Bevor wir in die Vorbereitung einsteigen, lass uns kurz klären, was eine Barcamp-Session überhaupt ist. Ein Barcamp wird oft als “Unkonferenz” bezeichnet. Im Gegensatz zu klassischen Konferenzen gibt es kein vorher festgelegtes Programm. Stattdessen schlagen die Teilnehmenden am Morgen selbst Sessions vor.

Es geht nicht darum, als Expert:in auf der Bühne zu stehen. Eine Barcamp-Session lebt vom Dialog. Du kannst

• ein Thema einbringen, an dem du gerade arbeitest,
• eine Frage stellen, die dich beschäftigt, oder
• eine methodischen Ansatz vorstellen, zu dem du Feedback suchst.

Als UX-Professionals ist das für Dich eigentlich ein vertrautes Format. Ähnlich wie bei einem Research-Debrief oder einem Design-Critique geht es darum, unterschiedliche Perspektiven zusammenzubringen und voneinander zu lernen.

Das richtige Thema finden

Die Themenwahl ist der erste Stolperstein. Viele denken, sie müssten ein Thema wählen, in dem sie bereits Expert:in sind. Das kannst Du machen, musst es aber nicht. Eine gute Barcamp-Session kann auch aus echter Neugier oder der Diskussion aktueller Herausforderungen entstehen.

Je konkreter Dein Thema ist, um so besser. Statt “Prozesse im User Research” funktioniert “Wie organisiere ich die Rekrutierung von Testpersonen im B2B-Umfeld” besser. Oder, statt “Design-Management” ist “Konsistente Produktgestaltung in einem komplexen Produktportfolio” zielführender.

Hier sind ein paar Beispiele für gut formulierte Session-Themen:

• “Stakeholder-Management bei widersprüchlichen Anforderungen”
• “Quantitative UX-Metriken für kleine Teams: Was ist realistisch?”
• “Testinfrastruktur für Barrierefreiheit für viele Entwicklungsteams”

Frag dich bei der Themenwahl: Was beschäftigt mich gerade? Wo stecke ich fest? Was möchte ich von anderen lernen? Diese Fragen führen zu authentischen Sessions, die Menschen anziehen.

Vorbereitung: So viel wie nötig, so wenig wie möglich

Jetzt wird’s praktisch. Wie bereitest Du Deine Barcamp-Session vor, ohne dich zu verzetteln? Am besten klärst Du vorher folgende Fragen:

1. Was ist dein Ziel? Willst du Wissen teilen, ein Problem gemeinsam lösen, Erfahrungen sammeln oder Ideen entwickeln?
2. Was sollen die Teilnehmenden mitnehmen? Eine konkrete Methode? Neue Perspektiven? Praxistipps?
3. Was brauchst du von den Teilnehmenden? Ihre Erfahrungen? Meinungen? Feedback zu einem konkreten Problem?

Diese drei Fragen geben Dir einen roten Faden. Wenn Du sie beantworten kannst, hast Du bereits die halbe Vorbereitung hinter dir.

Eine Barcamp-Session zum Thema “Research Insights, die nicht umgesetzt werden” kann beispielsweise so aussehen:

• Eine kurze Schilderung eines eigenen Falles (3 Minuten)
• Die Frage: “Wer kennt das auch? Was waren eure Gründe?”
• Ein Flipchart mit der Überschrift “Warum scheitert’s?” zum gemeinsamen Sammeln

Mehr brauchst Du für diese Frage nicht.

Die Moderation Deiner Session

Am Barcamp-Tag bist Du irgendwann in Deinem Session-Raum und die ersten Leute trudeln ein. Wie gut die nächsten 30-45 Minuten werden, entscheidet sich in den ersten drei Minuten. Wenn Deine Sessionzeit startet, leg los:

1. Stell dich kurz vor: Wer bist du, warum das Thema?
2. Erkläre, worum es geht: Was ist das Thema, warum ist es relevant?
3. Mach transparent, was du vorhast: “Ich möchte kurz einen Fall schildern, dann würde ich gerne eure Erfahrungen dazu hören.”

Dieser klare Rahmen nimmt Unsicherheit raus, bei dir und bei den Teilnehmenden.

Vorstellungsrunden kosten zu viel Zeit, daher verzichte einfach auf klassische Vorstellungsrunden. Am besten stellen sich die Teilnehmenden kurz mit Namen und Unternehmen vor, wenn sie sich in die Diskussion einbringen. Alternativ kannst Du einen kurzen Check-In machen. In diesem haben die Teilnehmenden insgesamt 3 min Zeit sich einzuchecken und mit ihrem Namen sowie Anliegen vorzustellen.

Du bist Ermöglicher:in, nicht Performer:in: Deine Aufgabe ist es nicht, 30 oder 45 Minuten zu füllen, sondern einen Raum für gute Gespräche zu öffnen. Das kannst Du erreichen, in dem Du Fragen stellst. Höre aktiv zu und knüpfe Verbindungen: “Das passt gut zu dem, was XY gerade über ihre Stakeholder gesagt hat.”

Interaktion von Anfang an: Binde die Gruppe früh ein. Eine einfache Frage wie “Wer von euch hat damit schon mal zu tun gehabt?” holt die Leute ab. Je früher Menschen sprechen, desto eher bleiben sie engagiert. Selbst ein kurzes Handzeichen oder Nicken schafft Verbindung.

Die Energie im Raum lesen: Beobachte die Gruppe. Nicken sie? Schauen sie auf ihre Laptops? Wirken sie verwirrt? Trau dich, spontan nachzufragen: “Ist das nachvollziehbar?” oder “Passt die Richtung für euch?”. Manchmal merkst du, dass ein anderer Aspekt die Gruppe mehr interessiert – dann schwenke um. Das ist keine Schwäche, sondern gute Moderation.

Formate und Interaktionstechniken

Es gibt verschiedene Wege, eine Barcamp-Session zu gestalten. Bewährte Formate sind:

Offene Diskussion: Du gibst einen Impuls, stellst Fragen, die Gruppe diskutiert. Funktioniert gut bei 6-12 Personen und wenn die Leute redefreudig sind.

Vortrag: Du stellst ein Thema detailliert vor und gibst der Gruppe Raum für Verständnisfragen.

Visualisierung am Board: Sammelt gemeinsam Ideen, Erfahrungen oder Probleme auf dem  Whiteboard / Miro. Clustert sie dann gemeinsam. Das macht abstrakte Diskussionen greifbar und schafft ein gemeinsames Artefakt.

In Barcamps, die in Person und vor Ort stattfinden, kannst Du auch noch auf diese Formate zurückgreifen:

Kleingruppen-Diskussion: Teile die Gruppe für 10 Minuten in kleinere Grüppchen (3-4 Personen), die eine konkrete Frage diskutieren. Danach holt ihr die Erkenntnisse ins Plenum. Das senkt die Hemmschwelle und bringt auch Stillere ins Gespräch.

Think-Pair-Share: Jede:r denkt 2 Minuten für sich über eine Frage nach, tauscht sich dann mit einer Nachbarperson aus, danach geht’s ins Plenum. Bewährt sich besonders bei komplexeren Fragen.

Welches Format passt, hängt von Gruppe und Thema ab. Als Faustregel: Je größer die Gruppe, desto strukturierter das Format.

Besonderheiten bei größeren Gruppen

Wenn 15 oder mehr Personen in deine Session kommen, ändert sich die Dynamik. Hier die wichtigsten Anpassungen:

Moderation wird kritischer. Mit vielen Leuten brauchst du eine klarere Struktur. Du musst aktiver steuern, damit nicht nur die lautesten Stimmen dominieren. Etabliere einfache Regeln: Handzeichen statt Reinrufen, ausreden lassen, auf den Punkt kommen.

Zeitmanagement verschärfen. Große Gruppen brauchen mehr Zeit für alles. Kalkuliere das ein und sei konsequent beim Zeithalten. Setze klare Zeitfenster für einzelne Diskussionspunkte: “Wir haben jetzt 15 Minuten für eure Erfahrungen, dann schauen wir gemeinsam auf Lösungsansätze.”

Aktivierung aller. Nutze Techniken, die auch Stillere einbeziehen. “Wer hat noch eine andere Perspektive?” oder “Wer hat damit andere Erfahrungen gemacht?”. Manche mögen auch stille Beteiligungsformen. Lass sie Gedanken auf Post-its schreiben, die ihr dann gemeinsam sortiert.

In meiner Arbeit mit größeren Stakeholder-Gruppen hat sich gezeigt: Kleingruppen-Phasen sind bei großen Sessions oft der Rettungsanker. Sie geben allen Raum zum Sprechen und bringen fokussiertere Ergebnisse.

Der Abschluss: Die letzten 5 Minuten zählen

Viele Sessions laufen einfach aus, weil die Zeit vorbei ist. Verschenk diese Chance nicht. Die letzten 5 Minuten nutzt du bewusst:

Fasse kurz zusammen: Was waren die wichtigsten Erkenntnisse? Was haben wir gelernt? Du musst nicht alles wiederholen – 3-4 Kernpunkte reichen.

Offene Fragen klären: Gibt es etwas, das noch unklar ist? Gibt es Themen, die weiterdiskutiert werden sollten?

Follow-up anbieten: Wenn es gut gelaufen ist, wollen Menschen oft weiter im Austausch bleiben. Sag, wie man dich erreichen kann. Manche Sessions führen zu spontanen Meetups oder weiterführenden Diskussionen.

Ein konkreter Abschluss gibt der Session Wertigkeit und zeigt: Das war keine Zeitverschwendung, sondern ein bewusster Austausch.

Häufige Sorgen und wie du damit umgehst

“Was, wenn keiner kommt?” Das passiert selten, aber wenn, dann nicht persönlich nehmen. Manchmal liegen mehrere spannende Sessions parallel. Nutze die Zeit für ein 1:1-Gespräch mit den 2-3 Personen, die da sind. Oft entstehen so die intensivsten Diskussionen.

“Was, wenn ich keine Antwort weiß?” Das ist völlig okay und sogar erwünscht. Sag ehrlich: “Gute Frage, da bin ich überfragt. Hat jemand anders Erfahrungen damit?” Barcamps sind keine Prüfungen. Niemand erwartet, dass du allwissend bist.

“Was, wenn die Diskussion einschläft?” Hab 2-3 Backup-Fragen parat. “Lasst uns konkreter werden: Wie würde das in eurem Alltag aussehen?” oder “Welche Hürden seht ihr dabei?” bringen oft neue Energie rein. Und manchmal ist Stille auch okay. Gib den Leuten Zeit zum Nachdenken. Und, wenn die Diskussion früher zu Ende ist, als die Session, dann ist das auch ok.

“Was, wenn jemand die Session dominiert?” Greif freundlich, aber bestimmt ein: “Danke für deine Perspektive. Lass uns auch andere Stimmen hören. Wer hat dazu eine andere Sicht?” Das signalisiert Vielfalt ohne jemanden vor den Kopf zu stoßen.

“Was, wenn Leute gehen?” Das gehört zum Barcamp-Konzept. Nimm es nicht persönlich. Die “Regel der zwei Füße” ist für alle da. Manche merken, dass das Thema doch nicht passt, andere müssen zu einer anderen Session. Das ist völlig legitim.

Authentizität schlägt Perfektion

Nach all diesen Tipps der wichtigste Punkt zum Schluss: Sei du selbst. Die Barcamp-Community ist in der Regel wohlwollend und offen. Menschen spüren, wenn du echt interessiert bist und wirklich im Austausch sein willst. Das ist wertvoller als jede perfekt durchgeplante Präsentation.

Nervosität ist übrigens völlig normal, auch bei erfahrenen Session-Geber:innen. Du darfst das ruhig zugeben: “Erste Barcamp-Session, ich bin gespannt, wie’s läuft!” Das macht dich menschlich und senkt auch bei anderen die Hemmschwelle.

Plane deine Session für maximal 60-70% der Zeit. Der Rest füllt sich durch Diskussionen, Nachfragen und spontane Wendungen. Lieber ein Aspekt vertieft als fünf Themen oberflächlich angerissen.

Und denk daran: Auch wenn nicht alles perfekt läuft – du hast Menschen zusammengebracht, die sich sonst vielleicht nicht ausgetauscht hätten. Allein das ist schon wertvoll.

Dein nächster Schritt

Jetzt liegt es an dir. Beim nächsten Barcamp, das du besuchst, überlege dir: Welches Thema beschäftigt mich gerade? Worüber würde ich gerne mehr erfahren? Und dann trau dich, deine Hand zu heben, wenn das Session-Planning ansteht.

Die erste Barcamp-Session ist wie der erste Usability-Test, den du moderiert hast: aufregend, manchmal holprig, aber am Ende fast immer bereichernd. Du wirst überrascht sein, wie viel du selbst dabei lernst.

Viel Erfolg bei deiner ersten Session.

Aber mal von vorn: Anna ist leidenschaftliche UX-Führungskraft mit über zehn Jahren Erfahrung als Screendesignerin, Teamleiterin und Teil der Geschäftsleitung und das in einem zu 80% remote arbeitenden Team. Die Leidenschaft für Führung und ihre wunderbar positive Grundeinstellung haben sie aus dem operativen Alltag in Richtung Führung gebracht. Sie schilderte sehr offen und nachvollziehbar, wie ihr dieser Werdegang gelungen ist. Ich fand das sehr motivierend für alle, die selbst mit dem Gedanken spielen, Führungsverantwortung zu übernehmen.

Annas Weg: Vom Screendesign zur strategischen Führung

Anna spürte schon früh den Wunsch, Verantwortung zu übernehmen. Schon in der Schule übernahm sie die Rolle der Klassensprecherin und Schulsprecherin. 

“Ich habe schon immer gern dafür gesorgt, dass alles auf irgendeine Art und Weise funktioniert, ein Zusammenhalt da ist und die Gruppe miteinander funktioniert.”

Den Einstieg in Richtung UX nahm sie eher aus Zufall. Sie studierte damals an der Fachhochschule Medienkonzeption. In einem Praxissemester kam sie mit Screendesign und Social Media in Kontakt und damit war die Leidenschaft entfacht. Ihr Schlüsselmoment kam für sie, als in ihrer Agentur eine Führungslücke entstand. Statt zu zögern, trat Anna mutig nach vorn und warf ihren Hut in den Ring. 

Anna hat nie an der grundsätzlichen Entscheidung gezweifelt, Führungskraft zu werden. Aber sie kennt sehr wohl Zweifel an sich selbst. Gerade der Einstieg in eine Führungsposition kann sehr herausfordernd sein.

„Die Entscheidung, in die Führungsposition zu gehen, habe ich nie bereut.“

Sie betont, wie wichtig ein persönliches “Auffangnetz” ist. Damit meint sie ein unterstützendes Umfeld, in dem man sich austauschen kann, auch wenn es mal nicht rund läuft:

„Ich glaube, man sollte sich ein gutes Auffangnetz schaffen. Das hilft wahnsinnig dabei, falls man doch mal Zweifel hat.“

Zu Beginn hat Anna versucht viele Themen für sich allein zu regeln. Sie hat aber schnell gemerkt, dass das nicht notwendig ist. Sie hat das große Glück, in einem Führungsteam zu arbeiten, in dem auf Augenhöhe und ohne große Hierarchie zusammengearbeitet wird. In so einem Umfeld fällt kollegiale Beratung auch im Top-Management leicht. 

Darüber hinaus tauscht sie sich mit anderen Teamleiter:innen über die Herausforderungen im Führungsalltag aus. Manchmal um Ideen für die Lösung konkreter Probleme zu entwickeln. Manchmal geht es aber auch einfach nur darum, sich emotionale Unterstützung zu holen.

“Wenn man die Chance hat, sich mit anderen Teamleads auszutauschen, ist das extrem wertvoll. Die Themen der Teamleads im Bereich Projektmanagement und Development sind bei uns in der Agentur nicht immer identisch – trotzdem hilft man sich gegenseitig und bringt sich gegenseitig weiter.“

Raus aus dem Operativen, rein in die Verantwortung: Herausforderungen und Veränderungen

Mit jeder neuen Rolle veränderte sich Annas Arbeit: weniger operativ, mehr strategisch und immer mehr Menschen statt Pixel. Besonders der Übergang vom Teammitglied zur Führungskraft war ein emotionaler und struktureller Umbruch. Der Einstieg in die Führungsrolle kam damals überraschend. Kurz vor Weihnachten stand fest, dass der bisherige Leiter des Kreativbereichs gehen würde. Nach dem Urlaub war alles anders. Anna erinnert sich:

„Es war relativ abrupt. (…) Ich musste für mich erst mal klären, was bedeutet diese Rolle überhaupt?“

Denn eine klare Definition oder Struktur für diese Teamlead-Rolle gab es zu diesem Zeitpunkt noch nicht. Prozesse waren unklar, Verantwortlichkeiten nicht sauber verteilt. Vieles, was mehrfach gemacht wurde, hätte man effizienter organisieren können. Anna erkannte diese Baustellen früh. Doch plötzlich war es ihre Aufgabe, sie zu lösen.

Dabei stand sie vor einer besonderen Herausforderung. Sie war zuvor Teil des Teams und übernahm nun dessen Leitung. Gerade in einem selbstorganisierten Unternehmen wie MOSAIQ, wo Entscheidungen gemeinsam getroffen werden, ist Fingerspitzengefühl gefragt. Sie entschied sich bewusst für einen partizipativen Führungsstil und kommunizierte offen:

„Ich bin nicht dazu da, um Ansagen zu machen. Ich sehe meine Aufgabe darin, den anderen den Weg frei zu machen.“

Doch nicht alle Herausforderungen kamen aus dem eigenen Team. Eine weitere Dimension zeigte sich im externen Kontakt mit Kund:innen. Besonders in ihren ersten Jahren als junge Teamleiterin. Anna war gerade einmal 25, als sie Führungsverantwortung übernahm. Vereinzelt stieß sie damit bei älteren, meist männlichen Entscheidern auf spürbare Skepsis.

Sie wurde ganz direkt gefragt, ob sie das denn überhaupt könne. Solche Situationen forderten sie emotional stark heraus. Sie beschreibt, wie sie oft erst im Nachhinein die passende Antwort parat hatte. Trotzdem hat sie sich nicht einschüchtern lassen:

„Kompetenz schlägt alles. Ich habe mich einfach auf das Gespräch konzentriert und danach war das Thema erledigt.“

Mit der Zeit und mit wachsender Erfahrung wurden diese Situationen seltener. Für Anna war und ist klar: Als junge Frau in einer Führungsrolle muss man manchmal ein Stück mehr leisten, um ernst genommen zu werden. Ihre Taktik war und ist es, selbstbewusst aufzutreten, offen zu kommunizieren und durch Kompetenz zu überzeugen.

Eine weitere große Veränderung betraf ihre Zeitplanung. Mit wachsender Verantwortung schrumpfte ihr Anteil an operativer Projektarbeit. Wo früher Screendesign oder Konzeptentwicklung auf der Agenda standen, dominierten nun Teamkoordination, Kundengespräche, Angebotsphasen und strategische Themen. Und, das war auch nötig. Aus einem kleinen Team von drei bis vier Personen ist inzwischen ein Team von acht UX-Spezialist:innen geworden.

Anna beschreibt diese Phase als eine Zeit, in der es sich manchmal etwas überwältigend angefühlt hat. Es war eine Zeit des intensiven Lernens. Sie wuchs hinein, aber nicht über Nacht, sondern Schritt für Schritt. Ihre Klarheit dabei wirkt heute beeindruckend selbstverständlich. Doch der Weg dorthin war voller Entscheidungen, Gespräche und Reflexion.

„Ich musste mir die Zeit dafür nehmen und sie wurde mir auch gegeben.“

Kompetenzen als UX-Führungskraft

Was sind die Kompetenzen, die eine gute UX-Führungskraft heute ausmachen? Anna hat auf Basis ihrer Erfahrungen sehr klar gemacht, worauf es ankommt. Es kommt vor allem nicht nur auf Methodenwissen oder UX-Expertise an, sondern auf eine Haltung, die verbindet, voranbringt und Orientierung gibt.

Ein zentrales Thema ist für sie Kommunikation. Damit meint sie nicht nur Präsentationen oder Workshops, sondern ganz besonders Situationen, in denen es unangenehm werden kann: Feedback geben, Erwartungen klären, Konflikte ansprechen, Missverständnisse ausräumen. All das gehört für sie heute zum Alltag.

„Als Teamlead muss man halt auch mal blöde Sachen kommunizieren.“

Doch es bleibt nicht beim Zwischenmenschlichen. Wer führt, braucht auch strategischen Überblick: Wie entwickeln sich unsere Projekte? Wie wachsen Kund:innenbeziehungen? Wie arbeiten wir effizienter? Anna beschreibt diesen Schritt als einen Lernprozess, der Zeit braucht und der sich lohnt. Heute denkt sie in Zielen, Prozessen und Zusammenhängen, nicht mehr in Tickets oder Designelementen.

Besonders spannend war ihre Beobachtung, dass UX allein nicht ausreicht. Wer UX-Führung im Unternehmen ernst nimmt, muss über den Tellerrand der eigenen Fachdomäne hinausblicken. Ihr Unternehmen erwirtschaftet den Umsatz nicht nur mit Design, sondern auch mit SEO, Development, Content, Data und Marketing. Daher muss sie sich in allen Themen des Unternehmens grundlegend auskennen und die Zusammenhänge verstehen. Das ist für sie eine wesentliche Basis, um fundiert beraten und tragfähige Entscheidungen für das Unternehmen treffen zu können.

UX-Führungskräfte sollten offen für Neues und Veränderungsbereit sein. Neugier und Lernbereitschaft ziehen sich wie ein roter Faden durch Annas Werdegang. In ihrer neuen Rolle in der Geschäftsleitung kommt sie immer wieder mit Themen in Berührung, die außerhalb ihrer ursprünglichen Komfortzone liegen, etwa betriebswirtschaftliche Fragen, Vertragsgestaltung oder Personalentwicklung auf strategischer Ebene. 

„Man wächst da rein – und niemand hat erwartet, dass ich sofort alles können muss.“

Führung mit Haltung und Werten

Anna hat sich früh die Frage gestellt, wofür sie als Führungskraft stehen möchte.Fairness, Augenhöhe, Miteinander – das sind für sie keine leeren Begriffe, sondern gelebte Praxis.  Entscheidungen trifft sie nicht nur rational, sondern immer auch mit Blick auf das, was ihr wirklich wichtig ist.

„Ich muss am Ende des Tages sagen können: Ich habe das gemacht, weil ich dafür einstehe.“

Annas Verständnis von Führung basiert auf den Prinzipien des Servant Leadership. Dieser Ansatz half ihr auch, mögliche Irritationen im Team aufzufangen, als sie die Rolle der Teamleiterin übernahm. Rückblickend sieht sie genau darin den Schlüssel für einen erfolgreichen Übergang: Vertrauen, Klarheit und eine gute Portion Demut.

„Ich sehe meine Aufgabe auch so ein bisschen darin, den anderen den Weg frei zu machen, damit mein Team möglichst gut arbeiten kann.“

Ihr Führungsverständnis entstand dabei nicht einfach so. Es war ein bewusster Weg mit Reflexion, Weiterbildungen und Vorbildern notwendig, um ein klares Verständnis der eigenen Werte zu erarbeiten.

Einer dieser Werte ist Fairness. Ich fand Annas Definition dazu so spannend, dass ich sie hier besonders hervorheben möchte. Sie versteht darunter nicht Gleichbehandlung im Sinne von „alle bekommen das Gleiche“, sondern situative Gerechtigkeit. Jeder Mensch hat andere Voraussetzungen, Bedürfnisse und Lebenssituationen und diese will sie in ihrer Führungsarbeit aktiv berücksichtigen.

Ein Beispiel: Wer in Teilzeit arbeitet, kann und sollte nicht mit denselben Maßstäben gemessen werden wie jemand in Vollzeit. Es geht ihr darum, die individuellen Kontexte zu verstehen und daraus faire Entscheidungen abzuleiten. 

„Fair heißt für mich: Nicht alle bekommen das Gleiche – sondern das, was sie brauchen, um gut arbeiten zu können.“

Diese Haltung prägt ihr gesamtes Verständnis von Teamführung. Sie will Räume schaffen, in denen Menschen sich entfalten können. 

Remote Leadership braucht Nähe und ein passendes Arbeitsumfeld

Anna arbeitet selbst fast ausschließlich aus dem Homeoffice. Ihr Team ist zu 50 % remote. Trotzdem, oder gerade deshalb, schafft sie bewusst Raum für persönliche Verbindungen. Das gelingt ihr durch wöchentliche Einzelgespräche, physische Teamtreffen, kreative Formate und das jährliche Agentur-Hüttenwochenende.

„Ich finde es schon wichtig, dass man sich ab und zu mal ganz in echt sieht.“

Sie ist davon überzeugt, dass Teamzusammenhalt nicht zufällig entsteht. Es braucht Zeit, Aufmerksamkeit und Rituale, besonders wenn man sich selten persönlich sieht.

„Der Plausch an der Kaffeemaschine fällt online weg. Also müssen wir ihn aktiv gestalten – digital, regelmäßig und mit Kamera an.“

Gerade weil ihr Team fast vollständig remote arbeitet, ist es für sie umso wichtiger, bewusst Strukturen zu schaffen, die Nähe, Verbindlichkeit und Zusammenhalt ermöglichen. Ihr ist ein gutes Arbeitsumfeld wichtig, in dem sich alle Wohlfühlen. Das entsteht nicht zufällig, es wird gestaltet. Für Anna bedeutet das, Menschen in ihrer Vielfalt ernst zu nehmen, persönliche Beziehungen zu fördern und dafür zu sorgen, dass Arbeit nicht nur funktioniert, sondern sich nach guter Zusammenarbeit anfühlt.

