Er prijkten afgelopen najaar hoopvolle woorden in de Amsterdamse binnenstad. Silence is the beginning of the new, valt op ADE’s geel-zwarte banieren te lezen. Verwacht enkele maanden later – terwijl clubs nog nauwelijks perspectief hebben – echter geen misplaatste ‘o de pandemie heeft onze sector ook prachtige ontwikkelingen opgeleverd’. Daarvoor is de kras simpelweg te diep. Wel zijn Van de Ven en Kennis onverminderd ambitieus. “We zijn door de achtbaan geschóten.”

Wanneer de twee eind 2019 een duodirectie vormen, is dat in eerste instantie op interim-basis. Ze kennen elkaar slechts oppervlakkig. Van de Ven heeft dan tien jaar lang als programmamanager bij ADE gewerkt. Kennis verruilt zijn functie van Head of Marketing bij platenlabel Spinnin’ Records, onderdeel van Warner Music Group. Krap drie maanden en een strategie verder, besluiten ze samen met de raad van toezicht van de achterliggende stichting de samenwerking definitief te maken. “We zijn meevoetballende voormannen”, verklaart Kennis de keuze voor een duofunctie. “Het is prettig om dan taken te kunnen verdelen.”

Drijfzand
Een gouden zet, zo zal ze nog duidelijk worden. Nog geen maand later kunnen de twee alweer terug naar de tekentafel. De pandemie vereist een nieuwe kijk op het stadsbrede festival. Ditmaal géén hondervijftig organiserende locaties die onder ADE’s merk en vleugels gedurende vijf dagen ruim vierhonderdduizend muziekliefhebbers trekken. De keuze valt op een digital first approach met waar mogelijk fysieke elementen. Tot een week voor het piekmoment in oktober staan dan ook nog tachtig aangepaste evenementen gepland. Hun eerste en ADE’s 25e jubileumeditie bestaat uiteindelijk uit een groot aantal livestreams.

Streams zijn een aanvulling, zeker géén alternatief, stelt Van de Ven. De strakke voorbereiding en eigen visie op de vorm zorgen er wonderwel voor dat meer dan een miljoen danceliefhebbers afstemmen. Terugkijkend omschrijft hij het als gasgeven in drijfzand. Wat zoiets met je doet? “Het voelt instabiel en maakt ook onzeker”, zegt Kennis. Maar zoals veel CEO’s merkten, blijkt het ook vruchtbaar dit te delen. Een prettige bijkomstigheid is dat ze bijzonder veel met elkaar kunnen reflecteren. “Als je in zo’n versnelling knopen doorhakt, voelt het meer gegrond als je elkaar hebt uitgedaagd. Daardoor is het vertrouwen in een keuze groter dan anders.” En niet onbelangrijk, lacht Van de Ven: “Ventileren voorkomt dat ik ermee ga slapen.”

Fomo
Ze voelen aan het volledige team te moeten betrekken en huren vrij snel expertise in om hen daarbij te helpen. Gebrek aan houvast trekt altijd een wissel op een team. De financiële verliezen vergroten bovendien de druk. “Het is belangrijk erbij stil te staan dat je mensen in feite overvraagt”, legt Kennis uit. De enige manier om onzekerheid weg te nemen, is door voortdurend op menselijk niveau met elkaar te praten en iedereen onderdeel te maken van kleine deeloplossingen en de te bepalen koers. “Zo ontstaat er eigenaarschap en voelt het als een gezamenlijk doel. Vanaf dat moment merkte ik dat we weer vooruit gingen.”

Net als elke organisator hebben Van de Ven en Kennis zich het hoofd gebroken over de vraag hoe een digitaal evenement eruit kan zien. In plaats van te kijken naar wat in de vertaling van fysiek naar online sneuvelt, denken ze ADE te moeten modelleren naar wat het festival uniek maakt. In een poging het uitgangspunt te beschrijven, putten ze uit eigen ervaring. “Het is het overweldigende gevoel van een stad die zichtbaar in het teken staat van elektronische muziek”, begint Van de Ven. Kennis: “Je bent je er voortdurend van bewust dat je voor elk feestje er negen andere mist. Alsof je in een café staat en ineens ziet dat ernaast nóg een feest start.”

Met de UX van de festivalsite hebben ze daarom bewust enige verwarring gezaaid. Het blokkenschema bleek wat weggestopt, in plaats daarvan is er geïnvesteerd in een design dat een lappendeken aan random content voorschotelt. Behalve livestreams van dj’s en enkele uitgelichte hoofdacts, bood ADE prominent short docs, masterclasses en workshops. “Zie het als een bewuste poging tot fomo”, zegt Kennis hierover. Enige kritiek op de koop toenemend. “Online moet je op een speelse manier de toevallige ontdekking stimuleren.” Beiden herinneren zich nog een documentaire van een Afrikaans festival. “Was zo’n film anders omvergeblazen door de grote publiekstrekkers, nu bleek het een succesnummer.”

Digital humans
Misschien wel de grootste ruimte voor verbetering zien Van de Ven en Kennis in de zakelijke propositie. Behalve een clubfestival worden er onder ADE’s paraplu jaarlijks minstens tien conferenties georganiseerd die praktisch de gehele wereldwijde industrie samenbrengen. Deals worden er gemaakt, panels georganiseerd en talenten ontdekt. De vijfdaagse draagt in grote mate bij aan de muziekexport: het aandeel van de elektronische muziek ligt al ruim boven de 75 procent. Tijdens de vele gesprekken die ze intern hebben gevoerd, komen ze tot het inzicht dat ADE een nog grotere rol kan spelen in het werk van de professionals.

Conferenties sexy maken, bleek zo makkelijk nog niet. Maar tussen LinkedIn, waarop je de hele zakelijke wereld vindt, en een WhatsAppgroep voor je binnenste kring zien ze precies een gat om in te springen. Van de Ven: “Het lag voor de hand om een SaaS-tooltje te gebruiken, zodat we snel wat online panels konden organiseren. Maar is dat duurzaam en des ADE’s?”

Met een besloten b2b-platform heeft ADE een aanzet gedaan om de inner circle van de industrie samen te brengen. Als onderdeel van een zakelijk ticket krijgen professionals de beschikking over een netwerkfunctionaliteit, een eigen profiel, diverse expertsessies en panelgesprekken. Onder ADE LAB investeert de tweekoppige directie ook flink in educatie. Door met masterclasses van bekende producers en artiesten de inspiratie en kennisoverdracht te stimuleren, stellen ze ook hun toekomstige publiek veilig.

Net zoals in oktober hopen ze online de kennisdeling en business te faciliteren. Die ambitie vraagt echter om meer dan een social feed en een digitaal prikbord alleen, stellen de twee. Zonder op de plannen vooruit te lopen, hebben ze nadrukkelijk gekeken naar hoe ze de achterban kunnen helpen bij hun deals. Op de roadmap staan een marketplace-achtige omgeving met specifieke tools, bijvoorbeeld om muziekdemo’s met elkaar uit te wisselen. “We willen voortaan het hele jaar van waarde zijn. Wat we digitaal doen, cumuleert dan tot een fysiek samenzijn in oktober.”

Het spreekt voor zich dat zowel tijdens het festival als de conferentie menselijk contact de ervaring maakt of breekt. Of de onderlinge ontmoetingen digitaal zijn na te bootsen, blijft ook voor ADE tasten in het duister. Van de Ven: “De vraag is ook of iemand die puzzel kan leggen. De disconnect blijft en we hebben besloten ons er voorlopig niet op blind te staren.”

Ongekend
Ze vertellen wel serieus te hebben gekeken naar een manier om ADE in een virtuele wereld onder te brengen. Eén leverancier kreeg bij wijze van test een licentie om ADE’s content te gebruiken. Maar uiteindelijk wierp het meer barrières op dan dat het de toegankelijkheid vergrootte. Ze kunnen zich goed voorstellen dat het de weg is die veel organisatoren inslaan. Een mixed-reality-wereld nadert de menselijke connectie misschien wel het beste. Ook om internationaal te netwerken, biedt zoiets uitkomst. “Maar pas als er meta-universum bestaat waarin iedereen virtueel samenkomt, zie ik voor ons mogelijkheden in te stappen.”

