Блогът на ACE

Beating Procrastination

2008-03-21T09:26:00.002+02:00

През месец март избрахме да ви покажем кратко клипче на тема - как да се справим с "отлагането на задачите". Всеки малко или много попада в клопката на тази, на пръв поглед лесна задача.

Разбира се има решение за това предизвикателство и то е в дисциплината.

Приятно гледане!

Корпоративна анкета

2008-03-14T14:26:00.000+02:00

Мартенски въпрос

2008-03-14T13:43:00.000+02:00

От бизнеса за професионалистите и обратно

2008-03-14T11:26:00.001+02:00

След проявения интерес, вече сме готови с обобщаване на резултатите от минало месечната анкета, отнасяща се до въвеждането и ефектите от плоския данък 10%.

Има няколко интересни явления относно събраните данни

Като много положителна реакция се обобщава, че 57% от вас ще (са готови да) се съобразят с инфлацията, данъка и синдикатите в полза на служителите си.
Никой (0%) не обмисля да продължава изпълнението на трудовите договори без промяна.
Както и за съжаление, никой не е предложил опция, извън зададените от нас.
Малък процент – 7% - признават, че са готови да се съобразят само с ключовите си служители.
Някъде по средата на събраните резултати, с 36%, е групата на работодателите, които биха се съобразили, но пасивно, само при настояване от служители (без оглед на нивото им в йерархията на компанията)

Силно положително впечатление правят 57-те % на гласувалите „промяна на възнаграждението в полза на служителите”. Съдейки по общия икономически климат, това по-скоро е повлияно от него, но за нас, като профилирани в тези тенденции, това има тежест на осъзнаване на важността на човешките ресурси.

0% са отговорилите, че ще продължат изпълнението на трудовите договори без оглед на макро-рамката. Тоест, новината е хубава – от корпоративна гледна точка има гъвкавост. Бизнесът става все по-бърз в реакциите и управлението на човешкия си потенциал.

Благодарим на всичките си клиенти, които отделиха 4-5 минути, за да прочетат анкетата и да отговорят. Надяваме се това е направило обстановката малко по-ясна за всички. За нас определено се случи.

Колкото до другата страна на медала, ето и обобщение на резултатите от анкетата за кандидати. Въпросът там беше „Защо бихте напуснали работата си?”

27% посочват като най-силна причина недостатъчна възможност за развитие.
Почти същия процент (24%) са посочили неадекватното заплащане.
По средата, с 15% тежат не спазени обещания от страна на ръководството.
По-надолу в таблицата, с 13%, е безинтересната и скучна работа.
9% отдават значение на липсата на комуникация с главния мениджър.
За 9%, най-съществен пропуск е липсата на екипност и взаимопомощ.
Едва 3% посочват като най-важен критерий за напускане на работа липсата на тренинги и организационно развитие.

Какво означават тези данни от наша гледна точка.

Нека започнем с първите четири. Те са много важна част от Психологическия договор между служителя и компанията. Бъде ли нарушено едно от тези неписани споразумения, компанията губи служителя си и почти няма изключения от правилото. Казано в бързи щрихи, компаниите трябва да правят обещания, съобразени с корпоративната си култура и да бъдат коректни към най-ценния си ресурс – хората.

Като специалисти в областта на човешките ресурси ни прави не дотам добро впечатление, че едва 3% от отговорилите отдават първостепенно значение на тренингите и организационното развитие на работното място. Това може да значи от една страна, че само 3% „вярват” в желанието на работодателите си да им помогнат да се доразвият като професионалисти. От друга – че хората просто са много слабо мотивирани или прекалено самоуверени, за да имат нужда от допълнителни тренинги. Отговорът може би е някъде по средата.

Процентите за оценка на „липса на екипност и взаимопомощ” са адекватно сравними с тези за „липса на комуникация с главния мениджър” (по 9%). Не бива да бъдат пренебрегвани.

Накратко, работодателите оценяват усилията и компетенциите на кандидатите за работа, както и на служителите си. От последните зависи да ги притежават и развиват.

Сертификационен тренинг на HOGAN Assessment Systems

2008-03-14T10:00:00.004+02:00

От началото на 2008 год., лидерът в психометричните изследвания Hogan Assessment Systems стъпиха и на българския пазар. С над 50-годишна история в разработването и анализа на психометрични системи HoganAssessment Systems са се утвърдили като най-профилираните специалисти в тази област.

В тази връзка на 11 и 12 март, в СТЦ ИНТЕРПРЕД се проведе сертификационен тренинг, на който бяха поканени известни професионалисти в сферата на българския HR, мениджмънт и психология. Водещ на събитието беше Ростислав Бенак, а ко-фасилитатор – Дита Сурджомартоно.

Нашият екип беше представен от Екатерина Игнатова – Управител Ace HR Services, Вяра Минчева и Петя Попова – Старши Консултанти Човешки Ресурси, и Марина Байрактарова – Младши Консултант.

Сред останалите участници бяха:

Елена Алтимирска – известен тренер с докторска степен, специализира в областта на екипната ефективност, организационни и управленски консултантски услуги. В момента работи в Businesseffect.

Георги Карастоянов – преподавател във Военна Академия „Г. С. Раковски”, автор на множество публикации на тема лидерство, умения за преговори, управление на стреса.

Александър Пожарлиев – директор на Училище по мениджмънт към НБУ, психолог и преподавател по управление на кариерата.

Радостина Добрева – Директор Човешки Ресурси в AVON, отговаря за пазара в Юго-източна Европа

Весна Ненчева – квалифициран психолог в Енемона.

Виолета Геренска – мениджър проекти Soft Skills Solutions. Работи в сферата на обучения за „меки умения”, екипна ефективност, екипен мениджмънт.

Борислав Игнатов – Управител на Soft Skills Solutions и TeambuildingAdventures. Заедно с Екатерина Игнатова и Георги Карастоянов е съавтор на „Основи на ученето чрез опит”.

Сертификационният курс покри всичките три продукта, които вече са достъпни на българския пазар:

- Hogan Personality Inventory (HPI) – HPI (The Hogan Personality Inventory) е инструмент, който измерва личността по седем добре известни характеристики, влияещи пряко на професионалния успех. Hogan Assessment Systems предоставя резултатите във вид на няколко интерпретативни рапорта, съдържащи детайлна графика с разяснения на гореспоменатите критерии.

- Hogan Development Survey (HDS) – HDS (The Hogan Development Survey) идентифицира чертите от характера, които се определят като „тъмната” страна на личността – т.е. това което характеризира поведението на хората, в стресови ситуации.

- Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI) – MVPI (The Motives, Values, Preferences Inventory) е отличен инструмент за да се определи доколко даден човек е подходящ за определена позиция, екип, отдел или организация.

Business Game Factory и ACE HR Services - 27.03.2008

2008-03-14T09:47:00.002+02:00

За да си добър в бизнеса, не е нужна само диплома. Най-важното е да си професионалист, както е и най-трудното.

На 27-ми март, в София ще гостуват Business Game Factory, които с помощта на Soft Skills Solutions и Teambuilding Adventures, ще проведат демо бизнес симулация. Участниците в събитието ще бъдат разделени на малки „компании” от по 4-5 човека и заедно с другите 7 отбора ще се състезават във виртуална пазарна среда, която сами създават.

Стартът е интродукция от BGF, която ще помогне на участниците да разберат по-детайлно какво представлява дадена бизнес симулация и как тя добавя стойност към вече съществуващите и отработени знания, какво представлява световния турнир на BGF и как се провежда.

Професионалистите ще преминат всички етапи на бизнес управлението – формулиране на визия, разработване на стратегия, справяне с динамичността на пазара, финансови анализи, проучване на конкуренцията, следене на корпоративните показатели – акции, пазарни дялове, продажби, рентабилност, вземане на решения, базирани на пазарни факти и изчисления. В рамките на няколко часа, екипите-компании, ще имат възможност да докажат професионализма и гъвкавостта си като създадат виртуална пазарна среда и се състезават помежду си. Целта е, разбира се, освен да се забавляват е и да постигнат най-добри корпоративни резултати.

Състезанието приключва с церемония по награждаване на 3-те отбора, представили най-добри корпоративни показатели и кратка дискусия за обобщаване на наученото.

BGF е лидерът в разработването на онлайн базирани бизнес симулации и организатор на най-успешното състезание в тази област – The BGF Global Tournament. Симулациите са един от най-ефективните методи за учене, а бизнес турнирите са тенденция, която набира все повече популярност в областта на управленския тренинг.