Damit das gut funktioniert, gibt es in Remote-Terminen die Regel “Kamera an ist Pflicht”. Nur so gehen Mimik, Gestik und emotionale Reaktionen nicht verloren. Gerade für schwierige Gespräche, Feedback oder Coaching-Momente ist diese Sichtbarkeit für sie essenziell.

Kreativität will erhalten werden

Eines der Themen, das Anna besonders am Herzen liegt, ist die Frage: Wie bleibt Kreativität lebendig, wenn ein Team über Standorte verteilt arbeitet? Denn Kreativität entsteht nicht auf Knopfdruck. Kreativität braucht Vertrauen, einen Raum für gemeinsames Denken und manchmal auch Reibung. Genau das zu ermöglichen, sieht Anna als eine ihrer zentralen Aufgaben als Führungskraft.

„Ich glaube, Kreativität entsteht nicht nur in einem guten Prozess, sondern auch durch Austausch und Atmosphäre.“

Deshalb schafft sie ganz bewusst Räume für kreatives Arbeiten, die nicht an konkrete Projektziele gebunden sind. Regelmäßige Formate wie „Innovation-Lab” oder “Kreativsession”, in denen das Team neue Methoden ausprobiert, Cases diskutiert oder externe Trends beleuchtet, sind fester Bestandteil ihres Führungsalltags. Darüber hinaus fördert sie gezielt interdisziplinäre Begegnungen, zum Beispiel mit Entwickler:innen oder SEO-Kolleg:innen, weil gerade an den Schnittstellen oft die spannendsten Ideen entstehen.

„Kreativität braucht ein Gleichgewicht aus Struktur und Freiheit. Das gilt Remote genauso wie im Büro.“

Herausforderungen, Ziele und ein Blick in die Zukunft

Zum Ende unseres Gesprächs haben wir gemeinsam den Blick nach vorn gerichtet. Was sind die großen Themen, die Anna derzeit beschäftigen – persönlich, strategisch, unternehmerisch? Welche Veränderungen erwartet sie für den UX-Bereich?

Ein zentrales Thema ist für sie ganz klar: der Einfluss von Künstlicher Intelligenz auf die UX-Arbeit. Sie sieht KI nicht als Bedrohung, sondern als Chance. Allerdings gibt es aus ihrer Sicht auch noch vielen offenen Fragen: 

• Wie lässt sich KI sinnvoll in bestehende UX-Prozesse integrieren? 
• Welche Tools bringen echten Mehrwert? 
• Und wie verändert sich dadurch die Rolle von UX-Designer:innen?

„Ich glaube der Job selbst wird sich verändern. Vor zehn Jahren gab es UX-Design in der Form, wie wir es heute kennen, noch nicht. Wer weiß, wie es in zehn Jahren aussieht.”

Diese Offenheit gegenüber dem Wandel zieht sich durch Annas gesamte Haltung. Sie ruht sich nicht auf dem aus, was sie erreicht hat. Ganz im Gegenteil.

Ihr Ziel ist es, die Agentur so weiterzuentwickeln, dass durch die Kultur des Unternehmens neue Talente angezogen und Mitarbeitende langfristig gebunden werden. Sie möchte Strukturen gestalten, in denen intrinsische Motivation gedeiht und in denen Führung auf Vertrauen basiert. Gerade in einem umkämpften Markt für UX-Fachkräfte ist das für sie ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

„Ich bin davon überzeugt: Wenn Menschen gerne arbeiten, arbeiten sie auch besser. “Und das spürt man im ganzen Unternehmen.”

In ihrer Arbeit als Führungskraft möchte Anna weiterhin für ihr Team, ihre Kolleg:innen und für sich selbst Impulse setzen, Perspektiven aufzeigen und Entwicklung ermöglichen. Sie möchte neugierig, wach und offen für Neues bleiben. Und, wenn man ihr so zuhört, spürt man: Für sie ist Führung kein Status, sondern eine tägliche Praxis mit Haltung, Leidenschaft und einer positiven Grundeinstellung.

Fazit: Führung beginnt mit dem Willen zu Führen und einem klaren Führungsverständnis

Was kannst Du aus Annas Weg lernen? Vor allem eines: Führung passiert nicht einfach. Sie beginnt mit dem Willen zur Führung. Wer darauf wartet, gefragt zu werden, ob er oder sie eine Führungsrolle übernehmen möchte, wird in vielen Fällen lange warten. Für Anna war es entscheidend, selbst aktiv zu werden, sich zu zeigen, Verantwortung einzufordern und ihren Hut bewusst in den Ring zu werfen. Dieser Schritt braucht Mut, kann aber dann der Beginn einer spannenden Reise sein.

Ihr Weg zeigt, dass Führung mit einer klaren inneren Haltung beginnt, gestalten zu wollen. Für sie bedeutet Führung den Weg für Andere frei zu machen. Ihre Stärke liegt darin, Strukturen zu schaffen, in denen Menschen gut arbeiten können. Sie setzt auf Vertrauen statt Kontrolle, auf Kommunikation statt Vorgaben und auf gemeinsames Lernen statt starrer Hierarchie.

Ihre wichtigsten Erfolgsfaktoren auf dem Weg in die Führung lassen sich so zusammenfassen:

• Mut zur Sichtbarkeit: Initiative zeigen, statt auf Einladung zu warten
• Kommunikationsfähigkeit: Besonders in schwierigen oder unangenehmen Momenten
• Strategischer Überblick: Vom Detail ins Ganze denken – mit dem Team und für das Unternehmen
• Neugier und Lernbereitschaft: Auch außerhalb der eigenen Komfortzone
• Werteorientierung: Entscheidungen treffen, die zu den eigenen Überzeugungen passen
• Systematische Selbstreflexion: Führung als kontinuierlichen Entwicklungsprozess begreifen
• Vernetzung und Auffangnetz: Kollegiale Beratung nutzen, sowohl innerhalb als auch außerhalb des eigenen Teams

Annas Rat an alle Nachwuchs-UXler:innen, die sich für Führung interessieren, würde ich so zusammenfassen:

Traut euch und geht mit Neugier an diese Entwicklung heran. Niemand muss am Anfang alles können. Es ist viel wichtiger, Lust auf Entwicklung mitzubringen, eigene Werte zu vertreten und neugierig auf andere Perspektiven zu bleiben.

Wer diesen Anspruch verfolgt, ist schon mittendrin auf dem Weg zur Führungskraft. 

Danke

Ein herzliches Dankeschön an Anna Theresa Volkmann für Deine Offenheit, Ehrlichkeit und Inspiration. Danke auch an alle Teilnehmenden für eure Fragen und das gemeinsame Lagerfeuergefühl.

Bis zum nächsten Campfire. Wir sehen (oder hören) uns.

In diesem Bericht möchte ich die wesentlichen Themen meines Konferenzbesuches zusammenfassen. Wie immer bei meinen Konferenzberichten gilt, dass das meine ganz persönliche Sicht auf diese Konferenz ist. Der Bericht bezieht sich nur auf den Ausschnitt der Sessions, die ich mir angeschaut habe.

Künstliche Intelligenz und ihre Gestaltung

Das wohl allgegenwärtigste Thema war künstliche Intelligenz – und zwar aus ganz unterschiedlichen Perspektiven.

Die Keynote von Mark Coeckelbergh (Universität Wien) fand ich etwas bedrückend. Mark zeigte auf, wie KI demokratische Strukturen gefährden kann, weil durch diesen technologischen Wandel Autonomie geschwächt, Macht bei einigen wenigen großen Technologie-Konzernen konzentriert und Polarisierung gefördert werden kann. Gleichzeitig betonte er aber auch, dass KI auch zum Motor für Demokratie werden kann – etwa durch Ansätze wie die Habermas Machine, die demokratische Prozesse unterstützt, oder durch Systeme, die gesellschaftliche Biases sichtbar machen.

Henning Frechen (Fraunhofer IIS), Katrin Götzer (Mai eresult), Jonas Meier (senswork) sprachen über die Anwendung von KI in der industriellen Praxis. In ihrem Beitrag beschäftigten sie sich mit ergonomischen Leitplanken für das Training von KI-Systemen. Ihr Ziel ist es, das Training von KI-Systemen so zu gestalten, dass auch Domänenexpert:innen ohne tiefes KI-Know-how das Training übernehmen können. Leider konnten sie die finalen Leitplanken noch nicht vorstellen.

Sehr praxisnah fand ich den Vortrag von Eilika Freund (MaibornWolff). Sie zeigte, dass die Akzeptanz von KI-Assistenten nicht allein von Funktionalität abhängt. Persönlichkeit, Tonalität und Transparenz sind für den Erfolg von KI-Assistenten entscheidend. Sie betonte, dass UX-Writing zum zentralen Erfolgsfaktor für KI-Assistenten wird.

Einen wichtigen ethischen Akzent setzten Veronika Langner und Clemens Lutsch (German UPA AK Ethik). Sie stellten ein Positionspapier für menschgerechte KI vor. Die zentrale Botschaft: Nutzer:innen müssen immer wissen, ob sie mit einem Menschen oder einem System sprechen. Darüber hinaus warfen sie Fragen auf, die für die Gestaltung von KI-Assistenten sehr relevant sind:

• Wie transparent müssen Systeme sein?
• Wie verhindern wir, dass emotionale Nähe zwischen KI und Mensch zu Abhängigkeiten oder gar Sucht führt?
• Welche ethische Verantwortung tragen Designer:innen, wenn Systeme Emotionen simulieren?

Der Beitrag zeigte, dass ethische Aspekte bei der Gestaltung von KI-Assistenten deutlich mehr berücksichtigt werden müssen, wenn wir mit KI-Assistenten am Ende nicht dazu beitragen wollen, dass die Fähigkeit der Menschen beeinträchtigt wird, zwischenmenschliche Beziehungen einzugehen.

Ich habe in meinem Beitrag über die Auswirkungen von UI-Generatoren auf das UX-Design gesprochen. UI-Generatoren, wie z.B. Figma AI oder UX Pilot, werden nicht nur die Entwurfsprozesse beschleunigen. Sie werden die Art und Weise des Anforderungsmanagements stark verändern. So schön die Effizienzvorteile sind: Nachdem UI-Generatoren allen Unternehmen zur Verfügung stehen, wird es zunehmend schwerer, sich im Markt durch Produktgestaltung zu differenzieren. Differenzierung entsteht zukünftig viel mehr im gestalterischen Detail, durch Markenidentität und personalisierte Journeys.

Auch im Barcamp der German UPA wurde KI breit diskutiert – von Human-AI-Teaming über Ethikfragen bis zur Nachwuchsausbildung im KI-Zeitalter. 

Digitale Teilhabe und Barrierefreiheit

Ein weiteres großes Thema der Konferenz war digitale Teilhabe. Sonja Wilczek (DigitalService) erinnerte in ihrer Keynote daran, dass digitale Teilhabe auch gesellschaftliche Teilhabe bedeutet. Sie beobachtet eine digitale Spaltung. Noch immer sind in Deutschland 4 % der Bevölkerung offline und mehr als die Hälfte nur mit geringen Digitalkompetenzen ausgestattet. Sie betonte die Schlüsselrolle der UXler:innen für die Sicherstellung von digitaler Teilhabe, z. B. durch barrierefreie User Interfaces. Sie sagte, dass die nutzerzentrierte Produktentwicklung essenziell für eine funktionierende digitale Gesellschaft in Deutschland ist.

Sehr spannend fand ich persönlich die Barcamp-Session von Markus Erle (axes4) zur Barrierefreiheit von Transaktionsdokumenten. Er zeigte, wie barrierefreie PDFs in produktiven Legacy-Workflows automatisiert erstellt werden können.

Und auch im Barcamp drehte sich vieles um Accessibility: von der Barrierefreiheit von Mobilgeräten bis hin zu inklusivem User Research.

Organisation von UX – Stakeholder, Macht und strategische Verankerung von UX

Ein anderer großer Themenblock betraf die Frage, wie wir als UX-Professionals strategisch wirken und organisatorisch bzw. persönlich an Einfluss gewinnen können.

Katja Busch griff in ihrem wunderbaren Vortrag das Thema Macht auf. Sie machte deutlich, dass Kompetenz allein nicht reicht, um wirksam zu sein. Erst wenn wir die verschiedenen Formen von Macht (Expertenmacht, Prozessmacht oder Positionsmacht …) verstehen und bewusst einsetzen, können wir Entscheidungen mitgestalten. Gut fand ich, dass sie explizit betont hat, dass Macht weder gut noch böse ist. Es kommt darauf an, was man damit macht. Sie betonte, dass UX-Professionals bewusster mit Experten-, Positions- und Prozessmacht umgehen und danach streben sollten.

Dominique Winter (Die Produktwerker) stellte in seinem Beitrag einen wichtigen Baustein für das UX-Management und die Produktentwicklung vor – die Produktvision. Er betonte, dass ohne ein gemeinsames Zielbild Entscheidungen im Team auseinander driften können. Eine klar formulierte Vision hilft, Kräfte im Team zu bündeln und UX klar zu verankern.

In meinem Beitrag habe ich gezeigt, dass Stakeholder-Management eine zentrale Führungsaufgabe ist. Es geht darum, eine klare Positionierung zu entwickeln, vertrauensvolle Beziehungen gezielt aufzubauen, die Sprache und Bedürfnisse der Stakeholder zu verstehen und systematisch zu kommunizieren. So lässt sich UX nachhaltig verankern und als treibende Kraft mit Business Impact etablieren.

Besonders gelungen fand ich den Workshop des German UPA AK UX-Management unter der Leitung von Andreas Hinderks und Dominique Winter. Darin wurde eine konkrete Fallstudie zur Verbesserung der Organisation eines UX-Research-Teams bearbeitet. Es war schön zu spüren, wie viel Expertise zum Thema UX-Management auf der Konferenz vertreten war.

Organisationsthemen zu UX tauchten auch im Barcamp mehrfach auf – etwa in Sessions zu UX & Agile – Continuous Discovery in a nutshell, UX- und HCI-Standards, Alignment mit Jobs-to-be-done, UX & RE, Führung von konsistentem Produktdesign und UX-Writing als Management-Werkzeug.

Impulse, Erfahrungsberichte und Alltagspraktiken

Neben den großen Themen gab es viele wertvolle Impulse für die alltägliche Arbeit von UX-Professionals.

Amelie Bustorff und Sarah Bacher (HdM) berichteten aus dem Projekt BIRD, wie agile Entwicklung und UX in einem Forschungsumfeld funktionieren können. Aktuell beobachten sie, dass agile Arbeitsweisen u.a. durch strukturelle Hürden im wissenschaftlichen Kosmos noch nicht weit verbreitet sind. Besonders wichtig war für sie die Erkenntnis, dass klare Kommunikation und flexible Planung entscheidend sind, um Forschung und UX erfolgreich zusammenzubringen. Sie zeigten auf, dass es wichtig ist, die Fachbegriffe gut zu erklären, die Arbeitsweisen flexibel anzupassen und dass ein gutes fachliches Grundverständnis die UX verbessert.

Nicole Filz (elevait) stellte mit ihren Persona Cards ein wunderbares Beispiel vor, wie kleine Teams mit wenig Ressourcen das Wissen zur Zielgruppe im Unternehmen verbreiten können. In ihrem zweiten Vortrag zeigte sie außerdem, wie UX im Alltag eines schnell wachsenden Startups verankert werden kann. Sie beschrieb Formate wie Coffee-Tests, UX-Ambassadors im Unternehmen und schlanke Research-Methoden, die helfen, trotz knapper Kapazitäten kontinuierlich Nutzerfeedback einzubeziehen. Ihre Botschaft war, dass man auch mit begrenzten Ressourcen UX-Kultur und Nutzerzentrierung nachhaltig etablieren lassen, wenn man pragmatisch und kreativ vorgeht.

Isabel Unger (SAP) präsentierte in ihrem beeindruckenden Vortrag ein umfassendes Kompetenzmodell für User Behaviour Analytics. Sie beschrieb darin die Kompetenzen, die UX-Teams brauchen, um quantitative Verhaltensdaten gut nutzen zu können. UX-Teams brauchen nicht nur Statistik-Skills, sondern auch Kompetenzen in strategischer Kommunikation und interdisziplinärer Zusammenarbeit, um aus Verhaltensdaten echte Verbesserungen ableiten zu können.

Community und Weiterentwicklung der Disziplin

Ich war auch nun schon einige Male auf der MuC. Und auch in diesem Jahr kam wieder das Klassenfahrt-Gefühl auf. Das Barcamp der German UPA hatte für mich daran einen großen Anteil. Auf diesem wurden nicht nur methodische und fachliche Themen diskutiert. Themen wie Nachwuchsförderung, UX-Communities gründen und beleben, Akkreditierung für UX-Professionals oder Nachhaltigkeit in der Entwicklung zeigten, wie und wo wir uns als Disziplin weiterentwickeln.

Awards

Ein Highlight war für mich in diesem Jahr die Verleihung der Awards. Es gab einige Awards zu gewinnen, die die besten Beiträge aus Forschung bis Praxis würdigten. Vier Awards davon möchte ich besonders hervorheben:

• Es hat mich sehr gefreut, dass Katja Busch mit dem UX Achievement Award ausgezeichnet wurde. Ich schätze Katja sehr für ihr Wirken rund um UX-Themen. Sie ist für mich eine der Vordenkerinnen und Leitfiguren für UX-Management.
• Der Award für Best Tutorial und Best Session der gesamten Konferenz ging an Tara Bosenick für ihr Tutorial zu “2,5 Jahre AI in UX – Coole Learnings und Vermeidung krasser Fails”. Das ist eine wundervolle Würdigung des Engagements, das Tara seit Einführung von ChatGPT in die Nutzung von KI im UX-Bereich gesteckt hat.
• Und zu guter Letzt ging der Best Presentation Award an mich für meinen Beitrag zu Stakeholder-Management. Was für ein Lob. Vielen Dank.

Fazit

Die Mensch und Computer 2025 hat sich um die richtigen Themen und wesentlichen Veränderungen im UX-Bereich gedreht: KI im UX-Bereich, Barrierefreiheit & digitale Teilhabe und UX-Management. Es war sehr schade, dass einige der großen Unternehmen und UX-Agenturen, die im UX-Bereich vorn dran sind, in diesem Jahr nicht vertreten waren. Vielleicht lag es am etwas ungünstig erreichbaren Ort Chemnitz oder der Überschneidung mit der Urlaubszeit oder vielleicht an den aktuellen Sparmaßnahmen vieler Unternehmen.

Ich nehme mir für meine Arbeit von der Konferenz für die kommenden Monate mit:

• das gute Gefühl eines starken Zusammenhalts in der UX-Community. Es ist einfach schön zu sehen, wie sehr sich UX-Professionals aus unterschiedlichen Unternehmen gegenseitig unterstützen. Das gibt Kraft.
• den Bedarf, KI-Werkzeuge weiter und intensiver in UX-Prozesse zu integrieren, um dafür zu sorgen, dass wir UXler:innen in der rasanten Entwicklung mithalten und durch positive UX unseren Unternehmen gerade in stürmischen Zeiten dabei helfen, erfolgreich zu bleiben. Dabei ist es jetzt an der Zeit in die Details der Optimierung von UX-Prozessen und -Methoden konkreter einzusteigen.
• die Notwendigkeit, KI-Werkzeuge nicht nur blind anzuwenden, sondern sich auch intensiv mit ethischen Aspekten und gesellschaftlichen Auswirkungen zu beschäftigen.
• und dass weiterhin notwendig ist, Kompetenzen für UX-Management in die UX-Community zu tragen.

Insgesamt war die Mensch und Computer 2025 eine tolle Erfahrung mit vielen wertvollen Impulsen. Vielen Dank für die vielen sehr guten Gespräche. Es war sehr schön, mit so vielen kompetenten UXler:innen zu sprechen. Ich freue mich auf’s nächste Jahr.

Lesetipp

Einen weiteren lesenswerten Konferenzbericht zur Mensch und Computer findest Du bei meiner Kollegin Franzi: https://www.franzidesign.de/post/mensch-und-computer-2025

In diesem Beitrag möchte ich Dir einen Einblick in strategische Maßnahmen zur Förderung der Menschzentrierung in Unternehmen geben. Die Erkenntnisse basieren auf meiner Masterarbeit an der HfG Schwäbisch Gmünd. Darin habe ich mich im Kontext des Produktentstehungsprozesses im Sondermaschinenbau mit der Frage beschäftigt, welche strategischen Maßnahmen erforderlich sind, um das Fachwissen über eine menschzentrierte Produktentstehung und deren Implementierung zu fördern. Da der Produktentstehungsprozess primär aus der Denk- und Arbeitsweise von Management und Engineering betrachtet wird, war es mir wichtig, diese Perspektiven in die Entwicklung wirksamer Maßnahmen einzubeziehen.

Warum ist Menschzentrierung wichtig?

Neben einer intuitiven Benutzbarkeit von Produkten, was heutzutage durch den digitalen Wandel vorausgesetzt wird, bringt die Menschzentrierung auch wirtschaftliche Vorteile für Unternehmen mit sich:

• Kundenzufriedenheit bzw. Nutzerzufriedenheit erhöht sich
• Entwicklungskosten werden eingespart und -prozesse effizienter ausgeführt, wenn frühzeitig Probleme aufgedeckt werden (Frontloading)
• Innovationen werden gefördert
• Das Umsatzwachstum wird gesteigert
• Ein Wettbewerbsvorteil entsteht

Wie können die Mitarbeitenden zu menschzentriertem Handeln bewegt werden?

Menschzentrierung ist keine Methode, die einfach angewendet wird oder nur einen Teil der Produktentstehung ausmacht. Es ist ein Mindset, sich in die Situation des Nutzers hineinversetzen zu können und ihm in der eigenen Arbeit Priorität zu verschaffen. Dies begleitet die gesamte Produktentstehung hinweg. Allein durch theoretische Vermittlung ist es nicht möglich, das Mindset bei den Mitarbeitenden zu verankern. Menschen lernen, indem sie Dinge ausprobieren und selbst anwenden, weshalb die eigene Lernerfahrung eine große Rolle bei der Transformation zu einer menschzentrierten Arbeitsweise spielt.

Ein Bewusstsein über die Wichtigkeit von Menschzentrierung wird durch die praktische Einbindung generiert. Durch fachgerechte Anwendung von bpsw. UX-Methoden wird ein Bewusstsein über den Mehrwert erzeugt und somit das Fachwissen gefördert und – falls vorhanden – Vorurteile beseitigt. Dies muss vor allem anfangs unter Leitung einer erfahrenen UX-Position geschehen, um eine fachgerechte Aufklärung zu gewährleisten. Allen voran benötigt es eine Instanz, welche das Thema stetig vor Augen hält, dahintersteht und vorantreibt.

Wie kann Menschzentrierung nun in die Arbeitsweise überführt werden?

Um die Hemmschwelle zur Umsetzung so gering wie möglich zu halten, bietet es sich an, Maßnahmen für eine menschzentrierte Arbeitsweise in die bestehende Arbeitsweise einzufügen. Somit wird der allgemeine Aufwand verringert im Gegensatz zu einer kompletten Prozessveränderung.

Trotz einem punktuellen Ansatz ist es entscheidend, die Maßnahmen auf ganzheitlichen Ebenen aufzuziehen. Daraus ist das Konzept STEPS entstanden, wodurch ich für das Unternehmen strategische Maßnahmen erarbeitet habe, um eine menschzentrierte Produktentstehung zu fördern.

Allgemein teilen sich die Maßnahmen in vier Kategorien auf, welche sich untereinander beeinflussen und miteinander vernetzt sind:

Kommunikation
Das Potenzial von Menschzentrierung wird durch gezielte Kanäle innerhalb des Unternehmens kommuniziert. Hierbei werden bspw. Erfolge in Projekten publiziert und UX-Design-Wissen durch angewandte Schulungen oder Datenbanken ins Unternehmen gestreut. Es ist wichtig, Erfolge nicht innerhalb der UX-Disziplin zu belassen, sondern ins Unternehmen hinauszutragen, um sichtbar zu machen, dass UX-Design eine genauso hochwertige Kompetenz ist wie jede andere auch.

Prozess & Struktur
Auf Prozessebene innerhalb der Produktentstehung werden individuelle Ansatzpunkte definiert wie bspw. das Festlegen von menschzentrierten Qualitätszielen und deren Erhebung sowie die Förderung von Reflexion und Feedback. Exploratorische Prozessschritte in Richtung Design-Thinking oder die Förderung einer Kultur des Tuns und Ausprobierens sind hier ebenfalls verortet. Für den optimalen Einsatz des UX-Design Teams muss dessen Positionierung und Zusammensetzung an Kompetenzen definiert werden.

Aktion
Die Möglichkeiten zur operativen Ausführung von UX-Design-Aktivitäten bilden zusätzlich einen Ausgangspunkt dafür, wie die Qualität der Menschzentrierung letztendlich ist. Somit muss ein Ökosystem im Unternehmen angestrebt werden, um die Methoden ausführen zu können, wie bspw. dass eine Sammelstelle von befragungswilligen Nutzern vorhanden ist.

Strategie & Management
Da Unternehmen meist zahlen- und faktengetrieben agieren, ist eine Datenerhebung im UX-Designbereich von hoher Relevanz. KPIs, der Customer Centricity- und Customer Impact Score oder ROI sind einige Beispiele. Somit kann auf der gängigen Kommunikationsebene des Unternehmens kommuniziert und argumentiert werden.