Hoewel met name Kennis bij Spinnin’ Records elke innovatie aangreep om zijn artiesten groter te maken, hebben de twee nu een afwachtende houding. De distributiemodellen veranderen weliswaar snel, toch kiezen ze primair voor de bescherming van het merk. “Als je als ADE iets doet, moet het héél goed.” Wel verwachten ze binnenkort op de podcasttrein te springen, maar alleen bij voldoende continuïteit. “Consistente inhoud is onze merkdrager.”

Kwaliteitsmerk of niet, ze realiseren zich terdege hoeveel er moet gebeuren om de sector overeind te houden. Vlak voor het gesprek is dan ook besloten het platform dit voorjaar in ieder geval tijdelijk gratis open te stellen. “We willen het gesprek op gang brengen en de heropening van deze noodlijdende industrie bespreekbaar maken”, licht Van de Ven toe. “Welke schakels in de keten zijn geraakt? Zijn er nieuwe verdienmodellen? Hoe kunnen we elkaar helpen en een toekomst veiligstellen?”

Zonder dat ze erop aanstuurden, zijn de twee dus in een digitale transitie beland. Eén die bovendien plaatsvindt in een ongekende context. “We hebben er met hetzelfde aantal mensen ineens een online bedrijf bij.”

Foto: Vincent Boon.

Dit artikel is eerder gepubliceerd in Emerce100 2021.

Opdrachtgever: Drupal

“Praktisch elk digitaal bedrijf zit op dit moment klem”. Met die veelzeggende woorden duidt Arnoud Engelfriet, jurist bij ICTRecht, de huidige situatie. “Wie zich inspant om te voldoen aan de AVG kan strikt juridisch gezien geen software van Amerikaanse bedrijven gebruiken. Dat is op dit moment hartstikke illegaal.” De praktische uitwerking noemt hij minder zwart-wit, maar de stand van zaken is voor velen toch bijzonder problematisch. Het raakt bedrijven op diverse plekken en voor allerlei toepassingen moet een alternatief worden gevonden: van de kleinste reCAPTCHA-module in een website tot de suite die de marketingafdeling ondersteunt of het enterprise CMS dat in een Amerikaanse cloudomgeving wordt gehost. In die laatste categorie kan bijvoorbeeld Drupal uitkomst bieden, aangezien dat open source is en gewoon binnen de EU is te hosten.

Verbod dataverwerking

Sinds het Hof van Justitie van de Europese Unie afgelopen zomer het EU-VS privacy shield ongeldig verklaarde, mogen organisaties geen persoonsgegevens meer doorgeven aan Amerikaanse leveranciers. Hoewel het privacy shield meer waarborgen en toezicht bevatte dan het eerdere ‘safe harbour’-akkoord, vindt het Hof die onvoldoende bescherming bieden. Zo hebben de Amerikaanse inlichtingen- en veiligheidsdiensten nog altijd het recht om de data van EU-burgers in te kijken en te gebruiken. En dit recht is niet beperkt tot de noodzakelijke gegevens. Daarnaast is de ombudsman – waartoe Europeanen zich bij klachten konden wenden – niet onafhankelijk of in staat bindende besluiten te nemen.

Raakt elk bedrijf of website-eigenaar

De gevolgen voor het Europese bedrijfsleven zijn volgens Engelfriet verstrekkend. Dienstverlening uitbesteden – bijvoorbeeld een helpdesk – is er in de huidige situatie niet meer bij. Nog ingrijpender is het verbod op dataverwerking. Bedrijven die gebruikersdata opslaan of verwerken bij Amerikaanse leveranciers zijn in overtreding. Dit geldt zowel voor bedrijven die zijn gevestigd in de VS als wanneer de gegevens worden gehost door een partij met een Amerikaans moederbedrijf. Ook de servers die techreuzen op Europese grond plaatsen zijn dus een ‘no-go’.

Mede daarom raakt de conclusie van het Hof bijna elk bedrijf of website-eigenaar. Veelgebruikte software zoals marketingsuites, tools voor e-mailmarketing en content management systemen komen geregeld uit de VS. “Zelfs wanneer een contentbeheerder een Google Maps-kaartje insluit of het CMS op de achtergrond een anti-spammodule gebruikt, begeeft iemand zich mogelijk al op glad ijs.”

‘Standaardcontracten onbruikbaar’

Een door het Hof gesuggereerde escaperoute is die van het standaardcontract voor dataprivacy. Europa heeft hiervoor zogeheten ‘standard contractual clauses’ (SCC) beschikbaar. De softwareleverancier en gebruiker spreken hierin met elkaar af om zich in te spannen en AVG-proof te werken. Onder andere Google, Microsoft en Amazon – waar veel bedrijven hun CMS’en en andere software hosten – maken hiervan gebruik en nemen zulke clausules op in de overeenkomsten.

Op dit moment voegen die volgens Engelfriet echter weinig meer toe. Europese toezichthouders hebben al gezegd dat die alleen bruikbaar zijn bij aanvullende maatregelen. En daar wringt de schoen behoorlijk. “Amerikaanse bedrijven kunnen de mooiste afspraken maken, maar ze zullen altijd gehoor moeten geven aan de inlichtingen- en veiligheidsdiensten en de data dus overhandigen. De SCC’s hebben daarom geen enkele betekenis.”

Inventariseer en heroriënteer 

Hoe helder hij de uitspraak juridisch gezien ook vindt, zijn advies is niet om meteen alle software gedag te zeggen. “Benader het onderwerp pragmatisch en blijf de adviezen van de toezichthouder volgen.” Dat betekent voor nu dat bedrijven in kaart moeten brengen welke weg de persoonsdata aflegt. Houd data altijd in de EU, zo luidt het algemene advies. Door belangrijke systemen lokaal te hosten, houd je als bedrijf de dataverwerking simpelweg in eigen hand. De meest gebruikte SaaS- of cloudoplossingen worden juist in een Amerikaanse cloud gehost. Als alternatief kun je kijken naar open source software, om die vervolgens binnen de EU te hosten.

De realiteit is dat bedrijven in lang niet alle situaties zo’n directe invloed hebben. “Dan kun je ervoor kiezen de data te versleutelen voordat deze op een Amerikaanse server belandt”, suggereert Engelfriet. Maar veel liever nog heeft hij dat bedrijven in beweging komen. “Inventariseer alvast welke Europese alternatieven er zijn en experimenteer hier intern mee.” Op den duur hebben de bedrijven die kunnen aantonen volledig Europees te werken een marketingvoordeel, zo schat hij in. Google Analytics meteen inruilen voor een alternatief zoals Matomo of Piwik is misschien wat veel gevraagd, maar kan wel een belangrijke zet zijn richting een meer gefaseerde overstap. Ook wanneer je website draait op een CMS dat wordt gehost in de Amerikaanse cloud, zoals Sitecore of Episerver, kun je alvast kijken naar open source alternatieven. Zo draaien bijvoorbeeld alle websites van de Europese Commissie op Drupal. En ook binnen de Nederlandse (semi) overheid is Drupal een veelgebruikte oplossing. Daarnaast is Engelfriet zijn advies goed te kijken naar nieuwe initiatieven, waaronder het Europese cloudinitiatief Gaia-X. 

Engelfriet: “De kans dat er een nieuw privacyverdrag komt is bijzonder klein. Daarvoor verschillen Europa en de VS te fundamenteel van gedachten. Europese bedrijven kunnen niet anders dan alvast na te denken over alternatieve scenario’s. Afwachten is nu echt geen optie meer.”

Gepubliceerd namens: Lennart Overkamp, Senior Interaction Designer
Opdrachtgever: Mirabeau, a Cognizant Digital Business

In zijn jaarlijkse brief aan mede-CEO’s deed Laurence D. Fink onlangs een gedenkwaardige oproep. De bestuurder van ’s werelds grootste investeerder Blackrock gaf aan de strategie te verleggen en bedrijven met een duurzaamheidsrisico te vermijden. Hij moedigde anderen aan de eigen bedrijfsvoering eveneens tegen het licht te houden. “Het bewustzijn neemt snel toe.”

Betekenisvolle actie

Zijn schrijven is tekenend voor onze tijd. Zowel consumenten als werknemers nemen geen genoegen meer met loze ‘purpose’ marketing. Men wil actie. De pandemie heeft voor reflectie gezorgd en tegelijkertijd zijn thema’s als klimaatverandering, discriminatie en sociale ongelijkheid op de voorgrond gekomen. Niet voor niets stelt Joe Biden deze thema’s centraal tijdens zijn ambtsperiode. Het geloof in een markt die alles vanzelf herstelt en zorgt voor een juiste balans neemt af, zeker onder jongeren. 

