Thief River Falls, liebevoll TRF abgekürzt, Minnesota. 8.000 Einwohner, mitten in der nordamerikanischen Prärie, näher an der kanadischen Grenze als an jeder amerikanischen Großstadt. Trotzdem liefert DigiKey von hier täglich rund 30.000 Pakete in 180 Länder, in 48h per Luftfracht nach Europa. 17 Millionen Produkte im Angebot, zwei Millionen davon ab Lager, ein einziges Distributionszentrum mit rund 280.000 Quadratmetern Fläche. Knapp vier Milliarden Dollar Umsatz, 100 % im Inhaberbesitz, kein Außendienst, kein Filialnetz, kein klassisches Volumen-Account-Management. Ein Modell, das man konsequenter kaum bauen kann.

Genau diese Konsequenz macht DigiKey im B2B-Digital-Commerce so faszinierend. Wer über digitale Geschäftsmodelle redet und im klassischen Vertriebsalltag noch mit Ausnahmen ringt, sollte sich anschauen, wie ein Unternehmen aussieht, das die digitale DNA seit 1996 hat (also vor Google), und das damit gerade in Europa zweistellig wächst.

Darüber spreche ich mit Hermann Reiter, Senior Director Supplier Business Development bei DigiKey und seit 2012 maßgeblich am Aufbau des Europageschäfts beteiligt. Hermann sitzt in München, ist seit über 40 Jahren in der Bauteildistribution und Automatisierung unterwegs und gehört damit zu jener seltenen Spezies in der Branche, die sowohl die amerikanische als auch die europäische Seite des Geschäfts wirklich von innen kennt. Ein paar Wochen nachdem ich mit Herrmann spreche, bin ich bei Digikey vor Ort, und was ich da sehe, bläst mich und meinen Spezl Max Meister fast weg. Also: Achtung, Fanboybericht.

Im Podcast sprechen Hermann und ich unter anderem über:

• DigiKey 2026: knapp vier Milliarden Dollar Umsatz, 17 Millionen Produkte, 180 Länder
• Einziges KPI: Kundenwachstum
• Mile wide, inch deep als Sortimentsprinzip
• 48-h-Lieferung aus der Prärie mit 150 km/h Durchschnittsgeschwindigkeit
• Digital First seit 1996 und die Konsequenzen daraus
• Plattform-Architektur zwischen homemade und best-in-class
• KI als Selbstverständlichkeit statt Showcase
• Europa: Local Look, Central Engine
• Machine-to-Machine-Connectivity als nächste Welle
• Was traditionelle B2B-Distributoren aus dem Modell mitnehmen können

Vom Funker-Bausatz zur Multi-Milliarden-Plattform

DigiKey gehört zu den B2B-Unternehmen, deren Gründungsgeschichte ehrlich charmant ist. Dr. Ron Stordahl, Funkamateur, baute Digi-Keyer-Bausätze und hatte am Ende übrig gebliebene Bauteile. Aus dem Versuch, sie über Funker-Magazine zu verkaufen, entstand ein Katalog mit 36 Produkten. Heute gibt es sechs Business Units von Halbleitern und passiven Bauteilen über Elektromechanik und Interconnect bis zu Power und Automatisierung.

Eine Eigentümerstruktur, die in der amerikanischen Distributionslandschaft selten ist: S-Corp, Privatbesitz. Dr. Stordahl kommt täglich ins Büro und wohnt fast nebenan. Fährt noch immer seinen alten Ford Explorer. Hermann macht klar, dass diese Struktur kein Detail ist, sondern den strategischen Spielraum prägt. Investitionen fließen ins Lager und in die IT, nicht in Quartalsergebnisse oder Private Mansions.

Mile wide, inch deep

Das wahrscheinlich präziseste Selbstporträt liefert Hermann mit einem Satz aus dem Haus-Slang: Der Lagerbestand soll „a mile wide and an inch deep“ sein, also extrem breit und schlanke Bestände. Zielkunde ist nicht der Beschaffer, der 10.000 Stück eines Steckverbinders einkauft, sondern der Entwickler, der zwei Steckverbinder, drei Widerstände, einen Mikrocontroller und einen Schraubendreher in derselben Bestellung braucht. „Onesies and twosies“, wie Hermann das nennt.

„Unser Geschäftsmodell ist nicht darauf ausgelegt, Volumengeschäft zu machen mit den einzelnen Kunden.“

Hermann Reiter

Daraus folgen zwei spannende strategische Punkte. Erstens ist DigiKey sehr früh in der Customer Journey beim Kunden: 70 Prozent des Umsatzes laufen im Engineering-Bereich, also in Entwicklung, Prototyp, Kleinserie. Das ist genau die Phase, in der Produktentscheidungen für die spätere Serie fallen. Zweitens stellt sich eine kritische Folgefrage: Wenn ein erfolgreicher Engineering-Kunde später in die Massenproduktion geht, verliert DigiKey ihn an einen Volumendistributor. Hermann sagt, das sei kein Problem, weil DigiKey damit den nächsten Engineering-Kunden gewinnt. Strukturell sauber, strategisch aber bemerkenswerte, strategische Klarheit: DigiKey ist sehenden Auges der Entwicklungs-Anker der Branche, nicht der Lifetime-Vertragspartner.

Kundenwachstum als einziges KPI

Ein Satz, der eine sehr klare Aussage über das Geschäftsmodell ist:

„Das einzige KPI, das wir haben, ist, das Kundenwachstum voranzutreiben.“

Hermann Reiter

In einer Branche, in der Reportings sonst mit EBITDA-Margen, Brutto-Lagerumschlag, Average Order Lines und Service Levels kaum noch lesbar sind, ist das eine radikale Klarheit. Mit etwa 280 Neukunden pro Tag und einem aktuellen Wachstum von 48 Prozent im ersten Quartal funktioniert die Zielsetzung zumindest operativ. Spannend wird es bei der Frage, wie nachhaltig das Wachstum ist. Die Branche kennt klassische Schweinezyklen, in denen ein Erholungsjahr nach einem schlechten Jahr leicht Prozentwerte produziert, die in einer stabileren Marktphase undenkbar wären. Hermann benennt das selbst, ohne es als Schwäche zu sehen.

In 48 Stunden aus der Prärie nach Europa

Die operative Realität ist beeindruckend. Ein Klick im Online-Shop in Europa löst eine Kette aus, die nach rund 20 Minuten dazu führt, dass das Paket im UPS oder FedEx Aircargo Container in der Halle in „TRF“ liegt. Aufgrund der sieben Stunden Zeitverschiebung passt das in den US-Tagesablauf. 48 Stunden später ist die Lieferung beim Kunden in Europa, ab 50 Euro Bestellwert versandkostenfrei, mit DDP-Custom-Clearance, lokaler Rechnung in 16 Sprachen, lokalem Bankkonto. Das zeigt, warum DigiKey im B2B-Distributionsmarkt ein, im positiven Sinne, Sonderling ist.

Strategisch wichtig: Bereits 2018 wurde Thief River Falls als Free Trade Zone eingerichtet. Wer im aktuellen Zollumfeld unter Trump 2.0 versucht, mit kurzfristigen Workarounds zu arbeiten, kommt schnell ins Stolpern. DigiKey hat diese Vorarbeit lange vor dem aktuellen geopolitischen Stresstest geleistet. Eine ähnliche Beobachtung hatte Carl Brockmeyer im Werkstoffhandel mitgebracht: Wer global ist, plant Geopolitik nicht ad hoc, sondern strukturell.

Bei aller Eleganz dieses Modells sollte eine Frage nicht unter den Tisch fallen. EIN Distributionszentrum für globale Lieferung ist auch EIN Single Point of Failure. Tornado, Stromausfall, IT-Outage, Streik. Mit Blick auf die nächsten fünf Jahre und auf das eigene Wachstum ist die Frage, ob DigiKey mittelfristig eine zweite oder dritte Hub-Architektur baut, durchaus relevant.

Wer übrigens sehen will, wie geflasht Max und ich nach unserem Besuch im Distributionszentrum in TRF im Mai 2026 waren, muss sich dieses kurze Video hier anschauen.

Gnadenlos Digital seit 1996

„Wir haben kein Interesse, Leute auf die Straße zu schicken, sondern wir wollen versuchen, die Information auf der Website darzustellen und die Produkte und die Informationen findbar zu machen.“

Hermann Reiter

Das ist ein weiterer, klarer Satz im Gespräch, wenn es um die strategische Identität geht. DigiKey lehnt das klassische B2B-Personen-Beziehungsmodell ab und ersetzt es konsequent durch Content, Search, parametrische Suche und Self-Service. Wer eine Frage hat, soll sie auf der Website beantwortet finden, nicht am Telefon. 50 Prozent der Kunden kommen über die parametrische Suche zu DigiKey, also über das Filtern nach technischen Attributen. Das ist eine Kennzahl, die im klassischen B2B-Vertrieb fast unvorstellbar ist und die unterstreicht, wie weit dieses Modell tatsächlich digitalisiert ist. DigiKeys Vertriebsmodell ist genauso “design-in”, wie die Produkte, die Kunden dort kaufen.

„Über 70 Prozent der Entscheidungen sind bereits getroffen, wenn man das erste Mal auf eine Person zurückgreift oder jemanden anruft.“

Hermann Reiter

Genau dieser Datenpunkt ist der eigentliche Hebel hinter dem Modell. Wenn die Entscheidung größtenteils gefallen ist, bevor der erste Anruf geht, dann ist Außendienst defintiv der falsche Hebel. Das hat Konsequenzen, die viele klassische B2B-Distributoren bisher nicht zu Ende denken: Wer in der Plattform-Welt überleben will, muss seinen Vertrieb neben „Ich gehe zum Kunden“ auch auf „Kunden finden mich leicht“ umbauen. Beziehungspflege bleibt wichtig, aber sie ersetzt nicht die Sichtbarkeit.

KI im Maschinenraum statt auf der Showbühne

Beim Thema KI ist DigiKey unaufgeregt und unspektakulär. Über 70 KI-Anwendungen sind bereits produktiv im Einsatz, von der Angebotserstellung über Marktpreisanalysen und Produktattribut-Vervollständigung bis hin zur Lagerplatz-Optimierung im automatisierten Distributionszentrum. Was im Gespräch durchscheint, ist die Selbstverständlichkeit, mit der über KI gesprochen wird. Kein Showcase, kein Hype, sondern Werkzeug.

„Daten sind halt auch eher wie Fisch und nicht wie Wein. Das heißt, dass die Daten auch nur so gut sind, wie man sie schnellstmöglich verarbeitet.“

Hermann Reiter

Das ist eine pointierte Bemerkung Hermanns, die ich gerne neben Jan Grossers „Wenn der Prompt länger dauert als das Anpassen des Content selber“ aus dem Fischer-Podcast hängen würde. Was bei DigiKey interessant zu beobachten ist: Während andere Branchen-Player KI gerade als externe Transformations-Initiative aufsetzen, läuft sie hier als kontinuierliche Erweiterung einer ohnehin bestehenden digitalen Infrastruktur. Das ist ein krasser Vorteil eines Unternehmens, das die digitale DNA seit den 1990ern in sich trägt.

Hermanns Ausblick auf Machine-to-Machine-Connectivity ist die spannendste Wette für die nächsten Jahre. Wenn Kunden- und Lieferantensysteme sich tatsächlich automatisch koordinieren, verlagert sich der Vertriebs-Footprint weiter weg vom Außendienst und hin zur API-Schnittstelle. Strategisch bemerkenswert ist ein Spannungsfeld, das ich gerne offener gesehen hätte: M2M-Connectivity öffnet die Tür auch für Großkunden mit klassischer Volumenbeschaffung. Genau die Kundenkategorie, die laut Hermann nicht DigiKeys Zielgruppe ist. Wie DigiKey diese Strategie beibehält, wenn die Technologie sie eigentlich auflöst, ist eine offene Frage für den nächsten Besuch in TRF.

Europa: Local Look, Central Engine

2025 hat DigiKey die Milliarden-Dollar-Schwelle in Europa geknackt und beschäftigt rund 250 Mitarbeitende in der Region. Eine schöne Pro-Kopf-Produktivität. Von insgesamt 5.000 Köpfen weltweit arbeiten 4.000 in TRF. Das sind 50 % der Einwohner der Stadt.

Spannend ist, wie konsequent DigiKey die Spannung zwischen zentralem Modell und lokaler Marktrealität auflöst. 29 Webdomains, 16 Sprachen, lokale Bankkonten, lokale Rechnungen, lokale Compliance (UL, VDE, Verpackungsverordnung, Batterieverordnung, Frequenzfreigaben). Das alles bei zentralem Versand aus Minnesota. Im Detail ist das anstrengende Übersetzungsarbeit, die viele amerikanische Distributoren in der Vergangenheit unterschätzt haben und an der einige gescheitert sind.

Hermann ist optimistisch, was das Wachstumspotenzial in Europa angeht. Argumente: Brownfield-Modernisierung in der Industrie statt teurer Greenfields, Personalknappheit, die Automatisierung erzwingt, Generationenwechsel im Einkauf. Realistisch ist DigiKey in Europa trotz Milliardenumsatz immer noch in der frühen Marktdurchdringung. Hermanns Aussage, sie kratzten an der Oberfläche, ist im europäischen Bauteildistributionsmarkt betriebswirtschaftlich nachvollziehbar.

Was bleibt: Eine andere Normalität

DigiKey ist einer meiner Leuchttürme im B2B-Distributionsmarkt, und das im positivsten Sinne. Während die meisten Marktteilnehmer um die richtige Balance zwischen Außendienst, digitalem Vertrieb, Plattform-Anbindung und KI ringen, hat DigiKey diese Diskussion vor 30 Jahren beantwortet. Konsequent digital, konsequent breit im Sortiment, konsequent zentralisiert in der Logistik, konsequent kundenwachstumsorientiert in der Steuerung.

Das ist keine Blaupause für andere, eher ein Nordstern. Wer heute aus einer klassischen B2B-Distributionswelt heraus diese Konsequenz erreichen will, hat ein Jahrzehnt vor sich. Was DigiKey aber liefert, ist eine Referenz, die in jeder Strategiediskussion einen Platz haben sollte. Die Aussage, dass die Mehrheit der Kaufentscheidungen im B2B vor dem ersten persönlichen Kontakt fällt, ist nicht neu, Google hat das schon 2015 gesagt. Trotzdem gehört das vielen UNternehmen nach wie vor ins Hausaufgabenheftle geschrieben.

Was am Ende bleibt, ist ein ehrliches Faszinationsmoment. Vom Gespräch mit Hermann, aber auch vom Besuch in TRF.

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Es gibt in DACH wenige Marken, die so vollständig zum Gattungsbegriff geworden sind wie fischer. Wer einen Dübel braucht, sagt nicht „Befestigungslösung“, sondern „fischerdübel“. Das ist die Champions League der deutschen Markenbekanntheit, in einer Liga mit Tempo und Tesa. Genau aus dieser Pole Position müssen Markenhersteller heute eine unangenehme Frage beantworten: Reicht das eigentlich noch? Wenn sich der Vertrieb digitalisiert, Plattformen mächtiger werden und Kunden im B2B die gleiche Experience erwarten wie privat, wird Markenstärke zur Eintrittskarte, nicht zum Gewinnerticket. Die ehrliche Antwort von fischer selbst lautet entsprechend: nein.

Darüber spreche ich mit Jan Grosser, Leiter E-Commerce der fischer Group. Jan ist seit fast 20 Jahren bei fischer und hat in der Zeit so ziemlich jede für digitalen Vertrieb relevante Disziplin durchgespielt: vom Produktdatenmanagement über Vertriebsprozesse, eine Station in der Digitalisierungsverantwortung bei der Muttergesellschaft inklusive Aufbau der zentralen Plattform Myfischer, bis hin zur globalen E-Commerce-Verantwortung für den Bereich Befestigungssysteme. Datenmensch mit Algo-Trading-Hobby. Genau diese analytische Haltung kommt im Gespräch immer wieder durch.

Im Podcast sprechen Jan und ich unter anderem über:

• fischer 2025: schwäbischer Mittelstand mit globaler Reichweite
• Klaus Fischers Mantra: Geschwindigkeit > Größe
• Die Marke als digitaler Burggraben in SEO, SEA und LLMs
• Über 80 Prozent Digitalisierungsgrad in den Bestellkanälen
• Amazon als unverzichtbarer Touchpoint und Feedback-Kanal
• Partnerkonzepte als Antwort auf Reichweite versus Kontrolle
• Fachhandel und die Frage nach der Umsetzungskraft
• KI in Produktdaten und am Werkstück
• Construction Monitoring und der digitale Anker als Service-Burggraben
• Warum es kein neues Playbook braucht, aber tägliches Nachjustierentieren

Vom Dübel zum System: fischer 2025

Eine Milliarde Euro Umsatz, knapp 5.000 Mitarbeiter, 51 Gesellschaften in über 120 Ländern. Schwäbisches Familienunternehmen, internationale Realität. fischer ist heute deutlich mehr als der klassische Dübel: eigene Unternehmensberatung, fischertechnik, Electronic Solutions, digitale Anker, Robotiklösungen rund um den fischer Baubot. Und 1.500 angemeldete Schutzrechte, etwa 20-mal mehr als der Durchschnitt in der deutschen Wirtschaft.