За повече информация относно събититето и организаторите: www.softskills.bg , www.teambuilding.bg, www.bgfactory.com

За регистрация а участие: i_slavov@acebg.com , +359 2 490 00 84

2х2

2008-03-11T01:45:00.000+02:00

Голям шеф решил, да провери, колко са умни подчинените му.
Отива при секретарката:
- Колко е две по две?
- Искате ли подробен рапорт или така?
- Давай така!
- Четири!
Отива при компютърния специалист:
- Колко е две по две?
Оня пуснал Excel и след пет минути кзва:
- Получава се 4.00 E+0, но не съм сигурен, ще трябва да питам програмиста, той ще помогне!
Отива при счетоводителя:
- 2х2?
- А, да, сега ще го проверим. Значи според мен е някъде между 3.196... и... да кажем... 5.659. Но по-точен отговор мога да дам след две седмици!
Отива при мениджъра по продажбите:
- 2х2?
- А, колко трябва да бъде?
- Ами аз теб питам!
- Ммм... значи няма да кажете вашата цена!? Добре, да кажем, че е шест! Не, не, почакайте! Вие добре знаете пазара! Мога да ви го дам за 5.25, като на приятел!
Отива при юрист-консулта:
- Колко е две по две?
- Трябва ли да отговоря?
- Да!
- Ами в началото ще кажа 4, но с добра защита може да се получи и 3!

Инструментът "Six Thinking Hats"

2008-03-11T01:38:00.003+02:00

'Six Thinking Hats' е мощна техника, с помощта на която ще подходите към взимане на важни решения от много гледни точки. Помага ви да правите по-правилни решения като ви кара да излизате от формата на мисленето, с което сте свикнали. По такъв начин ви помага да разберете пълния спектър на решението си, както и да разпознаете текущи проблеми и възможности, които не сте забелязвали преди.

Този инструмент е създаден от Edward de Bono и е обяснен в книгата му '6 Thinking Hats'.

Много успешни хора мислят от рационална позитивна гледна точка. Това е част от причината да са успешни. Много често обаче се случва да подходят към проблем емоционално, интуитивно, креативно или негативно. Това може да означава, че подценяват „залитането” от плана, провалят се в използването на творчески подход, както и не съумяват да планират ефективно.

По същия начин, песимистите могат да са прекалено отбраняващи се, а емоционалните хора ще им е трудно да гледат на взимането на решение спокойно и рационално.

Ако погледнете към даден проблем през призмата на тази мисловна техника, ще можете да намерите решение, използвайки всички подходи. Решенията и плановете ви ще са микс от амбиция, умения, чувствителност, творчество и добър план.

Как да използвате инструмента:

Можете да използвате техниката на шестте шапки, както сами, така и в група. Във втория случай успешно неутрализира евентуален сблъсък в гледните точки при дискутиране на един и същ проблем от професионалисти с различни стилове на мислене.

Всяка шапка представлява различен стил на мислене. Обяснени са по-долу:

• Бяла шапка
С тази шапка се фокусирате на информацията, с която разполагате. Разгледайте я и помислете какво можете да научите от нея. Търсете пропуски в знанието си и се опитайте или да ги запълните, или да извлечете поука.
Тук е мястото да анализирате минали тенденции, както и да си направите извод от исторически събития.

• Червена шапка
'Слагайки' червената шапка, вие гледате на даден проблем, използвайки интуицията, нюха, куража и емоцията си. Опитайте се да мислите и с реакциите на другите хора. Опитайте се да разберете реакцията на хора, които не напълно знаят как разсъждавате.

• Черна шапка
Използвайки черната шапка, намерете всичките лоши страни на дадено решение. Анализирайте внимателно и от дефанзивна позиция. Опитайте се да разберете защо може да не проработи. Това е важно, защото разкрива слабите места на всеки план. Позволява ви да ги елиминирате, измените или да подготвите план за справяне с непредвидени обстоятелства.

Черната шапка служи, за да направи плановете ви по-здрави и по-устойчиви. Може също да ви помогне да забележите фатални пропуски и рискове преди да предприемете действие. Черната шапка е много силно предимство. Причината е, че успешните мениджъри прерогатовно мислят положително и не могат да забележат бъдещи проблеми. Това ги прави неподготвени за евентуални трудности.

• Жълта шапка
Жълтата шапка е за позитивно мислене. Тя представлява оптимистичната гледна точка, която ви помага да локирате всички ползи от дадено решение и да ги оцените. Жълтата шапка е двигателят ви, когато нещата не вървят, както трябва.

• Зелена шапка
Зелената шапка е предназначена за творчеството. С нея проявявате творчество при решаване на проблеми. При нея критиката е сведена доминимум.

• Синя шапка
Синята шапка е предназначена за контролиране на процеса. Тази шапка се носи от хора, които председателстват срещи. Когато, поради изтощаване на идеи, имате затруднения, хората със синя шапка имат способността да насочат мисловния процес към „зелена шапка”. Когато има нужда от contingency plans, мисленето се насочва към „черна шапка” и т.н.

Вариант на тази техника е разглеждането на проблеми през погледа на различни специалисти (доктори, архитекти, директори продажби и т.н.) или различен тип клиенти.

Пример:

Управителите на компания за недвижими имоти обмислят дали да построят нова офис сграда. Икономиката е в подем и незаетите офис площи бързо намаляват. Те решават да използват техниката на 6-те мислещи шапки.

Мислейки с бялата шапка, те анализират информацията, с която разполагат. Изучават тенденцията в развитието на офис пространствата – търсенето, предлагането, цените, бързото и изкупуване. Те очакват, че до завършването на сградата, вече ще има много голям недостиг на офис пространство. Преценката на правителството за състоянието на икономиката е, че за времето, в което сградата ще се изгражда, ще има растеж.

Червена шапка – някои управители мислят, че предложеният дизайн на сградата изглежда доста грозен. Дори и да е добра инвестиция, те се притесняват, че хората могат да не харесат да работят там.

Мислейки с черната шапка, те анализират възможността правителството да греши в оценката си за развитието на икономиката. Икономиката може да е на прага на обратната тенденция, в който случай офис сградата може да се окаже празна дълго време.

Ако сградата не е привлекателна, компаниите ще избират да наемат офис пространство в по-хубави сгради.

С Жълтата шапка, обаче се оказва, че икономиката по-скоро ще бъде в подем и офис сградата ще означава много доходи за компанията.

Ако имат късмет даже могат да продадат сградата преди следващата рецесия, или да отдадат под наем за дълъг период, който продължава по време на евентуални рецесии.

Със зелената шапка се обмисля промяна в дизайна на сградата. Може да бъдат построени престижни офиси, които хората да наемат без оглед на икономическият климат в страната. Като алтернатива, може да инвестират краткосрочно, за да закупят недвижими имоти на по-ниски цени по време на период на рецесия.

Синята шапка, която се използва от председателя на срещата, има за цел да насочва мисловния поток в различни посоки и към различни шапки. Той или тя също има за цел да следи дали всеки спазва ролята си и не променя начина си на мислене, както и да не критикува другите.

Ключови моменти:

Тази техника е предназначена за анализ на ефектите от дадено решение, погледнати от много гледни точки.
Позволява необходими емоции и скептицизъм да се намесят в иначе рационални решения при равни други условия. Отваря възможност за творчество в процеса на вземане на решения. Техниката също помага упорито негативни хора да станат позитивни и креативни.
Планове, развити с помощта на тази техника, обикновено са по-устойчиви отколкото, направени без нейна помощ. Друга възможна полза е избягването на грешки в PR-а, както и внимателното обмисляне на дадено действие преди да сте му се посветили.

Източник: www.mindtools.com

Как се чувствате?

2008-03-11T01:35:00.001+02:00

"Емоционалната интелигентност" започва да си пробива път в мисленето на компаниите, помагайки на служителите да осъзнаят собствените си чувства и да се представят по-добре. С разрастването на тенденцията, много хора се притесняват, че тя може да се превърне в поредната краткотрайна прищявка.

Разбирането, оценяването, защитата, неадекватността, съпротивата, негодуванието. Двадесет средни мениджъри в American Express Financial Advisors са събрани в стая на конферентен център извън Минеаполис. Всяки от тях трябва да се опита да разпознае и изрази определена емоция, четейки дадено изречение на глас. Предизвикателството за слушащите е да разберат каква е емоцията, която четящите се опитват да предизвикат. На пръв поглед упражнението е много лесно, но само част от групата успява да разпознае емоцията на говорещите.

"Понякога ми се искаше да имам корпоративен декодер за всяко взаимоотношение" оплаква се една служителка. "Много е трудно да разпозная какво чувстват хората в офиса, където работя и как да отговоря". Коментарът и навежда към дискусия за трудностите на работното място в намирането на баланс между разумната отвореност и уважаващата дискретност.

