xavier marcet

Catecismos corporativos

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 21 Jun 2021 15:32:00 +0000

Si solamente un pequeño porcentaje de los talleres de Design Thinking hubieran dado algún resultado, tendríamos un tejido empresarial que daría saltos de innovación. Si la mayoría de los planes fueran realidad, ni que fuera en una tercera parte, las empresas tendrían una solidez estratosférica. Si las ISO lo arreglaran todo, nunca cerraría ninguna empresa con certificaciones de calidad. ¿quiere decir que estas metodologías no son útiles para el management? No, para nada. Simplemente quiere decir que las metodologías son herramientas que demuestran la destreza de quién las utiliza. Las metodologías son hojas de ruta, secuencias operativas, pero no son ni catecismos corporativos, ni recetas infalibles. Una cosa es hacer talleres o jornadas de “outdoor training” y otra alcanzar resultados de impacto. ¿Por qué una metodología en una empresa da grandes resultados y en otra empresa similar fracasa? Simplemente porqué detrás hay personas distintas, tanto las que implementan el método como las que lo adoptan. Las personas, y pegadas a ellas las culturas corporativas, son decisivas para que una metodología funcione o resulte mediocre. Vender metodologías a granel, al margen de la singularidad de cada organización, es algo muy similar a vender humo.

Perdonen la incursión familiar. Mi madre, de origen alcoyano, improvisaba unos “arroces de pobre” excepcionales. Eran famosos entre todos mis amigos. Eran arroces hechos con lo que tenía en casa, productos de gran sencillez. Años antes de que mi madre muriera me fijé mucho en cómo hacía esos arroces. Tomé notas. Articulé una receta. Pero no hay modo. Y por más que cocino arroces que gozan de cierta aceptación, cada vez que intento hacer el “arroz de pobre” de mi madre la diferencia es abismal. El suyo era manifiestamente mejor. Pues en management sucede un poco lo mismo. Las herramientas, las metodologías, requieren talento. Un ejemplo. Acaba de salir un libro excelente de Alfons Cornella, uno de los grandes del management. Se titula: ¿cómo innovar sin ser Google? En este libro Cornella, además de dar un recital de alto nivel entorno a la innovación propone una metodología para innovar. Y miren, yo que llevo muchos años gestionando innovación les tengo que decir que es de las mejores metodologías que he visto. Estoy seguro de que en manos de Cornella es una herramienta diferencial, pero no estoy seguro de su resultado si alguien la quiere adoptar como un nuevo catecismo. Lo importante de los métodos es saber cuando hay que saltárselos. Hace unos días Genis Roca me contaba una jugosa anécdota de Gabriel Ferraté, el ex Rector de la UPC y de la UOC. Por lo visto convencieron a Ferraté que la UOC debía tener un reglamento y la respuesta de Ferraté fue: “que sea corto por qué nos lo tendremos que saltar muchas veces”. Pues con las metodologías pasa igual, son mejores como inspiración que como catecismo. Las metodologías requieren criterio, no son partituras inalterables. En un mundo que cambia tanto, los ortodoxos del método acaban siendo guardianes de esencias menores. El sueño de la razón produce monstruos propuso Goya, la aplicación acrítica de los métodos, también.

El colmo es cuando se trata de metodologías muy complicadas. Miren, las herramientas que han tenido más impacto en management es porqué son sencillas, fáciles de usar y son las que ayudan a tomar decisiones. Dos ejemplos. Pronto hará sesenta años que entorno al Stanford Research Institute se creó la famosa metodología del SWOT Analisys, la del DAFO, la famosa matriz de debilidades-amenazas-fortalezas-oportunidades. Hace unos quince años, Alex Osterwalder promovió la matriz del Business Model Canvas con gran éxito para entender lo básico de una empresa o de una innovación: la propuesta de valor. Matrices sencillas, pero útiles, inspiradoras.

Lo difícil en una empresa es que encajen las estructuras, las tareas, los métodos y las personas. No duden que lo más difícil es seleccionar bien a las personas, tanto si se trata de empresas consolidadas como de emprendimientos. No veo a muchos fundadores de nuestras empresas relevantes empezar sus aventuras iniciales con un catecismo de management en la mano. Pienso en Amancio Ortega de Inditex o en Josep Terradellas de Casa Tarradellas. Los veo, eso sí, hablando mucho con sus clientes y adaptando sus productos y servicios a lo que éstos les decían con agilidad. En general en las empresas las metodologías vienen después y su uso crece a la par que crecen las burocracias internas. Y es que los que se empeñan en tener empresas exageradamente perfectas son siempre un poco peligrosos.

Si dedicamos más tiempo a las personas que a los catecismos corporativos nos irá mejor. No quiero decir que no se deban utilizar herramientas, métodos. Quiero decir que quién está en el centro son las personas y a su alrededor giran las metodologías, y no al revés. Hay gente que propone métodos que convierten a las personas casi en máquinas ejecutoras y entonces sucede lo previsible, que las personas son sustituidas por máquinas más o menos espabiladas. La gente raramente hace cosas extraordinarias solamente por aplicar una metodología. El éxito viene por un conjunto de factores que tienen más que ver con el funcionamiento de los equipos, con sus sincronías, con la inexistencia de silos divisorios, con los estilos de liderazgo. Si se dan estas cosas, entonces los métodos pueden ser de alto impacto, sin estas cosas los métodos se quedan, en general, en grandes arquitecturas sobre un papel que lo aguanta todo.

Peter Drucker, el padre del management moderno, dijo con su habitual sagacidad: “La mayor parte de lo que llamamos management consiste en dificultar que las personas realicen su trabajo”. Y es que a veces nos complicamos un poco la vida. Miren, para gestionar un negocio puede ser suficiente con métodos y máquinas. Pero para gestionar una empresa, las metodologías pueden ser necesarias, pero las personas lo son mucho más. Pongamos más propósito que método, o si quieren, método con propósito. Nos irá mejor.

(la imagen es de Joan Reixach, Colección Brimo de Laroussilhe.)

Este artículo fue publicado en La Vanguardia el 26 de enero de 2020

Perímetros de confianza

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 23 Feb 2021 21:35:00 +0000

La confianza es un factor económico clave. Con confianza la economía fluye y los costes de transacción disminuyen. Con desconfianza la economía se estanca, las inversiones se posponen y los costes tienden a subir. Stephen M. R. Covey dedicó un libro a hablar de ello, The Speed of Trust (“la velocidad de la confianza”). Recurrentemente el índice de confianza empresarial es un indicador que anticipa la dimensión de nuevas inversiones y el índice de la confianza del consumidor anticipa la predisposición de gasto. No hay duda de que existe una economía de la confianza. Algunos políticos lo obvian sistemáticamente, pero existe y es determinante.

En este artículo vamos a hablar del significado de la confianza puertas adentro de la empresa. Voy a bordear la literatura de la autoconfianza. Las teorías de determinada autoayuda sobre la confianza en uno mismo pueden llegar a ser realmente poco fiables. Pienso en la confianza como sustrato del compromiso. La confianza como enzimas de la interacción entre las personas. La confianza como resultado de los liderazgos inspiradores. Las empresas que son perímetros de confianza dan mejores resultados, valorizan mejor sus capacidades ante los cambios y son empresas dónde el respeto es estructural. Drucker decía hace veinte años: Las organizaciones ya no se basan en la fuerza, sino en la confianza. Quizás podríamos traducir fuerza por poder. Pero, en cualquier caso, Drucker ya intuía que las organizaciones modernas no serían ejércitos con disciplina y miedo como pauta vertebradora. No se trata tanto de contener a las personas, sino de potenciar su despliegue. Y la confianza es una buena palanca de despliegue.

Los equipos funcionan si hay confianza. Ernest Lluch, que era muchas cosas y entre ellas un futbolero empedernido, decía que los buenos jugadores no telegrafían el pase, es decir, no miran al jugador al que van a pasar el balón. Y es que la confianza crea automatismos diferenciales y define equipos dónde no es necesario telegrafiar el pase. Se sabe que el compañero estará allá y hará su labor. Los responsables de los equipos saben que la confianza compartida es lo que permite a cada uno ofrecer la mejor versión de sí mismo. Cuando cada uno contribuye desde su mejor versión entonces no hay tarea que parezca imposible. Por ello las empresas dónde la confianza forma parte de su cultura son capaces de crecer mejor y de innovar sostenidamente. Sin confianza el fracaso deviene un error. Se requiere mucha confianza para perseverar después del fracaso de una innovación, pero si se da por descontado que el intento de innovación ha sido responsable y que el fracaso no ha llegado por dejadez, todo es más fácil. Además, la innovación requiere confianza transversal. Las organizaciones divididas en silos que se miran de reojo tienen grandes dificultades para innovar. No les extrañará que una de las mejores expertas en innovación, la profesora de la Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter, escribiera en el año 2004 un libro titulado “Confidence”. En general, la desconfianza bombardea la cadena de valor con una ferocidad equiparable a la que las personas tóxicas bombardean cualquier reunión. Los tóxicos son los corruptores naturales de la confianza. Los mediocres no aprecian ni la autenticidad ni la confianza. Su mediocridad lo relativiza todo. No necesitamos que los demás sean perfectos para confiar en ellos, nos basta con saber que en momentos críticos serán consistentes con los valores compartidos. Las empresas no están hechas de perfectos, por eso algunas de ellas llegan a la excelencia, por qué triunfa la confianza y el empeño de los imperfectos. La confianza espolea el talento de los imperfectos.

Ser responsable de un equipo o ser un líder de una organización es ser un constructor de confianza. No puedo entender a esos directivos que siembran la incerteza en cada reunión, dinamitan la complicidad o esparcen el desequilibrio entre los suyos. Solamente se empodera desde la confianza. Y solamente se multiplica si se empodera a las personas. La confianza es recíproca, se da, se gana, se mantiene. Perder la confianza es quebrar un andamio clave de un equipo o de una organización. Liderar es inspirar y construir confianza para atreverse, para repensar, para avanzar. Sabemos que el mundo cambiará, que nuestros mercados se transformarán, pero si se mantiene la confianza en las propias capacidades, la empresa se adaptará y forjará nuevas oportunidades. Lo peor es no evolucionar con los clientes o perder su confianza. Boeing, después del fracaso de su modelo 737 MAX decidió esta misma semana que “un cambio en el liderazgo es necesario para restaurar la confianza en la compañía y dar un paso en la reparación de las relaciones con el regulador, los clientes y los inversores”. Para mantener la confianza hay que cuidar la reputación, la de la empresa en el trato en sus clientes y la de los líderes en sus honestidades.

Finalmente, si algo distinguirá a las personas de las máquinas es la confianza en la palabra dada. En nuestro mundo de industria 4.0, hay muchas cosas que diferenciarán a las personas de las máquinas de inteligencia artificial. Una de ellas es la capacidad de dar y mantener la palabra. No habrá nada más moderno que dar la palabra. Porqué la palabra dada no se mantiene por un algoritmo indescifrable, se mantiene por lealtad a los otros y a uno mismo. Y la lealtad no se programa, la lealtad se vive. En la era de la inteligencia artificial, la confianza es algo que reservaremos a las personas. Las máquinas inteligentes, los robots, podrán ser eficaces, pero las personas serán confiables. Las máquinas serán un recurso. Las personas, no. Hablar de recursos humanos, decía Charles Handy hace veinte años, es impropio, La gestión de las personas tiene que ver con la confianza. La gestión de los recursos es cuestión de indicadores. La gente no quiere ser un recurso que sea gestionado como un objeto o una máquina. La gente quiere liderar o ser liderada por personas que inspiren confianza. Por favor, dejemos de hablar de recursos humanos de una vez.

Este articulo fue publicado en La Vanguardia el 28 de diciembre de 2019

(La imagen pertenece a una obra de Lucas Van Leyden)

Culturas corporativas

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 30 Dec 2020 10:39:00 +0000

Cuesta mucho conocer la cultura corporativa de una empresa sin vivirla. Es más, un “learning by living” que un “learning by doing”. Para conocer la cultura lo mejor es estar. Ver si las puertas de los despachos están abiertas o cerradas, comprobar si es pecado mortal hablar directamente con el jefe de tu jefe o observar cómo la gente de un departamento habla de los compañeros de los otros departamentos. La cultura vive más en lo implícito que en lo explícito. Y sí, es lo que la gente hace cuando nadie lo ve. Es lo corporativo que aprendemos sin que nos forme nadie.

En junio de 2019, Donald Sull, Charles Sull, Andrew Chamberlain publicaron un estudio en la MIT Sloan, en el que analizan, con herramientas de inteligencia artificial que procesan el lenguaje natural, la cultura corporativa de grandes empresas de Estados Unidos que en conjunto emplean 34 millones de personas. Es un estudio innovador y significativo, usa datos de más de 1,2 millones de empleados. La conclusión del estudio es que cuando hablamos de cultura corporativa nos referimos a 9 grandes valores: agilidad, colaboración, cliente, diversidad, ejecución, innovación, integridad, resultados, respeto.

Una cultura son muchas cosas integradas, entrelazadas, singulares. Por eso se hace difícil estudiar una cultura corporativa por qué es un ecosistema vivo de comportamientos, valores, expresiones, formas de tomar las decisiones y de entender los liderazgos. La cultura no se puede desgajar de las personas. Los edificios, las páginas web, las publicaciones muestran rasgos culturales interesantes, pero la expresión cultural por excelencia la encarnan las personas. Una empresa solamente de robots no tendría una cultura corporativa como tal, tendría como máximo una mecánica organizada.

Una cultura corporativa se expresa en infinidad de detalles y es la razón por la que muchas empresas actúan como actúan. Pienso en ejemplos cercanos, que he conocido personalmente. Siempre me fijo en las formas cómo las empresas tienen de vender, es uno de sus rasgos culturales más eficaces. O cómo las empresas innovan. He visto culturas que marcan el modo de hacer I+D e innovación, muy obsesionadas en dar resultados, pero a la vez muy poco condicionadas por las ayudas públicas. Aquí he aprendido mucho de la cultura de innovación que expresan gente como Enric Vilamajó (Ficosa) o de Felip Vidiella (Dow Chemical). Siempre me ha interesado el alto impacto cultural que tenían las transformaciones de los espacios de las compañías. Lo vi en los espacios abiertos de Repsol o en la nueva sede de Suez cuando dejó la Torre Agbar. O siempre me impresionó que el cubículo de Ramon Pastor, uno de los cargos de más alto nivel de HP en el mundo, sea igual y uno más en el laberinto de espacios profesionales de los centenares de ingenieros de HP en Sant Cugat. Eso es cultura. A veces pensaba que algunas cosas eran estrategia, pero vistas de cerca entendí que eran cultura, quizás por aquello de Drucker de que la cultura se come a la estrategia para desayunar. Lo entendí cuando en Leche Pascual me explicaron su apuesta por el bienestar animal, o cuando los hoteleros canarios de Lopesan crean empresas para controlar toda su cadena de valor, o cuando conocí el gen emprendedor que explica cómo la familia Díaz-Varela había hecho crecer el grupo Indukern. Pero sin duda a veces es la estrategia la que desafía la cultura. Pienso en la apuesta estratégica de Asepeyo por la telemedicina, o en lógica ágil y orientada a resultados de Arauco al definir su modelo de innovación para escapar de la “commoditización”. Igualmente me ha parecido muy cultural el modo cómo muchas empresas se identifican con sus territorios y viceversa, lo he visto en Osona o lo he visto en los valles industriales guipuzcoanos, hasta el punto de que su asociación empresarial, Adegi, va a construir una especie de centro de alto rendimiento de la transformación cultural. Las culturas corporativas importan, y cuando son consistentes, son muy difíciles de imitar. Copiar culturas, es copiar el ADN, es muy complicado.