Die Frage, die ich mir bei solchen Patentzahlen immer stelle: Wie viel davon zahlt sich tatsächlich kommerziell aus, wie viel ist Defensivportfolio? Antworten darauf bekommt man selten. Was fischer aber sichtbar nach außen leistet, ist eine Reihe an wirklich neuen Produktklassen. Dual Power, Stahl-Kunststoff-Kombinationen mit Brandschutz, der digitale Anker. Das sind keine Linien-Extensionen, das sind Kategorien. Genau diese Innovationsdichte braucht ein Markenhersteller, der nicht in der Commodity-Falle landen will.

Geschwindigkeit schlägt Größe

Im Markt selbst läuft es differenziert. In Deutschland bremsen Neubaustau und Sanierungsrückstand das Bauvolumen, im Mittleren Osten setzt der Konflikt der Region die Warenversorgung über die Straße von Hormuz unter Druck. Südamerika und Teile Asiens entwickeln sich dafür spannend. Wer dem Werkstoffhandelspodcast mit Carl Brockmeyer gefolgt ist, kennt das Muster: Die Globalisierung wird sortiert, nicht zurückgedreht.

„Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen.“
Klaus Fischer, zitiert von Jan Grosser

Schöner Satz, schon oft gehört. Bei fischer ist die Realität aber die eines vergleichsweise großen Konzerns mit klassischen schwäbischen Entscheidungsstrukturen. Die kritische Frage ist, ob das gelebte Tempo wirklich höher ist als das der Wettbewerber, oder ob das Mantra eher kulturelles Selbstverständnis bleibt. Im digitalen B2B-Geschäft entscheidet sich das nicht in Strategie-Meetings, sondern in der Umsetzungs- und Iterationsfrequenz. Und an genau diesem Punkt hat fischer überraschend gut geliefert, wie die nächsten Abschnitte zeigen.

Die Marke als digitaler Burggraben

Die These, dass die Marke gerade im digitalen B2B weiter wichtig bleibt, ist überzeugend. Wer in der frühen Customer Journey direkt nach „fischerdübel“ sucht, kostet einen Wettbewerber, der per Keyword-Werbung den Traffic abgreifen will, ein Vielfaches im Vergleich zu generischem Wettbewerb. In der LLM-Welt gilt die Logik weiter: Wer als Standardantwort im Modell verankert ist, hat einen Vorsprung.

„Die Marke ist im B2B-Onlinebereich wichtig, weil sie sich im Kopf eingebrannt hat. Gegen Markensuchen kann ein Wettbewerber nur schwer ankämpfen.“

Jan Grosser

Was im Gespräch offenbleibt, ist die Frage nach der Halbwertszeit dieses Asset bei der nächsten Anwendergeneration. Jüngere Profis werden mit YouTube-Reviews, TikTok-Tutorials und Reddit-Threads konditioniert, nicht zwangsläufig mit dem Markennamen, den der Meister verwendet hat. Marken wie fischer müssen aktiv gepflegt werden, und es wäre eine spannende Folgefrage, wie das konkret in der Gen Z der Handwerkerlandschaft passieren soll. Das wäre fast einen eigenen Podcast wert, Reminder to myself.

80 Prozent Digitalisierungsgrad und ein wichtiger Schnitt

In den Märkten, in denen fischer sauber misst (etwa 80 bis 90 Prozent des Umsatzes), liegt der Digitalisierungsgrad der Bestellkanäle bei über 80 Prozent. Eine Hausnummer, die viele dem Befestigungstechnik-Hersteller intuitiv nicht zugetraut hätten. Erreicht wird sie über einen Mix aus EDI mit dem Handel, Nexmart-Anbindungen und der eigenen Plattform myfischer mit Punch-Out und Procurement-Integration.

Jan macht einen begrifflichen Schnitt, den ich für die Branche zentral halte. Nicht jeder digitalisierte Kanal ist auch ein automatisierter. Wer ein Bestellportal händisch befüllt, hat zwar einen digitalen Prozess, aber selten einen günstigen. Genau hier setzt fischers eigene Beratungs-DNA an: Prozesskosten optimieren, statt Digitalisierung als Selbstzweck zu betreiben.

„Digitalisierung ist kein Selbstzweck, es wird geschaut, was sind die Prozesskosten und wie muss ich die optimieren.“

Jan Grosser

Kritisch dazu: Wirklich spannend wird im nächsten Schritt tatsächlich, wie viel die 80 % digital auch digital-automatisiert sind. Hier lässt sich Jan nicht in die Karten schauen, ich habe aber auch nicht explizit danach gefragt.

Amazon und die Plattform-Realität

Das klarste Statement im Podcast: Wer wie fischer ein Komplementärprodukt anbietet (Fernseher + Wandbefestigung + Dübel auf Rang 3), kommt an den Touchpoints, an denen die Kernprodukte gekauft werden, nicht vorbei.

„An Amazon führt prinzipiell kein Weg vorbei, wir müssen dort sein, wo die Komplementärprodukte gekauft werden.“

Jan Grosser

Spannend daran sind zwei Punkte. Erstens nutzt fischer Amazon nicht nur als Abverkaufskanal, sondern auch als Feedback-Kanal. Die Produktreihe Duopower hat dort rund 35.000 Bewertungen, knapp fünf Sterne, und das Endkundenfeedback wandert direkt in die Produktentwicklung. Eine Goldgrube für einen Markenhersteller im indirekten Vertrieb, die strategisch oft unterschätzt wird.

Zweitens arbeitet fischer bei der Plattformwahl bewusst nicht mit dem Gießkannenprinzip. Partnerkonzepte mit klaren Anforderungen an Content, Listung, Markenauftritt und Bestellprozesse sortieren die Spreu vom Weizen. Sauber gedacht, aber auch hier die ehrliche Folgefrage: Wo verläuft die Linie zwischen kontrolliertem Markenauftritt und einem stillen Verlust an Reichweite, wenn Plattformen die Standards nicht erfüllen wollen oder können? Das ist eine strategische Daueraufgabe, kein einmaliger Schieberegler.

Fachhandel: Diplomatie statt Frustration

Wer mich kennt, weiß, dass ich beim Stichwort Fachhandel und Digitalisierung leicht ungeduldig werde. Jan, der das Thema seit 2009 vom Außendienst und vom Datenprojekt aus kennt, ist da bemerkenswert nüchtern. Frustration sei das falsche Wort. Das Thema sei in den meisten Häusern auf Geschäftsführungsebene angekommen, oft mit Nachfolgeunternehmer, Sohn oder Tochter, im Termin als operativem Treiber.

Jan formuliert diplomatisch, ich sehe es nach wie vor kritischer. Die wirklich erfolgreichen Transformationen im Fachhandel bleiben Ausnahmen (siehe z.B. Conrad), nicht die Regel. Der eigentliche Knackpunkt, den Jan zu Recht benennt, ist die Umsetzungskraft. Wer dort wirklich Boden gemacht hat, hat sich nicht in Marktplatz-Eskapaden gestürzt, sondern an einer ehrlichen Prozessintegration mit Endkunden gearbeitet und die regionale Expertise digital aufgeladen.

fischer kann das von außen mit Daten via Nexmart, Beratungs-Apps und Produkt-Promotern unterstützen. Den entscheidenden Schritt muss aber jeder Händler selbst gehen. Und ein Markenhersteller mit einem so wichtigen indirekten Vertriebskanal ist strukturell darauf angewiesen, dass diese Schritte tatsächlich gemacht werden. Das ist fischers größte externe Abhängigkeit, fairerweise auch die nahezu aller anderer Markenhersteller mit ähnlicher Aufstellung (außer z.B. Würth + Hilti als Direktvertriebsunternehmen).

KI und der digitale Anker

Beim Thema KI ist fischer angenehm hands-on. Quer durch die produktdatengetriebenen Prozesse ist KI bereits im Einsatz, von der Content-Erstellung über zielgruppenspezifische Anpassungen bis zur Ausspielung von Marketing-Assets, gerade bei Bildern und Video.

„Wenn der Prompt länger dauert als das Anpassen des Content selber, dann ist die Ersparnis nicht gegeben.“

Jan Grosser

Das ist einer der wenigen Sätze, die ich gerne in jeder zweiten KI-im-Mittelstand-Diskussion an die Wand projizieren würde. KI als Werkzeug, nicht als Selbstzweck. Beim Thema Agentic Commerce ist fischer bisher nicht produktiv, aber konzeptionell weit drin (Stichwort Unified Commerce Protocol). Das ist die richtige Position: weit genug vorne, um nicht überrascht zu werden, aber nicht so weit, dass Ressourcen in Themen fließen, die noch nicht reif sind.

Das vielleicht beeindruckendste Anwendungsbeispiel ist Construction Monitoring: Sensoranker, die kontinuierlich überwachen, wie fest eine Verbindung noch ist. Konkretes Beispiel ist ein Heliport auf einer Offshore-Plattform in der Nordsee, an dem 42 Sensoranker permanent ihre Werte über eine End-to-End-verschlüsselte Verbindung in ein Cloud-Dashboard schreiben. Jeder eingesparte Inspektionsflug eines Spezialistenteams rechtfertigt die Sensoranker locker. Aus einem klassischen Verbrauchsprodukt wird so eine Datenquelle in einem Service-Geschäftsmodell.

Jan ordnet das ehrlich als Edge Case ein. Und genau das ist die kritische Frage: Wann wird aus dem Edge Case ein Standard? Zur fischer-Bilanz trägt Construction Monitoring heute keinen sichtbaren Anteil bei. Das kann sich schnell ändern, wenn die Anwendungsfälle Tunnel-, Brücken- und Fassadenüberwachung Fahrt aufnehmen. Aber das ist ein Zukunftsversprechen, kein Status quo, und wird von Jan auch so kommuniziert.

Was bleibt: Marke allein reicht nicht, aber sie verschafft Tempo

Jans wichtigste These ist gleichzeitig die ehrlich-ernüchternde. Die starke Marke hat in der Vergangenheit nicht alleine gereicht und wird es auch in fünf Jahren nicht. Wer als Markenhersteller im B2B-Digital-­Commerce relevant bleiben will, benötigt parallel Verfügbarkeit, Prozessintegration, ein durchdachtes Plattform-Set-up, eine ehrliche KI-Praxis und idealerweise Servicemodelle, die das Produkt mit Daten und Mehrwert anreichern.

Und gleichzeitig: Wer eine starke Marke wie fischer im Rücken hat, kommt schneller voran. Suchverhalten geht zuerst zur Marke, LLMs antworten zuerst mit der Marke, Endkunden geben ihrer Beschaffung den Hinweis auf die Marke. Marke ist 2026 kein Selbstläufer mehr, aber der schnellste Verstärker einer guten Strategie.

„Es braucht kein neues Playbook, sondern eines, das sich kontinuierlich den Rahmenbedingungen anpasst und jeden Tag an einer kleinen Stelle nachjustiert wird.“

Jan Grosser

Genau diese Haltung hat fischer in der Marken-Champions-League gehalten. Die kritische Frage bleibt, ob tägliche kleine Anpassungen reichen, wenn Plattformen, Agenten und neue Beschaffungslogiken den Markt nicht in Jahren, sondern in Quartalen verschieben. Aus dem Gespräch mit Jan kommt aber deutlich heraus: fischer beobachtet das Tempo schärfer, als die Marke nach außen suggeriert. Und das ist im B2B-Digital-Commerce 2026 wahrscheinlich der bessere Indikator als jede Patentzahl.

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Hört man dieser Tage Stahlhandel, zuckt manch einer schon zusammen. Deindustrialisierung, eine Automotive-Industrie auf dem absteigenden Ast. Klingt nicht gerade nach Premium-Voraussetzungen für Transformation. Der Stahl-, oder besser Werkstoffhandel, ist klassischer B2B‑Großhandel: große Mengen, kleine Margen, austauschbare Produkte und eine hohe Preisvolatilität, an der Händler seit Jahrzehnten ihre Steuerungsmechanismen ausrichten müssen. Geopolitik, Zölle und Quoten verschieben zudem neuerdings über Nacht ganze Warenströme, in Europa drücken Energiepreise und Regulatorik noch mehr auf die Margen. Wie will man sich in dem Umfeld zum Systemlieferanten seiner Kunden entwickeln?

Carl Brockmeyer kenne ich schon länger. Seit dem 01.12.2026 verantwortet er als CEO mit der Business Unit Distribution and Trading bei thyssenkrupp Materials Services das Kerngeschäft. Carl ist also noch nicht allzu lange dabei, dafür mit einer Verantwortung, die sich gewaschen hat: über 7.000 Mitarbeiter, mehr als 250 Standorte weltweit und eines von drei Geschäftssegmenten innerhalb der Werkstoffhandelssparte des thyssenkrupp-Konzerns. Carl kommt aus dem Hightech-Maschinenbau- und Technologieumfeld, hat mehrere Akquisitions- und Transformationsprozesse begleitet, mehrere Jahre in den USA gelebt und gearbeitet. Mit diesem frischen, unverstellten Blick geht er die Aufgabe „System-“ vs. „Commodity-Lieferant“ an.

Im Podcast sprechen Carl und ich unter anderem über:

• KI als Betriebssystem über alle Prozesse hinweg
• Carls Wechsel aus dem Hightech-Maschinenbau in den Werkstoffhandel
• Warum thyssenkrupp Materials Services bewusst auf Dezentralisierung setzt
• Geopolitik, Zölle und Quoten als neuer Normalzustand für globale Lieferketten
• Reshoring, Nearshoring und der Local-for-local-Ansatz
• Green Steel, der BMW-Deal und die Frage nach der Zahlungsbereitschaft
• Drei Business Units zwischen Distribution, Processing und Supply Chain Solutions
• Materials as a Service als strategisches Mission Statement
• Digitale Bestellkanäle zwischen Webshop, Schnittstellen und Smart Order
• Plattformen als Chance statt Bedrohung
• Konsolidierung im Werkstoffhandel und der Blick auf die nächsten Jahre

Vom Hightech-Maschinenbau in den Werkstoffhandel

Carl kommt aus dem Technologie- und Maschinenbau-Umfeld, einer Welt, in der die Endprodukte zwar zu einem hohen Anteil aus Stahl, Aluminium und ähnlichen Werkstoffen bestehen, in der aber das Geschäftsmodell ein deutlich anderes ist. Dieser frische Blick ist, gerade für eine Branche wie den B2B-Handel, ein wertvolles Asset. Wer von außen kommt, hinterfragt automatisch Dinge, die für andere als gegeben gelten.

Was Carl an thyssenkrupp Materials Services gereizt hat: ein klassisches Transformations-Setup. Ein Konzern mit langer Industriehistorie, ein Geschäftsmodell, das gerade in mehreren Dimensionen unter Druck steht, ein Markt im Umbruch, und parallel dazu eine kulturelle Umstellung von einem stark zentralisierten zu einem dezentral gedachten Unternehmen.

Carl spricht offen über die kulturellen Themen, die ihm in Deutschland besonders auffallen. Eine ausgeprägte Siez-Kultur etwa, die er selbst nicht weiterführen möchte, weil sie aus seiner Sicht der notwendigen Geschwindigkeit und der siloübergreifenden Kommunikation im Weg steht. Wer das in einem deutschen Industriekonzern dieser Größenordnung angeht, weiß, wie viel Kulturarbeit damit verbunden ist.

Dezentralisierung als strategische Antwort auf Komplexität

Während andere Unternehmen in Zentralisierung als Performance-Hebel investieren, geht thyssenkrupp Materials Services den anderen Weg. Carl beschreibt das als Antwort auf die Realität eines globalen Geschäfts: Entscheidungen müssen näher am Kunden, näher an den Märkten und näher an den Lieferanten getroffen werden, als das aus einer Konzernzentrale möglich ist. Die Folge sind flachere Hierarchien, kürzere Entscheidungswege und eine Organisation, die in die Breite wächst statt in die Tiefe.

„Möglichst nah am Kunden entscheiden zu können und nicht irgendwo in einem Glashaus in einer Konzernzentrale.“

Carl Brockmeyer

Mir fällt da sofort die Parallele zu Würth und anderen dezentral aufgestellten Familienunternehmen ein, die seit Jahrzehnten genau diese Nähe zur Wertschöpfung am Kunden ausspielen. Die Frage, ob ein Konzern wie thyssenkrupp Materials Services diese Geschwindigkeit entwickeln kann, ohne den Skaleneffekt seiner Größe zu verlieren, wird über die nächsten Jahre spannend werden.

Geopolitik, Zölle, Kriege: Der Werkstoffhandel als Seismograf

Wenn man wissen will, wie sich geopolitische Entwicklungen wirklich auf Wirtschaftssysteme auswirken, lohnt sich ein Blick auf den Werkstoffhandel. Carl listet die Krisen-Kette der letzten Jahre fast nüchtern auf: Pandemie, Lieferketten-Engpässe, Chip-Krise, Ukraine, neue Zölle und Tarife unter Trump 2.0, Konflikt im Iran. Was alle diese Ereignisse eint: Sie verschieben Warenströme, sie zwingen Händler zu kurzfristigen Re-Routings, und sie legen brachial offen, wie fragil eingespielte Lieferketten sind.

