Aufbau und Struktur

In dem Buch „FREE“ von Chris Anderson geht es darum, Leistungen und Produkte zu verschenken und damit Geld zu verdienen. Zu Beginn wird der Begriff „FREE“ des 21. Jahrhunderts von dem des 20. Jahrhunderts unterschieden. Seine Theorien basieren auf der Ökonomie der Bits, bei der die Reproduktion eines Informationsgutes so marginale Kosten verursacht, das dieses kostenlos angeboten werden kann. Dies kann nur funktionieren, da die Kosten für Speicherung, Rechenleistung und Bandbreite stetig sinken. Zur Einordnung dieser Theorien werden zunächst die „FREE“-Businessmodelle der Öknomie der Atome, vorherrschend im 20. Jahrhundert, vorgestellt. Hier wurden zum Beispiel Rasierer verschenkt, um mit dem Verkauf von Rasierklingen dann Geld zu verdienen. Das „FREE“ des 20. Jahrhunderts bedeutete oft, dass man für ein kostenloses Produkt über einen anderen Weg bezahlt. Aber auch das deutsche Private-Mediensystem basiert auf den Modellen von „FREE“. Die Inhalte werden nicht vom Zuschauer, sondern von Werbern bezahlt, die durch die erhöhte Werbewirkung einen höheren Abverkauf erzielen, ihre Markenbekanntheit verbessern oder das Image pflegen. Dabei geht Anderson auf die Geschäftsmodelle der Quersubventionierung ein, wie z.B. „Kaufe 2, bezahle 1“ oder „Handy Kostenlos bei Vertragsabschluss“. Er beschreibt, dass ein kostenloser Austausch von Waren oder Leistungen in engen sozialen Netzwerken üblich ist oder einige Menschen Freude daran haben ihre Arbeitskraft kostenlos zur Verfügung stellen und dann durch nicht monetäre Leistungen entlohnt werden, wie z.B. Spaß, Befriedigung, Lob, Reputation, Anerkennung.

Besondere Aufmerksamkeit bekommt in dem Buch das Freemium-Modell. Hatten in der ersten Phase des Internets noch werbefinanzierte Geschäftsmodelle die meiste Verbreitung, so sind mit dem Web 2.0 die Freemium-Modelle auf dem Vormarsch. Bei Freemium wird ein Produkt bzw. Dienst in einer Basisfunktion kostenlos zur Verfügung gestellt, um maximale Reichweite zu erzielen. Wer bestimmte Premium-Funktionen nutzen will, zahlt. Hier hat sich der Benutzer bewusst dazu entschieden, dass er bereit ist für diese Vorteile Geld zu investieren. Er weiß in der Regel bereits vor Bezahlung was ihn erwartet.

Ausführlich widmet er sich dem Thema Piraterie, zu der es nach seiner Auffassung zwangsläufig kommt, wenn reproduzierbare digitale Informationen nicht kostenlos angeboten werden. Digitale Informationen wollen immer „FREE“ sein, so Anderson. Dabei betrachtet er die Piraterie zum Teil sogar als Chance die neuen Währungen im Web zu fördern: Aufmerksamkeit, Bekanntheit und Reputation. Piraterie in der Welt der Bits bedeutet für ihn nicht, dass jemandes etwas weggenommen wird (wie in der Welt der Atome), sondern reproduziert. Es entsteht also kein Verlust, sondern lediglich ein Ausfall von monetäre Kapital. Die kostenlose Weitergabe z.b. einer CD kann eine erhöhte Nachfrage im Verkauf von Konzerttickets erzeugen, wie Anderson in einigen Beispielen beschreibt.

Als eine Nebenbetrachtung beschäftigt er sich mit der psychologischen Wirkung von „FREE“ und beschreibt Beispiele wo es einen positivten und wo es einen negativen Effekt erzeugt.
Am Ende des Buches formuliert Anderson Freemium-Modelle, definiert Regeln für die „FREE“-Ökonomie und listet 50 Beispiele mit kostenlosen Dingen Geld zu verdienen.

In einer Sidebar sind über das ganze Buch hinweg verteilt Beispiele, wie das „FREE“-Modell für diverse Branchen oder Produkte umgesetzt werden kann.

Für wen interessant

„FREE“ richtet sich an alle diejenigen, die im Internet digitale Informationen oder Dienste anbieten. Künstler erfahren, wie sie einen höheren Profit erzielen, wenn sie ihre Musik verschenken. Herausgeber von Zeitschriften und Zeitungen, wie sie mit der kostenlosen zur Verfügungstellung ihrer Inhalte profitabel arbeiten. Darüber hinaus formuliert er Beispiele aus der Theorie und Praxis wie bereits etablierte Produkte, wie ein Auto, ein Buch oder ein Flugticket bei Ryanair kostenlos sein kann.

Wissenschaftliche Einordnung

Die Therorien von Anderson sind mit wirtschaftswissenschaftlichen Erklärungen hinterlegt. Bezüge zu anderen wissenschaftlichen Werken sind nicht vorhanden. Zum Teil werden Inhalte aus Wikipedia zitiert und laut dem Wikipedia Eintrag zu Anderson ohne Kennzeichnung der übernommenen Inhalte. Das Buch verfolgt keinen direkten wissenschaftlichen Anspruch. Liefert dafür umso mehr Inspiration für eigene kostenlose Geschäftsmodelle online.

Über den Autor

Chris Anderson ist seit 2001 Chefredakteur beim US-Magazin „Wired“. Seitdem wurde das Magazin bereits neunmal für nationale Magazin Awards nominiert. 2005, 2007 und 2009 gewann er den ersten Preis für General Excellence. Das AdAge Magazin hat ihn als Redakteur des Jahres 2005 ernannt. Bekannt geworden ist Anderson auch international mit dem Buch „The Long Tail“, welches 2007 den Loeb Award für das beste Business Buch gewann. Er beschrieb darin das Anwachsen der Nischenmärkte auf Grund des Internets mit seinem unbegrenzten Lager-/Regalplatz, intelligenten Suchfunktionen und semantischen Verknüpfungen

Inhalte

Ökonomie der Atome:

“Kostenlos” des 20. Jh. : Wenn du irgendwo “kostenlos” hörst, greife nach deiner Geldbörse; wir alle müssen früher oder später bezahlen

• Reproduktion eines Produktes kostet Geld
• Kostenlose Weitergabe verursacht Kosten
• Produkte werden über die Zeit teurer (meist durch Inflation)

Ökonomie der Bits:

„Kostenlos“ des 21. Jh: alle digitale Informationen sind kostenlos (Google Generation)

• Reproduktion ist (meist) kostenlos unendlich möglich
• Kostenlose Weitergabe verursacht keine Kosten
• Produkte werden mit der Zeit günstiger (meist durch technischen Fortschritt; Bsp: Webspace im eMail Postfach)

Nur noch 32 der Top 100 Unternehmen weltweit stellen Produkte her, die man festhalten kann. Die anderen 68 Unternehmen arbeiten hauptsächlich mit Ideen, Informationen, Dienstleistungen, virtuelle Produkte.

Beispiel der Freeconomics:

Radiohead haben ihre Musik online kostenlos downloadbar zur Verfügung gestellt – sie erreichten dadurch eine höhere Reichweite und erzielten höhere Aufmerksamkeit und Bekanntheit für deren Konzerte, wodurch sie ihre Kosten dann decken konnten.

Quersubventions-Strategien:

• Bezahlte Produkte finanzieren kostenlose Produkte mit (bsp: Teurer Wein finanziert günstiges Essen im Restaurent, „Bezahl 1 bekomm 2“, …)
• Kostenlos durch spätere Bezahlung (bsp: Telefon bei Handy-Verträgen wird durch monatliche Gebühren finanziert, Drucker/Rasierer durch spätere teure Verbrauchsmaterialien)
• Bezahl-Kunden finanzieren die Kostenlos-Kunden (bsp: Kostenfreier Eintritt für Kinder, Gratisgetränk für Frauen, kostenlos für ausschließlichen Privatgebrauch)

Quersubventionierungs-Modelle

• Direkte Querfinanzierung zwischen Produkten (Kunde bekommt zum Kauf ein weiteres kostenloses Produkt -> Das gekaufte Produkte beinhaltet die Kosten beider Produkte)
• Drei-Personen-Markt: Ein Werber finanziert die Leistung des Produzenten, so dass der Konsument dieses Produkt kostenlos erhält (Sponsoring, Gewinnspiele, Private TV- und Radiosender, Kostenlose Printmagazine, …). Der Werber wird durch den erhöhten Verkauf seiner Produkte durch die größere Bekanntheit/Markenverbesserung/… entlohnt.
• Freemium: Kostenlose Basisfunktionen/-service -> Kostenpflichtige Premiumfunktionen/-service
• Nicht monetärer Markt
  o Geschenke / Kostenfreie Güter (Wikipedia, Second Hand: Altruismus, Reputation, Aufmerksamkeit, Spaß, Befriedigung)
  o Austausch von Arbeitsleistungen (Suche bei Google verbessert deren Algorhythmus, Einkauf bei Amazon verbessert deren Shopsystem, Bewertung bei Digg verbessert Ranking der News, …)
  o Piraterie (Kostenlose Verbreitung durch Dritte, die nicht im Besitz der jeweiligen Rechte dazu sind; Peer-2-Peer Plattformen, kino.to)

Bsp: Amazon Versandkosten

Versandkosten ab 20€ Einkauf kostenlos. Das Durchschnitts-Buch kostet ca. 15€
Durch die kostenlosen Versandkosten spekuliert Amazon darauf, dass man ein weiteres Buch kauft und somit also z.B. 30€ ausgibt. Der Gewinn für Amazon bei dem zweiten Buch finanziert die investierten Versandkosten mit.

Geschichte von „kostenlos“

• Leistungen, Produkte innerhalb von engen sozialen Gruppen (Familie, sehr gute Freunde) war (und ist auch oft noch) kostenlos. Die Währungen hier nennen sich: Großzügigkeit, Vertrauen, Nächstenliebe, Reputation oder einer ausgeglichener Austausch.
• Charity als gemeinschaftliches Geben
• Gemeinnützige Arbeit (z.b. in Vereinen)
• Volunteers (Aupair, freiwilliges soziales Jahr, Fußball WM)
• Förderung (Produkte, Dienstleistungen können kostenlos angeboten werden, da sie vom Staat/Landkreis/Stiftung usw. gefördert werden; Bsp: Suppenküche für Obdachlose)

Wertverschiebung durch „kostenlos“

Kostenlos ist relativ: Ist der Kuchen beim Bäcker kostenlos, so ist irgendwas faul – das Ketchup bei McDonalds sollte hingegen kostenlos sein.

Ein kostenloses Produkt kann einen viralen Hype auslösen – kostet es nur 1cent kann dies bereits misslingen, da a) Hürden durch Transaktion entstehen und b) eine Entscheidung gefallen werden muss, ob man als Konsument vermutet, dass dieses Produkt den 1 cent (+Zeit für Bezahlung) wirklich wert ist.
Die meisten Investitionen haben einen Vorteil und Nachteil. Ist das Produkt kostenlos entfällt meist der Nachteil – da nichts wirklich verloren werden kann. Kostet es etwas, besteht die Gefahr einer Fehlinvestition, Verlust von Geld.

„kostenlos“ kann aber auch bedeuten: Es ist nichts wert, kaputt oder es gibt versteckte Kosten
„no cost, no commitment“

Bsp: 3 Preise für ein Produkt

Monatlich erscheinendes Magazin

Einzelausgabe am Kiosk kostet: $4,95
Artikel online sind kostenfrei
Das Abo kostet $10 jährlich

Erklärung:
Am Kiosk am teuersten, da Verkäufer ca. 50% bekommt und ein gewisser Anteil der Magazine nicht verkauft, wieder zurückgenommen werden muss

Im Abo nur $10, da hier die tatsächlichen Produktionskosten gerechnet werden können und bereits die Werbeeinahmen entgegen gerechnet werden können

Online kostenlos, da keine Distributionskosten. Herstellungskosten werden durch Werbeanzeigen (Banner) gedeckt

Zeit – Geld – Gleichung

Als Kind haben wir mehr Zeit als Geld (Illegales filesharing lohnt sich (aber illegal!); es ist zeitaufwendig, manche Dateien müssen durch schlechte Qualität mehrfach runtergeladen werden, … aber es ist kostenlos)
Als Erwachsener hat man meist mehr Geld als Zeit. Für die Zeit, die es kostet eine bestimmte Datei in einer sehr guten Qualität zu bekommen, ist man bereit Geld zu bezahlen. 1€ für einen Song, den man jetzt unbedingt haben möchte, scheinen akzeptabel, in Anbetracht, dass man vlt. 1h bräuchte diesen sich irgendwoher zu besorgen (In dieser Zeit hätte man z.b. mit seiner Arbeitskraft Geld verdienen können, um sich 10 Songs zu kaufen)

=> Dies stellt ein plattformübergreifendes, gesellschaftliches Freemium Modell dar – Der nicht zahlende Kunde wird später zum zahlenden Kunden

(Bsp: Stets illegale Kopien teurer Software in China auf dem Markt; heute wird China langsam reicher und die Piraterie hat sich für die Unternehmen ausgezahlt. Illegal getauschte Software ist bekannt und es besteht eine Nachfrage nach neuen Versionen, für die jetzt eine Bereitschaft besteht Geld zu zahlen.)
Warum für digitale Produkte zahlen? Es spart Zeit und verringert die Gefahr ein Produkt zu bekommen was man nicht möchte (zu schlechte Qualität, unvollständig, falsche Datei, …)