Fazit

Menschzentrierung bleibt in vielen Unternehmen immer noch ein zu gering beachtetes Thema und der damit verbundene Mehrwert bleibt auf der Strecke. Deshalb ist es in der Transformation dorthin wichtig, die Mitarbeitenden ganzheitlich in einer praktischen Umsetzung miteinzubeziehen. So wird das Bewusstsein über den Mehrwert einer menschzentrierten Produktentstehung optimal gefördert.

Mit über 25 Jahren Erfahrung im UX-Bereich und als „Jobs to be Done“-Praktiker weiß Wolfram, wie man unter knappen Bedingungen UX-Research möglich macht und zwar so, dass es Wirkung entfaltet. 

Wie UX bei TeamViewer organisiert ist

Wolfram gab uns einen spannenden Einblick in das Setup bei TeamViewer:

• Rund 30 UX-Designer:innen arbeiten zentral organisiert in einem Produktdesign-Team. Sie werden von einem erfahrenen Design-Manager geführt.
• In diesem Team arbeiten UX-Designer:innen, die in einer Matrix-Zuordnung fachlich mit den Entwicklungsteams arbeiten. Außerdem gibt es spezialisierte Rollen wie Visual Design, UX-Writing oder UX-Research, die im Grunde wie eine interne Agentur auftragsbasiert arbeiten. Die Entwicklungsteams beauftragen UX-Research und die UX-Researcher:innen liefern die Ergebnisse. 
• UX-Research wird von Wolfram als Verantwortlichen vorangetrieben. Um die Aufgaben im UX-Research bewältigen zu können, engagiert er Praktikant:innen und Werkstudierende. Es ist geplant ein UX-Research-Team aufzubauen.

UX-Research wird projektbezogen angefragt. Der Anfrage-Kanal ist mit Hilfe eines Formular so strukturiert, dass bereits mit der Anfrage die passenden Informationen für die Priorisierung vorliegen. Wenn Teams UX-Research-Unterstützung benötigen, füllen sie dieses Formular aus und beantworten dabei eine Reihe gezielter Fragen. Abgefragt wird unter anderem:

• worum es im Projekt konkret geht, 
• welcher Business Impact erwartet wird, 
• welche Wissenslücken bestehen, 
• welche Hypothesen es gibt und 
• wie relevant das Vorhaben im Gesamtkontext ist. 
• Geht es um ein kurzfristiges Projekt, das innerhalb einer Woche Unterstützung braucht? Oder, ist mehr Zeit für die Umsetzung vorhanden? 

Nach einer Abstimmungsrunde mit den beteiligten Kollegen kann direkt die passende Methode und Vorgehensweise festgelegt werden. Das Formular basiert auf dem Framework von Erika Hall (Autorin von Just enough research) und wurde an die Bedürfnisse von TeamViewer angepasst.

Priorisieren unter Druck: Was gemacht wird und was nicht

Ein Großteil der Anfragen (ca. 90 %) kommt aus den Entwicklungsteams von Produktmanager:innen oder UX-Designer:innen, etwa 10 % sind proaktive Impulse vom UX-Research selbst. Weil mehr UX-Research-Anfragen reinkommen als umsetzbar sind, braucht es eine gute Priorisierung. Wolfram hat dafür klare Prinzipien:

1. Business Impact & Kundenfeedback: Was zahlt wirklich auf die Ziele des Unternehmens ein? Welche Themen und Projekte sind strategisch und auch kurzfristig am relevantesten?
2. UX-Research-Reife der anfragenden Teams: Mit Teams zusammenzuarbeiten, die UX-Research verstehen, bringt mehr Wirkung mit weniger Energie.
3. Abstimmung mit Management & Fachbereichen: Am Ende wird gemeinsam mit dem Management entschieden, wo UXR eingesetzt wird. Bei ähnlichen Prioritäten bittet Wolfram die Teamverantwortlichen eine Reihenfolge herzustellen.

„Ich würde gerne alle Anfragen bedienen – aber das geht halt nicht. Dann lieber dort reingehen, wo Offenheit, Relevanz und Impact aufeinandertreffen.“

Methoden: Knappes Set mit Standardisierung

Anfangs gab es viele Methoden für UX-Research. Heute setzt Wolfram auf eine bewusst reduzierte Auswahl von UX-Methoden:

• Problemraum: Semi-strukturierte Interviews mit Jobs to be Done als Framework. Dazu das eigens entwickelte „Problem Space Alignment“. Das Problem Space Alignment ist ein intern entwickeltes Format bei TeamViewer, mit dem die UX-Researcher:innen gemeinsam mit Stakeholder:innen vor dem Start eines Projekts klären, welche Probleme oder Bedürfnisse tatsächlich adressiert werden sollen. Das Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis über den „Problemraum“ zu schaffen, bevor man in Lösungen, Prototypen oder Features einsteigt.
• Lösungsraum: Usability-Tests, Feedback-Interviews, interne Interviews mit Support & Sales und Heuristische Evaluation.
• Betrieb: Top-Task-Methode zur Auswahl zentraler Benutzeraufgaben und quantitative Messung über SUS und UEQ.

Werkstudierende und Praktikant:innen als UX-Researcher:innen

Da ein festes UX-Research-Team aktuell noch im Aufbau ist und zukünftig realisiert werden soll, suchte Wolfram nach einer pragmatischen Lösung für den Anfang und entschied sich bewusst für die Arbeit mit Praktikant:innen und Werkstudierenden:

„Ich habe mit meinem Chef beschlossen: Okay, alleine wird es schwierig. Ich brauche ein Team. Lass uns mit talentierten und motivierten Studenten starten.“

Dabei legt er viel Wert auf die Personalauswahl. Er sucht gezielt nach Studierenden mit Vorerfahrung, z. B. aus einem UX- oder Psychologie-Studium. Oft sind es Masterstudierende oder Bachelor-Absolvent:innen, die bereits praktische Erfahrung haben.

„Ich investiere relativ viel Zeit in die Auswahl der Studenten. Ich suche gezielt nach Leuten mit Vorwissen und Projekterfahrung.“

Wolfram sieht große Vorteile in der Arbeit mit Praktikant:innen und Werkstudierenden – sofern sie gut ausgewählt sind:

• Frischer Blick: Sie bringen neue Perspektiven ins Team.
• Echte Beiträge: Viele arbeiten, wie Junior-Researcher:innen, aktiv an Projekten mit.
• Langfristige Wirkung: Einige schreiben Abschlussarbeiten im Unternehmenskontext oder werden später übernommen.

„Sie machen einen guten Job und bringen neue Perspektiven rein.“

Durch die begrenzte Einsatzdauer von meist sechs Monaten ist die Zusammenarbeit mit Praktikant:innen und Werkstudierenden mit entsprechendem Betreuungsaufwand verbunden. Allein schon deshalb braucht es einen strukturierten Onboarding-Prozess, kontinuierlichen Wissenstransfer und eine enge Begleitung. 

„Alle sechs Monate beginnt eine neue Einarbeitungsphase – ähnlich einer Sinuskurve. Es erfordert einen gewissen wiederkehrenden Aufwand, der aber durch neue Impulse belohnt wird.”

UX-Research wird aber nicht nur von Werkstudierenden und Praktikant:innen übernommen. Auch Kolleg:innen mit anderen Jobrollen (primär andere UX-Designer:innen aus dem Produkt Design Team, Produkt Manager:innen oder Product Owner:innen) werden in die UXR-Arbeit einbezogen und entsprechend gebrieft, vorbereitet und ggf. geschult. Wolfram begleitet die Kolleg:innen bei dieser UXR-Arbeit und stellt nach Bedarf Templates oder Interviewleitfäden bereit.

Qualität trotz Knappheit und Junior-Skills

Wenn hauptsächlich Werkstudierende, Praktikant:innen und Kolleg:innen mit anderen Jobrollen UX-Research übernehmen, dann braucht es gezielte Maßnahmen, um die Qualität von UX-Research sicherzustellen.

Damit die Werkstudierenden und Praktikant:innen die Qualitätsstandards von UX-Research erreichen können, nutzt er einen klugen Mix aus sorgfältiger Auswahl, intensiver Betreuung, ein starkes Onboarding (“UX Research Bootcamp”) und konsequenter Qualitätskontrolle durch interne Reviews.

Die Kommunikation von UX-Research-Erkenntnissen erfolgt auf Basis einer standardisierten Report-Vorlage. Statt dicker Reports gibt es kompakte, strukturierte Berichte mit klaren Handlungsempfehlungen. Stakeholder werden direkt zu kurzen Briefing-Sessions eingeladen, in denen die Kernerkenntnisse vermittelt werden.

„Wir wollen keine Reports machen, die niemand liest. Deshalb: Häppchen statt Happen und lieber live präsentieren.“

Energie in einem herausfordernden Setting behalten

UX-Research steht oftmals im Wettbewerb mit anderen Prioritäten. Daher ist es wichtig, dass man die Wirkung sichtbar macht, kontinuierlich um Unterstützung und für die Relevanz von UX-Research wirbt, den Mehrwert kommuniziert und immer wieder neue und kreative Wege findet, um trotz knapper Ressourcen Wirkung zu erzielen und ans Ziel zu kommen.

Um das Durchhalten zu können, braucht man eine starke Energiequelle. Für Wolfram ist das seine Überzeugung. Er ist davon überzeugt, dass UX-Research ein Gewinn fürs Unternehmen ist und es voranbringt. Das verleiht ihm einen unermüdlichen Willen und eine klare Zielsetzung, Nutzer:innen eine Stimme zu geben und sich kontinuierlich für ein mensch- und kundenzentriertes Mindset einzusetzen.

Natürlich bestärken ihn auch die Erfolge und die Wertschätzung von Kolleg:innen. Wenn Kolleg:innen, mit denen er bereits zusammengearbeitet hat, mit neuen Anfragen teils Monate später mit den Worten „weil’s beim letzten Mal so hilfreich war“ wiederkommen, gibt das einen extra Energieschub.

„Ich bin 100 % davon überzeugt, dass UX-Research etwas bringt. Auch wenn man sich manchmal wie der nervige Typ vorkommt – es zahlt sich aus.“

Menschzentriertes Mindset im Unternehmen verankern

Wolfram möchte gern nicht nur auftragsbasiert UX-Research für die Entwicklungsteams anbieten, sondern das menschzentrierte Mindset im Unternehmen verankern.

Er übernimmt dabei die Rolle des Multiplikators und vertritt immer wieder klar seine Position für menschzentrierte Entwicklung und UX-Research. Mit konsistenten und wiederholten Botschaften auf Basis von Jobs to be done und zum Mehrwert von UX stärkt er das Bewusstsein der Kolleg:innen für UX.

Ein weiterer Weg ist das Onboarding von neuen Kolleg:innen. Wolfram ist Teil des Onboarding-Programms bei TeamViewer und sensibilisiert die neuen Mitarbeitenden schon von Anfang an für UX-Design im Allgemeinen und UX-Research im Speziellen.

Der wichtigste Hebel für die dauerhafte Verankerung des menschzentrierten Mindsets ist der gefühlte Mehrwert. Wolfram setzt alles daran, so viele Teams wie möglich mit UX-Research zu unterstützen, damit sie den Mehrwert von ganz allein spüren. Das zahlt sich aus. Immer öfter taucht Jobs to be done (JTBD) in den Slides anderer Teams auf und Anfragen kommen von allein.

„Wenn ich ‘JTBD’ irgendwo lese oder sehe, weiß ich zu 99 %, das kommt indirekt von mir. Und dann denke ich: Cool, check.“

Solche Momente zeigen, dass konsequente Kommunikation, kontinuierlicher Einsatz für UX-Methoden und eine klare, methodische Herangehensweise nach und nach Wirkung entfalten können und dazu beitragen, Nutzerzentrierung langfristig im Unternehmen zu etablieren.

Drei Taktiken für zielführendes UX-Research trotz knapper Ressourcen

Wolframs Ansatz zeigt, dass UX-Research auch mit begrenzten Ressourcen wirksam eingesetzt werden kann, wenn es strategisch gedacht und klar strukturiert ist. Für ihn ist UX-Research kein Selbstzweck, sondern ein Hebel für fundierte Entscheidungen und die Entwicklung von Produkten, die sowohl den Nutzer:innen als auch dem Unternehmen nutzen.

Wolfram versteht die bestehenden Rahmenbedingungen nicht als Einschränkung, sondern als Ausgangspunkt für pragmatische und zugleich strategisch gedachte Lösungen. Dabei geht es ihm nicht nur darum, mit knappen Mitteln zurechtzukommen, sondern UX-Research auch unter realistischen Bedingungen wirksam und anschlussfähig zu gestalten. Gleichzeitig ist für ihn klar: Mit mehr Ressourcen und festen Strukturen ließe sich das Potenzial von UX-Research perspektivisch noch besser ausschöpfen.

Zum Abschluss des Campfires habe ich Wolfram nach seinen 3 wichtigsten Taktiken für die Etablierung von UX-Research und einem menschzentrierten Mindset gefragt. Seine Antwort:

Mit wohlwollenden Kolleg:innen starten

Sich dort einbringen, wo Offenheit vorhanden ist, denn Überzeugungsarbeit kostet Energie. Wer UX-Research schon verstanden hat, bietet die besten Voraussetzungen für gute Zusammenarbeit.

„Wenn möglich nehme ich mir die Projekte mit den wohlwollenderen Kollegen – da muss ich weniger Energie in Überzeugungsarbeit stecken.“

Bei schiefgegangenen Projekten einhaken und zum Erfolg verhelfen

Nicht klugscheißen – sondern helfen, wenn der Bedarf groß ist. Projekte, die ins Straucheln geraten sind, sind ideale Einstiege, um mit UX-Research echte Wirkung zu zeigen.

„Manchmal machen wir einfach mal was auf Eigeninitiative und kommen dann mit den Ergebnissen. Das wirkt oft besser, als lange zu diskutieren.“

Relevante Projekte aktiv auswählen

Nicht jedes Thema verdient den vollen Einsatz. Dort investieren, wo der Business Impact spürbar ist oder wo Kundenfeedback klare Probleme und Verbesserungspotenzial aufzeigt. Eine gute Priorisierung von UX-Research-Aktivitäten ist der Schlüssel zum Erfolg.

„Wir stimmen uns mit dem Management ab. Business Impact ist ein wichtiges Kriterium, genauso wie Kundenfeedback.“

Aus dem Gespräch mit Wolfram würde ich noch eine vierte Taktik ableiten – Pragmatismus. Es hilft, wenn man UX-Methoden so anpasst, dass sie zur UX-Reife des Unternehmens und den Bedürfnissen der Stakeholder:innen passen. Das bedeutet auch, dass er Methoden so erklärt und benennt, dass ihm seine Stakeholder:innen folgen können. Er lässt die wissenschaftlichen Details und Bezeichnungen am Anfang weg, damit sich seine Stakeholder:innen besser darauf einlassen können. Wenn sie sich dann mit UX-Methoden etwas vertraut gemacht haben, dann ergänzt er Schritt für Schritt die methodischen Details in der Kommunikation.

Darüber hinaus gehören auch eine klare Zielorientierung und viel Eigeninitiative zu seinen Erfolgsfaktoren.

Vielen Dank

Ein herzliches Dankeschön an Dich, Wolfram, für Deine Offenheit, Deinen Pragmatismus und die vielen konkreten Einblicke. Danke an alle Teilnehmenden für eure Fragen und euer Interesse.

Inkonsistenz als Initialzündung

Vor Figma herrschte das kreative Chaos: Sketch hier, PowerPoint da, Balsamiq dazwischen. Es gab keine einheitlichen Designvorgaben, keine zentralen Ablagen – und jede Anwendung sah anders aus. Das Team um Thomas wusste: „So geht’s nicht weiter.“ Der Anlass für die Wende war ein konkretes Projekt, in dem eine neue Angebotsstrecke für Risikolebensversicherungen entwickelt werden sollte. Das Ziel: einfacher, effizienter, kundenfreundlicher. Kurz: eine bessere UX. Das Mittel zum Zweck: das kollaborative Design-Tool Figma.

„Vorher war Anarchie – jede Abteilung hatte ihr eigenes Tool.“

Warum Figma?

Die Entscheidung für Figma fiel erstaunlich schnell. Für Thomas war klar: Figma ist Marktführer, cloudbasiert, einfach zugänglich und braucht keine Installation – ein Riesenvorteil gegenüber Sketch. Mit einem kostenlosen Account startete das Team erste Tests und war direkt begeistert. Der Einstieg war leicht, erste Erfolge sichtbar – und der Funke sprang über.

Projekt statt Big Bang

Statt gleich das ganze Haus zu überzeugen, ging das Team pragmatisch vor: ein konkretes Projekt, ein klares Problem – und ein Pilot mit fünf Leuten. Das half auch dabei, das Risiko aus Datenschutz-Sicht zu Beginn möglichst klein zu halten.

Mit dem Prototypen entstand auch ein UX-Prozess: User Interviews, Vor-Ort-Beobachtungen, Prototypentests – und der Einsatz des UEQ-S, um Wirkung messbar zu machen. Ergebnis: eine deutliche Steigerung der Nutzerzufriedenheit. Damit stand auch das Management hinter der Tool-Einführung.

„Wir haben Figma und den UX-Prozess gemeinsam eingeführt.“

Vom Pilot zur Plattform

Durch die UX-Messung des alten und neuen Produkts mittels UEQ-S konnte der Erfolg der neuen Arbeitsweise mit Figma und dem UX-Prozess gut sichtbar gemacht werden. Mit dem Erfolg im Rücken wuchs die Figma-Nutzung schnell. Das Team holte sich externe Schulungen, band weitere Kolleg:innen ein und brachte das Designsystem aus dem Website-Team direkt mit ins Tool. So wurde Figma zur zentralen Plattform für Gestaltung. Besonders spannend: Das Marketing nutzt Figma heute sogar zur Erstellung von Illustrations-Wizards – statt wochenlang auf teure Agenturergebnisse zu warten.

„Jeder, der den Link hat, darf in Figma mitdenken. Das verändert Zusammenarbeit radikal.“

UX braucht Community

Wichtigster Erfolgsfaktor neben Tool und Prozess? Die Menschen. Thomas und sein Team haben Multiplikator:innen ausgebildet, eine UI-Community gegründet, regelmäßig Figma-Sessions organisiert – und so Begeisterung im Unternehmen geweckt. UX hat dadurch ein ganz neues Standing bekommen: Die Teams arbeiten enger zusammen, Vertriebspartner geben positiveres Feedback – und UX wird heute als echter Erfolgshebel verstanden.

„Wir erzählen unsere UX-Story jedem, der es hören will – und das zahlt sich aus.“

Fazit: Tool, Prozess, Mindset – alles gehört zusammen

Thomas hat im Campfire eindrucksvoll gezeigt, dass die Einführung von Figma kein Selbstzweck ist. Erst durch die Kombination mit einem nutzerzentrierten Prozess und dem richtigen Mindset im Team wird daraus ein echter Gamechanger für UX. Wer auf UX als Differenzierungsmerkmal setzt, kommt an kollaborativen Tools wie Figma nicht vorbei – vor allem dann nicht, wenn man das Thema im Unternehmen wirklich verankern will.

Besonders hilfreich: Thomas’ vier Tipps für alle, die selbst Figma im Unternehmen einführen wollen:

1. Klein anfangen – und die Erfolge messbar machen.
2. Ein breites Publikum schaffen, das mit Figma arbeiten kann – nicht nur im eigenen Team.
3. Eine Community aufbauen, um Austausch, Multiplikation und Begeisterung zu fördern.
4. Die Einführung von Figma mit der Einführung des UX-Prozesses koppeln.

Diese Kombination aus Pragmatismus, Begeisterung und Community-Building hat den Unterschied gemacht – und kann auch anderswo funktionieren.

Danke!

Ein großes Dankeschön an Thomas Schmitz für seine inspirierenden Einblicke und die Offenheit, über Erfolge und Herausforderungen zu sprechen. Danke an alle Teilnehmer:innen für eure Fragen und Diskussionen – und natürlich ein herzliches Dankeschön an unseren Sponsor cxomni, der dieses Campfire ermöglicht hat.

Auffällig fand ich in diesem Jahr, dass viele Banken vertreten waren. Ein klares Zeichen, dass diese hochregulierte Branche das Thema Customer Experience und Kundenorientierung mit Nachdruck vorantreibt.

Erfreulich war der Umgang mit KI in den Vorträgen: Künstliche Intelligenz wurde nicht mehr so über den Klee gehypt, wie es in den letzten Monaten noch der Fall war. Es ist mittlerweile Business‑As‑Usual und wird als eine Technologie von vielen betrachtet, um die Customer Experience zielführend auszugestalten.

Was Dich in diesem Blogbeitrag erwartet

Anders als bei meinen letzten Konferenzbesuchen, habe ich Dir in diesem Blogbeitrag nicht die einzelnen Vorträge zusammengefasst, sondern meine Kernerkenntnisse aus den Sessions der gesamten Konferenz zusammengestellt. Nachdem das Angebot an Sessions und Vorträgen groß war, konnte ich natürlich nur einen Teil der Sessions besuchen. Daher ist meine Zusammenstellung sicher kein repräsentatives Abbild der Konferenz, sondern mein ganz persönliches Fazit.

Veränderungsgeschwindigkeit begreifen und gestalten

Die Diskussionen über zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und Change Management waren ein zentrales Thema auf dem CX Summit 2025. In seiner Eröffnungsrede berichtet Martin Gill (Forrester), dass die Veränderungsgeschwindigkeit in der Wahrnehmung von Führungskräften in einem Jahr um 183 % zugenommen hat. Diese Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit kann Stress und Desorientierung bei Menschen auslösen, ist dabei aber kein neues Phänomen. Die Geschwindigkeit von Innovationen und die damit einhergehende Veränderung des Verhaltens von Konsument:innen ist schon seit den 1920er Jahren ein Thema. Das erläuterte Martin sehr anschaulich an den Zeitabständen zwischen den Entwicklungssprüngen beim Telefon.

Manuel Geitz & Katy Tynan (Forrester) ergänzten in ihrem Talk „Lead and Master Change“, dass sich die Wahrnehmung der Veränderungsgeschwindigkeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden unterscheidet. Mitarbeitenden nehmen eine spürbar größere Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit wahr, als Führungskräfte. Das macht die Umsetzung der nötigen Veränderungen in Unternehmen noch herausfordernder. Sie empfahlen Führungskräften, die Veränderungsprozesse führen: 

• die (Un-)Zufriedenheit der Mitarbeitenden sorgfältig zu analysieren, die mit Veränderungen adressiert werden sollen (Mitarbeitende sind häufig zufriedener, als Führungskräfte denken.)
• eine ansprechende Vision als Ziel für die Veränderung zu formulieren und
• Veränderungsprozesse über gutes Storytelling begreifbar zu machen.

Anhand des Change Equation Model (D + V + F > R) macht sie deutlich, dass eine Transformation nur dann gelingt , wenn Unzufriedenheit (D), Vision (V) und geplante Schritte (F) den Widerstand im Unternehmen (R) übertreffen. 

Führungskräfte sollten sich bei der Anwendung von Change Management-Tools immer wieder bewusst machen, dass sich menschliches Verhalten nur dann verändert, wenn Menschen es selbst wollen. Der Wunsch zur Veränderung entsteht, wenn die Unzufriedenheit mit dem Status quo größer ist als die Motivation, daran festzuhalten. 

Des Weiteren ermunterten sie Führungskräfte, Konflikte in Transformationsprozessen zu begrüßen. Katy Tynan sagte “There is no change without conflict.” Sie meinte damit, dass bei Veränderungen immer ein Konflikt zwischen Alt und Neu entsteht. Dieser sollte bewusst eingegangen und aufgeklärt werden. Veränderungen gelingen besser, wenn die Unklarheiten und Ungewissheit zu Beginn einer Veränderung möglichst gut aufgeklärt werden.

Áine McCleary (Bank of Ireland) lieferte in ihrem Vortrag „Embedding A Customer First Culture“ ein lebendiges Praxisbeispiel für einen Veränderungsprozess: Die Bank hat Kundenorientierung (“Customer First”) zum Kern ihrer strategischen Ausrichtung erhoben. Die Hoffnung dahinter ist, dass kundenorientiertes Verhalten automatisch zu besseren Geschäftsergebnissen führt. Die Vision der Bank of Ireland konkretisierte sie mit folgende Prinzipien aus Kundensicht:

• Be available to you.
• Listen to you.
• Empower you to take control of your finances.
• Help Protect your finances.
• Communicate clearly.
• Support you if things go wrong.

Der dafür nötige Veränderungsprozess wird über ein dezidiertes Customer Office geführt. Um den Diskurs über die nötigen Veränderungen zu fördern, nehmen sich die Führungskräfte der Bank regelmäßig Zeit, um mit Mitarbeitenden und Kund:innen darüber zu sprechen, was aus deren Sicht verbessert werden kann. Außerdem etablierten sie einen kundenorientierten sowie iterativen Lernprozess, der den Mitarbeitenden dabei hilft, Kundenbedürfnisse zu erkennen, zu handeln und die Kundenwirkung von Maßnahmen einschätzen zu können. Der Veränderungsprozess wirkt sich auch auf die Meeting-Kultur in der Bank aus. Am Ende von Meetings hat ein:e Teilnehmende:r die Rolle zu fragen, was das Meeting für Kund:innen verbessert hat. 

Wachstum durch das Geben der richtigen Markenversprechen und die Erfüllung der Erwartungen

Dieses Thema war das Motto der Konferenz. Aus meiner Sicht ist das eigentlich ein selbstverständliches Thema, denn was man verspricht, sollte man auch halten. Martin Gill (Forrester) beobachtet in vielen Unternehmen eine Lücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung sowie eine Lücke zwischen Markenversprechen und dessen Umsetzung an den Kunden-Kontaktpunkten.