„Wir hatten eine Häufung an Themen in den letzten fünf, sechs Jahren, die hatten wir, glaube ich, davor in 20 Jahren nicht.“

Carl Brockmeyer

Carl leitet ab: Genau dort, wo es eng wird, wird ein Werkstoffhändler mit globalem Lieferantennetzwerk und einem dichten Service-Portfolio gebraucht. Wenn aus Land A nicht mehr geliefert werden kann, weil Quoten oder Tarife den Weg blockieren, dann ist die Frage nicht mehr, ob das Material gebraucht wird, sondern wie schnell ein Händler eine Alternative aus Land B aufbauen kann. Aus dieser Optik wird der „Player in der Mitte“ plötzlich vom Margenkiller-Risiko zur strategisch wertvollen Funktion.

Reshoring, Nearshoring und der Local-for-local-Ansatz

Reshoring und Nearshoring sind seit der Pandemie Dauerbegriffe in jeder Strategiediskussion. Die Frage ist, wie viel davon tatsächlich passiert. Carl ist da differenziert: Ja, in strategisch sensiblen Branchen wie der Rüstung sehen wir konkrete Re-Industrialisierungen in den USA und Europa. Aber das sind langfristige Prozesse über zehn Jahre und mehr, nicht kurzfristige Verlagerungen. Erst einmal führt Re- und Nearshoring zu höheren Kosten und Effizienzverlusten, weil Skaleneffekte verloren gehen, die über Jahre hinweg in globalen Lieferketten aufgebaut wurden.

Stärker als die Geopolitik treibt für Carl die schiere Häufung an Disruptionen über die letzten Jahre den Trend zum Local-for-local-Ansatz. Wenn man sich nicht mehr darauf verlassen kann, dass eine Lieferkette aus Asien stabil ist (Pandemie, Krieg, Finanzkrise, Naturkatastrophe), dann wird Stabilität zur eigenständigen strategischen Kategorie. Genau an diesem Punkt wird ein 4PL-fähiger Händler wertvoll, weil er Alternativen liefern kann, wenn die etablierten Lieferketten ausfallen.

Green Steel: Vom Leuchtturm zum Geschäftsmodell?

Mit BMW hat das Schwester-Segment thyssenkrupp Steel kürzlich einen Deal gemacht: BMW wird mit grünem Stahl beliefert, thyssenkrupp Materials Services organisiert die Lieferketten dahinter. Das zeigt, dass aus dem CO₂‑Thema langsam ein konkretes Geschäftsmodell mit Industriepartnern wird.

Carl bleibt bei der Skalierungsfrage angenehm ehrlich. Mehrkosten von 20 oder 30 Prozent, wie wir sie aus der Logistik bei E-Lkw-Transporten kennen, gibt es im Stahl nicht. Wir reden hier eher von wenigen hundert Euro Mehrkosten pro Auto. Das ist eine Größenordnung, die Hersteller mit der nötigen Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden potenziell auch durchreichen können. Ob daraus ein breiter Markt wird, hängt am Ende davon ab, ob diese Zahlungsbereitschaft auch tatsächlich entsteht. In den letzten ein, zwei Jahren ist beim Thema Nachhaltigkeit einiges zurückgerudert worden, gerade im politischen Diskurs. Aber wie Carl richtig anmerkt: Solche Themen sind eine Achterbahn. Mittelfristig kommen sie zurück.

Drei Business Units, ein Versprechen: Materials as a Service

thyssenkrupp Materials Services ist in drei Business Units gegliedert: Distribution and Trading (Carls Bereich), Processing und Supply Chain Solutions. Diese Dreiteilung ist die Operationalisierung der strategischen Mission „from source to success“. Material soll nicht mehr als Tonnenware gedacht werden, sondern als Dienstleistung, die vom Lieferanten bis in den Erfolg des Endkunden hineinreicht.

„Material als Dienstleistung, Materials as a Service. Also weggedacht vom reinen Tonnen- und Volumengeschäft im Metallhandel.“

Carl Brockmeyer

Auf der einen Seite steht Supply Chain Solutions. Reines Servicegeschäft, in dem das Unternehmen für die größten Flugzeugbauer und Datacenter-Betreiber dieser Welt komplette Lieferketten organisiert, inklusive Forecasting, Lagerhaltung und logistischer Abwicklung. Das Material gehört dabei teilweise nicht einmal mehr dem Konzern, verkauft wird die reine Dienstleistung. Auf der anderen Seite steht das klassische lagerhaltende Distributionsgeschäft mit über 250 Standorten. Und dazwischen entfaltet sich genau das, was den Markt gerade verändert: Anarbeitung, Zuschnitt, technische Zeichnungen am Material, Umform- und CNC-Bearbeitungsprozesse, kundenspezifische Kits, also alles, womit ein Händler über das nackte Material hinaus echte Wertschöpfung leistet.

Carls Aussage, dass bereits gut die Hälfte des Geschäfts heute schon als Dienstleistungsgeschäft kategorisiert wird, ist bemerkenswert. In einem Markt, der historisch eines der reinsten Tonnengeschäfte überhaupt war, ist das eine Hausnummer.

Vom Boxenschieber zum Systemintegrator

In meinen Vorträgen zu B2B-Digital-Commerce sage ich gerne: Wer im Handel nur über Preis und Produkt verkauft, ist heute austauschbar und wird es immer mehr. Differenzierung entsteht über Services, Logistik und Integration in die Wertschöpfungsketten der Kunden. Carl bestätigt das aus dem Werkstoffhandel sehr eindeutig.

„Die Differenzierung muss über das Kundenerlebnis stattfinden.“

Carl Brockmeyer

Bei thyssenkrupp Materials Services soll die Service-Schicht eben nicht als Mantel über das alte Tonnen-Geschäft gelegt werden, um damit noch das Material verkaufen zu können. Carl beschreibt sehr glaubwürdig, wie die DNA der Organisation vom KPI-System über die Management-Meetings bis in den täglichen Vertriebsalltag auf Service-Anteile ausgerichtet wird. Das wird gemessen, das wird strategisch entwickelt, das ist Kernteil der Wachstumsstrategie. Der Service-Anteil am Umsatz ist heute eine der zentralen Steuerungsgrößen.

Dieser Unterschied ist wichtig. Es gibt genug Beispiele aus anderen B2B-Handelssegmenten, in denen Service primär als Preisrechtfertigung dient, ohne wirklich aus eigener Überzeugung gestaltet zu werden. Wenn das wahr ist, was Carl beschreibt, ist thyssenkrupp Materials Services schon einen ordentlichen Schritt weiter.

Aufholjagd der digitalen Bestellkanäle

Konkrete Zahlen veröffentlicht thyssenkrupp Materials Services aus Wettbewerbsgründen nicht. Aus den qualitativen Aussagen wird aber sehr klar, dass der digitale Anteil deutlich höher ist, als man einem traditionellen Werkstoffhändler intuitiv zutrauen würde. In Nordamerika und Polen läuft ein erheblicher Anteil über Webshops und sogar Plattform-Konstellationen. Achtstellige Online-Umsätze allein in Nordamerika, teilweise mit Wiederverkäufer-Logik. Hinzu kommt ein hoher Anteil „digital enabled“ Umsatz, also Bestellungen, die per Schnittstelle direkt aus den ERP-Systemen der Kunden in die thyssenkrupp-Systeme einlaufen.

Spannend finde ich den Teil zur Smart-Order-Automatisierung. Bestellungen, die als PDF reinkommen, werden KI-gestützt eingelesen, automatisiert verarbeitet und in einem hohen Prozentanteil sofort bestätigt. Weniger als ein Drittel landet noch im manuellen Rückfrage-Prozess. Das löst eine der schmerzhaftesten Friktionen im Werkstoffhandel: das ewige Hin und Her zwischen Innendienst und Kunde, das im Zweifel Tage frisst und in einem preissensiblen Geschäft regelmäßig zum Auftragsverlust führt.

„Es muss einfach sein, mit uns Geschäft zu machen.“

Carl Brockmeyer

Plattformen: Chance statt Bedrohung

Bei der Frage nach Plattformen wird es interessant. Ich werde zunehmend skeptisch gegenüber der These, dass Player wie Amazon den Werkstoffhandel „mir nichts, dir nichts“ disruptieren. Branchen sind komplexer, Lieferanten- und Kundenbeziehungen tiefer, Domain-Knowledge spielt eine größere Rolle, als es viele Plattform-Idealisten lange Zeit behaupten wollten, mich stellenweise eingeschlossen.

Carl sieht das ähnlich. Plattformen sind für ihn eine Chance, die thyssenkrupp Materials Services aktiv selbst gestalten will. Sein Argument ist klar: Wer aus reiner Plattform- oder Technologie-Logik in den Werkstoffhandel eintritt, scheitert oft an fehlender Domain-Expertise. Wer dagegen die Materialien, die Kunden, die Lieferanten und die jeweiligen Beziehungen kennt, hat heute mit den verfügbaren Technologien deutlich niedrigere Eintrittsbarrieren als noch vor zehn Jahren, eine eigene Plattformstrategie aufzubauen.

„Ich finde es als absolute Chance, nie als Gefahr.“

Carl Brockmeyer

Genau dieser Gedanke ist auch der Grund, warum ich der zigsten Plattform-Disruption-Story mittlerweile reflexhaft skeptisch gegenüberstehe. Domain Knowledge ist im B2B-Handel nicht hinwegzudiskutieren. Die Frage ist eher, ob die etablierten Player schnell genug ihre Plattform-Muskeln entwickeln. Bei thyssenkrupp Materials Services klingt das Vorhaben entschlossener, als ich erwartet hätte.

KI als Betriebssystem, nicht als Projekt

Carl macht einen Punkt, den ich strategisch für alle Unternehmen mit schwachen Margen notwendig halte. Bei thyssenkrupp Materials Services ist KI kein Projekt, sondern Bestandteil des Betriebssystems über alle Prozesse hinweg. Vom Vertrieb über das Order-Management, die Supply-Chain-Organisation, Reporting bis zu agentischen Anwendungen.

„KI ist nicht als Selbstzweck gedacht und auch nicht als Geschäftsmodell per se, sondern als Betriebssystem, als Werkzeug, als Tool operativ gedacht.“

Carl Brockmeyer

Mit Pacemaker hat das Unternehmen eine eigene KI-Plattform für Forecasting in Lieferketten aufgebaut. Was als Akquisition eines Startup-Grundgerüsts begann, ist mittlerweile ein internes Aushängeschild, das selbst von Stanford- und MIT- Besuchern vor Ort in Münster gelobt wird. Eine schöne Anekdote und ein Glühwürmchen der Hoffnung, dass wir in Deutschland doch noch nicht 100% abgehängt sind, was KI angeht.

Carl bezieht KI explizit auf den Service-Anspruch des Unternehmens. Materials as a Service funktioniert nur, wenn Antworten in der Geschwindigkeit kommen, in der Kunden sie heute erwarten, und die ist ohne KI-Unterstützung quer durch alle Datentöpfe schlicht nicht zu schaffen.

Konsolidierung und Ausblick

Carl nennt sehr konkret die laufende Übernahme zweier großer Wettbewerber als Datenpunkt für eine fortschreitende Konsolidierung. Auf regionaler, produktbezogener und branchenspezifischer Ebene sieht er weiteres Konsolidierungspotenzial. thyssenkrupp Materials Services ist in Europa schon der größte Player, hat aber selbst noch genug Lücken in Ländern, Materialgruppen und Branchen, in denen Wachstum entstehen kann. Das ist, gerade angesichts der angespannten Marktbedingungen, eine bemerkenswert offensive Lesart.

…-as-a-Service-Mentalität, die ich so nicht erwartet hätte

Wenn ich diesen Podcast als Lerngelegenheit für mich selbst frame: Die Tiefe und Konsequenz, mit der bei thyssenkrupp Materials Services über Materials as a Service gedacht und auch operativ gehandelt wird, hat mich überrascht. Werkstoffhandel war lange ein klassisches Tonnengeschäft mit überschaubarem Innovationsanspruch. Es wirkt nicht so, als ob Carl bei 0 oder -1 anfangen muss.

Drei Business Units, ein Mission Statement von „from source to success“, deutlich über die Hälfte des Geschäfts bereits als Service kategorisiert, ein eigener KI-Burggraben in Pacemaker, eine Plattform- strategie, eine konsequente Dezentralisierung. Das alles in einem Industriekonzern mit mehr als 200 Jahren Geschichte. Die Branche ist tatsächlich mitten in einer Transformation, und thyssenkrupp Materials Services hat sich offensichtlich konsequent auf den Weg gemacht, daraus eher gestärkt als geschwächt herauszukommen.

Ob die Transformation in dieser Geschwindigkeit gelingt, wird man sehen. Geopolitik, Energiekosten und Regulatorik in Europa werden den Druck nicht verringern. Aber wenn ich Carl reden höre, klingt das weniger nach einem getriebenen Konzern, sondern nach einem Unternehmen, das sich seine Karten gerade neu legt.

Der Beitrag Stahl as a Service mit Carl Brockmeyer, thyssenkrupp Materials Services erschien zuerst auf Warenausgang.com.

Büromaterial ist für viele der Inbegriff der Commodity. Kugelschreiber, Druckerpapier, Büroklammern. Produkte, bei denen kaum jemand eine Markenpräferenz hat und bei denen der Preis auf den ersten Blick das einzige Entscheidungskriterium zu sein scheint. Doch genau in dieser Welt der austauschbaren Produkte hat Lyreco, ein französisches Familienunternehmen mit 100-jähriger Geschichte, eine bemerkenswerte Transformation hingelegt: weg vom transaktionalen Produktgeschäft, hin zum integrierten Systemlieferanten mit eigener Logistik, tiefgreifender Prozessintegration und einem wachsenden Portfolio an Managed Services.

Darüber spreche ich mit Falko Köhler, Commercial Director bei Lyreco Deutschland. Falko ist 35 Jahre alt, wollte eigentlich Radprofi werden und ist dann nach einem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens bei Lyreco gelandet. Seit zehn Jahren durchläuft er dort verschiedene Unternehmensbereiche, von der Logistik über Sales und Business Intelligence bis hin zur internationalen digitalen Transformation. Heute verantwortet er mit rund 100 Mitarbeitern die gesamte Sortiments- und Angebotsgestaltung, Marketing und E-Commerce, Vertriebssteuerung, Innovation und Entwicklung sowie die Inneneinrichtungs- und Möbelsparte.

Im Podcast sprechen Falko und ich unter anderem über:

• Lyrecos Weg vom Büroartikelhändler zum Workplace-Solutions-Anbieter
• Marktstruktur und Wettbewerbsdynamik im Büroartikelhandel
• Warum klassisches Büromaterial ein Verdrängungsmarkt ist und wo trotzdem Wachstum entsteht
• Serviceintegration als strategischer Differenzierungsfaktor
• Lyrecos eigenes Logistiknetzwerk mit über 160 Touren und Lieferung bis an den Arbeitsplatz
• E-Business mit über 90 % digitalem Bestellvolumen
• Warum Lyreco bewusst nicht auf offenen Marktplätzen agiert
• Eigenmarken, Managed Services und die Frage, wie weit man Services treiben kann
• KI, Dateninfrastruktur und warum Lyreco trotz allem eine People Company bleibt

3,5 Milliarden Umsatz und ein Spagat zwischen Groß- und Einzelhandel

Lyreco steuert auf dreieinhalb Milliarden Euro Umsatz zu, beschäftigt weltweit etwa 11.000 Mitarbeiter und betreibt Landesgesellschaften in fast allen europäischen und einigen asiatischen Ländern. Die Konzernzentrale sitzt nicht in Paris, sondern in Marly bei Valenciennes in Nordfrankreich. Lyreco Deutschland ist die viertgrößte Landesgesellschaft weltweit.

Falko beschreibt Lyreco als ein Unternehmen im Spagat zwischen Groß- und Einzelhandel. Je nach Kundensegment zeigt sich mal die eine, mal die andere DNA stärker. Was sich aber klar verändert hat: Die Selbstbeschreibung als Büroartikelhändler stimmt längst nicht mehr. Heute betreibt Lyreco zwei große Geschäftszweige. Unter dem Label Office Workplace Environment fallen neben klassischem Büromaterial auch Kategorien wie Catering, Hygiene, Mobiliar und technische Einrichtungen. Im Bereich Employee Health and Safety geht es um Berufsbekleidung, persönliche Schutzausrüstung und betriebliche Sicherheit.

„Heute stimmt es nicht mehr, dass wir ein Büroartikel-Händler sind.“

– Falko Köhler

Die Breite des Portfolios erinnert an die Transformation, die man auch bei anderen Handelsunternehmen beobachten kann: weg von der Kernkategorie, rein in angrenzende Bedarfswelten. Entscheidend dabei: Lyreco bewegt sich nicht einfach in neue Produktkategorien, sondern entwickelt sich gezielt weg vom transaktionalen Produktgeschäft hin zu komplementären Dienstleistungen und Service-Modellen.

Ein Verdrängungsmarkt, in dem man keinen Ballkontakt verlieren darf

Den Markt für Büroartikel als einheitlichen Markt zu beschreiben, ist laut Falko kaum möglich. Historisch gliedert er sich in vier Segmente: die Globals (große, internationale Handelsorganisationen wie Office Depot, Staples und Lyreco selbst), die Locals (regionale Händler in Genossenschaften und Einkaufsverbünden), die klassischen Katalog- und Versandhändler sowie die Online-Player und Marktplätze.