Bedrijven worden daarom aangesproken op hun betrokkenheid en handelen. Ze hebben te maken met een mondige generatie die behoefte heeft aan een welzijnseconomie die betekenisgedreven is: Producten en diensten moeten een positieve bijdrage leveren aan het welzijn van individuen, de mate van inclusiviteit in de samenleving en de duurzaamheid van het grotere ecosysteem.

Verantwoordelijkheid als succesfactor

Digitale bedrijven zijn hier niet van uitgezonderd. Natuurlijk ontstaan er discussies over de macht van ‘big tech’, hun polariserende werking en monopolievorming op het internet. Maar ook op het concretere niveau van bedrijven en producten uit de directe omgeving heeft de digitale ontwikkeling invloed. Door niet de verantwoordelijkheid te nemen voor de samenleving en de planeet, lopen ze het risico de reputatie, sales en loyaliteit van klanten en medewerkers te schaden. 

Zoals collega Cecilia Scolaro het recent verwoordde: “Responsibility is the new customer experience”. In andere woorden: bedrijven die hun verantwoordelijkheden nemen zullen meer succes boeken dan met de focus op de klantervaring alleen.

Aanjagen met digital

In de transitie naar een betekenisgedreven economie is een grote rol weggelegd voor digitale makers, bureaus en consultants. Deze bedrijven werken steeds vaker in gelijkwaardige partnerships met klanten en hebben daarmee een directe invloed op wat als een goed en succesvol product wordt gezien. Hoewel het de ene keer om een compleet nieuw businessmodel draait en het soms over ‘slechts’ een touchpoint gaat, is er op ieder niveau verantwoordelijkheid te nemen en positieve impact te genereren.

Inclusie, welzijn, duurzaamheid

Nu gebruiksvriendelijkheid uitgroeit tot gemeengoed, raken thema’s als ‘accessibility’ – digitale toegankelijkheid – en inclusie in een stroomversnelling. Veel bedrijfsmodellen en diensten gaan nog altijd uit van ‘de doorsnee mens’ en houden onvoldoende rekening met de indirecte impact op de gemeenschap rondom gebruikers. Daarmee groeit de kloof tussen rijk en arm, tussen participerend en niet participerend alsmaar groter.

Om de inclusiviteit te verbeteren moeten bureaus en consultants tijdens de ontwikkeling al rekening houden met toegankelijkheidsprincipes zoals WCAG en progressive enhancement. Waarbij iedereen zich er hard voor maakt de kern van het product of de dienst voor een zo breed mogelijke groep bruikbaar te maken en de impact op kwetsbare groepen te identificeren en te minimaliseren. Dat vraagt er dus ook om deze groepen te betrekken in het designproces en tijdens gebruikersonderzoek.

Ook de thema’s welzijn en duurzaamheid zijn met digitale middelen positief te beïnvloeden. Door bijvoorbeeld de principes van ‘calm technology’ te omarmen of zo te ontwerpen dat de gebruiker een minimale hoeveelheid schermtijd nodig heeft. De user interface inzichtelijk laten maken welke klimaatimpact een keuze heeft, draagt ook bij aan gedragsverandering.

Tegelijkertijd kunnen de makers zelf kritisch kijken naar hun eigen ‘footprint’. De retailer OrganicBasics ontwikkelde bijvoorbeeld een manifesto en ‘low impact’-versie van de webshop om zo de Co2-uitstoot te verminderen. De winkel is op zo’n manier ontwikkeld dat deze zo weinig mogelijk energie verbruikt. Wie beseft dat slechts 11 procent van de bijna twee miljard energievragende websites actief is, gaat vanzelf scherper kijken naar de wens om daar nog een site aan toe te voegen. Zoals productontwerpers vaker rekening houden met de totale lifecycle en de circulariteit van een product, zo kunnen ook digitale designers hun mindset kantelen. Wanneer is een website ‘end-of-life’? En wat gebeurt er dan mee?

Meetbaar maken

Kantelen? Het klinkt complexer en utopischer dan de werkelijkheid laat zien. Wat je als bedrijf of betrokken adviseur nodig hebt, zijn de juiste doelstellingen en meting. What gets measured, gets done. Daarmee wordt een visie, de beoogde positieve impact of purpose namelijk een structureel onderdeel van de belangrijkste processen. 

Wanneer welzijn verhogen één van de bedrijfsdoelstellingen is, kan het een eerste aanzet zijn de schermtijd in kaart te brengen. Daarop volgt dan een fase van reflectie: hoe noodzakelijk is het voor succes om gebruikers méér naar een scherm te laten kijken? Zijn er wellicht betere manieren van dienstverlening? En vindt een e-commercebedrijf het belangrijk duurzaamheid te bevorderen, dan kan een beetje meer digitale ‘frictie’ tegen impulsaankopen ook geen kwaad. Het vertaalt zich in meer bewuste en loyalere klanten. 

Snelstart

Tot op heden domineren budgetten, deadlines en winst de dagelijkse gang van zaken. Het is dus de kunst om tot een genuanceerdere beoordeling te komen van wat succes betekent. Welke specifieke impact streeft een bedrijf nu eigenlijk met haar digitale middelen na? 

Het is bij uitstek de grootste creatieve uitdaging van onze tijd om zo’n shift in denken te faciliteren. Gelukkig zijn er een groeiend aantal methoden om het streven naar positieve impact een snelstart te geven. Bedrijven die keiharde metrics opnemen, stellen vervolgens veilig dat het streven naar positieve impact wordt geïntegreerd in de bedrijfsprocessen. Alle digitale producten en diensten staan daarmee in het teken van die betekenisvolle doelstellingen en dragen zo bij aan een betere wereld. Bureaus, consultants en al hun ontwerpers en ontwikkelaars staan er nu nog niet bij stil, maar ze zijn in staat voor het katalyserende effect te zorgen. En zo een welzijnseconomie te creëren. Wie zal hierin vooroplopen?

Eigenlijk is hij nog altijd verbaasd dat de auto-industrie niet reageert. Sinds hij samen met zijn vier medeoprichters meerdere World Solar Challenge-races won, zijn ze ervan overtuigd te hebben aangetoond dat rijden op zonne-energie de ‘way to go’ is. Toch zit hij noodgedwongen in een Tesla – weliswaar mét eigengemaakt zonnedak. “Al rekenend konden we er niet omheen zelf het initiatief te nemen.” Lightyears tweede prototype van de zonneauto is in het voorjaar gereed, de eerste 946 voertuigen, waarvan 120 pre-ordered, volgen later in het jaar.

Met de Lightyear One verschijnt de eerste elektrische personenauto op de markt die voorzien is van vijf vierkante meter zonnecellen, verwerkt in het dak, de motorkap en het raam. Daarmee laadt het voortuig zichzelf op en belooft het jaarlijks zeven- tot twintigduizend zonnekilometers. Het bedrijf gaat ervan uit dat opladen in de zomer tot zeven weken niet nodig is. Een volle accu is daarnaast goed voor 725 kilometers. “Alle componenten zijn afzonderlijk goed genoeg om als geheel te testen”, stelt Van der Ham.

Designkeuzes
Anders dan gebruikelijk in de automotive laat Van der Hams team – bestaande uit de afdelingen design, research en engineering –  zich niet leiden door hergebruik van componenten of bestaande processen. Een blanco tekenvel leent zich makkelijker voor een vernieuwende visie op elektrisch rijden. “We zijn uitgegaan van drie veelgenoemde gebruikersproblemen: de actieradius, het opladen en de kosten. Hierin komen efficiëntie en zonne-energie samen.”

Hij omschrijft energie-efficiëntie als de magische volumeknop. Daarin is een verbetering met factor twee gemaakt. Om dit te bereiken heeft Lightyear van meet af aan gewerkt met een digitaal simulatiemodel, ook wel vehicle performance model genoemd. Losse componenten zijn beschikbaar als digital twin, digitale replica’s. Geïnspireerd door de system engineering uit de hightechindustrie, staat voor Van der Ham vast dat zo’n nabootsing van de werkelijkheid helpt om rationele beslissingen te nemen. Het model is in de basis een formule waarin natuurkundige principes samenkomen. Variabelen die de aerodynamica, rolwrijving van de banden en het stroomverbruik van de motor bepalen, zijn onderdeel. “Zo’n eerste model is grofmazig, maar stelde ons wel in staat designkeuzes tegen elkaar af te zetten.”