Aus dem Konzept des illegalen Filesharers, der später bereit ist bei z.b. iTunes 1€ zu zahlen, lässt sich eine Businessstrategie ableiten:

1. Baue eine Community rund um freie Informationsgüter auf; verweise auf ein bestimmtes Thema
2. Gestalte und erstelle dann mit der Community bestimmte Produkte zu dem Thema, die die Leute wirklich möchten -> Gib den Teilnehmern der Community diese Produkte kostenlos (als Entlohnung für ihre Mitarbeit)
3. Lasse jetzt die Leute mit mehr Geld als Zeit diese als Premium-Produkte kaufen
4. Dies lässt sich unbegrenzt wiederholen; baue eine 40% Gewinnmarge ein

Wichtig ist ein Paradigmenwechsel im Denken gegenüber Piraterie:
Wenn ein digitales Produkt illegal verbreitet wird, dann haben die Filesharer niemanden etwas weggenommen, sie haben lediglich etwas von jemanden reproduziert. Man hat somit kein Verlust, sondern maximal einen Ausfall an Gewinn. Piraterie kann unter Umständen sogar helfen die anderen Produkte zu bewerben (Konzerte, DVDs mit Extras/Making of)

Piraterie – Premium – Prinzip:

Identische Informationen, die im Überfluss vorhanden sind, werden kostenfrei (Hoher Bedarf einen Film zu sehen, Song zu hören – wird (illegal) kostenlos zur Verfügung gestellt)
Individuelle, rare Informationen werden kostenpflichtig (einzigartiger Service, individueller Nutzen; Bsp: Xing)

Ökonomie der Aufmerksamkeit

Online steht nicht immer die Ökonomie des Geldes im Mittelpunkt. Aufmerksamkeit (Traffic) und Reputation (Links) sind wichtige Faktoren für den Erfolg. So kann z.b. ein Produkt online verschenkt werden, um Aufmerksamkeit zu erzielen. Zusammen mit der guten Reputation haben dann im nächsten Schritt andere Firmen z.B. Interesse auf dieser Plattform zu werben oder den Künstler zu sponsoren.

Gift Economy

Kreative, gemeinsame (aber unbezahlte) Arbeit macht tlw. mehr Spaß als bezahlte. Dieses Bedürfnis wird durch neue Web-Tools stärker angesprochen und befriedigt. Arbeitsleistung wird freiwillig verschenkt für die Gegenleistungen Spaß, Befriedigung und Erfüllung.

Überfluss und Knappheit

Vorurteile gegenüber „kostenlos“

1. „Es gibt nicht sowas wie ein kostenloses Essen. Wenn wir etwas kostenlos bekommen, bezahlen wir es über einen anderen Weg.“
Diese Regel gilt nur für den monetären Markt, bei dem die Kosten für die Herstellung, Verbreitung usw. gedeckt werden müssen. In nicht monetären Märkten oder Reputationsmärkten zahlen wir bereits mit unserer Zeit oder Arbeitsleistung. Bsp: Wir bekommen einen News-Artikel kostenlos und „zahlen“ durch einen Klick auf die Seite, der dem Produzenten wiederum Werbegelder einspielt.

2. „Kostenlos hat immer versteckte Kosten“
Dies bezieht sich auf das „Kostenlos“ des 20. Jh. wo das Verschenken eines Produkte Kosten erzeugt hat. In der Ökonomie der Bits ist das nicht der Fall. Die Kosten für den Vertrieb ein kostenloses Produkt (Bsp: 1 Seite bei Spiegel Online) sind marginal, fast Null.

3. „Das Internet ist nicht wirklich kostenlos, denn du bezahlst ja schon für den Zugang“
Die Gebühren eines Internet-Tarifs beziehen sich nicht auf die eigentlichen transferierten Daten, sondern auf die Infrastruktur.

4. „Kostenlos dreht sich nur um Werbung (und diese hat seine Grenzen)“
Die erste Ära des Webs wurde durch Werbemodelle bestimmt. Heute sind es Freemium Modelle.

5. „Kostenlos bedeutet mehr Werbung und damit weniger Privatsphäre.“
Die Definition von Privatsphäre hat sich geändert. Werber können auf Grund der Profildaten zielgerichtete Werbung schalten. Eine Win-Win-Situation, denn warum sollte man etwas dagegen haben Dinge empfohlen/beworben zu bekommen, für die man sich wirklich interessiert anstatt wie im Fernsehen die Tabs für die Dritten, wobei man erst Mitte zwanzig ist.

6. Keine Kosten = Kein Wert
Online ist neben dem Kapital vor allem Aufmerksamkeit (Traffic) und Reputation (Links) ein bedeutender Faktor. Z.B. werden die Videos der TED-Konferenz kostenlos online gestellt, obwohl die Tickets tausende Dollar kosten. Online ist TED bekannt und genießt einen guten Ruf. Die Tickets werden dennoch gekauft, weil vor allem die Gespräche und Kontakte vor Ort von Bedeutung sind.

7. „Kostenlos verhindert Innovationen“
Creative Commons Lizenzen erlauben es Produkte zu remixen, zu bearbeiten und weiterzuentwickeln. Dies fördert Innovationen.

8. „Umweltverschmutzung und Globale Erwärmung sind die wirklichen Kosten für kostenlos“.
Wenn es nichts kostet, neigen wir zur Verschwendung, so das Vorurteil. Dieses Vorurteil trifft hauptsächlich auf die Ökonomie der Atome zu. Zusätzlich kann es hier schon mal vorkommen, dass Ressourcen künstlich verknappt werden (auch weggeworfen werden), um den Preis zu stabilisieren. In der Ökonomie der Bits wird maximal mehr Festplattenspatz und Energie benötigt. Google und auch Technologie-Unternehmen setzen hierbei verstärkt für erneuerbare Energien ein.

9. „Kostenlos fördert Piraterie“
Ganz im Gegenteil. Es gibt keinen Grund es mehr illegal downzuloaden, wenn es legal von vertrauenswürdiger Quelle bezogen werden kann.

10. „Kostenlos schafft eine Generation die nichts mehr wertschätzt“
Die Google-Generation wächst damit auf, dass digitale Informationen kostenlos und sofort verfügbar sind. Für sie ist das Prinzip, rund um „kostenlos“ Geld zu verdienen, selbstverständlich. Sie kennen genau den Unterschied zwischen der Ökonomie der Atome und der Bits.

„Kostenlos“ – Regeln

1. Es ist digital – früher oder später wird es kostenlos
   Im Wettbewerbsmarkt fällt der Preis bis hin zu den marginalen Kosten. Das Internet ist der stärkste Wettbewerbsmarkt überhaupt und die marginalen Kosten für Speicherplatz, Bandbreite fallen mit der Zeit gen Null.
2. Atome möchten auch frei sein, nur gibt es hier Hürden
   „Kostenlos“ ist oft psychologisch reizvoll, so dass wenn in der Welt der Atome Produkte kostenlos angeboten werden, diese durch andere quersubventioniert werden.
3. „Kostenlos“ lässt sich nicht aufhalten
   Auch wenn die digitale Information technisch vor dem kostenlosen Weiterverbreiten geschützt ist, dann wird diese der Online-Piraterie zum „Opfer“ fallen und somit trotzdem kostenlos.
4. Mit kostenlosen Produkten/Diensten kann man Geld verdienen
   Menschen bezahlen um Zeit zu sparen, eine gute Qualität zu bekommen, oder das Risiko vor illegalen Aktivitäten zu mindern.
5. Den Markt neu definieren
   Mit der „kostenlos“-Strategie kann das eigentliche Produkt vorangebracht werden und mehr Geld mit Leistungen um dieses Produkt herum verdient werden.
6. Runde ab
   Digitale Informationen wollen kostenlos sein. Also sei der Erste, der damit auch noch die nötige Aufmerksamkeit bekommt.
7. Früher oder später werden sie im Wettbewerb zu kostenlosen Produkten/Diensten stehen
   Es wird immer einen in der eigenen Branche geben, der es schafft es kostenlos anzubieten.
8. Akzeptiere Verschwendung
   Wenn irgendwas zu günstig wird, es zu messen, dann sollte man aufhören es zu messen.
9. „Kostenlos“ macht andere Dinge wertvoller
   Jeder Überfluss erschafft eine neue Knappheit
10. Manage den Überfluss und nicht die Knappheit

Freemium – Strategien

1. Zeitbegrenzt (30 Tage Testversion)
Vorteil: Einfach umzusetzen, geringes Risiko der Marktkanabalisierung
Nachteil: Kunden werden abgeschreckt sein Zeit zu investieren, wenn sie wissen, dass sie nach 30 Tagen keinen Vorteil mehr davon haben

2. Funktionsbeschränkungen (Basisversion kostenlos, Proversion kostenpflichtig)
Vorteil: Bester Weg Reichweite zu maximieren. Kunden die beginnen zu zahlen, möchten dies
auch wirklich frewillig tun, weil sie den Nutzen erkannt haben
Nachteil: Es müssen zwei Versionen produziert werden. Viele Funktionen in der kostenlosen Version locken Benutzer an, verhindern aber den Wechsel zu kostenpflichtigen

3. Limitiert (Nur für die ersten Nutzer kostenlos)
Vorteil: Einfach zu realisieren, einfach zu verstehen
Nachteil: Warum für etwas zahlen, was andere kostenlos bekommen

4. Kundenspezfisische Limitierung (Kostenlos für Privatgebrauch; Lite Version für kleine Unternehmen, Pro für große Unternehmen)
Vorteil: Jeder bezahlt das Geld, was er aufbringen kann
Nachteil: Differenzierung und Kontrolle kann kompliziert sein

50 Business Modelle mit der „kostenlos“ Taktik (Original-Liste aus der englischen Version)

FREE 1: DIRECT CROSS-SUBSIDIES

• Give away services, sell products (Apple Store Genius Bar tech support)
• Give away products, sell services (free gifts when you open a bank account)
• Give away software, sell hardware (IBM and HP‘s Linux offerings)
• Give away hardware, sell software (the video game console model, where devices such as the Xbox 360 are sold far under cost)
• Give away cell phones, sell minutes of talk time (many carriers)
• Give away talk time, sell cell phones (many of the same carriers, with free nights and weekend plans)
• Give away the show, sell the drinks (strip clubs)
• Give away the drinks, sell the show (casinos)
• free with purchase (retailer ―loss leaders‖)
• Buy one, get one free (supermarkets)
• free gift inside (cereal)
• free shipping for orders over $25 (Amazon)
• free samples (everything from gift boxes for new mothers to supermarket tasters)
• free trials (magazine subscriptions)
• free parking (malls)
• free condiments (restaurants)

FREE 2: THREE-PARTY, OR “TWO-SIDED,” MARKETS (ONE CUSTOMER CLASS SUBSIDIZES ANOTHER)

• Give away content, sell access to the audience (ad-supported media)
• Give away credit cards without a fee, charge merchants a transaction fee
• Give away scientific articles, charge authors to publish them (Public Library of Science)
• Give away document readers, sell document writers (Adobe)
• Give women free admission, charge men (bars)
• Give children free admission, charge adults (museums)
• Give away listings, sell premium search (Match.com)
• Sell listings, give away search (Craigslist New York Housing)
• Give away travel services, get a cut of rental car and hotel reservations (Travelocity)
• Charge sellers to be stocked in a store, let people shop for free (―slotting fees‖ in supermarkets)
• Give away house listings, sell mortgages (Zill cort221ow)
• Give away content, sell information about the consumers (Practice Fusion)
• Give away content, make money by referring people to retailers (Amazon Associates)
• Give away content, sell stuff (Slashdot/ThinkGeek)
• Give away content, charge advertisers to be featured in it (product placement)
• Give away resume listings, charge for power search (LinkedIn)
• Give away content and data to consumers, charge companies to access it through an API (eBay‘s deal with high-volume analytics firms such as Terapak)
• Give away limited ―green‖ house plans, charge builders and contractors to be listed as green resources (freeGreen.com)

FREE 3: FREEMIUM (SOME CUSTOMERS SUBSIDIZE THE OTHERS)

• Give away basic information, sell richer information in easier-to-use form (BoxOfficeMojo)
• Give away generic management advice, sell customized management advice (McKinsey and the McKinsey Journal)
• Give away federal tax software, sell state (TurboTax)
• Give away low-quality MP3s, sell high-quality box sets (Radiohead)
• Give away Web content, sell printed content (everything from magazines to books)
• Charge buyers to shop in a store with lower prices; infrequent shoppers subsidize frequent ones (membership chains such as Costco)
• Give away online games, charge a subscription to do more in the game (Club Penguin)
• Give away business directory listings, charge businesses to ―claim‖ and enhance their own listings (Brownbook)
• Give away demo software, charge for the full version (most video games, which will allow you to play the first few levels to see if it‘s for you)
• Give away computer-to-computer calls, sell computer-to-phone calls (Skype)
• Give away free photo-sharing services, charge for additional storage space (Flickr)
• Give away basic software, sell more features (Apple QuickTime)
• Give away ad-supported service, sell the ability to remove the ads (Ning)
• Give away ―snippets,‖ sell books (publishers who use Google Book Search)
• Give away virtual tourism, sell virtual land (Second Life)
• Give away a music game, sell music tracks (Tap Tap Revolution)

Fazit und Kritik

„FREE“ ist eine geballte Sammlung an Inspirationen für Geschäftsmodelle online. Mit zahlreichen Beispielen erklärt Anderson, wie durch das Verschenken von digitalen Informationen Geld verdient werden kann. Verdeutlicht werden dabei die Strategien von erfolgreichen Online-Plattformen, wie Google, Facebook und Xing. Einrägsam sind seine verwendeten Ökonomie-Begriffe der Atome und Bits sowie die Theorie, dass wir Menschen in den ersten Lebensjahren mehr Zeit als Geld haben und dies sich im Alter umdreht. So sind wir bereit für Produkte wie Filme oder Musik, für die wir einst noch viel Zeit investiert haben, diese kostenlos auf illegalem Wege zu beziehen, als Erwachsener bereit Geld zu investieren. Der Vorteil ist: Gesparte Zeit, hohe Qualität, geringes Risiko

Anderson erzählt interessante Geschichten, über diejenigen, die mit dem „FREE“-Modell erfolgreich sind, bleibt dabei aber recht einseitig positiv. Über gescheiterte Geschäftsideen wird nicht berichtet. Ebenso bekommt man wenig Auskunft darüber, wie viel Zeit und Geld man investieren muss als Firma, die vorhandenen Bezahlmodelle in „FREE“-Modelle umzuwandeln.