Die Marktbewegung der letzten Jahre lässt sich knapp zusammenfassen: Die Katalogversender sind verschwunden. Von den Globals ist Lyreco in Europa de facto der letzte große Spieler. Die Locals existieren weiterhin, und der Online-Bereich wächst. Ob sich die tatsächlichen Volumina bei den etablierten Playern im Büroartikelsegment dabei noch signifikant verschieben, stellt Falko sogar in Frage. Der deutsche Markt sei in vielen Bereichen fast fertig konsolidiert.

„Büroartikel-Handel ist ein Fighting Business. Wenn wir da einmal kurz den Ballkontakt verlieren, dann holt sich den Umsatz jemand anderes.“

– Falko Köhler

Wachstum entsteht in Lyrecos Wettbewerbslandschaft nicht durch Verdrängung im Büroartikelsegment, sondern durch neue Marktkategorien und Sortimentsbreite. Das klassische Büromaterial mit Tinte, Toner und Locher ist ein schrumpfendes Geschäft. Aber Kategorien wie Whiteboards, Präsentationstechnik oder Arbeitsplatzausstattung gewinnen an Bedeutung und werden dem Büromaterial zugerechnet. Das erklärt auch, warum Marktanalysen für den Büroartikelmarkt in Deutschland ein Wachstum von anderthalb bis zwei Prozent jährlich prognostizieren.

Serviceintegration schlägt Produktpreis

Wer verstehen will, warum Lyreco sich strategisch so klar vom reinen Produktgeschäft wegbewegt, muss sich die Kundenanforderungen anschauen. Falko beschreibt zwei große Phänomene: Der Kunde mit einem einfachen, direkten Materialbedarf wird langfristig bei einem reinen Online-Player landen, der über Preisführerschaft und Produktvielfalt punktet. Der zweite, für Lyreco strategisch relevantere Kundentyp sucht hingegen Serviceintegration: Sortimentsanpassung, Systemintegration und logistische Tiefe.

„Arbeit in Deutschland ist sehr teuer – und integrierte Beschaffungsprozesse entlasten Einkaufsabteilungen massiv.“

– Falko Köhler

Das Thema Total Cost of Ownership spielt für Lyrecos Zielkunden eine entscheidende Rolle. In Zeiten des Fachkräftemangels und steigender Personalkosten wird es für Unternehmen immer attraktiver, Beschaffungsprozesse zu automatisieren und an einen integrierten Dienstleister auszulagern. Genau hier positioniert sich Lyreco: nicht als der günstigste Anbieter für den einzelnen Artikel, sondern als Systemlieferant mit hoher Spezialisierung, hoher Integration und starker Individualisierung.

Das bedeutet auch eine bewusste Veränderung der Kundenbasis. Vor zehn Jahren hatte Lyreco noch viele Kleinstkunden im Bereich von ein bis fünf Mitarbeitern. Dieser Bestand hat sich verkleinert, während das Mid-Market-Segment (100 bis 500 Mitarbeiter) stark gewachsen ist, weil dort die strategische Ausrichtung von Lyreco am besten zu den Kundenanforderungen passt.

Der Logistik-Burggraben: 160 Touren, eigene Fahrer, Lieferung bis an den Schreibtisch

Was Lyreco im deutschen Markt wirklich einzigartig macht, ist die eigene Logistik. Das Unternehmen betreibt ein komplett eigenes Logistiknetzwerk: ein National Distribution Center in Barsinghausen bei Hannover, elf regionale Verteilzentren und über 160 Touren mit eigenen Auslieferfahrzeugen, ein wachsender Teil davon elektrisch betrieben.

Ein Drittel aller Lieferungen geht direkt an den Arbeitsplatz. Das klingt nach einem netten Service-Feature, ist aber in der Praxis ein echter Differenzierungsfaktor. Falko beschreibt Szenarien, in denen Lyreco-Fahrer die Kundengelände besser kennen als die eigenen Mitarbeiter, weil sie mehrmals pro Woche in jedem Büro unterwegs sind. Dazu kommen festgelegte Lieferzeitfenster, spezielle Akkreditierungs- und Schulungsmaßnahmen für Werksgelände und eine Servicetiefe, die kein Paketdienstleister abbilden kann.

Mir fällt da sofort die Parallele zum technischen Handel ein, wo die Tiefeservice-Integration über Kanban-Regale und C-Teile-Management längst zum Differenzierungsmerkmal geworden ist. Lyreco überträgt genau dieses Prinzip auf den Arbeitsplatzbedarf. Das ist teuer, keine Frage. Aber Kunden, die das Prinzip Total Cost of Ownership verstanden haben, sind bereit, diesen Mehrwert zu bezahlen.

Managed Services: Vom Kaffeevollautomaten bis zum smarten Regal

Die Logistik ist nur ein Teil des Service-Portfolios. Lyreco setzt zunehmend auf Managed Services, also auf Modelle, bei denen die Nachbestellung automatisiert über IoT-Sensorik läuft. Hunderte Kaffeemaschinen bei Kunden, die ihr Verbrauchsmaterial eigenständig bestellen. Hygienespender, die Seife, Desinfektionsmittel und Papiertücher automatisch nachfordern. Und in der Pilotierung: Vending Machines und Smart Cupboards für PSA-Artikel in Produktionsumgebungen.

Spannend finde ich Falkos Nüchternheit bei der Frage, wie weit man Services im B2B-Handel treiben kann, ohne die Wirtschaftlichkeit zu verlieren. Sein Beispiel ist einleuchtend: Eine Vending Machine, die in der Anschaffung 10.000 Euro oder mehr kostet und mit Bleistiften im Zeilenwert von wenigen Cent bestückt wird, funktioniert rechnerisch nicht, wenn man die Kosten auf den Produktpreis aufschlägt. Da würde der Bleistift plötzlich acht oder neun Euro kosten.

Die Lösung: flexibel denken. Statt der Vending Machine eine Regallösung mit Meldeständen, die der Fahrer auf seiner ohnehin stattfindenden Tour einmal pro Woche bestückt. Kosten: 40 Euro statt 10.000. Und genau an diesem Punkt wird eine eigene Vertriebsorganisation zum entscheidenden Asset, weil sie mit dem Kunden auf Augenhöhe Lösungen entwickeln kann, die für beide Seiten funktionieren.

„Wir haben zwar nicht jedes Produkt, aber wir haben auf jedes Problem eine Antwort.“

– Falko Köhler

E-Business: Über 90 % digitales Bestellvolumen und ein Hidden Champion bei Procurement-Integration

Die E-Business-Zahlen von Lyreco sind beeindruckend und für einen vermeintlich traditionellen Büroartikelhändler überraschend: Weniger als 10 % des Bestellvolumens kommen noch nicht digital rein. Rund 45 % des Volumens laufen über Schnittstellen, in der Regel über statische Katalogsysteme oder Punch-Out-Lösungen, integriert in die Procurement-Plattformen der Kunden. Weitere 40 % kommen über den eigenen Webshop. Der Rest verteilt sich auf automatisierte Bestellsysteme wie Vending Machines.

Bei der Integration in Kundenbeschaffungssysteme bezeichnet sich Falko als Hidden Champion. SAP Ariba, Jaggaer, Onventis: Lyreco kennt und bedient sie alle. Das ist auch alternativlos, denn wenn bei einem Kunden wie BASF mehrere Milliarden Euro über eine Procurement-Plattform laufen, erzählt man dem Kunden nicht, er solle doch bitte sein Bestellsystem wechseln.

Bemerkenswert: Lyreco war einer der ersten Händler im Commodity-Bereich mit einem Onlineshop. Das System heißt intern OLO (Order Line Online) und wurde bereits in den 90er Jahren implementiert. Also E-Commerce machen, bevor es cool war, zu einer Zeit, als es Google noch gar nicht gab.

Keine offenen Marktplätze: Strategie bedeutet auch zu wissen, was man nicht tut

Ein strategischer Punkt, den Falko klar herausstellt: Lyreco agiert bewusst nicht auf offenen Marktplätzen. Die Begründung ist nachvollziehbar und konsistent mit dem Gesamtmodell. Solange Marktplätze nur den Produktpreis vergleichbar machen, aber nicht die Serviceleistungen, die Lyreco im Hintergrund liefert, ergibt eine Teilnahme keinen Sinn. In Marktplatzkonstellationen wäre Lyreco am Ende nur der Fulfillment-Provider für ein Produkt, das bestellt wird. Und das ist schlicht nicht das Business, das Lyreco betreiben will.

„Unser Mehrwert als Händler entsteht eigentlich dann, wenn wir direkt mit dem Kunden zusammenarbeiten. Marktplatz-Konstellationen sind einfach nicht unser Business.“

– Falko Köhler

Ein kluger CEO eines Schraubenherstellers hat mir einmal gesagt, Strategie bedeute vor allem auch zu wissen, was man nicht tut. Bei Lyreco scheint genau dieser Leitspruch Programm zu sein. Der Stretch zwischen Serviceanbieter und volumenbasiertem Marktplatzhändler ist einfach zu groß.

Ganz ausgeschlossen wird das Thema Marktplatz allerdings nicht. Im Rahmen der auslaufenden Fünfjahresstrategie gab es ein Pilotprojekt in Italien: einen Nachhaltigkeitsmarktplatz, auf dem Lyreco die Auswahl nach Nachhaltigkeitskriterien kuratiert. Kein offener Marktplatz über den Preis, sondern eine Dienstleistung. Das passt ins Bild.

Vom Produktverkäufer zum Systemverkäufer: Die Transformation des Vertriebs

Lyreco ist groß geworden über einen klassischen Außendienst. Und auch wenn längst nicht mehr über den Vertrieb bestellt wird, verändert sich seine Rolle fundamental. Wenn das Produkt immer unwichtiger wird und die Systemintegration immer wichtiger, muss man seine Vertriebsorganisation auch entsprechend ausbilden und die Rolle des Generalisten neu definieren.

Parallel dazu treibt Lyreco die Omnichannel-Strategie voran. In dünn besiedelten Regionen etwa werden digitale Kontaktpunkte und virtuelle Termine eingesetzt, weil es weder nachhaltig noch kostentechnisch effizient ist, in jeder Postleitzahl einen Vertriebsmitarbeiter Hunderte Kilometer fahren zu lassen. Gleichzeitig werden Aufgaben, die früher pauschal beim Vertrieb landeten (Reklamationen, Auslieferungsthemen), konsequent in den Kundenservice oder den Online-Shop verlagert.

Falko beschreibt das ehrlich: Es wäre Hybris zu behaupten, Lyreco sei der perfekte Omnichannel-Anbieter. Aber die Fortschritte seien groß. Intern wird sogar diskutiert, ob physische Präsenzen wie Ladenlokale Sinn ergeben könnten. In Schweden hat Lyreco durch eine Akquisition bereits ein Filialgeschäft. Das funktioniere überraschend gut.

KI und Dateninfrastruktur: Der Elefant wird gestreichelt

Beim Thema KI fährt Lyreco einen strukturierten Ansatz. Die Basis wurde bereits 2017/2018 gelegt, als die Dateninfrastruktur und Stammdaten-Pools aufgebaut wurden, um datengetriebener agieren zu können. Damals sprach noch niemand von KI im großen Stil, aber Lyreco hat ganz intuitiv Dinge getan, die heute helfen.

Machine-Learning-Modelle für Kundensegmentierung, Scoring und Pricing sind bereits seit Jahren im Einsatz. Dazu kommen umfassende RPA-Projekte zur Prozessautomatisierung. Der nächste Schritt: KI-Agents, die nicht nur analysieren, sondern komplette Prozessschritte autonom übernehmen. Erste Pilotprojekte laufen, und eine größere Roadmap wird erarbeitet.

Falkos Zusammenfassung zum Elefanten im Raum ist wunderbar bildhaft: Er steht im Raum, man kennt ihn, man spricht regelmäßig über ihn, er wird gestreichelt und gepflegt. Und man hofft, ihn irgendwann nach draußen lassen zu können.

People Company statt reines IT-Unternehmen

Auf meine Frage, ob Lyreco sich eigentlich zu einem IT-Unternehmen mit angeschlossener Logistik entwickelt, widerspricht Falko höflich, aber bestimmt. Ja, IT und Digitalisierung spielen eine wachsende Rolle. Aber Lyreco denke keine Millisekunde darüber nach, ob man weiterhin Menschen braucht, die mit Kunden sprechen, die vor Ort beraten und echte Beziehungen aufbauen.

„Als Händler haben wir verstanden, dass unser Produkt am Ende wir selber sind.“

– Falko Köhler

Das ist kein nostalgisches Festhalten an alten Strukturen, sondern eine bewusste strategische Entscheidung. Es geht nicht darum, durch Digitalisierung jeglichen zwischenmenschlichen Kontakt zu vermeiden. Das Gegenteil sei der Fall. Die Fragen, die sich Lyreco stellt, sind: Was ist in Zukunft die Rolle des Vertriebsmitarbeiters? Was ist die Rolle des Auslieferfahrers? Was ist die Rolle des Customer-Care-Agenten? Die Antwort ist nie: abschaffen. Die Antwort ist: neu definieren.

„Es ist für uns okay, dass im Wettbewerb andere Modelle existieren. Aber Lyreco wird immer eine Firma bleiben, in der es um die Beziehung zwischen Menschen geht.“

– Falko Köhler

Was bleibt: Ein Kandidat aufs Gelbe Trikot

Lyrecos Geschichte zeigt, was passiert, wenn ein Handelsunternehmen in einem echten Commodity-Markt konsequent auf Service, Integration und eigene Infrastruktur setzt, statt den Preiskampf mitzuspielen. 100 Jahre Unternehmensgeschichte, dreieinhalb Milliarden Euro Umsatz, über 90 % digitales Bestellvolumen und ein Logistiknetzwerk, das in Deutschland seinesgleichen sucht.

Die Transformation ist nicht abgeschlossen. Die Omnichannel-Reise läuft, die KI-Roadmap wird gerade erarbeitet, und die nächste Fünfjahresstrategie steht in den Startlöchern. Aber die Richtung ist klar: mehr Service, mehr Integration, mehr Wertschöpfung in der Kundenbeziehung. Und dabei immer der Mensch im Mittelpunkt.

Falko Köhler mag den Traum von der Tour de France aufgegeben haben. Aber mit dem, was er und sein Team bei Lyreco aufbauen, ist das Unternehmen auf jeden Fall ein ernsthafter Kandidat aufs Gelbe Trikot im B2B-Workplace-Solutions-Markt.

Der Beitrag Fighting Business: Lyrecos Transformation vom Commodity-Handel zum Service-Modell mit Falko Köhler erschien zuerst auf Warenausgang.com.

Alexander Graf braucht im B2B- und E-Commerce-Kontext keine Vorstellung. Co-Founder von Spryker, Host des legendären Formats Kassenzone und einer der profiliertesten Branchenkenner im deutschsprachigen Raum. In unserem Gespräch nehmen wir den Status Quo von B2B Digital Commerce auseinander, challengen unsere Thesen und versuchen, trotz allem positiv nach vorne zu schauen.

Vorweg: Alex ist neben seiner Rolle als Software-Unternehmer und Branchenanalyst inzwischen auch ambitionierter Power-Tool-Influencer in spe. Er lebt mit seiner Familie auf dem Land an der Ostseeküste, baut, baggert und schreddert Weihnachtsbäume mit Akku-Häckslern. Aber dazu ein andermal mehr.

Im Podcast sprechen Alex und ich unter anderem über:

• Warum KI die Guten besser macht und die Schlechten zum Ausscheiden zwingt
• Das Ende der B2B-Online-Pure-Player und warum wir Contorion heute keinen Preis mehr geben würden
• Platform or Die: Warum lineare Handelsmodelle im E-Commerce keine Zukunft haben
• China als Produzent: Die Wertschöpfung liegt nicht mehr im Produkt
• Wargaming mit LLMs: Wie Unternehmen ins Handeln kommen
• Warum der CFO die CIO-Rolle übernommen hat
• Warum jetzt die Zeit der Macher ist

KI hilft den Besten, schadet den Mittelmäßigen

Den Einstieg macht eine These von unserem gemeinsamen Freund Max Meister, der Ludwig Meister seit über 15 Jahren digital aufbaut: Max hatte erwartet, dass KI die Leistungsfähigkeit vieler Unternehmen angleicht. Stattdessen beobachtet er das Gegenteil. Der Abstand zwischen den sehr guten Unternehmen und dem Rest vergrößert sich.

Alex bestätigt das voll und ganz und erweitert es auf die gesamte Digitalbranche: Die KI beschleunigt, was ohnehin da ist. Wer digital kompetent aufgestellt ist, nutzt die neuen Tools sofort produktiv. Wer es nicht ist, bleibt stehen oder fällt zurück. Das Problembewusstsein sei mittlerweile bei fast allen angekommen. Das eigentliche Problem heute: Die Leute wissen, dass sie handeln müssen, und tun es trotzdem nicht.