"Когато някой от служителките, директно докладващи пред мен, започне да ми споделя здравословните си проблеми, не искам да изглеждам не състрадателен, но същевременно се чувствам много неудобно." – споделя главен мениджър на отдел. "Оказвам се в ситуация да се шегувам, казвайки и – „Прекалено много информация!”, но не съм убеден, че схваща идеята ми правилно."

Подобни разговори, фокусиращи върху важността на емоциите на работното място, все по-често възникват във всички компании. В American Express има тренинг сесии за емоционална компетентност десетки пъти годишно. Компанията, която не е класически пионер в емоционалната компетентност, стартира първата си експериментална програма през 1992. 8-часов курс вече е задължителен за всичките новопостъпващи финансови съветници, които помагат на клиентите си за управление на личните им финанси. По време на 4-дневен семинар, на 20 участника са предоставени множество материали на тема емоционална компетентност, включително тренинг за фундаментални умения като себеосъзнаване, самоконтрол, и т.н.

Много от този материал е неизследвана таритория за професионалистите. "Болшинството от хората, с които работим са много умни, но не са „тренирани” в областта на емоциите." – обяснява Darryl Grigg, психолог от Ванкувър, водещ на около 20 семинара годишно за AmEx и други организации. - "Ние обучаваме хората на изцяло нов език."

Много от участниците наистина трябва да научат нов език, по простата причина, че трябва да посетят друга държава. През последните 50 години, големите компании възприеха бизнес мисленето, че трябва да проверяват емоциите на служителите си „на входа”. Наследство от дните на "The Organization Man" и"The Man in the Gray Flannel Suit", тази негласна, но широко използвана политика, се отрази на чувствителността на служителите, които станаха проводници на хаотични емоции и лични проблеми на работното място.

Работодателите, от своя страна, отстъпиха на това преобладаващо мислене. До не отдавна, работните места бяха доминирани като брой от мъже, които, подобно на работодателите, старателно се опитваха да избягват непознатия терен на личните чувства.

Едно забележително изключение на този мълчалив пакт се появява през 70-те и началото на 80-те години на миналия век, когато влиянието на движението за човешки потенциал, разработи кратък корпоративен романс с подобни експериментални техники като тренинг на чувствителността и encounter-групи. Тези подходи обаче изпитваха липса на желание да издържат във времето. Отдавна бизнесът се завърна към ролята си на бизнес. Възникна неочаквана бурна реакция и фокусът отново се премести на не-безсмислените методи на тренинг, които са високо квантифицирани, щастливо свободни от емоции и демонстративно резултатни.

Източник: www.fastcompany.com, Tony Schwartz

Саморазвитие | управление на проекти

2008-03-11T01:30:00.001+02:00

Правите ли правилните стъпки, когато управлявате проекти? Прочетете някои от важните ключови моменти, които не трябва да пропускате, за да планирате, бюджетирате и изпълнявате всичко ефективно.

Определяйте ясни цели.
Назначете проджект мениджър; изберете личност, която да е проактивна, мотивираща и управлява екипа по проекта добре.
Идентифицирайте от какъв тип персонал и ресурси се нуждае проекта.
Раздробете големите проекти на малки, управляеми етапи.
Изяснете очакваните резултати от проекта; определете критерии за изпълнението, както и стандарти за всеки етап.
Идентифицирайте ключовите рискове — например потенциални технически проблеми — и какво можете да направите, за да ги минимизирате; планирайте как да се справяте с проблемите.
Бюджетирайте разходите за всеки етап; включете разходи за персонала, режийни разноски, материали и оборудване.
Определете времевата рамка за всеки етап.
Определете пътната карта — кои активности трябва да бъдат завършени преди да започне изпълнението на другите и кои могат да се изпълняват паралелно.
Определете бюджет за непредвидени случаи — ако възникнат неочаквани рискове или проблеми.
Определете продължителността на проекта и цената му.
Преценете адекватността да продължите работа по проекта, взимайки предвид разходите, времето, с което разполагате и рисковете, които сте идентифицирали.
Наблюдавайте прогреса на планираното, поставените междинни цели и задачи; нагодявайте плановете си, ако се наложи.
Завършете проекта; оценете успеха му и това, което сте научили от него и може да ви бъде полезно в бъдеще.

Правила

Да:

поставите ясни цели и критерии за изпълнение
определите бюджета и времето, с което разполагате
подготвите ресурси за неочаквани промени
следите прогреса на плана

Не:

се занимавайте с мащабни проекти без да имате междинни цели, които да постигнете
пренебрегвайте рисковете
очаквайте да няма проблеми и забавяния

Източник: www.changeboard.com

Най-скандалните, обидни и незаконни въпроси, които можете да чуете по време на интервю

2008-03-11T01:21:00.004+02:00

Ако попаднете на некачествени професионалисти, на които сте поверили намирането на работа/служители, съвсем възможно е в процеса на интервю да бъдат зададени меко казано неподходящи въпроси. Наскоро Monster® и Development Dimensions International проведоха изследване по темата.

Бяха интервюирани над 1000 специалисти по подбор на персонал и над 3000 активно търсещи работа, които споделиха най-неподходящите въпроси, които са чували по време на интервю за работа.

“Бяхме шокирани от чутото. Интервюиращите задават въпроси, вариращи от прекалено персонални до не само обидни, но направо нелегални.” Scott Erker, DDI Вице Президент Selection Solutions. “Това изследване би трябвало да задейства „Червената лампичка” за всички компании, които се заблуждават относно професионализма на мениджърите, занимаващи се с интервюта за наемане на работа.”

“Когато на кандидат за работа бъде зададен неподходящ въпрос, той/тя трябва да знае, че не е в подчинена позиция и притежава контрол над разговора.” казва Jesse Harriott, Вице Президент отдел Проучвания в Monster. “Кандидатите трябва да се фокусират върху откомуникиране на важните точки за себе си асертивно и ясно, като същото важи и за въпросите, които задават — трябва да имат предвид, че имат право на отказ от отговор, който не засяга професионалните им квалификации.”

Най-неподходящите въпроси по време на интервю (споделени от кандидати за работа) са:

Прескачащи границата... незаконни или неподходящи

“Бихте ли се присъединили към секта или нещо подобно, за да започнете работа някъде?”
“Необвързан/а ли сте? Защо?”
“Защо още не сте омъжена/оженен?”

“Част от тези въпроси може да изглеждат невинни, но всъщност са нелегални” казва Erker.

Обидни и възмутителни

“Можете ли да намирате възможност от време на време да гледате децата ми?”
“Бихте ли искал/а да продължим това интервю на вечеря и ще имате ли нещо против да доведа дъщеря си?”
“Бихте ли останал/а с клиент цяла вечер ако той/тя иска?”

”Тези въпроси и коментари не само че са неадекватни, но могат и да бъдат обидни. Това вреди не само на кандидата за работа, но и на компанията, която губи потенциални квалифицирани кадри.” Казва Erker.

Обективни или твърде персонални: Кога става прекалено?

“Имате ли намерение да имате деца?”
“Щастлив/а ли сте във връзката си?”
“Това естествения цвят на косата ли Ви е?”

“Интервюто не е най-подходящото време да разпитвате за личния живот на кандидатите си —особено ако въпросите, които задавате не са свързани с позицията” казва Erker. Всъщност, кандидатите, които взеха участие в проучването споделиха за въпроси, които не са били свързани изобщо с кандидатурата им или са били прекалено лични.

Странни, особени и неадекватни въпроси

“Кой е любимецът Ви от Beatles?”
“Какво ще направите, ако Ви подаря слон?”
“Какво мислите за картината в лоби бара ни?”

“Тези въпроси могат да изглеждат забавни и да са тест за креативност, но едва ли помагат при вземането на правилно решение за наемане на работа. Подобни въпроси не са нищо друго освен неефективно запълване на време” казва Erker.

Какво всъщност трябва да правят интервюиращите по време на интервю?

"Да се фокусират на предишния си опит и как да се отнасят към работата си. Можете да разберете как се отнасят с клиентите си, какво е поведението им в екип, както и стилът им на управление, като ги питате за конкретни примери от предишни длъжности, които са заемали" казва Erker. "Ще научите много за тях от информацията за разказите за поведението им, както и последствията от конкретните ситуации."

