Ett klassiskt gantt-schema listar alla uppgifter som behöver utföras under varandra i en kolumn och med en tidsaxel från vänster till höger. I tidsaxeln bredvid varje uppgift ritar man när den ska utföras. En viktig poäng med gantt-scheman är att visa beroenden mellan olika uppgifter: vad som måste göras först, vad som kan komma senare och vilka saker som kan göras samtidigt.

Exempel på gantt-schema

Fördelen med Gantt-schemat är att flödet är lätt att förstå och det ger en bra översikt över delmomenten och när de ska vara utförda. Det gör det också möjligt att få en överblick över den kritiska linjen, det vill säga de uppgifter som måste vara utförda vid bestämda datum för att inte hela projektet ska fördröjas.

Ganttschemat har en lång historik. Bakom modellen står Henry Laurence Gantt, ingenjör och managementkonsult. De första schemaläggningarna användes för att anlägga Hoover-dammen i USA. Idag finns speciella programvaror för att ta fram gantt-schemat, även om det i de flesta fall räcker långt med bara Excel.

Personligen tycker jag att Gantt-scheman är överskattade. Det är en metod som uppkom för enorma projekt med tusentals inblandade, tusentals aktiviteter och miljardbudget. Det finns väldigt få projekt som uppfyller de kriterierna och i de flesta mindre projekt kan man använda enklare sätt att planera tycker jag.

För Boyd var möjligheten till att vinna ett slag baserat på den egna förmågan att observera, orientera sig och sedan besluta sig för att handla. De olika stegen kallas Observe, Orient, Decide och Act. OODA-loopen är både ett verktyg för att förstå den enskilda beslutsprocessen och för att förstå beslutsprocessen hos olika parter i en konkurrenssituation (eller stridssituation). Kort sagt: Snabbast OODA-loop vinner.

• Cykeln börjar med observationen, det vill säga att samla in all tänkbar data om situationen. Vid observationer behövs en klarsynthet som inte förvränger verkligheten. Ju mer information som kan tas in om den rådande situationen, desto bättre.
• I observationerna måste man orientera sig, det vill säga filtrera all data så de mest väsentliga delarna väljs ut. Orienteringen sker utifrån en mängd faktorer såsom tidigare erfarenhet, kulturell och social bakgrund, kunskap med mera. Det handlar om att sätta saker i en sammanhang och i relation till varandra. Förstå hur det hänger ihop.
• När man orienterat sig är det dags att fatta ett beslut.
• Beslutet ligger till grund för hur man handlar.

När beslutet genomförts observerar man på nytt hur läget är och hela OODA-cykeln börjar om igen. Ju snabbare processen går desto större konkurrenskraft har man. 

Jag tycker att det här är en ganska bra beskrivning av hur beslutsfattande går till. Självklart är det mycket mer komplext i praktiken, men modellen är ändå värdefull. Om man har svårt att fatta ett beslut, kan man till exempel dra slutsatsen att det är antingen observationen eller orienteringen som saknas. Det kan vara information som saknas och som måste samlas in (observation) men det kan också vara att informationen måste behandlas på ett annat sätt, ibland kanske man helt enkelt måste sova på saken (orientering).

Vill du vara med på listan? Lämna en kommentar före midnatt 31/12 så kommer den automatiskt in ;) 

Tidslinje över alla kommentarer 2011

De som varit mest aktiva i diskussionerna är Viola Lindback, Bertil Törestad, Pontus Löf, Mattias Jansson och Svante Brunnberg.

Här är de inlägg som det diskuterats mest om: 

• Advokatsamfundet, Anne Ramberg och Kungen
• Så får du jobb var du vill (utan kontakter)
• Samarbete förutsätter handlingskraft
• Jag leder en kommunistisk terrorrörelse
• Den mörka sidan av öppet ledarskap
• Prova feedforward istället för feedback!
• SOS Alarm – Individuella fel eller brister i systemet?

Slutligen: Vill du göra en liknande tidslinje, kontakta mig så skickar jag filerna (en page template och lite css till WordPress).

Från revisionsbranschen till juridikbranschen blev det (även om jag inte trodde att det var möjligt) ytterligare ett steg i samma riktning: ännu mer konservatism, ännu större feghet inför det nya.