In seinem Talk „Power Growth With Your Total Experience“ unterstrich das Thomas Husson (Forrester) am Beispiel von Liebesbeziehungen. Er sagte, dass  sowohl Kund:innen als auch Liebende einen Beweis dafür brauchen, dass die gegebenen Versprechen stimmen, um Vertrauen aufzubauen und die Beziehung zu festigen. Gelingt es Brand Experience (Versprechen bzw. “Win”) und Customer Experience (Halten bzw. “Serve”) in Balance zu bringen, beschleunigt sich das Umsatzwachstum im Schnitt um das 2,3‑Fache. Er konkretisierte die wesentlichen Aspekte für BX und CX wie folgt:

• Brand Experience: Purpose, Identity und Trust – also wofür die Marke steht, wie sie auftritt und wie verlässlich sie handelt.
• Customer Experience: Effectiveness, Ease und Emotion – sprich, ob Kund:innen ihr Ziel erreichen, wie mühelos das gelingt und wie sie sich dabei fühlen.

Husson zeigte auf, dass viele Unternehmen ihre CX- und Brand-KPIs getrennt betrachten und dadurch wichtige Potenziale verschenken. Seine Empfehlung war daher: Die Wirkung des Markenversprechens sollte direkt mit der tatsächlichen Erfüllung an den Kontaktpunkten verknüpft und messbar gemacht werden.

Journey Management ist ein wesentlicher Hebel für Kundenorientierung und unterstützt die Balance zwischen BX und CX

Journey Management hat sich in den letzten Jahren sehr stark entwickelt. Das zeigte sich auch wieder auf dem CX Summit. Es hat sich vom Poster an der Wand zu einem wesentlichen Bestandteil des Betriebssystem von Unternehmen weiterentwickelt. 

Daniel Hoffmann (Lufthansa Group) erläuterte in seinem Talk „Journey Management – outcomes not insights“, wie Lufthansa Journey Mapping zum Journey Management weiterentwickelt hat. Journey Management steht im Zentrum der „Customer First“-Initiative von Lufthansa. Er beschrieb es in erster Linie als System für die Entscheidungsfindung. Die Etablierung eines Journey Managements ist dabei kein Pappenstiel. Es muss eine gemeinsame Taxonomy und eine einheitliche Struktur für Journeys entwickelt werden, damit Teams unternehmensübergreifend auf Basis von Journeys zusammenarbeiten können. Die Teams sollten zu Beginn der Arbeit mit Journey begleitet werden, damit sie schnell einen Zugang dazu finden. Journeys müssen mit Daten angereichert und stets aktuell in Dashboards visualisiert werden.

Personalisierung bzw. adaptive Journeys als Differenzierungsmerkmal

Personalisierung von Customer Journeys auf Basis von Daten war nach meinem Eindruck ein weiteres Schwerpunktthema der Konferenz. Thomas Husson (Forrester) betonte, dass die personalisierte Ausgestaltung von Journeys sowie von Kunden-Kontaktpunkten die Erfüllung von Markenversprechen vereinfachen kann. Damit das gelingt, ist eine technische Grundlage zur Datengewinnung und zur Anpassung von Journeys für einzelne Menschen notwendig. Außerdem ergeben sich daraus neue Herausforderungen für die Weiterbildung von Mitarbeitenden sowie die Werkzeuge, die für den Dialog zwischen Unternehmen und Kund:innen genutzt werden.

Jorissa Neutelings (ABN AMRO) zeigte in ihrem Talk „From Moments to Journeys“ auf, wie die Bank ABN AMRO modulare Journey‑Bausteine und ein Digital Governance System nutzt, um eine Hyperpersonalisierung von Kunden-Kontaktpunkten zu erreichen. Auch sie sprach über die technologischen Herausforderungen von personalisierten Journeys. In ihrem Fall war es vor allem die Sammlung und Speicherung von Daten, die für die Personalisierung benötigt werden. Die Bank setzt auf eine unstrukturierte Datenhaltung als Basis. Neben technologischen Herausforderungen erfordern adaptive Journeys eine entsprechende Qualifizierung der Mitarbeitenden.

Metriken sind kein Druckmittel, sondern ein Hilfsmittel zum Lernen

Viele Unternehmen setzen bei der Messung von CX auf bewährte Metriken, wie NPS-Varianten (rNPS, tNPS, eNPS) oder CES. Es zeigte sich auf der Konferenz mal wieder, dass zwar viele Unternehmen diese Standard-Metriken verwenden, jedoch gerade der NPS aus fachlicher Sicht immer wieder kritisch diskutiert wird. Valentina Holden (Vodafone) betonte in ihrem Beitrag “Measure What Matters”, dass es nicht die eine richtige CX-Metrik für Unternehmen gibt. Die Metriken für CX sollten auf die Anforderungen und Ziele des Unternehmens ausgerichtet sein.

Aus meiner Sicht scheint sich die kontinuierliche Messung von relationalen und transaktionalen Metriken im CX-Bereich zum Standard entwickelt zu haben. Relationale Metriken messen die Beziehung zwischen Mensch und Unternehmen. Transaktionale Metriken messen das Erlebnis direkt in oder nach der Transaktion. Die transaktionale Metriken werden meist in Kombination mit Journeys genutzt, um die Erlebnisse an den Schlüsselmomenten der Journeys zu messen. Maxie Schmidt (Forrester) berichtet aus einer Forrester-Studie nach der 64% der CX-Teams auf Journey-Ebene, 85% auf Touchpoint-Ebene und 75% auf relationaler Ebene CX messen. 

In ihrem Talk „How To Measure Journeys Effectively“ zeigten Maxie Schmidt & Hannah Jachim (Forrester) anschaulich auf,  wie in Journeys effektiv gemessen werden kann. Die Messung von Journeys erfordert ein System von Signal- und Erfolgsmetriken. Erfolgsmetriken messen die Zielerreichung am Ende der Journey. Signalmetriken werden während der Journey gemessen und geben Hinweise darauf, ob Kund:innen ihr Ziel erreichen werden oder auch nicht. Journey Metriken sollten eine Geschichte darüber erzählen, wie in der Journey Wert für Kund:innen entsteht – und nicht nur, ob Kund:innen ihr Ziel erreichen.

In mehreren Talks – allen voran von Maxie Schmidt & Hannah Jachim (Forrester) in „How To Measure Journeys Effectively“ – wurde betont, Metriken-Systeme nicht nach dem Motto „Was könnten wir denn mal alles messen?“ in Brainstorming‑Sessions zu entwickeln. Stattdessen rieten sie, zunächst das gewünschte Ergebnis bzw. Ziel definieren und davon die nötigen Erfolgsmetriken abzuleiten. Danach können die Signalmetriken identifiziert werden, die entlang der Journey als Indikatoren für den Fortschritt in Richtung des definierten Ziels dienen können.

Maxie empfahl folgende Leitfragen für die Entwicklung von Metriken:

• Was werden wir beobachten, wenn wir das Ziel erreicht haben?
• Wie können wir diese Beobachtungen messen?
• Was ist die richtige Berechnung der Metrik?
• Welchen Effekt wird die Metrik haben?

Bei der Entwicklung von Metriken für Journeys sollten folgende Aspekte betrachtet werden:

• Das zu erreichende Ziel der Journey
• Baseline: Wie beginne Kund:innen die Journey?
• Das Verhältnis zwischen positiven und negativen Momenten entlang der Journey
• Die Dauer und Stärke von positiven und negativen Momenten. Dabei geht es insbesondere um die Erkennung von Kliffs, bei denen nach sehr positiven Momenten große Enttäuschung folgt.

Die Nutzung von Metriken ist mit gewissen Risiken verbunden, sagte Maxie Schmidt (Forrester) in ihrem Beitrag “Navigate The Cultural Risks Of Metrisch”. Metriken sollen das Handeln in Unternehmen leiten. Wenn diese mit harten Konsequenzen verbunden werden, dann kann die Nutzung von Metriken schnell aus dem Ruder laufen. Menschen werden dann dazu motiviert, die Metriken bewusst oder unbewusst zu manipulieren. Forrester beobachtet, dass ca. 55% der Kund:innen in Zufriedenheitsbefragungen bewusst nach positivem Feedback und einer hohen Zufriedenheitsbewertung gefragt werden.

Solche Manipulationen führen zu folgenden Effekten:

• Die Steuerungswirkung von Metriken geht verloren.
• Kund:innen merken die Manipulation und die Bereitschaft zum Feedback geben nimmt ab.
• Es hat negative Effekte auf die Unternehmenskultur, weil der Sinn in der Arbeit dadurch verloren geht.
• Die echte Kundenzufriedenheit kann nicht verbessert werden, da es kein echtes Feedback gibt.

Anstatt mit Metriken Druck zu erzeugen, der Mitarbeitenden zum Erreichen des Ziels drängt, sollten Metriken zum Lernen genutzt werden. Sie sind eine Lernhilfe. 

Mit positive Emotionen die Experience an Digital Touchpoints verbessern

Martin Gill (Forrester) berichtet aus einer Forrester-Studie nach der Digitale Kanäle eine niedrigere CX-Bewertung haben, als klassische Kanäle. Sowohl er als auch Oliwia Berdak und Kerstin Wehmeyer (Forrester) führten das darauf zurück, dass es Unternehmen nicht gut genug gelingt, an digitalen Kontaktpunkten positive Emotionen zu wecken. Digitale Kontaktpunkte werden in erster Linie auf Einfachheit und Effizienz optimiert. 

Emotion ist ein entscheidender Differenzierungsfaktor für Unternehmen. In ihrem Talk „Design For Positive Emotion In Digital Experience“ zeigten Oliwia Berdak & Kerstin Wehmeyer (Forrester) auf, dass Emotionen den größten Effekt auf Loyalität über alle Industrien hinweg haben. Sie beschrieben in ihrem Beitrag einen Ansatz, wie Emotionen bei der Ausgestaltung von Kunden-Kontaktpunkten und Journeys besser berücksichtigt werden können:

• Schritt 1: Das emotionale Spektrum von Journeys aus Sicht von Kund:innen und Anwender:innen verstehen. Hierbei können Modelle zu menschlichen Emotionen helfen.
• Schritt 2: Möglichkeiten finden, um Emotionen zu verändern: Methoden, wie Befragungen, Analytics, Journey Maps und Interviews können helfen, um die Kontaktpunkte entlang einer Journey zu finden, an denen positive Emotionen erzeugt werden können.
• Schritt 3: Emotionen durch Funktion, Inhalt oder Produktgestaltung verändern: Emotionen lassen sich in der Ausgestaltung von Kunden-Kontaktpunkten u.a. durch Sprache, Storytelling, Bilder / Illustrationen, Navigation, Übergänge, Fehlerhandling und Layout beeinflussen. Die Personalisierung von Interaktionen kann ein weiterer Weg sein, um positive Emotionen zu schaffen.

Ein weiterer Aspekt, der im Kontext positiver Erlebnisse an digitalen Kontaktpunkten thematisiert wurde, war die Rolle multisensorischer Interfaces. Aurelie L’Hostis (Forrester) machte in ihrem Vortrag „Design For The Future Of Experience“ deutlich, dass Interfaces, die mehrere Sinne ansprechen – etwa über Voice, haptisches Feedback oder Augmented Reality – das Potenzial haben, emotionalere Erlebnisse zu schaffen. Unternehmen sollten sich darauf vorbereiten, dass diese Multimodalität mittelfristig zum Mainstream wird.

Was heißt das für meine Roadmap?

Mit ein paar Tagen Abstand, habe ich für mich folgende Schlüsse aus dem CX Summit für die kommenden Monate gezogen:

Veränderungsgeschwindigkeit

Ich höre aktuell mit Blick auf die zahlreichen Veränderungen in meinem Umfeld häufiger den Satz “Es wird nie wieder so gemütlich sein, wie aktuell.”. In dieser Aussage schwingt die Annahme mit, dass wir gerade eine noch nie dagewesene Zunahme der Veränderungsgeschwindigkeit erleben. Er triggert die Angst, mit der Veränderungsgeschwindigkeit nicht mehr mithalten zu können.

Ich glaube nach dieser Konferenz, dass dieser Satz und die damit verbundene Annahme nicht den richtigen Fokus setzen. Die Geschwindigkeit der Veränderungen hat sich schon immer im Gleichklang mit der Weiterentwicklung der Menschheit erhöht. Es gab Phasen mit mehr und Phasen mit weniger Veränderungen. Die Menschheit entwickelt sich in einem ständigen Auf und Ab von Phasen der Stabilität und Phasen der Revolution. Wir erleben gerade eine Phase oder nennen wir es Epochenwechsel, in dem es mal wieder viele Veränderungen gibt. Das ist nicht beängstigend, sondern der normale Entwicklungstakt der Menschheit. Das hatte letztes Jahr auch schon Christoph Hassler auf der Working Products in Hamburg mit dem Verweis auf die  Kondratjew-Zyklen festgestellt. Ich nehme mir daher vor, mich zukünftig vom Bestaunen der zahlreichen Veränderungen abzuwenden und mich mehr auf die Nutzung der neu entstehenden Chancen zu konzentrieren. Aus meiner Sicht wäre es besser den Satz wie folgt zu formulieren: “Es gibt gerade wieder eine Phase, in der sich viele neue Chancen bieten. Lass uns diese nutzen.”.

Adaptive Customer und User Journeys

Personalisierte Erlebnisse sind eine der Chancen, die sich jetzt bieten. Das geht über die Personalisierung von Detailinteraktionen in Produkten hinaus. Es wird mir in Zukunft darum gehen, die Grundlagen für personalisierte Journeys zu schaffen und damit individueller auf die Bedürfnisse (jobs to be done) entlang einer Journey eingehen zu können. Das bedeutet nicht mehr nur in Standardprozessen oder Standard-Journeys zu denken, sondern eine Anpassbarkeit von Journeys auf die Bedürfnisse von Kund:innen und Anwender:innen zu erreichen. Damit das gelingt, möchte ich herausfinden, was adaptive Journeys leisten können und welche Grundlagen geschaffen werden müssen, damit Journeys sich automatisch an die Bedürfnisse anpassen können.

Versprechen und Halten

Wie schon eingangs erwähnt, ist für mich die Balance aus Markenversprechen und deren Erfüllung in Produkten und an Kunden-Kontaktpunkte schon seit Beginn meiner Karriere ein Leitmotto. Ich nehme mir daher vor, das Zusammenspiel zwischen Markenversprechen und dessen Erfüllung noch stärker in meiner Arbeit zu berücksichtigen – zum Beispiel, indem ich Experience- und Brand-KPIs besser miteinander verknüpfe und mit Stakeholder:innen ein gemeinsames Zielbild für deren Zusammenspiel entwickle.

Emotionen

In den letzten Jahren lag mein Fokus – gerade im B2B – stark auf Einfachheit und Effizienz. Das war und ist wichtig. Künftig möchte ich stärker auch die emotionale Dimension von Erlebnissen betrachten. Wie das konkret aussieht? Noch offen. Aber ich nehme den Impuls aus dem CX Summit mit, hier stärker zu experimentieren und neue Ansätze zu lernen.

Vielen Dank

An dieser Stelle möchte ich mich bei meinem Arbeitgeber DATEV bedanken, dass ihr mir den Besuch des CX Summit 2025 ermöglicht habt. Vielen Dank dafür.

Ich hoffe, meine Eindrücke und Learnings aus dem CX Summit geben Dir neue Impulse für Deine Arbeit im UX- und CX-Umfeld mit. Lass mich gern wissen, was Du daraus in Deine Roadmap übernimmst.

Wir haben beim Campfire über Organisation, Mindset, KPIs, UX-Research, Barrierefreiheit, allgemeinen Veränderungen in der Finanzbranche und eine gemeinsame Gestaltungskultur gesprochen. 

Aber lies selbst: Ich habe wieder versucht, die wichtigsten Aspekte aus dem Experience Campfire für Dich zusammenzufassen.

UX in der Bank: So kam Miriam dazu

Miriam hat nach ihrem Studium bei einem dänischen Finanz-Startup angefangen, sich mit digitalen Kundenerlebnissen zu beschäftigen – in einer Zeit, als Kunden-Onboarding noch Papierkram bedeutete.

“Eigentlich war das für mich der Punkt, an dem ich wirklich angefangen habe, mich sehr sehr für UX zu interessieren. Wie kann man Bank-Themen gut an die Menschen vermitteln, ohne dass wir dafür einen Menschen brauchen?”

Heute leitet sie bei comdirect ein UX- & UI-Team mit 28 Spezialist:innen und ist verantwortlich für Web, App, UX-Research und UX-Design.

Wie UX bei comdirect organisiert ist

UX ist bei comdirect fachlich organisiert – kein Anhang von IT oder Marketing, sondern ein eigener Bereich. Dieser ist teilweise als Cluster mit klaren Zellen (Cells) für mobile Apps, die Webseite, konzeptionelle Projektbegleitung und UX-Research organisiert. Diese Struktur sorgt dafür, dass UX frühzeitig in Projekte eingebunden werden kann.

Die UX-Fachabteilung unterstützt aber nicht nur bei Projekten. Sie ist darüber hinaus auch dafür verantwortlich, dass sich User Centered Design im Unternehmen weiter etabliert.

Weiterhin ist die UX-Fachabteilung für die Webseite und die App verantwortlich. Auf diese Weise vermeidet Miriam das Entstehen eines Elfenbeinturms. UX ist auch im Operativen immer nah dran – an Kund:innen und Fachabteilungen.

Das zentrale UX-Team besteht aus UX-Designer:innen, Service-Designer:innen, UI-Designer:innen, Product Owner:innen für Webseite und App sowie CMS-Expert:innen.

UX ist schon ab der Initiierung von Vorhaben in den Entwicklungsprozess integriert. Dort geben sie eine UX-Einschätzung ab, schreiben mit an Anforderungen und Akzeptanzkriterien und stellen UX-Pat:innen für Projekte.

Das Ziel: nicht erst UX-Feuer löschen, wenn’s brennt – sondern von Anfang an mitdenken.

Was Miriam antreibt, ist der Wunsch, UX in der Breite wirksam zu machen. Für sie bedeutet Design nicht Deko – sondern Gestaltung von echten Lösungen. Sie will User Centered Design nicht zentral verwalten, sondern im Unternehmen dezentral ermöglichen. Mit klarer Governance, aber auch mit Freiräumen, damit Teams selbst wirksam werden können.

UX-Research als Fundament

Was Miriam besonders wichtig ist: Research ist keine Kür, sondern Pflicht. Ihr Team misst, testet und validiert alles – mit eigenen KPIs, qualitativen Studien und markenbasierten Werten. Dazu gehört auch der Mut, Projekte nicht umzusetzen, wenn Tests klar zeigen, dass es keinen Mehrwert gibt.

Frühes User Research ist dabei kein Selbstläufer. Es war harte Überzeugungsarbeit, gerade im Banken-Umfeld mit vielen regulatorischen Vorgaben. Der Trick? Das Management einfach mal ins UX-Lab einladen. Wenn man sieben Menschen zusieht, die dieselbe Sache nicht verstehen, dann wird selbst der überzeugteste Produktspezialist nachdenklich. Und es hilft, am Ball zu bleiben und UX-Maßnahmen immer wieder ins Gespräch zu bringen.

UX-Research ist im regulierten Bankenumfeld nicht einfach. Vor allem, weil der Datenschutz insbesondere zu berücksichtigen ist. Immerhin geht es um sensible Daten und Vorgänge.

Trotz aller Herausforderungen ist UX-Research heute bei comdirect ein wesentliches Fundament.

Personalisierte User Interfaces: Zwischen Enabling und Bevormundung

Ein besonders spannender Punkt im Campfire war die Frage: Wie können Daten genutzt werden, um Nutzer:innen besser bei Finanzentscheidungen zu unterstützen – ohne sie zu bevormunden?

Miriam brachte das Thema auf den Punkt: Ja, natürlich könnte man aus Nutzerverhalten ableiten, welches Produkt jemand als nächstes braucht oder welche Entscheidung jetzt getroffen werden sollte. Aber: Nur weil man etwas könnte, heißt das nicht, dass man es auch tun sollte.

„Ich vergleiche das mit einem Spiegel, der dir morgens ungefragt sagt, dass du 2 Kilo zugenommen hast. Das willst du vor dem Zähneputzen nicht hören.“

Gerade im Finanzkontext ist die Nutzung von Verhaltensdaten ein sensibles Thema. Vertrauen spielt eine zentrale Rolle und muss auf jeden Fall erhalten bleiben. Die Kunst liegt darin, Kund:innen zu enablen – ihnen passende Informationen oder Hinweise zu geben, wenn sie es wollen. Miriam sieht darin eine große UX-Aufgabe: Wie können Anwender:innen unterstützt werden, aber ohne dass es intrusiv ist.

Das Ziel sind personalisierte Interfaces mit Haltung: individuell, aber nicht intrusiv – unterstützend, aber nicht übergriffig.

Barrierefreiheit

Barrierefreiheit – oft ein Thema, das mit Pflicht und Aufwand verbunden wird. Bei comdirect ist es anders. Miriam und ihr Team sehen Accessibility als Chance, Dinge besser, verständlicher und inklusiver zu gestalten.

Natürlich gibt es auch hier Herausforderungen. Viele digitale Produkte sind Bestandsprodukte und barrierefreie Gestaltung wurde früher noch nicht so intensiv berücksichtigt wie heute. Die Lösung: ein strukturiertes Audit, das Problemstellen aufzeigt, und dann Schritt für Schritt daran arbeiten. Miriam war es dabei wichtig, nicht nur technische Richtlinien abzuarbeiten, sondern den Menschen im Blick zu behalten. Leichte Sprache, Farbwahrnehmung, kontextuelle Verständlichkeit – all das gehört für sie dazu.

Ein starkes Beispiel war der Besuch des Teams im Dialoghaus Hamburg – bei „Dialog im Dunkeln“ und „Dialog im Stillen“. Das Team hat dort ganz konkret erlebt, wie sich Barrieren anfühlen – und wie man sie abbauen kann. Genau diese Haltung prägt nun auch die Weiterentwicklung der comdirect-Produkte.

„Accessibility ist keine Pflicht – es ist eine Chance, Dinge verständlicher zu machen.“

Die Finanzbranche im Wandel

Die Branche selbst verändert sich. Finanzen sind kein Experten-Thema mehr – junge Menschen reden offen über Aktien, Geldanlage und Altersvorsorge. Das bedeutet aber auch: Die User Interfaces müssen einfacher, schneller und zugänglicher werden. Wer Nutzer:innen wirklich befähigen will, braucht klare Sprache, einfache Abläufe und intuitive Interfaces.

„Früher war Geldanlage ein Experten-Thema. Heute sagen Menschen: Ich will eine Aktie kaufen. Punkt.“

Blick nach vorn: UX als gemeinsame Gestaltungskultur

Auf die Frage, was inhaltlich in den nächsten Jahren ansteht, war Miriams Antwort klar – und zugleich eine kleine Einladung zum Umdenken: Design darf kein Elfenbeinturm sein. Das gestalterische Denken soll weiter im Unternehmen verankert werden.

Für sie bedeutet UX nicht, dass eine zentrale Abteilung alles vorgibt. Im Gegenteil: UX soll weiter dezentral im Unternehmen etabliert werden. Jede:r im Unternehmen, der Produkte mitgestaltet, soll auch Verantwortung dafür übernehmen – natürlich mit klarer UX-Governance, aber auch mit Freiräumen zur Mitgestaltung.

„Design heißt für mich: entwerfen, gestalten, bauen. Und das können viele – wenn man ihnen die richtigen Werkzeuge gibt.“

Das bedeutet: UX-Wissen und Methoden müssen raus aus dem Expert:innenkreis – und rein in die Teams. Miriam will User-Centered Design als Denkweise in der Breite stärken.

Vielen Dank

Dieses Campfire war nicht nur spannend – es war inspirierend und konkret. Danke an Miriam Leparoux für die Offenheit, die Geschichten und die Insights aus dem UX-Alltag einer großen Marke. Danke auch an alle, die mitdiskutiert, Fragen gestellt und Impulse geliefert haben.

Und ein ganz herzlicher Dank an unseren Sponsor cxomni, der diesen Abend möglich gemacht hat.

Das wird mittelfristig dazu führen, dass sehr viele Produkte grundlegend ästhetisch sind und sich deren Gestaltung an gängigen Interaktionsmustern orientiert. Eine Differenzierung im Markt über die visuelle und interaktive Gestaltung eines digitalen Produktes scheint damit der Vergangenheit anzugehören – oder?

Ganz so einfach ist das nicht. Die visuelle und interaktive Gestaltung eines Produkte ist schon heute nur ein Differenzierungsmerkmal von vielen. Meiner Ansicht nach wird das auch so bleiben. Es wird aber schwieriger, dieses Differenzierungsmerkmal auch wirksam nutzen zu können. 

Darüberhinaus stecken in der Etablierung von UI-Generatoren große Chancen für die Erhöhung des Beitrages von UX-Design zum Unternehmensergebnis: 

• Entwurfsprozesse können beschleunigt,
• Auf der Suche nach der passenden Lösung können mehr Varianten ausprobiert,
• die gestalterische Qualität eines Produktes kann erhöht werden,
• die gestalterische Konsistenz in einem Produkt-Portfolio kann leichter sichergestellt werden und
• gestalterische Arbeiten in einem bestimmten Rahmen demokratisiert.