Кандидати за работа, които се държат лошо по време на интервю
Интервюираните не винаги са невинни. Част от тях си признават за нерегламентирани коментари, които са правили. По-шокиращите от тях са:

“Не мога да работя с жени.” (Интервюиращият е жена)
“Вече приех предложение за друга позиция, но реших да се явя и на това интервю, за да проверя дали заплатата няма да е по-голяма.”
“Моля Ви, да не взимате на сериозно всичките ми отговори, понеже все още имам малко махмурлук от уикенда.” (Интервюто се провежда в сряда)
“Сънувах и една фея ми каза, че трябва да работя за тази компания.”
“Кандидатствам за тази позиция, защото очаквам да ме уволнят от сегашната ми работа.”
Кандидат за работа, отивайки на интервю, носи албума на гимназията, която е завършил, за да покаже на работодателя, че е бил избран за „Най-популярно момче”.

Източник: www.hr.com

CNBC - Business of Innovation

2008-03-10T10:02:00.000+02:00

Най-забавната кандидатура за работа

2008-03-10T09:49:00.002+02:00

Това е истинска кандидатура за работа, подадена от 75-годишен пенсионер, за B&Q в Tunbridge Wells. Той получава работата, защото... е оригинален и забавен. Оставяме текста на английски, за да запазим хумора.

NAME: Kenneth Way (Grumpy Old Git)

SEX: Not lately, but I am looking for the right woman (or at least one who will cooperate)

DESIRED POSITION: Company's Chief Executive or Managing Director. But seriously, whatever's available. If I was in a position to be picky, I wouldn't be applying in the first place - would I?

DESIRED SALARY: $150,000 a year plus share options and a Tony Blair style redundancy package. If that's not possible, make an offer and we can haggle.

EDUCATION: Yes.

LAST POSITION HELD: Target for middle management hostility.

PREVIOUS SALARY: A lot less than I'm worth.

MOST NOTABLE ACHIEVEMENT: My incredible collection of stolen pens and post-it notes.

REASON FOR LEAVING: It was a crap job.

HOURS AVAILABLE TO WORK: Any.

PREFERRED HOURS: 1:30-3:30 p.m. Monday, Tuesday, and Thursday.

DO YOU HAVE ANY SPECIAL SKILLS?: Yes, but they're better suited to a more intimate environment.

MAY WE CONTACT YOUR CURRENT EMPLOYER?: If I had one, would I be here?

DO YOU HAVE ANY PHYSICAL CONDITIONS THAT WOULD PROHIBIT YOU FROM LIFTING UP TO 50 lbs.?: Of what?

DO YOU HAVE A CAR?: I think the more appropriate question here would be "Do you have a car that runs?"

HAVE YOU RECEIVED ANY SPECIAL AWARDS OR RECOGNITION?: I may already be a winner of the Reader's Digest Timeshare Free Holiday Offer, so they tell me.

DO YOU SMOKE?: On the job - no! On my breaks - yes!

WHAT WOULD YOU LIKE TO BE DOING IN FIVE YEARS?: Living in the Bahamas with a fabulously wealthy Swedish supermodel with big tits and who thinks I'm the greatest thing since sliced bread. Actually, I'd like to be doing that now.

NEAREST RELATIVЕ: ....7 miles

DO YOU CERTIFY THAT THE ABOVE IS TRUE AND COMPLETE TO THE BEST OF YOUR KNOWLEDGE?: Oh yes, absolutely.

ПМИ - "за" и "против" дадено решение

2008-03-10T09:23:00.005+02:00

ПМИ е абревиатура на "Плюс/Минус/Интересно".

ПМИ е важен инструмент за вземане на решения: преди да предприемете действия трябва да сте сигурни, че те ще донесат желаните резултати.

Как да използвате този инструмент:

За да използвате ПМИ, ви трябва таблица от 3 колонки. В колоната 'Плюс', напишете всички позитивни резултати от прилагането на дадено решение. Под 'Минус' записвате всички отрицателни ефекти. В колоната 'Интересно' записвате приложенията и възможните резултати от прилагането на дадено решение, независимо дали са положителни, отрицателни или неопределени.
До този етап би трябвало да е ясно дали да приложите идеята си в действие. Ако не е, преразгледайте всяка една от точките, които сте записали и я оценете с + или – оценка.

Когато направите това, съберете всички точки. Силно позитивна оценка свидетелства за това, че трябва да предприемете действие. Силно негативна – че не трябва.

Пример:

Млада професионалистка решава да търси къде да живее. Въпросът и е дали да се премести в по-голям град?

Тя прави таблица ПМИ (кликнете на изображението, за да се уголеми)

Оценките и са 13 (Плюс) - 18 (Минус) - 1 (Интересно) = - 6
За нея, комфорта на по-тихото място за живот е по-силен критерий от забързания град – за нея ще е по-добре да живее извън града, но достатъчно близо, за да може да пътува бързо до него.
ПМИ e разработен от Edward de Bono в книгата му "Serious Creativity".

Опорни точки:

ПМИ е ефективен начин да направите преценка За, Против и Варианти на решение. Когато сте избрали посока на действие, ПМИ е подходяща техника за проверка на това дали сте поели правилната посока.
За да използвате техниката, начертайте таблица с 3 колони – плюс, минус и интересно. В таблицата напишете всички положителни резултати от предприемането на дадено решение, всички негативни и всички интересни/възможни резултати.
Ако все още не можете да добиете яснота, можете да зададете количествена оценка на всяко изброено нещо. Общата сума ви показва дали трябва или не да имплементирате решението си.

Практическо упражнение.
Разгледайте следните възможности и ги оценете.

По закон всички коли трябва да са боядисани в жълто.
Хората трябва да носят значки, които да обозначават настроението им.
Всички студенти трябва да изкарват по 3 месеца на година, работейки някъде.
Всеки пълнолетен трябва да работи по една седмица на година в полицейско управление.
Трябва да има специален ТВ канал, специално за млади хора.
В много държави има система от съдебни заседатели, в която нормалните хора оценяват дали обвиняемия е виновен или не. Направете оценка ПМИ на тази система.
Направете ПМИ оценка на система, в която адвокатите могат да съдят от името на клиентите си и след това взимат процент от това, което реши съда. Ако не спечели делото, поема разходите по наемането си – тоест, не таксува клиента за услугите си.
Трябва да бъде забранено карането на коли в центъра на градовете, за да могат хората да се придвижват пеша свободно.
Всеки млад човек трябва да „осинови” по-възрастен и да се грижи за него/нея.
На хората трябва да бъде позволено да работят по 10 часа на ден, 4 дни в седмицата и да разполагат с 5-тия работен ден за почивка, вместо да работят по 8 часа на ден, 5 дни в седмицата.

Инструментът "Random Input"

2008-03-10T09:09:00.003+02:00

Random Input е латерален инструмент за мисловна техника. Много е полезен, когато имате нужда от свежи идеи или нови посоки по време на решаване на даден проблем.

Ние мислим чрез разпознаване на модели. Реагираме на тези модели на базата на минали изживявания и тяхното проектиране. Понякога обаче „зацикляме” в тях. В един определен модел може да няма добро решение за даден проблем.

Random input е техника за свързване на един модел на мислене с този, който използваме в момента. Заедно с този нов модел идва и цялото усещане и всичко преживяно, което свързвате с него.
Как да използвате инструмента:

За да използвате Random Input, изберете произволно съществително от речник или от предварително подготвен списък. Много успешно е, когато това съществително е предмет, който може да се пипне, вместо да е абстрактно понятие. Използвайте тази дума като началната точка за брейнсторминг за проблема си.

Полезно може да се окаже ако избраната дума е от различно поле на действие, в което имате поне средни познания.

Ако изберете добра дума, това ще помогне да прибавите много нови идеи и концепции към брейнсторминга си. Някои ще са безполезни разбира се, но други ще помогнат да задълбочите познанията си за дадената ситуация. Ако сте настоятелни, ще If you persist, then at least one of these is likely to be a startling creative leap.

Пример:

Представете си, че обмисляте начин да намалите замърсяването на въздуха, причиенно от изгорели автомобилни газове. До момента сте минали всички стандартни решения - каталитична конверсия и био-горива.

Избирайки произволно съществително от рафта с книги например, попадате на думата „Растения”. Брейнсторминг с тази дума може да даде следните резултати:

Засаждане на дървета от страни на пътищата, за да се преобразува CO2 в кислород
Подобно на първото – изгорелите газове да преминават през течност от водорасли, за да се преобразува СО2 в кислород.
Слагане на бактерии, които обработват сярата, в sulfur-metabolizing bacteria into an exhaust gas processor, за да се пречистват изхвърляните газове. Азотните съединения ще помогнат ли за развитието на тези бактерии?

Тези идеи са груба илюстрация на това, което можете да измислите при по-задълбочено занимаване. Не забравяйте, че част от това, което ви хрумне няма да е приложимо, практично или правилно. Необходимо е една от идеите ви да е достатъчно оригинална и да дава основа за надграждане.