Saken är väl den, gissar jag, att jag dragits till de här branscherna för att jag ser det som en utmaning. Utmaningen i att försöka förändra det som står still.

Min dröm är att världen ska bli ytterligare lite bättre. Då krävs till att börja med att världen alltid fortsätter att utvecklas. Att den som inte utvecklas blir utmanad och försvinner. Jag vill helt enkelt vara en pain in the ass för det stillastående.

Det finns mycket att förändra i juristbranschen, här är bara tre av de största problemen:

• Tvist för tvistens skull. Det som hos de allra flesta människor kallas för en konflikt, avfärdas i juristbranchen lätt som ”terapeutiskt” och något man som jurist inte ska hålla på med. Branschen fokuserar helt på tvist, sakomständigheter och beviskraft. När någon egentligen bara hoppades på ett ”förlåt” får de istället ett kravbrev och en uppmaning om att söka upp ett eget ombud. Branschen måste kunna se bredare och försöka att hitta lösningar på människors problem istället för att fördjupa problemen genom infekterade tvister i domstol.
• Debiterad tid. Ingen annan bransch använder vad jag vet debiterad tid på det sätt som juristbranschen gör. I juristbranschen är det normalt att ta betalt så fort kunden klienten ringer och ställer en fråga eller skickar ett mejl eller så fort man själv ringer upp för att berätta hur det går. Och förresten: Eftersom vi får mer betalt av att lägga mer tid så blir viljan enormt låg för att försöka göra saker snabbare och bättre.
• Översitteri. Som jurist har man lärt sig väldigt mycket om ett område som få andra behärskar. Samtidigt har man kommit väldigt lite i kontakt med andra ämnen. Man vet att den kunskap man har innebär makt. Och man vet att man kan tjäna bra med pengar på den kunskapen, så bra att man lätt glömmer de ideal man kanske hade när man började på juristlinjen. Man antar lätt inställningen att man vet bäst själv – inte bara i juridik utan i det mesta. Översitteriet och bristen på förståels för andra människors problem, utmaningar och kompetenser är skrämmande låg.

Min dröm är att förändra det här. Jag har ännu inte svaren på hur och det är en enorm resa för att nå dit. Vi har jättemycket att göra och vi har jättemycket att lära, inte minst från de som vi vill utmana. Det finns självklart också mycket som de gör, som vi också ska ta till oss av.

1 januari byter Juristjouren namn och blir Stance juristbyrå. Vi vill ta ställning. Det är vår skyldighet att trycka fram gränserna för branschen. Vi ska peka finger på allt som står still och inte funkar tillräckligt bra. Vi kommer att söka vår egen väg istället för att bara göra det enklast möjliga och följa efter alla andra. Vi kommer att utmana, vi kommer att ta ansvar, vi kommer att hjälpa människor och vi kommer att ha kul.

De lege lata är för lata. De lege ferenda är för den som vågar förändra.

(Läs gärna även Pontus inlägg om ny grafisk profil och ny webbplats, samt vårt pressmeddelande om namnbytet.)

I ett nötskal: Nej, det behöver inte vara en konkurrens mellan personligt varumärke och företagets varumärke. Vare sig när det gäller chefens eller medarbetarnas personliga varumärken. Tvärtom menar jag att de går hand i hand och stödjer varandra. Hittade en liten film där William Arruda ger en kort och koncis förklaring:

Det är inte ett ”antingen eller”

Personliga varumärken är en fråga om humankapital – det finns så länge medarbetarena finns, men försvinner när de slutar. Som organisation gäller det att rekrytera bra personer och låta dem utvecklas ytterligare. Självklart är det tungt när någon slutar, och det är värre och värre ju större kompetens och nätverk som personen har. Men det kan aldrig någonsin vara motiverat att skapa hinder för de som presterar eller utvecklas mest, av rädsla för att de ska sluta.

Därför tycker jag också att det är helt bakvänt att se risken med starka personliga varumärken, som högre än vinsten. Ja, människor kan sluta. Men nej, det får inte förhindra att man låter dem växa, både som personer, medarbetare och varumärken.