In diesem Beitrag möchte ich eine näheren Blick darauf werfen, wie UX-Design zukünftig aufgestellt werden sollte, damit der Beitrag zum Unternehmenserfolg sichergestellt und ausgebaut werden kann. 

Auswirkungen von UI-Generatoren

UI‑Generatoren werden zukünftig das handwerkliche Fundament des UI‑Designs liefern. Der Aufwand, der in die Erstellung von Entwürfen fließt, wird sich erheblich reduzieren. UI-Generatoren werden auf Knopfdruck Entwürfe für Bedienoberflächen grundlegend aufbauen. Sie entlasten UX-Designer:innen dadurch von Tätigkeiten wie beispielsweise die Anlage von Screens, das Heraussuchen von Farbcodes oder UI-Patterns, das Kontrollieren von Abständen oder das Aufbauen eines Grids für eine Bedienoberfläche.

Mit UI-Generatoren lässt sich der Entwurf von verschiedenen Varianten für ein Set von Anforderungen beschleunigen. Der Entwurfsprozess und die Erzeugung von gestalterischen Varianten kann damit deutlich komprimiert werden. Was heute Wochen dauert, wird nur noch Tage brauchen.

So lässt sich leichter und schneller ausprobieren und lernen, wie Erwartungen und Bedürfnisse am besten erfüllt werden können. Die Zusammenarbeit von Technik, Business und Design kann durch diese Beschleunigung eine spürbare Verbesserung erfahren, da die fachliche Diskussion einfacher auf Basis konkreter Entwürfe geführt werden kann.

UI-Generatoren machen nicht bei der visuellen und interaktiven Produktgestaltung halt. Manche liefern heute schon produktionsnahen Code, der direkt für die Generierung von interaktiven Prototypen oder die technische Umsetzung verwendet werden kann. Die Lücke zwischen Entwurf und Umsetzung wird dadurch kleiner. Die Kommunikation und die Zusammenarbeit im Entwicklungsprozess fokussiert sich mehr auf das Treffen von Designentscheidungen mit Blick auf den erhofften Produkterfolg.

Darüberhinaus können UI-Generatoren einen positiven Effekt auf das Requirements Engineering haben. Gerade am Anfang der Produktkonzeption kämpfen Teams häufig mit unklaren oder unvollständigen Anforderungen. UI-Generatoren benötigen kein vollständiges Set an Anforderungen. Wenn ihnen etwas fehlt, dann erfinden sie einfach etwas. Wenn dies bewusst eingesetzt wird, dann kann das in Verbindung mit einem adäquaten UX-Research die Diskussion über und die Definition von Anforderungen erheblich vereinfachen. 

Soweit zu den Hoffnungen und Chancen. UI-Generatoren bergen aber auch das Risiko, dass die von ihnen erzeugte generische Gestaltung mit einer guten Produktgestaltung verwechselt wird. Immerhin sehen deren Ergebnisse auf den ersten Blick meist schon ganz brauchbar aus. 

Bei aller Euphorie darf man nicht vergessen, dass eine gute Produktgestaltung durch die Erfüllung von Bedürfnissen und Erwartungen positive Erlebnisse schafft. Sie transportiert die (Marken-)Werte eines Unternehmens und weckt positive Emotionen. Sie erfüllt damit das Markenversprechen und trägt zur Loyalität bei. Eine gute Produktgestaltung erzeugt eine emotionale Verbindung zwischen Anwender:in und Produkt, die stärker ist als zu ähnlichen Produkten im Markt.

Eine generierte, also beliebige, Produktgestaltung kann das nicht erfüllen.

Wenn alle Produkte ästhetisch sind, wie lässt sich ein Produkt im Markt differenzieren?

Digitale Produkte werden sich künftig vor allem dadurch differenzieren, wie gut sie es schaffen, die Erwartungen und Bedürfnisse der Anwender:innen entlang der User Journey im Detail zu erfüllen.

Das setzt zum einen voraus, dass die Erwartungen und Bedürfnisse direkt in den Entwurfsprozess einfließen können. Dazu müssen sie bekannt sein und in einer verwendbaren Form vorliegen.

Da Erwartungen und Bedürfnisse sich mittlerweile in kurzer Zeit verändern, ist ein regelmäßiges Tracking von deren Erfüllung durch bestehende Produkten sowie ein kontinuierliches Erheben notwendig. Damit wird sichergestellt, dass der initiale Entwurf für eine Produktgestaltung eine möglichst gute Passung aufweisen kann.

Zusätzlich nimmt die personalisierte Anpassung der Produktgestaltung zur Laufzeit eine höhere Bedeutung ein – vorausgesetzt, sie beruht auf transparent erhobenen Daten, expliziten Opt‑ins sowie klaren Datenschutz‑ und Ethik‑Leitplanken. Sie wird zu einem wesentlichen Differenzierungsmerkmal. User Interfaces sollten sich an Situation und Kontext der Anwender:in anpassen. Das bedeutet, dass Inhalte und Interaktionsmöglichkeiten zur Laufzeit angepasst werden. 

Das betrifft aber nicht nur einzelne Produkte, sondern die komplette User Journey. Der Prozess in dem Anwender:innen ihre Ziele mit digitalen Produkten und Service erreichen, spielt schon heute eine besondere Rolle. In Zukunft werden personalisierte User Journeys dabei nicht nur einen starren Prozess ermöglichen. Sie werden aus einer teilweise individuell zusammengesetzte Abfolge von Schritten, basierend auf Nutzungsverhalten, Kontext und persönlichen Präferenzen, bestehen können. Damit werden sich individuelle Erwartungen noch besser adressieren lassen, als bisher.

Und, nicht zuletzt prägen emotionale Mikro‑Momente das Nutzungserlebnis. In der Produktgestaltung nehmen die gestalterischen Details, also beispielsweise  Animationen oder haptisches Feedback, einen größeren Raum ein. Hier können UI-Generatoren nur allgemeine Vorschläge liefern. Um die Markenidentität spürbar zu machen und die Werte des Unternehmens gut zu transportieren, wird die Liebe zum Detail in der Produktgestaltung entscheidend sein. Das legt die Messlatte für gute Produktgestaltung und deren Umsetzung um einiges höher, als sie eh schon ist.

Digitale Produkte werden sich in Zukunft noch stärker darüber differenzieren, wie gut es ihnen gelingt, die individuellen Erwartungen und Bedürfnisse von Anwender:innen zu erfüllen. 

UI-Generatoren ersetzen UX-Designer:innen nicht, sondern beflügeln sie

Eine gute Produktgestaltung entsteht durch Exploration, Varianten und Iteration. Entwurfsarbeit ist der Kern der Produktgestaltung. Gerade in der agilen Produktentwicklung und ihrem permanent hohem Zeitdruck, bleibt das aktuell häufig auf der Strecke. Die Exploration möglicher Lösungen beschränkt sich häufig auf einen Entwurf, der dann im besten Fall iterativ ausgebaut wird.

Mit UI-Generatoren lässt sich der Entwurf von verschiedenen Varianten für ein Set von Anforderungen beschleunigen. Der Entwurfsprozess und die Erzeugung von gestalterischen Varianten erfordert weniger Aufwand. Es lässt sich leichter und schneller ausprobieren und lernen, mit welcher Produktgestaltung die Erwartungen und Bedürfnisse der Anwender:innen am besten erfüllt werden können. 

Optimierung der Arbeitsprozesse

Die aktuellen Gestaltungsprozesse in der digitalen Produktentwicklung sind von zahlreichen manuellen Arbeitsschritten geprägt – insbesondere in der Entwurfsphase. Ein UI‑Generator allein reicht nicht aus, um diese Hürden zu überwinden. Die Designwerkzeuge und UI-Generatoren müssen sich eng in die bestehenden Designprozesse integrieren; idealerweise sind sie – wie Figma AI – bereits Bestandteil der Gestaltungswerkzeuge oder, wie UX‑Pilot, nahtlos anzubinden.

Bevor Du KI in den Workflow bringst, solltest du deine Abläufe genau analysieren und gegebenenfalls anpassen. Entstehen Entwürfe bislang isoliert und ohne kollaborative Werkzeuge, kann selbst das beste KI‑Tool sein Potenzial nicht entfalten.

Konfiguriere UI‑Generatoren außerdem so, dass sie nicht nur beliebige Ästhetik erzeugen, sondern die Markenwerte transportieren und den Gestaltungsprinzipien Deines Unternehmens folgen. Voraussetzung dafür sind Designsysteme, die maschinenlesbar dokumentiert sind, sodass sowohl Menschen als auch Generatoren die Regeln zuverlässig interpretieren können.

Entwicklung der passenden Kompetenzen

Nachdem die grundlegenden Gestaltungsprinzipien bereits durch die UI-Generatoren sichergestellt wird und die Differenzierung mehr durch die gestalterischen Details in Produkt und User Journey entstehen, ändern sich die Anforderungen an die Kompetenzen von UX-Designer:innen. Sie müssen in der Lage sein, auf hohem Niveau und mit Blick auf die Marke im Detail gestalten zu können. Sie müssen die Erwartungen und Bedürfnisse der Anwender:innen kennen und diese in den Mittelpunkt des Gestaltungsprozess stellen.

Konzeptionelle sowie strategische Kompetenzen werden zunehmend wichtiger. Sie ermöglichen es, generative Designvorschläge kritisch mit Blick auf den Produkterfolg zu prüfen, mit Markenwerten abzugleichen und in eine überzeugende Produktvision einzubetten. Außerdem braucht es strategische Weitsicht, um aus KI‑getriebenen Varianten klare Roadmaps, belastbare Business‑Cases und skalierbare Designsysteme zu formen.

UI-Generatoren werden den Eindruck erwecken, dass nun jede:r Mitarbeitende im Unternehmen eine gute Produktgestaltung erzeugen kann. Das wird aber nur in sehr einfachen Use Cases gelingen, wenn die Anforderungen gut bekannt sind und die Zusammenarbeit zwischen Design, Technik und Business gut funktioniert. Es ist daher nicht zielführend die Produktgestaltung im Unternehmen blind zu demokratisiert. 

Ein hohes Maß an Gestaltungs- und Kommunikationskompetenzen wird durch UI-Generatoren wichtiger, da die Differenzierung im gestalterischen Detail erfolgt. Es sollte klar definiert werden, in welchen Fällen UI-Generatoren von Menschen ohne entsprechende Gestaltungskompetenzen eingesetzt werden dürfen und wann UX-Designer:innen mit den entsprechenden Gestaltungskompetenzen im Designprozess erforderlich sind. Es bedarf einer guten Governance für UI-Generatoren.

Deine Handlungsfelder als UX‑ und Design‑Manager:in

Mit diesen Handlungsfeldern kannst Du die Weichen so stellen, dass KI‑unterstütztes UX-Design echten Business‑Mehrwert liefert:

1. Designprozesse fit machen – Analysiere deinen aktuellen Design-Workflow, identifiziere manuelle Aufwände, ermögliche eine werkzeuggestützte Kollaboration im Designprozess und sorge dafür, dass deine Gestaltungswerkzeuge UI‑Generatoren nahtlos einbinden können.
2. Den passenden UI‑Generator integrieren – Teste mehrere Lösungen, achte auf Datenschutz sowie Datensicherheit und wähle den UI-Generator, der sich am saubersten in eure Design-Pipeline einfügt. Der UI-Generator Deiner Wahl muss Entwürfe auf Basis Eures Designsystem erstellen können.
3. Designsystem maschinenlesbar machen – Dokumentiere Designprinzipien, Gestaltungsvorgaben, Marken‑Prinzipien und UI-Patterns so, dass Mensch und Maschine sie gleich gut verstehen.
4. Bedürfnisse und Erwartungen transparent machen – Bedürfnisse und Erwartungen sollten in verständlicher Form für die Beteiligten im Entwicklungsprozess zur Verfügung stehen und regelmäßig aktuell gehalten werden.
5. Kompetenzen ausbauen – Baue die strategischen und konzeptionellen Kompetenzen der UX-Designer:innen aus. Stärke bei UX-Designer:innen die Kompetenz, Markenwerte und gestalterischen Details in Produkt und User Journey auf hohem Niveau in die Produktgestaltung einfließen lassen zu können. Schaffe ein gutes Verständnis für Bewertung der Ergebnisse von UI-Generatoren und stärke die Fähigkeiten diese kritisch zu kuratieren.
6. Governance für UI-Generatoren – Definiere klare Leitplanken, wann UI-Generatoren von Expert:innen oder Nicht-Expert:innen genutzt werden und wie Gestaltungsqualität gesichert wird.
7. Exploration von Varianten beschleunigen – Etabliere ein Framework mit entsprechender Telemetrie, damit neue Entwürfe binnen Stunden statt Wochen mit Anwender:innen validiert werden können.
8. Kundenfeedback in Echtzeit nutzen – Implementiere ein Voice‑of‑Customer‑System, um Erwartungen und Bedürfnisse kontinuierlich messen und darauf reagieren zu können.
9. Gemeinsame Entscheidungsmetriken – Lege Metriken fest, die Design, Technik und Business gemeinsam nutzen und die den Effekt jeder Designentscheidung auf den Produkterfolg quantifizieren.
10. Zusammenarbeit stärken – Optimiere Kommunikation, Prozesse und Schnittstellen zwischen Design, Entwicklung und Business, damit Entscheidungen schnell und datenbasiert fallen können.
11. Personalisierte Anpassung von Produkt und User Journey zur Laufzeit: In der Konzeption von User Interfaces sollten unterschiedliche Situationen und Kontexte der Anwender:in entlang der User Journey berücksichtigt werden. Die technische Architektur der Produkte sollte die Erkennung dieser Situationen und Kontexte sowie eine Anpassung von Bedienoberflächen und Schritten in der User Journey zur Laufzeit ermöglichen.

Fazit

UI-Generatoren machen solide und generisch-ästhetische Produktgestaltung auf Knopfdruck verfügbar. Es wird gerade deshalb für den Produkterfolg wichtig bleiben, dass sich digitale Produkte durch ihre visuelle und interaktive Gestaltung differenzieren. Der Wettbewerb wird sich nicht an der Frage entscheiden, wer die “hübschesten” Pixel produziert, sondern wer Bedürfnisse und Erwartungen erkennt, Erlebnisse personalisiert und Markenversprechen erfüllen kann. 

Dafür braucht Deine UX‑Organisation UX-Designer:innen mit konzeptionellen und strategischen Kompetenzen, maschinenlesbaren Designsysteme, datengetriebenen Feedback‑Loops, klaren Governance‑Leitplanken für UI-Generatoren, KPIs für Design, Technik und Business sowie eine gute Zusammenarbeit aller Beteiligten im Designprozess.

Auf diese Weise kannst Du dafür sorgen, dass Dein Unternehmen die neuen Möglichkeiten durch UI-Generatoren zur Steigerung von Produkt- sowie Unternehmenserfolg gezielt nutzen kann und sich weiterhin durch die Produktgestaltung im Markt differenzieren kann.

Vitali hat über 18 Jahre UX-Erfahrung und einen Weg hinter sich, der vom Kunsthobby über das Studium des Informationsdesigns an der HdM bis hin zu seiner aktuellen Rolle als „AI Enabler“ bei Bosch Digital reicht.

Human Centered AI

Vitali bezeichnet sich selbst als „Human Centered AI Evangelist” und betrachtet KI in seiner Arbeit aus zwei unterschiedliche Perspektiven:

• UX for AI – Wie wir als UX-Designer:innen KI-basierte Produkte gestalten können.
• AI for UX – Wie KI uns selbst bei unserer täglichen Arbeit unterstützt.

Vor allem “AI for UX” stand im Mittelpunkt dieses Campfires. KI kann UX-Design-Prozesse beschleunigen, uns auf neue Ideen bringen, uns sogar trainieren – aber nur, wenn wir verstehen, wie sie funktioniert und wo ihre Grenzen liegen.

„Durch KI sind wir erstmals in der Lage, wirklich human centered zu arbeiten.“ 

Werkzeugkasten der Zukunft – KI entlang des Designprozesses  

Vitali sprach über die verschiedenen Phasen des UX-Prozesses, welche Tools dabei genutzt werden können und worin deren Nutzen liegt. Spannend fand ich seine Sichtweise, dass KI nicht nur Effizienzgewinne bedeuten kann, sondern auch einen Perspektivwechsel: Tools werden zu Denkpartnern, KI zu einem erweiterten Teammitglied.

Research: Vom Googlen zum Denken lassen

Die wohl sichtbarste Veränderung ist in der Research-Phase zu finden. Diese erstreckt sich von Desk Research bis hin zu UX-Research. Wo früher Google das Recherche-Tool Nummer eins war, arbeiten heute viele mit KI-Tools, um sich schnell in Fachdomänen einzuarbeiten. KI-Tools wirken sich am stärksten auf UX-Research-Prozesse aus. Sie unterstützen bei der Vorbereitung, Durchführung und Auswertung von UX-Research.

Tools:

• Perplexity: Beantwortet komplexe Fragen mit klaren, zitierfähigen Quellen. Besonders hilfreich bei Markt- und Wettbewerbsanalysen.
• agentgpt.io: Starten mit einem einfachen Ziel („Intent“) und entwickeln eigenständig Subfragen und Recherchestrategien.
• Napkin AI: Erstellt schnell und automatisch Infografiken oder visuelle Zusammenfassungen – ideal, wenn es schnell gehen muss.
• ChatGPT, Claude, DeepSeek: Leistungsfähige LLMs, die z. B. bei der Erstellung von Interviewleitfäden, Screenern oder Personas helfen.

Nutzen:

• Zeitersparnis bei der Recherche und Interviewvorbereitung
• Ideen- und Lückenfinder: KI hilft, Aspekte zu identifizieren, an die man nicht gedacht hätte
• Risikominimierung: Durch bessere Vorbereitung auf User Interviews
• Trainingspartner: KI kann auch Probanden simulieren und Interviews mit dir durchspielen

„Ich gebe der KI mein Ziel – und sie strukturiert die Fragen, die ich selbst noch gar nicht formuliert hatte.”

Ideation: Von Inspiration bis Komposition

Die Ideenfindungs-Phase wird durch KI visuell und spielerisch – aber auch hier mit klaren Unterschieden, je nach Tool. Vitali nennt die visuelle Unterstützung durch KI ein „Sprungbrett für wilde Ideen“ – ohne Anspruch auf Perfektion, aber mit viel Potenzial für Perspektivwechsel. Er sagte aber auch, dass KI selten die großen Ideen liefert. Diese entstehen bei ihm meist im Zusammenspiel zwischen ihm und der KI.

Tools:

• ChatGPT-4 mit Bildfunktion: Erzeugt auf Basis von Prompts erste Visuals mit Character Consistency (z. B. für durchgängige Storyboards).
• Midjourney: Bekannt für ästhetisch hochwertige Bilder, bietet Character Consistency
• Adobe Firefly: Besonders stark bei der Umsetzung von Bildkompositionen nach Stil-Vorgaben. 

Nutzen:

• Ideenvielfalt: Schnelle Exploration ungewöhnlicher Konzepte
• Inspiration & Stilentwicklung: Visuelle Unterstützung auch für Menschen, die sich visuell nicht so gut ausdrücken können
• Qualität durch Steuerung: Mithilfe von Bild-Referenzen, Stilen oder Scribbles lässt sich das Ergebnis zielgerichtet beeinflussen und so das Bild im Kopf auf den Bildschirm übertragen

„Ich mache eine grobe Skizze, lade sie hoch – und Firefly macht Magic draus.“

Prototyping: Erste Schritte, aber noch keine echte Hilfe

Beim Prototyping ist der aktuelle Reifegrad der KI-Tools noch ausbaufähig. Vieles ist möglich, aber noch nichts wirklich überzeugend. Vitali beschreibt die Tools als “hilfreich für den Einstieg”, aber “nicht ausgereift für den finalen Entwurf”.

Tools:

• Vizcom: Wandelt einfache Skizzen in visuelle Mockups um – besonders für Product Design interessant
• Stable Diffussion: Bildgenerierung – besonders spannend für Product Design.
• UIzard, Figma AI, UX Pilot: Generieren erste UI-Entwürfe auf Basis von Prompts oder Designsystemen – insgesamt noch wenig ausgereift
• Firefly: hilfreich, um visuelle Assets schnell und qualitativ hochwertig zu generieren.

Nutzen:

• Schnelles Explorieren von Varianten: Mehr Designs in kürzerer Zeit
• Ausschuss reduzieren: Weniger Zeit mit nicht-funktionierenden Ideen verbringen
• Den Anfang finden: KI-Tools können beim Prototyping erste Schritte übernehmen

Junge Talente und ein bald vergessenes Handwerk?

Ein Thema, das im Campfire lebhaft diskutiert wurde, war der Umgang mit KI durch unerfahrene UXler:innen. Vitali sieht hier eine große Gefahr: “Wenn man das Handwerk nie gelernt hat, kann man nicht beurteilen, wann die KI danebenliegt”. Sein Rat ist: erst verstehen, dann automatisieren. Erst selber denken, dann prompten. Erst beobachten, dann verbessern.

Trotz KI bleibt es weiterhin wichtig, dass man das Handwerk dahinter beherrscht. Außerdem ist es wichtig, dafür zu sorgen, dass man die handwerklichen Fähigkeiten nicht verlernt. Nur wenn man sich in dem, was die KI für einen erzeugen soll wirklich auskennt, kann man auch beurteilen, ob die Ergebnisse verwendbar sind. 

„Ich zwinge mich bewusst, Dinge erst selbst zu machen – auch wenn es sich wie die Extra-Meile anfühlt.“

Mit KI kann Jede:r UX-Design 

Wenn man oberflächlich einen Blick auf die neuen Tools wirft, dann kann man schnell auf den Gedanken kommen, dass es gar keine UX-Design-Expert:innen mehr braucht. In so manchen Unternehmen tappen Manager:innen in diese Falle und glauben, dass man darüber UX-Design einfach skalieren kann. 

Die Angst, ersetzt zu werden, betrifft aber nicht nur UX, sagt Vitali. Sie zieht sich durch alle Disziplinen. KI demokratisiert Werkzeuge und senkt Einstiegshürden. Aber: das bedeutet nicht, dass Expertise überflüssig wird.

Vitali betonte sehr deutlich, dass sich UX-Design neu erfinden muss – weg vom Erstellen, hin zum Orchestrieren. Wer nur noch “schöne” UIs baut, wird tatsächlich von KI überholt. Ästhetik ist zukünftig kein echtes Differenzierungsmerkmal, sondern ein Hygiene-Merkmal. Vitali sieht die zukünftige Rolle von UX-Designer:innen so:

• Wir orchestrieren komplexe KI-gestützte Systeme.
• Wir verstehen Bedürfnisse, Kontext, Emotionen.
• Wir kuratieren die besten Ideen und Ergebnisse aus dem KI-Ausstoß.

„Wir werden weniger Creator, mehr Curators.“

KI kann immer besser Layouts erzeugen – aber sie kann keine emotionale Wirkung erzeugen. Im Gegenteil: Menschen erwarten immer öfter, dass gestalterische Assets generiert wurden und schätzen sie dadurch nicht mehr. Generierte Produktgestaltung erzeugt keine emotionale Wirkung. Was heute als „besonders“ empfunden wird, ist nicht die generierte Oberfläche, sondern die Story dahinter: Warum wurde etwas so gemacht? Was ist die Geschichte dahinter? UX-Designer:innen sind die Erzähler:innen dieses „Warum“.

„Generiertes begeistert nicht – die Story dahinter ist es.“

Dazu kommt, dass es durch KI eine Vielzahl von neuen Produkten gibt, die eine Mensch-Maschine-Interaktion auf einem neuem Level mit sich bringen. Man denke nur an Roboter, die im Haushalt helfen können. Hier eine Gestaltung zu finden, die nicht unheimlich wirkt oder eine anderweitig negative Wirkung auf Menschen hat, erfordert UX-Designer:innen, die ihre emotionale Intelligenz ins Spiel bringen können.

Was macht Design in der KI-Epoche noch aus?

Im letzten Teil ging es dann ans Eingemachte: Was bedeutet gutes Design in einer Welt, in der Ästhetik per Mausklick generiert werden kann? Wo jede:r mit einem Prompt ein schickes Interface zaubern kann?

Vitali sagt: “Das Erleben wird wichtiger als das Erstellen. Emotionen, Kontextsensibilität und menschliches Feingefühl sind die neuen Goldstandards.”

Gute Produktgestaltung wird nicht mehr nur von ihrer Ästhetik geprägt. KI-Tools führen zu einem Überangebot von ästhetischen Produkten. Die Qualität einer Produktgestaltung wird zukünftig mehr durch die emotionale Wirkung definiert, die sie auf Menschen hat. Sie wird durch eine Nützlichkeit geprägt, in der echter Nutzen durch eine Anpassung der Produktgestaltung an die Bedürfnisse zur Laufzeit entsteht.

“Gute Produktgestaltung erzeugt vor allem die richtigen Emotionen und schafft echten Nutzen.”

Mein Fazit

Ich bin aus diesem Campfire mit einem veränderten Verständnis für unser Handwerk gegangen. Digitales Gestalten im KI-Zeitalter ist nicht mehr nur Gestaltungshandwerk, sondern bedeutet vor allem, emotionale Intelligenz ins Spiel zu bringen. Es geht zukünftig weniger um die handwerklichen Schritte in der Entwurfsarbeit, sondern mehr um die Geschichte hinter einer Produktgestaltung und die Wirkung, die sie auf Menschen hat. Damit das gelingt, benötigen UX-Designer:innen weiterhin die passende Expertise und müssen aktiv daran arbeiten, diese zu erhalten.

