Articulos Activa-T

La vuelta al "cole" �posibilidad o resignaci�n?

Tras pasar unos agradables días en compañía de familiares y amigos, visitando lugares desconocidos y alejándonos aunque sea mentalmente de nuestra rutina diaria, las vacaciones sientan bien a cualquiera. Pero ¿qué sucede a la vuelta? ¿Cómo encaja la idea de motivación y compromiso en el trabajo con el desánimo que produce que las vacaciones se hayan terminado? ¿hay alguna forma de minimizar el efecto “negativo” que la sola idea de “tener que” ir a trabajar tiene para nosotros y nuestros colaboradores?

modulo I

Coaching de Equipos. Estructura de la intervenci�n.

COACHING DE EQUIPOS. ESTRUCTURA INTERVENCION

Hay matices en el coaching de equipos que lo diferencian del coaching individual. El simple hecho de estar constituido por varias personas, hace del punto de partida un reto para el coach. A diferencia de lo que sucede en el coaching individual, en el que el coach inicia la sesión con el objetivo en mente, en el coaching de equipos los primeros pasos de la intervención tienen por objeto lograr claridad “colectiva”, es decir, el punto de partida desde el que el equipo va a iniciar su “viaje” hacia un objetivo que se definirá a posteriori.

Dado que cada integrante tiene una visión particular de la realidad “presente” del equipo, es labor del coach marcar un punto de partida común desde el que gestionar la diversidad de sus integrantes y desde la que marcar el objetivo que como equipo se desea lograr. Iniciar la intervención sin tener en cuenta esta circunstancia, dificulta la toma de conciencia colectiva y la gestión de la diversidad, pues cada miembro del equipo seguirá teniendo una visión particular y diferente a la del resto sobre lo que necesita el equipo para avanzar hacia la consecución de sus objetivos.

Una vez asentadas las bases de donde estamos, REALIDAD, el equipo está en “disposición” de plantearse hacia donde quiere dirigirse, OBJETIVO y de diseñar el PLAN DE ACCION que lo acerque al mismo. La visión común de la realidad, ayuda y contribuye a crear vínculo entre los integrantes y facilita y maximiza las posibilidades de la diversidad existente entre sus miembros.

Una vez identificada la realidad, el objetivo y el plan de acción para alcanzarlo, la labor del coach se centra en acompañar al equipo en sus primeros pasos. El equipo debe empezar a andar si desea que el objetivo sea una realidad. El acompañamiento del coach proporciona momentos de reflexión sobre el modo de trabajar e interactuar que permiten al colectivo identificar los dinamizadores y frenos, los retos y recursos. Acompañar al equipo en los primeros pasos, contribuye a crear una inercia de movimiento que contribuye a asentar las bases de la evolución.

El reto de trabajar con varias personas a la vez, obliga al coach a estar pendiente de la fase de “integración” en que se encuentra cada una de ellas: Admisión, demostración o cooperación. Siendo la labor del coach acompañar a los integrantes del equipo en su andadura hasta lograr que todo el equipo se encuentre en la fase de coordinación y cooperación.

Las fases en una sesi�n de coaching

Todo proceso de coaching tiene por objeto satisfacer una necesidad. Sin esta, el coaching no tiene sentido. En el momento el coachee contacta con el coach, se inicia una andadura conjunta que pasa por varias fases. Sin embargo, y pese a que tener identificadas estas fases contribuye a la efectividad y agilidad del proceso, el coach no tiene que olvidar que se debe al coachee, y que sus necesidades y circunstancias, están por encima de las fases, pasos, necesidades y pensamientos del coach.

El propósito de un proceso de coaching es ayudar a la persona que lo recibe a alcanzar su objetivo. Conocerlo, permite al coach orientar la sesión ¿Qué lleva a nuestro coachee a iniciar un proceso de coaching? Esta es una fase crítica del proceso, pues una interpretación errónea de los objetivos puede orientar la sesión en una dirección distinta a la pretendida por el coachee. Invertir tiempo calificando con todo lujo de detalles lo que el coachee desea alcanzar es fundamental para el éxito futuro del proceso.