För ett företag som bygger på humankapital (och troligen för alla andra också) är den viktigaste investering man kan göra, den som man gör i medarbetarna. Och att låta medarbetarna jobba med sina personliga varumärken är att investera i det viktigaste man har som organisation, det vill säga människorna.

Samtidigt måste man förstås vara medveten om att förlusten av kompetenta medarbetare är allvarlig, och man måste hitta sätt att arbeta för att minska den risken. Riskeliminering får dock aldrig bli styrande för människors utveckling. Så den intressanta frågan att ställa sig tycker jag är hur man kan hitta en bra balans mellan personligt varumärke och företagets varumärke. Det är inte en fråga om antingen eller utan en fråga om både och. Paul Chaney skriver om denna balans, liksom Chris Koch som även har ett väldigt belysande exempel om personligt varumärkesbyggande på Forrester Research.

Personligt varumärke, personlig utveckling och företagskultur

Visst är min blogg personligt varumärkesbyggande. Men den är (med risk att låta pretentiös) mycket mer än så! Den handlar också om personligt utveckling både för mig och för medarbetarna. De inlägg jag skriver om ledarskap och närbesläktade områden lär mig alltid något om mig själv eller hur jag ska hantera min vardag som vd. Och de utmanar också mina medarbetare att reflektera över olika frågor. Pontus inlägg till exempel har tvingat mig att reflektera över det beslut jag fattade om att vi skulle satsa på personliga varumärken. Och det har skapat en liten diskussion internt om personliga varumärken och öppet ledarskap. Förhoppningsvis leder det också fram till att vi (kanske Pontus?) tar fram en strategi för hur vi skapar en så bra balans som möjligt mellan personliga varumärken och företagets varumärke. Reflektion är sunt. Eller som Per Frykman skriver: ”Hur ska vi kunna utveckla starka kund- och affärsrelationer om vi inte vet hur vi uppfattas? Hur ska vi kunna skapa de där vibrerande, starka teamen som bygger på varandras styrkor, om vi inte fullt ut känner till hur respektive individ uppfattas av de övriga?”

Dessutom är jag övertygad om att min blogg som chef är kulturbärande för organisationen jag jobbar i. Jag vet att de flesta medarbetare läser ett inlägg då och då och jag vet att det refereras till den i interna diskussioner. Att bygga en bra företagskultur skulle jag säga är en förutsättning för att människor ska utvecklas och trivas på sitt jobb.

Varumärken bygger på människor

Jag tror att det är betydligt lättare att bygga förtroende med människor än med organisationer. Förtroende för organisationer bygger i de flesta fall på förtroende för människorna som jobbar på företaget, framförallt när det gäller tjänsteproducerande företag. Att använda personer är därför effektivt för att bygga ett varumärke, framförallt som liten aktör med begränsade ekonomiska resurser.

Utmaningen ligger som sagt i att skapa en strategi som balanserar personliga varumärken med företagets varumärke. Hur drar man så stor fördel som möjligt av människors personliga varumärken – och skillnaderna dem emellan – utan att det blir en splittrad bild av företaget som helhet.

SLUTNOT: Jag vill skilja frågan om personligt varumärke från öppet ledarskap. Precis som Selena påpekar i en kommentar så är den risk Pontus lyfter upp mer kopplad till bloggande än till öppet ledarskap. Att blogga är inte en nödvändig del av öppet ledarskap. Däremot hävdar jag att det är ett av de starkaste verktyg man kan använda sig av i öppet ledarskap.

Läs också Pernilla Åström: Vad händer med varumärket när personalen blir mer spännande än företaget?

Mattias Jansson, twittrande kommunchef i Katrineholm, är ett känt exempel, inte minst sedan han hade en dispyt med Katrineholms-Kurirens chefredaktör förra vintern. Ett annat känt exempel är utrikesminister Carl Bildt som var den första statschefen i världen som mejlade en annan statschef (till Bill Clinton 1994). En annan chef som jobbar utifrån öppet ledarskap är ägaren av denna blogg och tillika min egen chef på Juristjouren: Erik Fors-Andrée.