„Die KI hilft den Besten, schadet den Mittelmäßigen und führt dazu, dass die Schlechten sofort ausscheiden.“

– Alexander Graf

Das Ende der Online-Pure-Player im B2B

Mein Blick auf B2B-Online-Pure-Play-Modelle hat sich in den letzvergangenenren gedreht. Bei nahezu allen stelle ich fest, dass sie an einer Glasdecke hängen. Contorion, das wir 2017 beim Digital Commerce Day B2B in Stuttgart noch ausgezeichnet haben, ist ein symptomatisches Beispiel.

Alex bringt es auf den Punkt: Mit dem reinen Handel von Produkten ist kaum noch Geld zu verdienen. In fast jeder Industrie nähert sich der Endkundenpreis dem Fabrikpreis an. Es gibt Überkapazitäten in jedem Bereich. Eine Plattform muss neue Geschäftsmodelle aufbauen, ob Retail Media, Datenservices oder andere Value-Added-Dienste. Dort steckt die Lösungsmarge, nicht mehr im Produkthandel.

Alex formuliert es provokant: Heute würde er keinem Schraubenhändler mehr raten, einen Online-Shop zu bauen. Die Amazon-Erwartungsfalle, Fraud-Probleme, fehlende Investitionen der letzten zehn Jahre: Das bringt nur Kopfschmerzen. Stattdessen braucht es andere Ansätze.

„Heute würde ich keinem Schraubenhändler mehr raten, einen Online-Shop zu bauen.“

– Alexander Graf

Platform or Die

Die Unternehmen, die erfolgreich durch die letzten Jahre gekommen sind, haben eines gemeinsam: Sie haben den Schwenk vom linearen Handelsmodell zur Plattform geschafft. Alex verweist auf die globalen Zahlen: 80 % des weltweiten E-Commerce laufen über Marktplätze. Davon entfallen 80 % auf nur fünf bis sechs Plattformen pro Region. Ein extrem konsolidierter Markt.

Selbst Amazon verdient im internationalen Eigenhandelsgeschäft kaum Geld. In 20 Jahren gab es nur 17 profitable Jahre im Eigenhandel. Wenn ein Unternehmen mit hunderten Milliarden Umsatz und allen Skaleneffekten der Welt das nicht hinbekommt, muss man sich als mittelständischer Händler die Frage stellen, ob man wirklich schlauer ist als Amazon. Oder ob man umsteuern muss.

Ich halte dagegen und verweise auf Erfolgsbeispiele wie Conrad Electronic, das die Transformation zur B2B-Plattform geschafft hat, oder Lyreco, das sich über Services wie eigene Flotten und Lieferung bis an den Arbeitsplatz differenziert. Am Ende eint diese Unternehmen aber genau das, was Alex beschreibt: Sie haben digitale Kompetenz inhouse aufgebaut. Ludwig Meister macht das seit 15 Jahren. Topregal hat nie groß externe Agenturen beauftragt. Conrad hat massiv intern investiert. Dieses Loslaufen in die richtige Richtung und unterwegs die Fähigkeit entwickeln, die richtigen Abzweigungen zu nehmen: Das ist es, was die Gewinner eint.

„Wer die Ware auf den Büchern hat, ist der Idiot in der aktuellen Handelsbranche.“

– Alexander Graf

Die Wertschöpfung liegt nicht mehr im Produkt

Wir sprechen ausführlich über China und kommen zu einem Punkt, den auch mein früherer Podcast-Gast Dr. Adrian Seeger formuliert hat: Sobald etwas eine Commodity ist, kommt es aus China. Und das wird sich in den nächsten 20 Jahren nicht ändern.

Alex geht noch weiter: Chinesische Hersteller sind nicht nur günstiger, sondern oft auch technologisch weiter. Bessere Energiekosten durch erneuerbare Energien, höherer Automatisierungsgrad, mehr Ingenieure, die auf Probleme geworfen werden können. Er verweist auf Accio, die neue Sourcing-App von Alibaba, mit der man über ein eigenes LLM in Minuten zertifizierte Hersteller für quasi jedes Produkt findet.

Die entscheidende Erkenntnis: Die Wertschöpfung liegt nicht mehr im Produkt, sondern drumherum. Logistik, Service, Aufbau, Beratung, Marke, Kundenzugang. Das ist der wertvolle Teil des Pakets. Das Produkt selbst wird zunehmend austauschbar. Alex nutzt das Beispiel Solarcarports: Das Produkt gibt es aus China für einen Bruchteil des Preises, TÜV-zertifiziert. Aber der Kunde hat Fragen zur Baugenehmigung, zum Fundament, zum Aufbau, zur Planung. Wer diesen Service drumherum löst, verdient das Geld.

„Die Wertschöpfung liegt in Logistik, Service, Marke und Kundenzugang. Nicht mehr im Handel des Produkts.“

– Alexander Graf

Mein Reality Check dazu: Im B2B wird trotzdem kaum ein Unternehmen morgen direkt in China sourcen, ohne den Katalysator eines hier ansässigen Händlers mit Marke, Zertifizierung und Kundenzugang. Genau das ist ja die Chance, die sich auftut. Schlechte Nachrichten für den Produkthersteller. Gute Nachrichten für den, der den Service drumherum baut.

Wargaming mit LLMs: Raus aus der Diskussionsschleife

Einer der pragmatischsten Impulse aus dem Gespräch: Alex empfiehlt Unternehmen, Wargaming mit modernen LLMs zu betreiben. Die Idee ist simpel, aber wirkungsvoll: Man gibt einer KI die Aufgabe, einen fiktiven Angriff eines Wettbewerbers zu simulieren.

• Was würde Temu tun, um mir 50 % meiner Kunden zu klauen?
• Was würde Würth machen?
• Was ein chinesischer Newcomer?

Und dann: Schreibe einen Bild.de-Artikel, der simuliert, dass ich morgen 50 % meiner Leute entlassen muss, weil dieser Angriff erfolgt ist.

Aus zehn solcher Szenarien kommen hanebüchene Vorschläge, aber auch zehn bis zwanzig Punkte, bei denen man erschaudert und sagt: Das könnte wirklich passieren. In einer zweiten Runde erarbeitet man dann Gegenstrategien. Und das Ganze lässt sich wöchentlich iterieren.

Früher waren solche Strategie-Workshops extrem aufwändig und dem Top-Management vorbehalten. Heute übernehmen die Tools 99 % der Arbeit. Alex nutzt das bei eigenen Workshops und berichtet von sehr guten Ergebnissen. Der entscheidende Effekt: Man kommt ins Tun. Raus aus den endlosen Diskussionsschleifen, die viele Unternehmen lähmen.

„Viele Unternehmen sitzen wie das Kaninchen vor der Schlange: Sie wissen, dass sie handeln müssen, und tun trotzdem nichts.“

– Alexander Graf

Der CFO als neuer CIO

Durch den wirtschaftlichen Druck hat sich eine Verschiebung ergeben, die Alex sowohl bei Spryker als auch in Ausschreibungen täglich spürt: Der CFO hat die Rolle des CIO übernommen. Bei Ausschreibungen geht es fast nur noch um Kosten. Die Diskussionen über Greenfield-Projekte und Umsatzwachstum sind verhällt. Wenn die Maßgabe lautet, 20 % Kosten einzusparen, trifft es zuerst Marketing und IT-Lizenzen. Danach kommen die Personalkosten.

Alex prognostiziert zudem einen massiven Abbau von Verwaltungsjobs in den nächsten zwei Jahren, verstärkt durch KI-Fähigkeiten. Für Software-Anbieter bedeutet das: Wer durch die Tür kommen will, braucht ein Kostenargument, kein Visionsdeck. Das Versprechen, bessere Software in Zukunft für ein Zehntel des Preises zu bauen, ist die neue Realität.

Ich sehe das auch als Chance: Veränderung entsteht entweder aus großen Zielen oder aus großen Schmerzen. Die großen Ziele gab es in den letzten 15 Jahren bei vielen nicht. Die großen Schmerzen sind jetzt da. Und damit auch der Handlungsdruck, der Digitalisierung und KI endlich ernsthaft voranbringen kann.

Jetzt ist die Zeit der Macher

Bei aller Schärfe in der Analyse landen wir am Ende bei einem erstaunlich positiven Ausblick. Der entscheidende Unterschied zu vor zehn Jahren: Die Tools sind da. Für ein paar Dollar im Monat bekommt man Zugang zu den leistungsfähigsten KI-Modellen der Welt. Man kann Geschäftsmodelle ausprobieren, ohne Millionen zu investieren. Man kann Prozesse automatisieren, Wargaming betreiben, neue Partnerschaften nach Asien aufbauen. Die Einstiegshürden für das „Ins-Machen-Kommen“ waren nie niedriger.

Gleichzeitig machen viele Unternehmen das Gegenteil: abwarten, sparen, nichts tun. Und genau das ist die Chance für die Macher. Wer jetzt handelt, kann in einem Umfeld wachsen, in dem der Wettbewerb zuögert. Das ist im Kern ein sehr optimistisches Signal.

„Jetzt ist die Zeit der Macher.“

– Alexander Graf

Dem kann ich mich nur anschließen. Die Werkzeuge liegen auf dem Tisch. Wer sie aufhebt, hat einen Vorsprung. Wer wartet, bis die Konkurrenz es tut, hat ein anderes Problem.

Der Beitrag Platform or Die: Status Quo B2B Digital Commerce mit Alex Graf erschien zuerst auf Warenausgang.com.

Bereits 2018 habe ich mit Ralf Buehlers Vorgänger Aleš Drabek über die damals recht frische Plattformstrategie von Conrad Electronic gesprochen. Der Titel des Gesprächs: „Wie Conrad Electronic zur Plattform-Company werden will.“ Sieben Jahre später darf man sagen: Sie sind es geworden. Und zwar nicht halbherzig, sondern mit einer Konsequenz, die im deutschen Handel ihresgleichen sucht.

Ralf ist seit 2019 bei Conrad und seit 2021 CEO des Familienunternehmens. Er bezeichnet sich selbst augenzwinkernd als „Chefpsychologe und Hausmeister“ und begleitet eine der bemerkenswertesten Transformationen der deutschen B2B-Handelsgeschichte. Von einem B2C-Elektronikhändler mit Filialen und Katalog hin zu einer B2B-Sourcing-Plattform mit über 10 Millionen Produkten, 1.000 Markplatz-Verkäufern und über 2.000.000 Kunden in 17 europäischen Ländern.

Im Podcast sprechen Ralf und ich unter anderem über:

• Ralfs Werdegang vom Halbleiter-Manager zum Conrad-CEO
• Die Transformation von B2C zu B2B in Zahlen
• Warum Familienunternehmen für solch eine Transformation der richtige Rahmen ist
• Wo Conrad Lehrgeld gezahlt hat – und warum das eine gute Sache ist
• Zielgruppen, Sweetspot Mittelstand und das Versprechen, Beschaffung zu erleichtern
• Sortimentsstrategie: Champions, Core und der Longtail über den Marktplatz
• Was einen guten Seller auf dem Conrad-Marktplatz ausmacht
• Warum KI-gestützte Procurement Agents der größte Wettbewerber der Zukunft sein könnten

Eine Milliarde Umsatz und Wachstum trotz technischer Kernsanierung

Ralf fasst die Zahlen von Conrad auf Überschriftsebene so zusammen: 80 % B2B-Anteil, über 10 Millionen Produkte auf der Plattform, 17 europäische Länder, über eine Milliarde Euro Umsatz, rund 2.500 Mitarbeiter. Und nach wie vor ein Familienunternehmen, das dieses Jahr 103 Jahre alt wird.

Wer die Firma kennt, könnte bei der Milliarde Umsatz denken: War das nicht immer schon so? Ja, aber unter der Motorhaube ist alles umgebaut worden. Die 80 % B2B-Anteil sind das Ergebnis einer sieben- bis achtjährigen Transformation, die Filialschließungen, internationale Expansion, massive IT-Investments und eine komplette Neuausrichtung des Vertriebs umfasste. Dass während einer solchen Phase der Umsatz über einer Milliarde gehalten wurde, ist bemerkenswert.

Und Conrad wächst, gegen den Trend: mittleres, einstelliges Wachstum im vergangenen Jahr, während viele Marktbegleiter froh gewesen wären, Ähnliches vorzeigen zu können. Das GMV des Marktplatzes bewegt sich mittlerweile im dreistelligen Millionenbereich. Das mag im Vergleich zu B2C-Marktplätzen wenig klingen, aber nach ein paar Jahren im B2B-Plattformgeschäft ist das eine starke Hausnummer.

Warum diese Transformation nur als Familienunternehmen funktioniert hat

Ein Punkt, den Ralf immer wieder betont: Die Transformation war nur möglich, weil Conrad ein Familienunternehmen ist. Keine Quartalsergebnisse, denen hinterhergerannt werden muss, sondern langfristiges Denken und die Durchhaltekraft, die man braucht, wenn ein Umbau fünf Jahre oder länger dauert.

Transformation kostet Geld: hohe zweistellige Millionenbeträge für IT-Infrastruktur, Logistik, Internationalisierung und den Aufbau eines Marktplatzes. Dazu kamen die Kosten der Filialschließungen. Ralf bringt es auf den Punkt:

„Transformation kostet Geld, aber keine Transformation kostet am Ende viel, viel mehr Geld. Im Zweifel kostet es vielleicht sogar die Zukunft der Firma.“

– Ralf Buehler

Das Bild, das ich hier gerne verwende: Wenn man so ein Schiff auf hoher See umbaut, ist es manchmal sogar ganz gut, wenn nicht zu viel Wind geht. Starkes Wachstum kann eine Transformation auch konterkarieren, weil dann die Not nicht groß genug ist, Dinge wirklich umzustellen.

Lehrgeld zahlen heißt: bezahlen, um zu lernen

Ralf gibt offen zu, wo es gehakt hat. Die härteste Lektion auf der persönlichen Ebene: In so einem Riesenwandel kann man nicht alle mitnehmen, aber man muss es trotzdem versuchen. Die Filialschließungen waren, so Ralf, „emotional brutal“. Nicht im Business-Plan-Sinne, sondern weil es bedeutete, sich von Menschen zu verabschieden, die Conrad mitgestaltet und mitgeprägt haben.

Auf der operativen Seite war das größte Lehrgeld die Erkenntnis, dass B2B-E-Commerce eben nicht einfach wie B2C-E-Commerce nur mit Firmen ist. Der Großteil der Organisation kam aus der B2C-Welt und musste erst lernen, dass im B2B andere Entscheidungsstrukturen, andere Zeiträume und andere Kennzahlen gelten. Es geht nicht um Kaufimpulse, sondern um die Integration in Beschaffungsprozesse.

Ralf gibt dem Wort „Lehrgeld“ bewusst eine positive Konnotation: Nicht „Geld verschwendet“, sondern „bezahlt, um zu lernen“. Und er stellt klar: Transformation bedeutet nicht, keine Fehler zu machen. Transformation bedeutet, schnell genug zu lernen, dass diese Fehler einen nicht stoppen. Fail fast, move on.

Plattform für Menschen, nicht für Firmen

Conrads Kernfokus liegt auf drei Branchen: Produktion, Infrastruktur und Professional Services. Dazu zählen Maschinenbau, Elektrik, Labor, Facility Management. Diese Segmente machen bereits 60 % des Umsatzes aus. Und ja, 39 von 40 DAX-Konzernen sind Conrad-Kunden. Aber der eigentliche Sweetspot, betont Ralf, ist der Mittelstand.

Warum? Weil ein Unternehmen mit 150 Mitarbeitern im Grunde dasselbe braucht wie ein Konzern, aber meistens nicht die Ressourcen hat, es genauso zu lösen. Conrad versucht, genau diesen Raum zu füllen.

Conrad, so Ralf, baue die Plattform nicht für Firmen, sondern für Menschen. Das klingt zunächst abgedroschen für einen B2B-Anbieter. Aber der Gedanke dahinter ist nachvollziehbar: Man spricht nie mit „einem DAX-Konzern“, sondern immer mit einem Mitarbeiter bei einem DAX-Konzern. Und diese Menschen bringen Einkaufserfahrungen mit, die ihre Erwartungen an das, was B2B-Beschaffung können muss, prägen.

„Wir wollen Beschaffung so einfach im Geschäftsumfeld machen, wie es im Privatkundengeschäft heute möglich ist.“

– Ralf Buehler

Champions, Core und Longtail: Sortimentsstrategie mit klarem Fokus

Ralf beschreibt Conrads Sortimentsstrategie in drei Stufen. An der Spitze stehen die „Champion-Sortimente“: Automatisierung, Steuerungstechnik und Messtechnik. Hier will Conrad wie ein Spezialist auftreten und wahrgenommen werden. Die Argumentation: Industrie 4.0, Energiewende und steigende Automatisierungsbedarfe werden in Europa in den kommenden Jahren enormen Bedarf erzeugen. In diesen Sortimenten will Conrad der Beste sein.

Im Core-Bereich, ICT, Werkzeug, elektronische Komponenten, Gebäudetechnik, agiert Conrad als breiter Generalist. Man wisse zwar, was das Produkt ist, aber nicht mehr in aller Tiefe. Und dann gibt es den Longtail: alles, was über den Marktplatz verfügbar gemacht wird, um dem Kunden Lieferantenkonsolidierung zu ermöglichen.