„FREE“ ist ein Werk für alle Unternehmen, die mit digitalen Informationen Geld verdienen wollen. Es knüpft würdig an das preisgekrönte Vorgängerbuch „The Long Tail“ an.

Hinweis: Die komplette, umfangreiche Inhaltszusammenfassung des Buches steht Ihnen als Mitglied des Mediennetzwerkes Bewegende Bilder e.V. in der Wissensdatenbank zur Verfügung. Auf Anfrage stelle ich das Passwort für den vollständigen Artikel auch Partnern zur Verfügung.

Aufbau und Struktur

Das Buch „Community Marketing Management“ nähert sich zu Beginn einer Definition für Communities und grenzt deutlich diese Entwicklung zu schon vorhandenen Kommunikationsinstrumenten, wie Foren ab. Es wird die Charakteristika von Communities aufgezeigt und die grundlegenden Elemente der Community-Kommunikation vorgestellt. Nach einem geschichtlichen Rückblick und die Phasen der Entwicklung, werden bestehende Communities in einem Raster klassifiziert nach Zielen, Inhalten, Einsatzform, usw. Dies gibt einen Überblick über die diversen Einsatzmöglichkeiten dieses neu entstandenen Kommunikationsinstrumentes. Danach entpuppt sich das Buch als praktischer Leitfaden für die Gründung oder Pflege einer eigenen Community. So werden Erfolgsfaktoren, Voraussetzungen, Anreizsysteme, finanzielle und rechtliche Themen behandelt. Mittels einer umfangreichen Übersicht möglicher Funktionsbausteine erhalten Community Manager, Projektleiter und Marketeers einen Überblick der einzusetzenden Instrumente. Gegen Ende geht das Buch verstärkt auf die Personalplanung und die zu erwartenden Kostenpunkte ein, ohne dabei aber mit konkreten Zahlen zu arbeiten.

Für wen interessant

Das Buch richtet sich an Marketing-Leiter, Community-Manager und Personen die im Bereich der Online-Kommunikation arbeiten. Es richtet sich dabei vor allem an diejenigen, die abkommen vom klassischen AIDA-Modell der Werbung zur Erzielung von Aufmerksamkeit und Beeinflussung der Kaufentscheidung hin zum Aufbau von Vertrauen und Schaffen von Authenzität: „Vertrauen ist insgesamt jedoch eines der wahrscheinlich seltensten ökonomischen Güter in der menschlichen Gesellschaft, die sich finden lassen.“, so die Autoren. Der Leser wird mit dem grundlegenden Rüstzeug ausgestattet eine Community aufzubauen und zu managen. Nach urbitant hohen Marktpreisen für erfolreiche Communities wie Facebook, hat sich die Idee der Vernetzung der Kommunikation und des Austausches zwischen Menschen auch bei vielen gewinnorientierten Unternehmen verbreitet. Communities genießen den Ruf der direkten Kommunikation und der Möglichkeit für Unternehmen die Zielgruppe in die Marketingprozesse zu integrieren und langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen. Mit dem Buch kann so eine intesivere Auseinandersetzung mit dem Thema statt finden und zunächst die Weichen für eine Entscheidung getroffen werden, ob Communities in der Firmenkommunikation eingesetzt werden sollten. Im Vordergrund steht die externe Kommunikation mit bzw. zwischen Kunden. Unternehmen die über die Community als internes Kommunikationsinstrument nachdenken, sollten zunächst mit dem Buch „Enterprise 2.0 – Die Kunst loszulassen“ beginnen, da dieses Instument ebenso einen großen Wandel innerhalb der Unternehmenskultur bedeutet.

Wissenschaftliche Einordnung

Das Buch kann nicht als wissenschaftliches Werk verstanden werden. Es verdeutlicht in alltagstauglicher, betriebswirtschaftlicher Klarheit, wie Communities aufgebaut sind und funktionieren. Dennoch geht es zum Beispiel auf sozialpsychologische Basismotive wie „Selbstdarstellung“, „Dazugehörigkeit“ und „Prestige“ ein, um Motivationen der Benutzer verständlich zu erklären. Die Vermittlung von sozialswissenschaftlichen Wissens steht nicht im Vodergrund, trägt aber dazu bei zu verstehen wie Communities zum Erfolg geführt werden können. Im Mittelpunkt dieses Buches stehen vielmehr die ökonomischen Marketingziele und der Überblick über die Funktionsweisen und der Struktur einer Community. Die Kombination der theoretischen Bestandteile durch Herrn Prof. Dr. Skibicki und der praktischen Erfahrungen durch Frank Mühlenbeck geben dem Buch praxisnahe, fundierte Ansätze. Im Mittelpunkt der wissenschaftlichen Erkenntnisse steht ein Forschungsprojekt, dass an der Cologne Business School (CBS), im Jahr 2008 durchgeführt wurde. Dabei sind 600 Communities mit mehr als 60.000 Benutzer-Profilen analysiert worden.

Über die Autoren

Frank Mühlenbeck ist freier Journalist und Unternehmensberater. Zusammen mit dem Co-Autor Klemens Skibicki betreibt er seit 2006 eine Web 2.0-Beratungsfirma „Brain Injection“ in Köln.
Prof. Dr. Klemens Skibicki lehrt an der Europäischen Fachhochschule Rhein/Erft und an der Cologne Business School (CBS) mit dem Schwerpunkt Marketing und Marktforschung. Dabei stellt Social Media Marketing den Schwerpunkt seiner Forschungstätigkeit dar. 2008 analysierte er 600 Communities mit mehr als 60.000 Profilen in einem Community-Forschungsprojekt.

Inhalt

Definition:
Eine Community ist eine Gruppe von Personen, die:

• In sozialer Interaktion stehen (Austausch selbst geschaffener Informationen)
• Geimeinsame Bindungen haben (z.B. Ziele, Interessen, Aktivitäten)
• Sich an einem gemeinsamen Ort zeitweise befinden (lokal, virtuell)
• Menschen tun in Online-Communities das Gleiche, wie auch in der Offline-Welt

Menschen, die miteinander in Gemeinschaft kommunizieren und interagieren; aber durch geringe Kommunikationskosten und simpler technischer Handhabung: Mit Millionen von Menschen und unabhängig von Zeit und Raum

• Community ist ein hochkomplexes, da soziales, Produkt
• Fixkosten sind unproportional: Kosten pro Nutzer sinken mit steigener Nutzerzahl

Charakteristika Online-Communities

• Entmaterialisierung: Kein physischer Kontakt, Virtuelle Informationen
• Entgrenzung: leichte Überschreitung von Grenzen sozialer Gruppen (niedrige Zugangshürden: Verschleierung des sozialen Status, Habitus)
• User Generated Content
• Kollektive Intelligenz (Sammlung von dezentral in den Köpfen von Millionen verteilten Wissens an einem einzigen virtuellen Ort
• AJAX (Laden eines teils der Website -> Beschleunigung der Informationsbereitstellung)

Elemente der Community Kommunikation

• Personalisierte Profilbereiche – Sub-Website zur Eigenpräsentation der Mitglieder (Für Kontaktdaten, Interessen, Profilbilder, Videos, …)
• Kommentarfunktion (für Bilder, Profile, Texte)
• Bewertungsfunktion, Befragungen
• Anzeigen von Verbindungen zwischen Profilen und Themen
• Tagging
• Forum (allgmeiner Austausch)
• eMail /Private Message (Bilaterialer Austausch)
• Ranking (Soziale Anerkennung/Heraushebung auf Grund von Aktivitäten)
• Gruß-Funktion (zuzwinkern, gruscheln, poken)
• Gruppen-Funktion (Sub-Netzwerke)
• Wer auf meiner Profilseite
• Wen könnten sie kennen
• Such-Funktion

Historie

• 1985 THE WELL (Community in San Francisco)
• 1993 Entwicklung Internet, Prägung des Begriffs “Virtual Community” Howard Rheingold
• 1997 „Net Gain“ Hagel/Armstrong
• 1999 4,6 Mrd. USD Übernahme von GeoCities durch Yahoo; „Cluetrain Manifest“ (Märkte sind Gespräche
• 2005 250 Mio USD von Robert Murdoch für MySpace
• 2006 1,65 Mrd. USD von Google für YouTube
• 2007 85 Mio. € von Holtzbrinck Ventures für StudiVZ

Phasen der Entwicklung

• Bildung (1985 – 1995): Bulletin Boards
• Fragmentierung (1996 – 2000): Entstehungen von Anwendungen
• Integration (seit 2001): Integrierung in das tägliche Leben

Klassifizierung von Communities

• Reale Präsenz
  • Existiert in der realen Welt
    • fcbayern.de
    • neu.de
  • Existiert nicht in der realen Welt
    • counter-strike.de
    • ultima-online.de
• Authenzität der Mitglieder
  • Authentifizierte Mitglieder
    • Date-o-mat.de
  • Nicht authentifizierte Mitglieder
    • Neu.de
• Inhaltliche Ausrichtung
  • Geografische Communities
    • Frankfurt-online.de
    • Berlincommunity.de
  • Demografische Communities
    • Xing.com
    • Studivz.net
  • Thematische Communities
    • Fress-napf.de
    • Booksmilers.com
• Höhe der Zugangsbarriere
  • Offene Community
    • Phpforum.de
  • Geschlossene Community
    • Schwarzekarte.de
  • Kostenfreie Community
    • Blogger.de
  • Kostenpflichtige Community
    • Neu.de
• Ziele des Betreibers
  • Kommerzielle Ziele
    • Ilove.de
    • Xing.com
  • Nichtkommerzielle Ziele
    • Perlunity.de
    • Blogger.de
• Aktivität der Teilnehmer
  • Content primär durch Betreiber generiert
    • West.de
  • Content primär durch Mitglieder generiert
    • Facebook.com
    • Xing.com
• Kommunikationsfrequenz
  • Zeitversetzte Kommunikation
    • Phpforum.de
    • Medizin-forum.de
  • Zeitgleiche Kommunikation
    • Chatcity.de
    • Ilove.de
• Grad der Mobilität
  • Mobile Communities
    • Jetzt.de
  • Immobile Communities
    • Neu.de
• Einsatzform in Website
  • Community als Teilaspekt
    • Kicker.de
    • Sat1.de
  • Community als Gesamtkonzept
    • Neu.de
    • Xing.com
• Art der Teilnahme
  • B2B Communities
    • Match2ad
    • Phpforum.de
  • B2C Communities
    • Ideadstorm
  • C2C Communities
    • Dealjaeger
    • Facebook
• Emotionale Bindung
  • Community mit loser Bindung
    • Buyvip.de
    • Phpforum.de
  • Community mit starker Bindung
    • Fcbayern.de
    • Takethat.de

Grundvoraussetzungen einer erfolgreichen Community

1. Nutzenstiftung: größtmöglichen Nutzen für User schaffen
2. Erreichen der kritischen Masse: Ausreichende Anzahl von aktiven Mitgliedern
3. Funktionierender Technischer Rahmen
4. Ausreichendes Community leben: Mehrwert durch Aktivität

Asymmetrische Information / Lösen der Einstiegsbarriere

Communities sind Erfahrungsgüter: sie kennen den Nutzen erst, wenn sie ihnen kennen gelernt haben
Signaling: Garantien aussprechen; Produktproben kostenlos
Screening: Kunde befragt Freunde bzw. holt sich Informationen ein

Nutzen

Communities sind Netzwerkgüter. Netzwerknutzen steigt mit Erhöhung der Benutzerzahl
Produktnutzen + Netzwerknutzen = Gesamtnutzen

Aufgaben eines Community Manager
Analyse -> Planung -> Organisation -> Durchführung -> Kontrolle

Phasen des Community Management

1. Konzipierung und Programmierung der Community Lösungen, lfd. Weiterentwicklung
2. Nutzergewinnung (Aufmerksamkeit erregen durch Werbekonzepte)
3. Mitgliederbindung (Teilnahme an der Community fördern)
4. Loyalität aufbauen
5. Einnahmen generieren

Warum bei einer Community teilnehmen?