Är öppet ledarskap allena saliggörande? Det tror inte jag. Det är farligt att svälja något med hull och hår. Därför vill jag lyfta fram några risker som jag ser med denna typ av ledarskap. I korthet har jag identifierat följande två övergripande risker med öppet ledarskap: att chefen blir viktigare än organisationen och att diskussionen blir viktigare än resultatet.

Risk 1: Chefen blir viktigare än organisationen

Jag vet mer om Mattias Jansson än om Katrineholms kommun. Jag vet att Mattias Jansson är en driftig person som finns överallt i sociala medier. Exakt vad han jobbar med vet jag inte riktigt, mer än att han jobbar som en kommunchef. Om inte Mattias Jansson hade varit aktiv i sociala medier skulle jag säkerligen inte ens veta något om Katrineholms kommun eller vad en kommunchef gör. Nu vet jag i alla fall att de har en twittrande chef som är öppen för kritik och vill bjuda in till medborgardialog.

Det Mattias Jansson håller på med skulle jag kalla personligt varumärkesbyggande. Jag skulle också säga att det är vad Erik gör med denna VD-blogg. Det handlar om att bli känd i sociala medier för vem man är som chef, snarare än att framhäva den organisation man är chef för. På denna blogg står det exempelvis väldigt sällan om de frågor Juristjouren faktiskt jobbar med, som vilka tvister våra jurister vunnit i domstol den senaste tiden. Däremot står det mycket om Eriks arbete som chef, men det skulle egentligen kunna handla om vilken organisation som helst.

Visst får det positiva effekter för Katrineholms kommun respektive Juristjouren i form av uppmärksamhet, men jag tycker att man måste betänka alternativkostnaden. Det kostar tid att vara engagerad i sociala medier. Tiden som chefen lägger på extern kommunikation i sociala medier, skulle chefen kunna lägga på det interna arbetet med att styra och leda organisationen. Det finns också en fara med att se det som en investering då denna tid inte är en investering i organisationen, utan i personen. Om personen ifråga får ett annat jobb tack vare sitt personliga varumärkesbyggande försvinner investeringen ut genom dörren.

Chefens närvaro i sociala medier blir ofta en mer betydelsefull kanal i den externa kommunikationen än organisationens egna kommunikationskanaler. Detta blir ett problem om chefen själv uppfattar sin kommunikation i sociala medier som personlig och skriver tanklöst. Carl Bildt är en skandalomsusad man. Hans skriverier på Twitter är från hjärtat och ibland går det lite väl fort. Som om faran för jordbävningar på Island. Eller som när han pratade om terrorattack lite väl tidigt. Eller som när han glömde knapplåset.

I ett nötskal menar jag alltså att öppet ledarskap riskerar att leda till att chefen blir viktigare än organisationen, både för omvärlden och i det interna arbetet. Chefen riskerar att bli allt för frånvarande i det interna arbetet och allt för närvarande i den externa kommunikationen. Om man hårdrar det så kan man säga att det personliga varumärket konkurrerar ut organisationens varumärke på bekostnad av det interna arbetet.

Risk 2: Diskussionen blir viktigare än resultatet

En bärande idé i öppet ledarskap är att alla gamla sanningar om organisationer är passé. Man ska vända upp och ner på organisationen, vaktmästaren är lika viktig som högsta chefen. Behåll inga strategier hemliga, prata med alla om dina affärshemligheter. Jobba tillsammans ad hoc och ta in omvärldens åsikter. Ju fler perspektiv som belyses desto bättre.

Risken som jag ser med detta förhållningssätt är att det blir väldigt mycket snack och väldigt lite verkstad. Om alla frågor ska belysas från alla möjliga håll och alla ska vara nöjda, så blir beslutsprocesserna väldigt långa. Chefer som gillar öppet ledarskap gillar i regel att diskutera och kan till och med tycka själva diskussionen är det roligaste i arbetet. Det gör att diskussionerna riskerar att bli ett självändamål, istället för att vara något som leder till skarpa beslut som kan omsättas i praktiken. Jag tror inte att ett beslut blir bättre för att fler får tycka till, ofta är det tvärtom. Det som däremot är säkert är att ju fler personer som ska diskutera, desto längre beslutsprocesser. Och detta betyder att färre beslut omsätts i praktiken.

