Bogdan COMANESCU, Accelera Manager, Accelera

Performantele salariatilor care activeaza intr-o echipa unita si sincronizata
sunt cu pana la 40% mai mari.
Programele de Team Building sunt programe destinate cresterii coeziunii interne a echipei si au efecte pozitive directe asupra performantelor economice ale companiei.Cuprins:

– Conceptul Accelera despre o echipa unita
– Principalele probleme rezolvate de un program de Team Building
– Acceleractiv® – modelul programelor noastre de Team Building

– Outdoor – Exemple si studiu de caz
– Indoor – Exemple si studiu de caz

Descrierea programelor de Team Building (download .pdf)

The post Team Building. Cu 40% mai mult. appeared first on Accelera.

Ovidiu ATANASIU, Academy Consultant, Accelera

Rezultatele unei echipe cu un grad inalt de motivatie sunt cu pana la 40% mai mari decat ale unei echipe cu un grad redus de motivatie. Motivarea non-financiara a membrilor echipei si mentinerea nivelului de motivatie sunt la indemana fiecarui manager, indiferent de bugetul de care dispune sau de natura muncii prestate de echipa.Cand ne intalnim cu cineva, ne formam imediat o prima impresie cu privire la persoana respectiva.
In acelasi timp, persoana cu care ne-am intalnit isi formeaza o impresie cu privire la propria noastra persoana. Si acest proces de a ne forma impresii nu se sfarseste niciodata.Ca manager al companiei tale esti evaluat de catre clienti, nu numai prin calitatea serviciilor sau a produselor pe care le oferi, ci si prin prisma atitudinii angajatilor tai. Cat de prietenosi sunt, cat de rapizi sunt in servire, cum arata sau cum inteleg sa-si faca treaba, sunt, de asemenea, criterii de evaluare aflate la indemana clientului si utilizate la maximum. De cate ori nu vi s-a intamplat sa etichetati negativ o firma si managementul ei datorita faptului ca un angajat nu v-a servit asa cum trebuia?Succesul in business depinde foarte mult de capacitatea managerilor de a premedita formarea impresiilor clientilor. Si aceasta capacitate se fundamenteaza pe felul in care un manager stie sa-si conduca oamenii.Konosuke Matsushita, fondatorul gigantului Panasonic, ne spunea inca de la inceputul secolului ca oamenii sunt principala resursa a companiei. Si avea dreptate. Fara oameni, nici o companie nu poate exista. De aceea, cresterea competentelor profesionale ale angajatilor inseamna, fara nici o umbra de indoiala, dezvoltarea in companie a unui “management inteligent”.Dar, sa-i aduci zilnic pe oameni la munca, sa-i faci sa lucreze responsabil pentru tine si sa fii sigur ca vor veni si maine la lucru nu este o sarcina tocmai simpla pentru un manager. Sa cunosti si sa practici arta motivarii oamenilor este o calitate care diferentiaza un bun manager de ceilalti.Care este fundamentul psihologic prin care oamenii lucreaza mai bine daca sunt motivati? Exista mai multe teorii ale motivatiei persoanelor, dar cred ca toate se centreaza pe ce este omul astazi si pe ce vrea sa devina in viitor. Fiecare persoana este un “amestec” de nevoi, dorinte si placeri personale, emotii, credinte, valori, scopuri si obiective personale, interese. Aceste instante sunt cele care-l conduc si-l fac pe angajat sa lucreze mai bine.Nevoile, dorintele si placerile personale sunt cei mai puternici factori motivatori. Auzim zilnic in jurul nostru exprimari de genul: “Il stii pe Popescu, de la Comercial? Iar si-a schimbat masina. Acum si-a luat un….” O fraza de acest gen exprima ca vorbitorul poate avea o nevoie (transport), o dorinta (si-ar fi dorit si o masina foarte buna) si o placere nesatisfacuta (de a conduce respectivul tip de masina). Prin comparatie cu ce au sau ce sunt altii, oamenii resimt o frustrare puternica care, daca este bine directionata, poate sa-i mobilizeze sa lucreze mai bine. Transformarea nevoilor, dorintelor si a placerilor in obiective s.m.a.r.t. il fac pe angajat mai productiv, mai interesat de munca pe care o face, mai responsabil. Ce am de facut ca manager este sa stimulez nevoile, dorintele si placerile angajatului si, apoi, incet-incet sa le satisfac.Emotiile sunt si ele un puternic factor motivator. Emotiile sunt legate de doua verbe esentiale pentru fiinta umana: a vrea si a avea. Exista emotii centrate in jurul lui “vreau” (ex. lacomia, speranta, invidia, dragostea etc.), emotii centrate in jurul lui “nu vreau” (ex. frica, rusine, repulsie, dispret), emotii centrate in jurul lui “am” (ex. bucurie, mandrie, vina, gelozie etc.) si emotii centrate in jurul lui “nu am” (ex. tristete, furie).
Toate aceste emotii exista pentru a fi exprimate. Daca nu sunt exteriorizate, atunci, in interiorul nostru, incepe sa formeze un vulcan. Si ne vor afecta gandirea si modul in care luam decizii.Organizatiile libere, in care oamenii se pot exprima liber, fara a le fi frica de concediere sau alte acte punitive, sunt mai productive pentru ca, pe de o parte, oamenii se detensioneaza, se relaxeaza atunci cand exprima emotii, iar pe de alta parte, din exprimarea emotiilor se nasc noi idei, apar inovatii care eficientizeaza activitatea. Ce se intampla in organizatiile in care oamenii nu se pot exprima?
Se acumuleaza frustrare, ura, pana la indiferenta totala. Se ajunge la sistemul “eu ma fac ca te platesc, tu te faci ca muncesti”. Adica, rezultate slabe, productivitate mica si salariati vesnic nemultumiti.Ca manager, incurajez libera exprimare a emotiilor angajatilor. Daca oamenii se exprima, inseamna ca le pasa, inseamna ca sunt motivati. Si stiu ca am rolul de a le directiona motivatia.Credintele sunt un alt factor motivator. Oamenii cred anumite lucruri si daca ceea ce cred ei nu se suprapune cu activitatea pe care o desfasoara, rezultatele vor fi minime. De aceea, ca manager imi aloc un timp pe care sa-l petrec cu fiecare angajat, pentru a-i insufla propriile mele credinte.Oamenii au nevoie de scopuri si obiective in viata. Un scop bine conturat in mintea angajatului il va conduce, chiar si inconstient, spre atingerea lui. Numai ca scopurile trebuie bine formulate. Daca vom confunda obiectivele de business cu cele personale ale angajatului, rezultatele vor fi slabe. Ca manager trebuie sa stiu cum sa “traduc” obiectivele de business in obiective personale pentru angajati.Interesele angajatului sunt si ele un factor motivator. Daca o persoana are un anumit interes de dezvoltare personala, spre exemplu, a te opune propriului sau interes inseamna deja sa pierzi un om.
Ca manager armonizez interesele personale ale angajatilor cu cele de business. Negociez cu angajatul.Iata, deci, cate forme poate avea motivatia in viata unei companii.
O lege a resurselor umane spune ca: p = m x a, unde p este performanta, m este motivatia si a sunt abilitatile angajatului. Este clar ca, fara motivatie, performantele nu vor putea fi decat foarte slabe.Aceasta este si cauza pentru care tot mai multi manageri apeleaza acum la programele Accelera de motivare non-financiara a angajatilor.