Una vez conocido lo que se desea lograr, es momento de profundizar y conocer la realidad del coachee ¿Qué nos lleva a encontrarnos en esta situación? La clave en esta fase de exploración reside en la capacidad del coach para “recabar” información objetiva de la realidad, con la finalidad de crear un caldo de cultivo que permita un análisis “lógico” de la situación. Cuando hay una situación que nos “aturde” y sentimos que nos impide avanzar, los componentes emocionales y subjetivos actúan como filtro que distorsiona la realidad.

Impregnar de objetividad la percepción del coachee permite observar la realidad desde una óptica distinta, abriendo el campo de las opciones… ¿Qué alternativas de acción tenemos en este nuevo panorama que se presenta ante nosotros? Identificar alternativas, distintas a las ya pensadas, para afrontar una situación supone una inyección de moral para el coachee que ve nuevas líneas de actuación que le pueden llevar a conseguir lo que desea. El coachee debe finalizar este proceso creativo seleccionando aquella alternativa con la que se sienta más cómodo e identificado y con la que piense que lograr su objetivo será más sencillo.

Una vez identificado el camino a seguir para avanzar hacia el objetivo, la sesión debe cerrar con un plan de acción concreto que facilite la ejecución de las acciones programadas por el coachee. Debemos ayudar al coachee a identificar los pros y contras de su plan, la seguridad y confianza que tiene en el mismo para ejecutarlo, los apoyos que puede necesitar para llevarlo a cabo y las consecuencias que la puesta en marcha del plan tendrá para él y para su entorno. Toda sesión, debe pues terminar con un plan que incite a la acción, a dar los primeros pasos que lo acerquen a su sueño.

Con el fin de no dejar al coachee solo ante el peligro, se mantendrán sesiones de “seguimiento” donde se analizaran las acciones emprendidas, los resultados obtenidos, y los frenos encontrados y durante las cuales el coach proporcionara feedback de desarrollo y de reconocimiento.

�De que depende nuestro comportamiento?

Si entendemos el comportamiento como la respuesta motora que resulta de los estímulos internos y externos que recibimos, podemos decir que el comportamiento, consciente o inconsciente, marca la relación que mantenemos con nosotros mismos y con nuestro entorno y que tiene como consecuencia final un resultado o acción visible.

Parece lógico pensar que nuestra inclinación a modificar un determinado comportamiento vendrá determinada por la satisfacción que el mismo nos reporte. Es decir, si estamos satisfechos con el resultado conseguido, nuestro comportamiento no variará, mientras que si no lo estamos, tenderemos a modificarlo.

Según esto, deducimos que el proceso:

OBSERVACION --> EVALUACION --> REACCION

es una secuencia interminable, ya que cada situación difiere de la anterior, y cada comportamiento genera una reacción diferente que alimenta nuevamente el proceso.

Podemos pues concluir, que nuestro comportamiento es el resultado de evaluar la información que recibimos de nuestro entorno con un ideal que queremos lograr, siendo la discrepancia el factor que actúa como inhibidor o dinamizador de cambios en nuestro comportamiento.

Lo Primero del Networking

Networking, Comida Networking, Networking Valencia, Cata networking... pero ¿que es el networking?... Net + Work + Ing

Para Activa-t el Networking se basa en 3 pilares fundamentales:
- LAS RELACCIONES PERSONALES; ¿qué redes tienes?, ¿cómo es tu red?
- LAS PRESENTACIONES; tu speech, tu mensaje, tu imagen...
- LA ACCIÓN; ¿cuantas veces ves tu red?, ¿como les visitas?...

En Activa-t creemos que lo primero del networking es conocer qué quieres, si no, como sabes si lo has cconseguido?... cuanto te falta para conseguirlo?...

Equipos de Alto Rendimiento

En algún momento de nuestra vida hemos formado parte de algún equipo: en el trabajo, en la familia, en un club social... generando cada uno de ellos resultados diferentes ¿A qué se debe? ¿Qué hace que unos equipos rindan más que otros?

�De qu� depende nuestra motivaci�n?

¿Trabajamos únicamente por ganar un sueldo? ¿Por conseguir un ascenso? ¿Por el bonus? En nuestra opinión, estas y optras razones similares, juegan un papel importante pero no fundamental a la hora de entender los factores que determinan porque nos comportamos como lo hacemos.