Las culturas cementan el modo como las personas actúan en las empresas y cómo se relacionan entre ellas, con sus clientes, con sus proveedores. Las mejores culturas y las que dan resultados más sostenibles son las culturas basadas en el respeto. Reconocer es respetar. Reconocer a clientes, a empleados, y a accionistas es respetarlos. Más allá de estos respetos, las culturas corporativas que respetan profundamente a las sociedades dónde se insertan, son las empresas que más aportan. Crecen corporativamente haciendo crecer a su gente y crecen haciendo crecer a sus sociedades próximas. Crecer haciendo crecer es un rasgo cultural que atesoran las empresas admirables.

¿Se puede cambiar una cultura? Se puede, y a veces, se debe. ¿Cómo se cambia una cultura? No hay nada más singular que una cultura por tanto las soluciones de cortar y pegar no van a funcionar. Pero a título de sugerencia sería interesante explorar algunos factores de alto impacto cultural, transversales a toda la empresa: revisen cómo se construyen las agendas, revisen cómo la gente reporta hacia arriba y hacia abajo, revisen cómo es el sistema de reuniones que tanto tiempo consume, revisen cómo gestionan el talento y el no-talento, revisen la relación con las tecnologías emergentes. Pero por encima de todo, revisen el modo cómo los clientes están presentes (o ausentes) en la vida de todos los que componen la empresa.

Y finalmente, los líderes de una empresa tienen una alta responsabilidad en hacer evolucionar sus culturas corporativas, manteniendo lo mejor y adaptándolas para abrazar nuevas oportunidades. Líderes que inspiren más que imiten. Líderes que den ejemplo de cómo se tira de la gente para arriba y de cómo deshacerse de los tóxicos y de aquellos que se especializan en poner techos de cristal a los demás. Líderes consistentes que expresen de un modo natural los valores que permiten, a la vez, dar resultados y ser una comunidad que vive entre valores de respeto y positividad.

Este artículo fue publicado en La Vanguardia el 3 de Noviembre de 2019

(La imagen es un fragmento de una obra de Pinturicchio)

ROYAL CORPORATE COURTS

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 16 Aug 2020 11:06:00 +0000

No one tells them “No” anymore. Some do strange semantic compositions not to tell them what they really think. Some refuse to think for themselves anymore and just adhere to the system. It is what every royal court has, those group of people who always accompany the star-figures without showing any critical approach. And if the king is naked, they don’t dare to say it or they will try not to think about this fact… I am not talking about politics or academia, I am talking about some managing-position people that still, nowadays, leads by fear.

Usually people in managing positions are there for a reason, they have been successful either managing teams or executing specific projects, and they are usually talented. They usually had careers full of success and recognition. That’s the main reason why they should have a “humble-alarm” system around them. An alarm that should trigger when showing the first symptoms of arrogance, self-indulgence. An alarm that should trigger when no one contradicts them. An alarm that should trigger when they reach that comfortable spot (sometimes aimed for) that avoids hard-answers and uncomfortable situations. Sometimes, even if it’s hard to believe, the only thing contradicting these managers are the market and the clients.

And they blame the clients: “How is it possible that the clients are not buying my product and force me to modify my planification”?

This mix of respect, exaltation and servility is lethal for any organization. Paths can get twisted; altitude sickness exists and can blind people that have been successful. When in top-tier meetings no one is challenging new or old proposals, no one dares to say uncomfortable things and serious debates are substituted by choral liturgies the risk of weakening is huge. Good managers lead by protecting themselves from the atmosphere created by themselves. Having employees that know them personally and that know the company well is not a guarantee that they understand what’s going on beyond the boarders of their field. Good managers don’t isolate themselves on their royal courts. Experience is valid for lots of things, but it’s not a guarantee for being always right.

Some on their deification loose basic interhuman rules. They stop answering e-mails and calls, they change meetings and agendas at their convenience not caring about how this can affect their people. They forget about punctuality, good manners and empathy. They cross red-lines. They loose patience. Their royal courts hide their whims as good as they can.

Obviously not all companies and managers fall into these dynamics. In the last years, some companies have strengthened their hierarchies, some have made them completely flat. Some organizations have bet on cultures where respect allows openness. Respect and openness from top to bottom, and from bottom to the top. No one has the exclusiveness of truth, leadership and collective intelligence should and must coexist. You need to have around you talented people with critical views. You need people with their own ideas who can openly share them with a strong sense of commitment.

Consistent companies are not the sum of sleepless managers and royal corporate courts. Consistent companies gather a professional atmosphere more committed to a certain purpose than to an untouchable figure. Consistent companies have empowered teams, with enough autonomy to create a sense of responsibility on the whole company.

Peter Drucker advocated for every worker to be its own CEO. Jack Welch, leader of General Electric (1981-2001) said it in a more incisive way: “Managing less is managing better”. We get constantly amazed by how much people do when they are not told what to do by their managers. In our new knowledge-based economy, every person should make its own decision. Micro-managing, excessive control and bureaucracy kill the competitive spirit in any company.

Companies where few people think and most execute are obsolete. Consistent organizations are full of people that think with a critical perspective, and from that perspective, they can add a lot of value. If leadership means something is to understand how to advance without restricting critical thinking. Critical thinking also strengthens the purpose of organizations.

We do not need royal corporate courts that never say “no”. We need organizations with critical sense to improve and challenge disruptions. Our organizations need managers that, when they acknowledge that no one is questioning them, they question themselves.

(Este artículo fue publicado originalmente en castellano y catalán en La Vanguardia el pasado 9 de agosto, la traducción al inglés es de Joan Marcet Vila, a quién agradezco el esfuerzo).

La imagen es un fragmento de una obra de Hans Cranach.

El cambio es autoexigencia

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 24 Jul 2020 17:07:00 +0000

Detrás del éxito de muchas empresas y de muchas personas se esconde simplemente la autoexigencia. Esa suma de esfuerzos que coronan los objetivos de cada día como cimas efímeras pero relevantes. La autoexigencia es el andamio de esas constancias que nos permiten crecer desde abajo. Crear una lógica de autoexigencias compartida en una organización es algo difícil y fundamental. La autoexigencia es una decisión individual que solamente aflora en un contexto de compromiso entre las personas y las empresas. La autoexigencia se manifiesta en los detalles. En el remate de la calidad de una obra. En cumplir los plazos. En ese despejar la bandeja de entrada de aquellos correos que no pueden esperar. En forzarnos a no perder la perspectiva de las cosas cuando algún tóxico se cruza en nuestro camino. En saludar a todos, pero en especial a aquellos que si olvidáramos un gesto amable con ellos les confundiríamos de dudas. Las autoexigencias de hecho son uno de los rasgos que nos distinguen como profesionales. Uno también es sus autoexigencias. Normalmente detrás del talento, hay más autoexigencia que suerte. La suma de conocimiento y autoexigencia es semilla de talentos en mayúscula.

Los líderes son más efectivos cuando son un ejemplo de autoexigencia más que un flagelo de exigencias. Cuando los directivos toman decisiones que afectan a muchos si no acompañan sus discursos con una clara autoexigencia y son los primeros en aplicarse el cuento del cambio, este queda desactivado en su lógica más profunda. No hay excusas para la autoexigencia cuando se propone un cambio. Cualquier excusa rozaría el cinismo.

Si en algún momento las exigencias resultan vitales es cuando debemos adaptarnos. Cuando convivimos con lógicas del pasado que alimentan nuestras inercias y con lógicas de futuro que alimentan nuestras incertezas. En esas transiciones, dónde el cambio lleva un libro de instrucciones diminuto, es cuando compartir autoexigencias permite evaluar si el cambio emprendido es realmente consistente. A veces, más que resistencia al cambio lo que hay es una ejecución mediocre del cambio, una ejecución faltada de autoexigencia.

La falta de autoexigencia es la base de muchos fracasos, y da igual que hablemos del mundo industrial que del mundo digital. Todos recordamos esos pasajes biográficos de Steve Jobs dónde el juego de exigencias y autoexigencias se llevaba al límite. Construir empresas que crezcan y se sostengan es imposible sin un alto sentido de la autoexigencia. A veces nos exigimos explotar bien nuestros negocios, intensificar los mercados, abrir nuevos mercados, definir nuevas eficiencias. Y con el mismo ahínco debemos autoexigirnos innovar. La innovación es la facturación del mañana. Orientar el futuro tiene mucho de autoexigencia. El pasado y su epígono, el presente, tienen sobretodo inercias. Combinar el presente y el futuro es el arte del management. Hoy ya no pensamos que los grandes directivos son simplemente los ejecutivos, es decir aquellos que ejecutan los planes correctamente. Los directivos que necesitamos son los que se autoexigen a combinar presente y futuro. Los que cuidan los resultados actuales de su unidad de negocio y al mismo tiempo perforan las agendas para introducir las innovaciones que les permitirán mantener la competitividad en el futuro.

En un mundo que cambia aceleradamente y, en el que nos relacionaremos con muchas tecnologías que todavía no conocemos, aquellos profesionales que hayan dimitido del esfuerzo y la autoexigencia lo tendrán mucho peor. Una de las principales autoexigencias será el aprendizaje continuo. Y, una vez más, no confundamos formación con aprendizaje. La formación es cómoda. El aprendizaje es convertir la formación en una experiencia que nos permita crecer y adaptarnos mejor. Y si el aprendizaje será continuo, el desaprendizaje será selectivo pero muy importante. No deberemos desaprender todo, solamente aquello en qué los nuevos contextos hayan dislocado nuestras viejas fórmulas personales o empresariales. Desaprender es, sin duda, lo más autoexigente. No hay guías dónde copiar y pegar, no hay manuales, solamente vale observar, pensar y actuar por cuanta propia. Cuando desaprendemos somos sujeto y predicado al mismo tiempo.

Admiro a la gente que lleva la autoexigencia con naturalidad. Sin quejas. Los que se exigen la amabilidad para con los demás, compañeros o clientes, aunque sus amaneceres no evoquen días felices. Los coherentes sin autobombo. Admiro los que son puntuales y son breves por respeto. Los que militan en la calidad. Tengo devoción por los que después de acumular éxitos apuestan por la innovación por sensatez y responsabilidad. Admiro a los emprendedores que se exigen oportunidades que sobrepasan sus capacidades. Me inspiran los líderes que se exigen convertir cada dificultad en una oportunidad y todos aquellos que no son portavoces del problema si no exploradores de la solución. Y sobretodo respeto aquellos que no piensan solamente en sí mismos o en su empresa y se autoimponen combinar la creación de valor corporativo con valor social.

Una empresa son los grandes proyectos y los pequeños detalles. A veces observamos dos empresas que nos parecen iguales, pero comprobamos que una crece mejor que otra. Es obvio que la diferencia puede estar en sus estrategias o su capacidad de innovación, pero a menudo esa diferencia radica en sus exigencias colectivas respecto del propósito y la centralidad de los clientes, en saber alejarse de las complacencias fáciles, en no perder el sentido del detalle ni dejar de administrar esfuerzos razonables.

El cambio siempre es fácil cuando es ajeno y solamente es real cuando pasa por nuestros esfuerzos individuales y nuestras autoexigencias. Lo cómodo es recetar el cambio a los demás. Ejecutar y ejemplarizar el cambio ya es otra cosa. La autenticidad y el esquivar la mediocridad se construyen con autoexigencia. Vivimos en el umbral de tecnologías que cambiarán el modo como trabajamos y hacemos negocios. Pero ni las máquinas más inteligentes nos ahorrarán esas autoexigencias que cosen nuestras trayectorias. El cambio es simplemente uno mismo en constante transición. Y ya sabemos que en la vida lo difícil son las transiciones.

Este artículo fue publicado en La Vanguardia el 14 de Julio de 2019

La imagen pertenece a una obra de Hans Von Aagen

Vidas de despacho

noreply@blogger.com (Unknown) — Sat, 27 Jun 2020 15:53:00 +0000

Este post se publicó hace un año en La Vanguardia. Cuando lo escribí no imaginaba ni la crisis del COVID ni la eclosión del teletrabajo. No soy un talibán del teletrabajo, tampoco de la presencialidad a ultranza. Lo que necesitan nuestras organizaciones es flexibilidad y confianza más que normativas que quieren regular un mundo en que trabajar ya no es echar unas horas, si no algo bastante distinto. En cualquier caso el post que tienen a continuación nació de una cierta fascinación por las arquitecturas de trabajo. Se me ocurrió en una reunión en Helsinki, en una despacho del director general de una corporación histórica. Me impresionó como el despacho era una síntesis perfecta del pasado y del futuro.

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El despacho era una fortificación dentro de la fortificación. Para llegar, había que registrarse en la entrada, anunciar que había una cita concertada en la recepción de la planta correspondiente y por último franquear una secretaría que suponía el último peaje. Finalmente, uno entra y el espacio habla por sí solo. Hay todo tipo de gente, en todo tipo de despachos. Espacios venidos a menos. Perímetros de intimidad profesional.

Despachos atolondrados como el que Einstein dejó antes de morir. Son espacios que denotan un tiempo torturado. Ni tantos proyectos, ni tantas ideas caben en tan poco espacio. Hay un orden en el desorden. Un orden intuido o un desorden por acumulación. Los papeles se amontonan como se depositan los recuerdos. Unos pisan a otros. Son despachos propicios para innovar. Hay muchas vidas encerradas. Retales de proyectos por todas partes. Aires de diversidad que desafían toda obviedad.

Despachos autocomplacientes. Impolutos. Mucho cristal. Se divisa toda la ciudad. Se trata de mirar de arriba hacia abajo. Cortinas domóticas. Ni un papel. Gadgets tecnológicos por doquier. Los libros serían considerados poco menos que intrusos del pasado. Profesionalidad de escuela de negocio con máster en Estados Unidos. ¿Agua? ¿Café? o ¿mejor té? Gracias por su visita. Contemplaremos su propuesta. A la salida, alguien de una amabilidad suficiente muestra el camino del ascensor. Los espacios de las burocracias pretenciosas tienen estas cosas. Necesitan expresar el éxito con paisajes corporativos de una opulencia fría. La arrogancia se les filtra por las rendijas del aire condicionado más silencioso del mercado. Edificios para los nuevos ricos. Gimnasio en la quinta planta.

Despachos de “controller”. Ingenieros de los números. Estrategas artríticos pero necesarios. Burócratas sin manguitos, especialistas en mirar el dedo que apunta a la luna. Sin Excel no hay vida. Despachos ordenados. Un poco subidos de moqueta. Sillas de skay. Mesas adjuntas preparadas para desplegar datos, mapas de números que se otean como el cirujano observa el objetivo del bisturí. Quirófanos de cuentas de resultados. Pinzas, tijeras, calculadora. Despachos de patio interior y de ficus artificiales. Cuadros de cadena de hotel en las paredes.

Despachos heredados. Suficientes. Recuerdos del fundador que todavía parece que vaya a escuchar detrás de un cuadro sorprendentemente correcto. Luz natural. Personas naturales que no necesitan alardear de trayectoria. Hay libros y alguna maqueta que esconde el orgullo de lo que otrora fue una innovación. Muebles que vigilan por la noche que de día no se hagan tonterías. Muebles que marcan estilos del management y que perduran gracias a su autenticidad. Despachos de familia en el que se recuerda el primer día que uno pisó aquel parqué de madera mientras corría a los brazos del padre o del abuelo. Despachos que resumen una cultura que permanece y se adapta. Santuarios del esfuerzo. Más olor que perfume. El alma no tiene despacho, pero ficha cada día.

No hay despachos, solo sillas calientes y Wifi. Se percibe una espontaneidad organizada. Luchan por no sentarse cada día en el mismo sitio. Las inercias son pecado. Los proyectos configuran las agendas y los espacios. Máxima movilidad. En un caso extremo, como Google, los espacios de trabajo son los intersticios que hay entre sus restaurantes internos. Espacios que transmiten una vanguardia exagerada. No hay despachos porqué en los despachos no podrían capturar el futuro, solamente se retiene el pasado. Son espacios poco jerárquicos, holacracias potenciales.