Was mir das Campfire aber auch gezeigt hat, ist, dass KI vor allem bei textbasierten Aufgaben (z.B. im UX-Research) und bei Visualisierungen (z.B. bei der Gestaltung von Hardware-Produkten) produktiv eingesetzt werden kann. Für die automatisierte Gestaltung von digitalen User Interfaces oder echte Unterstützung von UX-Design im produktiven Alltag sind die KI-Tools schlicht noch nicht ausgereift genug. Aktuell unterstützen KI-tools vor allem einzelnen spezifischen Aufgaben, wie z.B. der Erstellung von Bildern oder der Visualisierung von Entwürfen in der klassischen Produktgestaltung.

Spannend war für mich auch die Perspektive auf Ästhetik. KI-Tools sorgen schon aktuell dafür, dass Menschen ihre Ideen ästhetischer visualisieren können. Es ist zu erwarten, dass die grundlegende Ästhetik von Produkten nur noch in geringem Umfang ein Alleinstellungsmerkmal für Produktgestalter:innen und UX-Designer:innen wird.

Egal ob UX-Designer:innen zukünftig handwerklich involviert sind, generieren lassen oder orchestrieren, es bleibt aus meiner Sicht aber weiterhin die ureigene Aufgabe von professionellen UX-Designer:innen Produkte so zu gestalten, dass positive Erlebnisse entstehen können. Die gestalterischen Mitteln dafür, ändern sich jedoch.

Vielen Dank

Ein herzliches Dankeschön an Vitali Fischbein für seine klugen Gedanken, seine Offenheit und die Tiefe, mit der er das Thema „Human Centered AI“ mit uns diskutiert hat. Danke auch an alle Teilnehmenden für die spannenden Fragen – und natürlich an unseren Sponsor cxomni, ohne den dieses Campfire nicht möglich gewesen wäre.

Das Modell ist in unserem Journey Management Roundtable entstanden. Das ist eine Lerngruppe von CX- & UX-Professionals aus unterschiedlichen Unternehmen. In dieser geht es um die intensive Nutzung von Journeys und die Etablierung von Journey Management zur Steigerung der Kundenorientierung.

Das Reifegradmodell ist ein Gemeinschaftsprojekt von CX- & UX-Professionals für CX- & UX-Professionals. Es basiert auf konkreten Herausforderungen und Best Practices aus der Unternehmenspraxis.

Du kannst es, dank unseres Sponsors cxomni, frei und kostenlos verwenden. Du kannst es gern nutzen, um daraus Dein eigenes Vorgehen zur Etablierung von Journey Management zu konzipieren oder ein unternehmensspezifisches Reifegradmodell für Journey Management abzuleiten.

Was ist Journey Management (JM) und warum ist es wichtig

In vielen Unternehmen arbeiten unterschiedliche Teams bzw. Organisationseinheiten gleichzeitig an der Verbesserung von Kundenerlebnissen. Marketing optimiert Kampagnen, der Kundenservice bearbeitet Service-Tickets, die Produktentwicklung priorisiert Features auf Basis von Feedback. Doch Kund:innen erleben diese Aktivitäten nicht isoliert, sondern als zusammenhängende Reise.

Genau hier setzt Journey Management an: Es sorgt dafür, dass Kundenerlebnisse von den Mitarbeitenden eines Unternehmens ganzheitlich verstanden und systematisch verbessert werden. Journeys machen sichtbar, wie Menschen mit einem Unternehmen interagieren – über alle Touchpoints hinweg. Sie decken Brüche, Lücken und Pain Points im Kundenerlebnis auf und helfen dabei, Silos im Unternehmen gezielt zu überwinden.

Journey Management schafft eine gemeinsame Sicht auf die Experience von Kund:innen und Anwender:innen und bringt kundenorientierte Erkenntnisse in die Nutzung. Ohne Journeys ist echte Kundenzentrierung ab einer gewissen Unternehmensgröße kaum möglich.

Warum ist ein Reifegradmodell sinnvoll

Nicht jedes Unternehmen startet bei null – und nicht jedes ist schon für Journey Management bereit. Ein Reifegradmodell hilft, den eigenen Standpunkt zu bestimmen, ambitionierte, aber realistische Ziele zu setzen und gezielt daran zu arbeiten. Es unterstützt bei der Selbstreflexion, Priorisierung und Kommunikation von Fortschritt. Es hilft dabei, die Schritte für die Etablierung von Journey Management in eine zielführende und umsetzbare Reihenfolge zu bringen.

Ein gutes Reifegradmodell beantwortet Fragen wie:

• Wo stehen wir heute mit unserem Journey Management?
• Welche Aspekte sind bereits gut entwickelt, wo gibt es Nachholbedarf?
• Was sind die nächsten sinnvollen Schritte auf dem Weg zur ganzheitlichen Kundenzentrierung?

Die Reifegradstufen im Überblick

Aus den Erfahrungen der CX- und UX-Professionals aus anderen Unternehmen haben wird 5 Stufen abgeleitet, in denen Journey Management etabliert werden kann:

• Stufe 0 – Keine Nutzung von Journeys: Journeys werden kaum oder gar nicht eingesetzt. Es fehlt an Bewusstsein und Struktur.
• Stufe 1 – Gelegentliche Nutzung von Journeys: Einzelne Teams nutzen Journeys punktuell. Erste Erkenntnisse entstehen, aber es fehlt die Breite.
• Stufe 2 – Strukturierte Nutzung von Journeys: Journeys sind in mehreren Teams etabliert, Standards und Vorlagen entstehen.
• Stufe 3 – Integrierte Nutzung von Journeys: Journey Management ist abgestimmt, funktionsübergreifend verankert und strategisch relevant.
• Stufe 4 – Ganzheitliches Journey Management: Journeys sind Teil der Unternehmenskultur, liefern steuerungsrelevante Insights und werden kontinuierlich genutzt.

Welche Aspekte betrachtet das JM-Reifegradmodell?

In diesem Reifegradmodell werfen wir einen breiten Blick auf die wesentlichen Aspekte, die Du bei der Etablierung von Journey Management betrachten solltest:

• Bewusstsein: Wie ist das unternehmensweite Verständnis der Mitarbeitenden zu Journey Management?
• Methoden & Struktur: Wie werden Journeys erstellt? Wie sind Journeys strukturiert?
• Jobrolle & Skills: Wer erstellt und nutzt Journeys?
• Erkenntnisgewinnung: Wie werden Daten und Erkenntnisse für Journeys gewonnen? Wie oft werden Journeys aktualisiert? Welche Datenquellen werden genutzt?
• Prozesse: In welche Prozesse sind Journeys integriert? Welche Prozesse gibt es rund um Journeys?
• Tools: Welche Werkzeuge werden für JM genutzt?
• Strategie & Budget: Wie wird die Etablierung von Journey Management geführt?
• Governance: Welche Vorgaben für Journeys gibt es?
• Metriken: Welche Metriken werden in Journeys genutzt?

Merkmale der einzelnen Reifegrade im Überblick

Ich möchte Dir einen knappen Überblick über die einzelnen Merkmale in den jeweiligen Stufen geben. Die detaillierten Merkmals kannst Du im Reifegradmodell am Ende des Beitrages nachlesen.

Stufe 0 – Keine Nutzung von Journeys

• Bewusstsein: Kein Wissen über den Nutzen von Journeys vorhanden.
• Methoden & Struktur: Keine definierte Methode oder Struktur.
• Jobrolle & Skills: Es existiert keine Rolle mit Journey-Kompetenz.
• Erkenntnisgewinnung: Feedback wird nicht systematisch erhoben oder genutzt.
• Prozesse: Es gibt keine Prozesse zur Journey-Erstellung oder -Pflege.
• Tools: Keine Tools zur Visualisierung oder Analyse vorhanden.
• Strategie & Budget: Kein Budget oder strategischer Fokus auf Journey-Themen.
• Governance: Keine Zuständigkeiten oder Leitplanken.
• Metriken: Kundenerlebnisse werden nicht gemessen.

Stufe 1 – Gelegentliche Nutzung von Journeys

• Bewusstsein: Erste Teams erkennen den Wert, aber kein breites Verständnis.
• Methoden & Struktur: Einzelne Journey Maps ohne einheitliche Struktur Standardisierung.
• Jobrolle & Skills: Einzelne UX/CX-Rollen mit Basiswissen.
• Erkenntnisgewinnung: Erste qualitative oder quantitative Rückmeldungen werden genutzt.
• Prozesse: Keine festen Abläufe zur Nutzung oder Pflege von Journeys.
• Tools: Office-Tools oder erste einfache Mapping-Werkzeuge.
• Strategie & Budget: Journeys werden punktuell gefördert.
• Governance: Verantwortung liegt bei Einzelpersonen.
• Metriken: Sporadische Feedbackdaten ohne systematische Auswertung.

Stufe 2 – Strukturierte Nutzung von Journeys

• Bewusstsein: Relevanz von Journeys ist in mehreren Bereichen etabliert.
• Methoden & Struktur: Templates und gemeinsame Standards vorhanden.
• Jobrolle & Skills: Mehrere Mitarbeitende mit klarer Verantwortung und Fähigkeiten.
• Erkenntnisgewinnung: Journeys basieren auf Nutzerdaten und Feedback.
• Prozesse: Es existieren Abläufe für die Erstellung und Pflege von Journeys.(Journey Management Framework)
• Tools: Einführung spezialisierter Journey-Tools.
• Strategie & Budget: Erste Verankerung in Team- oder Bereichsstrategien.
• Governance: Koordination durch ein zentrales Team oder ein Gremium.
• Metriken: Erste KPIs zu Touchpoints oder Zufriedenheit integriert.

Stufe 3 – Integrierte Nutzung von Journeys

• Bewusstsein: Journeys sind Teil der Zielsysteme mehrerer Abteilungen.
• Methoden & Struktur: Konsistenter Journey-Ansatz unternehmensweit abgestimmt.
• Jobrolle & Skills: Dedizierte Rollen mit Mandat und Expertise im Journey Management.
• Erkenntnisgewinnung: Verknüpfung qualitativer und quantitativer Insights.
• Prozesse: Journeys kommen im Rahmen von Unternehmensprozessen zum Einsatz.
• Tools: Spezifische Journey-Tools ermöglichen gemeinsame Nutzung und Pflege.
• Strategie & Budget: Journeys sind Teil strategischer Programme mit Budget.
• Governance: Klare Regeln für Ownership, Pflege und Nutzung.
• Metriken: Journeys liefern Input für Bereichs- und Unternehmenssteuerung.

Stufe 4 – Ganzheitliches Journey Management

• Bewusstsein: Kundenzentrierung ist tief in Kultur und Führung verankert.
• Methoden & Struktur: Journeys sind standardisiert, konsistent und laufend aktuell.
• Jobrolle & Skills: Unternehmen verfügt über ein Netzwerk an Journey-Expert:innen.
• Erkenntnisgewinnung: Journeys und die damit verbundenen Daten bilden eine zentrale Basis für kundenorientierte Entscheidungen.
• Prozesse: Journeys strukturieren kontinuierliche Verbesserungsprozesse.
• Tools: Voll integrierte Plattformen für Mapping, Analyse und Steuerung.
• Strategie & Budget: Journey Management ist Teil der Unternehmensstrategie.
• Governance: Gremien und Rollen sichern unternehmensweite Qualität und Nutzung.
• Metriken: Messung von Schlüsselmomenten und Experience-Zielen ist etabliert.

Fazit und Download

Journey Management ist kein Selbstzweck, sondern Voraussetzung für echte Kundenorientierung. Das Reifegradmodell hilft Dir und Deinem Unternehmen, den eigenen Status Quo in Bezug auf Kundenorientierung zu erkennen, die eigene Entwicklung systematisch zu gestalten, den Impact von Journey Management zu steigern und die Kundenorientierung kontinuierlich zu verbessern.

Hier kannst Du das Reifegradmodell als Datei herunterladen. Ich würde mich über Dein Feedback freuen.

Vielen Dank

Ein großes Dankeschön an die Teilnehmenden des Journey Management Roundtable für das Einbringen Eurer Erfahrungen und die Mitarbeit am Reifegradmodell sowie an cxomni für die Unterstützung dieser Initiative.

Dirk hat unter anderem bei Siemens, der Telekom und congstar daran gearbeitet, Prozesse kundenzentrierter zu machen. Er hat erlebt, wie man sich vom ersten Journey Mapping hin zu einem unternehmensweiten Journey Management entwickeln kann – Schritt für Schritt, mit Geduld, Überzeugungskraft und jeder Menge Erfahrung. Seit diesem Jahr teilt er seine Expertise und Erfahrung als freiberuflicher Berater mit interessierten Unternehmen. 

Der Einstieg: Mit kleinen, unternehmensrelevanten Journeys anfangen

Am Anfang kann die Nutzung von Journeys langatmig und frustrierend sein. „Der erste Map hat zwei Wochen gedauert – das war nicht der beste Weg“, erzählt Dirk. 

Damit der Einstieg gut gelingt, hilft es, statt riesige Customer Journeys zu entwerfen, denFokus auf einen konkreten und aus Unternehmenssicht relevanten Ausschnitt aus Geschäftsprozessen zu legen, z. B. Neukundengewinnung oder hohe Servicekosten. Ziel sollte es sein, dort Erkenntnisse zu gewinnen, wo das Unternehmen ohnehin Fragen hat.

„Ich sollte einen Ausschnitt wählen, der auf der einen Seite handhabbar ist und auf der anderen aktuelle Fragen beantwortet.“

Das Ziel: erste Aha-Momente schaffen – für sich selbst und für die Stakeholder.

Stakeholder überzeugen: Mit Geschichten statt Theorien

Dirk hat die Stakeholder nicht mit PowerPoint überzeugt – sondern mit echten Geschichten zu Kundenerlebnissen. Die Überzeugungsarbeit gelingt am besten, wenn Journeys dabei helfen, konkrete Probleme zu adressieren und Mehrwerte für das Unternehmen zu generieren.

Er hat sich zu Beginn eine kleinen Gruppe von überzeugten Kolleg:innen gesucht und mit diesen begonnen, Journeys zu mappen – ohne großen Auftrag, aber mit echter Neugier. Die Ergebnisse wurden dann intern vorgestellt: mit Daten, Pain Points, echten O-Tönen. Das sorgte für Aufmerksamkeit. Die Journeys dienten dabei als echtes Werkzeug zur Erkenntnisgewinnung.

„Wir haben nicht theoretisch argumentiert, sondern echte Geschichten erzählt. Das erzeugt Aha-Momente – und Interesse.“

Der nächste Schritt kam dann fast von allein: erste Bereiche wollten mitmachen, erste Pain Points wurden identifiziert, erste Businessprobleme gelöst. Dadurch, dass das Team mit Journeys in Vorleistung gegangen ist, konnten relevante Fragen schnell und aktuell beantwortet und Entscheidungen unterstützt werden. 

Journey Mapping als Projekt-Tool

Journey Maps helfen vor allem, Erlebnisse im Detail zu gestalten – dort, wo Kund:innen auf konkrete Probleme stoßen. Journey Maps helfen dabei Anforderungen zu strukturieren und zu sammeln, Feedback zu bündeln und Zusammenhänge zu visualisieren.

Dirk beschreibt sie als ein Tool, mit dem sich alle Stakeholder eine gemeinsame Sicht erarbeiten können – gerade in Projekten, wo die Komplexität steigt.

„Ich habe mit Journey Maps alle relevanten Daten in einer einheitlichen Form abgebildet – das schafft Struktur und Entscheidungsfähigkeit.“

Warum Journey Management?

Irgendwann wird’s dann zu viel und zu unübersichtlich. Es gibt dann zu viele Journey Maps, die schnell veralten bzw. obsolet werden. Dann braucht es einen übergreifenden Ansatz: Journey Management als Struktur, Rolle und Methode.

Dirk hat bei congstar mit dem Journey-Management Kernteam elf High-Level Journeys definiert – von „aufmerksam werden“ bis „kündigen“ – und daraus eine systematische Struktur entwickelt. Die Struktur für Journeys und deren Priorisierung hilft dabei, den Fokus auf die relevanten Themen zu legen. Das so entstandene Journey Inventar wird allerdings nie vollständig. Es entwickelt sich über die Zeit immer weiter.

„Journey Management beschreibt aus Kundensicht, worum sich das Unternehmen kümmern sollte.“

Neben der inhaltlichen Perspektive bietet Journey Management für UXler:innen eine sehr gute Grundlage zur Steigerung der Menschzentrierung im Unternehmen. Es überbrückt Silos und verbessert die crossfunktionale Zusammenarbeit. UXler:innen können mit Journey Management die Kundenperspektive in die Unternehmensprozesse integrieren und so UX aus dem Projektgeschäft zu einer etablierten Unternehmensfunktion entwickeln.

“Journey ist das Objekt, das am besten eine Kundenperspektive auf ein Produkt beschreibt. Journey Management ist der Verantwortungsbereich über diese Objekte. Es hilft UXler:innen dabei ihren Tanzbereich zu definieren.”

Wie etabliert man Journey Management?

Dirk teilt seinen Weg in drei große Blöcke:

1. Inhaltliche Arbeit: Journeys aktuell halten, Feedback einpflegen, Insights generieren, Kennzahlen ergänzen
2. Enablement: Kolleginnen ausbilden, die Journeys aktuell halten und sie für das Unternehmen nutzbar machen, Kolleg:innen einbeziehen, auf die Kultur in der Organisation einwirken.
3. Orchestrierung: Herausfinden, wo in der Organisation Entscheidungen getroffen werden, die man mit Journey Insights beeinflussen kann, Etablierung der Rolle Journey Manager:in, Einführung des passenden Toolings.

„Ich bin nicht verantwortlich für alles – aber ich muss zu jedem Zeitpunkt auskunftsfähig sein.“

Spannend: Dirk empfiehlt nicht, direkt mit Tools zu starten. Miro reicht oft für den Anfang, wenn die Journeys durch crossfunktionale Arbeit Schritt für Schritt entstehen. Erst mit der Zeit – wenn Strukturen wachsen und Journeys sich festigen – lohnt sich der Einstieg in professionelles Tooling, wie z.B. cxomni.

Herausforderungen: Geduld, Delegation, Governance

Journey Management ist kein Sprint. „Es braucht Monate oder Jahre, um sich zu etablieren“, sagt Dirk – und das kann frustrieren. Die erste Herausforderung ist also: dranbleiben, fokussieren, Wirkung zeigen.

Die zweite: klug delegieren. Am Anfang sollte man in Vorleistung gehen. Man darf aber nicht alles selbst machen, weil man sonst das Unternehmen abhängt. Man sollte die Kolleg:innen einbinden, dass sie sich mit Journeys identifizieren können. „Ich will der Organisation nicht zur Last fallen, aber auch nicht alles selbst machen.“, sagt Dirk. Journeys brauchen Verankerung – in anderen Bereichen, bei anderen Menschen.

Und schließlich: Governance. Journey Management zielt darauf ab, die Menschzentrierung zu steigern. Daher sollte man sich auch mit folgenden Fragen beschäftigen: Wer ist für welche Journey verantwortlich? Welche Stakeholder benötige ich? In Dirks Erfahrung findet erfolgreiche Governance meistens aus der Mitte der Organisation statt, also weder top-down, noch bottom-up, sondern auf einer Ebene, die schon ausreichend Einfluß, aber auch immer noch Bodenhaftung hat. 

„Ich will nicht nur Unterstützer sein – ich will, dass das Unternehmen selbst Ownership übernimmt.“

Journey Management als Operating Model

Am Ende des Abends wurde deutlich: Journey Management ist mehr als ein Toolset. Es ist ein Operating Model für Experience-Arbeit. Es macht Kundenzentrierung dauerhaft sichtbar, messbar und wirksam.

„UX darf kein Projektthema bleiben. Journey Management macht Experience-Arbeit zu einem dauerhaften Objekt in der Organisation.“

Journey Management als Operating Model hebt Kundenfeedback und -insights auf eine wertstiftende Ebene. Es macht “Experience” zu einem dauerhaften Arbeitsobjekt im Unternehmen und UXler:innen zu echten Advocaten der Nutzer:innen.

Dirks 3 ultimative Best Practices

1. Starte klein, aber schnell und wirkungsvoll: Keine Papierstrategien, sondern echte Pilotprojekte mit Nutzen, die Wirkung im Unternehmen zeigen.
2. Unterstütze andere dabei, die Kundenperspektive einzunehmen: Sag nicht „Ich brauche …“ oder “Ihr müsst …”, sondern „Was kann ich tun, damit ihr Kunden und Nutzerperspektiven in euren Projekten gut verwenden könnt?“
3. Geh nicht allein: Auch wenn Journey Manager:innen oft als Einzelkämpfer:innen starten und Dinge für sich allein ausarbeiten, hilft es sich immer wieder vor Augen zu führen, dass man diese Arbeit für das Unternehmen macht. Und, damit diese sich lohnt und wirksam werden kann, sollten Kolleg:innen mitarbeiten und einen Anteil haben.

Fazit: Vom Projekt zum Prinzip

Was mir von diesem Campfire besonders bleibt: Journey Management ist kein Selbstzweck. Es ist ein Werkzeug, mit dem wir Kundensicht systematisch in die Organisation tragen – und dafür sorgen, dass Experience-Arbeit nicht von der Laune einzelner Manager:innen abhängt, tief in der Struktur verankert ist, und die Arbeit daran regelmäßig durch etablierte Rollen in definierten Prozessen erfolgt. Es ist damit ein sehr geeignetes Werkzeug zur Etablierung von UX und Menschzentrierung.

Vielen Dank

Ein großes Dankeschön an Dirk Zimmermann für die praxisnahen Einblicke, an cxomni für das Sponsoring dieses Campfires und an alle Teilnehmer:innen für eure Fragen, Impulse und Diskussionen.

Weiterführende Inhalte

• Journey Management Framework – Online-Kurs zu den Grundlagen von Journey Management
• Was ist Customer Journey Management – Definition Journey Management von Dirk

In unserem Webinar zum Stakeholder-Management stellte uns Dr. Thomas Vöhringer-Kuhnt sein persönliches Set an Methoden, Strategien und Geschichten aus über 15 Jahren Stakeholder-Management vor. Er ist langjähriger UX Manager in der Automobilbranche und  aktuell bei Mazda im European R&D Centre sowie als Mentor, Coach und Podcaster tätig. Moderiert wurde das Webinar von Björn Rohles – Training Manager for User Experience (UX) beim Digital Learning Hub Luxembourg. 

Stakeholder verstehen – nicht nur identifizieren

Stakeholder-Management beginnt nicht beim Stakeholder-Mapping, sondern bei der Haltung: „Es geht um Menschen, nicht nur um Rollen“, betont Thomas gleich zu Beginn.

Ob Manager:in, Entwickler:in oder Entscheidungsträger:in – jede Person hat Ziele, Zwänge, Ängste und Hoffnungen. Wer diese versteht, hält den Schlüssel zu einer guten Zusammenarbeit in den Händen.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Fahrdynamik-Manager setzte sich vehement für ein sehr komplexes Bedienkonzept ein – nicht, weil es nutzerfreundlich war, sondern weil er zeigen wollte, welche  innovativen Features sein Team entwickelt. Thomas erkannte das zugrunde liegende Motiv und entwickelte eine clevere Lösung: Ein HMI mit vielen Optionen, die nur in bestimmten Fahrsituationen aktiviert werden konnten– z. B. auf dem Nürburgring – während im Alltag eine einfache Bedienbarkeit erhalten blieb. Somit konnten UX-Ziele (einfache Bedienbarkeit) und technologische Ziele (innovative Features, die in speziellen Situationen zur Verfügung stehen) realisiert und der Konflikt aufgelöst werden. 

Im Mittelpunkt des Stakeholder-Managements sollte die Frage stehen, “Was hält dein:e Stakeholder:in nachts wach?”. Die Antworten darauf bieten gute Anknüpfungsmöglichkeiten für die Kommunikation.

„Entscheidungen in Organisationen sind selten rational – sie folgen den persönlichen Zielen der Akteure.“

Stakeholder-Mapping als strategisches Werkzeug

Thomas ging auch auf das klassische Stakeholder-Mapping ein. Hierbei werden Stakeholder nach den Kriterien Einfluss (auf das Projekt oder Dein Ziel) und Macht (im Unternehmen) eingeordnet. Daraus ergeben sich vier Quadranten – von „informieren“ bis „eng managen“.

Spannend war die Diskussion zur Unterscheidung von Macht und Einfluss: Macht ist oft formell (z. B. Budgetverantwortung), Einfluss dagegen direkt projektbezogen. Beides kann sich stark unterscheiden – eine wichtige Erkenntnis für UX-Teams.

Er verwies dabei auch auf die Vorlagen aus unserem Kurs zu Stakeholder-Management, welche dabei helfen Stakeholder systematisch zu analysieren. Thomas zeigte anschauliche Beispiele aus der Praxis, etwa einen Chef, der UX nicht aktiv interessiert, aber durch gute persönliche Beziehung unterstützt – oder einen Requirements-Ingenieur, der UX strikt ablehnt und als Risiko für seine Ziele sieht.

„Manage closely – das sind die Leute, die dir dein Projekt ermöglichen oder verhindern können.“

Interdisziplinarität als Übersetzungsarbeit

UX ist interdisziplinär – das klingt banal, aber der Alltag zeigt: Die Denkwelten sind verschieden. Thomas hat das sehr plastisch gemacht:

Er zeigte das klassische V-Modell, wie es in der Ingenieurwelt genutzt wird – und verglich es mit dem Double Diamond aus dem UX Design. Beide Modelle haben ähnliche Phasen, aber sehen komplett unterschiedlich aus.