En annan risk är att det blir otydligt vem som egentligen styr diskussionen och fattar beslut. Om vaktmästarens ord väger lika tungt som högsta chefen, så blir det väldigt otydligt vem som egentligen sätter punkt. I ett sådant diskussionsklimat blir det otydligt vem du ska lyssna på, eftersom allas ord betyder lika mycket. Detta kan leda till att chefen försöker lyssna in vad alla andra tycker, istället för att bestämma sig för vad som är det bästa beslutet. I värsta fall blir chefen så rädd för att fatta beslut att svåra beslut aldrig kan fattas överhuvudtaget.

I ett nötskal menar jag alltså att öppet ledarskap riskerar att leda till att diskussionerna gör att beslutsprocessen blir för lång och att det blir otydligt vem som bestämmer. Detta kan i värsta fall leda till att ingen vet vem som har sista ordet och att svåra frågor som kräver skarpa beslut fastnar i oändliga diskussioner där alla ängsligt försöker lyssna på varandras olika synsätt istället för att chefen pekar med hela handen.

Vad göra åt dessa risker?

Jag har inte några svar på hur man kan komma åt detta eller vilka alternativen är till öppet ledarskap. Jag hoppas bara att min text kan sporra till en givande diskussion om ledarskap. Kanske kan diskussionen ge svar på hur man minimerar dessa risker?

Jag har två huvudsakliga mejlkonton, ett i Outlook och ett på gMail. Det ena är lite mer jobbrelaterat och det andra är lite mer privat – men egentligen blandas det samman väldigt mycket. En skillnad är att de flesta aviseringar från sociala nätverk hamnar på gMail. Detta är förstås också kommunikation, men svar och ytterligare dialog sker i en annan kanal. Både Outlook och gMail är spamfria, i det fåtal fall spam kommer igenom filtret så har jag tagit bort det manuellt.

Mottagna mejl

Hittills i år har jag tagit emot totalt 24.408 mejl, det vill säga ett snitt på 99,6 mejl per vardag. Av den totala mängden så är 11.965 i Outlook och 12.443 i gMail. (Snittet är beräknat på antal vardagar, även om det givetvis också kommer mejl på helger.)

Skickade mejl

Den här kalkylen har jag bara gjort på Outlook, där det är lättare att få fram siffror. I Outlook har jag hittills i år skickat 7.970 mejl. Det innebär att av den totala mängden mejl (19.935) så är 40% skickade mejl. Jag tar alltså emot rätt mycket mer än jag skickar, även om jag förväntat mig att andelen skulle vara ännu lägre.

Mejl där jag är cc:ad (”kopia”)

Bland de mejl jag fått i Outlook har jag varit mottagare av kopia (cc) på 675 mejl, det vill säga 6 procent. Den siffran är lägre än vad jag trott. Däremot är det väldigt många mejl där jag är en av flera mottagare.

Variation över tid

Det är väldigt liten variation över tid, vilket förvånar mig lite. När jag väljer ut en vecka från fyra olika månader (februari, maj, september, december) i Outlook så blir snittet på de fyra veckorna nästan exakt detsamma som snittet för hela året. Otroligt att det är så jämt!

Avsändare

De tre vanligaste avsändarna i Outlook står för hela 4.550 mottagna mejl. Det utgör 38% av alla mejl mottagna i Outlook.

Slutsatser

Att så mycket som 38% av mejlen i Outlook kommer från tre avsändare var oväntat mycket. En slutsats skulle kunna vara ha jag borde ha fler återkommande möten med dessa personer. Men när jag tar stickprover på dessa mejl så är det mesta sånt som faktiskt passar rätt bra i mejlform: avstämningspunkter, uppföljning och korta frågor. Jag tror inte att möten hade förändrat det. Däremot är det en hel del mejl som skulle kunna klassificeras som skickade ”för kännedom”. Här ställer jag mig frågan hur jag kan förtydliga med dessa personer vad jag behöver få kännedom om och inte.