Das Denkmuster dahinter: B2B-Kunden wollen keine zehn Spezialisten, zwei Generalplattformen und eine teure Procurement-Software. Sie verlangen weniger Lieferanten, die trotzdem in der Lage sind, ihren technischen Bedarf abzudecken. Klasse statt Masse, aber ohne den Longtail zu vernachlässigen. Das ist die Quadratur des Kreises, die Conrad mit der Plattformstrategie versucht.

Kuratiert, nicht offen: Was Conrad von Sellern erwartet

Der Conrad-Marktplatz ist kein offener Marktplatz. Das heißt: Nicht jeder Seller, der möchte, kann sich einfach registrieren und losverkaufen. Ralf begründet das klar: B2B-Kunden haben Vertrauen in die Marke Conrad. Jeder Seller, der eine Liefer- oder Qualitätsleistung unter Conrad-Niveau abliefert, beschädigt dieses Vertrauen. Deswegen ist der Marktplatz kuratiert.

Konkret sucht Conrad Seller, die entweder Sortimentslücken schließen (Breite) oder bestehende Sortimente mit höherer Verfügbarkeit und größeren Mengen verstärken (Tiefe). Nicht verhandelbar sind drei Dinge: die digitale Fähigkeit bei Produktdaten, die logistische Fähigkeit, Lieferversprechen zu halten, und die Herkunft der Produkte.

Was Seller dafür bekommen: Zugang zu über 2 Millionen Kunden, Integration in über 5.000 Kundensysteme in Europa und die Möglichkeit, über Conrad auch in Österreich, den Niederlanden, Frankreich und Italien zu verkaufen. Das ist ein Pfund, wie Ralf es formuliert.

„Der beste Marktplatz ist der, der den Seller besser macht.“

– Ralf Buehler

Der eigentliche Graben: Integration in Kundenprozesse

Ralf macht deutlich, dass er den Erfolg einer B2B-Plattform nicht am Sortiment misst, sondern daran, wie tief man sich in die Arbeitsprozesse der Kunden integrieren kann. 70 % des B2B-Geschäfts wickelt Conrad heute digital ab, über das Web-Frontend, EDI, OCI, API und diverse andere Anbindungsformen. Und ja, es gibt immer noch Faxe und PDF-Bestellungen per E-Mail. Ralf glaubt, dass es die noch lange nach seiner Pensionierung geben wird.

Der größte Investitionsbereich: E-Procurement. Conrad will Systemintegrationen zwischen Kunde und Lieferant weiter verbessern und sich in Spend-Management-Plattformen wie Ariba und Coupa integrieren. Und noch spannender: Conrad arbeitet an Procurement-Lösungen für den Mittelstand, der die Komplexität eines Konzerns hat, aber nicht die Ressourcen, Millionen in Software zu investieren. Ralf schildert die Realität plastisch: Unternehmen mit 70–80 Millionen Umsatz und 200 Mitarbeitern, die ihren Einkauf auf Zuruf und mit Notizzetteln organisieren.

Ansonsten investiert Conrad in Sonderbeschaffung: Produkte, die nicht im Katalog stehen, aber für den Kunden originär wichtig sind. Ralfs Lieblingsbeispiel: Ein großer Kunde aus dem Bahnbereich, für den Conrad bei Bedarf auch Teppiche beschafft. Nicht wirklich technischer Bedarf, aber für den Kunden essenziell, sein Produkt fertigzustellen.

KI bei Conrad: Von fahrenden Lagerrobotern bis zum größten Wettbewerber der Zukunft

Bei KI fährt Conrad den Ansatz „AI-First“: überall dort einsetzen, wo bereits plausibel Mehrwert entsteht, nicht erst warten, bis alles perfekt ist. Ralf nennt vier konkrete Beispiele:

Lagerautomatisierung: Selbstfahrende Systeme bringen Ware zu den Mitarbeitern statt umgekehrt. Ein Lagermitarbeiter läuft heute im Schnitt zehn Kilometer am Tag. Das wird nicht mehr nötig sein.

Produktdatenqualität: 10 Millionen Produkte manuell zu pflegen, zu kategorisieren und qualitativ zu überwachen, ist wirtschaftlich nicht skalierbar. KI unterstützt bei Produktanlage, Zuordnung und Qualitätssicherung.

KI-gestützte Suche: Im technischen Sortiment wird selten nach Produktnamen gesucht, sondern nach Parametern. Hier verspricht die neue KI-gestützte Suche deutlich bessere Ergebnisse. Ralf empfiehlt, die Conrad-Webseite in den kommenden Monaten im Auge zu behalten.

Fraud Detection: KI im großen Stil zur Betrugsvermeidung, bei Conrad bereits live und produktiv eingesetzt.

Und dann wird Ralf grundsätzlich: Gefragt nach dem größten Wettbewerber nennt er nicht etwa große andere Plattformen oder Händler, sondern die KI-gestützten Procurement Agents. Noch in frühesten Entwicklungsstufen, aber Ralf ist überzeugt: Autonome, regelbasierte Einkaufssysteme ohne menschliche Interaktion werden in den kommenden Jahren einen guten Teil dessen übernehmen, was heute in Einkaufsabteilungen passiert.

„Alle, die nicht tief integriert sind und keine guten Produktdaten haben, werden zu Commodity-Lieferanten eines Einkaufsagenten, bei dem sie manchmal gewinnen, manchmal verlieren. Wir wollen das definitiv nicht sein.“

– Ralf Buehler

Die nächste Stufe der Transformation

Conrads Geschichte zeigt, was möglich ist, wenn ein Familienunternehmen den langen Atem hat und das Management die Bereitschaft mitbringt, wirklich alles umzubauen, vom Geschäftsmodell über die Sortimentsstrategie bis zur IT-Infrastruktur. 2018 war die Plattformvision noch ein ambitionierter Plan. Heute ist Conrad eine funktionierende B2B-Sourcing-Plattform, die gegen den Markttrend wächst.

Die nächste Herausforderung steht schon vor der Tür: sich so aufzustellen, dass Conrad auch in einer Welt mit KI-Procurement-Agenten der Default-Lieferant für technischen Bedarf bleibt. Tiefe Integration, exzellente Produktdaten und ein kuratierter Marktplatz sind die Bausteine dafür. Die 2.500 Mitarbeiter bei Conrad haben in den vergangenen Jahren bewiesen, dass sie Transformation können. Jetzt geht es darum, nicht stehen zu bleiben.

Der Beitrag Conrads Transformation zur B2B-Sourcing-Plattform mit Ralf Buehler, CEO Conrad Electronic erschien zuerst auf Warenausgang.com.

In der Sanitär-, Heizungs- und Klimabranche (SHK) dominiert der dreistufige Vertriebsweg. Online ist bei etablierten Händlern ein Bestellkanal, meist nicht mehr, nicht weniger. Gleichzeitig verändert sich aber auch in diesem eher geschlossenen Umfeld das Einkaufsverhalten der Handwerksbetriebe spürbar. Genau an dieser Schnittstelle agiert Marius Hetterich, Geschäftsführer der p!kster GmbH.

p!kster ist ein B2B-Online-Shop für das SHK-Handwerk und wurde als eigenständiges digitales Spin-off der traditionsreichen Reisser Gruppe, einem der größten SHK-Großhändler in Südwestdeutschland, gegründet. In unserem Podcast-Gespräch hat mir Marius detaillierte Einblicke gegeben, wie es ist, ein Corporate Startup in einem kompetitiven Marktumfeld aufzubauen, und warum Digitalisierung nicht bedeutet, einfach alles zu automatisieren.

Im Podcast sprechen Marius und ich unter anderem über:

• Marius’ Werdegang von der kleinen Schuhmanufaktur in den SHK-Handel.
• Die strategische Motivation der Reisser Gruppe für die Ausgründung.
• Warum p!kster seine Shop-Software massiv verschlanken musste.
• Wie sich ein B2B-Online-Pure-Player heute noch vom Wettbewerb differenziert.
• Warum Suchmaschinenwerbung (SEA) im B2B-SHK-Bereich oft nicht funktioniert.
• Marius’ Einschätzung zu branchenspezifischen B2B-Marktplätzen.

Vom traditionellen Großhandel zum digitalen Schnellboot

Die Reisser Gruppe blickt auf eine über 150-jährige Historie zurück und beliefert SHK-Fachhandwerker klassischerweise mit eigenen Lkws zweimal am Tag direkt auf die Baustelle. Dennoch erkannte die Unternehmerfamilie um Jessica Reisser (5. Generation), dass sich die Prozesse der Kunden wandeln und man eine Einheit benötigte, um Dinge schlanker abzubilden und auszuprobieren. Die Geburtsstunde von p!kster als „digitales Schnellboot“ mit dem Ziel, die besten bestehenden Eigenschaften mit neuen, digitalen Vertriebsimpulsen zu verbinden.

Während die Reisser Gruppe das komplette Vollsortiment für Bauprojekte anbietet, fokussiert sich p!kster voll auf die sogenannten „Schnelldreher“: Produkte, die sich problemlos über Paketdienstleister oder Speditionen bundesweit versenden lassen. Das Team operiert dabei weitgehend autark und wickelt das komplette Tagesgeschäft mit fünf Personen im Büro ab. Gleichzeitig nutzt das Start-up natürlich den Einkauf, und Teile der Sortimente und Logistik der Reisser-Gruppe.

Klassische Corporate Start-up Fehler zum Start

Dass beim Corporate Start-up nicht immer alles rundläuft, bestätigt Marius:

„Wenn alles nach Plan läuft, dann ist es kein Startup mehr“

Marius Hetterich, p!kster

Zu Beginn war p!kster in der Konzeption noch sehr stark in den Prozessen des traditionellen Großhandels verhaftet. Einführung des Gruppe-SAPs und man Magento als Shopsystem zum Start. Prozessual super, für die Agilität fast schon der Todesstoß. Für den Start erwies sich diese Infrastruktur als überdimensioniert und zu starr. Derzeit befindet sich p!kster in einem umfassenden Shop-Relaunch und wechselt auf das wesentlich agilere System Shopify Plus. Inhouse, versteht sich.

Auch bei der Entwicklung von Kunden-Features musste man einiges an Lehrgeld bezahlen. Ein teuer entwickeltes Modul, mit dem Handwerker ihre Bestellungen per Excel-Upload in den Shop laden konnten, wurde von den Kunden kaum genutzt. Eine weitere wichtige Erkenntnis aus der Praxis:

„Online funktioniert ein anderes Sortiment wie offline“.

Marius Hetterich, p!kster

Die klassischen Bestseller des stationären Handels ließen sich nicht einfach pauschal auf den Online-Shop übertragen und als Datenbasis nutzen.

Differenzierung im Haifischbecken? Die Grundlagen richtig machen

In einem Markt, der durch Wettbewerb und preistransparente Endkundenshops immer dynamischer wird, ist die Differenzierung eine große Herausforderung. Marius setzt hierbei nicht auf ständige Feuerwerke an neuen Tools, sondern auf absolute Verlässlichkeit und persönlichen Kontakt.

Zwar bestellt der Kunde digital, aber die Beziehung bleibt persönlich. Wenn bei p!kster jemand im Chat oder per E-Mail antwortet, dann sind das echte Mitarbeiter aus dem Kundenservice und keine automatisierten Bots. Es gibt eine simple WhatsApp-Bestellfunktion, bei der Handwerker von der Baustelle aus einfach ein Foto schicken können, welches das Team dann bearbeitet. Das ist echter Start-up-Pragmatismus, würde ich urteilen.

Auch selbst schon erlebt: Marius selbst hat vor Weihnachten an einige Kunden E-Mails geschrieben und proaktiv auf knappe Lagerbestände hingewiesen, damit wichtige Projekte vor Jahresende noch abgeschlossen werden konnten. Diese Nähe beeindruckt und bindet Kunden, so Marius.

Kundenakquise: Von SEA-Flops und Instagram-Erfolgen

Um Neukunden im B2B-Umfeld zu gewinnen, experimentierte das Team mit zahlreichen Marketingkanälen. Die Performance von bezahlter Suchmaschinenwerbung (SEA) bezeichnet Marius als „grausam“. Im p!kster-Shop sind Preise nur für registrierte und durch freigeschaltete Gewerbekunden sichtbar, somit “bouncen” alle Klicks auf die Anzeigen. Dies führte bei Suchbegriffen zu massiven Streuverlusten, auch ausgelöst durch Privatkunden, die im Shop am Ende ohnehin nicht einkaufen könnten.

Wesentlich besser funktioniert die Suchmaschinenoptimierung (SEO) in sehr spitzen Nischen. Auch ein solider Newsletter und ein authentischer Instagram-Kanal, auf dem das Team selbst die Inhalte dreht und sich nicht zu ernst nimmt, erzielen laut Marius gute Ergebnisse.

Ganz klassische Akquisitionskanäle wie Telefonakquise wurden probiert, aber wieder ad acta gelegt, da man die Entscheider nur selten an den Hörer bekam.

SHK = No Country for Old (and New) Marktplätze

Während in anderen E-Commerce-Sektoren B2B-Marktplätze oft als der nächste große Hebel gelten, sieht Marius diese für den SHK-Bereich kritisch. Ein wesentlicher Grund ist die bestehende Dreistufigkeit (Hersteller, Großhandel, Handwerker):

„Wenn ich da (im dreistufigen Vertrieb, Anm. d. Autors) jetzt noch eine vierte Stufe reinziehe, dann wird es irgendwann von der Marge her dünn.“

Marius Hetterich, p!kster

Zudem ist die Bereitschaft der etablierten Anbieter noch sehr gering, ihre Preise für eine lückenlose Transparenz offen miteinander vergleichbar zu machen.

Der Eine-Million-Euro-Ausblick

Zum Abschluss habe ich Marius die Frage gestellt, wo er investieren würde, wenn er morgen eine Million Euro zur freien Verfügung hätte.

Sein Ansatz wäre zweigeteilt:

• Die eine Hälfte würde er in ganz klassischen Direktvertrieb investieren: Vertriebler, die mit Präsentkörben in neue Regionen fahren und aktiv bei den Handwerksbetrieben anklopfen.
• Die andere Hälfte würde in sehr lokale, analoge Werbung fließen – vom kleinen regionalen Anzeigenblatt bis zur Bandenwerbung beim örtlichen Fußballverein, einfach um zu testen, welche Markeneffekte sich in der Fläche erzielen lassen.

Es zeigt sich deutlich: Der reine SHK-Online-B2B-Handel ist auch 2026 kein Selbstläufer. Nach wie vor benötigt man einen persönlichen Ansatz mit analogen Elementen, um Kunden zu gewinnen und langfristiges Vertrauen aufzubauen.

Der Beitrag B2B-E-Commerce im SHK-Handel: p!kster als digitales Schnellboot der Reiser Gruppe mit Marius Hetterich erschien zuerst auf Warenausgang.com.

Richard Clasen ist Prokurist und Bereichsleiter E-Business und digitale Ökosysteme bei der Adolf Würth GmbH & Co. KG. Er hat mir ein ausführliches Update gegeben, wie sich E-Business bei Würth entwickelt und was es mit den digitalen Ökosystemen auf sich hat, die Würth rund um seine Kunden aufbauen will.

Im Podcast sprechen Richard und ich über:

• Richards Werdegang im Vertrieb
• Wie es aktuell bei Würth läuft
• Ein Omnikanal-Strategieupdate
• Der E-Business-Anteil bei Würth
• Status quo der Akzeptanz von “Digital” im Vertrieb
• Würths neuer Marketplace-Ansatz
• Das “digitale Würth-Ökosystem” und Software-Umsätze mit Handwerkskunden
• Richards Ausblick nach vorne

Richards Werdegang im Vertrieb

Richard ist ein klassisches Würth-Eigengewächs. Vom 19-jährigen Dualen Studenten zum 38-jährigen Digitalchef Deutschlands, groß geworden im Vertrieb und Vertriebler durch und durch. Immer bei Würth, fast 20 Jahre schon.

Er hat alles gemacht, was man bei Würth im Vertrieb machen kann: Regalböden im Würth Shop gewischt, Ware eingeräumt, im Außendienst verkauft, Niederlassungen geführt, Regionen verantwortet, Key Account Strukturen aufgebaut. Richard kennt die Momente, in denen man Kunden etwas verspricht, was Logistik, Produkt oder Service dann auch halten können müssen.

Das hat ihn qualifiziert und geprägt für seine heutige Rolle als Prokurist und Bereichsleiter E-Business und Digitale Ökosysteme. Übersetzer zwischen Vertrieb, Digitalteam und Softwareentwicklung, zwischen „digitalen Lösungen“ und den tatsächlichen Arbeitsabläufen draußen beim Kunden (und den Außendienstlern). Die Verkäuferinnen und Verkäufer im Außendienst und in den Niederlassungen, so Richard, sind seine ersten, internen Kunden. Für sie muss er die Customer Journey mitdenken.

Wie es aktuell bei Würth läuft

Bevor man über E-Business-Strategie spricht, lohnt der Blick auf die Zahlen. 2023/24 lief es für die Würth-Gruppe insgesamt ungewohnt zäh und „so schlecht wie in fast 20 Jahren nicht“, wie Richard offen sagt. Wer Würth kennt der weiß: Das klingt nach Jammern auf hohem Niveau, aber Fakt waren rückläufige Umsätze in Deutschland und auch in Künzelsau war die Flaute im Markt zu spüren.