Ключови точки:

Random input е много добър начин да погледнете даден проблем от различен ъгъл. Често води до творчески хрумвания.
С този инструмент лесно ще излезете от ограничаващи мисловни рамки, с каквито сте свикнали. С негова помощ ще успеете да направите връзка между цели набори нови решения, които при равни други условия нямаше да вземете предвид.
Най-добрите думи, които можете да използвате са конкретни съществителни, които са от области, където имате познания. Тези съществителни не трябва да са от идентично поле с това на решавания проблем, защото идеята на Random Input е свързване на модели на мислене, а не оставане в същите стари.

Източник: www.mindtools.com

Стратегическо мислене – дизайн подходът

2008-03-10T09:07:00.000+02:00

Дебел и слаб мъж се надбягват. По причини, които ще станат ясни по-късно, нека променим „надбягват” с „преследват жени”. Слабият мъж, в повечето случаи ще изпревари дебелия, освен ако слаботелесността му не се дължи на заболяване! Нека погледнем на ситуацията с различни подходи.

Подход по категория

Тук слагаме дебелия мъж в категория „Дебели мъже”. Разбираме, че дебелите мъже не тичат много бързо. Този подход е възприет като цяло от психолози, психиатри и бизнес ръководители. Веднъж рамкирали ситуацията, знаем какво поведение да очакваме. Ако е точно този тип ситуация, знаем, от опит, как ще се развие.

Идеята е да се идентифицират стандартни ситуации и така за тях ще се знае всичко, което трябва да се знае. Лекарите прават това постоянно. Лекарят диагнозтицира заболяването и след като еп оставил диагнозата, вероятното лечение е известно. Възможните усложнения също са известни.

Най-важното от всичко е, че има стандартно лечение. Идентифицирането на категорията незабавно индикира какво трябва да се прави. Докато това може да е много полезно за предсказване на резултата от съревнованието между слабия и дебелия мъж, не помага на дебелия по никакъв начин.

Генен подход

Той е дори по-фундаментален от предишния. Тук казваме, че дебелия човек има „дебели” гени. Не може да промени този факт и винаги ще е дебел, защото така работи неговия метаболизъм. За това, най-добре е той да се приспособи към ситуацията и да престане да се съревновава с другите мъже.

Докато този подход изглежда малко негативен, той се оказва много практичен. Защо да се стремим към невъзможното? Нека да сме прагматични. Правете това, което може да се прави. Оценете действителните възможности на организацията и на себе си и след това се придържайте към тях.

Това лесно може да се перефразира като: „задоволете се с настоящата ситуация и не се опитвайте да я промените”.

Резултатът е самодоволство. Много организации имат подобна стратегия, дори и рядко да си признават: „Не можете да промените гените си – затова не си губете времето да опитвате”.

Аналитичен подход

Това е може би най-масовия подход, защото произлиза от това, на което са ни обучавали в училище, университета, бизнес школите и т.н. Анализираме ситуацията: дебелият мъж не може да бяга бързо, защото е дебел.

Сега се опитваме да оправим нещата. Анализираме по нататък. Защо човекът е дебел? Отказваме да възприемем генната теория. Подозираме, че той яде прекалено много. За това, на базата на анализа, предприемаме десйтвия, за да оправим ситуацията. Мъжът трябва да мине на стриктна диета. Надеждата е, че той ще свали килограмите си и тогава ще може да е състезава със слабия мъж.

Анализираме ситуацията. Намираме причината. Премахваме причината. Решаваме проблема. Този подход доста често работи. На този етап може и да си мислим, че сме минали всички възможни подходи. Но това не е така. Най-добрият подход предстои да бъде разгледан.

Подход на колелото

Даваме на дебелия мъж колело и сега най-вероятно ще изпревари слабия мъж. Вече е ясно защо „надбягват” беше сменено – в състезанието се включва колело. Този подход не е аналитичен, а по-скоро прогресивен – очертава се по-нататъшното развитие. Ето я ситуацията. Как да достигнем до целите, които сме си поставили? Начертването на път до успеха е много по-различно от анализите.

Дизайн и анализ

Когато в Европа идва времето на Ренесанса, училищата и университетите са ръководени от църквата. Тя е изпитвала огромна нужда да разбере „истината”. Целта е била да се опровергаят еретиците. Образованието се превръща в обсебено от нуждата за истина - Какви са елементите тук? Как е направено това? Какъв е скритият смисъл?

Вярвали сме, и все още вярваме, че ако знаем истината, то предприемането на действие е лесно. За миналото и настоящето можем да знаем истината, но не и за бъдещето. Дизайнът е насочен към бъдещето.

Не можете да знаете истината за нещо, което още не се е случило, докато не го проектирате. В резултат, дизайнът/проектирането, никога не е бил част от системата на образованието. Образованието се отнася за нещата, такива каквито са, за „истината”. Разбира се, има някои области от реалността ни, които са изцяло посветени на „дизайна” – като архитектурата например. Въпреки, че често се преподават и изучават като „анализ на различни стилове”. Но като цяло, към дизайнът не се подхожда адекватно.

Практическа важност

Повечето хора, занимаващи се с човешкото мислене, се заемат да анализират различните стадии на мислене. След това преподават всеки един от тях. Но описанието не ни осигурява инструмент за действие. Същите хора търсят да анализират защо някой мисли по определен начин. След това се опитват да поправят всякакви очевидни грешки. Това е традиционния аналитичен подход. Тогава какъв е дизайн-подхода?

В него ние проектираме рамки и структури, които могат да се използват и да бъдат изучавани от хората съзнателно. Например, техниката на Тhe Six Thinking Hats е такава структура, която може да се изучи и използва. Тя е толкова практична и проста, че е подходяща дори и за 4-годишни деца, а не само за топ мениджъри и известни икономисти. Тя е много по-добър начин да се изследва даден субект, отколкото е един аргументативен подход.

• Голяма корпорация във Финландия отделя 30 дни за дискусии по време на разработване на мултинационални проекти. Използвайки паралелното мислене на техниката the Six Hats, дискусиите сега отнемат само два дни.

• MDS, Канадска компания, изчисли, че използвайки техниката на на Тhe Six Hats, е спестила $20 милиона за една година.

Друг пример за подобна дизайн-рамка е използвана от The Hungerford Guidance Centre в London, където прекалено буйни и агресивни деца се обучават в нормални училища. Сега, след 20 годишен опит, резултатите са, че криминалността сред децата, обучавани с тези техники е много по-малка от групите, където не се е изучавало. За съжаление повечето хора в образованието, и бизнеса, нямат идея, че подобни инструменти могат да имат много силен ефект и принос.

Дизайн

Дизайн означава сглобяване на това, с което разполагаме, за да достигнем ценността, която искаме. В началото си всеки бизнес е дизайн. По-късно, управлението и решаването на проблеми стават централна бизнес тема и дизайн-елементът изчезва.

Източник: www.thinkingmanagers.com

Развиване на бизнес идеи

2008-03-10T09:02:00.002+02:00

Ако имаше закон, който да задължава всяка компания годишно да представя по 5 нови идеи, то всяка компания ще го прави. Такъв закон обаче няма. И какво правят организациите по въпроса с творчеството? Ето няколко възможни варианта на стратегии.

ТИХ ЖИВОТ: Организациите не искат нови идеи. Те искат само успешни нови идеи. Повечето мениджъри мислят, че са в дадена компания, за да подсигурят гладкото протичане на процесите и да решават проблеми. Една нова идея е разсейване и обезпокояване. Идеята може да не бъде успешна.

АЗ СЪЩО: Оставете някой друг да развие новата идея. Оставете някой друг да поеме отговорността за идеята. Оставете някой друг да развие пазара. Когато идеята започне да изглежда успешна, тогава се включвате.

Това обикновено е възможно въпреки патентните системи и закрили. Sony разработи видеозаписната система Betamax, но после VHS излязоха на сцената и завладяха пазара. Често обаче първият печели. Въпреки това може да има достатъчно място под слънцето в същата област и за други, които не са поели риска да развият идея.

ПОГЛЪЩАНЕ: Това е частен случай на АЗ СЪЩО. Оставете друга компания да развие нови идеи след което изкупете акциите и, печелейки и новите идеи. Предимството е, че избирате да закупите успешни идеи. Цената може да е висока, но ги няма пречките и суматохите около развиването на нови идеи.

ОСМОЗА: Това е характерно за области като медицина или сектора на услугите. Новата идеа е изпробвана, успешна, хората говорят за нея.

Постепенно тя става част от стандартното мислене в съответната индустрия и по този начин компанията ви я възприема. Няма директивно решение за приемане на идеята. То просто се случва като най-смисленото нещо, което може да се направи, защото все пак всички други вече го правят.