Y ahora se ponen de moda los co-workings, espacios abiertos dónde los auriculares a veces son paredes gruesas de verdad. Espacios sin coraza, en busca de un corazón. Plátanos y manzanas a cualquier hora. El reto de la convivencia se concentra en quién conquista las salas de reuniones. Cabinas de teléfono, confesionarios del negocio. Pequeñas asambleas con liturgias de frikies para invocar la agilidad. Corbatas prohibidas. Pantallas en la mesa, en la mano, en las paredes, pantallas al poder. Paredes con post-it. Mesas con ruedas. Sillas con ruedas. Cerebros con ruedas. Y un futbolín para parecer Google. Jóvenes líderes que emulan ser el Zuckerberg del barrio y séniores que disimulan las canas con una vestimenta impropia. Los anglicismos sostienen arquitecturas intelectuales que se pregonan disruptivas.

Y es que uno puede repasar su vida profesional recordando los espacios en los que trabajó. Despachos para aprender. Despachos infectados de estrés. Hay oficinas para incubar problemas y despachos para inventar soluciones. Despachos de jefe. Cubículos de becario. Despachos con salidas secretas para vivir vidas secretas. Despachos sin puerta que emulan templos de empatía. Despachos de robot. Garajes de emprendedor. Despachos con cara de lunes toda la semana. Oficinas que parecen pistas de baile. Despachos condenamos a una prejubilación temprana. Despachos con caramelos de miel y eucalipto. Espacios con una Virgen de Montserrat que nadie se atrevió a tocar. Casi no quedan despachos con ceniceros y calendarios. Despachos para despachar. Despachos para incluir.

Los espacios son la infraestructura de la cultura. Siempre que una empresa cambia sus espacios desafía su cultura. Los espacios, las agendas y las reuniones son las transversalidades que marcan una cultura. Los espacios denotan la forma de crear las oportunidades y la forma de concretar las operaciones. Hablan de la cultura y de las personas. En mi vida profesional he tenido la oportunidad de participar en algunos grandes proyectos de transformación cultural con la excusa de una mudanza corporativa. Son momentos para pensarnos y descubrir cómo nos imaginamos en el futuro. Construir espacios para sueños con esfuerzo. Crear el lugar dónde encontrarnos como personas y como empresa y pintar con letras gruesas en la pared aquella sentencia de Pablo Neruda: “Algún día, en cualquier parte, en cualquier lugar, indefectiblemente te encontrarás a ti mismo, y ésa, solo ésa, puede ser la más feliz o la más amarga de tus horas”.

(la imagen es uno de mis San Jerónimos preferidos, el de Antonio da Messina)

Lo que no cambiará

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 02 Jun 2020 07:11:00 +0000

Escribí este post hace un año, se publicó en La Vanguardia el 19 de mayo de 2019. No podíamos imaginar que nos azotaría un virus y viviríamos una pandemia. Pero releído el artículo creo que tiene tanta o más vigencia. La COVID será una herida profunda en muchas direcciones, pero para las empresas, más que un antes y un después, será un acelerador de cambios que ya venían gestándose. Les dejo con el texto original de hace un año.

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Jeff Bezos, el fundador de Amazon, plantea que lo habitual es preguntarse cuales son los cambios que van a suceder en los próximos diez años, pero nos advierte que también es muy interesante, preguntarse qué cosas no cambiarán en los próximos diez años. En su caso está convenido que los clientes querrán escoger entre muchos productos y entregas muy rápidas. Dice Bezos que no se imagina que un día un cliente le diga: “Oye Jeff, me gusta Amazon, pero desearía que subieras un poco los precios” o “me gusta Amazon, pero podríais entregar los pedidos un poco más despacio”.

Bezos tiene razón. Hay que pensar también en lo que no cambiará. Es un poco papanatas pensar que todo cambiará sustancialmente. Ya hace tiempo que he eliminado de mis conferencias la típica proposición del estilo: “no es una época de cambios, es un cambio de época”. Hablamos de los cambios que nos esperan con los mismos tintes dramáticos que lo hacíamos con la aparición de Internet. Nos espera un cambio fenomenal (el triángulo inteligencia artificial – biotecnología – nuevos materiales será muy disruptivo) pero hay algunas cosas importantes que no cambiarán.

Si uno quiere pensar en lo que no cambiará en los próximos diez años, lo primero que debe hacer es pensar en sus clientes. ¿en qué y cómo cambiarán los clientes? ¿cómo lo harán en relación con lo que vendemos y cómo lo harán en general, en su forma de relacionarse con el mundo? La vara de medir de nuestros cambios está en los clientes, tanto si son consumidores finales (B2C) como si son empresas (B2B). Las empresas que saben acompañar a sus clientes en sus cambios sobreviven. Las empresas que no entienden con anticipación cómo se transforman las vidas de sus clientes desaparecen. El cambio no es la tecnología. El cambio son los clientes. Bien es cierto que la tecnología tiene a menudo que ver con los cambios de los clientes.

La otra fuente de perdurabilidad, además de los cambios en los clientes, es nuestra cultura como organización. La cultura es nuestra condición colectiva, es la forma que hemos dado a la condición humana en nuestra organización. Nuestra cultura va más allá de un nuevo programa informático o de abrir un nuevo mercado. Dentro de diez años las empresas continuarán siendo artefactos corporativos que reproducirán el ciclo básico: vender con margen, producir y cobrar. Y en el management aparecerán muchas nuevas tendencias, pero sus bases continuarán siendo las mismas. Tener estrategia para tomar decisiones orientadas a un futuro compartido. Tener un modelo de negocio sostenible. Vender los productos de hoy e innovar para vender los productos del mañana. Crear comunidades profesionales equilibradas y comprometidas, con personas capaces de adaptarse individualmente a los cambios. Gestionar el talento y el no-talento. Saber estar positivamente en la sociedad, combinando la creación de valor corporativo con valor social. Construir liderazgos que den sentido a las agendas y sepan mantener el norte en medio de los cambios bruscos. Y todo ello, con un hilo conductor: crear valor para los clientes. La función de la empresa es crear clientes, nos decía Peter Drucker.

En los próximos diez años habrá explotado la inteligencia artificial y el Big Data. Cambiará nuestra forma de tomar decisiones y muchas empresas deberán revisar sus modelos de negocio ante disrupciones por doquier. Viviremos en plena sobredosis de tecnología y a pesar de ello, las cosas importantes que permanecerán son las que dependerán de las personas, ya sea como clientes o como profesionales. La diferencia siempre la ponen las personas.

En diez años, seguro que habrá fundadores que continuarán madrugando y visitando la fábrica a pesar de haber cedido la gestión del día a día a las nuevas generaciones. Seguro que algunos de estos fundadores retirados continuaron teniendo una energía emprendedora imposible de enjaular. Estoy convencido que las empresas vivirán el mismo dilema de siempre entre crecimiento orgánico o inorgánico. Algunas continuarán comprando empresas, por qué lo fácil es tener tiempo para comprar una empresa y lo difícil es tener tiempo para integrarla. Las empresas continuarán recibiendo mil consejos sobre las tecnologías que necesitan, pero nadie les contestará la pregunta del cuando ya pueden incorporarlas para hacer negocio. El “cuando” será siempre el gran riesgo tecnológico. La tecnología cambiará los perímetros y definirá una nueva complejidad que gestionarán las personas y operarán las máquinas. La gestión de la complejidad es y será cosa de las personas. En la próxima década, China continuará siendo un gran desafío para las empresas que no estén vendiendo o produciendo en China y será un dolor de cabeza constante para las que estén instaladas allá. A China, le añadiremos India. En los próximos años, muchas start up continuarán desafiando las capacidades de grandes empresas con descaro y disrupción y continuará existiendo una fina línea, muy difícil de distinguir, entre el emprendedor que será el próximo Zuckerberg del que resultó ser un poco cantamañanas. Dentro de diez años en las empresas habrá gente que milite en los problemas y gente que milite en las soluciones. Gente que diagnostique para tomar decisiones y gente que sobrediagnostique para no tomar decisiones. Hay mil ejemplos de cosas que continuarán siendo importantes.

Saber distinguir las cosas que cambiarán de las que no cambiarán tanto es la esencia de nuestro trabajo directivo. Para ello hay que hacer algunas cosas: levantar la cabeza de los Excel, tener a los clientes como obsesión razonable y confiar en la capacidad de adaptación de las personas que forman una comunidad profesional. Fascinarse por lo que cambiará es fácil, pero las empresas sobreviven gracias a continuar fascinadas por lo que no cambiará.

(la imagen pertenece a la obra Giovane Alfiere de Giovanni Battista Piazzetta )

De reuniones y brevedades

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 22 May 2020 20:30:00 +0000

Hay un acuerdo general en que las empresas deben explotar eficientemente sus negocios actuales y explorar los negocios del futuro. La dificultad está en que las agendas de los directivos y los profesionales están copadas por los negocios actuales. El día a día, con sus urgencias y sus problemas inesperados, lo ocupan todo. En muchas empresas la falta innovación no es por falta de sensibilidad a crear cosas nuevas, es por falta de tiempo. La innovación es poner el futuro en la agenda del presente. Necesitamos vencer resistencias culturales (aversión al riesgo o al “no inventado aquí”) y resistencias de agenda para poder innovar. El problema de la innovación en las empresas no acostumbra a ser que no saben suficiente “design thinking” o no tienen suficiente creatividad. Esto puede pasar, pero tiene arreglo. Lo realmente difícil es organizarse para innovar sin descuidar nuestros negocios actuales. Lo complejo es superar las inercias de nuestro día a día con nuestros problemas y nuestras prisas habituales. Para innovar hay que sacar la cabeza por la ventana. Las oportunidades vienen de fuera. Si estamos encerrados entre nuestros “excels” y nuestras reuniones, nunca encontramos el tiempo para salir de ellos y explorar de verdad. Las empresas consistentes saben dar resultados para los negocios de hoy y presentar algo más que excusas en innovación. Crecer y adaptarse. Las dos cosas a la vez.

Explotar el negocio presente y explorar los negocios futuros requiere hacer espacio en las agendas. Debemos perforar las agendas del día a día con la innovación. Muchas empresas y muchos profesionales si no cambian su modo de gestionar el presente no dejarán espacio para poder innovar. Ser más eficientes en nuestro presente es fundamental. Si queremos innovar, debemos hacer espacio en nuestras agendas y aprender a construir brevedades. Nuestro trabajo debe tener mucho más de suma de brevedades eficaces y con sentido que de reuniones inútiles y sinuosidades burocráticas. La brevedad no es una táctica, es estratégica y es un modo de estar.

La brevedad es hablar menos de lo que la gente espera. Es no consumir un tiempo desproporcionado para decir lo que queremos decir. Los pesados son, por el contrario, gente que ocupa un tiempo excesivo para expresar obviedades. Hoy solamente comunican los que superan la necesidad de decirlo todo. La brevedad es una expresión de respeto a los demás y a su tiempo. Piensen en la gente tóxica y verán que no son breves. Son insistentes en su toxicidad. La gente capaz y bondadosa consume menos tiempo de los demás que la gente tóxica.

En las organizaciones el principal terreno de juego de la brevedad son las reuniones. Los que tienen responsabilidades deben dar ejemplo y ser breves cuando dirigen una reunión. Tener un cargo sirve para inspirar, no para cansar. La tarea de los líderes es inspirar y crear perímetros de confianza dónde todo el mundo tenga su espacio. La brevedad permite ofrecer un lugar dónde crecer a los demás. Ejercer la brevedad es practicar una cierta humildad que contiene el ego. Los ostentosos no son breves, usan el tiempo como usan el dinero.

En las reuniones debería haber dos cosas penalizadas. La primera es repetir una idea por enésima vez. La gente que repite una idea cuando ya se ha expresado hasta la saciedad solamente evidencia su incapacidad para no tener más ideas que las expuestas. La segunda es peor, amontonar prolíficamente lugares comunes sin decir nada, pero usando muchas veces las palabras de moda: gestión del cambio, transformación digital, y sobretodo, innovación. Son malabaristas de la nada. Por el contrario, deberíamos premiar a los que hacen intervenciones cortas y con sentido. Esquemas claros, ninguna redundancia, algún matiz inteligente y unos gramos de inspiración. Este tipo de intervenciones en una reunión merecerían un aplauso cerrado, dos orejas y el rabo. Solamente debería promocionar la gente que sabe hacer intervenciones breves y construir silencios que permitan pensar. Las reuniones, igual que la música, necesitan pausas y silencios. Basar parte de la meritocracia en la brevedad no es una nimiedad.

El modo como hacemos las reuniones es una expresión de la cultura corporativa. No es cierto que profundizar requiera de reuniones largas. Simplemente, requiere de pensamientos profundos. La profundidad puede ser bien escueta. Pensar se piensa solo, razonar se razona en equipo. A las reuniones hay que ir pensado. Las reuniones largas tienen más que ver con sobrevolar temas que con darles profundidad. Las reuniones breves sirven para tomar decisiones importantes. Las reuniones demasiado largas sirven para dibujar círculos redundantes. Cambien el estándar de las reuniones de una hora a 30 minutos y verán como la mayoría de las veces es un tiempo suficiente. No todo se puede resolver con reuniones breves, es obvio. Pero las reuniones largas de reflexión o de exploración deberían ser más la excepción que la regla.

Otro yacimiento de pérdida de tiempo infinito es la forma como hacemos los correos electrónicos. Debería haber un límite de espacio para escribir los correos, igual que existe en Twitter. Nos obligaría a usar el pensamiento crítico, separar el grano de la paja y construir síntesis que sirvan para tomar decisiones. La brevedad requiere esfuerzo, la expansión solamente requiere paciencia. Imagínense que en nuestras empresas limitáramos el número de veces que podemos poner gente en copia en nuestros correos. Multiplicaríamos la agilidad. La gente que pone sistemáticamente a media empresa en copia en sus correos simplemente hace gala de pusilánime.

Construir brevedades es algo estratégico. Necesitamos agendas que nos permitan planificar e innovar a la vez. Necesitamos frescura, agilidad, tensión positiva. No podemos ser el spam de nosotros mismos.

Este post fue publicado en La Vanguardia el 21 de abril de 2019

La imagen a es de una obra de Angelo di Cosimo sobre Dante.

Empresas genuinas

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 17 Apr 2020 17:25:00 +0000

Debía ser a mediados de los años noventa que fui a visitar a Juan Soto, entonces director de Hewlett Packard en España, para pedirle en nombre de la universidad si podían ayudarnos a crear una escuela audiovisual con unas donaciones. En poco tiempo, y como el que no quiere la cosa, Juan Soto me regaló algunas lecciones que me han acompañado toda la vida. Me explicó que estaba muy satisfecho por qué sus principales empresas competidoras en España, tenían al frente un directivo formado en HP y que eso era enormemente positivo. Los conocía y sabía que eran muy buenos directivos, que conocían mucho a HP y que eso era una garantía para que la propia HP no se durmiera en los laureles. Pero de lo que estaba más orgulloso era que HP era el sitio dónde el talento del sector se formaba. Fue la primera vez que escuché que era bueno que las empresas compitieran y colaboraran al mismo tiempo. Aquel día intuí que la cultura corporativa, el principal intangible de una empresa, era algo muy importante.

Hay empresas que cuando las conoces transmiten algo genuino, muy difícil de imitar. Otras empresas en cambio solamente proyectan sus narrativas vacías. Resultan empresas que saltan de moda en moda básicamente para no moverse de dónde se instalaron. Son empresas que no quieren que nadie les pueda decir que no están al tanto de cualquier nueva tendencia. Pero, puertas a dentro, mantienen unas formas de gestión obsoletas que entienden la empresa más como una estructura imprescindible para el negocio que como una comunidad de personas. Ganar dinero es una cosa y hacer empresa es otra. Todo es respetable, pero no es lo mismo. Hacer empresa es construir una comunidad con sentido que necesita indefectiblemente dar beneficios para subsistir pero que vas más allá de una cuenta de resultados. Desde luego, hay muchos ejemplos de emprendedores que empezaron haciendo solamente negocios y han acabado consolidando empresas genuinas. Como sociedad deberíamos admirar mucho más a los que hacen empresa que a los que hacen solamente dinero.