The post Arta motivarii appeared first on Accelera.

Ovidiu ATANASIU, Academy Consultant, Accelera

Florica este vanzatoarea de pepeni din colt. Pe o portiune de trotuar, “agreata” suficient cu tipu’ de la proximitate, si-a asezat tacticos pepenii: cei verzi, mai ieftini, in dreapta, iar cei galbeni, mai scumpi, in stanga – curat merchandising! – si s-a apucat de vandut.

Intr-o zi eram cu un prieten in masina. Cand a vazut gramada de pepeni foarte frumos asezata, a vrut instantaneu sa cumpere un pepene. Verde. A oprit masina dupa colt. Eu, cu defectul profesional de trainer si consultant, am inceput sa o observ pe vanzatoare cum isi vinde marfa. Eram foarte curios sa vad ce se intampla.

Nici nu a apucat prietenul meu sa se dea jos din masina ca Flori – vanzatoarea – a si sarit in picioare, a luat in brate un pepene mare si a asteptat pana cand prietenul meu a ajuns in fata gramezii de pepeni.

In acel moment a asezat pepenele in gramada, in fata lui si, teatral, s-a aratat surprinsa o secunda de aparitia lui. In acelasi timp, un zambet foarte frumos i-a inundat fata. A urmat apoi discutia cu prietenul meu care a cumparat… surpriza… chiar pepenele pe care l-a asezat ea mai in fata.

Discutia care a urmat intre el si vanzatoare a fost extrem de amiabila si prieteneasca. Zambeau amandoi si se crease, parca, un fel de punte intre ea si prietenul meu care o vedea pentru prima oara pe vanzatoare.