Vad gäller mejl där jag var kopierad som avsändare (cc) så trodde jag det skulle vara fler. Konstaterar att jag trots allt svarat på rätt många av dessa mejl (uppskattar det till 25%). Så det är egentligen två frågor jag ställer mig: de cc-mejl jag svarat på, borde jag istället varit direkt mottagare? Och de jag inte svarat på, hade jag klarat mig lika bra utan att få dem alls?

Överlag så är väldigt många mejl av karaktären ”uppföljning/rapport”, till exempel där jag eller någon annan skriver ”hur har det gått med x?” eller ”så här ligger vi till just nu”. De är intressanta, men det är en kategori som jag vill jobba med att minska. Jag tror att det handlar mycket om att jag ska bli tydligare med ansvarsfördelning/delegering och att vi på företaget ska bli snabbare på att genomföra saker (innan någon behöver skicka ett ”hur har det gått”-mejl).

och Mycket är också av karaktären ”söker vägledning”, alltså när jag eller någon annan mejlat en fråga för att få vägledning i hur man ska agera. Exempel är ”hur tycker du att vi går vidare?”, ”hur ska vi göra med detta?”, ”vad säger du om nedanstående?”, ”detta har hänt… hur gör vi nu?”. Det är inget fel att söka stöd från andra, men när det sker väldigt mycket kan det nog tyda på osäkerhet i ansvarsfördelning/delegering. Även den här kategorin tror jag alltså kan minska genom tydligare ansvarsfördelning/delegering.

Alltså, inför 2012:

• Vad behöver jag få för kännedom eller i rapportsyfte?
• Hur kan jag förtydliga ansvarsfördelning/delegering så fler frågor blir lösta direkt utan att passera flera mejlsteg?

(Bild av: Beck Tench)

“Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success.”

”I’m looking for a lot of men who have an infinite capacity to not know what can’t be done.”

“If there is any one secret of success, it lies in the ability to get the other person’s point of view and see things from that person’s angle as well as from your own.”

“It is not the employer who pays the wages. Employers only handle the money. It is the customer who pays the wages.”

Andreas Ahrens

GÄSTINLÄGG AV ANDREAS AHRENS: Realiteten för många ledare är ett ständigt delegerande. Varje del som ingår i arbetsuppgiften blir ofta beskriven och ansvaret lämnas tillfälligt över till en anställd. När uppgiften är avklarad förväntas en återrapportering ske och ofta behöver den anställde be om lov för att utföra delmål. Känns det igen? Resultatet blir oftast att ledaren blir en flaskhals i både utgående och inkommande kommunikation. Det blir ineffektivt och alla parter blir stressade. Och vem är det som äger frågan, ledaren eller medarbetaren?

Hur kan man då göra saker annorlunda? Först och främst måste man se till att det finns en väldigt tydlig vision. En vision ska utgå från kundbehoven och ska gå att applicera på faktiska beslut. Prosocyals vision är exempelvis ”Våra kunder ska fokusera på att besvara inlägg i sociala medier, vi ska hjälpa dem att hitta det som är prioriterat att svara på”. Det gör det tydligt för medarbetare precis vilka arbetsuppgifter som är viktiga. Allt som inte rör oss närmare visionen, är inte värt att lägga tid på. Det viktiga inkluderar aktiviteter som ger oss fler kunder efter som det ger oss de finansiella möjligheterna att nå visionen.

Det andra som behövs är starka värderingar som också går att applicera på vägval. En av våra värderingar är exempelvis ”Vi har inte tid att fatta perfekta beslut”. Med andra ord, ett beslut som är bra nog, räcker. Vi kan alltid ändra oss senare. Ju mindre tid vi lagt ner på att ta ställning, desto lättare är det att ändra sig senare utan att vara emotionellt fäst vid beslutet. Med den här värderingen undviker man mötesdöden. Man måste lita på andras omdöme och sin egen magkänsla snarare än en kommitté. Det kan vara en bra idé att para den här värderingen med en annan, nämligen att alltid implementera enklast möjliga lösning. Funkar det, kan man förfina efterhand. Funkar det inte, är det lättare att kasta något som ändå bara tog en dag eller två att sjösätta.