Erfolgreich wenn, individueller Kosten-Nutzen-Kalkül eines Mitgliedes lohnenswert
Basismotiv: Geliebt zu werden
Antriebe: Soziale Grundbedürfnise nach MASLOW

• Selbstverwirklichung
• Soziale Anerkennung
• Soziale Beziehungen
• Sicherheit
• Körperliche Grundbedürfnisse

Antriebsfaktoren:

• Kontakte (Soziale Beziehungen)
• Selbstdarstellung (Soziale Anerkennung, Aufmerksamkeit)
• Informationssuche, -abgabe (zu Themen, Personen)
• Flirten (gemeinsame Interessen einsehbar)
• Austausch immaterieller und materieller Güter (Bilder, Videos, Texte, …)
• Dazugehörigkeit (Herdentrieb)
• Soziale Orientierung, Prestige (Anzahl Kontakte, Gruppen, Rollen, Mitglied des Monats)
• Gemeinsame Aktivität (Social Games, Quizzes)
• Anonymität, Andere Identitäten (Avatar, WoW, SecondLife)
• Produktnutzen (Durch Angebote des Betreibers)

Zielgruppendefinition von Online Communities

• Wie groß ist die maximale Größe der Community?
• Finanzielle Situation der Zielgruppe und wo investieren diese?
• Wie hoch ist das Transaktionsvolumen der Zielgruppe ohne Community und wieviel wird durchschnittlich pro Transaktion investiert?
• Wie viele Werbepartner interessieren sich für die Community?
• Wie groß ist das Werbebudget was bislang zur Erreichung der Zielgruppe verwendet wird?
• Wie viele Ihrer Zielgruppe sind online?
• Wie groß wird der Wert für das Mitglied in der Community zu sein?
• Wie stark wird die Community von den Mitgliedern genutzt werden?
• Wie oft wird das Mitglied die Community besuchen?
• Wie lange hält sich ein Mitglied durchschnittlich auf?
• Welche Konkurrenten gibt es?
• Wie hoch ist die kritische Masse? (Zahl, ab wann sich das Betreiben lohnt)

90-9-1 Regel: 90% der Mitglieder sind passiv, 9% beteiligen sich von Zeit zu Zeit und 1% sind richtig aktiv.
Einnahmepotentiale von Communities

• Werbepartner: zielgruppenorientierte Werbung -> Verkauf von Werbeflächen
• Externe Unternehmen: Marktforschung, Produkttests, Verkauf von Profilen
• Produktpartner: Provision -> Verkauf von Produkten über einen OnlineShop
• Community Mitglieder: Gebühren (z.B. Premiummitgliedschaft), Merchandising, Paidcontent

Strategische Entscheidungen für eine Community

• First Mover Vorteil (Setzen von Standards, Aufmerksamkeitsgenerierung, Innovator, Imageverbesserung)
• Marktforschung (Produkttests, Umfragen, Profiling, Zuhören)
• Human-Ressource-Management (Mitarbeiter vernetzen, Crowdsourcing
• Kunden-Support/Service (Beratung untereinander, Hilfestellung durch Mitarbeiter)
• Social Ecommerce (Shopping in der Gemeinschaft, Kunden die das gekauft haben, interessieren sich auch für jenes, …)
• Kundenbindung durch soziale Integration (an sich binden durch untereinander binden)
• Distributionskanal (Ersetzen der offline Verkaufsflächen)
• Kommunikationsaspekte (Hohe Zielgenauigkeit, Schnelligkeit und Reichweitenstreuung bei eigenen Kommunikationsmaßnahmen)
• Authenzität und Vertrauen aufbauen
• Krisenmanagement

Faustregel: Community for Commerce

Einsparungsmöglichkeiten durch eine Community

• Marktforschungskosten
• Distributionskosten
• Kommunikationskosten
• Beschwerdemanagement/Support
• Produktentwicklungskosten (Einindung der Kunden)

Rechtliche Risiken

• Fake-Profile (Persönlichkeitsrechtsverletzung)
• mangelnde Sicherheit von persönlichen Daten (Datenschutz)
• Urheberrschaft von User Generated Content
• Rufmord, Verleumdung (Gefahr der Mitstörerhaftung)

Schlüsselfragen für den Erfolg einer Community

1. Wie wollen Sie Ihre Community erfolgeich planen, entwickeln und starten?
2. Wie bekommen Sie Mitglieder in die Community und wie halten Sie diese dort dauerhaft?
3. Wie bekommen Sie die Nutzer dazu, Traffic und Inhalte zu produzieren?
4. Wie steuern und kontrollieren Sie den Traffic und die Mitglieder?
5. Wie und wann generieren Sie ökonomisch verwertbare Informationen über die Mitglieder?
6. Wie schaffen Sie kommerzielle Verwertungsschnittstellen mit welchen Partnern?
7. Wie schaffen Sie spezifische Vorteile Ihres Community-Konzeptes gegenüber Konkurrenzprodukten?

Features
Die benötigten Features sind branchen- und zielgruppenabhängig.
Grundlegend gilt: K.i.s.s. = Keep it simple and stupid

• Chat-System
• Mail-System (PM)
• Forum
• Suche
• Blog
• Wiki
• Profil-System
• Galerie
• Hilfe-System / Support System
• Gruppen
• Web-Casts, Guided Tours
• Benutzerverwaltung
• Mehrsprachigkeit
• Adult-Word-Filter
• CRM
• Bezahlmodule
• User Credits
• Votings, Umfragen
• Werbeflächen Management
• Reporting
• Shop Modul
• Listen
• Open Social
• Rechte- und Rollensystem
• Social Tagging
• Community-Regeln (+ Tools zur Einhaltung)

Personal Organisation

• Community Leiter: Verantwortlich für sämtliche Inhalte der Community
• Redaktions- und Verwaltungsleiter: Redaktionelle Überprüfung der Inhalte
• Moderator: Überwachung der Inhalte, Ansprechpartner für Mitglieder, Begrüßung neuer Mitglieder
• Mitglieder-Support: Für Fragen von Community-Mitgliedern
• Mitglieder-Kontrolle: Überprüfung der eingestellten Inhalte
• Community Buchhaltung: Bei kommerziellen Services
• Marketing & Vertrieb: Akquise und Vertriebstätigkeiten
• Mitgliederakquisation: Neu-Mitglieder-Gewinnung
• Community-Merchandiser: Erstellen von Shop-Artikel
• Community-Analyst: Auswertung der Nutzung
• Anzeigen-Verkäufer: Werbekunden Betreuung
• Technik-Leiter: Überwachung, Sicherung und Archivierung der Technik
• Progammier-Leiter: Verantwortlich für Programmierung / Komponenten
• Grafiker: Gestalten die Plattform
• Server-Administrator: Konfiguration und Überwachung des Servers
• Archivierer: Indexierung und Strukturierung der Inhalte
• Technischer Support: Bearbeiten von Anfragen über Mitglieder-Support
• Forschung und Entwicklung – Community Trend Scout: Entwickelt neue Ideen/ Funktionen, entdeckt Bedürfnisse

Kosten
Einmalige Investition

• Machbarkeitsanalyse
• Community-Konzept
• Community-Software / Programmierung
• Administration Server
• Implementierung der technischen Basis
• Einpflegen der Inhalte

Laufende Kosten

• Marketing
• Personal
• Lizenzen
• Hosting
• Programmierung

Perspektive
Anbindung an mobile Kommunikation und interne Firmenkommunikation

Hinweis: Die komplette, umfangreiche Inhaltszusammenfassung des Buches steht Ihnen als Mitglied des Mediennetzwerkes Bewegende Bilder e.V. in der Wissensdatenbank zur Verfügung. Auf Anfrage stelle ich das Passwort für den vollständigen Artikel auch Partnern zur Verfügung.

In dem Buch „Enterprise 2.0″ von den Herausgebern Willms Buhse und Sören Stamer wird auf den Wechsel in der Unternehmensphilosophie eingegangen, die den Taylorismus durch die Verwendung von Web 2.0-Technologien und -Ansätzen ablöst. Das System von Frederick Winslow Taylor ist Ende des 19. Jahrhundert geschaffen wurden und diente dazu Fließband Arbeit zu optimieren. In einem strengen hierarchischen System wurde die Arbeit in kleine Arbeitsvorgänge unterteilt und das Geld als Motivation der Akkordarbeit eingesetzt. Mit dem Übergang der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft wird in dem Buch die Frage gestellt, ob auch für die heutigen Unternehmen eine andere Arbeitskultur von Nöten ist. Mit Hilfe einer breiten Auswahl von Autoren und Erfahrungen aus der Arbeitspraxis wird eine neue Kultur vorgestellt, die vor allem für kommunikationsorientierte Unternehmen, Firmen deren Geschäftsfeld die Gewinnung und Verarbeitung von Informationen darstellt, geeignet ist.

Bekannte Web 2.0-Größen, wie Don Tapscott (Wikinomics) und David Weinberger (Das Cluetrain Manifest) liefern in den Buch Fachbeiträge angereichert mit interessanten Fallbeispielen der Unternehmen SAP, Nokia, Vodafone und nicht zu letzt CoreMedia, die Firma der beiden Herausgeber.

Sören Stamer sieht dabei „die Kunst loszulassen“ als Leitmotiv für den Wandel eines Unternehmens zum Enterprise 2.0. „Der erfolgreiche Aufbau einer Selbstorganisation entfacht eine dauerhafte Innovationsdynamik und Kreativität, mit der sich die Leistung statt um wenige Prozente gleich um ein Vielfaches steigern lässt.“ (S. 61)

Für wen interessant

Das Buch ist für Führungskräfte, Berater aber auch Mitarbeiter von Unternehmen interessant, die ihren Umsatz mit der Gewinnung, Speicherung und Verarbeitung von Informationen machen. Es lohnt sich für alle diejenigen zu lesen, die eine Argumentationshilfe gegenüber starren Strukturen in ihrem Unternehmen benötigen. Das Buch ist aufgebaut mit wissenschaftlichen Ansätze, praxisnahen Erfahrungen und Fallstudien.

Inhalt und Aufbau

Eine Definition von Enterprise 2.0

Der Autor dieses Abschnitts Andrew McAfee unterrichtet an der Havard Business School „Managing in the Information Age“. Zu Beginn des Buches wird hier eine Definition von Enterprise 2.0 angeboten und auf die wichtigen Kernelemente der vernetzten Welt eingegangen, wie den Memen und den Weak ties. „Enterprise 2.0 ist die Nutzung von Social-Software-Plattformen innerhalb von oder zwischen Unternehmen und ihren Partnern oder Kunden. Plattformen sind digitale Unternehmen, in denen Beiträge und Interaktionen global und dauerhaft sichtbar sind. […] Social Software ermöglich ist, dass Menschen sich treffen, Kontakte knüpfen oder durch computergestützte Kommunikation kollaborieren und Onlinecommunities aufbauen. […] Die Software ist zu Beginn unstrukturiert, frei von vorgegebenen Arbeitsabläufen und folgt den Prinzip der Selbstorganisation. […] Enterprise 2.0 ist ein Medium, mit dem im Unternehmen Wissen festgehalten oder auf Wissen verwiesen wird.“ (S. 18)

Lehren aus der Vergangenheit – Computer-Supported Collaborative Work & Co

Michael Koch bildet in dem Kapitel „Lehren aus der Vergangenheit“ einen geschichtlichen Abriss über die Entstehung von kollaborativer Software. Es wird deutlich, dass heutige Social Software keine Erfindung des Web 2.0 ist, sondern die Prinzipien und Ansätze schon seit den letzten Jahrzehnten entwickelt werden.

Sören Stamer – Learning by Doing

Sören Stamer beschreibt an Hand seines eigenen Unternehmens CoreMedia, wie sich der Wandel vom Enterprise 1.0 zum Enterprise 2.0 innerhalb von drei Jahren vollzogen hat. „Der größte Hemmschuh auf dem Weg zu besseren und überlebensfähigeren Unternehmen ist unser weit verbreiteter und tief sitzender Glaube an hierarchischen Strukturen, ausgefeilte Prozesse und weitsichtige Entscheider sowie unsere fehlende Vorstellungskraft, dass ein Erfolg auch mit alternativen, nicht für denkbar gehaltenen Organisationsmodellen möglich ist.“ (S. 62) Er sieht dabei den mangelnden Umgang mit Kompetenzen der Mitarbeiter als eine der größten Schwächen hierarchischer Organisationen. Um die Stärken einzelner Mitarbeiter herauszukristallisieren und die Selbstorganisation zu fördern wurden grundlegend fünf neue Instrumente in dem Unternehmen installiert:

1. Alle Mitarbeiter können einen Tag im Monat in sogenannten Peer-Groups in ein Thema ihrer Wahl investieren.
2. In den monatlichen eintägigen Open-Space Workshops (CCC) werden alle Mitarbeiter gemeinsam mit Kunden, Partnern, Aktionäre und Freunde eingeladen. Sie können hier zu selbstgewählten Themen in Selbstorganisation arbeiten.
3. Zweiwöchentlich findet ein Waterhole-Meeting statt, in denen Mitarbeiter die Möglichkeit haben ihre Ideen öffentlich zu präsentieren und zu diskutieren. Die besten Ideen werden weiter verfolgt.
4. Alle Mitarbeiter erhalten unterstützende Gespräche mit Personalentwicklungsexperten.
5. In dem CCC wird über das System der Weak-Ties (Mark Granovetter) gezieltes Personalmarketing für neue Mitarbeiter in den benötigten Kompetenzen betrieben.