1. Primul lucru pe care l-a facut Flori a fost sa zambeasca si sa salute foarte amabil clientul. Abordare ca la carte.

2. A urmat apoi identificarea nevoilor clientului prin intrebari si propunerea de solutii. “Un pepene galben? Sau verde? Mai mare, mai potrivit? Sa-l incerc? Sau nu?

3. “Haideti ca-l incerc aici, intr-o parte, sa nu curga zeama si sa va murdariti masina.” (grija fata de client)

4 “Luati-l asa ca va garantez eu ca este bun.” si “Veniti la mine si-l schimbati daca nu e bun…” (garantia)
5. “Sunt foarte dulci, zemosi, putin fainosi. Numai cat trebuie.” (prezentarea produsului cu apel la simturi)
6. ”Da’ eu va cunosc pe dumneavoastra. Nu mergeti pe aici prin zona? Vedeti… stiam eu!”(construirea terenului comun)

7. “Nu-i problema domnu’, oricand treceti pe aici… chiar si noaptea, cand va e sete si vreti un pepene rece, veniti la mine. Aici ma gasiti tot timpul.” (informatii cu privire la program si construirea vanzarii viitoare + deschiderea de noi optiuni – cumparare noaptea)

8. “Eu sunt Flori. Ma stie toata lumea.” (prezentare pentru castigarea increderii)

9. “Hai sa va dau si unul galben. Acum i-am adus. Ia mirositi unul sa vedeti ce aroma.” (cross-selling + vanzare senzoriala)

10. “Nimeni nu are pe aici pepeni ca ai mei.” (eliminarea concurentei)

11. “Nu aveti cinci mii marunt? Nu-i problema! Mi-i aduceti data viitoare.” (castigarea increderii si indatorarea clientului)

12. “Stati sa vi-l pun intr-o punga. Ca la altii… Lasa clientu’ cu pepenele in brate. Eu am si pungi din astea mari. Si nu costa nimic.”

13. “La revedere, domnu’! Sa nu-mi zic eu vanzatoare de pepeni daca n-o sa va placa.” (reconfirmarea bunei alegeri facute)

14. “La mine o sa veniti de acum sa va dau pepeni buni. Garantat.” (fidelizare)

15. “Haideti! Numai bine. Sa-l mancati cu bucurie, cu familia.”(personalizare relatie)

16. Totul s-a incheiat cu conducerea clientului inca un metru mai departe, spre masina. (politete si ospitalitate)

Am inceput sa rad si prietenul meu nu stia de ce. L-am intrebat cum s-a simtit pe parcursul cumpararii. Am analizat impreuna inca vreo 15 minute si am ajuns la concluzia ca Flori dezvoltase, prin propria ei experienta, o strategie eficienta de vanzare care semana, uimitor!, cu programele de training ale Academiei.

Am plecat spre casa avand in minte faptul ca o vanzare este un proces natural. Cu sau fara training, pentru a reusi, trebuie sa urmeze anumite retete. Iar noi ii invatam pe cursanti exact aceste retete de succes.

The post Vanzatoarea de pepeni appeared first on Accelera.

La numai 29 de ani, Calin este Director Executiv si actionar majoritar al grupului de firme Pegas – lider national in domeniul consultantei pentru sisteme de management. Reteta succesului sau: profesionalismul personalului, calitatea impecabila a serviciilor si o placuta agresivitate in promovarea serviciilor.

R: Calin, am ales sa deschidem seria de interviuri Accelera cu tine din doua mari motive. Primul este respectul nostru pentru modul foarte profesional in care iti conduci afacerea si, al doilea, este faptul ca am colaborat excelent in ultimii aproape 2 ani. Am sa incep cu o intrebare care cred ca i-ar putea framanta pe cititorii nostri: Daca esti un manager atat de bun, de ce mai apelezi la serviciile de training si consultanta ale Academiei Accor?

C.S.: Multumesc pentru aceste aprecieri generoase. Motivul pentru care am apelat la serviciile Academiei Accor, si continuam sa o facem, este urmatorul: nu vrem sa invatam pe “pielea noastra” anumite lucruri general valabile si verificate in domeniul afacerilor si, in special, al consultantei in management. Nu prea ne place sa experimentam – vrem sa “mergem la sigur”, adica sa asimilam asa numitul Best Practice de care dispune personalul Academiei Accor si sa-l aplicam cat mai curand posibil in domeniul nostru, pentru a obtine avantaj concurential.

R: Spune-mi, te rog, din experienta companiei tale si a sutelor de companii pe care le ajuti sa isi implementeze sisteme performante de management, ce rol joaca pregatirea profesionala in succesul unei afaceri?