När dessa två komponenter är på plats, kan man börja aktivt abdikera arbetsuppgifter och roller. Man ger då en medarbetare fullt mandat för ett område och litar på att medarbetaren löser uppgiften. Det behövs ingen återrapportering för varje litet steg. Medarbetaren förväntas själv be om de resurser som behövs för att kunna lösa problemen som uppstår. När man får ett sådant ansvar, växer man som människa och medarbetare. Det finns inte längre någon ledare som har huvudansvaret och som man indirekt kan skylla på om det går fel, utan medarbetaren äger frågan. Det är både befriande och skrämmande för alla parter. Och gör man rätt så blir effekterna väldigt bra! Man kan mycket väl abdikera under en period och sen ta tillbaka ägandeskapet för området efter ett lyckat projekt.

Det krävs givetvis att den man abdikerar till är mogen att ta ansvaret, någon som uppskattar gesten och gör sitt allt för att göra ett riktigt bra jobb. Det höjer lojaliteten mot företaget och är toppen för moralen! Att man abdikerat en roll eller uppgift är inte en ursäkt att sluta bry sig om resultatet – man måste fortfarande titta till det då och då för att se hur det går. Men nu kommer vi in på helikopterledarskap…

Innan vi avslutar, visst är vår vision ett utmärkt exempel på våra värderingar? Den är långt ifrån perfekt, ganska snabbt ihopskriven och applicerad, men den är bra nog för att få jobbet gjort. Behöver vi ändra den (absolut!) i framtiden så kan vi göra det snabbt.

Andreas Ahrens är VD för Prosocyal. Han brinner för sociala medier och entreprenörskap – speciellt ledarskap i tillväxtbolag. Andreas bloggar på blogg.prosocyal.se och håller ofta seminarium runt hela Sverige.

Styrande dynamik, som jag ser det, är när två lika starka krafter samverkar och motverkar varandra. I lagsporter till exempel skulle jag säga att den styrande dynamiken ser ut så här:

1. individerna måste agera självständigt
2. gruppen måste hålla samman

Båda principerna måste maximeras. Vi måste låta individerna agera så självständigt som möjligt för att de verkligen ska prestera på topp (tänk Zlatan!) och vi måste också se till att gruppen håller 100% samman. Två principer som båda behövs, men som kan tyckas motverka varandra. Att hitta balansen – ekvilibrium – mellan dem är det som avgör om ni blir det vinnande laget.

I företagande skulle jag säga att den styrande dynamiken handlar om finansiering och vinst. Du måste finansiera verksamheten och du måste få ut en vinst. Och i de flesta fall innebär större finansiering att det blir svårare att nå vinst. De båda faktorerna är knutna till varandra och hela samspelat mellan dem är så viktigt att det fått ett eget namn: Lönsamhet (vinst i förhållande till eget kapital).

Ledarskapets styrande dynamik

Häromdagen slog det mig att ledarskapet också har en styrande dynamik. Jag tror att den ser ut så här:

1. Medarbetarna vill och bör vara med i beslutsfattandet.
2. Medarbetarna vill och förtjänar att beslut ska fattas snabbt.

Två storheter som är lika eftersträvansvärda båda två. Om den första negligeras tycker medarbetarna att det är lågt i tak eller att man inte kan vara delaktig. Om den andra negligeras tycker medarbetarna att deras idéer inte tas tillvara och att ledaren inte lyssnar. I båda fallen innebär det att motivationen minskar och att medarbetarna tycker att deras kompetens inte tas tillvara.

Ledarskapets styrande dynamik

Problematiken är att när den första principen ökar, så har den andra en tendens att minska och vice versa. Tänk dessa scenarion, båda lika vanliga:

Övervikt på princip 1:
MEDARBETARE: Vi förlorar pengar på kreditsvaga kunder, jag föreslår att vi från och med nu tar kreditupplysningar.
LEDARE: Vi måste först låta ekonomiavdelningen göra en undersökning och låta en jurist kolla på vilka villkor som gäller för kreditupplysningar.
MEDARBETARE: Men vi kan inte vänta! Vi förlorar ju pengar dagligen på detta!