Im E-Business dagegen ein anderes Bild: zweistelliges Wachstum von rund 15 % in einem Jahr bei rückläufigem Gesamtumsatz. Parallel dazu wurde der Kundenstamm, der aktiv eine E-Business-Lösung nutzt, ebenfalls um 15 % ausgebaut.

2025 steht das Geschäft wieder besser da: Würth Deutschland wächst um rund 3 %, der Kontaktpunkt E-Business legt um 7,8 % zu und wächst 2,5x so schnell wie das Gesamtgeschäft, gewinnt also weiter Anteile. E-Business ist Würths am stärksten wachsender Kanal und zweitgrößter Auftragsgenerator. In manchen Monaten liegt der digitale Umsatz sogar über dem der Außendienstumsatz (ich erinnere mich noch gut an den SAP-Auftragsgrund “Selbstgetätigter Auftrag beim Kunden”).

Richard steigt nicht auf meine Fragen ein, ob sich daraus eine Kanal-Schlacht entwickelt. E-Business ist kein Selbstzweck und kein Wettkampf mit Außendienst oder Niederlassungen. Entscheidend ist, dass das digitale Wachstum „im Unternehmen ankommt“ und echten Zusatzumsatz erzeugt. Auftragsverschiebung von analog zu digital? Das ist kein besonders spannedes Thema mehr für Würth.

Ein Omnikanal-Strategieupdate

Würth hat jahrelang das Thema “Multichannel” proklamiert. Multikanal ist klassischerweise definiert als: viele Kontaktpunkte, aber jeder für sich organisiert. Außendienst, Niederlassung, Telefon, Online, Lagerregal: alles existierte parallel.

Die Folge: Reibung im Kundenerlebnis. Ein Kunde bekam je nach Kontaktpunkt unterschiedliche Preise, musste sein Anliegen mehrfach erklären und hatte das Gefühl, dass beim großen Würth die rechte Hand nicht so recht weiß, was die linke tut.

Heute hat Würth umgedacht und alle Kontaktpunkte, wie E-Business, als Teil einer klaren Omnikanalstrategie definiert. Zielbild:

• Der Kunde soll sein Problem nur einmal schildern.
• Preise, Konditionen und Serviceversprechen sind kanalübergreifend konsistent.
• Digitale Tools können analoge Aktionen auslösen

Etwa, per App eine 24/6 (sic!)-Niederlassung betreten, Click & Collect anstoßen oder Waren aus einem Automaten ziehen. Dafür braucht es zwei Dinge: ein starkes Backend und eine veränderte Geisteshaltung. Richard sagt, dass sich so auch Rollen verändern: die des Außendiensts, der Niederlassungsmitarbeitenden und der Supportfunktionen. Omnikanalität ist bei Würth das Strategiefeld mit Zeithorizont deutlich über 2030 hinaus.

Der E-Business-Anteil bei Würth

Zahlen, die ich skizziere, ordnet Richard ein:

• 2015 lag der E-Business-Anteil bei rund 12 %
• 2020 bei knapp 20 %
• 2025 etwa bei 25 %

Über zehn Jahre hat sich der Anteil also mehr als verdoppelt – bei gleichzeitig stabilem bzw. insgesamt wachsenden Kerngeschäft. Das Digitalteam arbeitet mit einer klaren Zielmarke: Bis 2032 soll E-Business 35–40 % des Umsatzes ausmachen. Besonders stark im Fokus: wiederkehrende B- und C-Teile, Verbrauchsartikel, die Brot-und-Butter-Sortimente, bei denen ein persönlicher Kontakt im Bestellvorgang keinen Mehrwert mehr stiftet.

Gleichzeitig investiert Würth bewusst weiter in physische Nähe: Heute betreibt das Unternehmen in Deutschland rund 620 Niederlassungen. Weitere neue, kleinere, sehr baustellennah gelegene Formate sind geplant. Auch bei den stationären Kontaktpunkten sieht Richard für 2032 einen Umsatzanteil von 35–40 %. Der Rest entfällt perspektivisch auf Software, digitale Services und den klassischen Außendienst.

Leitplanke ist für ihn die „Rule of Third“:

• 1/3 persönliche Interaktion
• 1/3 Remote-Interaktion (z. B. Video, Telefon)
• 1/3 voll digitaler Self-Service

Diese Aufteilung entspreche dem, was Kunden heute wollten und vermutlich mindestens die nächsten zwei, drei Jahre auch weiterhin erwarten.

Status quo der Akzeptanz von „Digital“ im Vertrieb

Das alte Narrativ vom Außendienst als Gatekeeper gegen digitale Kanäle passt nicht mehr zu dem, was Richard erlebt. Er beschreibt seine Aufgabe so: Jede neue digitale Funktion muss dem Vertrieb eine Chance bieten. Nicht abstrakt, sondern sehr konkret, in Form von Leads, Anlässen für Gespräche oder Zeitgewinnen im Alltag.

Ein Beispiel: Im Online-Shop gibt es (zunächst für ausgewählte Kunden) einen zusätzlichen Button „Angebot anfragen“. Statt direkt zu bestellen, kann der Kunde eine Angebotsanfrage auslösen. Diese landet strukturiert beim zuständigen Verkäufer: als Hinweis in dessen Anwendung mit allen relevanten Daten.

Damit wird aus einem anonymen Online-Vorgang ein Gesprächsangebot. Besonders spannend für Kunden, die den Außendienst bisher kaum persönlich sehen wollten oder schwer erreichbar waren.

Solche Funktionen sind kein Zufall, sondern Ergebnis einer klaren Leitidee: Digitale Kanäle sollen die Wirksamkeit der Verkäuferinnen und Verkäufer erhöhen, nicht sie schwächen. In Kombination mit Richards Herkunft aus dem Vertrieb, er hat das ja selbst 15 Jahre gemacht, und seinem dichten, persönlichen Netzwerk in die Fläche sind aus einstigen Skeptikern aktive Ideensammler geworden. Heute kommen die Impulse oft aus dem Vertrieb in Richtung Digital und nicht umgekehrt. Ein Meilenstein der Entwicklung vom IT-getriebenen Bestellwerkzeug über ein Marketing-Gimmick hin zum echten Vertriebskanal.

Würths neuer Marketplace-Ansatz

Unter dem Label E-Business fasst Würth vier Säulen zusammen:

• Online-Shop als das umsatzstärkste und am längsten etablierte Produkt.
• Würth App als derzeit der dynamischste Wachstumstreiber
• E-Procurement / EDI / Systemintegration wie direkte Anbindung an ERP- und Dealer-Management-Systeme, geschlossene Marktplätze wie Unite oder Simple System, Plattformen wie SAP Ariba, Onventis, Coupa usw.
• Externe Marktplätze als der noch der kleinste, aber strategisch spannender Block

Auf der Marktplatzseite fährt Würth zweigleisig:

Geschlossene Beschaffungsplattformen wie Unite oder Simple System: Hier ist Würth, weil die Kunden dort einkaufen wollen. Es geht um Maverick-Buying-Reduktion, zentrale Steuerung und Integration in die Procurement-Prozesse großer Unternehmen. Der Impuls kommt klar vom Kunden.

Offene Marktplätze wie Conrad: Hier dominiert eher die Neugier. Welche Kunden sind dort unterwegs? Was kaufen sie? Warum kaufen bestehende Würth-Kunden dort zusätzlich?

Parallel wurde mit der Würth-Tochter Wucato das Konzept “Würth One” aufgebaut: ein Mehr-Lieferanten-Marktplatz, an den der Würth-Online-Shop via Punch-out angedockt ist. Kunden können dort neben Würth-Artikeln z. B. beim Sanitär- oder Elektrogroßhandel, aber auch Kaffee, Milch oder Bonbons einkaufen, alles auf einer Rechnung.

Inhaltlich ist Würth damit im Longtail bei rund 3 bis 3,5 Mio. Produkten. Technisch nennt Richard die Lösung noch „Furz mit Krücken“: kein natives Sucherlebnis, Absprung nötig, UX nicht ideal. Trotzdem wächst das Modell und generiert spürbaren Umsatz.

Die nächsten großen Themen werfen bereits ihre Schatten voraus:

• Migration des Coresystems auf SAP S/4HANA
• End of Life für die heutige Onlineshop-Technologie zum Ende der Dekade
• Aufbau eines neuen Online-Shops mit integrierter Marktplatzfähigkeit ab 2026, schrittweise ausgerollt

Alles mit dem Ziel: ein One-Stop-Shop für Handwerk und gewerblicher Mittelstand im B-Teile-Bereich. Mit erweitertem Sortiment, besserem Sucherlebnis und integrierter Mehrlieferantenlogik. Für Großindustrie mit eigenen Preis- und Plattformlogiken arbeitet Würth an separaten Modellen.

Das „digitale Würth-Ökosystem“ und Software-Umsätze mit Handwerkskunden

„Digitale Ökosysteme“ ist bei Würth kein Buzzword im Organigramm, sondern eine eigene Abteilung und ein langfristiges Strategiefeld. Zum 01.01.2025 wurden verstreut arbeitende Teams in Richards Bereich zusammengeführt: Menschen, die sich mit digitalen Services, Software und Mehrwertlösungen rund um das Produkt beschäftigen.

Das Zielbild: Die digitale Plattform, über die Würth die Prozesse seiner Kunden so digital, einfach und effizient abbildet, dass beim Handwerker wieder mehr Zeit für die eigentliche Wertschöpfung bleibt.

Denn genau da sieht Richard das Problem: Bürokratie, Dokumentationspflichten, Normen, Prüfungen, Arbeitsschutz. Vieles davon sinnvoll, aber hoch aufwändig. Handwerksbetriebe und Mittelständler müssen heute Menschen dafür beschäftigen, statt sie produktiv auf der Baustelle oder in der Fertigung einzusetzen.

Beispiele, die heute schon laufen:

CENDAS / Brandschutzmodul: Projektplanungssoftware mit integriertem Modul für Brandschutzdokumentation. Ziel: statt Monaten nachträglicher Dokumentationsarbeit eine laufend gepflegte, digitale Lösung.

ORSY Online (Betriebsmittelverwaltung): Asset- und Betriebsmittelmanagement inklusive DGUV-Prüfungen – wer hat welches Gerät, wann ist welche Prüfung fällig, wo liegen die Nachweise, wenn etwas passiert? Alles zentral oder mobil verfügbar.

GBU-Manager: Eine neue Anwendung zur Erstellung von Gefährdungsbeurteilungen für das Baugewerbe, rund 80–85 % der typischen GBU-Fälle lassen sich damit abdecken.

Der nächste große Schritt ist die Plattformkonsolidierung: Single Sign-on, Nutzerverwaltung, zentrale Kalender- und Datenlogik. Heute existieren viele Lösungen, aber noch nicht voll integriert. Bis Ende des kommenden Jahres soll eine vernetzte Plattform stehen, auf der alle Bausteine zusammenspielen – und dann Stück für Stück um weitere Software-Services ergänzt werden.

Damit verschiebt Würth einen Teil seiner Wertschöpfung bewusst in Richtung SaaS- und Service-Umsätze. Immer eng angekoppelt an das klassische Produktgeschäft, aber mit eigenem Geschäftsmodell.

Richards Ausblick nach vorne

Der Blick nach vorne ist bei Richard erstaunlich klar:

• E-Business-Anteil 2032: 35–40 %
• Ähnlicher Anteil über Niederlassungen

Der Rest verteilt sich auf Software/eServices und Außendienstumsatz in beratungsintensiven, größeren Positionen

Würth bleibt für ihn eine Service Company, deren USP Nähe, Verfügbarkeit und Umsorgung bleiben. Ergänzt, nicht ersetzt, durch digitale Kanäle und Software. Die „Rule of Third“ wird mindestens mittel­fristig Bestand haben, auch wenn KI-gestützte Agentensysteme vieles verändern werden.

Spannend ist seine Haltung zum Thema „Live-Shopping“ vs. „Beschaffungsprozess-Vereinfachung“:

Social und Content sind für Würth wichtig für Marke, Reichweite und „Würth im Kopf“-Effekt.

Wirklich relevante B2B-Beschaffungsentscheidungen werden aus seiner Sicht aber nicht über Popo-Wackeln mit Akkuschrauber in der Hand getroffen, sondern über professionelle, integrierte Beschaffungsprozesse – zunehmend unterstützt durch KI und Suchmaschinen, die direkt in Systeme hineinbestellen.

Beschaffung sieht er als notwendige Unterstützungsfunktion, nicht als Wertschöpfungskern. Alles, was diese Funktion automatisiert, integriert oder nach hinten verlagert, verschafft Handwerkern und Industrieunternehmen mehr Zeit für das, womit sie ihr Geld verdienen. Genau dort will Würth mit E-Business, Marktplatz und digitalem Ökosystem andocken.

Seine eigene Inspiration zieht Richard vor allem aus drei Quellen:

• hochspezialisierte Mitarbeitende und Partner, die nahe an Plattformen und Systemen arbeiten,
• neugieriges Weiterbildungs­verhalten (Podcasts, Studien, Whitepaper),

und ein intensiver Blick auf Märkte und Unternehmen durch sein privates Interesse an “Tech” und Tech-Aktien.

Neugier als Dauerzustand und ein ziemlich klares Bild davon, wie sich ein traditionell starker Vertrieb in eine digitale, aber immer noch sehr menschliche Vertriebsorganisation 2030+ verwandeln kann.

Der Beitrag Großes Würth-Digital-Update mit Richard Clasen, Würth Deutschland erschien zuerst auf Warenausgang.com.

Dass sich die Wertschöpfung im dreistufigen Fachhandel bzw. Produktionsverbindungshandel seit mindestens 15 Jahren verändert, ist mittlerweile im Markt angekommen. Doch angeKOMMEN heißt nicht automatisch angeNOMMEN. Festool hat sich dieser Entwicklung konsequent gestellt und ist ein guter Praxisfall, sich die Konsequenzen daraus anzuschauen. Als B2B „Love Brand“ und im emotionalen Produktsegment Elektrowerkzeuge sicherlich mit sehr guten Voraussetzungen bedacht, gingen die Wendlinger 2022 mit einem eigenen Onlineshop live.

Seither sind drei Jahre vergangen und es ist nun ein guter Zeitpunkt, eine Zwischenbilanz zu ziehen. Wichtig ist das nicht nur für Festool, sondern für den ganzen Markt und seine sich verändernden Strukturen. Michael Magnussen ist der Head of D2C E-Commerce, Web, App, Marketplace. In unserem einstündigen Podcast-Gespräch hat er mir verraten:

• Wie sich der Online Direktvertrieb seither generell für Festool entwickelt hat
• Welche Auswirkungen das auf die Fachhandelsbeziehungen hatte
• Welche neuen Geschäftsmodelle und Services dadurch für Festool möglich wurden
• Welche Voraussetzungen vor dem Launch 2022 erfüllt sein mussten
• Was Festool in Zukunft noch online vorhat

Unpopuläre Entscheidungen

Direct-to-Consumer im B2B? Für viele Traditionshersteller klingt das immer noch wie ein gefährlicher Tabubruch. Zu groß die Angst, bestehende Handelsstrukturen zu beschädigen, zu komplex die internen Voraussetzungen, zu unklar der tatsächliche Nutzen. Festool jedoch hat 2022 das gemacht, was bis dahin kaum ein etablierter Markenhersteller seiner Größe in der Power-Tool-Branche gewagt hatte: den Einstieg in den eigenen Online-Direktvertrieb.

„Mir persönlich ist es tatsächlich egal, wo der Kunde kauft, Hauptsache, er kauft Festool.“

Michael Magnussen

Drei Jahre später fasst Michael zusammen: Der Schritt war kein Bruch mit der Vergangenheit, sondern konsequente Weiterentwicklung einer seit Jahren verfolgten Digitalstrategie, einst initiiert von René Kruk, der immer einen konsequenten Blick für die Veränderung der Kanäle hatte. Was sich mittlerweile auch herauskristallisiert: Der Fachhandel wurde alles andere als verprellt.

Die Bilanz nach 3 Jahren Online Direktvertrieb / D2C

Der Impuls kam nicht über Nacht. Bereits in den 2010er-Jahren begann Festool mit ersten Überlegungen zum eigenen Direktvertrieb. Damals noch ohne klaren Startzeitpunkt, aber mit der festen Absicht, näher an den Anwender zu rücken. Der Launch fiel zeitlich zwar in die Post-Corona-Zeit, hatte aber nichts mit Pandemie-Notwendigkeiten zu tun.

Der Wunsch nach noch mehr Kundennähe, unabdingbar für starke Marken auch im B2B, ließen Festool im positiven Sinne über die D2C-Klippe springen:

• Ein blinder Fleck bei Kundendaten, vor allem bei Zubehör und Verbrauchsmaterial.
• Ein klar artikulierter Kundenwunsch, direkt beim Hersteller kaufen zu können.

Über Jahre hinweg zeigten Umfragen: Festool-Kunden wollten den direkten Draht – aus Gewohnheit aus anderen Branchen, aber auch aufgrund der starken Markenbindung. Die Motivation entstand bei Festool zum absolut überwiegenden Teil intern, es war kein großangelegtes Beratungsprojekt mit viel externer Unterstützung. Auch das: Konsequent und bemerkenswert.