C.S.: Pregatirea profesionala este o prioritate. Cum altfel s-ar putea tine ritmul cu ultimele noutati din domeniu, daca nu prin training? Nu intamplator volumul mediu de instruire in PEGAS Sisteme de Management este in prezent de 8 ore / angajat / luna. Cred ca amploarea pregatirii profesionale ar trebui sa fie stabilita in fiecare firma si sa se ajunga la un optim din punct de vedere al volumului si structurii acesteia. Un lucru este insa clar: nici o firma nu poate considera pregatirea profesionala ca fiind optionala, in conditiile in care vrea sa (mai) fie pe piata in urmatorii ani.

R: Am desfasurat impreuna diverse programe de pregatire. Traininguri de vanzari, team building-uri, coaching pentru echipa manageriala. Ce efect au avut asupra salariatilor si asupra cifrei de afaceri a grupului?

C.S.: Din punctul de vedere al cifrei de afaceri, efectul cel mai vizibil a fost dat de trainingul cu echipa de vanzari: in primele trei luni dupa training, vanzarile s-au dublat fata de perioada similara a anului trecut. De asemenea, gradul de colaborare in echipa de vanzari s-a imbunatatit simtitor, iar asta nu poate decat sa dea forta echipei. Un efect mai greu cuantificabil, dar mult mai profund, a fost dat de programul de coaching la nivel de top management, derulat pe parcursul unui an si jumatate. In urma acestei colaborari cu consultantii in management strategic ai Academiei Accor am reusit sa punem la punct strategia PEGAS Sisteme de Management pentru urmatorii 5 ani, strategie care va fi demarata chiar in aceasta luna pe baza unui sistem de management Balanced Scorecard.

R: Inainte de a-ti multumi pentru acest interviu, mai avem o ultima intrebare. Ai apelat la serviciile noastre in urma unei recomandari facute de un prieten. Acum, dupa ce ne-ai cunoscut bine serviciile, ne-ai recomanda si altor companii ?

C.S.: Sigur! Am toata increderea ca, la fel ca si in cazul nostru, plusul de valoare obtinut din colaborarea cu voi va depasi cu mult asteptarile clientilor. Va doresc mult succes!

The post Vrem sa mergem “la sigur” appeared first on Accelera.

In urma cu cativa ani, la absolvirea facultatii, ceea ce stiam despre “managementul serviciilor” era pura teorie. Nu dupa mult timp, am avut sansa sa fiu membra in echipa manageriala a primului hotel Ibis din Romania, hotel care face parte din lantul hotelier Accor, renumit pentru foarte buna sa organizare.
Mi-am spus atunci ca nu poate sa fie foarte greu sa te adaptezi la regulile hotelului. Am pornit in cariera gandindu-ma ca managementul serviciilor hoteliere inseamna “bun simt”. Si nu duceam lipsa de asa ceva. Dupa ce am inceput sa lucrez mi-am dat seama ca, de fapt, nu insemna doar “bun simt”, ci … de 3 ori “bun simt”.

In industria noastra, managementul serviciilor are trei dimensiuni, bine intercorelate. Fara ele, acest angrenaj extraordinar nu poate sa functioneze. Si ma refer aici la “bunul simt” fata de oaspeti, la “bunul simt” fata de cei cu care lucrezi, colegi, angajati si “bunul simt” fata de investitori. Daca vrei sa fii un adevarat profesionist, ai nevoie de… 3 ori de “bun simt”.

“Bunul simt” fata de oaspeti ne-a invatat sa-l facem pe client sa se simta excelent in hotel si sa aprecieze ca raportul calitate-pret este foarte bun. Pentru a ajunge la aceste rezultate, este nevoie de un sistem de reguli foarte bine pus la punct, acceptat si respectat de catre toti angajatii: sistemul standardelor de calitate.

In IBIS am inteles importanta acestor standarde. Oaspetele unui IBIS din Romania trebuie sa se simta la fel de bine ca si in Franta. El trebuie sa regaseasca aici exact aceleasi servicii care dau farmec sederii intr-un Hotel Ibis. Bineinteles, servicii adaptate la “culoarea locala” si la factorul uman.

Standardele de calitate sunt punctul de plecare in managementul serviciilor. Modul in care sunt concepute are ca rezultat un nivel de calitate care impresioneaza oaspetele inca din momentul in care intra in hotel.

Regulile, asimilate si respectate cu strictete de catre toti angajatii, il fac pe oaspete sa simta diferenta intre nivelul serviciilor IBIS si serviciile altor hoteluri. Este usor sa-i inveti pe noii veniti care sunt regulile. Mai greu este sa-i inveti cum sa pastreze constante aceste standarde ridicate. Dar, cand reusim, putem spune ca am creat adevarati profesionisti.