Off-grid
Met elke proef groeide ook de modelcomplexiteit en het aantal afhankelijkheden. Wat betekenen de temperatuur en luchtdichtheid bijvoorbeeld voor het energieverbruik? Daarmee is Lightyear tot zo’n mate van energie-efficiëntie gekomen dat zaken die in brandstofauto’s als verwaarloosbaar worden gezien, om verbetering vroegen. De minimale wrijving tussen de remblokjes en -schijven bleek uiteindelijk verantwoordelijk voor vier procent van het energieverbruik.

Een simulatiemodel is dus ook een gevoeligheidsstudie. “Die vertelt ons welke verbeterslagen de moeite waard zijn en welke componenten we liever in-house ontwikkelen.” Behalve een rationeler product, ziet hij toepassingen voor de voorspelling van onderhoud. In een later stadium verwacht hij het model te gebruiken in de auto-interface om het toekomstige bereik te berekenen.

Door niet de industriële conventies, maar bepalende parameters en fysica centraal te stellen, voorkomt hij naar eigen zeggen een compromis te bouwen. Het nieuwe prototype en de handgemaakte eerste lichting ziet de CTO dan ook als een test voor product en markt. Het meest verheugt hij zich op de parallelle ontwikkeling van een hoogvolumemodel van de Lightyear One, afgerond in 2024. “Daarmee doen we iets aan het derde gebruikersprobleem: de betaalbaarheid. Pas als we een significant aantal schone kilometers mogelijk maken, komt ons doel van schone mobiliteit dichterbij.”

Foto: Frank Ruiter (in opdracht van Emerce)

Dit artikel verscheen eerder in het decembernummer van Emerce magazine (#181).

Het ging om een technische test, zo kreeg hij in eerste instantie te horen. Tot ze De Ruiter plotseling vroegen de organisatie klaar te stomen. Die test bleek de lancering van een open en live versie van Disney+. In Nederland wordt daarmee als eerste Europese land de streamingservice uitgerold. De breedbandpenetratie is hier hoog en vergelijkbare diensten hebben al voet aan de grond. Ook niet onbelangrijk is de geringe grootte van ons land. De Nederlander als perfecte bètatester dus. “Alles klopte, streaming als concept hoefden we niet te verkopen.”

Met de overname van Fox Network Group van vorig jaar haalde Disney ook De Ruiter in huis. Als “onderdeel van de boedel”, zoals hij vaak grappend vertelt, vraagt men hem de nieuwe regiotak van The Walt Disney Company Benelux te leiden. Na Viacom en Fox is het een volgende grote mediaspeler achter zijn naam. Helderder dan Disneys nieuwe koers heeft de ervaren Country Manager ze niet eerder gezien. Anders dan voorheen kiest het bedrijf ervoor de content voornamelijk zelf naar de kijker te brengen. Via eigen zenders, zoals Disney Channel, National Geographic, FOX TV en dus ook een nieuw streamingplatform, Disney+.

Op de vraag waarom de markt zo lang nodig had een antwoord te vinden op Netflix volgt een korte overdenking. Er is een technische verklaring – in andere landen liet de belofte van feilloos internet op zich wachten. Daarnaast is er de veel complexere factor van contracten. “Contentdeals liggen doorgaans jaren vast. Ook als distributeur kan je niet van de ene op de andere dag van koers veranderen.” Een harde lach, die nog vaker terugkeert dit gesprek: “Dit is het verhaal van de circusdirecteur. Zolang de tent mooi is, hoeft niemand te weten hoe de achterkant werkt.”

Dominantie Om een streamingdienst neer te zetten, moet je eerst wereldwijd alles ontvlechten. Disneys keuze alle distributiedeals te stoppen, is zo klaar dat het richting geeft, merkt hij intern. “Wat we met lineair of andere streamingdiensten moeten, speelt nu niet meer.” Zelf had hij even geleden een gesprek met zijn toenamalige CEO Bob Iger over een nieuwe activiteit met potentie. Diens reactie: geen prioriteit. “Daar kun je veel van vinden, maar ik noem het duidelijk.”

De lancering van Disney+ ziet hij als ultieme kans om Disney en Fox te integreren. “Ik kon meteen allerlei mensen de juiste positie geven. Over zo’n grote stap is iedereen zo enthousiast dat de samenwerking direct van de grond komt.” Zijn eigen uitdaging is om de komende jaren voor de juiste ‘impulsen’ te zorgen. Disney+ is een grote, net als de samensmelting van de twee bedrijven.

De harde kant van die verandering vindt hij vrij overzichtelijk. Fox was opgedeeld in divisies met veel autonomie. Disney wordt centraler aangestuurd. Wat uitdagender is in de Benelux, is dat Fox’ inbreng in aantal mensen veel groter is, terwijl Disney juist de dominante bedrijfscultuur moet blijven. “Het moeilijke is dat die niet op een A4’tje klaarligt. Je voelt het overal, maar maak het maar eens tastbaar.” De vraag hoe iemand als CEO Bob Iger en ook zijn eigen team de wereld en Disney daarbinnen zien, houdt hem sindsdien bezig. “Het is mijn taak uit te vinden waarvoor Disney in de Benelux staat. Ik vind dit een van de spannendste opgaven.”

Levensvatbaarheid Als typische left brainer brengt hij de nodige ratio en analyse in. Zeker in onzekere tijden blijkt de harde en bijna juridische sector dat nodig te hebben. “We roepen bijvoorbeeld al twintig jaar dat lineaire tv verandert. Maar wat te doen? Ik ben de eerste die versimpelt en zegt dat we ergens niet te dik over moeten doen: zo houd je de richting erin.”

Strategisch hoeft er in Nederland weinig meer te gebeuren, vindt De Ruiter. Alleen de stappen perfect uitvoeren: publiek en content matchen. “We zijn echt een marketingorganisatie.”

Disney+ mag dan een platform vullen met eigen producties, om de dominantie van anderen kan het niet heen. Uiteindelijk concurreren al die diensten wel om de aandacht van dezelfde kijkers. En dat in een tijd dat de hoeveelheid content al groter is dan de consumptietijd en de versnippering van het aanbod zeker doorzet. Behalve Netflix beschikken Apple en Amazon over hun eigen alternatief. En naast nationale initiatieven wordt nog een hele rits aan wereldwijde streamingservices van bijvoorbeeld productiehuizen verwacht.

Bemoeilijkt dat zijn werk? Niet echt. Centraal uitgangspunt is namelijk dat consumenten niet één streamingservice afnemen. “In de VS ligt het gemiddelde op net geen twee. Ook in Nederland is er ruimte voor meer dan één.” Hij herhaalt meermaals geen Netflix-killer in huis te hebben en te geloven in de eigen content. Het is wat hem betreft een natuurlijk gegeven dat iets succesvols wordt nagedaan. “De markt is nu bevangen door een fear of missing out. Uiteindelijk is niet alles levensvatbaar.”

Maakproces Om de kijker voor zich te winnen, krijgt de lokale distributie aandacht: de recente samenwerking met Philips die ervoor zorgt dat de televisies van het merk standaard zijn voorzien van Disney+ is daarvan een voorbeeld. Aanwezigheid op alle tv’s, mediaboxen en game consoles is het speerpunt. Toch ziet hij het eerder als een hygiënefactor. Net als de gebruikerservaring. “Ik verwacht er ook geen meeslepende innovaties in. Een interface, de technische kwaliteit en zoekfunctionaliteit moeten goed zijn, maar je maakt er niet het verschil mee. Je ziet het aan Apple TV+, deze strijd win je primair met content.”

De Ruiter schetst daarmee een scherp beeld van de toekomstige kijkervaring, die verrassend genoeg lijkt op de eerdere lineaire tijd. Elke consument heeft straks een homescreen, met naast enkele streamingapps een livecomponent. Met live doelt hij op lineair kijken – iets dat onverminderd een rol speelt in nieuws, sport en grote shows. “En natuurlijk voor mensen die gewoon op de bank willen hangen en zappen. Iedereen komt af en toe op het punt even geen idee te hebben wat te streamen.”