La diferencia entre una empresa genuina y una estructura de negocio está en el valor que se otorga a las personas. En una las personas son la base de los proyectos futuros, en la otra, las personas son un coste. Todas necesitan dar resultados para subsistir, pero la forma de encarar el futuro no tiene nada que ver. La empresa genuina busca la perdurabilidad de la comunidad manteniendo una competitividad de largo recorrido que tiene como hilo conductor a las personas. Por el contrario, las estructuras de negocio son siempre coyunturales. Duran lo que dura el negocio. A todo se le llama empresa, pero no tienen nada que ver.

Los líderes inspiradores intentan desarrollar organizaciones genuinas. Únicas. Se inspiran en los mejores, pero crean su propia hoja de ruta. Más que estar pendientes de modas, están muy pendientes de sus clientes y de los que estos necesitarán y no les saben expresar. Las empresas genuinas buscan su consistencia en una cultura corporativa poco ampulosa pero efectiva. Saben que el mundo cambia rápido y que las oportunidades nacen más del tener criterio propio que de la imitación. Cuando piensan en innovación, claro que están pendientes de lo que hace Amazon, Google o Apple, pero tienen su propio radar, se fijan en lo que hacen start up y los competidores y lo que hacen empresas similares en otros sectores para crear valor para sus clientes. Las empresas genuinas saben que innovar es muy duro, que es algo más que decorar los eventos de Hackaton o poner paredes de cristal para los post-it. Si la innovación fuera fácil no sería una diferencia competitiva.

Necesitamos más empresas genuinas y menos empresas imitadoras. Menos síndrome de Silicon Valley, que responde a una cultura y una masa crítica de talento imposible de copiar y más centrarse en caminos propios. Zara nació en un lugar inesperado, trazó un camino propio y nunca lo dejó. Creció sin perder sus modos y valores genuinos. ¿Cómo desde 1808 se ha mantenido y proyectado internacionalmente una empresa de transformación del cobre como La Farga en la comarca de Osona? Simplemente ha sabido mantener una cultura, un modo de hacer las cosas que es propio y lo ha sabido defender. ¿Cómo es posible que en Joensuu, a casi quinientos kilómetros al norte de Helsinki, subsista una de las grandes plantas de maquinaria de John Deree? Sin una gran comunidad profesional detrás les sería imposible sortear las adversidades del clima y un posicionamiento logístico que no les favorece.

Las empresas no son los documentos que las explican. Las empresas son acción. Un ciclo virtuoso y repetido que consiste en vender-producir-cobrar, e innovar para poder repetir el ciclo en el futuro. Las empresas necesitan cada vez más tecnología para ser competitivas, pero se sustentan también en las complicidades inesperadas y los automatismos de la buena voluntad. Las empresas que no pierden la generosidad necesitan menos normas y menos burocracia. Para algunos las empresas deben funcionar como un reloj, para otros, las empresas son una comunidad que debe saber latir acompasadamente. La empresa no es una máquina, es una comunidad viva que se sobrepone a sus imperfecciones gracias a la actitud y no solamente gracias a la tecnología. Las herramientas ayudan mucho y nos permiten eficiencias increíbles, pero adquieren sentido si son una extensión de la actitud y los conocimientos de las personas. A tecnología más potente, más importante es la actitud. Las máquinas de inteligencia artificial sabrán hacer algunas cosas mucho mejor que las personas, pero no podrán contextualizar, ni tener creatividad, ni sentido de la generosidad, ni entender la ironía o el matiz, ni las contradicciones, ni los dilemas, ni la motivación, tal y como hacen las personas. Las empresas genuinas tendrán su propio modo de sumar las inteligencias. Los negocios se pueden hacer con máquinas. Las empresas se hacen con personas.

Este Artículo fue publicado en La Vanguardia el 24 de Marzo de 20'19

(La imagen pertenece a una obra de Paris Bordone)

innovación: díme cuándo, cuándo, cuándo

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 28 Jan 2020 12:42:00 +0000

Las tecnologías emergentes hacen un ruido ensordecedor, otra cosa es la capacidad real y disponible de la tecnología, otra es la capacidad de las empresas de absorberla y otra la voluntad del mercado de adoptarla.

El éxito de la innovación tiene mucho que ver en acertar con el “cuándo”.

Chesbrough en su último libro habla de la paradoja exponencial. El las últimas décadas hemos tenido mucha más tecnología que capacidad de innovación para absorberla.

El dibujo es una obra de Leonardo da Vinci.

Los que tienen tiempo

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 03 Jan 2020 12:27:00 +0000

Los que tienen tiempo hacen normas y reuniones. Los que tienen tiempo sobrediagnostican. Los que tienen tiempo acumulan más formación que aprendizaje. Los que tienen tiempo coleccionan ocurrencias. Los que tienen tiempo, es por algo.

En general tener tiempo no es un gran síntoma de talento. Hablo de empresa. No intento trasladar este paradigma a todos los ámbitos de la vida. Quizás tener tiempo es fundamental para la música o para la poesía. Estos días hemos conocido la agenda del presidente de Estados Unidos y hemos observado que es un hombre que tiene tiempo. A veces, los que tienen tiempo se creen genios que esquivan las tareas más arduas y se complacen en las más vistosas. Seguro que alguien me podrá citar excepciones. Pero ya me disculparán, esta no es mi experiencia. Tiendo a desconfiar de las organizaciones dónde la gente tiene tiempo.

La gente que va agobiada de trabajo a menudo se preocupa por las consecuencias personales o corporativas de la saturación. Por su modo de hacer, por su compromiso, por su talento, son gente que atrae el trabajo magnéticamente. Y como los cansados son los que hacen el trabajo, por no tener, no tienen ni tiempo para quejarse. Y si bien es cierto que en algunos momentos los excesos del estrés pueden desequilibrarlos, lo habitual es que vivan su intensidad cotidiana como un modo de estar. En cualquier caso, prefiero a los que no tienen tiempo que a los que les sobran las horas. Ni workaholics enfermos, ni profesionales gaseosos.

Y estar ocupado quiere decir trabajar en el día a día y en estar atento a lo que viene. Los ocupados combinan presente y futuro. Estar ocupado es pensar. Y escribir para saber si has pensado. Y ver gente e inspirarse. Escuchar. Y vender. Y asistir a reuniones con esa expresión no verbal que conmina a la brevedad. Estar ocupado es visitar clientes y observarlos con paciencia. Estar ocupado es leer. Estar ocupado es manejar excels pero también dedicar tiempo a empoderar a las personas del equipo. Escuchar. Trabajar es inventar sincronías que fundamenten una mayor agilidad. Trabajar es esquivar burocracias. Estar ocupado es esforzarse en no desmotivar a los que piden más recorrido. No tener tiempo a veces es focalizarse en objetivos y en las personas, sin que medie ningún trade off. Se puede estar ocupado con tareas muy formales o en modos muy informales. Estar ocupado es hacer que el tiempo cunda con sentido. Y si es posible, con resultados.

Cuando a veces en alguna empresa hemos elaborado un proyecto estratégico o definido un modelo de innovación en una empresa, a veces algún directivo sugiere para liderar la nueva iniciativa a “fulanito que tiene tiempo”. A fuer de ser muy injusto, me acostumbro a oponer. La gente que tienen tiempo procrastina, se refugia en las burocracias y tarda demasiado en afinar el tempo.

Pero lo definitivo es crear un comité de gente que tienen tiempo. Esto es casi peor que una plaga de perfectos. Los comités de gente que tiene tiempo crean espirales siderales. Drucker decía que no hay nada peor que hacer eficientemente lo que no debería hacerse nunca. Los que tienen tiempo son expertos en eso, son eficientes en sofisticar cualquier proceso hasta la asfixia. Los que tienen tiempo son muy buenos definiendo los indicadores que han de medir el trabajo de los que trabajan. Sus excels de indicadores son la poesía de los “controllers”. Los que tienen tiempo tienen querencia al análisis infinito puesto que los diagnósticos sirven para tomar decisiones, pero los sobrediagnósticos sirven para no tomar decisiones.

Los que tienen tiempo estudiaron en una escuela de negocios en la que todo se solucionaba “tomando cafés”. Cuando no están reunidos, están “tomando cafés”. Confunden locuacidad y cafeína con crear valor. Si los que tienen tiempo, además tienen VISA de empresa, son un gasto extraordinario por qué pasan mucho tiempo escogiendo los platos y hacen unas sobremesas sensacionales. Y cuando viajan son esa gente a las que más de un par de reuniones al día les trastornan. Los que tienen tiempo siempre llegan el día antes. He topado con algunos líderes de grandes organizaciones que tienen mucho tiempo y para mí siempre fueron un misterio que me supera. Nunca llego a saber si su inteligencia es realmente superior o simplemente son pura desfachatez envuelta de boato.

A veces, he conocido gente de mucho talento que tiene tiempo por coyunturas que se torcieron. Pero son gente que no sabe estar entre agendas demasiado líquidas. Normalmente, se llenan el tiempo aprendiendo y acaban emprendiendo proyectos dentro o fuera de su organización más pronto que tarde. No saben tener tiempo. Y es que para tener tiempo hay reducir la velocidad de las inercias hasta casi a cero sin perder la cara de estar realmente ocupado.

Una forma de tener mucho tiempo es echar muchas horas. Son esa gente que concilia al revés. Están muchas horas, pero con rendimientos inversamente proporcionales. Eso no vale. Los que no tienen tiempo no es por echar más horas si no por alcanzar más resultados. La gente de talento son los que dan resultados por encima de la media de un modo sistemático. No tienen tiempo. Tienen más oportunidades y algunas veces se van a otro proyecto dentro de la casa u otras se van a otra organización o a su propio emprendimiento. Los que estructuralmente tienen tiempo, casi nunca se van.

En las empresas hay que huir de tres perfiles. Los perfectos, son gente con la empatía en los espejos. Los tóxicos, aquellos de los que Einstein decía que tienen un problema para cada solución. Y de los que tienen tiempo, nadie sabe como alcanzaron este estadio, pero nunca encontraron el momento de rehabilitarse a sí mismos.

Es te artículo fue publicado en La vanguardia el 17 de febrero de 2019

La imagen pertenece a una obra de Paolo Uccello

Perfeccionar la queja

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 20 Oct 2019 15:20:00 +0000

Hay personas que hacen de la queja el hilo conductor de su vida profesional. Su progreso consiste en perfeccionar la queja. Cada vez se quejan mejor. Sofistican callejones sin salida hasta límites insospechados. Pero la queja no es la solución. Es más, a menudo la queja está confortablemente instalada en el problema. Se quejan por qué no quieren que les cambien sus problemas. No se quejan de las respuestas. Se quejan de las nuevas preguntas.

La queja, cuando no es algo razonado, puntual, esporádico, consolida una lógica de especializar la culpa en los demás. La queja no es pensamiento crítico, es definir un relato en el que los demás (el jefe, la empresa, la competencia, el mundo global) son responsables de los desaguisados de uno mismo. Los quejicas profesionales no se centran en construir, se orientan a resistir más que en adaptarse. Quejarse es agazaparse ruidosamente. La queja nunca lleva a la innovación, es la obcecación en el pasado. La queja rehúye la complejidad y se refugia en las coordenadas de un mundo que dejó de existir. Los que se quejan definen un perímetro profesional que tiende a agotarse en sí mismo por qué considera que el futuro es una mera prórroga del pasado. La queja se basa en exigir a los demás. Emprender se basa en la auto exigencia personal.

Los emprendedores militan en la liga de los que se quejan poco. Los emprendedores, intentan instalarse en explorar las soluciones. Emprender es una decisión individual o de pequeño equipo. Las start up no nacen de asambleas. Quejarse es a menudo un ejercicio gregario. La queja tiene como fundamento habitual resistir al cambio. Y sin caer en el papanatismo de considerar que todos los cambios son intrínsecamente buenos, el cambio es, normalmente, un concepto para enfatizar que quedándonos en las viejas inercias no llegarán las oportunidades que necesitamos para mantener la competencia de nuestras organizaciones.

Rosabeth Moss Kanter (Harvard Business School) cita hasta diez formas por las que las personas se resisten a los cambios: pérdida de control o de prestigio, exceso de incertidumbre, dudas sobre la propia capacidad, por qué el cambio supone más trabajo, por efectos dominó indeseados, por los fantasmas de cambios anteriores o simplemente por qué el cambio duele y supone una amenaza real. Cambiar es dejar el pasado y claramente, el pasado, es visto como conocido y confortable. Solamente hay un problema, las organizaciones no viven de su pasado si no de las oportunidades con las que labran su futuro.

Este un es articulo referido a las organizaciones. No trato de política, dónde las quejas se conjugan con códigos distintos. Ni tampoco me refiero a las reivindicaciones históricas de los sindicatos cuando pretenden más equilibrio social y laboral. No se trata tanto de la queja en esta lógica si no en la actitud vital de aquellos que abrazan la queja como una forma de dimitir de su actualización profesional o empresarial. Sin exagerar, ni pensar que todas las cosas del pasado dejan de tener sentido, actualizarse, es hoy por hoy, un deber profesional o empresarial de primer orden. Descapitalizarse en términos profesionales es lo más fácil del mundo. Y si bien las organizaciones deben poner recursos a disposición de sus colaboradores, la gente solamente aprende y desaprende si pone de su parte.

No deberíamos olvidar que a finales de la próxima década la geografía de la queja cambiará. Se calcula que hacia el 2027-30 por primera vez en muchos países de la OCDE habrá más personas trabajando por su cuenta que por cuenta ajena en empresas, administraciones, universidades u hospitales. Los que trabajan por su cuenta si dedican demasiadas energías a quejarse contra un mundo que cambia pierden el paso rápidamente y nadie los rescata.

Saber adaptarse y saber sacar oportunidades de dónde otros solamente ven amenazas es fundamental para sobrevivir. La empresa BIC se hubiera podido quedar viendo simplemente como sus bolígrafos devenían una “commodity” pero decidió no quejarse y verse a sí misma como una empresa capaz de producir cualquier producto efímero de gran consumo con una base de plástico. Fuji, la empresa de fotografías, hizo de todo para sobrevivir en el mundo de la imagen digital y gracias a que su gente no se instaló en la queja hoy todavía es un actor revivido del sector. Kodak, infinitamente más potente, fue capaz de inventar el futuro de la fotografía digital, pero no fue capaz de cambiar. HP, en Sant Cugat, podría haberse instalado en la queja por perder su producción de impresoras, pero hoy no daría trabajo a miles de ingenieros en I+D y en dirección mundial del negocio de la impresión 2D de gran formato o en impresión 3D. El antiguo Acondicionamiento Tarrasense podría haber cerrado llorando quejas por la muerte del sector textil lanero, pero se reinventó en vez de quejarse y hoy Leitat es uno de los centros tecnológicos de referencia en España.

Ahora entramos en una era de nuevos retos presididos por la inteligencia artificial y la robótica. Aquellas organizaciones que se afilien a la queja tendrán menos oportunidades que aquellas que arriesguen y busquen oportunidades en un mundo que cambia. Con incertezas, claro. Aquí está el quid de las oportunidades, en la incerteza.

Quejarse no sirve de mucho. La mayoría de las veces es poner las energías en el cesto equivocado. El cesto del pasado. El futuro no se construye desde la queja sistemática si no desde el esfuerzo emprendedor y la auto exigencia personal. Necesitamos más respeto por los que arriesgan en sus proyectos, arriesgan de su bolsillo o arriesgan sus trayectorias. Necesitamos una sociedad que respete más a los que arriesgan y que ignore mucho más a los mediocres que solamente saben quejarse y bloquear.