As aminti si cateva dintre aceste standarde pentru a fi mai usor de inteles pana unde am extins procesul de management al serviciilor in IBIS. Avem un standard pentru modalitatea de a relationa cu clientii, un standard de calitate pentru preparatele culinare, un standard de curatenie, un standard de servire in restaurant si lista ar putea continua pana la standardul cu privire la intensitatea luminii din holul hotelui, a debitului de aer proaspat din camere, sau standardul pentru felul in care un ospatar primeste un oaspete in restaurant. Avand un management al serviciilor deschis spre inovatie, in hotelurile IBIS avem si “regulile casei”, cele create de fiecare manager de hotel in parte. Cele care-si dovedesc eficienta in timp pot fi, apoi, generalizate la nivelul intregii retele de hoteluri.

Toate aceste eforturi pe care le depunem au un singur scop: 100% oaspeti multumiti.

Sa nu uitam ca ceea ce i se “intampla” oaspetelui la noi in hotel este rezultatul muncii unei echipe.
Fara oameni de calitate, fara o echipa puternica si determinata, toate regulile de care vorbeam mai devreme sunt… simple vorbe. Angajatii nostri au inteles ca trebuie sa actioneze intr-un anumit fel.
A fost nevoie de multa rabdare, atat din partea colegilor nostri care au trebuit sa invete, cat si din partea trainerilor Accelera care au asigurat asimilarea acestor reguli.

Asadar, rolul meu ca manager in IBIS este sa asigur buna desfasurare a tuturor proceselor care includ oaspetele, respectand standardele. Am un continuu interes asupra gradului de satisfactie al oaspetilor. Ma preocupa orice reclamatie, dar si orice lauda. Ele sunt importante si le comunic intregii echipe, pentru ca ele ne ajuta sa oferim servicii mai bune, 24 de ore pe zi.

“Bunul simt” fata de colegi inseamna, in primul rand, respect. Inseamna sa-l intelegi pe celalalt, sa-l ajuti atunci cand are nevoie si sa ceri ajutor cand ai tu nevoie. Asa am reusit sa fim o echipa bine structurata, motivata, preocupata continuu de oaspeti. Si… rezultatele se vad cu ochiul liber in IBIS.

Nu in ultimul rand, “bunul simt” fata de investitori este un alt factor care ne directioneaza activitatea.
Sa nu uitam ca investitorii din industria hoteliera sunt cei care asigura tot ceea ce este necesar pentru ca noi sa putem crea si mentine un nivel ridicat al serviciilor. Investitiile justificate si sustinute ne ajuta sa oferim constant oaspetilor calitatea de care au nevoie.

Managementul serviciilor hoteliere este drumul meu. Am ales sa “am grija” de oaspetii nostri, sa-i fac sa se simta bine atunci cand vin la noi in hotel. Si, desi piata este destul de grea, concurenta este foarte stransa, satisfactia muncii bine facute ma inspira si ma motiveaza.

Am ales sa fiu un profesionist in industria hoteliera.

The post De trei ori “bun simt” appeared first on Accelera.

Ovidiu ATANASIU, Academy Consultant, Accelera

Sunt lucruri simple care aduc castiguri mari.

In managementul echipei exista cateva “secrete” usor de aplicat, cu rezultate rapide si cu impact pozitiv asupra membrilor echipei.

Iata 33 dintre cele mai eficiente!

1. Nimeni nu le stie pe toate. Nu-ti fie teama sa-ti consulti echipa si nu uita ca salariatii ii apreciaza mai mult pe managerii care se consulta cu ei decat pe managerii care ”le stiu pe toate”.

2. “Biciul” trebuie aratat, din cand in cand, si chiar utilizat in cazuri extreme. «Biciul» este si el o forma de motivare.

3. Invata din greseli. Recunoaste-ti greselile si invata cum sa nu le mai repeti.

4. Adapteaza-ti stilul de conducere la fiecare membru in parte si la situatiile de moment. Ce functioneaza intr-o situatie de criza, nu va da randament intr-o situatie de acalmie.

5. Nu intra in panica, nu tipa si nu te agita. Pastreaza-ti calmul, indiferent de situatie. Daca managerul intra in panica, echipa va intra si ea in panica. Daca managerul tipa si se agita, echipa isi pierde respectul pentru el.

6. Asculta ideile membrilor echipei si vei descoperi solutii minunate. Valoarea unui manager se judeca dupa rezultatele echipei lui.