Nieuw is natuurlijk wel hoeveel data er met Disney+ vrijkomt. Leren wie de kijkers zijn noemt hij prioriteit nummer één. “Tegelijkertijd vind ik het onderwerp besmet: het is jammer dat altijd alles direct over advertising gaat.” Zelf heeft hij liever oog voor de verbetering van de retentie: de algoritmes die kijksuggesties doen, blijken daarvoor erg bepalend. Over de vraag of die data en nieuwe technologie een rol kunnen spelen in het maken en kijken van films of series zelf is hij vrij uitgesproken. “Bij een van mijn vorige werkgevers hadden we ook oog voor de favoriete karakters van kinderen, om er tijdens het maakproces rekening mee te houden. Maar een serie op basis van data, daar geloof ik persoonlijk niet in.”

Lokale producties De Ruiter mag dan aan het hoofd staan van een marketingbedrijf, ook van een mening over creatie is hij niet vies. Interactieve video waarbij meerdere verhaallijnen door elkaar lopen, om de kijker vervolgens digitaal zijn eigen einde te laten kiezen? “Dat lijkt me een gimmick. Goede makers schrijven geen verhaal met vier mogelijke eindes.” Lachend: “Intern heb ik over veel een mening, maar ik weet ook dat ik anderen om me heen verzamel die hier veel meer verstand van hebben.”

Wat dat betreft zal hij de strijd om de streamingkijker met gemengde gevoelens bekijken. Als schaalgrootte telt, betekent het toch weinig goeds voor lokale producties? Dat vindt hij een lastig effect, al is het vijandbeeld van internationale bedrijven die het verpesten echt te eenzijdig. Ook Disney+ voldoet aan de quote van dertig procent Europese content. Werkt hij net als concurrenten Netflix en Videoland aan Nederlandse producties? Vanuit pr is het een interessant middel, zo laat hij doorschemeren. Al blijft het met ons kleine taalgebied een uitdaging iets te maken dat voor een groot publiek relevant is.

Tot een voorspelling over hoe goed hij hier Disney+ denkt te vermarkten, is hij niet te verleiden. Wereldwijd heeft Disney in korte tijd 28,6 miljoen gebruikers weten te interesseren, grofweg een zesde van Netflix’ klantenbestand. Dit jaar neemt dat aantal nog toe, als ook veel andere Europese landen toegang krijgen.

Het verschil met wat hij in eigen land ziet, meent De Ruiter terug te kunnen leiden tot de merkperceptie. Zijn werk is dan ook om duidelijker te maken waarvoor Disney staat. Dat ook Star Wars, Marvel, National Geographic en Pixar tot het aanbod behoren, is vaak minder bekend. Punt is wel dat anderen hier al jaren actief zijn – Netflix bijvoorbeeld sinds 2013. “Met onze paar maanden mogen we nog serieus gas geven.”

* Dit artikel verscheen eerder in Emerce 100 2020.

Foto: Vincent Boon (in opdracht  van Emerce)

Erg lang hoeft ze niet te zoeken naar een recent voorbeeld. Chatbot Nina laat wat haar betreft goed zien welke rol digitale middelen kunnen spelen. Vattenfall ontwikkelde deze geautomatiseerde gesprekspartner samen met digitaal bureau We are you om websitebezoekers en appgebruikers te voorzien van een duurzaamheidsadvies. Op basis van een serie vragen krijgen zowel klanten als niet-klanten raad over hoe ze hun huis het beste kunnen isoleren en wat ze ermee besparen. Of hoe ze gezien de situatie het beste hun energieverbruik kunnen verlagen.

Een sluitende aanbeveling is weliswaar maatwerk, maar bijna elke situatie is inmiddels wel te vangen in data, weet Neutelings. Door openbare gegevens over woningen en 3D-hoogtebestanden te combineren, verzamelt de chatbot noodzakelijke informatie over de bouwperiode, oppervlakte en energielabel. En blijken er toch nog vragen te zijn, dan kijkt een medewerker via een videobelgesprek mee in huis. “Uniek is een situatie bijna nooit. Hiermee hebben we duurzaamheidsadvies schaalbaar gemaakt.”

Uitdagend

Als voormalig ondernemer is Neutelings naar eigen zeggen nooit precies op haar plek. Daarmee omschrijft ze direct haar eigen kracht: “Ik daag het bestaande uit.” Bij Vattenfall kreeg ze vier jaar geleden de kans om een digitale transitie te starten, waarvoor ze zichzelf vervolgens in ieder geval drie jaar de tijd gaf. Vragen als hoe het IT- en datalandschap eruit moet zien, welke processen er zijn te automatiseren en hoe Vattenfall selfservice menselijk maakt, hebben haar bezig gehouden. “Je raakt alles in een organisatie aan: werkwijzen, klantcontact, kosten en baten. Dat maakt het zo interessant. Je moet mensen meekrijgen in een nieuwe manier van denken.”

Impact vergroten

Zo wordt haar duidelijk dat Vattenfalls missie – een fossielvrij leven in één generatie – óók vraagt om betrokkenheid van de klant. Hoewel energie een ‘low interest’-product is, wil het bedrijf de contactmomenten intensiveren. “Alleen op die manier neemt het bewustzijn voor de ambitie toe en bereiken we eerder het doel. Zonder digitale middelen is onze impact minder groot.”

Na dit besef is het bedrijf de huidige weg ingeslagen en heeft het allereerst de Vattenfall Energie-app onder handen genomen. Behalve inzicht in het eigen energieverbruik of de opwekking ervan, moedigt de software sindsdien het gebruik van duurzame energiebronnen aan. Met een energiescan van een adviseur of chatbot Nina, het laadpalennetwerk voor elektrisch vervoer en een webshop voor ‘smart living’ hoopt Neutelings een ‘ecosysteem aan oplossingen’ te bieden. Daarmee zeggend dat deze hoofdzakelijk moeten aansluiten op iemands leven. Voor redeneren vanuit ‘de business’ is minder plaats. “We moeten ons blijven ontwikkelen en een voorbeeld zijn voor de rest van de organisatie.”

Interne dynamiek

Om die slag te maken, noemt Neutelings het noodzakelijk dat haar afdeling ‘wat los staat van de grote organisatie’. Samen met We are you, sinds kort onderdeel van Intracto Group, is daarom een crossfunctioneel team samengesteld met daarin Vattenfalls eigen mensen en experts van het digitale bureau. Twee groepen hebben elk hun eigen focus: enerzijds wordt er gewerkt aan de verbeteringen in de app, tegelijkertijd krijgt een sectie de ruimte voor exploratie. “In de samenstelling hebben we ervoor gezorgd dat de teams alles zelf kunnen: van klantreizen bedenken tot aan de data-interpretatie, programmeren en doormeten van de effectiviteit. Die loop geeft ons de snelheid die we als bedrijf nodig hebben.”

Ze zou liegen als ze zegt dat het daarmee voor elkaar is. Tempo ontstaat immers alleen als ook de verdere omstandigheden aansluiten. “Ons doel is om oplossingen door echte klanten te laten testen, liefst als deze pas voor 90 procent klaar zijn. Om vervolgens te zoeken naar verbeteringen. Die aanpak staat haaks op hoe risico-avers grote bedrijven in mijn ervaring vaak zijn.” Aan de basis is daarom een mandaat nodig om de klant het belangrijkste te maken en niet het geluid van managers zelf. “Gelukkig is Vattenfall van huis uit een technisch bedrijf: zien doet dan geloven. Zodra er een eerste prototype van de app was, kregen we iedereen mee.”

Sindsdien en mede door de samenwerking met het bureau is de dynamiek precies zoals het hoofd digitale innovatie en IT die het liefste heeft. Haar team krijgt het vertrouwen om op eigen wijze invulling te geven aan de belangrijke bedrijfsdoelstellingen en energietransitie. Minstens zo belangrijk noemt ze het dat er de ruimte is om fouten te maken. Daarin speelt We are you een grote rol: “We proberen, valideren en hebben ook het lef om vervolgens iets niet te ontwikkelen. Die kritische stem is belangrijk en brengen ze bij ons binnen.”

Bijdrage aan transitie

Zo herinnert ze zich nog goed dat één van de eerste versies van de Vattenfall Energie-app een ‘challenge’ bevatte. Met een rits doelen, bijvoorbeeld om het rooster van de koelkast schoon te maken, moedigde het bedrijf gebruikers aan om duurzamer te leven en geld te besparen. Aan de functionaliteit is een aanzienlijke hoeveelheid aandacht besteed, stelt Neutelings. “Maar na de livegang waren gebruikers binnen no-time door de uitdagingen heen. Hoewel ik er zelf bijzonder enthousiast over was, leverde het gebruikers eerder een negatief gevoel op.” Om er lachend aan toe te voegen: “Zo zie je, ook mijn mening doet er eigenlijk niet toe. Ik zie zoiets niet als een fout, het is eerder marktonderzoek op echt gedrag.”