Esta entrada fue publicada en La Vanguardia el 12 de Enero de 2019
La imagen es una obra llamada el sueño de un autor anónimo del S. XVI

Capacidades y oportunidades

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 30 Sep 2019 20:56:00 +0000

El futuro de las empresas se dirime en cómo sincronizan sus capacidades con sus oportunidades. Si las oportunidades son más dinámicas que las capacidades la empresa se empantana en sus inercias y entra en problemas. Si las capacidades son más dinámicas que las oportunidades es que confundieron precipitación con innovación. Sincronizar capacidades y oportunidades es uno de los secretos del crecimiento y la consistencia. Las oportunidades pueden consistir en intensificar los actuales negocios o bien en crear nuevos negocios desde la innovación. Las capacidades son las estructuras, las tecnologías y sobretodo son las personas.

Cuando pensamos en empresas dinámicas que saben aprovechar sus oportunidades nos vienen a la cabeza los Amazon, Google o IBM. Pero también podemos pensar en empresas cercanas como Ficosa, Casa Tarradellas, o Grifols. En cambio, cuando pensamos en organizaciones con capacidades estables nos vienen a la cabeza las administraciones con sus rígidas RLT (Relaciones de puestos de trabajo) que es algo muy del siglo XX, o pensamos en muchos bancos que hacen esfuerzos denodados por convertir burocracias financieras en vendedores de lo que sea. Acompasar capacidades y oportunidades nunca fue fácil, pero con los actuales ritmos de cambio acelerado, resulta del todo imprescindible.

Las start up están volcadas a las oportunidades. Definen primero las oportunidades que las capacidades. Las empresas consolidadas ya tienen unas capacidades definidas y tienen muchas dificultades por adecuarlas a oportunidades que no sean inerciales. Cuando se trata de replicar negocios, las empresas consolidadas saben lo que tienen que hacer. Repetir fórmulas, invertir y contratar a replicas de sus perfiles profesionales. Pero cuando se trata de articular negocios completamente nuevos las empresas consolidadas acostumbran a chocar con sus propias estructuras, capacidades y mentalidades. Las burocracias son perfectas para oportunidades inerciales y bien regladas. Las burocracias son ideales cuando se trata de tener abonados más que clientes. Pero cuando las oportunidades son muy dinámicas y los clientes volátiles, las burocracias son las tumbas de la adaptación.

Peter Drucker decía que las oportunidades siempre están fuera de la empresa. Hay que hacer un hueco en la agenda y sacar la cabeza por la ventana para verlas. Y una vez vistas, no es suficiente con describir las oportunidades. La innovación no consiste en describir detalladamente oportunidades, consiste en explorar, probar, fracasar, aprender del fracaso, acertar. Una empresa con capacidades dinámicas es aquella que mientras explota los negocios inerciales crea nuevas oportunidades. Una empresa con capacidades estables se dedica solamente a los negocios de ayer y pone en marcha eso que Yves Pigneur llama la “Innovation Comedy”. La comedia de la innovación consiste en acumular una gran retórica de innovación, talleres de creatividad y “funnels” de ideas que pierden fuerza a medida que se acerca la hora de la verdad: tomar riesgos que no sean inerciales.

Las capacidades dinámicas requieren “long – life – learners” mientras que las capacidades estables solamente requieren formación. El aprendizaje es individual y supone esfuerzo. La formación es colectiva y, en general, pasiva. Pero una empresa de capacidades dinámicas no se dará si no hay espacios para que la gente crezca y despliegue energías enfocadas a nuevas oportunidades. Las nuevas oportunidades requieren ofrecer perímetros de confianza dónde puedan nacer nuevas opciones y dónde foguear nuevos productos o servicios. O ensayar nuevos modelos de negocio. Para ello necesitamos gente con forma de T (T-shape people). La parte vertical de la T es la que la gente utiliza para identificar su especialidad. Normalmente es por la que la contrataron al principio. La parte horizontal de la T son sus habilidades adaptativas y relacionales. Las capacidades horizontales son las que permiten la innovación y la adaptación. Las trayectorias profesionales tienen que ver con este mix de especialización y generalidad. Lo que uno acaba siendo en la vida profesional está más referido a su habilidad para concretar capacidades y aprendizajes constates que por su formación inicial. Algunas empresas ya empiezan a hablar de cláusulas de aprendizaje en los contratos laborales. No quieren contratar personas de capacidades estables si no a personas con capacidad de aprender y desaprender que les garanticen optar a nuevas y dinámicas oportunidades. Cobrar por trabajar y por adaptarse, como un todo. El mundo del trabajo cambiará mucho, incluso para las administraciones públicas.

Trabajo con muchas empresas que no quieren ser los primeros en cambiar, pero no quieren ser los últimos que apagan la luz. Son gente conservadora por qué tienen mucho a conservar (sobretodo una comunidad profesional de muchas familias) pero sacan la cabeza por la ventana y se preparan. Saben que las oportunidades son dinámicas y que si no tienen gente adaptativa y no están al día de las tecnologías podrían pagar demasiado cara su querencia por la inercia. Con esta gente hablo de robots o de inteligencia artificial y sus preguntas se acercan más al cuando que al qué o el cómo. No quieren canibalizar sus negocios (solamente hablan de canibalizar negocios los que nunca pusieron un euro de su bolsillo) pero no quieren estancarse. Les preocupa la transición, porqué la transición es la hora de la verdad para acompasar capacidades y oportunidades. En la vida no es complicado adivinar cómo serán muchas cosas en veinte años, lo difícil es concebir y realizar las transiciones de los próximos cinco años para adaptar capacidades y crear nuevas oportunidades.

(La imagen pertenece a la obra Marte de il Perugino)

Este artículo fue publicado en La Vanguardia el día 9 de diciembre de 2018

Las personas no son una commodity

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 30 Aug 2019 07:05:00 +0000

Las personas no son una “commodity”, a no ser que insistan en ello. Hablamos de “commodity” para referirnos a los productos indiferenciados. Las “commodity” son aquellos productos de los que muchos clientes no les importa la marca, simplemente que cumplan su función. Las personas no son un recurso indiferenciado. No hay dos personas iguales y aquí reside su riqueza. La diversidad nos ayuda a crear comunidades más competitivas e innovadoras. Las “commodity” en cambio son estándares, previsibles.

En los próximos años veremos el gran despliegue del Big data y de la Inteligencia Artificial. Son tecnologías que tienen un enorme potencial. Permitirán tomar decisiones de un modo distinto. Identificar nuevas oportunidades. Pero, pasado un tiempo, estas tecnologías llegarán a todas las empresas. Por lo tanto, antes, ahora y en el futuro quién hará la diferencia serán las personas. Puede haber momentos en qué la tecnología haga a una empresa más competitiva, pero la diferencia en onda larga son las personas. La capacidad de las comunidades comprometidas en explotar negocios pensando en los clientes y en explorar pensando en el futuro no cabe en un algoritmo.

Las empresas son la suma de su talento y de su no – talento. El talento es la combinación de aptitud y de actitud que ofrece resultados sistemáticamente relevantes. El no – talento es la gente que dimitió de adaptarse. Escapar de ser un trabajador “commodity” requiere un esfuerzo personal e intransferible por adaptarse. En el futuro, solamente existirá este oficio: adaptarse. Las relaciones de puestos de trabajo con perfiles asignados de por vida son algo del siglo XX. Lo importante en un profesional no serán sus conocimientos de origen, si no su capacidad de lidiar con tecnologías emergentes, con tendencias sociales nuevas, con competencias individuales en evolución. De hecho, algunas empresas ya piensan en contractos de aprendizaje como parte de un contrato general entre las partes. Las empresas viven del binomio oportunidades – capacidades, si ambas no van a la par, la pérdida de competitividad por inadaptación es inexorable. Pero más allá de los contratos, adaptarse es apostar por el ciclo aprender – desaprender – reaprender como un modo de estar en las empresas y en la vida.

Todos tenemos el reto de crear una ecuación personal de relación con las nuevas inteligencias que nos sea favorable. Más que contraponer la inteligencia artificial y la natural debemos crear nuestra propia fórmula de sumar inteligencias. Es absurdo insistir en hacer aquello que harán mejor las máquinas inteligentes. De lo que se trata es de crear valor más allá de la inteligencia artificial. Para ello, hay que pensar en términos de humanidad aumentada por esas mismas máquinas. Y en esta nueva ecuación, la dificultad está mucho más en desaprender que en aprender. Desaprender es deshacerse de algunas inercias y habilidades que antaño fundamentaron nuestro éxito pero que en la nueva era de suma de inteligencias ya no nos darían resultado. Los que no construyan esta nueva ecuación personal ciertamente caerán en riesgo de indiferenciación, de “commoditización”.

Deberemos desaprender a proveer resúmenes y centrarnos en elaborar síntesis que nos permitan tomar decisiones. Las máquinas analizarán mejor el Big Data, las personas en cambio seremos más finas en el small data. Deberemos desaprender de algunos conocimientos expertos que ya no serán diferenciales y en cambio, entrenar mejor el pensamiento crítico y sistémico. Tener criterio, pensar y escribir para saber que pensamos. Desplegar la habilidad de dar al todo más valor que la suma de sus partes. Deberemos desaprender a que todo sea una proyección del pasado y tener el arrojo de tomar decisiones en directo. Desaprender que gestionar es multiplicar inercias para aprender a explorar e innovar mejor. Saber adaptarnos a tecnologías emergentes, pero a la vez evitar convertirnos en unos ciberpapanatas que creen que los negocios y la innovación se basan en la tecnología. Desaprender que las estrategias son un plan y un documento para entender que las estrategias son las personas. Desaprender a motivar y aprender a no desmotivar. Desaprender de agendas secuestradas por el día a día para aprender a gestionar el tiempo con un sentido más ambidiestro: “deliver and discover”. Tenemos mucho a desaprender y no para vaciarnos, si no para aprender adaptándonos a nuestro tiempo.

Desaprender y reaprender es un ejercicio personal e intransferible. La formación puede ser colectiva pero el aprendizaje es algo individual. La formación es cómoda, el aprendizaje es esforzado y el desaprender, más duro todavía. Las empresas que no sepan desaprender y que no tengan gente dispuesta a desaprender se llenarán de empleados “commodity” y tomarán decisiones de sustitución de personas por máquinas. Las empresas con personas hábiles en desaprender y aprender apostarán por la suma de inteligencias y serán ganadoras. La coalición personas y máquinas siempre ganará a las máquinas solas, por inteligentes que sean. Y si no que se lo pregunten a Elon Musk que ha tenido que rectificar e introducir personas a su nueva y flamante fábrica solamente concebida para robots.

Las empresas, las universidades y los gobiernos, deberán ayudar y mucho a aquellos que tengan más dificultades para enfrentar este camino de desaprender y reaprender. Es una prioridad social y corporativa. Pero más que preocuparse por la inteligencia artificial lo hay que hacer es ocuparse en crear una ecuación personal que decante la suma de inteligencias a favor de las personas. Las personas no son ni serán una “commodity”.

(esta entrada ha sido publicada anteriormente en La Vanguardia el 3 de noviembre de 2018)

(La imagen pertenece a Leandro Bassano)

Cadenas de maltrato

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 21 Jul 2019 10:15:00 +0000

Miren, tener una empresa es competir. Es una carrera para crear valor a los clientes. Y en esa carrera uno está siempre muy acompañado por la competencia. Los océanos azules son raros y en cualquier caso duran poco. Competir es atraer al cliente por alguna diferencia. A menos diferencia más commoditización y más guerra de precios descarnada. Por eso las empresas apuestan por la innovación para crear las condiciones que las alejen de ser una commodity de márgenes decrecientes.

A la hora de crear su cadena de valor hacia el cliente la empresa normalmente no cuenta simplemente con sus profesionales. Cada vez más, las cadenas de valor se construyen en red. Los proveedores, la logística, los servicios externalizados son una parte significativa de la cadena de valor. Detrás de todos estos nombres, todavía en muchos casos, lo que hay son personas. El que vende una materia prima, el transportista, el consultor, la gente de seguridad o de limpieza, etc. Y esas personas, aunque estén bajo el paraguas de varias empresas, se relacionan estableciendo unas condiciones determinadas que hacen posible la cadena de valor.

Hay empresas que hacen de la relación con los proveedores una parte fundamental de su cultura. Para algunos los proveedores son socios. Para otros son presas a exprimir. No es lo mismo ser socio que depredador. Algunas empresas utilizan su capacidad de compra para llevar a los proveedores más allá de sus posibilidades. Les dejan el aire justo para no ahogarse. Basan una parte de su beneficio en la falta de beneficio de su proveedor. Cuando hay necesidad de innovar o cuando hay necesidad de incrementar la agilidad, se encuentran a su proveedor derrotado, sin capacidad de reaccionar y lo que es peor, con miedo. Algunos jefes de compra entienden su trabajo como si de una cadena de maltrato se tratara. No solamente aprietan en los precios, hacen sentir a los demás insignificantes, prescindibles, frágiles. He presenciado escenas de esto tipo que solamente se pueden definir como indignas. Se vanaglorian de haber extenuado al proveedor como cazadores que acaban de abatir su presa.

En cambio, he visto a otras empresas tratar con empatía sus proveedores. Trasladarles los envites de la competencia, pero desde la complicidad, como algo que hay que superar juntos. Son empresas que entienden que su capacidad de diferenciación es más fácil si se pone toda la cadena de valor a trabajar para ello. A innovar juntos. A desplegar mayor agilidad. A compartir juntos una apuesta de centralidad del cliente final. Aquí también hay tensión por los precios y puede ser también muy dura, pero hay confianza y hay retos compartidos. Construir el win - win no es fácil pero a la larga es mucho más estratégico y rentable.

En las administraciones públicas, una de las cosas que más me han costado de entender es cómo algunos funcionarios tratan a los proveedores. Parece que piensen que las empresas privadas siempre esconden perversos espacios de beneficio y aprietan sin criterio. Son gente que, la mayoría de las veces no ha vendido nada en su vida ni tiene idea de lo duro que es emprender. Se sienten empoderados por su cargo vitalicio y parecen negados para la mínima empatía. Ante ellos hay empresas que prefieren no trabajar con las administraciones y hay otras que se han acostumbrado a aplicar a cualquier precio y luego entrar en un rosario de replanteamientos y negociaciones infinito y desgastante. Si las administraciones pusieran gente que haya tenido que vender algo en su vida al frente de sus licitaciones de compra, todo sería más respetuoso y equilibrado. Cuando el único criterio es el precio y no lo qué se compra o el valor de quién se contrata, los resultados son perfectamente descriptibles. Las administraciones se pasan el día hablando de talento o de innovación y organizan sus plicas para alejar al talento y la innovación de sus proveedores.

Hay empresas que no entienden el éxito sin esa cadena de maltratos al ecosistema. Gano yo, pierde el otro. Y hay otras empresas que compiten desde el ecosistema. La adaptación, la innovación, es más fácil con los ecosistemas que contra los ecosistemas. Cambios profundos en empresas clásicas como HP o Microsoft buscan eso, ser más competitivos por estar más enraizados en sus ecosistemas de competitividad e innovación. Tener mayor apertura, más alianzas con proveedores y desarrolladores y menos hacer la guerra por su cuenta.

Pero más allá de lo difícil que es mantener una empresa en entornos muy competitivos, hay gente que mantiene el respeto hacia las demás empresas de su cadena de valor y hay gente que propone negociaciones que ofenden. Mi experiencia es que las empresas que no respetan a sus proveedores no acaban respetando a sus clientes ni terminan por respetarse a ellas mismas. El respeto se tiene o no se tiene.

Me gusta imaginar que las empresas con mayor futuro y con mayor capacidad de adaptación no son las que sostienen sus negocios como una cadena de maltratos, si no aquellas que construyen cadenas de valor basadas en el respeto, la inspiración y la complicidad.