Прилича малко на банкерски риск. Ако всеки отпуска заеми на развиващи се страни, никой няма да ви обвини, за поемане на риск. Тогава и вие започвате да отпускате заеми.

ШАНС: Седите под дърветата, чакайки ябълката да падне върху главата ви. Разчитате шанса да доведе при вас новата идея. Четете литература. Посещавате конференции. Говорите с другите. Идеи наистина възникват от време на време. Идеите винаги изскачат от време на време. Вярвате, че процесът не може да бъде ускорен. Трябва да сте търпеливи и да чакате.

ПРОУЧВАНЕ: Разчитате на отдела си за проучване и развитие да генерира нови идеи. Все пак това им е длъжностната характеристика. Имали са генериране на идеи в миналото и ще продължават да го правят. Това, което обикновено не се осъзнава е, че мисленето в посока «проучване» е много различно от това, насочено към «иновация». Някой учен решава да намери истината. Истината е някъде там. Иновацията цели да направи нещо, което не е някъде там все още. Проучването цели да изработи начин за нещо да проработи. Процесът на проучване може да доведе до решение на актуални проблеми. Това мислене е различно от „генериране на нови идеи” и много организации не правят разликата.

ИЗПОЛЗВАНЕ НА РЕКЛАМНИ АГЕНЦИИ: Това са творчески насочени хора. Естествено, че те могат да предложат някоя нова идея. И понякога успяват. Те също могат да организират фокус групи.

За съжаление фокус групите не са толкова добри в предлагането на нови продукти и услуги , колкото са добри в дефинирането на недостатъците на продуктите или услугите.

ТВОРЧЕСКИ ЦЕНТРОВЕ: Малко организации имат официални творчески центрове. Такъв център поема отговорността за функцията „Генериране на нови идеи”. Такъв център би могъл да организира тренинг за креативно мислене. Да изготви топ-списък на целевите творчески области. Да енергизира творческия процес. Да влезе в ролята на точка за съгласуване между човекът с новата идея и този, който взема решение за изпълнението и. Да идентифицира творчески талант и да го фокусира върху корпоративните нужди.

Този център би поканил Edward de Bono на среща на топ мениджмънта, за да им изнесе лекция на тема „Нуждата и логиката на творческото мислене”. Този център би направил така, че всички да са въвлечени в творческия процес, и творческото мислене да не еединствено и само негово задължение. За управление на този център трябва да се намери някой с много енергия и подход към хората. Такъв човек не е нужно да е творчески гений, но трябва да е някой, който разбира същността на „творчеството” и знае как да го инициира и развива.

НАЗНАЧАВАНЕ НА „PROCESS CHAMPION”: Това е човек, натоварен с отговорността за идеите в дадена организация. Той може да оглавява Творческия Център или да е Човекът-Център. Другите функционални звена имат началници (правните и счетоводните отдели например), защо да няма такъв и относно творчеството? Това е обратното на по-горе описаното като „ШАНС”.

Специфична отговорност на Шампионът по Процесите е да търси идеи, да вдъхва живот на творческия процес, да изработва таргет листи и да събира идеи от всеки възможен източник.

ТВОРЧЕСКИ АУТСОРСИНГ

Ако имате нужда от графичен дизайн, отивате при графичен дизайнер. Ако имате нужда от експертно мнение по правен въпрос, отивате при адвокат. Ако имате нужда от допълнително творческо мислене можете да сключите договор с ‘creative shop’ или с мен Edward de Bono.

Има ли някаква гаранция, че ще получите идея, която можете да използвате? Не, но всякакви идеи са ценни, защото те могат да се окажат основата на бъдещото ви мислене по въпроса. Има риск, но е малък.

Аутсорсинг-ът означава ли, че нямате доверие в екипа си? Съвсем не. Означава, че идеите, които възникват извън фирмената ви култура може да са различни от вътрешните. Не можете едновременно да сте и вътре и вън от рамките на културата си.

Е И?

Веднъж някой беше казал: ‘Слава Богу, че слънцето се скри, за да не се налага да излизам и да му се наслаждавам’. Ако слънцето не беше залязло, пред вас щяха да бъдат поставени много възможности за избор – разходка в парка, слънчеви бани и т.н.

Много хора имат същото отношение към новите идеи. Идеите са неясни. Те имат нужда от усилия, решения, действия и инвестиции. Накрая може да не са успешни. Не е изненадващо, че хората предпочитат да говорят за иновация вместо да правят нещо по въпроса.

ТВОРЧЕСКИ ДНЕВНИК

Представете си, че си водите корпоративен креативен дневник, където записвате новите идеи и проследявате какво се прави по всяка идея. Как ще изглежда записаното там?

Какво всъщност прави организацията ви относно творчеството? Много често ми казват, че една организация има много повече идеи, отколкото може да използва. Винаги съм малко подозрителен към подобен отговор, защото това означава, че идеите не са много добри. Никога не можете да имате прекалено много идеи. Всяка следваща идея може да е по-добра от предишните.

Като личност или организация си задайте простия въпрос: Какво съм (сме) правил(и) за разработването на новите идеи? Ако си отговорите искрено, може и да се изненадате.

Източник www.thinkingmanagers.com

Криза на знанието скоро?

2008-03-10T09:00:00.001+02:00

В световен мащаб се наблюдава криза на работна ръка и то не каква да е, а работна ръка на знанието. В даден момент тази тенденция ще започне да се прокрадва и в България. Представяме ви статия на Allan Schweyer, озаглавена Криза на знанието скоро? (Knowledge Crisis Ahead?)

Когато възрастните ви служители се пенсионират, първият ви приоритет не е да ги заместите, а да даунлоуд-нете знанията им.

От първата четвърт на 2006, според американското Bureau of Labor Statistics, безработицата за така наречените knowledge workers (хора, притежаващи минимум бакалавърска степен) е била с 2% по-ниска. В следващите 5 години само в САЩ ще се пенсионират 76 милиона baby boomer-и (родени през 50-те години на 20-ти век). Ние сме на ръба на много по-задълбочена и продължителна война за таланти, от тази, която имахме през 90-те години. Обаче този път тя ще е много по-междукултурна, глобална и обхващаща различни поколения.

Подборът на служители и специалистите по управление на човешките ресурси трябва да се насочат към по-широкообхватно разбиране за боравенето с таланта на дадена организация. Дискриминация относно възнаграждения и лошо отношение към служителите ще внасят хаос в компаниите, където тези практики се използват. Победителите във войната са тези, които уважават таланта, независимо от възрастта и пола, и чиито мрежи от контакти достигат до най-отдалечените кътчета на планетата.

През 2006 беше направено изследване от Human Capital Institute и Ernst & Young сред вице президенти на компании за човешки ресурси. Лидерите демонстрираха ясно колко добре осъзнават дефицита на талант, особено с нарастване на броя на пенсиониранията. В доклада се отбелязва: "Повече от половината... се съгласиха с факта, че застаряващата работна сила е явление, с което е наложително да се справят, защото ще доведе до сериозно обезкървяване на пазара на труда. Почти две трети подчертаха, че пенсиониранията в техните компании ще доведат до изтичане на мозъци. По-малко от 25% от запитаните, казват, че застаряването на техния персонал е стратегически важна тенденция.”

Победителите ще усъвършенстват предизвикателствата по създаване и поддържане на виртуална глобална работна сила. OECD (Оrganisation for Economic Co-operation and Development) предвижда, че повече от 98% от растежа на глобалната работна сила ще е извън Северна Америка и Европа през следващите 3 до 5 десетилетия. Най-големия човешки талант, независимо дали това ще е Индия, Китай или Бразилия, ще е по-малко склонен да емигрира за работа, отколкото до сега.

Развитието на глобален манталитет е много по-лесно да се опише, отколкото да се направи. Светът става все по-малък и с усъвършенстването на технологиите. Все по-голям откъм бизнес локации и концентрация на талант. Глобалният пазар на работна ръка се е удвоил като размер през последните 15 години, според Richard Freeman от Harvard University. "... отварянето на Индия, Китай и страните от бившият социалистически блок е повратен момент в икономическата история на света."

Наложително е да се разберат последствията от застаряващата работна сила и диверсифицирането на локалните пазари на талант, както и динамизирането на глобалната работна сила, което е със скоростта на светлината. За професионалистите, занимаващи се с човешки ресурси, компетенциите по задържането на по-възрастните служители са от ключово значение. За специалистите по подбор с най-критична важност е да имат информация и достъп до източници за намиране на разнообразна работна ръка.