De vraag is natuurlijk in hoeverre al die initiatieven impact hebben. In algemene zin heeft Vattenfall de innovatie weten te versnellen. Met praktisch alle benodigde vaardigheden op de vloer is het in staat sneller beslissingen te nemen en elke week verbeteringen te releasen. “De time to market is bovendien verkort van enkele maanden naar enkele weken.” Concreet maken welk effect het heeft op het fossielvrij maken van het leven is soms wat lastig, erkent ze. “Maar van een service als de Energiescan is heel duidelijk dat deze zorgt voor een toename van het aantal groene energiecontracten. Mensen maken andere keuzes. Zowel in huis als bijvoorbeeld in hun mobiliteit. Die keuzes hebben gevolgen voor ons bedrijfsresultaat en de energietransitie.”

Nieuwe rol energiebedrijf

Hoewel ze zichzelf in eerste instantie drie jaar de tijd gaf de transitie op gang te krijgen, weet Neutelings ook dat de volgende uitdagende verandering zich alweer aandoet. De rol van energiebedrijven verandert de komende jaren naar verwachting ingrijpend. Huishoudens zullen in toenemende mate zelf energie opwekken, opslaan in thuisbatterijen en onderling uitwisselen. Zulke mini-energiecentrales hebben digitale technologie nodig, onder andere om energie transparant uit te wisselen en de energieopwekking te optimaliseren. “Data wordt dan een belangrijk onderdeel van de dienstverlening. Voor Vattenfall betekent het dat we met automatisering en hyperpersonalisatie een duurzamer leven mogelijk moeten maken.”

Ging het vroeger nog over postcodes, de nadruk komt dus steeds meer te liggen op huishoudens en individuen. “Alles wat we met onze teams ontwikkelen moet daarom mobiel zijn. En dan bedoel ik niet de telefoon, maar dat iets fluïde toepasbaar is. De belangrijkste contactmomenten en transacties vinden straks niet meer alleen in onze bedrijfssystemen plaats, maar in technologie rondom de klant zelf. Alles wat we vernieuwen, ontwikkelen we met die toekomst in gedachten.”

Nu grote kolencentrales worden ingeruild voor energie uit zon en wind is het aanbod minder voorspelbaar. Minstens zo volatiel is het sinds de toenemende elektrificatie aan de gebruikszijde. “Om het energienet in balans te houden hebben netbeheerders meer flexibiliteit nodig. Met het krimpend aantal fossiele energiecentrales alleen redden we het niet”, schetst Kerkmeester.

Als onderdeel van de bredere digitalisering van TenneT bekijkt hij daarom twee jaar terug hoe daarmee om te gaan. Eén van de ideeën is om energiebronnen van de crowd te gebruiken. Het is uiteindelijk de Duitse auto-industrie die hem na pilots wijst op de internationale potentie van het plan. Equigy, het blockchainplatform dat er recent uit is voortgekomen, is dan ook een coproductie met de netbeheerders uit Nederland, Duitsland, Zwitserland en Italië. Binnenkort maakt Kerkmeester definitief de overstap van TenneT naar het nieuwe Europese bedrijf.

Gratis Equigy’s technologie stelt consumenten in staat hun overschot aan zelf opgewekte energie te verkopen op de balanceringsmarkt. De opslagcapaciteit van eigen batterijen in en rondom het huis is eveneens verhandelbaar. Zo is tegen betaling de batterij van de auto voor de deur deels te ontladen. Daarmee houden de beheerders het net gemakkelijker stabiel. “Elk huishouden is straks dus een mini-energiecentrale.” Door de decentralisering denkt hij bovendien in 2030 geen fossiele bronnen meer nodig te hebben. Volgens de ramingen bieden de batterijen van het publiek dan genoeg flexibiliteit.

Bij voldoende groei rekent hij op allerlei nieuwe verdienmodellen. “Een leasemaatschappij kan de batterijcapaciteit van het wagenpark beschikbaar stellen. Voor het gebruik van een deel van de energie of tijdelijke opslag wanneer voertuigen stilstaan.” Zijn voorspelling is dat er straks nieuwe partijen opstaan die capaciteit aan energie aanboren en verhandelen. Een zogeheten ‘aggregator’ – een energiemaatschappij bijvoorbeeld – levert de IoT-technologie om de thuisbatterijen te verbinden en aan te sturen. “Daarmee wordt verduurzaming financieel aantrekkelijker en voor een groter publiek toegankelijk.”

Gedurende de eerste pilot met Vandebron en het Duitse Sonnen was een eye opener voor wat er mogelijk is op schaal. Er is daarom bewust gekozen Equigy als onafhankelijk en Europees samenwerkingsverband op te zetten. De deelnemende bedrijven maken het b2b-systeem op hun beurt gratis beschikbaar voor de markt. “De waarde zit in het ecosysteem: het is een manier om samen tot nieuwe standaarden te komen.”

Low interest Ook Kerkmeester zag legio initiatieven waarbij de keuze voor blockchaintechnologie vooral is ingegeven door het hypegehalte. Toch bleek de private blockchain waarop Equigy nu draait – Hyperledger – bij uitstek bruikbaar.

“Het gaat over miljoenen apparaten en transacties. Allerlei bedrijven moeten bij die data kunnen en weten dat deze niet zijn gemanipuleerd. Wij bepalen wie er toegang krijgt. Daarmee zijn er spelregels en borgen we de privacy en het vertrouwen bij deelnemers onderling. Blockchain levert ons een onafhankelijke datalaag die helpt het spel grootschalig te spelen.”

Hoewel hij de sector eufemistisch als traditioneel en ‘low interest’ omschrijft, kostte het weinig moeite bedrijven te activeren. BMW Group en Nissan sloten zich al aan. Kerkmeester verwacht binnenkort de eerste grote industriële deelnemer te noemen. Eerder heeft hij onderschat hoe verandering interne tegenkracht uitlokt, erkent hij. “In elke sector blijkt dit fenomeen te bestaan. Voor een enkeling viel pas na de lancering het kwartje: dit is geen hobbyproject.”

Realistisch gezien duurt het nog minstens twee jaar voordat de processen van bijvoorbeeld een industrieel zichtbaar veranderen. Toch is de ambitie groot: “We breken een markt van vele miljarden euro’s open. Daarmee jagen we hopelijk de energietransitie aan.”

Foto: Frank Ruiter (in opdracht van Emerce)

• Dit artikel verscheen eerder in het oktobernummer van Emerce magazine (#179).

Het is een vergezicht, maar wie straks in de auto stapt vraagt zijn spraakassistent om een tailor-made BNR-uitzending. Op basis van een zelfgekozen thema en de reisduur. “Luisteraars verwachten personalisatie”, zegt Nortier. “Zo on-demand als Spotify is radio alleen niet. Twee jaar terug voelden we dat effect. Er viel een flink gat in onze reclame-inkomsten.”

Een team van ontwikkelaars en data engineers werkt sindsdien aan digitale aanvullingen op de lineaire programmering. Om nieuwe doelgroepen en inkomstenbronnen te vinden. Met SMART Radio denkt Nortier één van de bouwstenen in huis te hebben.

Luisteraars selecteren via de BNR-app interesses, een algoritme maakt vervolgens uit het totale aanbod van liveradio en podcasts een playlist van bijpassende fragmenten. De wens is om op termijn een machine learning-model te voeden met uren audio van bekende presentatoren. Zo hoopt hij een schaalbaar stemgeluid te genereren waarmee de fragmenten van het BNR-geluid zijn te voorzien. “Met die context praten we echt over een persoonlijk radiostation.”

Hypertargeting
Experimenteren met kunstmatige intelligentie viel soms best tegen, vertelt Nortier lachend. Om het audioaanbod op te knippen en te classificeren schreef BNR in eerste instantie een zelflerend algoritme waarmee spraak werd omgezet naar tekst. Pas toen er ook op jingles en reclameblokken werd gelet, verbeterde de analyse. “Algoritmes die uitgroeien tot commodity moet je zeker niet zelf willen uitvinden”, weet hij. Een deel koopt hij inmiddels in, wat middelen vrijspeelt. “Door ons te richten op de tagging en training op eigen data kunnen we onderscheidend zijn.”