Kontrolle als Risiko

David Weinberger zählt mit dem Buch „Cluetrain Manifesto“ als Vordenker des Internets. In dem Kapitel „Kontrolle als Risiko“ schreibt er darüber, wie viel Kontrolle für ein Unternehmen gesund ist und wo man die Kontrolle abgeben sollte. „[…] das Web [selbst] wurde deshalb erfolgreich, weil Kontrollstrukturen aus der Webarchitektur systematisch ausgeschlossen wurden. […] Das Web konnte wachsen, weil man nichts genehmigen lassen musste.“ (S. 91) Viele Entwicklungen im Internet basieren auf Open-Source Lösungen. So können Entwickler neue Programme schaffen, auf Basis anderer Entwicklungen, ohne vorher um Erlaubnis zu fragen. Weinberger definiert dabei altbekannte Disziplinen auf eine ganz neue Art: „Traditionelle Unternehmen sind davon ausgegangen, dass sie ihre Kunden kontrollieren können, indem sie Informationen selektiv herausgeben. […] Unternehmen hofften sich davon, das Verhalten ihrer Kunden kontrollieren zu können, und nannten es ‚Marketing‘.“ (S. 92) Die einseitige Informationsvermittlung von Produzent zu Konsument ist nach Weinberger nicht mehr möglich. Das Web bot von Anfang an die Möglichkeit Kontakte zwischen den Kunden herzustellen. Für ihn sind vernetzte Märkte „[…] immer sachkundiger als die Unternehmen, über sie diskutieren, weil sie in ihren Diskussionen nicht von Eigeninteressen geleitet sind.“ (S. 93) Auch sind die Kundenmeinungen, nach Weinberger, besser als jedes Versuchslabor, da diese nicht jedes mögliche Szenario vorhersehen können. Den Paradigmenwandel von der brand-centric zur user-centric Kommunikation beschreibt in Form einer Regel, die sich jedes Unternehmen, welches sich im Web 2.0 etablieren möchte, über den Türrahmen hängen könnte: „Die erste Regel für ein Enterprise, das versucht, 2.0 zu sein, ist: Respektieren Sie den Dialog. Er gehört nicht Ihnen, sondern Ihren Kunden. Ihre Kunden würden sich lieber miteinander unterhalten als mit Ihnen. Sie sind nicht länger der Mittelpunkt des Universums, nicht einmal, wenn es um Ihre eigenen Produkte geht.“ (S. 94)

Interaktive Wertschöpfung – Herausforderungen für die Führung

In dem Abschnitt zur Interaktiven Wertschöpfung berichten die Autoren Ralf Reichwald, Kathrin M. Möslein und Frank T. Piller, welche Möglichkeiten es auf Kundenseite gibt, neue Ideen und Wünsche in das Produkt einzubringen und es mitzugestalten. An dem Beispiel von der T-Shirt Firma Threadless wird beschrieben, wie sich ganze Designabteilungen auslagern lassen. Werden diese Aufgaben an eine andere Firma gegeben nennt sich dies Outsorcing. Werden diese Aufgaben an eine unbestimmte Anzahl von Menschen per Internet vergeben wird hier vom Crowdsourcing gesprochen. Bei Threadless werden nur T-Shirts hergestellt, die vorher in Votings gute Ergebnisse erzielt haben. Schon vor der Produktion eines Shirts ist dem Unternehmen die Beliebtheit und der mögliche Absatz bekannt. Threadless hat sich so von einem Textilunternehmen zu einer interaktiven Plattform entwickelt, auf der die Kunden die Produkte selbst entwerfen.

Mit Enterprise 2.0 gewinnen

Der Autor von dem Buch Wikinomics Don Tapscott zeigt in diesem Kapitel die Vorzüge von Kollaboration. Er geht dabei auf die Zusammenarbeit zwischen Dingen, Mitarbeitern, Mitarbeiter mit Kunden und ganze Unternehmen untereinander ein. „Kollaboration ist die neue Grundlage der Wettbewerbsfähigkeit.“ (S. 125) Tapscott geht dabei ausführlich auf die Öffnung der Unternehmen ein und betont die Bedeutung der Transparenz für geschäftlichen Erfolg: „Für Scharen von Unternehmensanwälten ist der Kampf gegen Offenheit der Teil eines guten Arbeitstags. […] Transparenz ist eine neue Form von Macht, die sich auszahlt, wenn man sie für sich in Anspruch nimmt. Statt gefürchtet zu sein, wird Transparenz unverzichtbar für den geschäftlichen Erfolg. Anstatt unfreiwillig entblößt zu werden, ziehen es clevere Unternehmen vor, von such aus offen zu sein. Mit der Zeit werden offene Unternehmen, die mit Aufrichtigkeit, Integrität und Engagement agieren, am ehesten überleben und gedeihen.“ (S. 143)

Schönheit kommt von innen – Die neue Kommunikationskultur eines Enterprise 2.0

Märkte werden wir zu Gesprächen und der Dialog vom lokalen Marktplatz kehrt zurück. Neue High-Potential Mitarbeiter werden Digital Natives sein und mit der offenen und vernetzten Kommunikation ganz selbstverständlich umgehen, doch „in den Unternehmen [heute] treffen sie auf Arbeitsplätze, an denen die Beschaffung eines Passworts Tage dauert, E-Mail Accounts auf 5 MB limitiert sind und auf Arbeitgeber, die sie gar nicht erst ins Internet lassen.“ (S.157) Nach Buhse wirkt Enterprise 2.0 nach innen und fördert die Lust der Mitarbeiter nach Bedeutsamkeit. Es fördert die Fähigkeit das informelle Netzwerk zwischen den Mitarbeitern, Partnern und Kunden in Unternehmen zu nutzen. Dabei sieht Buhse eine Transformation des Unternehmens hin zu Communities: „Aus Unternehmen und Marken, die als anonyme, abstrakte Institutionen mit dem Kunden sprechen, werden Communities von Mitarbeitern, Partnern und Kunden, in denen dem Marketing die Rolle eines Matchmakers zwischen Mitarbeitern und Außenwelt zukommt.“ (S. 156) Durch Communities-Tools innerhalb von Unternehmen werden Innovationen, Erkenntnisse schneller umgesetzt und neue Informationen einfacher verteilt. Um dies zu erreichen, müssen nach Buhse Unternehmensleiter loslassen und ihren Mitarbeitern mehr vertrauen. Das Marketing muss nach innen wirken, damit die Mitarbeiter besser und offen nach außen kommunizieren. Denn „ein authentischer Beitrag in einen Blog kann so viel wirksamer sein als eine Pressemeldung oder eine klassische Werbekampagne.“ (S. 169)

Reality Check Enterprise 2.0: Wie weit sind deutsche Unternehmen?

Die Firma CoreMedia hat eine Umfrage in Aufrag gegeben, bei der 156 leitende Angestellte mit mehr als 100 Mitarbeitern aus wissensintensiven Wirtschaftszweigen zur Nutzung von Web 2.0 im Unternehmen gefragt wurden. Über 52% sehen dabei als eines der größten Probleme die Überfrachtung mit unnötigen Informationen und die Notwendigkeit das externe Wissen stärker in den Unternehmensalltag einzubinden wird vonn den wenigsten als Herausforderung gesehen. Fast ein Viertel der Befragten kannten den Begriff Web 2.0 noch nicht einmal. Dagegen erwartet die Hälfte der Befragten, dass Web 2.0 künftig zum Unternehmensalltag gehören wird. Ein Drittel glaubt mit Web 2.0 die Prozesse und Zusammenarbeit in Zukunft effizienter gestalten zu können. Die tatsächliche Nutzung ist dabei noch weit hinter diesen Erwartungen. Social Tools werden nur von 2-5% der Unternehmen unternehmensübergreifend eingesetzt. Die Entwicklung beginnt bei einzelnen Mitarbeitern, wo z.B. bereits 21% einen RSS-Reader nutzen und 20% sich in Social Communities aufhalten. Der Nutzen vom Web 2.0 liegt für die Befragten zu 58% darin die richtigen Experten und Ansprechpartner zu finden und zu 51% um Informationsaustausch zu betreiben. Nur 27% finden es für die Zusammenarbeit mit Partnern und Kunden geeignet. Der unklare Nutzen wird dabei auch von 62% der Befragten als größteres Hemmnis angegeben, Web 2.0 Technologie im Unternehmen einzuführen. Von Seiten der Geschäftsführer wird mit 48% angegeben, dass die fehlende Offenheit der Mitarbeiter und nur mit 30% die fehlende Offenheit der Geschäftsführung ausschlaggebend sind, auf Web 2.0 im Unternehmen bislang zu verzichten. Ohne ein klares Nutzenverständnis wird es noch lang ein langer Weg zur breiten Umstellung zu Enterprise 2.0 sein.

SAP: Der Aufbau von Communities im Unternehmen

Der Community Evangelist von SAP Craig Cmehil schreibt über den Aufbau von Communities in Unternehmen und wie diese zu nützlichen Werkzeugen werden können. Mit der Onlinecommunity SDN von SAP zeigt er wie diese innerhalb von vier Jahren auf fast eine Million registrierte Benutzer angewachsen ist und diese die Zusammenarbeit von SAP-Entwicklern verbessert. In dem Abschnitt „Ein Praxisratgeber für einen Community-Evangelisten“ zählt er Schritt für Schritt auf, was man tun muss, um eine Community erfolgreich zu leiten.

Enterprise 2.0 bei VODAFONE

Als Head of Web Services in der Vodafone Group beschäftigt sich Stefan Böcking mit den Webinfrastrukturen für die 66.000 Vodafone-Mitarbeiter weltweit. Er sieht Enterprise 2.0 als ein Werkzeug zum Wissensmanagement, um ungenutzte Produktivitäts- und Innovationspotenziale in Unternehmen zu aktivieren, so dass auch implizites Wissen (tacit knowledge) in das Informationssystem eines Unternehmens mit aufgenommen wird. Social Software stellt dazu ein Instrument dar, um dieses implizite Wissen zu kodifizieren und so für andere Mitarbeiter auffindbar und nutzbar zu machen. Böcking berichtet dabei vor allem an Hand des Fallbeispiels von Vodafone, die innerhalb von drei Jahren über 7.000 Kollaborationsräume für das Projektmanagement eingerichtet haben, mit mehr als 4 Terabyte an Daten. Dabei führt die „[…] organisationsübergreifende gemeinsame Erzeugung und iterative Verbesserung von Informationen […] zu qualitativ hochwertigen Beiträgen, wie Untersuchen am Beispiel Wikipedia zeigen.“ (S. 198) Elemente von Enterprise 2.0 sind für ihn: Mitarbeiterteilnahme (Participation), gemeinsames Verschlagworten (Folksonomy), gemeinsame Lesezeichen (Collaborative Bookmarking), gemeinsames Editieren und Publizieren (Collaborative Authoring), Pflege und Austausch von Kontakten und Netzwerken (Social Networking), Mehrfachverwendung von Inhalten (Content Syndication), kollaboratives Filtern (Collaborative Filtering) und soziale Suche (Social Search).

Nokia: Enterprise 2.0 und Mobility

Stephen Johnston, der Senior Manager für Unternehmensstrategie von Nokia berichtet über die Probleme, die die mobile Welt derzeit noch für die Nutzung von Social Tools mit sich bringt. Gleichzeitig weißt er aber darauf hin, dass der mobile Zugang zu Social Tools ein wesentliches Puzzle Teil für das Enterprise 2.0 sei wird. Johnston schimpft auf seine eigene Branche, dass Experimente, wie WAP und MMS nicht als Betaversionen sondern als Innovationen vermarktet wurden, um vor dem Kunden hohe Kosten zu rechtfertigen. Vorgestellt werden einige innovative Ideen, wie Zyb, Soonr und Shozu, die sich in Zukunft zum Standard für Handybesitzer entwickeln sollen. Als Leitbild nimmt Johnston dabei del.ico.us: „[…] fast alles auf der Seite ist aus einem bestimmten Grund da. Ein Mausklick kann die Daten auf intuitive Weise filtern und aufteilen. Wirksame Funktionen, kein verschwendeter Platz, keine blinkende Ablenkung – vielleicht sind diese Merkmale ein geeigneter Ausgangspunkt für die Gestaltung mobiler Dienste.“ (S. 227)

Fazit und Kritik

Wie in vielen Büchern mit verschiedenen Autoren überschneiden sich einige Inhalte. Doch diese Themen aus verschiedenen Sichtweisen zu betrachten, tut der Qualität des Buches keinen Abbruch. Die verschiedenen Autoren bringen ganz unterschiedliche Schreibstile mit, teilweise sachlich, wissenschaftlich und teilweise emotional und praxisnah. Die einzelnen Beiträge der Autoren können in beliebiger Reihenfolge gelesen werden und geben keinen direkten Zusammenhang. Sie betrachten das Thema Enterprise 2.0 mit unterschiedlichen Ansätzen, die aber dennoch zusammen ein Bild von dem geben, was sich in den Unternehmenskulturen des 21. Jahrhunderts ändern muss.

Das Buch stellt eine gelungene Mischung aus wissenschaftlichen Ansätzen, historischen Herleitungen und praxisnahen Erlebnisberichten dar. Es macht Lust im eigenen Arbeitsalltag die vorherrschenden Strukturen zu hinterfragen und mit kollaborativen, selbstorganisierten Mechanismen zu ergänzen. Es macht Mut „einfach loszulassen“.

Persönlich gefreute habe ich mich, dass in dem Abschnitt „Schönheit kommt von innen“ einige Punkte aus meiner Abschlussarbeit „Marketing 2.0″ mit aufgegriffen wurden.

Am Ende des Buches möchte man es seinen Mitarbeitern oder Projektpartnern weitergeben mit dem Hinweis zu erst mit dem letzten Kapitel „Mollys Geheimes Tagebuch“ zu starten. So leicht und humorvoll kann der Einsatz eines Wikis und Blogs argumentiert werden.

Enterprise 2.0 – Die Kunst loszulassen (Willms Buhse, Sören Stamer – HG.)

Hinweis: Die komplette, umfangreiche Inhaltszusammenfassung des Buches steht Ihnen als Mitglied des Mediennetzwerkes Bewegende Bilder e.V. in der Wissensdatenbank zur Verfügung. Auf Anfrage stelle ich das Passwort für den vollständigen Artikel auch Partnern zur Verfügung.