En las empresas (y en la vida) mejor alejarse de los maltratadores. Hay clientes que pueden llegar a ser muy tóxicos. Las personas tóxicas, decía Einstein, tienen un problema para cada solución. Alejarse de los tóxicos, de los maltratadores, es fundamental para mantener la confianza en que, desde las propias capacidades apañaremos nuevas oportunidades.

(Una versión de este artículo fue publicada en Sintetia)

La imagen pertenece a una miniatura de los Hermanos Limbourg

Cuando éramos aspirantes

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 03 Jun 2019 15:58:00 +0000

Las empresas empiezan como pueden. Nacen de una intuición o de una convicción y del coraje. Mucho coraje. La mayoría de las nuevas empresas perecen en el intento. Pero a veces van bien. Y se produce el milagro. Crecen y con su crecimiento las cosas cambian. Se busca mejorar los procesos. Lo que antes se hacia a salto de mata, se regulariza. Al principio y durante mucho tiempo se anteponían los recursos a las capacidades. Se vendía lo que uno imaginaba podría armar para cumplir el compromiso adquirido. Es el estrés del crecimiento, que puede ser tan intenso como el estrés del cierre, pero que es mucho más agradecido. Crecer, o a veces simplemente sobrevivir, supone esfuerzo. Contar más las deudas que las horas que uno empeña. Explorar mercados con viajes imposibles y tentando puertas frías. Muchos crecieron o sobrevivieron si saber que a lo que hacían un día le llamarían resiliencia. Esta es la historia de muchos fundadores. Una historia que cuando la empresa ha crecido y algún directivo se expresa con excesiva arrogancia es bueno recordar. Cuantas veces he pensado cuando he visto a altivos jefes de compra maltratar a proveedores que seguramente no saben que sus fundadores debían haberse sentido muchas veces así, aplacados, sin saber si se negocia el precio o simplemente la dignidad. Las historias de los fundadores se olvidan. El éxito entierra el recuerdo de los esfuerzos iniciales, de las faltas de liquidez, de la dudosa calidad de los inicios. Y a veces también se pierde la memoria de las primeras ayudas, de aquellas oportunidades que tenían el origen en generosidades ajenas. Que de todo hay.

Y una vez las empresas se han consolidado. ¿a qué aspiran? Pues a repetir el éxito. A industrializarlo. A automatizarlo. A proyectarlo a todos los mercados que pueden. Y así nacen las inercias. Es algo natural. Se agradece un poco de pausa. Vender, producir y cobrar sin tener sobresaltos cada día. Y esta lógica que descansa en la aceptación de los clientes y en nada más, un día se percibe como ineluctable. Ya nadie se acuerda del modo en qué empezó todo. Vender es casi un derecho adquirido. Crecer es la expectativa repetida. Y la empresa engorda su coraza administrativa. Se normativiza. Algunos otean los clientes desde la lejanía. Muchos fundadores se preocupan por qué comprueban cómo se diluye el sentido de urgencia. Las inercias relajan. Antes se creaban estructuras para cumplir las expectativas del cliente, pero después, lo que manda son las expectativas de la estructura.

Jeffrey Pfeffer define la inercia como la incapacidad de una empresa de cambiar tan rápido como su entorno. En el reinado de la inercia se prioriza la proyección del pasado a la atención a los cambios del entorno. El día a día, el paraíso de la inercia, es suficientemente intenso como para pensar que los potenciales cambios en su negocio son cosa de agoreros. La inercia lleva a repetir presupuestos o a incrementarlos un poco y sobretodo lleva a que cada unidad vele por los espacios que ha conquistado. Y es aquí dónde la empresa, que todavía puede mantener tendencias positivas, empieza a dar síntomas alarmantes de torpeza. Me ha resultado de gran inspiración la lectura del libro del profesor de la Universidad de Cornell, Samuel B. Bacharach, que lleva por título: “Transforming the Clunky Organization” (Transformando la organización torpe). Según Bacharach, las inercias fomentan la miopía y la torpeza corporativas.

Conozco empresas que, sobre el papel, lo hacen todo bien. Tienen una misión, una visión y unos valores colgados en cada pared oportuna. Hacen formación y conferencias sobre innovación y emprendimiento. Flirtean con la agilidad. Se gastan dinero en sesiones de “team building” de lo más exótico. Tienen plan estratégico y seguro que se aprestan a tener uno de Transformación Digital. Pero les cuesta horrores cambiar y adaptarse a un mundo de disrupción con poco respeto a las inercias y a las historias de éxito. Y es que cambiar no es escenificar el cambio. La torpeza consiste en imaginar que el cambio es algo desapegado de las personas. No. Los que levantaron la empresa fueron personas y los que van a hacer el cambio sea realidad o sea un paripé son personas, con sus esfuerzos, sus inseguridades y su compromiso.

La adicción a la inercia es lo natural. Pero la inercia, pensar que el futuro es una prórroga del pasado, no es el paradigma que facilita las adaptaciones ágiles. Y para eso están los líderes, los directivos y la comunidad profesional. Liderar es luchar y dar ejemplo contra las inercias de futuros pretenciosos y contra las arrogancias impostadas. Los líderes están para regresar a la humildad. Para henchirse en vanaglorias sirve cualquiera. Para transformar se requieren liderazgos que sepan vincular capacidades y oportunidades. Liderar es explorar. Liderar es buscar la combinación de eficiencias para el negocio actual y innovación para los negocios futuros. Liderar es evitar el sobrediagnóstico que impide tomar decisiones no inerciales. Cuando uno no quiere cambiar lo primero que hace es pedir un informe más. Lo segundo es contratar una consultora lo más cara y reputada que pueda para externalizar las decisiones complejas.

Me impresionan esos líderes que saben quebrar las inercias por qué lo hacen a costa de su propio confort. Lo hacen pensando en los clientes y en el futuro de la empresa. El camino más cómodo siempre conduce a la mediocridad. Las inercias nos agotan la inspiración y corrompen la autenticidad. Las inercias se esconden en nuestras linealidades, en las reuniones de nuestros equipos y en las costuras de nuestras burocracias. Desafiar las inercias es recordar lo que se hizo en origen, cuando las partes y el todo eran lo mismo. Cuando las sedes no eran doradas pero lo clientes se servían con urgencia. Retar las inercias es volver a poner el cliente en el centro y repensar nuestras estructuras, como cuando empezamos. Desafiar las inercias es volver a la energía, la humildad y al descaro de cuando éramos aspirantes.

Artículo publicado en La Vanguardia el 30 de Septiembre de 2018

La imagen pertenece a una obre are Fra Filippo Lippi

Liderar es servir

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 29 May 2019 20:06:00 +0000

Normalmente vinculamos el liderazgo a la capacidad de tener seguidores más que a los puestos que cualquier jerarquía asigna. Pero la valoración del liderazgo es más consistente si vinculamos el liderazgo a la capacidad de concretar una visión o de transformar una realidad. Nelson Mandela ya era un líder antes de llegar a la cima de la política sudafricana, pero lo que consolidó su liderazgo fue su trayectoria. Liderar es servir, no servirse. De aquí que los líderes que dejan huella sean gente con una enorme capacidad de servicio.

Entender el servicio desde el liderazgo supone asumir la responsabilidad de aportar una visión a una empresa, un proyecto o una institución y de crear una lógica cultural que permita avanzar hacia esa visión. Una lógica que el líder transmite con su ejemplo. Los líderes consistentes no son solamente buenos “storytellers”, son “doers”, gente que hace que las cosas pasen y gente que supone el primer ejemplo del modo cómo se pretende que las cosas pasen. Comunicar es siempre importante para un líder, pero la comunicación consistente es la que nace de la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Los líderes consistentes acunan trayectorias de autenticidad.

Los líderes son gente de equipo. Saben que los grandes objetivos no se alcanzan solo. Liderar es sacar lo mejor de cada una de las personas que componen un equipo y llenar sus agendas de sentido. El líder tiene una tarea mucho más difícil que motivar (está bien que la gente venga motivada de casa), su tarea más importante es no desmotivar.

El líder es el que protege a las organizaciones de la arrogancia que los éxitos pueden acarrear y el primero en buscar aprendizajes en los fracasos que toda acción conlleva. Liderar es crear perímetros de confianza dónde se puedan probar cosas nuevas, dónde explorar e innovar. Liderar es delegar. Sin delegar el líder suma, pero su verdadera función es multiplicar. El líder lo puede delegar casi todo, excepto el riesgo a la hora de innovar y los valores que encarnan el alma de las organizaciones.

Necesitamos líderes humildes, pero con gran ambición para sus proyectos. Esta combinación de ambición y mucha humildad es la clave. Humildad real, si la humildad es impostada es pura mediocridad. Necesitamos líderes empresariales, sociales y políticos que sepan combinar ambición para los proyectos, autenticidad para los comportamientos y humildad personal. Los líderes consistentes dudan. Los líderes que no dudan no son confiables. Y en política, menos.

Mi especialidad no es la política, es la empresa, pero me parece muy evidente que muchos de los rasgos del liderazgo contemporáneo son comunes a organizaciones y situaciones muy distintas. En el caso de la política, factores como la autenticidad son todavía más importantes. Pedimos a los políticos una honestidad extra. No se si es correcto, pero se la pedimos. Es la forma de pensar que son un espejo que nos mejora.

Quizás sea una utopía, pero los buenos líderes son gente que también en política saben sacar lo mejor de la sociedad. Sí, es verdad, estoy pensando en un líder tan imperfecto como Churchill.

Este artículo ha sido publicado en La Vanguardia el día 29 de mayo de 2019

La imagen es de Luca Signorelli

No cansarse de la propia empresa

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 29 Apr 2019 15:45:00 +0000

Facturan casi 1000 millones de euros y no se alteran. Se sienten consistentemente frágiles. Piensan que todo podría cambiar muy rápido. Subieron a pulso y desde abajo. Financiaron a pulmón. No estiraron más el brazo que la manga, pero arriesgaron. Coleccionaron noches sin dormir pensando más en las deudas que en los sueños. Salió bien. Son el capitán de su categoría. Blanden una gran marca. Pero el patriarca continúa viviendo en la casa solariega de siempre y cuando compran sus productos para uso particular van al supermercado como todo el mundo. Han innovado con alto impacto, pero no necesitan sentirse líderes en innovación ni ponen futbolines para aparentar modernidad. Son unos de esos campeones empresariales ocultos que no piensan en vender la empresa. Y no es cuestión de dinero. Es una manera de vivir. Un compromiso que les trasciende y que abarca una gran comunidad profesional. Esta empresa es su forma de estar en el mundo. Reinvierten todo porqué es lo que consideran natural. Tienen la última maquinaria en un gran complejo industrializado, pero mantienen el espíritu artesano. No olvidan sus orígenes y todavía procuran trasladar su alma a los productos. Saben de sus activos y luchan por mantener un itinerario de humildad que no les haga perder la identidad.

¿Cual es su secreto? No se han cansado de ellos mismos. No se han cansado de su empresa. La gente cuando se cansa de su propia empresa hace tonterías. Mantienen una compostura natural del que lleva una larga trayectoria. Y si vendieran la empresa se sentirían tan huérfanos que intentarían volver a reconstruir sus mismos sueños paso a paso. Se nutren de su historia de cuarenta años, pero no se engañan, saben que una cosa es ser fieles a su trayectoria y otra no saber adaptarse. Los que enfrentan tradición con innovación acaban mal. La tradición se la defiende desde la innovación. Y no cansarse, y mucho menos cansarse de los clientes. Al contrario. Continuar contestando una llamada incómoda de un cliente al anochecer o en un sábado. Por mucho que hayas crecido, no cansarse de contestar llamadas de aquellos que son la razón de ser, es no dimitir del sentido de urgencia ni de la capacidad de esfuerzo. Dar ejemplo de estar al pie del cañón, aunque los números sean espectaculares. Madurar es crecer sin cambiar de valores, si acaso añadiendo matices. Llegar temprano, marchar tarde, siempre fue así. Rodar con un buen coche suficiente, de esos que hablan por si solos de un cierto respeto por los demás. Una cierta discreción que emana en aquellos que saben que los excesos casan mal con la consistencia.

Aprendieron a delegar todo menos el alma. Sin saber delegar es imposible crecer. Pero cada día al levantarse convocan la tenacidad. Todavía sienten esos nervios de los negociadores ávidos por cerrar un buen acuerdo y en la adrenalina del éxito encuentran algo más que dinero. Hay la oportunidad vencida, la que ahora es novedad y mañana será inercia. Hay el trabajo por hacer. Hay la innovación que escudriña el mercado. Hay una rueda de aprendizajes que empieza desde arriba. Las empresas definen la formación de abajo hacia arriba, pero van mal si no saben aprender desde arriba hacia abajo. La única forma de continuar cruzando capacidades con oportunidades es orientar toda la empresa a aprender y a desaprender.

He visto ya suficientes empresas como para saber que muchos empresarios o directivos se cansan de sus empresas incluso cuando va bien. Cuando una mantiene las inercias positivas y las combina con una imprescindible innovación es que no se cansa. Cuando uno se cansa de su empresa confunde innovaciones con ocurrencias y ahí empieza un festival de despropósitos que acostumbra a acabar mal. Innovar es un síntoma de no cansarse. Los que se cansan tienden a la inconsistencia y a la arrogancia de creer que se ganaron un puesto en el firmamento empresarial. Los que no se cansan saben que no hay garantías para los negocios por añejos que sean. Los que no se cansan, vigilan siempre.

Los que no se cansan mantienen la capacidad de esfuerzo. Poco relajo. Los que se cansan delegan el esfuerzo. Los que no se cansan es por una motivación que va mucho más allá del hacer negocios, por algo que tiene de adictivo el idear oportunidades y convertirlas en grandes desafíos a los que vencer. Los que no se cansan es que aprecian el viaje. Los que se cansan solamente suspiran por las estaciones de destino en forma de un consejo de administración que administre inercias y reparta dividendos centrados en el corto plazo. Los que no se cansan miran lejos. Los que se cansan miran por el retrovisor y pretenden que el futuro sea una simple prórroga del pasado.

Siento una gran admiración por esos líderes que traspiran inspiración y conjugan el compromiso en primera persona. Son esa gente que se gana el respeto yendo unos pasos por delante y dando ejemplo. Esos que saben que la consistencia es más fruto de los detalles que de los discursos. Son esa gente que siempre te convoca al futuro y deja que el pasado de los éxitos se filtre sin aspavientos. Saben rematar las oportunidades, para eso construyen sus equipos y les dan autonomía, pero nunca quedan atrapados en el éxito ni en el fracaso. Los resultados importan y mucho, pero el no cansarse y el mirar siempre adelante es su gran capital.

Crear una empresa es disfrutar del viaje sin cansarse del paisaje. Algunas estaciones son amargas otras son dulces. Pero la consistencia reside en no llegar a una estación final y en entender cada parada como una nueva oportunidad. Una empresa no es un periplo solitario, es un viaje compartido. Es una comunidad la que viaja y si esa comunidad es consistente y no se cansa de sí misma, el viaje puede ser de largo recorrido.

(Este post fue publicado originalmente en La Vanguardia el 26 de Agosto de 2018)

(la imagen pertenece a un esgrafiado del foso Jelení příkop del Castillo de Praga del siglo XVI)

El cambio no es la tecnología

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 31 Mar 2019 20:22:00 +0000

Las máquinas no tienen consciencia de cambio, las personas, sí. Las máquinas funcionan, las personas trabajan. Trabajar implica consciencia de trabajar. La consciencia hace la diferencia. El impacto de la tecnología en la próxima década será otra vez muy alto. Pero el cambio no es la tecnología que, por muy sofisticada que sea, no deja de ser un instrumento muy avanzado. El cambio es el nuevo valor que construimos para las personas. El cambio es el modo como las personas transforman su forma de vivir, de relacionarse, de trabajar, de consumir. El cambio es reequilibrar la sociedad.