7. Planifica si gandeste inainte de a actiona. Daca faci invers, vei regreta.

8. Premiaza rezultatele bune. Sarbatoriti impreuna!

9. Stabileste prioritatile si deleaga autoritatea. Nu poti si nu trebuie sa faci tu totul. Lasa-i pe ei sa faca, invata-i si transfera-le din autoritate. Ei vor fi mai motivati si tu mai multumit.

10. Nu intotdeauna trebuie sa ai ultimul cuvant.

11. Nu face rabat la calitatea oamenilor pe care ii angajezi. Cauta atitudinea buna, motivatia puternica si dorinta lor de a lucra.

12. Nu face comparatii publice intre membrii echipei. Nu pune niciodata etichete.

13. Mai devreme inseamna la timp. Planifica actiunile “mai devreme”. Dupa sistemul ASAP. Vei putea termina la timp si vei castiga increderea celor din jurul tau.

14. Nu vorbi pe nimeni de rau. Vei regreta!

15. Noteaza-ti tot. Peste un timp vei avea nevoie de acele notite.

16. Fii direct de fiecare data si spune adevarul, chiar daca doare.

17. “Te rog” si “Multumesc”. Foloseste aceste expresii zilnic, cu toti membrii echipei tale, cu colegii, chiar si acasa in familie. Vei destinde atmosfera, ii vei motiva si valoriza pe cei din jurul tau. Un subalterm cu care vorbesti politicos te va respecta mult mai mult decat daca «faci pe importantul».

18. Renunta la obiceiurile care-ti scad eficienta.

19. Managerul face cafeaua. Nu-ti pica mana sa mai faci cafeaua din cand in cand, pentru toata echipa ta. Dimineata, in timp ce vii la serviciu, opreste-te la patiseria din colt si cumpara gogosi calde pentru toti membrii echipei tale. Asta ii va bucura pe angajati si-i va motiva sa lucreze mai eficient. Ai grija ca zilele de nastere sa fie intotdeauna sarbatorite. Si nu printr-o adunare fortata, rigida. Daca nu ai chef, joaca teatru. Arata ca te bucuri. Toate aceste lucruri mici sunt extrem de apreciate de echipa ta.

20. Du-te acasa cand simti nevoia. Daca stai la serviciu cand nu ai chef de munca, sansele de a face greseli cresc enorm.

21. Invata cum functioneaza o echipa si tine-i pe membrii sai implicati emotional. Ajuta-i sa-si creeze relatii intre ei. Organizeaza intalniri in afara serviciului. Arata ca esti si tu om!

22. Uita de sedintele interminabile! Fa sedinta numai cand este nevoie, numai cu cei care au de spus un cuvant in procesul decizional si nu depasi, niciodata, 1 ora.

23. Ajuta-i pe membrii echipei sa fie mai buni decat tine! Investeste in ei, in formarea lor. Genereaza-le experiente.

24. Lasa-ti membrii echipei sa faca greseli. Analizati pe scurt situatiile respective si trageti invatamintele de rigoare.

25. Lupta pentru echipa ta. Nu o lasa sa fie “masacrata” de celelalte departamente. Oamenii vor observa ca iti pasa de ei.

26. Lasa-ti oamenii sa creada ca stiu mai multe decat tine, chiar daca in realitate nu este asa.

27. Invata-ti membrii echipei sa vina la tine cu solutii, nu cu probleme.

28. Stabileste obiective SMART.

29. Pregateste intotdeauna doua planuri de rezerva.

30. “Keep learning!” Nu te opri din invatat.

31. Comporta-te si vorbeste ca un manager si vei fi respectat ca un manager.

32. Cauta sa fii respectat si nu placut.

33. Fii accesibil oamenilor tai!

________________

Articol aparut si in revista Chief Executive (Nr. 3 din Februarie 2006)

www.mediafax.ro

The post 33 de reguli simple respectate de marii manageri appeared first on Accelera.

Ovidiu ATANASIU, Academy Consultant, Accelera

Motivarea de zi cu zi a angajatilor este o tema de maxima actualitate pentru manageri. Ei trebuie sa-si conduca zilnic echipele spre atingerea obiectivelor propuse.

Pentru a motiva angajatii putem alege o strategie combinata.

Pe de o parte, managerii pot elimina comportamentele organizationale care creeaza disconfort si conduc, incet si sigur, la demotivarea angajatilor.