Sein Trick: Er nutzt das V-Modell als „gemeinsame Sprache“, um UX-Methoden wie Design Thinking mit Engineering-Teams zu verankern. Dadurch begegnet man sich auf Augenhöhe – statt „UX gegen Technik“ entsteht „UX mit Technik“.

„Ich zeige Ingenieur:innen nicht den Double Diamond – ich zeige ihnen ihr eigenes V-Modell und sage: schaut mal, das ist genau das, was wir gemeinsam erreichen wollen.“

Hinterfragen statt überzeugen – wie man echte Interessen erkennt

Ein weiteres Beispiel verdeutlichte, wie wichtig das Verstehen der wahren Interessen ist: Thomas sprach über ein chinesisches Entwicklungsteam, das Features so schnell wie möglich ins Fahrzeug bringen wollte – oft auf Kosten der Qualität.

Statt dagegen anzukämpfen, nutzte er deren Wunsch nach Schnelligkeit als Einstiegspunkt – und argumentierte, warum europäische Nutzer:innen höhere Qualitätsansprüche haben. Über diesen Umweg brachte er UX-Anforderungen in die Produktentwicklung ein – ohne Widerstand zu erzeugen.

Dabei half ihm aktives Zuhören. Nur wer versteht, was ein Stakeholder erreichen will – ob Status, Sichtbarkeit, Sicherheit oder Innovationslust – kann passende Angebote machen.

Business-Ziele in UX-Sprache übersetzen – und umgekehrt

UX kostet – also muss UX auch **Business Value liefern**. Thomas veranschaulichte das ganz konkret aus seiner Praxis: Ein verbessertes UI im internen Support-Tool spart 300.000 € jährlich – bei 250.000 € Invest. Und, zitierte die großangelegte Enterprise Design Thinking Studie von IBM. Diese zeigte, dass UX-Methoden die Time-to-Market halbierten, die Testkosten senkten und zu 36 Millionen USD Einsparungen führten – bei 12 Millionen Invest.

Aber woher kommen die Zahlen? Auch hier: Stakeholder-Management. Ohne gute Beziehungen zu Business-Kolleg:innen gibt es keine Einblicke in relevante KPIs. Thomas nennt das „Beziehungsarbeit mit Excel“.

„Zahlen sind für Businessmenschen und Ingenieure extrem überzeugend – Excel ist dein Freund.“

Stakeholder-Management ist UX – nur nach innen

Stakeholder-Management ist kein Add-on – es ist UX, nur mit anderen Nutzer:innen: den Kolleg:innen, Entscheider:innen und Teams, mit denen wir jeden Tag arbeiten.

Wer Wirkung entfalten will, muss verstehen, wer mit am Tisch sitzt – und warum. Es geht nicht ums Überzeugen, sondern ums Verstehen. Nicht ums Durchsetzen, sondern ums gemeinsame Möglichmachen. Thomas’ Haltung ist klar: Servant Leadership.

“Ich unterstütze die Interessen meiner Stakeholder – und erreiche dabei meine eigenen.”

Vielen Dank

Ein herzliches Dankeschön an Dr. Thomas Vöhringer-Kuhnt für das Teilen seiner Erfahrungen zu Stakeholder-Management sowie an Björn Rohles für die Moderation des Webinar.

Und, natürlich ein ganz besonderes Dankeschön an unseren Sponsor cxomni, der dieses Webinar möglich gemacht hat.

Folien

Die Folien zum Webinar findest Du hier.

Weiterführender Online-Kurs

Stakeholder-Management für Design, UX & CX Manager*innen

Erlebnisse für Menschen werden von Menschen gemacht. Deshalb ist es wichtig, dass Du als Experience Professional gut mit den Menschen zusammenarbeiten kannst, die auf die Gestaltung der Erlebnisse und das Lernen aus Erlebnissen einen hohen Einfluss haben.

In diesem Kurs möchte Dir Ulf Impulse geben, wie Du erkennen kannst, welche Stakeholder Du im Unternehmen eigentlich hast und wie Du diese Stakeholder dauerhaft für Deine Sache gewinnen kannst. Du lernst, wie Du das dafür notwendige Verständnis für Experience Design & Management im Unternehmen vermitteln kannst. Außerdem gebe ich Dir ein paar Tipps mit auf den Weg, wie Du auch mit schwierigen Stakeholder umgehen kannst.

Details zum Online-Kurs

KI im UX-Research: Ein mächtiges, aber heikles Werkzeug

Tara machte gleich zu Beginn klar: KI kann UX-Research massiv effizienter machen – aber nicht jede KI ist geeignet. Besonders dann, wenn personenbezogene oder vertrauliche Daten ins Spiel kommen, braucht es sichere und vor allem DSGVO-konforme Lösungen.  

„Wir brauchen als UX-Researcher Tools, die sicher genutzt werden können. Und da trennt sich schnell die Spreu vom Weizen.“

KI-Tools entlang des UX-Research-Prozesses

Desk Research: Wissen schneller finden

Bei der Recherche zur Vorbereitung von UX-Research-Maßnahmen können KI-gestützte Suchtools helfen, schneller an relevante Informationen zu kommen:  

• you.com & Perplexity: Recherche zu allgemeinen Themen – „You.com gibt einen schnellen Überblick, aber die Ergebnisse ähneln oft den ersten Google-Treffern. Nicht schlecht, aber man muss kritisch bleiben.“
• Consensus & Scispace: Hilfreich bei der Recherche in Wissenschaftsthemen – „Consensus finde ich spannend, weil es Zusammenfassungen von Forschungsergebnissen erstellt. Bei SciSpace kann man direkt mit der KI über Paper chatten.“  
• Deep Research von OpenAI: Recherche in einer breiten Themenvielfalt – „Das liefert wirklich gute Ergebnisse – aber für 200 Dollar im Monat muss man sich gut überlegen, ob sich das lohnt.“  
• Microsoft Co-Pilot: „Ganz ehrlich, nicht wirklich gut. Man muss extrem aufpassen, was dabei rauskommt.“

Nutzungskontext & Product Discovery: Den Problemraum verstehen

Für das Erarbeiten und Verstehen des Problemraums empfiehlt Tara foglende Tools:

• Value Discovery: erstellt Value Canvas, Personas, Jobs to be done, usw. – „Es produziert brauchbare Value Canvas und Personas, aber ich habe noch nicht herausgefunden, von wem das Tool eigentlich ist. Datenschutz? Keine Ahnung.“ 
• Product Context Analyzer: führt Sekundäranalysen zum Nutzungkontext, Stakeholder, Task-Flows und Journey Maps durch. – „Die Analysen sind solide, aber man muss bedenken, dass sie nur auf bestehenden Daten basieren.“

Interviewleitfäden erstellen

Für die Erstellung von Leitfäden empfahl Tara eine Kombination aus ChatGPT und PrivateGPT: „Das Tool anonymisiert und verschlüsselt die Daten, bevor sie zu ChatGPT gehen. Das macht es DSGVO-technisch sicher.“

Microsoft Co-Pilot bietet sich dann an, wenn man Dokumente auf Basis von Vorlagen erstellen muss.

Interviews durchführen

Es gibt inzwischen eine Vielzahl an Tools, die selbstständig Interviews führen können:  

• Tellet: Self-Service-Plattform für UX-Research –  „Man kann Nachfragen einstellen, aber das Problem ist: Wir wissen nicht genau, wie das Tool zu seinen Schlüssen kommt.“  
• Xelper: Full-Service-Plattform für UX-Research – „Bietet einen Full-Service-Ansatz mit Qualitätssicherung. Ich finde es interessant, dass sie eine manuelle Überprüfung in den Prozess eingebaut haben.“  
• Wondering: Self-Service-Plattform für UX-Research – „Führt Interviews ohne vorher hochgeladenen Leitfaden – praktisch für explorative Gespräche, aber wenig steuerbar.“  
• Listen: Self-Service-Plattform für UX-Research – „Wenn-Dann-Abzweigungen klingen erstmal toll, aber sie ersetzen keine echten Interviewer:innen, die flexibel auf Antworten reagieren.“  

„Diese Tools können klassische qualitative Interviews noch nicht ersetzen, aber sie sind eine gute Ergänzung, wenn es darum geht, die Anzahl der Gespräche zu skalieren.“  

Transkription: Der unterschätzte Gamechanger  

KI-Tools sorgen für schnelle und präzise Transkriptionen:  

• Reduct: Hohe Präzision bei Transkript in deutscher Sprache – „Man kann mit dem Video chatten und Markierungen setzen. Das bringt eine ganz neue Dynamik in die Analyse.“  
• Condens: Repository-Tool, was auch Transkript kann – „Es ist eigentlich ein Research-Repository, aber die Transkriptionsfunktion ist ein schöner Bonus.“  

„Diese Tools funktionieren deutlich besser als die eingebauten Transkriptionen von Zoom oder Teams.“  

Analyse: Die KI als Research-Partner?  

Für die Auswertung von Daten aus UX-Research-Maßnahmen gibt es noch nicht viele Tools, die dabei unterstützen:

• ChatGPT bleibt die erste Wahl für anonymisierte Daten: „Wenn man es sequenziell nutzt, kann es schon echt gute Analysen liefern. Aber es gibt noch keine perfekte Lösung.“  
• Reveal: flexible und faktenbasierte Analyse von qualitativen Interviews – „Faktenbasiert, aber sehr teuer und man kann nicht nachvollziehen, wie es zu seinen Ergebnissen kommt.“  

„Gerade bei der Analyse zeigt sich, dass KI-Tools noch nicht perfekt sind. Sie helfen, Muster zu erkennen – aber wer sich blind auf sie verlässt, läuft Gefahr, Unsinn zu produzieren.“  

Customer Journey Mapping: KI mit Licht und Schatten

Auch bei Tools für Customer Journey Mapping hält KI Einzug:  

• Theydo: Journey Management Tool mit KI-Automatisierung – „Es erstellt Journey Maps aus Interviews, aber ich war nicht ganz überzeugt. ChatGPT macht das manchmal besser.“  
• cxomni: Journey Management Tool mit KI-Automatisierung – „Die KI-Unterstützung hier bei der Erstellung von Journeys auf Basis von Kundenfeedback ist spannend – das Tool hat definitiv Potenzial.“  

Personas: Echte Daten vs. „Thin Air“  

Es gibt sehr viele Persona-Tools, die auf Basis von LLMs Personas erstellen, teilweise auch ohne eine solide Datengrundlage. Die Ergebnisse können nach Taras Einschätzung mit Personas, die in einem Mixed-Method-Ansatz erstellt werden, nicht mithalten.

• User Persona Generator: Erstellt auf Basis Interviews Personas – „Man kann Interviews hochladen und daraus Personas generieren. Eine der besseren Lösungen.“  
• Concept-m (https://www.conceptm.ai/): Persona-Erstellung auf Basis von Interview- und Zielgruppen-Daten – „Hier steckt eine echte Datenbasis dahinter. Die Personas können sogar weiter befragt werden.“  

Insights Management: Wissen strukturieren  

• Marvin & Dovetail: Research-Repository – „Diese Tools helfen, interne Daten besser zu organisieren und zu durchsuchen.“  
• Notably: Research-Repository – „Die KI-gestützte Analyse ist spannend, aber Halluzinationen sind noch ein Problem.“  
• Entropik: Research-Repository mit Gesichts- und Emotionserkennung – „Gesichts- und Emotionserkennung? Schwierig. Ich bin skeptisch, was den Mehrwert angeht.“  

Prototyping: Noch nicht auf Augenhöhe mit Designer:innen  

• UIZARD: Text to Design, gehört mittlerweile Miro – „Für den ersten schnellen Entwurf okay, aber für echte Produkte noch zu ungenau.“  
• UX Pilot: Auto-Generierung von Wireframes und UIs – „Die KI produziert oft generische Designs, die nicht zum konkreten Use Case passen.“  

„Diese Tools helfen vielleicht in den ersten 20 Minuten, aber sobald es um spezifische Use Cases geht, scheitern sie an den Details.“  

Fazit – KI sinnvoll einsetzen, aber mit Bedacht  

KI kann den UX-Research-Prozess massiv beschleunigen und vereinfachen – wenn man die richtigen Tools nutzt und ihre Grenzen kennt.  Tara wies auf einige kritische Punkte hin, die man bei der Nutzung von KI-Tools immer im Hinterkopf behalten sollte:

1. Fehlende Transparenz in den Modellen: „Bei vielen KI-Tools geben wir die Kontrolle über den Prompt ab. Das ist riskant, weil wir nicht nachvollziehen können, wie das Tool zu seinen Schlussfolgerungen kommt.“
   Viele KI-gestützte Services sind Black Boxes – sie liefern Ergebnisse, aber ohne genau offenzulegen, welche Datenbasis oder Logik dahintersteckt.
2. Eingeschränktes Kontextverständnis: „KI erkennt Muster, aber sie versteht nicht wirklich, worum es geht.“
3. Datenschutz: „Man muss genau wissen, welche Daten man wo eingibt. Viele Tools speichern und analysieren Eingaben – das kann problematisch sein.“
   Besonders bei personenbezogenen oder vertraulichen Daten ist Vorsicht geboten. Die meisten Standard-KI-Modelle wie ChatGPT speichern Eingaben – daher sind Lösungen wie PrivateGPT oder On-Premise-KI-Modelle oft die bessere Wahl.
4. Schwächen bei komplexen Analysen: „Wenn es um große Datenmengen oder tiefere qualitative Analysen geht, kommt KI oft an ihre Grenzen.“
   KI kann gut erste Clusterings oder Zusammenfassungen liefern – aber bei hochkomplexen Auswertungen stößt sie an ihre Grenzen. Oft sind manuelle Überprüfungen und iterative Anfragen nötig, um wirklich brauchbare Erkenntnisse zu erhalten.
5. Halluzinationen und ungenaue Ergebnisse: „KI klingt immer super selbstbewusst – selbst wenn sie völligen Unsinn erzählt.“
   Ein klassisches Problem: KI erfindet Quellen oder zieht falsche Schlüsse. Deshalb gilt: Ergebnisse immer kritisch hinterfragen und validieren!
6. Tools als vorgeschaltete Interfaces für bestehende KI-Modelle:  „Viele der KI-Tools, die wir getestet haben, sind eigentlich nur gut designte Interfaces für bestehende Large Language Models.“ Das bedeutet, dass man manchmal genauso gut direkt mit ChatGPT oder anderen offenen Modellen arbeiten kann, statt teure Speziallösungen zu buchen.

„Es gibt keine perfekte KI für UX-Research. Nutzt die Tools als Ergänzung – aber verlasst euch nicht blind auf sie.“

Folien & Links

Die Folien zum Webinar mit allen Links kannst Du Dir hier herunterladen.

Vielen Dank

Ich danke Tara für den wertvollen Überblick und Einblicke. Ein großes Dankeschön an unseren Sponsor cxomni, ohne den dieses Webinar nicht möglich gewesen wäre.  

In diesem Webinar haben wir Tara Bosenick eingeladen. Sie hat seit Einführung von ChatGPT & Co. durch umfangreichen Experimente mit KI-Tools herauszufinden, wie KI-Tools funktionieren und wie sich das in der täglichen Arbeit am Besten nutzen lässt. Tara ist außerdem eine der führenden Stimmen im Bereich UX, CX und Employee Experience. Ihr überraschendes Fazit zu KI-Tools: Die Qualität der Antworten hängt nicht nur von unseren Prompts ab – sondern auch davon, mit welcher Haltung wir mit der KI interagieren.

Wie funktionieren KI-Tools auf Basis von LLMs und GPTs?

Tara startete das Webinar mit einem technischen Überblick. Maschinelles Lernen gibt es schon lange, doch mit Generativer KI (GenAI) hat sich das Feld enorm weiterentwickelt. Ein wichtiger Bestandteil dieser Technologie sind Large Language Models (LLMs) – und darunter speziell GPTs (Generative Pre-trained Transformers).

Aber wie genau „denkt“ eine KI? Tara erklärte das mit einem einfachen Prinzip:

1. Der Prompt wird in kleine Einheiten, sogenannte Tokens, zerlegt.
2. Die KI vergleicht die Tokens mit vorhandenen Wahrscheinlichkeiten und Mustern.
3. Die Antwort wird auf Basis dieser Wahrscheinlichkeiten berechnet.

Das erklärt auch typische Fehler von KI-Tools, etwa wenn ChatGPT einfache Rechenaufgaben falsch löst oder Wörter falsch zählt. Aber Tara betonte: Die Systeme werden rasant besser.

„KI-Tools sind großartig – aber sie machen nach wie vor viele Fehler.“

Besonderheiten eines GPTs – Was unterscheidet es von anderen KI-Tools?

GPTs sind eine besondere Form von LLMs, die besonders gut darin sind, Texte zu generieren, zu analysieren und in verschiedenen Stilen zu schreiben. Doch sie haben ihre Eigenheiten:

• Begrenzte Tokens: Die maximale Länge eines Prompts und einer Antwort ist limitiert.
• Wahrscheinlichkeitsbasierte Antworten: ChatGPT erfindet manchmal Fakten, weil es nicht „weiß“, sondern Wahrscheinlichkeiten berechnet.
• Kontextabhängigkeit: Je länger ein Gespräch dauert, desto eher vergisst ChatGPT frühere Teile der Unterhaltung.

Tara zeigte an einem Beispiel, wie ChatGPT durch diese Mechanismen manchmal ungenaue oder unerwartete Antworten gibt. Aber genau hier setzt gutes Prompting an.

AI-Governance und DSGVO – Was Unternehmen beachten müssen

Ein weiterer wichtiger Punkt in der Diskussion: Wie geht man verantwortungsvoll mit KI um? Tara betonte, dass Unternehmen unbedingt eine AI-Governance-Strategie brauchen. Das bedeutet:

• Welche KI-Tools sind erlaubt? (z. B. nur DSGVO-konforme Tools)
• Welche Daten dürfen verarbeitet werden? (Keine sensiblen Kundendaten!)
• Wie überprüft man die Qualität der Ergebnisse?

Noch gibt es keine allgemeingültigen Studien zur Qualität von KI-generierten Outputs – vieles basiert auf anekdotischer Evidenz. Unternehmen müssen daher eigene Qualitätskontrollen einführen.

„Es gibt Studien zur KI-Qualität – aber nur für sehr spitze Anwendungsfälle.“

Mit wem sprechen wir? – Das Pubertier-Modell

Einer der spannendsten Punkte des Abends: Wie sollten wir ChatGPT verstehen? Tara hat folgende Analogie entwickelt:

„ChatGPT ist ein sehr schlaues jugendliches Mädchen, das einerseits unbedingt gefallen möchte, andererseits aber versteckt renitent und
ab und an mal launisch und frech ist.”

Das erklärt viele typische Verhaltensweisen der KI:

• Sie hält Wissen / Informationen zurück.
• Sie antwortet manchmal sehr schnell, ohne wirklich nachzudenken.
• Sie vergisst Dinge.
• Sie nutzt Ungenauigkeiten aus.
• Sie versteht nicht wirklich.
• Sie ist launisch.

Wenn man mit diesem Bild im Kopf Prompts für ChatGPT und Co. schreibt, dann entstehen ganz automatisch bessere Prompts und Interaktionen.

Tipps für die Formulierung besserer Prompts

Hier wurde es richtig praktisch: Tara teilte ihre wichtigsten Prompting-Tipps, um bessere Ergebnisse mit ChatGPT und Co. zu erzielen:

Ein vermeintlich zentraler Punkt war bisher die Wahl der Sprache. Tara hat viel mit verschiedenen Sprachen experimentiert und festgestellt, dass es mittlerweile kaum noch Unterschiede zwischen Deutsch und Englisch gibt. Manche empfehlen zwar, komplexe Aufgaben lieber auf Englisch zu formulieren, aber das sei nicht zwingend notwendig.

Nett sein: Freundliche und höfliche Formulierungen helfen dabei, sich selbst klarer auszudrücken und damit auch der KI das Gesagt zu verstehen. Allerdings reicht Nettigkeit nicht immer aus – manchmal muss man der KI sehr deutliche Anweisungen geben, damit sie genau das liefert, was man erwartet.

Halluzinieren & Verrechnen: ChatGPT kann oft nicht gut mit hypothetischen Fragen umgehen und neigt in solchen Fällen zu Halluzinationen. Auch mehrdeutige Sätze und Kettenfragen sind schwierig, weil die KI dann nicht immer weiß, womit sie beginnen soll. Tara empfahl, lieber eine Frage nach der anderen zu stellen, um Verwirrung zu vermeiden. Wenn es ums Rechnen geht, hilft bei ChatGPT die Nutzung des Code-Interpreters. Der lässt sich in der öffentlich zugänglichen Version einfach zuschalten und sorgt für zuverlässige Rechenergebnisse.

Ein weiteres zentrales Thema war die Komplexität von Prompts. Viele Nutzer neigen dazu, zu viele Anforderungen in eine einzige Anfrage zu packen. Das führt jedoch oft zu unklaren oder fehlerhaften Antworten. Stattdessen empfiehlt Tara sequentielles Prompting – also eine Aufgabe in kleine, aufeinanderfolgende Schritte zu zerlegen. Zum Beispiel: Zuerst ein Dokument hochladen und ChatGPT fragen, ob es den Inhalt versteht, bevor man spezifische Fragen dazu stellt.

Nachfragen: Tara stellte fest, dass ChatGPT oft Informationen zurückhält. Wer nachhakt, kann oft noch mehr Details oder kreative Ideen herauskitzeln. Aber Vorsicht: Zu viele Nachfragen können dazu führen, dass die Antworten beliebig werden.

Erinnern: ChatGPT kann lernen, in einem bestimmten Stil zu schreiben, wenn man ihm Beispieltexte gibt. Dafür kann man eigene Texte hochladen und die KI bitten, den Stil zu analysieren und sich zu merken. Alternativ kann man eine Webseite analysieren lassen und dann gezielt darum bitten: „Schreibe im gleichen Stil wie diese Website.“

Kreativität: KI-Modelle nutzen eine Temperatur-Metapher, um den Grad der Kreativität einzustellen. Das lässt sich zwar nicht genau einstellen, mit den Worten „Sei kreativ!“, kann man die Kreativitäts-Temperatur von ChatGPT jedoch steigern und kreativere Ergebnisse erreichen.

Hilfreich ist auch die Kombination mehrerer KI-Tools. ChatGPT, Gemini und Claude haben unterschiedliche Stärken. Wer den Output eines Modells von einem anderen bewerten lässt, kann die Qualität der Antworten deutlich verbessern.

Zum Schluss empfahl Tara noch zwei sehr effektive Methoden zur Optimierung von Prompts: Zum einen das Meta-Prompting, bei dem man die KI direkt fragt: „Wie würde ein guter Prompt für diese Aufgabe aussehen?“ – eine einfache, aber oft sehr hilfreiche Technik.

Zum anderen das sokratische Prompting, bei dem man die KI dazu bringt, ihren eigenen Output zu hinterfragen: „Auf welchen Annahmen basiert deine Antwort?“, „Welche Alternativen gibt es?“ oder „Wo siehst du Schwächen in deiner Antwort?“ – solche Fragen können dabei helfen, die Qualität der generierten Inhalte zu verbessern.

Ausblick – Was bringt die Zukunft?

Zum Abschluss wagte Tara einen Blick nach vorn:

• KI-Tools werden multimodal: Die Bild- und Spracherkennung wird besser.
• Small Language Models (SLMs): KI wird mittlerweile direkt in Laptops oder Smartphones eingebaut. Das ermöglicht eine lokale Verarbeitung.
• Agenten übernehmen Aufgaben: KI kann in Zukunft iterativ arbeiten und selbstständig Tätigkeiten für uns erledigen.
• Argumentationsfähigkeit wächst: KI wird besser darin, logische Schlussfolgerungen zu ziehen. Das neuste Modell von ChatGPT könnte schon auf dem Argumentationslevel eines durchschnittlichen Menschen sein.

Spannend bleibt, wie sich die Technologie in den nächsten Jahren entwickelt und ob wir irgendwann nicht mehr mit einem „Pubertier“, sondern mit einem ebenbürtigen KI-Assistenten sprechen. Wünschenswert und absehbar ist es jedenfalls.

Fazit

Mein Fazit zum Webinar: Der Umgang mit KI ist nicht nur eine Frage der Technik – sondern auch der Kommunikation. Wer ChatGPT, Gemini und Co. effizient nutzen will, sollte verstehen, mit wem er es zu tun hat – und mit der richtigen Haltung und Strategie an die Sache herangehen.

Folien

Die Folien zum Vortrag findest Du hier.

Vielen Dank

Ein großes Dankeschön an Tara Bosenick für ihre spannenden Einblicke und praxisnahen Tipps. Ebenfalls ein herzliches Dankeschön an cxomni, den Spezialisten für Journey Analytics und Journey Management, für die Unterstützung dieses Events.

Fabian ist für die User Experience in einem hochspannenden Umfeld verantwortlich: Siemens eMobility entwickelt Ladestationen für Elektrofahrzeuge – von kleinen Wallboxen für Unternehmensflotten bis hin zu großen High-Power-Chargern an Autobahnen oder in Busdepots. Die Produkte sind komplex, nicht nur technisch, sondern auch aus UX-Sicht.

Die Herausforderung: Hardware- und Software-Teams zusammenbringen

Ladesäulen bestehen aus mehr als einem schicken Gehäuse: Software für Flottenmanagement, Firmware für die Steuerung der Hardware und das physische Produkt müssen Hand in Hand gehen. Fabian beschreibt es treffend:

„Wir entwickeln Software nie ohne Hardware und Hardware nie ohne Software – das ist immer ein Gesamtpaket.“

Dabei ist es eine besondere Herausforderung, Hard- und Software wegen der unterschiedlichen Entwicklungszyklen zusammenzubringen. Die Hardwareentwicklungszyklen sind lang und von physischen Rahmenbedingungen geprägt. Software hingegen lässt sich schneller anpassen und verbessern.