„Wenn die Informationstechnologie für unsere Zeit das ist, was die Elektrizität im Industriezeitalter war, so lässt sich das Internet sowohl mit dem Stromnetz oder dem Elektromotor vergleichen, denn es besitzt die Fähigkeit, die Kraft der Information über den gesamten Bereich menschlicher Tätigkeit zu verbreiten. Und genauso, wie die neuen Technologien der Energiegewinnung und -verteilung die Fabrik und den Großkonzern als die organisatorischen Grundlagen der Industriegesellschaft möglich machten, bildet das Internet die technologische Basis für die Organisationsform des Informationszeitalters: das Netzwerk“.

Der Unterschied zu früheren Revolutionen ist die erdumspannende Dimension. Sie betrifft die gesamte Bevölkerung und wird laut Castells zur Bildung einer Weltgesellschaft führen.

Nach Castells ist die Informationsgesellschaft eine Gesellschaftsstruktur, in der die Quellen der ökonomischen Produktivität, der kulturellen Hegemonie und politisch-militärischen Macht abhängig sind von der Gewinnung, Speicherung, Verarbeitung und Erzeugung von Information und Wissen.

Der dabei entstehende neue Gesellschaftstyp ist das Netzwerk, welches Castells als eine Art Raum von Strömen versteht. In diesem Raum kommunizieren oder interagieren Individuen entweder anwesend oder abwesend. Das Netzwerk selbst ist dabei in drei Ebenen aufgeteilt. Die erste Ebene wird durch den Kreislauf elektronischer Vermittlung gebildet. Diese grenzen den Raum ein, vergleichbar wie dies die Eisenbahnschienen im Industriezeitalter taten. Die zweite Ebene ist durch Knoten und Zentren der technologischen Infrastruktur festgelegt. Die Eigenschaften dieser Knoten sind je nach Funktion des Netzwerkes unterschiedlich. Die dritte Ebene betrifft die räumliche Organisation derer, die diese Knotenpunkte kontrollieren.

Die Transformation vom Industrialismus zum Informationalismus wird dabei als informationstechnologische Revolution beschrieben. Sie setzt eine Rückkopplungsspirale der Anwendung von Wissen auf Wissen in Gang, als Hauptquelle der Produktivität.

Informationen zu Manuel Castells

Für wen interessant

Das Buch „Der Aufstieg der Netzwerkgesellschaft“ richtet sich an Soziologen, Politologen, Historiker, Medien- und Kommunikationswissenschaftler sowie Kulturwissenschaftler. Es gibt einen umfassenden Überblick über die Netzwerkgesellschaft bzw. Internetgesellschaft und ist für alle diejenigen interessant, die sich mit den Hintergründen der Erfolgsentwicklung des Internets bzw. auch die des Web 2.0 beschäftigen möchten.

Ursachen für den Übergang der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft

Zwei parallele Entwicklungen sind für die informationstechnologische Revolution maßgeblich: Die Informationstechnologie und die Kommunikationstechnologie. Seit den 70er Jahren beschleunigte sich diese Entwicklung zunehmend. Das Zusammenwachsen der Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglichte das Herausbilden des Internets.

Der Übergang zur Informationsgesellschaft wurde gefördert durch:

• Die informationstechnologische Revolution, bestehend aus der weltweiten Verbreitung des Computers, der Telekommunikation und des Internets.
• Die Krise des industriellen Kapitalismus und die Auflösung des national staatlichen Etatismus, die zu dezentralen Formen der Wirtschaft und Politik geführt haben.
• Forderung der Wirtschaft nach Globalisierung und flexiblen Management.
• Das Aufblühen sozialer Bewegungen, die sich gegen die bestehende Vorherrschaft globaler Systeme zur Wehr setzen.
• Forderung der Gesellschaft nach individueller Freiheit, offener Kommunikation.
• Kommunikation many-to-many wird durch neue Kommunikationstechniken möglich.
• Durch den Vormarsch der elektronischen Technologien werden Wissen und Informationen zu „Produktivkräften“, woraus ein „informationeller Kapitalismus“ entsteht.

Beschleunigung findet dieser Übergang durch die Kommunikation von neuen Anwendungen und Veränderungen in Echtzeit. Ebenso wird die Rückkopplung durch den Konsumenten in Echtzeit kommuniziert. Im Internet ist jeder Konsument gleichzeitig Produzent.

Gesellschaftliche Veränderungen

Die neue Wirtschaftsform: Informationalismus, Globalisierung, Vernetzung
Die neue Ökonomie ist informationell, global und in Netzwerken organisiert. Die Fähigkeit zur Produktion von Wissen, zur Verarbeitung und zum Management von Informationen bestimmt die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit aller ökonomischen Einheiten. Die Produktion, Konsumtion und Zirkulation sind auf globaler Ebene organisiert. Die Produktivität wird durch ein globales Interaktionsnetzwerk zwischen Unternehmensnetzwerken erzeugt. „Informationeller Kapitalismus“ ist nicht an staatliche Grenzen und regionale Märkte gebunden. Die Akteure sind multinationale Unternehmen und Firmennetzwerke, die jenseits der politischen Einflussnahme ihre weltumspannenden Geschäfte tätigen.

Auf dem heutigen dynamischen, nicht mehr kontrollierbaren Weltmarkt nimmt das Tempo des technologischen Wandels zu. Massenproduktionen werden zu steif und kostspielig. Sind die maschinellen Produktionsstraßen einmal eingerichtet und ist das Produkt dann auf dem Markt, hat ein Mitbewerber womöglich eine bessere Technologie bereits implementiert. Der Wunsch nach Individualisierung in der Gesellschaft und ein schneller dynamischer Markt begründen flexible Produktionssysteme, spezialisierte kleinere Unternehmen, die sich bei der Realisierung eines Produktes miteinander vernetzen. Mit einem Netzwerk kann interaktiv auf die Veränderungen des Marktes reagiert werden. Bei der Vernetzung kleiner Unternehmen bis hin zu individuellen Personen entstehen neuartige Netzwerkunternehmen (Interfirm networking) ohne feste Struktur, die projektbezogen auf Zeit arbeiten.

Das Netzwerk-Unternehmen
„[…] the only organization capable of nonprejudiced growth, or unguided learning is a network. All other topologies limit what can happen. […] Indeed, the network is the least structured organization that can be said to have any structure at all […]“

Ein Netzwerk ist flexibel und besitzt eine schnelle Anpassungsfähigkeit. Es besteht aus Knoten und flexiblen Verbindungen. Fällt ein Knotenpunkt aus, kann er problemlos mit einem anderen ersetzt werden. Sie haben keinen Mittelpunkt und sind dezentral organisiert. Netzwerke sind in alle Richtungen erweiterbar, sie breiten sich aus und „[…] erweisen sich vertikal organisierten Konzernen und zentralisierten Bürokratien im Konkurrenzkampf und in der Leistungsfähigkeit als überlegen. Trotz ihrer Vorteile im Hinblick auf Flexibilität hatten Netzwerke traditionell jedoch im Gegensatz zu zentralisierten Hierarchien ein ernstliches Problem: Sie hatten beträchtliche Schwierigkeiten dabei, Funktionen zu zentralisieren, Ressourcen auf spezifische Ziele zu konzentrieren und eine bestimmte Aufgabe zu erledigen, wenn das Netzwerk einmal eine gewisse Größe und Komplexität überschritten hatte. Anders als in der biologischen Evolution standen Netzwerke während des größten Teils der menschlichen Geschichte in ihrer Leistungsfähigkeit als Werkzeuge hinter zentral definierten Organisationen zurück, da diese in der Lage waren, Ressourcen für zentral definierte Zielsetzungen zu mobilisieren, wobei Aufgaben in rationalisierten, vertikalen Ketten von Befehl und Überwachung durchgeführt wurden.“ Mit der Einführung von computergestützten Informations- und Kommunikationstechnologien, insbesondere dem Internet kann die Koordination von Aufgaben und Handhabung der Erfüllung von komplexen Aufgaben ermöglicht werden. Nach Castells wird mit dezentraler Arbeit und globaler, horizontaler Kommunikation eine „[…] überlegene Organisationsform für menschliches Handeln […]“ bereit gestellt.

Transformation von Arbeit und Beschäftigung
Zu den Charakteristiken des neuen Arbeitsmarktes zählen: Teilzeitarbeit, befristete Arbeitsverhältnisse, Selbständigkeit, gemischte Berufsprofile, freie Mitarbeiter, informelle und halb-formelle Arbeitsarrangements und eine unbedingte berufliche Mobilitätsbereitschaft. Die flexible Arbeit wird zur vorherrschenden Erwerbsform.

Die Kultur der realen Virtualität
Für Castells ist der „Geist des Informationalismus“, wie er ihn in Anlehnung an Max Weber formuliert, die Kultur der „kreativen Zerstörung“, die auf die Geschwindigkeit der licht-elektronischen Schaltkreise beschleunigt wird, die ihre Signale verarbeiten. Mit dem TV und multimedialen Anwendungen bildet sich eine „Kultur der realen Virtualität“. Alle Wirklichkeiten werden durch Symbole repräsentiert, so dass jede Realität virtuell wahrgenommen wird.

Raum der Ströme
Die technische und organisatorische Möglichkeit, die Gleichzeitigkeit sozialer Praxis ohne geografische Nähe zu gewährleisten lässt Orte in einen planetaren „Raum der Ströme“ auflösen. Als Ströme bezeichnet Castells Ströme von Kapital, Information, Technologie, organisatorischer Interaktion, Bilder, Töne, Symbole, … Innerhalb eines Netzwerkes gibt es keine Entfernungen. Das Angebot und die Nachfrage ist global. Gesellschaften vernetzen sich über Städte- und Ländergrenzen hinweg. (Entgrenzung) „Places do not disappear, but their logic and their meaning become absorbed in the network.“ Bedeutsam für Raumstruktur im Informationszeitalter sind „creative Milieus“. Diese bilden an einzelnen Orten Cluster von qualifizierten Mitarbeitern und Zuliefern, die die technische Innovation vorantreiben.

Zeitlose Zeit
Zeit ist nach Leibniz die Ordnung der Abfolge von Dingen. Die messbare, lineare Uhr-Zeit wird im „Raum der Ströme“ aufgelöst. Die Abfolge von Ereignissen wird mit dem Internet in Unordnung gebracht und gleichzeitig gemacht. Es entsteht eine Gesellschaft in immer währender Flüchtigkeit. Castells beschreibt dies als die „zeitlose Zeit“.

Der Staat
Mit dem Internet werden Grenzen aufgelöst. Menschen kommunizieren projekt- oder interessenbezogen über staatliche Grenzen hinweg. Der Nationalstaat verschwindet nicht, er transformiert sich zum Netzwerkstaat. Der Netzwerkstaat ist „[…] ein Staat, der aus einem komplexen Netz von Machtteilhabe und aus Prozessen verhandelnder Entscheidungsfindung zwischen internationalen, multinationalen, nationalen, regionalen, lokalen und nicht-staatlichen politischen Organisationsformen besteht.“

Zentralisierung vs. Dezentralisierung

Mit dem Internet werden Informationen zentralisiert und gleichzeitig bietet es die Möglichkeit der dezentralisierten Rezeption und Weiterverarbeitung dieser. Menschen arbeiten ortsunabhängig (dezentral) gemeinsam an einem Projekt (zentral).

Individualisierung vs. Entindividualisierung (Vernetzung)

Mit dem Herauslösen aus Hierarchien bekommt der einzelne Mensch mehr Selbstverantwortung. Mit zunehmender Individualisierung endet das Massenpublikum und mit ihm die Massenmedien. Durch neue interaktive Netzwerke stellen sich die Medien zur Übermittlung von Botschaften stark differenziert dar.
Durch die Erweiterung des Informationsraumes mittels neuen Informationstechnologien finden sich immer mehr ähnliche Menschen. Menschen die vorher einer imaginären Subgruppe angehört haben, vereinen sich jetzt über das Internet in Massen. Das Vernetzen von Individualisierten Minderheiten kann gleichzeitig als Entindividualisierung angesehen werden. Gesellschaftliche Minderheiten, wie z. B. Schwule oder Feministinnen bilden virtuelle Gemeinschaften über Grenzen hinweg.
Gleichzeitig bildet dies eine Gefahr für die Kriminalität. Kleine lokale, ethnische kriminelle Gruppen vernetzen sich und können zu globalen Netzwerken wachsen.

Identität in der Netzwerkgesellschaft

Als Identität definiert Castells den Prozess der Konstruktion von Bedeutung auf der Basis einer kulturellen Eigenschaft oder einer Menge von zusammenhängenden kulturellen Eigenschaften, der/den vor anderen Quellen der Bedeutungsfindung Vorrang gegeben wird/werden.

Er unterscheidet drei Arten von Identität: Legitimierende Identität, Widerstandsidentität und die Projektidentität, wobei er Letztere als Hauptquelle des sozialen Wandels in der Netzwerkgesellschaft sieht. Die legitimierende Identität hat ihre Quelle in einer dominanten Institutionen und dient der Rationalisierung und Erweiterung vorherrschender Strukturen. Die Widerstandsidentität bildet sich aus einem Gefühl der Entfremdung und bildet oft die Grundlage für die Projektidentität.