Cei mai frecventi 10 factori demotivatori pentru angajati sunt:

1. Atmosfera de lucru (ex. cea plina de politici si proceduri de lucru, care nu permite socializarea, atmosfera incarcata, apasatoare etc.);
2. Asteptari neclare din partea angajatorului;
3. Participarea obligatorie la sedinte neproductive;
4. Liste intregi cu reguli pe care trebuie sa le respecte angajatul, reguli care nu sunt necesare;
5. Promovarea competitiei agresive, directe si continue intre angajati;
6. Asteptarea indelungata a deciziilor pe linie ierarhica superioara (“semnaturi”), asteptare care ii afecteaza activitatea;
7. Critica in fata colectivului;
8. Tolerarea performantelor slabe;
9. Angajati tratati diferentiat intre ei;
10. Utilizarea sub limita a capacitatii angajatilor.

Acesti factori demotivanti trebuie eliminati din “viata” companiei.

Pe de alta parte, un manager trebuie sa dezvolte factori motivatori.

Iata o lista cu cei mai importanti factori de motivare:

1. Pentru munca rutiniera sunt indicate, din timp in timp, activitati distractive la locul de munca (scurte pauze active);
2. Oferiti angajatilor obiectivele si resursele activitatii, apoi lasati-i sa aleaga modul in care isi vor desfasura activitatea;
3. Incurajati responsabilitatea si leadershipul in cadrul companiei;
4. Promovati interactiunea sociala intre angajati;
5. Tolerati erorile din munca, evitati criticismul si practicati un feedback constructiv;
6. Promovati mandria apartenentei la echipa respectiva;
7. Dezvoltati obiective si provocari profesionale pentru toti angajatii;
8. Oferiti incurajari (stimulare pozitiva);
9. Apreciati-va angajatii si exprimati-va public aprecierile;
10. Dezvoltati sisteme de evaluare a angajatilor care arata cresterea performantelor. Invatati-i cum sa se autoevalueze.

The post Cum sa motivam non-financiar, in fiecare zi, angajatii? appeared first on Accelera.

Ovidiu ATANASIU, Academy Consultant, Accelera

Citeam cu ceva timp in urma despre un experiment ai carui actori erau cateva maimute. Mi s-a parut foarte interesant pentru ca el explica foarte obiectiv reactii si comportamente umane pe care le intalnim in cadrul unora dintre companiile romanesti.

Dar, in ce consta acest experiment?

Intr-o prima faza, 4 maimute erau introduse intr-o cusca din care se putea “evada” doar daca ele se urcau pe o scara si ieseau printr-o trapa lasata deschisa, undeva in zona superioara a custii.

Numai ca, in momentul in care una dintre maimute incerca sa urce pe scara, din senin un jet de apa incepea sa le stropeasca pe toate. Si probabil stiti cat de bine suporta maimutele apa. La prima incercare toate maimutele au fost stropite. Cand a incercat o alta sa urce pe scara, din nou au fost stropite toate. Dupa un timp, cele 4 maimute au inteles ca nu trebuie sa se urce pe scara pentru ca vor fi stropite cu apa.

Atunci a fost scoasa din cusca una dintre maimute si a fost introdusa una noua care nu traise experienta apei. Cum era si normal sa se intample, maimuta cea noua a incercat sa urce pe scara. Nu a apucat pentru ca celelalte trei maimute au inceput sa o agreseze, s-o oblige sa nu urce pe scara, stiind ca, daca va urca, vor fi iar stropite cu apa. Cu timpul maimuta cea noua a invatat si ea ca nu trebuie sa urce treptele, pentru ca… va fi agresata de celelalte.

Apoi a urmat scoaterea unei alte maimute din cele vechi ce traisera experienta jetului de apa si introducerea alteia noi. Din nou, atunci cand aceasta a incercat sa se urce pe scara, celelalte trei maimute au luat-o la bataie. In scurt timp si noua maimuta a inteles ca nu are voie sa urce treptele.

A urmat scoaterea altei maimute dintre cele vechi si introducerea alteia noi. Scenariul s-a repetat identic.

Dupa un timp in cusca nu mai exista nici o maimuta dintre cele care traisera experienta jetului de apa. Si, desi trapa de iesire era larg deschisa, nici una dintre cele noi nu incerca macar sa iasa din cusca.

Morala?
Cred ca acest experiment apare involuntar si in companii. De multe ori, regulile unor companii ajung sa sufoce activitatea in firma, iar noii veniti, noii angajati, le preiau fara sa li se mai explice rolul acestora.
De multe ori aceste reguli ajung, in timp, sa fie inutile, nu mai au valabilitate. Imi aduc aminte de cineva care-mi spunea despre o anumita clauza contractuala care fusese introdusa special pentru un client anume si care a ramas in contractul standard pana in prezent – cel care introdusese clauza a salvat documentul peste contractul general al companiei. Dupa 5 ani si-au dat seama despre inutilitatea clauzei respective.