El potencial de las tecnologías que ya tenemos y de las que vienen es tan asombroso que a menudo perdemos el criterio de utilidad. Hay muchas tecnologías que sabemos que tendrán gran impacto, pero no sabemos exactamente qué cambiarán. Lo presuponemos con fundamento. Pero hoy vemos muchas tecnologías que parecen grandes abanicos de soluciones en busca de problema. Y a veces, simplemente olvidamos que las personas no siempre querremos hacer todo lo que la tecnología nos permitirá. Sin ir más lejos. Ha cerrado la última factoría de televisiones en 3D. ¿Por qué? Pues simplemente porqué cuando llegamos a casa no nos apetece sentarnos con unas gafas desproporcionadas a mirar el telediario. Las tecnologías, o sirven para crear valor tangible o sirven para alimentar el ciberpapanatismo.

Primero está la empatía y después viene la tecnología. Es decir, el para qué de la tecnología es fundamental. Por ello, ponernos en lugar de las personas que van a ser las protagonistas de la tecnología es básico. En innovación a este sentido final le llamamos el “job to be done”. Los porqués de la bioingeniería son los enfermos que va a guarecer. Las razones de la inteligencia artificial están en cómo ayudará a las personas a tomar decisiones mejores, más informadas, más sincrónicas. Los grandes motivos de la impresión 3D son su enorme capacidad de juntar industrialización y personalización. La gran aportación del Blockchain va a ser dar seguridad y trazabilidad a las personas sobre casi todo. De lo que se trata, es que la tecnología, más que crear una realidad aumentada, ayude a desarrollar una humanidad aumentada. Es decir, que las personas tengamos más oportunidades gracias a la tecnología.

Sin duda, las nuevas tecnologías van a agitar mucho las formas del trabajo. Nadie puede negar el impacto que la suma de la robótica, la inteligencia artificial y otras tecnologías 4.0 va a tener en la ocupación. Pero el paradigma que debemos buscar es el de una nueva suma de inteligencias. De lo que se trata es de redefinir la interacción de las máquinas y las personas en un nuevo binomio de agregación de valor que destruirá puestos de trabajo, pero creará de nuevos. Nadie sabe exactamente lo que pasará. No soy muy pesimista. A finales de los ochenta, cuando justo se intuía el impacto de Internet, se hablaba de que en nuestros días viviríamos en la sociedad del ocio, se decía que en 2015 la gente trabajaría solamente dos horas. Ya ven lo difícil que es hacer prospectiva.

Hay muchas empresas que preocupadas por no perder el tren de los tiempos impulsan planes de transformación digital. Hacen bien, el mundo dejó de ser solamente analógico. Pero hacen mal cuando imaginan esta transformación simplemente como una inyección de tecnología. El cambio no es inyectar tecnología, transformar procesos o reemplazar el correo electrónico por una plataforma colaborativa. El cambio es como las personas son capaces de crear más valor para sus equipos o sus clientes gracias a la tecnología. El cambio es como las personas aprenden y desaprenden en el nuevo contexto definido por la inteligencia artificial. La transformación digital va de personas y pasa por la tecnología. Cuando pensamos en transformación digital no vamos de la tecnología a los clientes, vamos de lo que los clientes necesitan o necesitarán a la tecnología. La dirección del cambio no es baladí. Primero empatía, con los clientes, con los propios profesionales, y luego la tecnología. Si no sabemos qué aspiraciones o qué problemas queremos resolver, caemos en la tecnología por la tecnología y eso produce poco valor, pero genera unas facturas carísimas a las empresas.

Vivimos en una época que el cambio tiene una parte de personal e intransferible. Nadie puede aprender y desaprender por uno. Nadie puede suplantar el compromiso de las personas. Las agendas delatan a los defraudadores del cambio, predican con palabras transgresoras, pero convocan reuniones antiguas. Aquellas empresas en las que la transformación se entienda como algo personal y a la vez compartido, ganarán la partida a aquellas que confundirán cambio con tecnología y transformación con creación de comités. El cambio es personal o no será. El cambio no es multiplicar las reuniones, es experimentar hacer las cosas de un modo distinto, superando miedos, asumiendo errores, ensayando con sentido de urgencia y agilidad. El cambio es real cuando se metaboliza a nivel individual.

Pero este cambio personal, que necesita mucho compromiso, se debilita si solamente es impuesto. Este cambio personal se hace compartido cuando afloran y se debaten los porqués. Entender las razones del cambio es ofrecer un sentido a los esfuerzos. Compartir los argumentos para que sean mejorados es apostar por un modelo de inteligencia colectiva cada vez más necesario para cambiar. El cambio debe alimentarse de inspiración cruzada, de arriba abajo y de abajo a arriba. El cambio inherente a la transformación digital necesita un liderazgo que es más acompañamiento que imposición, una suerte de líderes que inspiran a los demás porqué experimentan en primera persona los cambios que proponen. Liderar desde el ejemplo, la vocación de servicio y una cierta humildad. Entre otras cosas por qué no siempre los cambios son estrategias certeras o revolcones atinados.

La tecnología es el escenario de nuestro mundo, nos rodea y nos envuelve, pero la obra de lo que sucede en el escenario la escribimos y la interpretamos las personas.

(Artículo publicado en La Vanguardia el 22 de Julio de 2018)

La imagen es un detalle del Palazzo PItti en Florencia

Empresas: tonterías que matan

noreply@blogger.com (Unknown) — Sat, 22 Dec 2018 19:56:00 +0000

A las empresas las matan sus tonterías. Algunos creen que las empresas mueren a causa de la competencia o la evolución tecnológica y no hay duda de que a veces esto es así. Pero el gran enemigo de las empresas son ellas mismas cuando empiezan a hacer tonterías. Todo empieza con detalles. Síntomas de indolencia que se filtran en las agendas. Relativización del esfuerzo. Burocracias que crecen disimuladamente, con naturalidad. Costes que se descontrolan de poco a poco. Pequeños tics de arrogancia. Y de ahí se pasa a cosas que ya no son detalles. Guerras internas entre departamentos que devienen silos bien parapetados. Compras mal hechas. Pérdida de la centralidad del cliente. Y sobretodo la gran tontería: quedarse quieto en un mundo que cambia aceleradamente.

La tontería es creer que los éxitos del pasado constituyen un ciclo inalterable. Dejar crecer la convicción de que la empresa se ha ganado un lugar consolidado en los mercados y en las mentes de los clientes es una tontería. En el mundo de la empresa, torres más altas han caído, y desde hace veinte años, las torres altas caen todavía con mayor frecuencia.

Liderar una empresa es ser el gran vigía contra las propias tonterías. La desgracia evidente llega cuando los líderes son el núcleo o la causa de la tontería corporativa. Cuando se creen iluminados y confunden ocurrencias con innovaciones o cuando descomponen gratuitamente los resortes con los que creaban valor. Cuando permiten que las tonterías más humanas, los celos y las envidias, se enseñoreen de la gobernanza.

Las empresas se autodestruyen cuando dejan que el éxito derrita su consistencia. Cuando sus directivos pierden la humildad, empiezan a tomar decisiones mediocres, se afilian a cualquier moda o dejan que las empresas se acomoden. Las empresas se autodestruyen cuando acumulan demasiada gente que tiene demasiado tiempo y que no toca cliente nunca o casi nunca. Esta gente tiende a hacer más normas de la cuenta y a sofisticar los procesos. Las burocracias nacen así, gracias a la abundancia. Sin darse cuenta el confort interior se impone silentemente a la obsesión por tener y mantener clientes. Las empresas van bien cuando su gente no tiene tiempo y saben mantener los hábitos que las han hecho crecer. El esfuerzo es lo que viene después del cansancio. Las empresas consolidadas olvidan que cuando ellas se relajan o pierden la agilidad, otras menos experimentadas y menos perfectas, crecen porqué todavía mantienen la capacidad de esforzarse y se dejan de tonterías.

Las empresas no nacieron perfectas, es una tontería olvidarlo. Crecieron con zapato y una alpargata, pero eso sí, estando muy focalizadas en deleitar a sus clientes. Muchas empresas eran mejores cuando no eran perfectas, pero centraban todas sus miradas en el cliente. Crecieron y se creyeron excelentes. Regodearse en la excelencia conlleva rápidamente a abandonar la excelencia. Tener, liderar una empresa, es remar siempre, no bajar la guardia, es mantener el espíritu de los fundadores con una adaptación radical a cada momento. No saber cambiar, no saber adaptarse, es una forma consistente de autodestruirse. El cementerio de empresas está lleno de empresas que tuvieron mucho éxito. Murieron repletas de burócratas que las cerraron aplicando detalladamente una ISO de clausurar empresas.

Muchas empresas hacen tonterías cuando tienen demasiado dinero en caja. Tener dinero en caja es el resultado de un buen modelo de negocio, de una buena gestión y de una comunidad profesional que hace sus deberes. Pero saber generar dinero no es lo mismo que saber gastarlo. Y muchas empresas cuando tienen dinero y salen a comprar otras empresas para crecer inorgánicamente, compran mal. Pagan caro. Pero la tontería fundamental viene cuando compran otras empresas por qué son distintas y por qué son rentables, pero cuando ya las han comprado, lo primero que hacen es mimetizarlas y matar aquello que las hacía distintas. Es un patrón muy común. Además, los líderes de la empresa comprada, con los bolsillos llenos, se cansan de ver cómo su antiguo proyecto es desvirtuado y se van cuando sus cláusulas de retención se extinguen. Según el profesor John Danner hasta el 70% de las adquisiciones de empresas fracasan. Muchas empresas compran otras empresas porqué tienen alma y dan beneficios y rápidamente les matan el alma y se quedan sin beneficios. Comprar una empresa es integrar otra comunidad profesional. Y esto no es fácil. De ahí mi admiración por esas empresas que saben comprar y crecer inorgánicamente de un modo sistemático. Comprar mal es una gran tontería de lo más común.

Jim Collins es uno de los expertos que más nos ha prevenido sobre las tonterías que las empresas pueden cometer y más nos ha inspirado entorno porqué unas empresas caen y otras sobreviven. Al respecto Collins es contundente: “perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tu te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti”. Efectivamente, en un mundo tan cambiante, en el que todas las empresas se en enfrentan al riesgo de la disrupción, lo más sensato es adaptarse, innovar y dejarse de tonterías.

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Este post fue publicado en La Vanguardia el 17 de Junio de 2018

La imagen es de una obra de Brueghel el Viejo

La suma de inteligencias

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 23 Nov 2018 09:54:00 +0000

Se me antoja muy prematura esta idea de que las máquinas inteligentes van a sustituir a las personas y que no habrá trabajo. Entre los expertos hay opiniones para todo. Parece que estemos mucho más interesados en enfatizar la potencia de las máquinas que la de las personas. Nadie duda que estamos otra vez ante un cambio muy serio. En los años noventa nos preguntábamos: ¿con eso de Internet habrá para tanto? Veinte años después ya sabemos que la respuesta es, sí, había para tanto. Ahora nos preguntamos: ¿con eso de la inteligencia artificial habrá para tanto? Y la respuesta en unos años seguramente será también que sí. Pero una cosa es que el cambio sea importante y la otra que la inteligencia artificial sustituya sistemáticamente a la inteligencia natural.

Me apunto a la corriente de que el futuro pasa por la suma de inteligencias y no por la sustitución de las personas por las máquinas. Es cierto que la inteligencia artificial hará mejor que las personas cosas muy concretas ya sean determinados automatismos o determinados análisis. Pero también es cierto que las personas tienen una capacidad de contextualizar rápidamente que las máquinas no tienen. Las máquinas solamente pueden ser expertas, las personas en cambio pueden ser sabias. En cosas muy concretas, las máquinas serán mejores, nadie lo duda, pero cuando se trate de decidir en contextos de complejidad, confiaremos en las personas.

Es muy probable por ejemplo que las máquinas se equivoquen mucho menos, una vez estén muy bien entrenadas, en los diagnósticos médicos a través de la imagen. Si es así, como pacientes lo que querremos es que nos diagnostique la máquina, pero que nos lo explique un médico. La empatía, la prudencia, el sentido de la oportunidad, la capacidad de motivar, la gestión del matiz , el liderazgo, es algo de las personas. No se trata tanto de confrontar las máquinas inteligentes y las personas. Se trata de saber crear las mejores coaliciones entre las personas y las máquinas para crear más y mejor valor. Y en esa coalición, quién pondrá la diferencia serán las personas. Al final, las máquinas las acabará teniendo todo el mundo, pero el talento siempre resultará diferencial.

No creo que las empresas que vayan a liderar el mundo en el nuevo paradigma 4.0 sean las que se limiten a sustituir a las personas por máquinas. Creo que liderarán el mundo las empresas que sepan sumar inteligencias. De lo que se trata es de amplificar las capacidades de las personas gracias a las máquinas y que eso permita decisiones de mayor calidad, nos posibilite repensar muchos negocios y enfrentar las grandes complejidades de la sociedad. Pensemos más en términos de hibridación de personas y máquinas que en términos de sustitución.

Muchos de nosotros para conducir nos ayudamos de apps que nos permiten tomar decisiones con las que intentamos mitigar los estragos del tráfico. Aplicaciones como “Waze” son una suma de datos (Big Data), de inteligencia colectiva (los conductores mandan mensajes sobre la situación del tráfico) y de algoritmos de inteligencia artificial que nos ofrecen varias opciones de ruta. La decisión la tomamos los conductores y a veces le hacemos caso a la app y a veces no, porqué consideramos desde nuestra experiencia que la máquina no contempla algún vector importante. De lo que no hay duda es que hoy tenemos unas condiciones que eran inimaginables hace unos años para gestionar nuestros desplazamientos. Imaginemos que en el futuro gestionar las empresas será algo similar, que podremos tomar decisiones muy informadas en directo y no solamente sobre series de datos históricos. Que las máquinas analizarán volúmenes exponenciales de datos a partir de los criterios que les demos las personas o de los que las propias máquinas nos propongan y que las personas sean las que acaben realizando las síntesis estratégicas y operativas y en función de su capacidad de contextualizar acaben tomando las decisiones. La visibilidad que tendremos de las organizaciones y de los mercados gracias a la inteligencia artificial será un antes y un después, como lo fue tomar decisiones sobre el tráfico antes y después de Waze o de Google Maps.

Nadie duda del impacto que la inteligencia artificial, alimentada por el Big Data y articulada con la robótica, va a tener en el mundo del trabajo. Es muy probable que desaparezcan más puestos de trabajo de los que se crearán. Está por ver en qué proporción. Pero no hay que menospreciar las capacidades de las personas para adaptarse. Es cierto que aquellas personas y organizaciones que pretendan que el cambio no conlleve ningún esfuerzo personal y solamente se dediquen a perfeccionar la queja lo tendrán más difícil. Pero aquellas organizaciones en las que la mayoría de sus personas entiendan que el cambio que viene solamente puede digerirse a la par en el plano de los equipos y a nivel individual y se focalicen en nuevas formas de crear valor desde la suma de inteligencias, tendrán muchas oportunidades. La capacidad de aprender y de desaprender de las personas y las organizaciones será diferencial. Lógicamente se impondrá algo así como un nuevo alfabetismo de esa suma de inteligencias. Un nuevo alfabetismo que solamente podrá ser aprendido en escuelas y universidades si estas organizaciones son capaces de cambiar y de vivir en una lógica de suma de inteligencias ellas mismas.

Al final, el gran reto de la inteligencia artificial no es inyectar tecnología, sino gestionar el cambio de las personas para aprovechar el enorme potencial de la suma de inteligencias.