Накрая, потапянето в глобалната дистанционна работна сила може да се окаже най-предизвикателното нещо. Специалитите по подбор трябва да се запитат кой познават в горещите точки с висока концентрация на талант по света и до колко познават съответните региони – културата и ценностите. Какви партньорства са изградили с глобални компании, които се занимават с подбор на квалифицирани служители on-demand? Знаят ли от къде да започнат, ако се наложи бързо да съставят екип от софтуеърни инжинери или счетоводители, или консултанти по обслужване на клиенти за кол-център? Колкото повече запасите на квалифицирани служители намаляват, толкова повече подобни връзки и партньорства биха били от полза за всяка компания.

Автор: Allan Schweyer

Срок на предизвестие - как го правят по света

2008-03-10T08:51:00.002+02:00

Служителите, напускащи работа от американски, мексикански, хонг-конгски, ирландски, сингапурски и британски фирми имат най-кратките срокове от подаване на оставката си до напускане на фирмата, според изследване, публикувано от Mercer. Изследването обхваща 43 държави, за които се регистрират минималните изисквания за уведомяване според съответните закони.

Мултинационалните компании използват Тhe Global HR Factbook като база за сравнение относно ключови проблеми и тенденции, отнасящи се до управлението на човешките ресурси, за да синхронизират активността си в съответствие с локални, регионални или глобални полезни практики.

Не е изненадващо, че практиките се различават силно една от друга. Служителите в Мексико, по закон, не са задължени да дават предизвестие за напускане. В САЩ също няма стандартно изискване, въпреки че две или повече седмици предварително е прието като обичай. Законите в Хонг Конг, Ирландия, Сингапур и Великобритания изискват поне година заетост на дадена позиция, за да може срокът за предизвестие да е минимум една седмица. На другия край на спектъра, служителите в Швейцария, Словакия и Чехия, трябва да дадат предизвестие минимум 2 месеца предварително.

В повечето държави е прието предизвестие за напускане от 1 месец.

Различните периоди са приложими само за служител с минимум една година трудов стаж при съответния работодател. В една на три държави, периодите за предизвестие са в пряка зависимост от прослуженото време. Също така, възможно е този период да е изрично записан в трудовия договор и да е с по-голяма или по-малка дължина.

Според Clive Wright, директор на Mercer, “В много държави, реалният период зависи от вида на заетост и договора, който е подписан с работодателя. Интересно е, че има липса на последователност особено в ЕС, за който се очаква, че има по-голяма синхронизираност.”

Като цяло, същите законови периоди на предизвестие са приложими и от страна на работодателите, с изключение на някои страни, където от корпоративна страна се изискват по-дълги периоди преди да освободят служител. За служители с минимум една година стаж, се изисква по-дълъг период в Австрия, Белгия, Боливия, Дания, Финландия, Люксембург и Украйна. Във Великобритания, служителите имат възможност да уведомяват за напускане само една седмица преди това, докато работодателите са задължени да прибавят по една седмица за всяка година трудов стаж в компанията. Максимумът от страна на работодателите е 12 седмици.

Mercer’s Global HR Factbook www.imercer.com/globalhrfactbook

Какво е e-recruiting?

2008-03-10T01:39:00.001+02:00

Автоматизацията на процеса по подбор и оценка на персонала се наблюдава от началото на 1990-те години. Процесът, който автоматизира административния компонент на съвременния подбор (управление на автобиографии, измерване на представянето на служителите, организиране на интервюта) е напълно усъвършенстван и то за по-малко от десетилетие. Днес всички по-големи фирми използват автоматизирани системи за управление на персонала си, за да могат специалистите Човешки Ресурси да се фокусират върху по-важните проблеми като – развиване на взаимоотношения и затваряне на сделки. E-cruiting е игра на думи, която описва процеса на постепенна автоматизация. Понятието се легитимизира, когато в дадена фирма целият или част от процесът по подбор и управление на персонала е автоматизиран.

Подобно на много други иновации, и този процес не е идеален. Това, което може да изглежда като пробив (събиране на резюмета, публикуване на обяви в Интернет, усложнено оценяване и скали за оценка и системи за сравнения) може да се окаже, че не носи големи предимства в дългосрочен план. Причината би могла да е, че подборът на персонал се е превърнал в автоматична функция, която има нужда от непрестанно подобряване на параметрите. Друга причина може да е наличието на «свещен граал», който още никой не е намерил. Следователно, компаниите, които предлагат e-recruiting системи, ще продължат да предоставят иновации и да увеличават скоростта на процесите, продуктите и решенията си.

Има причина да се вярва, че крайният етап включва дълбока трансформация на процеса на подбор: от реагиращ към проактивен, от управление на информация в управление на взаимоотношения, от придържане към даден стандарт към създаването му. С други думи, подбора на персонал навлиза във фаза, където принципите на инвентаризация и управление на запасите се прилагат върху човешките ресурси. По този начин, подборът на персонал се превръща от еднократен процес във взаимоотношение между потенциален работодател и служител. От демографска гледна точка задаването на голяма криза, особено в индустриализираните райони, подкрепя идеята за по-бързо и по-качествено боравене с персонал, както се прокрадва и тенденцията за управлението му Just-in-Time. В момента няма съгласуваност за процеса въпреки, че теоретично, се работи по въпроса (извън академичното поле, разбира се).

С развиването на e-recruiting-а, изненадващо се забелязва повишаване на динамичността в сферата. Елементите на успешното управление на персонала, по настоящем под юрисдикцията на отделите за Човешки Ресурси, сега се преразглеждат основно. За да може ефективно да бъдат използвани малкия брой квалифицирани кадри, целия процес на подбора и управлението им е подложен на ре-дизайн. E-recruiting бързо, и въпреки това трудно, се превръща в основата на нов модел за управление на таланта. На много гълбоко ниво e-recruiting вече е основа на новата HR парадигма, фокусираща правилното боравене с талантите, които постъпват в организациите.

Автор: John Sumser

Справянето с трудни хора

2008-03-09T23:25:00.004+02:00

Мениджърите трябва да управляват много на брой различни личности. Повечето хора се сработват като правило. Обаче има такива, които са трудни за екипна работа. Мениджър Човешки ресурси споделя, "Те са тотално фокусирани само върху собствените си задачи и нужди. По този начин създават напрежение и конфликти. Т.нар. трудни хора поглъщат много от времето на мениджърите си."

Трите типа на трудни хора са:

- Агресорът
- Жертвата
- Спасителят

Може никога да не ги харесате. Но е важно да ги разберете и да развиете техники, за да им помогнете да бъдат по-продуктивни.

Агресорът

Агресивните хора са претенциозни и шумни. Те не изслушват и прекъсват хората. Отношението им е "Аз съм прав, ти грешиш". Тактиката им към света е „Аз печеля – Ти губиш”, и разбира се, те трябва да печелят." Участник в мой семинар каза: "Агресивните хора поучават другите. Те са всезнайковци. Те правят хапливи коментари, последвани от сарказъм."

Типични изказвания на агресивни служители:

• "Ако не ти харесва, проблема е твой. Ще стане по моя начин."
• "Не знаеш какво говориш. Аз съм прав/а."
• "Зарежи, каквото правиш в момента – трябваш ми ВЕДНАГА."

Когато се занимавате с подобни хора, оставете ги първо да се охладят. Те често се ядосват и имат нужда да изпуснат парата. Слушайте активно, което ще е сигнал за тях, че се опитвате да ги разберете. Агресивните хора не са свикнали да ги изслушват. Най-често разговорите протичат така – теза, контра-теза, презареждане, нова атака.

Понякога е трудно да вземеш думата, когато агресорът атакува словесно. Опитайте се да го отрежете. Тази техника ви позволява да вмъкнете думи като „Да”, „Не”, „Съгласен съм”, „Не съм съгласен”. Това често причинява реакция на отбрана от страна на атакуващия.

Агресивните хора често биват толерирани, защото всъщност си довършват започнатото като ангажимент. Проблемът е, че те внасят напрежение и разстройват хората. Като допълнение, поради доминирането си в диалога, другите не могат да допринесат с резултат, което се отразява негативно върху компанията.

Агресивните хора трябва да осъзнаят, че освен тяхното, има и чуждо мнение. Гледните им точки се изслушват и оценяват, но останалите от екипа също имат не по-малко ценни идеи.

Жертвата

Изследователи от Харвард (Robert Kegan и Lisa Laskow Lahey) описват жертвите като хленчещи и се оплакващи се. Обвиняват другите за собствените си проблеми и се изкарват стеснителни и безпомощни. Отношението им е "Хората не осъзнават колко ме натоварват". Участник в курса ми сподели: "Жертвите са депресиращи. Те се самосъжаляват и преувеличават проблемите си. Хабят много време и не поемат отговорност да се опитат да се променят.