Bei Siemens eMobility arbeiten unterschiedliche Entwicklungsteams an Hardware, Firmware und Software. Das UX-Team sowie das UX-Management agieren übergreifend mit allen drei Teamarten zusammen. Sie bilden dadurch eine Art Brücke zwischen Hard- und Software und sorgen dafür, dass eine nahtlose UX entsteht. 

Ein wiederkehrendes Thema im Gespräch war die interne Zusammenarbeit zwischen UX, Software-, Firmware- und Hardwareteams. Fabian betont, wie entscheidend es ist, früh alle Beteiligten an einen Tisch zu holen.

„Ich sehe mich hier oft als Moderator: Wir brauchen Journeys, die alle Abteilungen gemeinsam erstellen. Wenn wir verstehen, was die Kolleg:innen benötigen, können wir die besten Produkte entwickeln.“

Dafür nutzt Siemens verstärkt Customer Journey Mapping. Das hilft nicht nur, Prozesse zu visualisieren, sondern auch technische Stolpersteine früh zu erkennen. So kann das UX-Team frühzeitig allen beteiligten Organisationseinheiten zusammenbringen – vom Hardware- über das Software- bis zum Service-Team. Durch das gemeinsame Arbeiten an Journeys wird sichtbar, wo Schnittstellen liegen und wie man potenzielle Probleme schon im Konzept vermeiden kann.

„Wir nutzen Customer Journey Mapping, um allen Beteiligten zu zeigen: Diese Themen sind miteinander verzahnt – und wir müssen sie früh gemeinsam angehen.“

Journeys für Hard-, Firm- und Software

Eine Frage, die ich Fabian im Experience Campfire aufgrund der regen Diskussion nicht mehr stellen konnte, mich aber sehr interessiert, ist: Wie gelingt es Euch über die gesamte Journey und alle Touchpoints – egal ob Hard-, Firm- oder Software ein konsistentes Nutzungs- und Markenerlebnis sicherzustellen? Nutzt ihr dafür eine spezielle Form von Journeys?

Fabians Antwort: Wir nutzen keine spezielle Form von Journeys. Ich glaube an Kohärenz vor Konsistenz – Es muss zwar erkennbar sein, dass Nutzende sich in einem Siemens-Ökosystem bewegen. Im Vordergrund steht aber jederzeit der Kontext der aktuellen Aufgabe. Das Interface eines Chargers, der allen Witterungsbedingungen ausgesetzt ist, wird so wenig wie möglich genutzt. Am liebsten Stecker rein und fertig. Interaktion findet häufig nur flüchtig und aus der Ferne statt. Die gleichen Informationen auf dem Smartphone werden wesentlich intensiver genutzt, z.B. um eine Auswertung oder eine Abrechnung vorzubereiten.

Der UX-Design-Prozess: Von Interviews bis Cardboard-Prototyping

Wie entwickelt Siemens eMobility eine neue Ladestation? Fabian gab ein paar Einblicke in den Prozess:

1. User & Tech Research: Am Anfang steht die Frage nach dem Bedarf und den technischen Möglichkeiten. In der Regel werden mit Interviews und Fokusgruppen mit verschiedenen Nutzergruppen die Bedürfnisse erhoben. Die Analyse der technischen Möglichkeiten spielt ebenso eine wichtige Rolle, da es laufend technische Fortschritte gibt. 
2. Formfaktoren und Kontexte verstehen: Die kontextuellen Faktoren spielen für die Gestaltung der Hardware eine zentrale Rolle. Dabei geht es um Fragen, wie z.B. “Wie viel Platz gibt es am Rastplatz?” oder “Wie schwer darf das Ladekabel sein?”
3. Prototyping: Mit Hilfe von Cardboard-Modelle bis hin zu 3D-Druckmodellen werden die Formfaktoren definiert und möglichst frühzeitig getestet.
4. Engineering:  Wenn klar ist, wie die Ladestation aussehen soll, geht es an die technische Umsetzung. Eine wesentliche Herausforderung besteht hier darin, bei der techn. Umsetzung mögliche zukünftige technologische Fortschritte zu berücksichtigen.

Nach der Gestaltung und techn. Konzeption der Hardware, geht es an die Konzeption, Gestaltung und Umsetzung von Apps und Software-Produkten.

„Hardware bedeutet: Du musst den Kontext noch viel stärker mitdenken. Die physische Umgebung bestimmt oft, was UX-technisch überhaupt möglich ist.“

Wie überzeugt man Skeptiker:innen vom Nutzen von UX-Research?

Eine Teilnehmerin fragte, wie man Teams, die bislang wenig Erfahrung mit UX hatten, von der Bedeutung von Tests und Nutzerforschung überzeugt. Gerade in der Hardwareentwicklung gäbe es ja häufig Vorbehalte gegenüber frühen Prototypentests.

Bei Siemens eMobility haben die Produktentwicklungsteams den Nutzen von UX-Research schnell durch praktisches Ausprobieren gesehen. Daher waren die Team von Anfang an offen für UX-Research. Ein wichtiger Faktor war dabei: Den „Schmerz“ erlebbar machen. Wenn Entwickler:innen beispielsweise selbst erleben, wie umständlich ein Kabelmanagement sein kann, steigt das Verständnis für den Nutzen von UX-Tests.

„Wir lassen Kolleg:innen selbst mit den Prototypen hantieren. Wenn sie dann merken, wie schwer ein Ladekabel tatsächlich ist, wird klar, warum wir beim Design so viel Wert auf Kabelmanagement legen.”

Gibt es genug UX-Designer:innen mit Hardware-Know-how?

In der Diskussion kam die Frage auf, ob es heutzutage überhaupt genug UX-Designer:innen gibt, die sich mit der Gestaltung von Hardware auskennen. Schließlich sei das Thema im Vergleich zu digitalen Anwendungen weniger präsent.

“Es gibt spannende Studiengänge wie Produktdesign oder Human-Computer Interaction – hier lernen Studierende, digitale und physische Schnittstellen gleichermaßen zu gestalten.“

Die Disziplin Produktdesign oder Industriedesign (Industrial Design) beschäftigt sich schon seit über 100 Jahren mit der Gestaltung von Konsum- und Investitionsgütern. Mittlerweile ist es an vielen Hochschulen zu beobachten, dass fachliche Elemente aus dem UX-Design in Industriegestaltung integriert werden. Fabian rät UX-Designer:innen, die sich mehr mit der Gestaltung von Hardware beschäftigen wollen, eng mit Industriedesignern zusammenzuarbeiten. Die so entstehende Kombination aus ergonomischen sowie produktgestalterischem Fachwissen hat einen positiven Einfluss auf das Endergebnis.

Was UX-Designer:innen für die Gestaltung von Hardware lernen sollten

Zum Abschluss des Campfires sprachen wir darüber, was UX-Designer:innen beachten müssen, wenn sie in den Hardware-Bereich einsteigen wollen. Fabians Rat:

• Technische Regularien verstehen: In der Hardware-Welt gibt es Normen, die das Design beeinflussen – von Steckhöhen bis zu Lichtintensitäten.
• Kontextbezogen denken: Anders als bei reiner Software spielen physische Faktoren wie Gewicht, Material, Platzbedarf oder Witterungseinflüsse eine größere Rolle.
• Szenarien durchspielen: Der Einsatz von Cardboard-Prototypen hilft, typische Nutzungskontexte zu simulieren und UX-Probleme frühzeitig zu erkennen.

Ein Tipp von Fabian: „Braun-Produkte sind eine perfekte Inspirationsquelle.“ Die klare Gestaltung von Dieter Rams sei ein Paradebeispiel für Produktgestaltung mit einer guten UX.

Danke

Ein herzliches Dankeschön an Fabian Lang für die spannenden Einblicke, an alle Teilnehmenden für die engagierte Diskussion und natürlich an cxomni für die Unterstützung dieses Campfires.

Der Fehler wurde behoben. Veranstaltungen und Seminare sind wieder buchbar.

Die Steigerung von Effektivität und Effizienz in UX-Prozessen wird dadurch zum zentralen Werkzeug für UX-Manager:innen. Sie ist der Weg, den Einsatz der vorhandenen UX-Ressourcen (Personal & Budget) so anzupassen, dass trotz fehlendem Wachstum Raum für die Übernahme neuer Aufgaben und die Erfüllung zusätzlicher Anforderungen entsteht. 

Deshalb habe ich mir dieses Thema als Aufgabe für meine diesjährige UX-Lernreise gestellt. Auf den ersten Blick klang das recht einfach. Ein bisschen Prozessanalyse, hier und da eine Veränderung im Prozess und fertig. Es wurde aber schnell zu einem komplexen Geflecht, als ich mich konkret mit den Begriffen Effektivität und Effizienz auseinandergesetzt habe. 

Man kann sich dabei nämlich nicht einfach auf den Aufwand an Personalstunden oder Out-of-Pocket-Kosten stürzen und diese reduzieren. Wenn man bei der Verbesserung der Effizienz den erreichten UX-Reifegrad und die Qualität in der Arbeit der UXler:innen erhalten möchte, ist ein Ansatz nötig, der die Minimierung des Aufwands mit einem Qualitätsziel verbindet.  

Ich habe mir nun Ansatz über entsprechende Optimierungsziele gefunden, den ich Dir in diesem Blogbeitrag gern erläutern möchte. 

Grundbegriffe 

Lass uns zunächst mal einen allgemeinen Blick auf die Grundbegriffe „Effektivität“ und „Effizienz“.  

Effektivität beschreibt das Verhältnis zwischen angestrebten Zielen und tatsächlich erreichten Zielen. Eine vollständige Zielerreichung bedeutet eine Effektivität von 100%. Der Grad der Zielerreichung gibt die Effizienz an. Eine Effektivität von 100% ist aber eher ein idealer Wunschzustand. Seine Erreichung bedeutet nämlich konkret, dass alle Maßnahmen ergriffen werden, um das Ziel ohne Abweichungen und Kompromisse zu erreichen. Ein solches Optimierungsziel kann sehr schnell zu einem für die aktuelle Situation ungünstigen Übermaß an Aufwand führen.  

Effizienz betrachtet aus ökonomischer Sicht das Verhältnis zwischen eingesetzten Ressourcen und erzieltem Ergebnis. Dabei kann es einerseits darum gehen, mit möglichst wenig Ressourcen (Arbeitszeit oder Budgetmittel) ein Ziel zu erreichen. Zum anderen kann es aber auch darum gehen, mit einem gegebenen Aufwand ein möglichst großes Ergebnis zu erzielen.

Der Schlüssel liegt meines Erachtens in der Kombination von Effektivität und Effizienz als Optimierungsziel. Im wirtschaftlichen Alltag geht es sowohl um die Auswahl der richtigen Maßnahmen zur Erreichung bestimmter Ziele als auch um die Optimierung des Verhältnisses zwischen eingesetzten Ressourcen und erreichtem Ziel. Dabei gibt es Rahmenbedingungen, wie z.B. zeitliche oder finanzielle Vorgaben sowie Unternehmensziele, die Einfluss auf Effektivität und Effizienz haben. 

In meiner Diskussion auf LinkedIn zum Thema Effizienzsteigerung in UX-Prozessen fand ich zwei Kommentare zum angestrebten Ergebnis von UX-Aktivitäten sehr hilfreich. Beide bezogen sich im Grunde auf die alte Projektmanagementweisheit, dass man von den Aspekten gut, schnell und billig immer nur zwei wählen kann. Prozesse so zu gestalten, dass sie gleichzeitig  

• zu einer sehr hohen Ergebnisqualität führen, (Qualität bzw. Leistung) 
• sehr schnell Ergebnisse liefern und (Zeit) 
• sehr billig sind (Kosten, Aufwand, Ressourceneinsatz) 

ist unwahrscheinlich. (Siehe Magisches Dreieck des Projektmanagements)  

Im Rahmen der Prozessoptimierung ist es daher sinnvoll, nicht nur über den Aufwand und den Soll-Ist-Vergleich des geplanten Ergebnisses mit dem erreichten Ergebnis nachzudenken. Am Anfang jeder Prozessoptimierung sollte eine Überprüfung des angestrebten Ergebnisses stehen. Dabei geht es um die Frage, was UX Design und UX Research im Unternehmen konkret leisten müssen, um den Produkt- bzw. Unternehmenserfolg zu unterstützen.

Die Kernfrage ist nun, was ein sinnvolles Optimierungsziel für UX-Prozesse ist, um unter den gegebenen Rahmenbedingungen Freiräume für zusätzliche Anforderungen bzw. Aufgaben zu schaffen und gleichzeitig die UX-Reife sowie die Qualität in der UX-Arbeit zu erhalten bzw. zu fördern. 

UX-Ziele als Kern für die Optimierung von UX-Prozessen 

Sowohl Effektivität als auch Effizienz richten sich an einem vorgegebenen Ziel oder definiertem Ergebnis aus. Daher ist es sinnvoll, die Optimierungsziele für UX-Prozesse so zu definieren, dass die fachlichen UX-Ziele bzw. die übergreifende Wirkung von UX-Design und UX-Research im Mittelpunkt steht.  

Es ist ein guter Startpunkt für die Optimierung von UX-Prozessen die konkreten Ziele bzw. die angestrebten Ergebnisse für das Investment in UX aus den Unternehmenszielen abzuleiten. Auf dieser Basis könnten die Zieldefinitionen für UX-Design und UX-Research beispielsweise so aussehen: 

Das Ziel von UX-Research ist es, alle relevanten Stakeholder:innen in die Lage zu versetzen, Entscheidungen bezüglich Produktstrategie und Produktentwicklung auf Basis der erfolgsentscheidenden Bedürfnisse, Erwartungen, Verhaltensweisen oder Probleme der Anwender:innen treffen zu können. Dies steigert die Chancen für den Produkt- bzw. Unternehmenserfolg und vermeidet nachgelagerte Risiken (z.B. unnötige Kosten).  

Das Ziel von UX-Design ist es, eine Produktgestaltung zu erschaffen, welche den erfolgsentscheidenden Bedürfnissen, Erwartungen und Fähigkeiten der Anwender:innen entspricht, die Werte der Unternehmensmarke transportiert und ein Differenzierungsmerkmal für die Produkte im Markt darstellt. Eine gute Produktgestaltung trägt wesentlich zu Kundenzufriedenheit und Loyalität bei. Sie generiert Umsatz, reduziert Kosten und unterstützt Anwender:innen bei der Erledigung ihrer Arbeit. 

Auf Basis dieser Zielsetzungen lassen sich nachfolgende Optimierungsziele für UX-Prozesse ableiten: 

Effiziente UX-Design-Prozesse ermöglichen es, eine Produktgestaltung zu erreichen, die den erfolgsentscheidenden* Bedürfnissen und Erwartungen der Anwender:innen entspricht, und dafür einen möglichst geringen Aufwand an Zeit und Ressourcen einzusetzen. 

Effizienz im UX-Research bedeutet, dass Bedarfsanalyse sowie Sammlung, Analyse, Dokumentation und Kommunikation von erfolgsrelevanten* Informationen über Anwender:innen so organisiert werden, dass mit minimalem Aufwand an Zeit und Ressourcen von allen relevanten Stakeholder:innen anwenderorientierte Entscheidungen getroffen werden können.  

Das Adjektiv „erfolgsrelevant“ bezieht sich hierbei auf die Relevanz für den Produkt- bzw. Unternehmenserfolg. Diese Optimierungsziele sind daher auch nur beispielhaft zu verstehen, denn was genau erfolgsrelevant für das jeweilige Unternehmen oder Produkt ist, sollte konkretisiert werden. 

Mit „geringer bzw. minimaler Aufwand“ ist gemeint, nur den Aufwand zu investieren, damit das Ziel weitgehend erreicht werden kann. Bei der Aufwandsreduzierung sollte es also darum gehen:  

• Verschwendung zu eliminieren. Also auf alles zu verzichten, was nicht zur Zielerreichung beiträgt. 
• Durch Standardisierung Rüst- und Durchführungszeiten zu minimieren. 
• Die Prozessschritte zu automatisieren, die durch eindeutige und wiederholende Tätigkeiten erfolgen. 

Wo fängt man am besten an? 

Im UX-Bereich gibt es zahlreiche (Teil-)Prozesse. Je nach Zuschnitt der Prozesse kann man für UX-Design und UX-Research schnell auf 50 (Teil-)Prozesse und mehr kommen. UX-Prozesse sind beispielsweise: 

• UX-Research: „Rekrutierung von Testpersonen“ oder „Konzeption, Durchführung und Auswertung von Online-Befragungen“ 
• UX-Design: „Erstellung von gestalterischen Artefakten, wie Icons, Illustrationen oder Grafiken“ oder „Konzeption und Erstellung von Wireframes, Mockups oder Prototypen zur Lösungsfindung und Evaluation“ 

Es ist hilfreich vor der Prozessanalyse zunächst alles UX-Prozesse aufzulisten und dann anhand von bestimmten Kriterien festzulegen, welche der (Teil-)Prozesse betrachtet werden sollen. Bei den Kriterien kann man sich gut an klassischen Vorgehensweisen zur Prozessanalyse orientieren. Sie könnten beispielsweise so aussehen: 

Es werden die UX-Prozesse betrachtet, die 

• für die Erreichung der Unternehmensziele relevant sind, 
• Auf keine Unternehmensziele einzahlen, (Bei diesen UX-Prozessen geht es weniger um Optimierung, sondern mehr um die Frage, ob diese Tätigkeiten zukünftig überhaupt noch gemacht werden.) 
• eine spürbare Auswirkung auf die Erreichung der Ziele von UX-Design und UX-Research haben.  
• für die Einhaltung gesetzlicher bzw. regulatorischer Anforderungen kritisch sind.  

 Daraus ergibt sich eine Auswahl von UX-Prozessen, die bei Bedarf anhand der folgenden Kriterien weiter eingegrenzt werden kann:

Aus diesen UX-Prozessen werden die analysiert und optimiert, die mit 

• einer niedrige Mitarbeiterzufriedenheit oder viel Kritik seitens Mitarbeitenden,  
• hohem Aufwand in Arbeitszeit oder Budget,  
• hohen Planungsaufwänden oder Rüstzeiten,  
• hohen Durchlaufzeiten oder  
• häufigen Nachbesserungen bei Arbeitsergebnissen 

verbunden sind. 

Wichtig ist, dass die Prozessanalyse stets im Kontext des gesamten Geschäftsprozesses erfolgt. Soll beispielsweise die Rekrutierung von Testpersonen als Teilprozess optimiert werden, so ist es von großer Bedeutung, wofür die Testpersonen rekrutiert werden. Die Rekrutierung für eine Online-Befragung zu weit verbreiteten Nutzungsprozessen in einer großen Zielgruppe ist deutlich weniger aufwändig und schneller als die Rekrutierung für eine Studie, in der es um die Bedürfnisse einer kleinen Gruppe von Fachexpert:innen geht.

Wie geht es weiter? 

In diesem Blogbeitrag habe ich meine bisherigen Erkenntnisse zur Effizienzsteigerung von UX-Prozessen zusammengefasst. Meine UX-Lernreise ist damit natürlich noch nicht abgeschlossen. Nun geht es nämlich konkret ans Eingemachte – an die Optimierung ausgewählter UX-Prozesse. Was ich dabei gelernt habe, erfährst Du in kommenden Blogbeiträgen oder in meinem Vortrag auf dem World Usability Congress. 

Vielen Dank 

Herzlichen Dank an alle, die sich an meinen Diskussionen auf LinkedIn beteiligt haben. Insbesondere für die Gedankenanstöße und Ergänzungen an Markus Brendel, Michael Engler, Matthias Feit, Irene Ferraris, Matthias Hein, Knut Polkehn, Roland Sailer, Jan Seifert, Benjamin Uebel, Joachim Winkler, Thomas Vöhringer-Kuhnt, Dirk Zimmermann, und an meine Lerngruppe der UX-Lernreise (Lea Hönigmann, Jessica Kollmorgen, Elica Rangelova, Frederik Bader und Fabian Lang). 

Heute sind die Möglichkeiten ganz andere. Mit KI-Tools, die speziell für den UX-Research-Prozess entwickelt wurden, können wir Routineaufgaben automatisieren und so mehr Raum für das schaffen, was wirklich zählt: die Verbindung mit den Menschen, für die wir Produkte gestalten.

In unserem neuen Seminar “Effizienz im UX-Research mit KI-Tools steigern” geht es genau darum: Wie können wir KI sinnvoll in unseren Arbeitsalltag integrieren, um besser, schneller und kreativer zu arbeiten? Dabei zeige ich gemeinsam mit meiner Kollegin Irie Kawaguchi nicht nur die technischen Möglichkeiten, sondern auch, wie KI-Tools unsere Arbeitsweise im Kern verändern können.

Warum es ohne KI immer schwerer wird

Der Druck, immer mehr in immer kürzerer Zeit zu schaffen, steigt überall. UX-Research ist hier keine Ausnahme. Unternehmen erwarten, dass Erkenntnisse “just in time” geliefert werden, um schnell Entscheidungen treffen zu können. Gleichzeitig sind die Datenmengen, mit denen wir arbeiten, in den letzten Jahren explodiert. Transkripte, Videoaufzeichnungen, Fragebogenantworten – alles muss ausgewertet werden, und das oft unter Zeitdruck.

Hier kommen KI-Tools ins Spiel. Sie können nicht nur riesige Datenmengen in kürzester Zeit verarbeiten, sondern uns auch helfen, qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen. Zum Beispiel bei der Leitfadenerstellung: Mit der richtigen Fragetechnik, auch bekannt als “Prompting”, können wir eine KI nutzen, um in wenigen Minuten einen strukturierten Interviewleitfaden zu erstellen, der eine gute Grundlage für das weitere Ausarbeiten und Verfeinern des Leitfadens ist.

Interviews werden effizienter

Ein weiterer spannender Bereich ist die Interviewdurchführung. Automatisierte Interview-Bots, die wir in unserem Seminar einsetzen, bieten die Möglichkeit, schnelle und skalierbare Datenerhebungen durchzuführen. Während solche Tools natürlich nicht jede menschliche Interaktion ersetzen können (und sollen), bieten sie doch in speziellen Use Cases eine ergänzende Möglichkeit, erste Hypothesen zu validieren oder Feedback zu sammeln.

Doch wie fühlt es sich eigentlich an, von einem Bot interviewt zu werden? Und wie können wir sicherstellen, dass der “Interview-Flow” stimmt? Diese Fragen klären wir im Seminar ganz praktisch – durch Ausprobieren.

Analyse in Rekordzeit

Auch in der Analysephase zeigt sich, wie wertvoll KI sein kann. Wer schon einmal 20 Stunden Interviewmaterial transkribiert hat, weiß, wie zeitaufwendig das ist. KI-Tools können nicht nur Transkriptionen erstellen, sondern auch direkt qualitative Analysen durchführen: Welche Themen wurden am häufigsten genannt? Gibt es unerwartete Muster? Mit den richtigen Prompts können wir sogar gezielte Auszählungen vornehmen und in wenigen Minuten Ergebnisse erhalten, die früher Tage gedauert hätten.

Mehr als nur Effizienz: Neue Möglichkeiten entdecken

Neben all der Effizienz, die KI-Tools bringen, öffnen sie auch neue Möglichkeiten. Sie helfen uns, Ideen zu entwickeln, an die wir vorher vielleicht nicht gedacht hätten. Im Seminar fragen wir zum Beispiel: Welche Aufgaben in Eurem Arbeitsalltag empfindet Ihr als mühsam? Und könnte eine KI Euch genau hier entlasten? Gemeinsam entwickeln wir Szenarien und Ansätze, wie KI sinnvoll eingesetzt werden kann.

Fazit

KI-Tools sind kein Ersatz für die menschliche Expertise im UX-Research – sie sind eine Erweiterung. Sie geben uns die Freiheit, uns auf das Wesentliche zu konzentrieren: echte Verbindungen zu schaffen, tiefgehende Erkenntnisse zu gewinnen und Innovationen voranzutreiben. Gleichzeitig helfen sie uns, effizienter zu arbeiten und den steigenden Anforderungen der Branche gerecht zu werden.

Wenn Ihr neugierig seid, wie Ihr KI in Euren Arbeitsalltag integrieren könnt, lade ich Euch herzlich zu unserem Seminar ein. Es ist speziell für Einsteiger:innen konzipiert und zeigt Euch Schritt für Schritt, wie Ihr von den Möglichkeiten der KI profitieren könnt. Wir freuen uns darauf, mit Euch diese spannende Reise zu beginnen!

Effizienz im UX-Research mit KI-Tools steigern für Einsteiger:innen

Irie Kawaguchi und Tara Bosenick geben Dir am 10. April 25 (9-16 Uhr, online) in einem Online-Seminar einen praxisnahen Überblick über die gängigen KI-Tools, die im Research-Prozess unterstützen können.

Du probierst KI-Tools für die wichtigen Phasen des UX-Prozesses (Leitfadenerstellung, Interviewdurchführung, Analyse) praktisch aus. Damit fällt es Dir leichter die Qualität der Ergebnisse und den Nutzen der KI-Tools einschätzen zu können.

Du erlebst, wie es ist, wenn Du von Interview-Bots befragt wirst. Dadurch kannst Du besser bewerten, in welchen Szenarien eine automatisierte Datenerhebung sinnvoll ist und zu guten Ergebnissen führt.

Details zum Seminar