In Netzwerkgesellschaft ist die persönliche Identität eher definiert ist als Verhältnis zum Netzwerk als zur Familie, Staat, Stamm, … Vorherrschend waren ethnische Gemeinschaften, die sich durch gleiche sprachliche und kulturelle Eigenschaften definiert haben. Die Identität war bestimmt durch die Religion, das Land und die Familie in der man geboren ist. In globalen Netzwerken bilden sich Interessen- und Projektgruppen, die durch einen gemeinsamen Sinn gestiftet und erhalten werden. Die persönliche Identität wird durch ihre Projekte definiert.

Zu dieser globalisierten Netzwerkgesellschaft werden traditionsbehaftete Gegenbewegungen sichtbar, wie z. B. Der islamische Fundamentalismus.

Digital Devide und Entstehung einer „Vierten Welt“

Dort wo der Austausch von Daten, Wissen und Informationen für einen Anstieg der Produktivität sorgen, entsteht eine soziale Bruchlinie. Menschliche Aufgaben können zunehmend von intelligenten Robotern automatisiert übernommen werden. Wie zur Industrialisierung als große Maschinen hunderte Menschen ersetzten, schicken in der informationstechnologischen Revolution intelligente Maschinen die Menschen ohne nötige Bildung in die Arbeitslosigkeit.
Das Internet wird immer mehr zum Schlüsselmedium für die Wirtschaft, Bildung und sozialer Interaktion. Wie auch beim Fernsehen fordert es einen Medienkompetenz die richtigen Informationen heraus zu finden, zu wissen wo und wie gesucht werden muss.

Manuel Castells spricht von einem „Digital Devide“ als neue Form der Rassenungleichheit. Was in der industriellen Ära die Ausbeutung der Schwachen war, ist heute die Ausschließung der Menschen ohne nötige Bildung oder technischen Voraussetzungen. Menschen ohne den Zugang zum Netz bilden die „Vierte Welt“.

Drei Herausforderungen für das Informationszeitalter

Manuel Castells nennt für das Informationszeitalter drei Herausforderungen, mit dem der Digital Devide minimiert werden kann:

1. Globale und freie Kommunikation für alle
2. Vermeidung von Exklusion aus den Netzwerken
3. Verbreitung der Kompetenz der Informationsverarbeitung und der Produktion von Wissen

Fazit und Kritik

Manuel Castells Ausführungen gleichen die eines Visionäres. Als einer der ersten hat er die Entwicklungen des Internet in einen phylosophischen Mantel gehüllt. In dem Buch „Aufstieg der Netzwerkgesellschaft“, welches in Amerika bereits 1996 veröffentlicht wurde, beschreibt er schon damals heutige Enterprise 2.0 Ansätze, bei denen hierarchisch geführte Unternehmen in horizontale Netzwerke gewandelt werden. Castells zeigt auf, wie die Netzwerkgesellschaft durch (Web 2.0-) Mechanismen für die demokratische Meinungsbildung und politische Entscheidungsfindung neue Möglichkeiten eröffnet. Er warnt aber gleichzeitig vor einer amerikanisierung der europäischen Politik.

Offen bleibt Castells die Beantwortung der Frage ob das Internet die Entwicklung neuer Gemeinschaften begünstigt. Nach über 400 Seiten kommt er zu dem Schluss, dass Menschen am Bildschirm zwar ein Parallelleben führen können, aber dennoch durch ihr physisches Ich gebunden seien.

Schlüssig beschreibt Castells die Kommunikationsprozesse im Internet. Mit dem Medium Internet wird keine Massenkultur geschaffen, sondern es wird unweigerlich das Massenpublikum in einzelne, oft voneinander isolierte Kommunikationswelten getrennt. Dieser Ansatz wird heute durch die unzähligen verschiedenen sozialen Netzwerke und der darin sich befindlichen Gruppen umso deutlicher. Diesen Trend sieht Castells als ein weltweites Gewebe individualisierter, interaktiver Kommunikation, die spontanten, informellen Informationsaustausch zulässt.

Er hat sich die Mühe gemacht alles das zu analysieren, wo die Vernetzungslogik schon konkrete Gestalt angenommen hat, wie die Aktienmärkte, Straßenbanden, Drogenkartelle, Fernsehsysteme und Multimedia-Unternehmen.

Das Fazit selbst zieht Castells erst zum Schluss seines dritten Bandes, was für Leser des ersten Bandes absolut unvorteilhaft ist. Etwas verzeihen kann man dies Castells, da er es bereits im Vorwort ankündigt und die drei Bände von Beginn an nicht als eigenständige Publikationen geplant waren.

Der erste Band bezieht sich auf Netzwerke, der Zweite bezieht sich auf die Identität und das Ich und der Dritte auf die historischen Transformationen im letzten Abschnitt des 20. Jahrhunderts als Ergebnis der ersten beiden Bände.

Die Menge an Details erschweren das Lesen stark. Die ganze Monumentalität der drei Bände lassen diese ca. 1.500 Seiten neben „Das Kapital“ gut aussehen. Aber vielleicht ist auch gerade deshalb mit dem Folgewerk „Die Internet-Galaxie“ noch einmal ein Werk entstanden, was die eigentliche Kernentwicklung – das Internet – fokussiert und auf knapp 300 Seiten zusammenfasst. Am Ende des Lesens bleibt das Gefühl, dass man wahrscheinlich gerade ein geschichtlich bedeutsames Werk gelesen hat: Denn wir leben bereits in der Netzwerkgesellschaft und können uns dieser nicht mehr entziehen. Umso interessanter ist es also die Ursachen und Folgen zu verstehen.

Quellen und weiterführende Informationen

Fachbücher
Castells, Manuel: Die Internet-Galaxie: Internet, Wirtschaft und Gesellschaft. Vs Verlag, 2005

Castells, Manuel: The Internet Galaxy. Reflections on Internet, Business, and Society. Oxford University Press, 2001

Castells, Manuel: The Information Age: Economy, Society, and Culture, Volume 1: The Rise of the Network Society. Blackwell Publishers, Oxford, 1996

Castells, Manuel: The Information Age: Economy, Society, and Culture, Volume 1: The Rise of the Network Society. Second Edition Blackwell Publishers, Oxford, 2000

Castells, Manuel: Das Informationszeitalter, Bd. 2: Die Macht der Identität. Leske und Budrich Verlag, Leverkusen, 2002

Internet
Homepage Manuel Castells: www.manuelcastells.info

Homepage bei USC Annenberg: annenberg.usc.edu/Faculty/Communication/CastellsM.aspx

Homepage bei University of California, Berkeley: sociology.berkeley.edu/faculty/castells/

The Rise of the Network Society, Manuel Castells Globalisierungsepos:
viadrina.euv-frankfurt-o.de/~sk/SS99/global/castells_the.html

Rezension zu Manuel Castells: Die Internet-Galaxie. www.socialnet.de/rezensionen/2825.php

Rezension zu Manuel Castells: Das Informationszeitalter: www.perlentaucher.de/buch/8439.html

Mielke, Thomas: Netzwerkgesellschaft zwischen Analyse und Konstruktion gesellschaftlicher Produktivität: home.arcor.de/tmielke/nwgespr.html

Telepolis (Fehrenbach, Gabriel): Die Theorie zur Euphorie, 9.03.2002:
www.heise.de/tp/r4/artikel/11/11996/1.html

Telepolis (Castells, Manuel): Europäische Städte, die Informationsgesellschaft und die globale Ökonomie: www.heise.de/tp/r4/artikel/6/6020/1.html

Zeit.de (Heidebrink, Ludger): Wie die Information uns verwirrt, 30.04.2003:
www.zeit.de/2003/19/ST-Castells

3.3 Zeitschriftenartikel
DER SPIEGEL: Die Welt im 21. Jahrhundert: ÜBERLEBEN IM NETZWERK. Seite 148, 2000

Hinweis: Die komplette, umfangreiche Inhaltszusammenfassung des Buches steht Ihnen als Mitglied des Mediennetzwerkes Bewegende Bilder e.V. in der Wissensdatenbank zur Verfügung. Auf Anfrage stelle ich das Passwort für den vollständigen Artikel auch Partnern zur Verfügung.

2005 wurde er vom Time Magazine zu den 100 „Most Influential People“ gewählt. Seine drei Bücher „Tipping Point“, „Blink“ und „Outliers“ gelangen alle auf Platz eins der Best Seller Liste der New York Times. 2007 gewann er den „American Sociological Association’s first Award for Excellence in the Reporting of Social Issues“

Webseite: www.gladwell.com

Zum Buch „Tipping Point„

Veröffentlichte Werke

• The Tipping Point – How Little Things Can Make A Big Difference (2000) dt. Der Tipping Point – Wie kleine Dinge Großes bewirken können (2002)
• Blink – The Power Of Thinking Without Thinking (2005) dt. Blink! – Die Macht des Moments (2005)
• Outliers – The Story of Success (2008) dt. Überflieger – Warum manche Menschen erfolgreich sind – und andere nicht (2009)

Video Ted Talks: What we can learn from spaghetti sauce

Bildquelle: Broke Williams

Faltet man ein A4 Blatt 50 mal, so reicht diese Entfernung weiter als von der Erde zum Mond. Der Flügelschlag eines Schmetterlings kann einen Tornado auslösen (Schmetterlingseffekt) und eine zerbrochene Fensterscheibe zu einer Kriminalitätswelle führt (Theorie des zerbrochenen Fensters). Gladwell erklärt mit nachvollziehbaren Beispielen, wie kleine Dinge Großes bewirken können. Er zeigt aber auch, wie Epidemien durch die Veränderung von kleinen Details gestoppt werden können, wie z.B. mit der Verteilung von Einwegspritzen zur Eindämmung von AIDS. Gladwell bringt Beispiele gegen das lineare Denken und zeigt, wie leicht wir die Welt verändern können.

In Fallbeispielen untersucht Gladwell, warum die Werbekampagne „Airwalk“ so erfolgreich war und was die Selbstmordwelle in Mikronesien auslöste. Jedes Verhalten wird von Gladwell auf den kulturellen Kontext zurückgeführt.

Informationen zu Malcolm Gladwell

Für wen interessant

Die Regeln und Systematik des Tipping Points zu verstehen, ist für alle diejenigen wichtig, die das Verhalten von größeren Menschenmassen vorhersehen wollen oder es im Nachhinein verstehen möchten. Die Ansätze von Gladwell können praktische Verwendung als die Grundlage von Mundpropaganda-Konzepten und Viralen Marketing finden. Die Aufteilung von sozialen Netzwerken in Kenner, Vermittler und Verkäufer hilft die Zielgruppe beim viralen Marketing zu unterteilen und gezielt anzusprechen.

Wissenschaftlicher Ansatz

Malcolm Gladwell verfolgt einen interdisziplinären Ansatz. Er setzt Erkenntnisse aus Gesellschaftswissenschaften, Psychologie, Technologie, Politik, Wirtschaft und Kommunikationswissenschaften zueinander in Beziehung. Seine Hypothesen erläutert er mit Erkenntnissen aus Forschungsergebnissen aus den Bereichen der Sozialwissenschaften und Wahrnehmungs- und Verhaltensforschung.

Inhalt und Aufbau

Um den Tipping Point zu erreichen oder eine Gegenwelle auszulösen, ist es notwendig die drei entscheidenden Regeln zu kennen, nach denen Gladwell sein Buch aufgebaut hat: Das Gesetz der Wenigen, der Verankerungsfaktor und die Macht der Umstände.

Im Gesetz der Wenigen unterteilt Gladwell die Menschen in drei Arten von Charakteren und beschreibt, wie es nur wenigen Menschen vorbehalten ist, zentralen Einfluss auf die Verbreitung zu nehmen. Der Verankerungsfaktor ist wichtig, um die Botschaft bei den Empfängern zu verankern, z.B. durch Wiederholung, was Gladwell am Beispiel der „Sesamstraße“ nachweist. Mit der Macht der Umstände wird gezeigt, dass der Tipping Point nur erreicht werden kann, wenn die Umstände es zulassen und dass diese kontextuell zu betrachten sind. In der Verbindung dieser drei Hypothesen zeigt Gladwell, dass ausgesuchte wenige Menschen, den Tipping Point herbeiführen können, wenn sie die Botschaft angemessen verankern und die Umstände entsprechend gestaltet werden. So schaffte z.B. Paul Revere 1775 mit seinem „Mitternachtsritt“ die amerikanischen Sieder vor dem Angriff der Briten zu warnen und löste damit den Amerikanischen Unabhängigkeitskrieg aus.

Das Gesetz der Wenigen

Gladwell unterteilt die Menschen sowie soziale Netzwerke in drei Gruppen: Kenner, Vermittler und Verkäufer. „In einer gesellschaftlichen Epidemie sind die Kenner die Datenbanken. Sie stellen die Botschaft. Die Vermittler sind der soziale Klebstoff: sie verbreiten die Botschaft. Aber es gibt darüber hinaus eine Gruppe von Menschen, die die Fähigkeit besitzen, uns zu überreden […] die Verkäufer.“ (S. 85)

Kenner sind die Initiatoren von Botschaften. Sie sind meist sehr intelligent und teilen dieses Wissen auch gern. Sie sind nicht so gut vernetzt wie Vermittler und begnügen sich meist damit, ihr Wissen in einem Kommunikationskanal zu Verfügung zu stellen. Ist die Botschaft interessant und neuartig genug, wird sie zunächst von den Verkäufern aufgeschnappt. Gladwell zitiert in seinem Buch Linda Price, Marketingprofessorin an der University of Nebraska: „Ein Kenner ist eine Person, der über sehr viel Informationen über verschiedene Produkte, Preise und Läden verfügt. Diese Person liebt es, Diskussionen mit anderen Konsumenten zu führen und auf Anfragen zu reagieren. Sie beraten andere gerne. Sie gehen mit anderen einkaufen … Die sind Menschen, die andere mit Informationen versorgen. Sie haben eine Art Insiderwissen über den Markt.“ (S. 76)

Vermittler sind die Multiplikatoren in sozialen Netzwerken. Sie agieren als Knotenpunkte zwischen Menschen. Vermittler kennen besonders viele andere Menschen, sind sozial sehr gut vernetzt und haben ein hohes Mitteilungsbedürfnis. Weiterhin verfügen sie über so genannte „weak ties“, den Brücken zu anderen Beziehungsnetzwerken. Gladwell schreibt dazu: „Diese Menschen, die uns mit der Welt verbinden, […] die uns in unsere Bekannten- und Freundeskreise führen – diese Leute, auf die wir uns sehr viel stärker stützen, als wir begreifen –, sind Vermittler, Leute mit der besonderen Gabe, die Welt zusammenzubringen.“ (S. 52)

Verkäufer sind Filter und auch Verstärker von Informationen. Wenn Verkäufer einmal von einer Information, einer Idee bzw. einem Mem überzeugt sind, so machen sie dieses den Vermittlern schmackhaft, ja überreden sie gar dazu es weiterzuverbreiten.