Övervikt på princip 2:
MEDARBETARE: Vi förlorar pengar på kreditsvaga kunder, jag föreslår att vi från och med nu tar kreditupplysningar.
LEDARE: Absolut, det måste vi göra. Jättebra om du ordnar det!
EKONOMIAVDELNING: Vem har kommit på det här?! Kreditupplysningar kostar oss över en kvarts miljon per år, det är inte motiverat!

En duktig ledare måste hitta balansen mellan de två principerna. Det har att göra om allt från delegering till vilka verktyg man använder. Delegerar man tydligt och till personer som har rätt kompetens så kommer man närmre ekvilibrium i dynamiken. Använder man teknik på rätt sätt – till exempel sociala medier – så kommer man ännu närmre. Men spänningen mellan de två kommer alltid att bestå.

För mig så har den här styrande dynamiken yttrat sig i öppenhet (tillhör princip 1) kontra tydlighet (tillhör princip 2), som jag upplever är svåra att kombinera. Att till exempel å ena sidan prata om att vi måste förändra något så alla har möjlighet att delta i hur förändringen ska gå till – och å andra sidan lämna tydliga besked på hur det ska gå till.

Under 2012 ska jag jobba ännu mer medvetet med att hitta mitt ekvilibrium!

Två referenser för vidare läsning från Twitter:

Under oktober drog vi på Juristjouren igång ett varumärkesarbete, som kommer att mynna ut bland annat i ett namnbyte. En sak som var tydlig redan tidigt var att vi ska fortsätta utmana den konservativa branschen. En av diskussionerna vi hade handlade om svårigheten att hitta jurister som vågar göra just det: utmana branschen.

16 oktober skrev jag så här på Twitter:

Jurister som vågar tro på att förändra branschen, finns dom?

Ganska snabbt kom ett kort svar via direktmeddelande från @nicklaslagerlof: ”Lust att luncha?” I sin bio på Twitter skrev han bland annat att han led av ”lätt hybris”. Självklart bara måste jag ju träffa någon som beskriver sig så, är jurist och uppenbarligen vill utmana branschen. Sagt och gjort, vi käkade lunch, som blev en intervju, som blev en andra intervju, som blev en anställning. Nicklas börjar på måndag! Tack Twitter!

(För övrigt så kommer alla de tre senaste konsulter vi tagit hjälp av, också från Twitter ;)

Många behöver hjälp i Lettland. Det ligger bara cirka 15 mil från Sverige och mycket är likt. Men mycket är också väldigt olikt. Många föräldrar är arbetslösa och helt utan inkomst. Många av de som jobbar tjänar under 2000 kr i månaden. Trots att priserna är ungefär desamma som i Sverige.

Nu har Elisabeth nästa leverans på gång, med bland annat 44 skolbänkar. Men hon behöver stöd för att få iväg den. Frakten med båt för lastbilen kostar kring 10.000 kr. Egna kostnader för resa brukar hon stå för själv, men hon behöver hjälp med framförallt transportkostnaderna.

Om du kan skippa en kaffe latte eller en lunch ute den här månaden (eller ge några färre julklappar) så är varje gåva välkommen. Plusgiro 14 48 57 – 0 (står på min enskilda firma Bodytag, alla insättningar där går direkt till Lettlandssändningarna).

• Garanterat inget svinn – varenda krona används för hjälp.
• Sändningarna levereras personligen till Lettland.
• Allt arbete sker ideellt – inga lönekostnader, inga lokalkostnader.
• Självklart finns glädjefoton och leveransgodkännande från de som tar emot hjälpen. Och kvitton på alla nödvändiga utlägg.

Alltså: Varje krona har betydelse. Plusgiro 14 48 57 – 0 (Bodytag). Vill du ha bilder från leveransen i Lettland så behöver jag kunna kontakta dig – lämna en kommentar nedan. Lämnar du ett bidrag som företag kan jag självklart lägga upp en liten banner till er som tack.

Lastbilen lastas

Barnhemmet i Lettland är i stort behov av renoveringar och mycket saknas: bänkar, skolmaterial, datorer

Skaidrite Brence är en av eldsjälarna i Lettland. Hon har hjälpt fattiga barn och ungdomar i många år

Barnhemmet Solens Hus, barnen är på väg ut på utflykt