Stond voorheen de FM-frequentie centraal, stapsgewijs wordt de inhoud het uitgangspunt en zijn er verschillende verspreidingsmogelijkheden. Die transitie helpt het mediabedrijf nieuwe businessmodellen te zoeken. “Er ontstaat een vorm van hypertargeting”, zegt Nortier. “Radioreclame blijft een schot met hagel. Op dit moment leren we wat gebruikers exact interesseert. Het helpt ons te experimenteren met gerichte reclame rondom onderwerpen.”

Nu een derde van de zeventigduizend appgebruikers weleens op deze manier radio luister, groeit de interesse onder adverteerders. Toch blijft het zoeken naar bedrijven die de reclame-inkoop op bereik durven loslaten. “Een miljoen luisteraars klinkt aantrekkelijker dan tienduizend met een specifieke interesse. Eerlijk gezegd had ik verwacht dat de markt verder zou zijn.”

Bang dat de innovatie een stille dood sterft is hij niet. Door podcasts te vermarkten heeft BNR het ‘vliegwiel’ al onder de knie. Investeren in betere inhoud leidt tot meer luisteraars en vanzelf tot extra adverteerders.

Het radiostation maakte al zeventig podcastseries over niche-onderwerpen. Inhoud waarvoor live geen ruimte of brede interesse is. Een strategie waarmee recent voor het eerst een miljoen luisteracties per maand worden bereikt. En dus ook commerciële partijen. Sponsoring en branded podcasts brengen ‘nieuw’ geld in het laatje.

De aandacht voor inhoud betaalt zich uit en maakt het mogelijk innovaties – zoals SMART Radio – gestaag door te ontwikkelen. Op de agenda staat een vloeiendere overgang tussen fragmenten. Een idee is ook om bijpassende verhalen van anderen, bijvoorbeeld het FD, te vertalen naar audio.

Voice gimmick
De FM-frequentie laat BNR voorlopig niet los, maar ooit moet dit wel een keuzemogelijkheid zijn. “We groeien uit van radiostation naar audiobedrijf.” Het vraagt vooral om focus, zo leert dit jaar. Een eerdere MVP voor voice wordt bijvoorbeeld onderhouden, maar staat verder in de ijskast: te hoog gimmick-gehalte en voor nu te weinig waarde. “Live, SMART Radio, podcasts en voice komen uiteindelijk samen. Maar wie alles tegelijk doet, doet ook alles net niet goed.”

Nog geen uur na het gesprek op het Amsterdamse hoofdkantoor stuurt Takeaway.com een persbericht uit. Een onderzoek van de Britse kartelwaakhond vertraagt de fusie met Just Eat. Misuraca lijkt er geen weet van te hebben. Laat staan dat hij zich met dit soort zaken bemoeit. “Overnames zijn hier een gegeven”, zei hij eerder lachend. “Ik kijk nergens meer van op.”

Elk halfjaar een grote koop, en dus de migratie van een bestaand platform, honderdduizenden nieuwe klanten en natuurlijk de teamleden. Toch oogt Misuraca ontspannen. Achteroverleunend, het interview minutieus voorbereid. En geregeld op eieren lopend om niets van de roadmap te delen. “Dit is een zeer competitieve markt”, verklaart hij zich. Eén waarin de verschillen bovendien niet bijster groot zijn.

Voor de eindverantwoordelijke van het product is die onstuimige groei ingrijpend. “Ieder jaar zie ik ons team verdubbelen”, zegt hij opvallend enthousiast. Daarnaast heeft hij met de tijd geleerd vaart te houden en functionaliteiten zo snel mogelijk over te hevelen. “Ik geloof sterk in de éénplatformstrategie. Het is niet alleen kostbaar om er twee te onderhouden, op meerdere plekken wordt dan gewerkt aan vergelijkbare gebruikersproblemen.”

Radiostilte
In september 2018 ging het om de Israëlische maaltijdbezorger 10bis. In april 2019 volgden de Duitse bestelsites van Delivery Hero. Daarmee werden Lieferando.de, Lieferheld, Pizza.de en het Duitse deel van foodora onderdeel. Mede door de overname groeide het aantal orders afgelopen jaar met zeventig procent. Kort erna kwam Just Eat dus op de radar. Het combinatiebedrijf zal in één klap marktleider zijn in vijftien van de 23 landen waarin het actief is.

De formule voor een overname staat. Het is iets waar Takeaway.com onbedoeld goed in is geworden. Misuraca’s betrokkenheid varieert: “Een groot deel gebeurt gelukkig buiten mijn blikveld.” Interessanter wordt het als ze hem vragen na te denken over de integratie – zowel in technische als menselijke zin. Een overname betekent een peloton aan nieuwe UX’ers en productontwikkelaars. Talent aan boord halen is dan zijn prioriteit. We kopen niet alleen een bedrijf, realiseert Misuraca zich steeds weer. “We halen mensen binnen die hun werk mogelijk beter doen dan wijzelf.”

Door specialisten met een vergelijkbare rol aan elkaar te koppelen, lukt het om de mengelmoes aan culturen in elkaar op te laten gaan. Met hetzelfde doel organiseerde Takeaway.com direct na de Duitse overname een groot evenement om medewerkers van de drie bedrijven te verwelkomen. “Met elkaar praten vind ik op zo’n moment het belangrijkste. Er is niets frustrerender dan niet weten wat er gebeurt. Ik zeg nog liever geen idee te hebben dan radiostilte te laten ontstaan.” In dat opzicht noemt hij die overname een mijlpaal: binnen tweeëneenhalve week zijn zowel de technologie als de mensen achter de maaltijdbezorgers gemigreerd.

Sprokkelen
Als Director of Product ziet hij er ook op toe dat het platform, in ons land in de gedaante van Thuisbezorgd.nl, zich in de juiste richting ontwikkelt. Het bedrijf is ervoor opgedeeld in iets meer dan dertig zelfsturende scrumteams. “We geven alleen kaders en doelstellingen mee. Daarbinnen gaan we ervan uit dat iedereen zelfstandig gebruikersproblemen oplost.” De specialisten worden altijd bijgestaan door een product lead. Behalve dat die direct aan Misuraca rapporteren, stellen ze samen de roadmap op. “Al heeft het altijd mijn voorkeur dat nieuwe functionaliteiten uit het team komen.”

Zijn aanpak laat zich het beste beschrijven als hoog-over: een helikopterview en bijsturen wanneer er iets mis dreigt te gaan. Hij beweegt zich door het pand, praat en kijkt naar het grotere plaatje, de totale gebruikerservaring.

Het platform doet ondertussen aan als onveranderlijk. Wat ziet Misuraca als hij vooruitkijkt? Met het gevaar in abstractheden te vervallen, noemt hij snelheid en personalisatie als speerpunt. “Over vijf jaar bestellen we in ieder geval een significant deel van ons eten via voice.” Met name voor iemands favoriete herhaalbestelling of de orders gestoeld op data, biedt een spraakgestuurde assistent uitkomst. “Door onze data is het mogelijk om straks met een bepaalde zekerheid bestellingen klaar te zetten. Als je in de auto stapt, hoef je die alleen nog via de boordcomputer te bevestigen.”

Wat hem in zijn toekomstblik helpt, is zijn ervaring. Bij onder meer KFC en Hyves had hij diverse marketing- en productrollen. Bij Takeaway.com richtte hij na vier jaar een productafdeling op waarna hij in de drie jaar erna groeide naar zijn huidige functie. Zijn gevoel voor ‘het grotere doel’ is daardoor gegroeid. Misuraca ziet gebruikers aan de consumentenzijde als time jugglers. “We vinden met elkaar dat we heel druk zijn en besteden onze tijd liever aan iets anders dan koken. Dat betekent nogal iets voor hoe we onze dienst bekijken.” Concreter: waar veel digitale diensten de meeteenheid ‘time spent’ proberen te stuwen, is zijn uitgangspunt tegengesteld. Hoe langer het duurt iets te bestellen, hoe slechter. Een kwestie van schaven en seconden sprokkelen. Op het vinden van restaurants, de checkout, betaling enzovoorts.