Verankerungsfaktor

Am Beispiel der Sesamstraße zeigt Gladwell die Bedeutung der Verankerung von Botschaften. Gerade wiederkehrende Elemente und Wiederholungen waren bei Kindern beliebter als neue Informationen. Nach Gladwell geht es nicht darum die Gesellschaft selbst zu verändern, sondern ihre Signale. So muss z.B. das Image der Raucher geändert werden und nicht der Nikotingehalt oder der Tabakpreis, um Menschen das Rauchen abzugewöhnen. Der Erfolg einer Tetanus-Impfung erhöhte sich nicht, durch neue Informationen  wie z.B. abschreckende Bilder und Gefahren bei Nicht-Impfung, sondern durch einen einskizzierten Lageplan und die Zeiten der Impfung. So konnte die Impfung in das Leben der Probanden eingebaut und verankert werden. Gladwell spricht die Reizüberflutung in unserer heutigen Zeit an. Er beschreibt, dass sich die Wirkung einer Produktinformation eines Werbespots gegen Null bewegt, wenn diese in einem Werbeblock mit anderen Spots umgeben ist.

Die Macht der Umstände

Im Abschnitt Die Macht der Umstände beschreibt Gladwell, dass Menschen der Einfachheit halber Charaktere als etwas Einheitliches und von den Umständen Unabhängiges begreifen. Sie bewerten Charakterzüge über und die Bedeutung von Situationen und Kontext unter. „Wir greifen fast immer nach einer ‚dispositionellen‘ Erklärung des Geschehens und nicht nach einer ‚kontextuellen‘.“ (S. 186). Gladwell sieht diese Art zu Denken als „eine Art geistiger Stenografie. Wenn wir ständig jedes Urteil, das wir über andere Menschen fällen, einschränken oder qualifizieren müssen, wie sollten wir uns dann noch zurechtfinden?“ (S. 188) Gladwell zitiert den Psychologe Walter Mischel, der argumentiert, „[…] dass der menschliche Verstand eine Art ‚Vereinfachungsventil‘ besitzt, ‚der eine Kontinuität der Wahrnehmung auch gegen klar beobachtbare Veränderungen des Verhaltens aufrechterhält‘.“ (S. 188) Daraus zieht Gladwell die Schlussfolgerung auf den menschlichen Charakter und die damit verbundene Macht der Umstände: „Der Charakter ist […] wie ein Bündel Gewohnheiten und Neigungen und Interessen, die locker zusammenhängen und in gewissen Momenten von den Umständen, dem Kontext, abhängen.“ (S. 189)

Wissenschaftliche Einordnung

Malcolm Gladwell untermauert seine Hypothesen mit unzähligen Theorien und Untersuchungen aus der Soziologie und Psychologie. Nachfolgend sei eine Auswahl genannt.

Memetik (Richard Dawkins)

Analog zu Darwins Theorie über die Gene schuf Richard Dawkins 1976 den Begriff der „ Meme“. Ein Mem bezeichnet eine Idee oder einen Gedanken, welches sich „[…] im Fühl- und Denkvermögens eines Individuums [entwickelt] und […] durch Kommunikation weiterverbreitet [wird].“ (Wikipedia) Ein Mem verbreitet sich also auf einer psychologischen Ebene, ein Gen hingegen auf einer biologischen. Ein Gedanke wird nur zu einem Mem, wenn er weitergegeben wird. Es kann sich dabei zu einer ganzen Mode oder einem Trend entwickeln. Die Verbreitung der Meme kann viel intensiver und exponentieller von statten gehen als bei Genen, da diese nicht nur von den Eltern an ihre Kinder weitergegeben werden, sondern zwischen allen beliebigen Individuen. Das Mem nährt sich durch die Fähigkeit der Menschen andere Menschen zu imitieren. Verhaltensmuster werden übernommen, Normen weitergeben und religiöse Motive pflanzen sich in den Köpfen fort. Da es nicht möglich ist, das Leben mit all seinen Facetten in allen Bereichen ständig zu hinterfragen, übernehmen Menschen auch schnell Gedanken anderer. Ist dieser Replikationsprozess aber unvollständig oder fehlerhaft, so können Gerüchte, Märchen oder Legenden entstehen. Beginnt sich einmal ein Mem von allein zu replizieren, kann es sogar eine Epidemie auslösen.

Theorie des zerbrochenen Fensters (James Q. Wilson und George Kelling)

„[…] Kriminalität [ist] die unvermeidliche Folge von Unordnung […]. Wenn ein Fenster zerbrochen ist und nicht repariert wird, werden die Leute in der Umgebung daraus schließen, dass sich niemand darum kümmert und niemand aufpasst. Bald werden weitere Fenster zerbrochen sein, und ein Gefühl der Anarchie wird von dem Gebäude auf die Straße ausstrahlen, ein Signal dafür, dass man hier machen kann, was man will. In der Stadt sind relativ kleine Probleme […] eine Einladung für schwerere Verbrechen.“ (S. 165 – 166) Mit dieser epidemischen Theorie des Verbrechens beschreibt Gladwell, dass Verbrechen ansteckend sein können, genauso wie ein Modetrend.

Das kleine Welt Phänomen (Stanley Milgram)

Malcolm Gladwell stellt die Fragen: „Wie sind Menschen miteinander verbunden? Gehören wir alle verschiedenen Welten an, in denen wir gleichzeitig aber autonom agieren, so dass die Verbindungen zwischen zwei Menschen auf der Erde auf seltenen Zufällen beruhen? Oder sind wir alle miteinander in einem großen, ineinander greifenden Netzwerk verbunden?“ (S. 47) Mit diesen Fragen hat sich Stanley Milgram beschäftigt und das Konzept der „sechs Grade der Trennung“ aufgestellt. Er hat herausgefunden, dass jeder Mensch miteinander über maximal sechs Ecken miteinander verbunden ist. Dazu lies er einen Brief an 160 Leute verschicken, in dem sich der Name und der Wohnort eines Börsenmaklers befand. Jeder, der den Brief erhielt, sollte diesen an jemand weiterschicken, von dem er glaubte, dass er diesem Börsenmakler näher war. Zusätzlich sollte er seinen eigenen Namen in den Brief hinterlassen. An Hand der angekommen Briefen fand Milgram heraus, dass diese in der Regel nicht mehr als fünf oder sechs Stationen benötigten.

The strength of weak ties (Mark Granovetter)

Mark Granovetter untersuchte in der Studie „Getting a job“, wie Menschen zu ihrem Job gekommen sind. Er fand grundlegend heraus, dass die beste Art sich Zugang zu einem Job zu verschaffen, der persönliche Kontakt ist. Verblüffend hierbei ist, dass diejenigen, die über Kontakte zu ihren Job kamen die betreffenden Personen nur sehr selten (16,7%) „oft“  sahen. Dagegen 55,6 % kamen an ihren Job über Kontakte, die sie nur „gelegentlich“ trafen und 28% hatten Kontakt über Personen, die sie „selten“ sahen. Granovetter argumentiert, „dass bei der Stellensuche – oder, was das betrifft, auch bei der Suche nach neuer Information oder neuen Ideen – ‚schwache Bindungen‘ stets wichtiger sind als starke Bindungen. Freunde leben meist in derselben Welt wie man selbst. Sie arbeiten mit einem zusammen, sie leben in der Nähe und sie gehen in dieselbe Kirche, sie studieren an derselben Universität, sie besuchen dieselben Partys. Sie wissen deshalb meist nicht viel mehr, als man selber weiß. Bekannte indessen leben meist in einer anderen Welt. Es ist sehr viel wahrscheinlicher, dass sie etwas wissen, was man selbst nicht weiß.“ (S. 68)

Der unbarmherzige Samariter (John Darley und Daniel Batson)

Als Nachweis für die Macht der Umstände bringt Gladwell eine Untersuchung von der Princeton University, bei der Theologie-Studenten auf ihre Guten Samariter Eigenschaften getestet wurden. John Darley und Daniel Batson forderten die Studenten auf einen „kurzen spontanen Vortrag über irgendein biblisches Thema vorzubereiten, dann zu einem anderen Seminargebäude hinüberzugehen, um ihren Vortrag dort zu halten.“ (S. 191) Auf dem Weg dorthin stoßen die Studenten auf einen Mann, der zusammengebrochen war, keuchte und stöhnte. Die eine Gruppe wurde mit einem Blick auf die Uhr losgeschickt und die andere mit Hinweis es sei noch genügend Zeit. Einigen aus der Gruppe, die es eilig hatten, mussten sogar ein Vortrag über das Gleichnis des Guten Samariter halten. Trotzdem halfen nur 10% der Studenten den Mann auf dem Boden. In der Gruppe, die noch genügend Zeit hatte, halfen 63%.

Fazit und Kritik

Malcolm Gladwell illustriert in seinem Buch „Tipping Point“ viele erstaunliche Beispiele, die die Wirksamkeit von kleinen Veränderungen aufzeigen. Alle seine Theorien untermalt er mit Beispielen aus der Geschichte oder wissenschaftlichen Untersuchungen. Gladwell hat dabei eine bemerkenswerte Fähigkeit aus banalen Dingen verblüffende Erkenntnisse zu ziehen, die das Leben kennzeichnen. Die Theorien wirken lebendig und verständlich. Wissenschaftliche Experimente werden realitsnah aufbereitet und in neue Perspektiven gerückt.

Seine Theorien von Vermittlern, Kennern und Verkäufern sind dabei nicht grundlegend neu. Verweise auf bekannte Kommunikations-Modelle, wie das Two-Step-Flow-of-Communication, fehlen gänzlich. Man bekommt den Eindruck, dass Gladwell einen hier alten Wein in neuen Schläuchen verkaufen will.

Gladwell stellt in seinem Buch ganz nebenbei grundlegende Theorien der Tiefenpsychologie über die Geburtenfolge in Frage und behauptet, dass die Charaktere dieser Menschen nicht dispositionell sondern kontextual gesehen werden müssen. Lösen sich diese Menschen aus ihrer Familienstruktur können sie in anderen sozialen Rahmen ganz andere Charakterzüge aufweisen. Um derartige Hypothesen zu begründen, kommt Gladwell mit wenig schnell zu lesenden Seiten aus, wo andere Wissenschaftler ganze Bücher gefüllt hätten.

Mit einfachen und nachvollziehbaren Erklärungen beschreibt Gladwell komplizierte Theorien über das kollektive Gedächtnis von sozialen Netzwerken. „Die Entwicklung einer Beziehung ist oft ein Prozess wechselseitiger Selbstenthüllung, […] als notwendige Voraussetzung einer transaktiven Erinnerung […], was Intimität bedeutet.“ (S. 219) Kommen neue Informationen in diese menschliche Beziehung werden sie von dem abgespeichert, der darauf am meisten spezialisiert ist.

Freut man sich über viele Praxisbeispiele in dem Buch, wird aber der Mittelteil um den Verankerungsfaktor ungewöhnlich langwierig und detailliert ausformuliert. Das Beispiel mit der Sesamstraße hätte auch auf zwei Seiten funktioniert und erscheint beim Lesen auf 30 Seiten zu lang.

Die Erzählart erinnert an die Geschichten des Erfolgs-Coaches Dale Carnegie, der seinen Hypothesen stets Erzählungen und reale Ereignisse voranstellt. Er zeigt im Vorfeld ein reales nachvollziehbares Beispiel, dass seine Argumentation unterstützt. Als Leser fällt es einen so schwer, seine Hypothesen zu hinterfragen, da man schon vor seiner Argumentation durch reale Ereignisse überzeugt wurde.

Gladwell schafft es auf bemerkenswerte Art und Weise tiefere Zusammenhänge für bekannte Phänomene herzustellen. Als Leser bekommt man das Gefühl, das Prinzip zu verstehen, anstatt nur einen speziellen Fall. Die Geschichten scheinen manchmal wahllos zusammengestellt, ergeben aber am Ende alle einen Sinn.

Steven Levitt (Freakonomics) meint über Gladwell: „Malcolms Stil funktioniert, weil es in der Wissenschaft viele faszinierende Ideen gibt, aber niemand faszinierend darüber schreibt.“

Hinweis: Die komplette, umfangreiche Inhaltszusammenfassung des Buches steht Ihnen als Mitglied des Mediennetzwerkes Bewegende Bilder e.V. in der Wissensdatenbank zur Verfügung. Auf Anfrage stelle ich das Passwort für den vollständigen Artikel auch Partnern zur Verfügung.