Ca manageri, chiar daca va solicita un timp in plus, oferiti-le sansa noilor veniti sa “vada” dincolo de limitele regulilor. Sa descopere ce ar putea fi schimbat. Ei sunt “mintea limpede” a companiei in acel moment. Ei sunt cei motivati, cei creativi, cei care doresc sa se afirme si sa se implice in eficientizarea proceselor din firma. Ei sunt cei care pun intrebari libere, nesufocate de politica de companie!

Nu ii “sugrumati” de cum intra pe usa !

The post Maimutele si politica de companie appeared first on Accelera.

Ovidiu ATANASIU, Academy Consultant, Accelera

“In afaceri, cifrele conteaza.” Asta este perspectiva pe care un manager o are asupra afacerii sale.

Si daca cifrele sunt importante, este normala nevoia de a avea o imagine cat mai completa asupra investitiei in training. Managerii stiu cu exactitate cat investesc in activitatile de instruire, dar le este foarte greu sa calculeze si profitul adus de aceste activitati. Si asta le creeaza o stare de «retinere» pentru ca simt ca nu au controlul asupra investitiei.

Pe de alta parte, nu mai este un mister pentru nimeni faptul ca managerii resimt nevoia de training in compania lor. Astfel, in luarea deciziei de a aproba organizarea unui program de training, ei se afla intre “ciocan si nicovala”: este usor sa calculezi cata marfa a ramas nevanduta ca urmare a participarii la training a agentilor de vanzari, dar este foarte greu sa calculezi cu cat vand ei mai mult, ca urmare a aceluiasi program de training.

Va prezentam mai jos un model de calcul cu ajutorul caruia puteti avea o imagine clara asupra eficientei activitatilor de instruire.

Compararea costurilor de training si a beneficiilor obtinute ca urmare a unui program de instruire

Calcularea costurilor programului de training:

• tariful de participare (realizarea designului programului de training, realizarea materialelor de curs, alte materiale didactice, livrarea programului de training etc.)
• inchirierea salii de training
• inchirierea dotarilor (flipchart, videoproiector, ecran de proiectie etc.)
• inchirierea altor facilitati (internet, telefon, videoconferinta etc.)
• costuri administrative
• alte costuri relevante

Determinarea beneficiilor generate de programul de training:

• reducerea erorilor din procesul de productie (servire) ca urmare a unei supervizari ineficiente
• reducerea numarului de clienti “pierduti”
• cresterea vanzarilor
• tonus de lucru ridicat
• practici manageriale imbunatatite
• reducerea costurilor de recrutare
• cresterea rapida a productivitatii angajatilor

Exemplu de calcul al beneficiilor aduse de un program de training pentru vanzatorii dintr-un magazin mic:

Situatie initiala :

• actualul nivel de performanta – magazin in care, statistic, 1 din 10 clienti cumpara, in medie, echivalentul a 20 Euro
• 100 clienti intra, in medie, in magazin
  • Vanzarile zilnice sunt de 10X20 Euro = 200 Euro
  • Anual vanzarile sunt de 73.000 Euro

Situatie dupa participarea la programul de training :

• noul nivel de performanta : de la 1 client din 10 care cumpara, in medie, echivalentul a 20 Euro se ajunge la 2 clienti din 10 care cumpara (+10%), in medie, echivalentul a 22 Euro (+10%).
• tot 100 clienti intra, in medie, in magazin
  • Vanzarile zilnice sunt de 20X22 Euro = 440 Euro
  • Anual vanzarile sunt de 160.600 Euro
• Se realizeaza o crestere a vanzarilor de 87.600 Euro fata de situatia pre-training, ceea ce inseamna o crestere a profitului magazinului de 26.280 Euro (30%).

Compararea costurilor cu beneficiile

• costul unui program Accelera de training pentru angajatii unui magazin mic este aproximativ 1.000 Euro
• beneficiile aduse companiei ca urmare a participarii la programul de training sunt de 26.800 euro

Randamentul investitiei in pregatirea salariatilor magazinului este de 268%.

Bineinteles ca in exemplul de mai sus am realizat o simulare ipotetica a raportului cost–beneficiu. In realitate, raportul cost-beneficiu pentru training este si de peste 500%.

Daca doriti sa faceti un calcul concret pentru compania dumneavoastra, haideti sa discutam, la o cafea, si sa calculam impreuna.

“Acompaniem profesionistii pe drumul catre cele mai ambitioase obiective.“

The post Cum recuperam investitia in training? appeared first on Accelera.

The post Cine va castiga piata serviciilor? appeared first on Accelera.