Жертвите обичат да заливат с обвинения останалите. Те са много умели в намирането на причини и обвиняеми за неуспехите си. Историите и обясненията им са субективни и неточни. Отстраняват детайлите, които индикират тяхната неспособност да си свършат работата.»

Някои типични коментари от Жертви:

• "Защо това винаги се случва на мен?"
• "Не мога да го направя. Никога не намирам време за себе си."
• "Не ми дават необходимата информация, за да си свърша работата."

Когато имате работа с Жертви, фокусирайте се върху изслушване на техните оплаквания. Жертвите се оплакват толкова много, че никой не намира време да ги изслуша. Така те се чувстват пренебрегнати. Разберете дали правилно сте разбрали казаното от „жертвата”. Опитайте се да го/я накарате да приоритизира проблемите си. След това, започнете дискусия, в която да помогнете на «жертвата» да избере подходяща тактика за справяне с проблемите си.

Жертвите трябва да разберат, че не са безпомощни. Помогнете им да реализират краткосрочни цели. Жертвите имат много силна психологическа нужда от внимание и признание. Оценявайте поемането на отговорност от тяхна страна, както и постигането на целите им. Не ги «възнаграждавайте» за хленченето.

Спасителят

Спасителят е човекът, който винаги е готов да помогне на другите. Основната нужда на този тип е необходимостта да бъде харесван и оценяван. „Ще помогна” е любимата им фраза. Спасителите са много наблюдателни и винаги знаят кога някой има нужда от помощ и кога да се впуснат да го спасяват. Спасителят е тип, който отбягва конфронтации. Той/тя е позитивен тип човек. Казват «Да» без да обмислят последствията. Често се престарават за сметка на собствената си работа.

Някои типични коментари:

• "Поколебах се да уволня зле представилите се служители. Беше ме страх да не съсипя живота на някой."
• "Мое задължение е да се грижа за хората."
• "По навик се грижа за другите."
• "Знам, че това е твой проект, но нека го прибавя и към моя списък, за да те улесня."

Когато имате работа със „Спасители”, трябва да ги държите отговорни за собствените им задължения. В случай, че имат неизползван капацитет, просто им дайте нови задачи.

Взаимодействия между трите типа

Агресивните хора обикновено намират или си създават жертви. Жертвите от своя страна са лесна мишена. Те никога не си вършат работата и винаги намират извинения и доказателства, че нещо не е по тяхна вина. Спасителите винаги се впускат да помагат на Жертвите. Всички печелят! Този кръговрат може да продължи до безкрайност.

За да се справите с трудните хора, можете да направите следните неща.

1. Изслушвайте ги. Накарайте ги да разберат, че се интересувате от гледната им точка.

2. Накарайте ги да се почувстват ценени и уважавани.

3. Предложете им да прочетат тази статия. Отбележете, че малко или много всички минаваме през тези роли. Попитайте ги коя роля най-често използват. Дискутирайте какъв ефект има тя върху останалите от екипа.

4. Отбележете какво предпочитате те да правят по-често и какво по-рядко.

5. Помолете ги да се посветят на постигането на една или две промени.

Трудните хора са предизвикателство. Възможно е да им помогнете да бъдат по-продуктивни и ефективни в работата си.

Прилагане на идеята
според William H. Denney, Ph.D., Quality Consultant

Агресорът

Запазете самообладание. Не променяйте позицията си, поради това, че той/тя се държи заплашително.
Прекъсвайте ги като казвате името им.
Върнете се и разяснете началната им гледна точка. Това ги забавя и им показва, че слушате. Говорете само по главната тема и не се разсейвайте. Дайте им възможност за изход. Търсете ситуация „Аз печеля – Ти печелиш” ако е възможно. Ако сте висшестоящ, не се колебайте да уволните агресор, който разрушава екипа. Без оглед на техническите умения и положените усилия, агресорите могат да деморализират и разрушат една компания.
Ако агресорът е шефът, тогава историята е малко по-различна. Трябва да разберете дали той/тя е човек на детайлите или се интересува по-скоро от голямата картина и след това да му/и дадете това, от което се интересува. Но това е коренно различна ситуация.

Жертвата

Слушайте и съчувствайте.
Питайте за подробности, които можете да коментирате и анализирате, или на базата на които да поправите грешното си впечатление.
Фокусирайте се на решенията и бъдещето, не на миналото.
Ако е необходимо им го нарисувайте – оплакването е непродуктивно и ненужно.
Не се страхувайте да им кажете, че подкопават успеха на компанията като влияят на морала на екипа.
Предложете да им помогнете в търсенето на нова работа ако се наложи.

Спасителят

Спасителят е нещо като всезнайко.
Бъдете готови за дискусиите си с този човек. Те си мислят, че знаят повече от вас и другите.
Бъдете възприемчиви, уважителни и искрени към приноса им.
Предприемете индиректен подход, за да им помогнете да разберат гледната ви точка, без да ги плашите и да заемат отбранителна позиция.
Използвайте меки думи – може би, възможно е да, ние, нас т.н.
Помогнете им да разберат, че има време и останалите да се научат как се правят нещата.
Помогнете им да разберат, че е в интерес на компанията да има повече знания.
Използвайте ги като треньори за останалите ако е възможно.
Ако сте в подходящата позиция, ги изпратете на екипен тренинг. Ако фасилитаторът на тренинга е добър, ще им бъде представена нова гледна точка към това как се работи с други хора в екип.

Съвет относно управлението на трудни хора

Всеки иска да допринесе с добро. Слушайте и разберете преди да изкажете мнение и позиция.
Опитайте се да определите какви обстоятелства в миналото им са моделирали тази гледна точка.
Повторяйте без да се съгласявате, за да са наясно че разбирате какво ви говорят.
Разберете какво мислят те и какво биха предложили, за да се подобри ситуацията. Стремете се към ситуация „Аз печеля – Ти печелиш”. Обикновено има златна среда. Ако нищо от това не даде резултат им предложете помощ в намирането на нова работа.

Paul B. Thornton, www.123oye.com

Анкета

2008-02-07T07:31:00.000+02:00

Interview Tips - Why Should We Hire You

2008-02-06T12:55:00.000+02:00

Two Wierd Ideas That Work

2008-02-06T12:48:00.000+02:00

Reframing матрица - Оценяване на проблемите от различна гледна точка

2008-02-06T10:15:00.000+02:00

Идеята на матрицата е представена от Michael Morgan в книгата му ‘ Creating Workforce Innovation ’.

Reframing матрицата е лесна за използване техника, която ви помага да разрешите бизнес проблемите си, разглеждайки ги от различни ъгли. Тя разширява диапазона на творческите решения, които можете да генерирате.

Подходът е основан на това, че различните хора, имащи различен опит, подхождат към проблемите по различен начин. Тази техника е полезна с това, че ви позволява да се поставите на мястото на различни хора и да си представите техните реакции и решения.

Как да използвате този инструмент:

Напишете въпроса, който ви интересува по средата на таблица 2х2. всяка клетка от таблицата се използва за попълване на различна гледна точка. Това е много лесен начин за визуализирането на даден казус, който лесно може да бъде модифициран ако не е ясен.
Ще разгледаме 2 различни подхода към използването на матрицата. Вие разбира се, можете да я прилагате по много различни начина.

Подход "4-те П-та"

Изразява се в анализирането на проблема от различни бизнес гледни точки. Подходът се базира на следните стълбове:
• Продукт: има ли нещо, което не е наред с продукта?
• Планиране: бизнес и маркетинг плановете ни може ли да са погрешни?
• Потенциал: ако драстично увеличим таргета си, как ще го постигнем?
• Потребители: защо хората купуват даден продукт повече от друг, еднакво качествен?

Подход „Професия”

Друг подход е да погледнете даден проблем през очите на различни специалисти. Начинът, по който един лекар разглежда ситуация Х е различен от начина, по който един инженер го прави. Напълно е друга ситуацията при мениджър Човешки ресурси.

Опорни точки:

Reframing Matrix е формална техника, използвана, за да се гледа на проблемите от различни гледни точки. Тя помага да се разшири набора от възможни решения, защото подхранва творческото мислене.

Рисувате таблица с 4 кутийки като по средата на четирите клетки формулирате кратко, проблемът, който ви интересува. Всяка кутийка съдържа тактики за справяне с проблема, погледнати от една експертна гледна точка.

Един от начините да използвате матрицата е с подхода на 4-те П. Проблемът се раздробява на: Продукт, Планиране, Потенциал, Потребители. Друг подход е да се попитате как различни експерти, от различни области биха решили проблема. Предлагаме ви да използвате следните професии – медици, инженери, мениджъри продажби, мениджъри човешки ресурси, системни анализатори и др.

Източник: www.mindtools.com