Artículo publicado en La Vanguardia el 12 de Mayo de 2018

La imagen es un fragmento de la obra La Ciudad Ideal atribuido a Fra Carnevale

La estrategia son las personas

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 07 Oct 2018 09:46:00 +0000

A mediados de los noventa, con Jaume Pagès como Rector y Francesc Solà como gerente, se planteó hacer un plan estratégico de la Universidad Politécnica de Cataluña. Yo ejercía de Jefe de Gabinete del Rectorado y tuve la suerte de que para inspirarnos me enviaran a ver qué estaban haciendo en las universidades de Oxford y de Cambridge al respecto. En Oxford me encontré un plan estratégico de universidad bien hecho, convencional si se quiere, pero con un aspecto asociado no menor. Eran capaces de vincular una campaña de captación de donaciones económicas al plan estratégico de dimensiones extraordinarias, de miles de millones de libras esterlinas. En Cambridge, simplemente, cuando pregunté por el plan estratégico me dijeron que no tenían, que desde el siglo XVIII intentan captar a los mejores talentos y éstos ya saben lo que tienen que hacer. Me hubieran podido dar el 1209 como fecha de la fundación de la Universidad, pero fueron discretos.

Desde entonces me persigue esta mirada sobre la estrategia. Las ideas sobre hacia dónde queremos ir como empresa, como universidad o como país, no se pueden desligar del talento que las debe hacer realidad. La estrategia son las personas. Las ideas no andan solas. Pueden ser importantes, inspiradoras, pero su impacto depende de quién las ejecuta, de su competencia, de su ética, de su compromiso. Muchas veces nos preguntamos cuando elaboramos un plan estratégico cual es la visión, en qué consiste el futuro que queremos construir. Y hablamos también del “Know how” para llegar a nuestras metas, pero no podemos olvidarnos nunca del “know who”, de las personas. Si estas personas además de un “qué” estratégico tienen un “porqué”, un propósito consistente, es mucho más fácil que las estrategias se hagan realidad.

Llevo haciendo planificación estratégica desde principios de los años noventa. A lo largo de estos años he visto planes que han sido exquisito adorno de estantería y planes que han transformado organizaciones o ciudades. La razón no era únicamente la calidad de la literatura de gestión que había detrás o la singularidad de unas ideas de futuro, sino el equipo de debía ejecutar el plan. La estrategia son las personas. Deslindar ideas y personas es una error habitual. Es algo que sucede también con el emprendimiento si alguien se dispone a invertir en una startup. Cuando en 1995 se fundó la Silicon Valley Association of Startup Entrepreneurs aprendí algo con ellos. En una startup una idea no vale nunca más del 20%, demostrar su factibilidad puede valer hasta un 30% más, pero las personas que hay detrás son como mínimo el 50% del valor de una startup. No es extraño que Jerry Engel nos repitiera hasta la saciedad en sus clases en la UC Berkeley que “entrepreneurship is a team sport”. Esto que sucede con el emprendimiento, sucede con la estrategia. Cuando invertimos lo hacemos en personas. Igualmente, las apuestas estratégicas son apuestas por equipos, por talento, por personas.

Quién hace las cosas es fundamental. En general en las organizaciones no sobra talento, al contrario, en muchas de ellas lo que sobra es no-talento. Este binomio estrategia – talento es la clave. Pero gestionar talento, esa gente que da resultados sistemáticamente por encima de la media, no siempre es fácil. No siempre casa bien con jerarquías y burocracias obsoletas ni se compadece con uniformidades al uso. Por ello hoy, un líder estratégico, es alguien que debe saber alinear esa energía diversa y emprendedora que acostumbra a ser el talento y hacer confluir este potencial hacia a un foco estratégico. Hacer de líder estratégico es saber convergir desde el talento divergente. Los líderes capaces de concretar estrategias son aquellos que saben ejemplificar la visión que proponen en sí mismos y saben repartir juego sacando lo mejor de cada uno de sus colaboradores y equipos. Una estrategia no se ejecuta en un sola decisión o acción, aunque pueda haber acciones determinantes. Tiene más que ver con múltiples decisiones sincrónicas de gente que no puede estar todo el día reunida para tomarlas juntos. Concretar la estrategia es propio de una orquesta que muchas veces debe sonar afinadamente sin que sus músicos puedan estar reunidos en un teatro viendo a su director manejar la batuta. La estrategia también debe funcionar como inspiración latente. Esta forma de vivir la estrategia es la que hace aflorar oportunidades imaginadas y la que transforma las organizaciones. Ni los robots ni los algoritmos vivirán la estrategia como inspiración latente, como base para construir oportunidades.

Cuando vemos tan a menudo en la política, y por contagio en la administración, esos discursos de que no importa quién haga las cosas, sino lo que importa son otras valores de ortodoxia gregaria, pienso que así nos va. Se creen que tener un “programa, programa, programa” es todo y así nos va. Ante la complejidad lo que funciona es una visión estratégica del futuro y mucho talento para adaptarla a un mundo que cambia aceleradamente. Las ideas por sí solas pueden ser brillantes o mediocres, pero que alcancen la excelencia solamente se entiende desde las personas que las moldean, las concretan y las convierten en impacto, en resultado. La diferencia estratégica la ponen las personas. Gestionar la estrategia es gestionar el talento.

Artículo publicado en La Vanguardia el 3 de Marzo de 2018

La imagen es de una obra de Masaccio

La victoria de los directivos humildes

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 31 Aug 2018 15:47:00 +0000

La humildad es una forma de sabiduría. Es un modo de estar y de relacionarse que tiende a dejar espacio a los demás. Los directivos de empresa que más me han impresionado son gente que no perdió la humildad. No son pusilánimes. No practican el buenismo impostado. Pueden tomar decisiones duras o liderar transformaciones en las que el final estaba por escribir. Pero no caen en la autocomplacencia del halago fácil. La humildad está incrustada en sus brillantes trayectorias como algo que surge de un modo natural. La humildad o es natural o no es.

La humildad es la que permite a esos líderes continuar mejorando. Intentan encontrar personas de la que inspirarse y poder así continuar inspirando a su gente. La humildad es la que les permite valorar los éxitos de los demás y los propios con un rasero similar, proporcionado. Muchos directivos mantienen la humildad de escribir como antídoto al dejar de pensar. No dejan que les escriban todo por ellos. Escribir es tener la valentía y la humildad de poder equivocarse en primera persona y rubricarlo. Los directivos que escriben son más confiables.

Personalmente prefiero esos directos que mantienen la empatía. No se olvidan de cuando empezaron y se acuerdan de lo que entonces ellos pensaban de los de arriba. Prefiero esos directivos que saben el esfuerzo que exigen porqué antes lo han experimentado. Me gustan más esos líderes que contienen sus egos y ceden el paso. Los que respetan sin escalafón. Los que estudian el nombre de su gente para saludarles convenientemente. Los que lo piden todo por favor incluso cuando amonestan seriamente.

Las empresas necesitan líderes que las protejan de la autocomplacencia y la arrogancia y les pongan cada día el cliente en el centro. Líderes que sean un ejemplo de cercanía al cliente. ¿ cómo puede ser que haya directores generales que pasen una semana sin hablar con clientes importantes y con clientes sencillos? ¿qué puede haber más importante? Líderes que militen en el empoderamiento y la autonomía de su gente aunque se afanen por conocer hasta el detalle los procesos que componen la cadena de valor. Son esos que pasean por rincones insólitos de sus empresas y normalmente madrugan como el que más. Escuchan, hacen preguntas y vuelven a escuchar. No hay humildad que no escuche.

Los directivos humildes saben que lo importante es que la gente pueda crecer. Y la gente se siente crecer cuando aprende y cuando asume más responsabilidad. Aprender y respetarse es el mejor “employee branding” que hay. Los líderes humildes reconocen por igual al talento y a la buena gente. El talento es la base de la competitividad. La buena gente es la base de una comunidad generosa. Y desde su humildad militante pueden gestionar proporcionadamente el no – talento y contundentemente a los que se creen más que los demás y faltan al respeto. Sin respeto no hay comunidad. Drucker decía que hay que ser intolerante contra intolerancia. Necesitamos directivos humildes que también sean intolerantes contra la altivez que ofende.

Pero sobre todo los líderes humildes triunfan porqué escapan de los trastornos de la altura. La humildad no es compatible con la ostentación. No hay nada más mediocre que un directivo ostentoso. ¿ realmente alguien cree que a más ostentación, más beneficio? ¿ cómo hay directivos que todavía se equivocan tanto con las medidas de sus despachos? ¿ cómo hay directivos que todavía están enganchados a privilegios corporativos propios del siglo XX? ¿ cómo hay directivos que no entienden que lo que hacen es más importante que lo que dicen? La humildad no está reñida con alcanzar grandes resultados, al contrario, hace muchos años ya lo demostró Jim Collins en su obra de referencia: “Built to Last”

Los directivos humildes triunfan por qué saben que fuera de su empresa hay talento y se empeñan en crear organizaciones abiertas. Por qué creen que fuera hay quién puede innovar y disrumpir sus negocios. Por qué se afanan por entender cómo cambia el mundo y cuales son las tecnologías que les pueden cambiar la partitura a sus productos o servicios. Los directivos humildes huyen del síndrome del “ No inventado aquí” y creen que nadie tiene el patrimonio de la calidad en exclusiva. Los directivos humildes aprenden y desaprenden. Aprenden de los más jóvenes y desaprenden de sus propias trayectorias. No necesitan demostrar que lo saben todo puesto que todo el mundo sabe que conocen lo más importante.

En un mundo que cambia aceleradamente no hay estrategia que cien años dure, a veces dura meses. Y entonces se requiere líderes que con humildad sepan modificar el rumbo, que no se aferren a sus pronósticos y que sepan leer antes que otros los cambios necesarios. La visión y la misión deberían tender a perdurar pero todo lo demás tiende a ser bastante coyuntural. La flexibilidad requiere humildad, saber regresar sobre las propias decisiones y los propios sermones. Solamente dudan los humildes, por eso son confiables.

A lo largo de mi vida profesional de quién más he aprendido es de los directivos humildes. Gente que combina visión, pasión, exigencia y humildad. Personas que encarnan un modo de hacer que compatibiliza la ambición de los negocios y de los proyectos con un talante personal contenido. Los grandes desafíos requieren grandes compromisos y la altivez nunca fue la madre de compromisos consistentes. Y finalmente, los directivos humildes no necesitan decirlo todo, hacen de la brevedad una forma de respeto a los demás. Procuran no ocuparles demasiado espacio, saben que su gente también tiene trabajo. Respetar a tu gente significa no convocarles a cualquier reunión .

Artículo publicado en La Vanguardia el 7 de abril de 2018

La imagen es del caballo de Guidoriccio da Fogliano, un fresco de Simone Martini

Procrastina que algo queda

noreply@blogger.com (Unknown) — Sun, 01 Jul 2018 20:01:00 +0000

Si el trabajo de los directivos es decidir ¿cómo algunos llegan a lo más alto por no tomar nunca decisiones? No hablo de política, dónde los ejemplos son frecuentes, hablo de empresa y a menudo de empresas grandes. Estos directivos hacen del medrar sin decidir un arte. Podríamos decir que son activamente pasivos. Revolotean entorno las decisiones pero nunca toman determinaciones trascendentes. Son príncipes de la procrastinación. Tienen algunos principios. Nunca dejaron aterrizar un problema en su mesa. Consideran que no les pagan por arriesgar. Prefieren arrimarse a quien corresponda que decidir. No se preocupan demasiado en pensar por su cuenta, les va bien compilando ideas en función de las modas. Son voces de coro, de las que cantan bajo pero sonríen al director. Son gregarios aventajados.

Sin duda que algunos de ellos tienen un buen fundamento técnico pero no tienen alma de directivo decisor. Nadie puede recordar nada concreto de su hoja de servicios pero surfean bien en las complejidades de la empresas. En las reuniones, más que intervenir con criterio propio saben a quién adherirse en cada momento. Hablan después. Controlan las ocurrencias. Tienen más retórica que discurso. Dan prosopopeya a la nada.

Hacen que la burocracia juegue a favor suyo. Conocen bien las sinuosidades de los procesos. Son buenos creando oportunamente comités para no decidir. Y comisiones, también están a favor de que todo tenga su comisión. Parece que trabajan mucho, pero solo están reunidos. Anticipan todos los imposibles de cualquier innovación y se recrean asumiendo como exclusivos los éxitos de sus equipos. A veces son simpáticos, pero no son empáticos. Delegan mal porqué delegan la competencia y también la responsabilidad. Nunca nada malo fue responsabilidad suya.

Ante situaciones complicadas esperan que los problemas se diluyan. En estos casos, más que dudar, entretienen cualquier solución. Ni hacen ni dejan hacer. Si pudieran apostarían siempre a la X en una quiniela. Eso sí, cuando huelen caballo ganador, son los primeros en practicar la fe del converso si hace falta. Se mueven mejor que nadie en los intersticios de las conspiraciones ganadoras. Saben caer de pie. Se les podría aplicar aquella anécdota de Pío Cabanillas que cuando era subsecretario de Manuel Fraga en el Ministerio de Información y Turismo, ante unos comicios, una periodista le preguntó ¿quién ganará estas elecciones señor subsecretario? Y el gallego de Pío Cabanillas contestó: “ Ganaremos señorita, no sé quienes, pero ganaremos…”.

Y es que esos profesionales de medrar sin decidir son fácilmente elegibles. Siempre hay una cierta comodidad en escoger la mediocridad. Especialmente si quién los eligen no quiere tener que escoger entre dos buenos candidatos alternativos. Los que los eligen saben que no resolverán nada trascendente pero que tampoco serán contradichos. Por su parte, los elegidos consideran que la meritocracia es algo que tiene que ver más con la inercia que con la competencia. La jerarquía es su hábitat natural y en ella saben medrar. Si llegan a la cúspide no les queda otra que hacer lo de siempre: presidir inercias y encargar a alguien que piense por ellos.

Antes estos perfiles profesionales tenían el tiempo como aliado. No decidir podía ser una estrategia para prosperar dentro de la empresa. Se trataba de tener paciencia, esquivar problemas y poco a poco llegarían mesas más grandes en pisos más altos. Pero algo cambió. El mundo se aceleró. La agilidad empezó a ser un requerimiento. Lo prudente ya no es enrocarse y esperar. Para muchas empresas tener directivos incapaces de tomar decisiones en la complejidad es un suicidio.

Los directivos están para decidir y no para marear infinitamente la perdiz. Deberíamos hacer un cierto homenaje a aquellos que se atreven, puesto que no lo tienen fácil. No es sencillo definir estrategias en un mundo bombardeado por disrupciones. Tiene mérito saber cuando tu organización debe apostar ya por el big data y la inteligencia artificial sin esperar más pero todavía sin resultados inmediatos en el horizonte. No es fácil innovar, saber tomar riesgos sobre opciones que el mercado determinará si funcionan tan bien como se antojaba en los prototipos. No es cómodo tomar decisiones sobre el talento y menos aún sobre el no –talento. La vida de los directivos no es fácil, son gente que debe saber dudar en público, porqué si no dudan es que no son fiables. Es decir, no piensan. Es decir, no deciden. A estos directivos les sientan bien aquellos versos de Mario Benedetti: “Me gusta la gente con criterio, la que no se avergüenza de reconocer que no sabe algo o que se equivocó / Me gusta la gente que al aceptar sus errores, se esfuerza genuinamente por no volver a cometerlos”.

Debemos crear culturas corporativas dónde los directivos que no deciden, que no dejan hacer, que no son auténticos, reduzcan sus perímetros en vez de aumentarlos. Hay que hacer más espacio a los emprendedores dentro de la empresa, aunque a veces fracasen. Vivimos en entornos tan complejos que algunos pretenden gestionar la complejidad sin tomar decisiones, pensando que procrastinando se resuelve todo. Y no es así. Las empresas necesitan gente que calcule pero les sobran calculadores.

Este post se publicó en La Vanguardia el 27 de Enero de 2018 con el título "Medrar sin decidir"

La imagen es de una obra de Filippino Lippi

Empresas silo

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 28 Mar 2018 15:51:00 +0000

Este post se publicó en La Vanguardia el 27 de Enero de 2018 con el título "Medrar sin decidir"

La imagen es de una obra de Filippino Lippi