Schermloos
Hij zal niet ontkennen dat hij net zo goed jongleert met de tijd. Zo heeft Takeaway.com de afgelopen twee jaar – deels gedwongen door de eigen groeiambities – flink geïnvesteerd in logistiek. CEO Jitse Groen wond er nooit doekjes om door te stellen dat zelf bezorgen in veel gevallen verlieslijdend is. “Als je een beetje verstand hebt van deze business dan houd je de eigen logistiek zo beperkt mogelijk”, zei hij tegen het FD. Maar met de rol van marktplaats alleen kwam het niet meer weg. Met name in grotere steden groeit sindsdien de vloot aan bezorgers met de kenmerkende oranje tassen. Om bijvoorbeeld luxere restaurants en ketens aan de trekken die van huis uit niet zelf thuisleveren. Door een samenwerking is daar sinds kort ook Jumbo’s kant-en-klaarassortiment aan toegevoegd.

“Ook technisch is het zeker niet de gemakkelijkste opgave”, zegt Misuraca. “Wel een interessante.” De achterliggende software bevat veel intelligentie: de orderuitgifte aan bezorgers is geautomatiseerd, een algoritme levert voorspellende kracht over onder meer de locatie, het weer en de houdbaarheid van de maaltijd. “De basis is verkregen via een acquisitie, dat hielp ons. Na onze doorontwikkeling lopen we voorop.”

Hoewel de keuze om te investeren in nieuwigheden, zoals voice, op het eerste oog weinig bijdraagt, ziet hij dat anders. “De opbrengst is nog nihil, je kunt er dus niet al je werk voor neerleggen.” Er is zogezegd geen afdeling disruptie. “Innovatie is geen losstaand proces”, verduidelijkt hij. “We knippen de weg naar een idee altijd op. Elke stap moet een functionaliteit opleveren die nu al iets toevoegt.” Het stoeien met voice gaf bijvoorbeeld het inzicht dat het filteren van het restaurantaanbod in de schermloze context efficiënter moet. Zoekt iemand een pizza pepperoni, dan zal Takeaway.com zelf een voorspelling moeten doen over de beste opties in de buurt. “Vertaald naar nu zijn we sindsdien in staat om op basis van populariteit en reviews aan te geven wat de beste match is voor iemands zoekvraag.”

Objectief
Dezelfde werkwijze past hij toe op een overname. Omdat Takeaway.com een groter onderdeel wil zijn van de eetroutine kocht het de zakelijke maaltijdbezorger 10bis. In plaats van alle functionaliteiten over te nemen, kozen Misuraca en zijn team voor de stapsgewijze koers. Met een MVP konden ze de Europese markt aftasten, om afgelopen december overal Takeaway Pay te introduceren. Door dit basale alternatief voor de bedrijfskantine kunnen werkgevers nu op gezette tijden een besteltegoed vrijgeven. Met de deelstappen wordt voorkomen dat er een jaar gewerkt wordt aan iets dat misschien niet meer relevant is. En kan er gelijk geproefd worden of een functionaliteit de verwachtingen inlost: waar consumenten jaarlijks gemiddeld twaalf bestelling plaatsen, verwacht een zakelijke gebruiker uit Israël 85 keer een bezorger aan de deur.

Ondanks de batterij nieuwe medewerkers waakt Misuraca ervoor zich in zeven sloten tegelijk te begeven. “We blijven selectief. Gelukkig zijn productontwikkelaars de meest kritische mensen die ik ken.” Als hij toch zijn fantasie de vrije loop laat? Hoe Spotify gepersonaliseerde playlists samenstelt inspireert hem. “Dat het is gegroeid van zoekmachine tot adviseur is van enorme toegevoegde waarde.” Ook hij wil niet te rigide kiezen tussen efficiëntie en inspiratie. “We moeten toegankelijk zijn voor beide type gebruikers.” Daarmee dicht Takeaway.com zich een bredere rol toe: voorspellen met welke bezoeker het te maken heeft, is een van de doelen. “Vervolgens kunnen we met onze data optreden als objectieve partij en iets zeggen over de restaurants. Zo voorkomen we dat door de bomen het bos niet meer te zien is.”

* Dit artikel verscheen eerder in Emerce 100 2020.

Foto: Vincent Boon (in opdracht  van Emerce)

Schiphols ambitie om met een netwerk voor Internet of Things te werken was voor Bøe-Lillegraven één van de redenen om eBay te verlaten. Een luchthaven zoals de Amsterdamse kan bijna niet zonder, zo is zijn overtuiging. Schiphol groeit in reizigers, maar ziet zich beperkt in de opties om fysiek uit te breiden. Tegelijkertijd is het geen geheim dat de luchtvaart fors bijdraagt aan de CO2-uitstoot. “Door data te verbinden kunnen we efficiënter werken. De betekenis die we eraan geven is enorm.”

Het initiatief komt van Schiphol Telematics, een divisie voor ICT en connectiviteit. In een jaar tijd is er getest en groeide het IoT-netwerk stapsgewijs uit tot dertig gateways: achttien in de terminal, negen in de bagagekelder en drie buiten. Vervolgens zijn hierop sensoren aangesloten, variërend van prullenbak tot lift. Inclusief de al bestaande, werkend via wifi, in totaal zo’n zeventigduizend.

Controle
Op de achtergrond richt Bøe-Lillegravens team zich op het bijeenbrengen en de analyse van alle data. Tachtig engineers, scientists en specialisten in governance buigen zich over het uitnutten. “Het toont het belang en de complexiteit ervan.”

Sindsdien is de luchthaven in staat om de data real-time te verbinden met beacons die de doorstroming bijhouden. Met eigen modellen werkt het aan de voorspelling van opstoppingen. Ook kijkt een algoritme hoe de juiste binnentemperatuur op een energie-efficiëntere manier is te bereiken. Zichtbaarder zijn de meer praktische toepassingen. Rolstoelen geven straks hun locatie door zodat passagiersassistenten gemakkelijker een beschikbare weten te vinden. En wc’s zijn standaard voorzien van een feedbackknop.

Bøe-Lillegraven: “Ik geloof sterk in het toegankelijk maken van data, al is het ook zinloos om lukraak apparaten te koppelen. Het moet passen bij een doelstelling. Onze schoonmakers beschikken nu bijvoorbeeld voor het eerst over een live feedbackloop. Daarmee is IoT praktisch en het resultaat zichtbaar. Het toont een groot publiek de meerwaarde ervan.”

Behalve Schiphol kijken ook luchtvaartmaatschappijen hoe ze IoT kunnen inzetten. Was het niet logischer samen op te trekken op een publiek netwerk? De keuze voor een eigen gesloten netwerk en dat op aanvraag open te stellen voor partners is een welbewuste, vertelt Bøe-Lillegraven. De controle over de beveiliging is nu groter. Gedurende het jaar bleken providers bovendien geen goede dekking te geven op niet-publieke delen.

Minstens zo belangrijk is zijn verwachting makkelijker nieuwe toepassingen te kunnen implementeren. “Onze investering is natuurlijk ook een zet richting de komst van 5G. Met een eigen netwerk zijn we sneller in staat use cases te bedenken en direct te handelen.”

Voortouw
Het neemt niet weg dat hij maar al te graag samenwerkt om sensordata uit te wisselen. Al zijn andere bedrijfs- of verdienmodellen voorlopig niet aan de orde. Uitzoomend is het eerder voorstelbaar dat Schiphol op termijn met andere vervoersbedrijven optrekt. Bijvoorbeeld binnen de Nederlandse AI Coalitie. Een koffer met RFID-tag zou dan – theoretisch – zijn te volgen richting taxi, trein en vervolgens bij de airline. Data die nu nog bij de luchtvaartmaatschappij of afhandelaar binnenkomt. “Met inzicht in zulke reispatronen kunnen we de totale reiservaring optimaliseren.”

De Data Officer spreekt van een nieuw paradigma, vandaar zijn geestdrift. Tijdens de ontwikkeling is niet voor niets rekening gehouden met het opschalen naar andere (regionale) luchthavens. Grote vlieghubs zullen het voortouw nemen, is zijn verwachting. Anderen volgen daarna. De recente samenwerking tussen Google en Lufthansa komt niet uit de lucht vallen. “Hoe we vliegvelden besturen verandert ingrijpend.”

* Dit artikel verscheen eerder in het maartnummer van Emerce magazine (#176).

Foto: Frank Ruiter (in opdracht van Emerce)