„Der Power-Tool-Markt ist fünf bis zehn Jahre hinter anderen Branchen hinterher.“

– Michael Magnussen

Frühe Einbindung des Handels

D2C ohne Händler? Keine Option.
Drei bis vier Monate vor dem Start ging Festool aktiv auf die Handelspartner zu: transparent, dialogorientiert und argumentativ sauber.
So waren mögliche Konflikte bereits vor dem Go-Live entschärft – mit Erfolg: Der befürchtete „Benzintank-Moment“ blieb aus.

Welche Voraussetzungen Festool für D2C geschaffen hat

Michael beschreibt mehrere harte und weiche Kriterien, die für Festool erfüllt waren:

Weiche Faktoren:

• klarer Kundennutzen
• starke Marke
• relevante, nicht austauschbare Produkte

Harte Faktoren:

• sauberes Preis- und Konditionsmodell
• klare Sortimentslogik für den Shop
• definierte Value Proposition
• zuverlässige Logistik, schnelle Lieferprozesse
• interne Organisationsfähigkeit
• offene Kommunikation gegenüber dem Fachhandel

„Wir haben 2019 den großen Schritt gewagt, ein europaweit einheitliches Preis- und Konditionsmodell für den Handel einzuführen.“

– Michael Magnussen

Was heute im D2C-Geschäft passiert

Der Shop ist mittlerweile ein vollwertiger Vertriebskanal. Verkauf zum UVP, keine Sonderrabatte, keine exklusiven Sortimente, nur ein sehr guter E-Commerce „Standard“:

• rund 2.700 Artikel plus 14.000–15.000 Ersatzteile
• alles in einem Warenkorb kombinierbar
• automatische Garantieverlängerung bei Maschinen
• schneller Versand
• direkter Herstellerkontakt

Von kleinen Warenkörben bis zu fünfstelligen Großbestellungen ist laut Michael am Ende alles dabei. Kommerziell funktioniert der Onlineshop also.

Neue Geschäftsmodelle, die erst durch D2C möglich wurden

Ein neues, spannendes Feld, das Festool nun dank eigenem Kundenkontakt bearbeiten kann, ist der Handel mit Festool Refurbished Maschinen.

„Wir haben Maschinen im Service, die 20, 30, 35 Jahre alt sind – und wir reparieren die immer noch.“

– Michael Magnussen

Festool bereitet ältere Maschinen auf, bewertet sie, gibt dem Kunden einen Gutschein dafür, der wiederum auch beim Händler eingelöst werden kann. Damit bleibt der Fachhandel Teil des Zyklus, während Festool neue Kundensegmente erschließt.

Learnings für andere B2B-Marken und Fachhändler:

1. Eine starke Marke ist ein sehr guter Absprungspunkt für D2C

D2C ergibt vor allem dann Sinn, wenn Kunden eine emotionale Bindung zur Marke haben und sie aktiv suchen. Starke Marken und Produktkategorien wie Power Tools haben hier einen klaren Vorteil. Die Relevanz der Produkte für den Anwender spielt eine große Rolle.

2. Kundenzugang ist die wertvollste Währung

Wer keine direkte Kundenbeziehung hat, kann sie nicht über Nacht aufbauen. Registrierungen, Services, Apps, Garantien schaffen Touchpoints und Daten, die später im D2C unverzichtbar sind. Sie müssen aber auch beherrscht werden.

3. D2C muss tief in die Organisation integriert sein

Spin-Offs, Satelliten oder externe Projektfirmen führen zur Entkopplung. Festool zeigt: Wenn D2C Teil der Kernorganisation ist, entstehen Verständnis, Ownership und langfristige Stabilität.

4. Handel ist kein Gegner – sondern bleibt der wichtigste Kanal

Festool sieht klar: Der Fachhandel bleibt dominanter Absatzkanal, D2C ist Ergänzung, nicht Ersatz.
Nur B2B-Marken, die diese Haltung glaubhaft kommunizieren können, werden langfristig in allen Kanälen relevant sein.

„Ich wurde nicht für D2C-Ziele bonifiziert. Es geht um die Marke, nicht um den Kanal.“

– Michael Magnussen

5. Transparenz entschärft Konflikte, bevor sie entstehen

Der direkte Austausch mit den Händlern vor dem Go-Live war einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Keine Überraschungen, keine Hinterzimmerentscheidungen.

6. D2C schafft Innovationsräume, die über den Handel hinausgehen

Beispiele:

• Refurbished
• Paketlogiken zwischen Zubehör und Maschinen
• schnellere Serviceprozesse
• direktere Produktfeedbacks

Diese Felder wären allein über den Handel kaum steuerbar und umsetzbar gewesen.

Ausblick: D2C im B2B wird sich nicht zurückdrehen lassen

Festool hat gezeigt, dass D2C im B2B nicht das Ende des Handels bedeutet, sondern neue Optionen eröffnet, für Hersteller, Handel und Kunden gleichermaßen. Der Weg dorthin erfordert Mut, Klarheit und eine starke interne Vorbereitung. Doch wenn Marke, Prozesse, Kultur und Umsetzung zusammenpassen, wird D2C zum Katalysator für Innovation und Kundennähe.

Die nächsten Jahre versprechen spannend zu werden, mit Refurbished, App-basierte Services, datengetriebene Sortimente, kanalübergreifende Customer Journeys. Alles Felder, die mit einem stabilen D2C-Setup erst möglich werden und noch stärker wachsen können.

Und eins wird besonders deutlich: Festool ist kein Hersteller, der D2C als kurzfristigen Trend nutzt. Es geht um Kundennähe, Kundenzugang und D2C als Baustein der Markenstrategie, gekommen, um zu bleiben.

Der Beitrag 3 Jahre Festool digitaler Direktvertrieb mit Michael Magnussen von Festool erschien zuerst auf Warenausgang.com.

„Ich habe ein großes Herz für den (B2B) Handel,” sagt Dr. Adrian Seeger, mein heutiger Gast im warenausgang.com Interview. Bereits im Familienunternehmen mit B2B-Handel konfrontiert, hatte Adrian viele leitende Managementpositionen im B2B-Handel inne, von Werkstoffen über Chemie bis zum Elektrogroßhandel.

Mit Adrian spreche ich über die Zukunft des B2B-Handels. Als wachstums- und vertriebsorientierte Menschen fragen sich Adrian und ich in dieser Folge: Wo ist eigentlich noch Wachstum im B2B-Handel? Dabei schauen wir uns an:

• Der B2B-Handel im aktuellen Makrokontext
• Die Herausforderungen des B2B-Handels
• Wie gehen große und mittelständische B2B-Händler gut damit um?
• Kundennähe richtig nutzen
• Services und KI als Wachstumsinstrument
• Wie führt man in diesen Zeiten?

Der B2B-Handel im aktuellen Makrokontext

Die makroökonomische Lage ist nicht neu, sondern seit 3 Jahren gleich. Was die Lage verschärft ist, dass wir in der Phase davor, seit 2009, kontinuierliches Wachstum verspürt haben. Seit 2016 zusätzlich befeuert durch die Nullzinspolitik der EZB, bis in die Zeit nach der Corona-Pandemie künstlich durch enorme Geldmengen am Leben erhalten worden. Aus makroökonomischer Sicht, so Adrian, ist die Abwärtsbewegung der letzten Jahre eher zyklisch und normal. Doch wer solche Krisen nicht kennt, wird automatisch unruhig. Wer die Zyklen akzeptiert, so Adrian, hat einen psychologischen Vorteil.

„Viele Führungskräfte, die vor 12, 15 Jahren in die Verantwortung kamen, kannten nichts anderes außer Wachstum.“ – Dr. Adrian Seeger

Doch nicht nur Wirtschaftszyklen, auch Wettbewerbsdruck verändert die Rahmenbedingungen. Hersteller aus Fernost drücken in hiesige Märkte, vor allem mit Commodities und über den Preis. Zu einem Niveau, das hierzulande alle unter Druck setzt.

„Das ist der Lauf der Zeit und ich glaube, da müssen wir uns nichts vormachen. Das wird in der Zukunft weitergehen.“ – Dr. Adrian Seeger

Reine Produktfokussierung ist somit nicht mehr ausreichend, B2B-Händler müssen sich über die komplette Versorgungskette ihrer Kunden Gedanken machen: von der einfachsten Bestellannahme bis zur Lieferung an die Werkbank. Das ist, da ist sich Adrian sicher, aus Asien nicht so einfach machbar.

Die Herausforderungen des B2B-Handels

Nach wie vor fällt einem als Erstes die Digitalisierung ein, wenn man über die aktuellen Herausforderungen nachdenkt. Angefangen im E-Commerce muss der gesamte Order-to-Cash-Prozess betrachtet werden. Heute natürlich unter Zuhilfenahme von KI-Werkzeugen entlang der Prozesskette. Digitalisierung ist auch der Schlüssel, um sich stärker über Dienstleistungen zu differenzieren, egal ob in der Logistik, der Buchhaltung oder der Einkaufstransparenz.

Nachhaltigkeit ist, spürt Adrian, in der letzten Zeit leider wieder stärker ins Hintertreffen geraten. Einerseits neben der verpflichtenden Berichterstattung ein weiterer Differenzierungsanker, wenn man es für den Kunden erlebbar macht, andererseits natürlich nicht zuletzt eine bürokratische Bürde und Herausforderung, gerade im Mittelstand.

„Ich glaube, dass der klassische Außendienst in dieser Form schon lange nicht mehr da ist.“ – Dr. Adrian Seeger

Hyperpersonalisierung, auch auf Basis digitaler Systeme, ist eine weitere Herausforderung für den B2B-Handel, der das Thema an sich über die Außendienstarbeit der vergangenen Jahrzehnte kennt. Doch wie verkauft wird, gerade mit Außendienst, stellt für viele Firmen im B2B-Handel eine Herausforderung dar. Die Rolle des Außendienstes muss an vielen Stellen neu definiert werden, das Aufgabenfeld verändert sich.

Wie gehen große und mittelständische B2B-Händler gut damit um?

Je nach Größe des B2B-Händlers bieten sich unterschiedliche Vorteile: Große Händler sind oft in der Lage, durch mehr Ressourcen mit ruhigerer Hand Technologien, Systeme und Prozesse aufzubauen. Der Mittelstand kann dafür agiler und flexibler am Kunden agieren und opportunistischer arbeiten. Was beide eint: Unabhängig von der Größe brauchen B2B-Händler eine Strategie, eine Idee, wo sie in 10 Jahren ein wollen. Keine starren Vorgaben, sondern eine Richtung.

Geschwindigkeit wird einer der wesentlichen Wettbewerbsvorteile der Zukunft sein, legt sich Adrian fest. Einerseits, wenn es darum geht, aus KPIs schnell Schlüsse und Handlungen abzuleiten, andererseits, um Dinge auszuprobieren und zu testen, bevor sie skaliert werden.

„Geschwindigkeit wird einer der wesentlichen Wettbewerbsfaktoren sein, und das hat nichts mit Geld zu tun.“ – Dr. Adrian Seeger

Eine Frage der Einstellung und des Mindsets also, dass das permanente Neuerfinden zu den Geschäftsmodellen der Zukunft dazugehört.

Kundennähe im B2B-Handel

Kundennähe ist im Mittelstand ein entscheidender Verteidigungsgraben, doch heute kein echtes Differenzierungsmerkmal mehr. Vor allem, wenn sie nicht richtig gelebt und genutzt, sondern durch geografische Nähe als gottgegeben angenommen wird.

„Die Segmentierung nach Postleitzahlen ist heute nicht mehr opportun.” – Dr. Adrian Seeger

Kundenzentrierung sei im Mittelstand zwar ausgeprägter als bei großen B2B-Händlern, aber hat sich trotzdem noch nicht überall wirklich durchgesetzt, konstatiert Adrian. Über ein gutes Verhältnis zum Kunden und geografische Nähe hinaus entsteht Kundennähe nur dann, wenn ich neben dem Vertrieb auch Buchhaltung, Logistik und / oder IT die Bedürfnisse des Kunden kennen und ihr Handeln danach ausrichten.

Versteht man den B2B-Kunden gut, wird man als B2B-Händler automatisch Teil seiner Wertschöpfung. Zu erkennen, warum der Kunde ein Produkt braucht, ist die Basis, um mitzugestalten und echten Mehrwert zu schaffen, egal ob durch Services, Daten oder digitale Lösungen.

Services und KI als Wachstumsinstrumente

In unserem Gespräch wird klar, dass es bei Wachstum im B2B-Handel über Services längst nicht mehr nur um einzelne, punktuelle Dienstleistungen geht, sondern um die spürbare Unterstützung des Kunden in seiner eigenen Wertschöpfung. Der Schmerzpunkt des Kunden ist nicht, dass er Ware bekommt, sondern dass er sie möglichst schnell in seine Wertschöpfung integrieren kann.

Differenzierung entsteht also dort, wo B2B-Händler zum Teil der Kundenwertschöpfung werden. In Zukunft werden hier intelligente Services, digital und datenbasiert, unterstützen. Bedarfe voraussehen, Lieferungen exakt aussteuern, den Kunden dabei zu unterstützen, Prozesskosten und Total Costs of Ownership zu optimieren und zu reduzieren. Services gehen greifbar über Einkaufspreisverhandlungen hinaus.

Dabei spielt KI eine zentrale Rolle, auch wenn Adrian heute mit dem Reflex zur Nutzung von KI im B2B-Handel hadert:

„Wenn wir uns ausschließlich mit den Themen Effizienzsteigerung oder Kostensenkung beschäftigen, wenn wir über Digitalisierung und KI reden, dann geht das in die falsche Richtung.”- Dr. Adrian Seeger

Wer KI nutzt, um das Verhalten der Kunden zu analysieren, Bedarfe zu ermitteln und Bestellungen automatisiert verarbeiten kann, setzt die Hilfe an der richtigen Stelle an, meint Adrian. Neue Kundenerkenntnisse gewinnen und auf dieser Basis Services schaffen, die echten Mehrwert bieten. So hilft KI bei der Integration in die Kundenwertschöpfung: Sie erhöht das Verständnis für den Kunden.

Kostenbetrachtung ist nicht unwichtig. Im Falle von KI und insbesondere in Verbindung mit Services greift diese Betrachtung tatsächlich jedoch zu kurz. Sich erfolgreich oder wachsend sparen wird nicht möglich sein und auch nicht die Zukunft des B2B-Handels, da sind sich Adrian und ich einig.

Wie führt man in diesen Zeiten?

Haltung ist der Schlüssel zur erfolgreichen Führung, vor allem in diesen Zeiten. Adrian ist eine sehr erfahrene Führungskraft und weiß: Es geht nicht um Methoden oder Tools. Transparenz, Verantwortungsbewusstsein und Entscheidungsfähigkeit sind vielen Unternehmen abhandengekommen, z.B. durch Zentralisierung oder das grundsätzliche Gefühl, sich als Führungskraft absichern zu müssen.

„Führung kommt gerade in solchen Zeiten wie heute natürlich eine riesige Bedeutung zu und ich glaube, wir müssen uns wieder darauf besinnen, was uns früher erfolgreich gemacht hat.“ – Dr. Adrian Seeger

Klarheit schaffen über die Strategie ist die Basis, dass Entscheidungen wieder dort getroffen werden können, wo sie richtig sind: möglichst nahe am Kunden. Entscheidungen, die permanent von unten nach oben delegiert werden, weil sie unterwegs von keinem getroffen werden wollen, werden nicht unbedingt besser. An der Basis Verantwortung zu verspüren, sorgt dafür, dass echte Stärke beim B2B-Händler ensteht, so Adrian.

Besonders einig sind wir uns darüber, dass in Vertrieb und Marketing ein Großteil des Erfolgs entschieden wird. Marketing funktioniert im B2B oft besonders schlecht, weil es verpasst, den Kundennutzen zu transportieren. Ein Umdenken, weg vom Produkt und hin zur Lösung muss stattfinden, auch hier wieder möglichst über den Weg der Kundennähe. Im Vertrieb geht die Orientierung weg von der Masse, hin zur Klasse und Qualität. Auch in den KPIs: Weniger in Umsatz, mehr in Ertrag denken.

Führung heißt, Orientierung geben, wenn ich auf Makro- und Mikroebene alles verändert.

„Ich glaube, jeder muss sich darüber klar sein, dass Veränderung uns die nächsten Jahre begleiten wird.“ – Dr. Adrian Seeger

Fazit und Ausblick

Am Ende traut sich Adrian nicht, sich auf ein von mir gefordertes Best Practice aus dem B2B-Handel festzulegen. Doch wahrscheinlich hat er damit sogar recht, denn die Bewältigung der Herausforderungen auf der Suche nach Wachstum sind individueller denn je.

Trotzdem, das können wir beide festhalten: B2B-Händler müssen nicht aus mangelnden Wachstumsperspektiven den Kopf in den Sand stecken. Es ist genügend Wachstumspotenzial da. Die Frage ist eher, wie konsequent man die Themen angeht, die es Bedarf, um die Potenziale zu heben.

Der Beitrag Wo ist noch Wachstum im B2B Handel? Podcast #78 mit Dr. Adrian Seeger erschien zuerst auf Warenausgang.com.