La escucha en el proceso de coaching

Todo proceso de coaching surge como consecuencia de una necesidad insatisfecha, de un deseo por cambiar, de un sueño que alcanzar. En este contexto, el principal reto del/de la coach es crear un entorno de trabajo que favorezca y promueva el diálogo honesto y sincero con el/la coachee. Conseguirlo es tan sencillo como escuchar sin juzgar lo que el/la coachee dice en cada momento.

La escucha es una herramienta muy potente que debemos trabajar si queremos mejorar nuestra efectividad como coaches. Un estudio realizado por Activa-t y donde participaron 150 directivos/as y mandos intermedios reveló que más del 80 por cien de los/las encuestados/as demandaba más tiempo para ser escuchados/as por sus superiores. Los/las participantes comentaban la frustración que sentían con los monólogos que mantenían con sus jefes/as, las interrupciones constantes que sufrían cuando trataban de exponer la situación que los/las había llevado a solicitar una reunión y la frustración que sentían al no poder expresar totalmente lo que querían decir y al recibir recomendaciones y soluciones en mucho casos inadecuadas. “Hablar con mi jefe/a es como hablar con una pared” era frecuente oír cuando preguntábamos a los/las participantes en el estudio que describieran sus interacciones en el trabajo.

Marcelino, responsable de un equipo de producción, necesita hablar con su jefe inmediato para exponerle las dudas respecto a un conflicto laboral que mantiene con uno de los integrantes de su equipo. Por el peso que la persona “conflictiva” tiene en el seno del equipo, Marcelino es consciente que la decisión que tome repercutirá en el devenir futuro de su equipo. Se siente temeroso y dubitativo, necesitado del apoyo y comprensión de su jefe. Hablar con él, exponerle el caso, reflexionar sobre las alternativas y tomar una decisión, avalada por su jefe, alimentará su autoestima y le dará las fuerzas y la confianza necesarias para “ejecutar” las medidas oportunas. Cuando llama a su jefe para comentarle la situación, este le interrumpe a mitad de exposición y bruscamente le contesta: “tengo que marcharme. Tengo que terminar los informes de fin de mes para la consolidación de los resultados de la planta. Debes ser más duro con tus trabajadores, imponerte, hacerte respetar. Si lo hubieras hecho, no estaríamos hablando ahora de este asunto” La frustración de Marcelino es fácilmente apreciable en la expresión de su cara.

Pero su jefe ya está con sus cinco sentidos puestos en la pantalla de su ordenador trabajando con unos informes que pareció no quitarse de la cabeza durante la breve conversación que mantuvieron ¿Qué consecuencias futuras tiene este acontecimiento para Marcelino y cómo va a influir en la relación futura que mantendrá con su jefe?

La conversación resultará en el distanciamiento entre Marcelino y su jefe con unas consecuencias que afectarán al número y calidad de las interacciones entre ambos. La experiencia vivida por Marcelino influirá sobre la opinión que tiene sobre su jefe y la confianza futura para comentarle otras situaciones que él considere importantes y relevantes para el devenir de su trabajo. Sus pláticas se irán reduciendo paulatinamente a medida que Marcelino viva experiencias similares que le lleven a la conclusión de que el comportamiento y actitud de su jefe no cambiará con independencia de lo que él haga o diga; “es un monólogo continuo que no me hace sentir valorado ni considerado. Lo único que importa es él y lo que piense. Vive en su mundo ajeno a lo que sucede en mi equipo… ¿Cómo pretende darme lecciones desde esa posición?”.

El deterioro de las relaciones, afectará el ánimo y la motivación de Marcelino. Sus resultados, buenos en el pasado pueden empezar a dar síntomas de agotamiento. “¿Todo bien?” le pregunta su jefe cuando se cruzan por algún pasillo. “Tenemos que hablar de los resultados.

Este mes vuelven a bajar” le dice, mientras Marcelino asiente con la cabeza y piensa para sus adentros “¿hablar? ¿Pero sabrá este lo que significa el termino hablar?” Como consecuencia de las experiencias pasadas, las conversaciones entre ambos son cada vez más escasas y la confianza y complicidad brilla por su ausencia. Marcelino trata de evitar, en la medida de lo posible, todo tipo de contacto con su jefe. La consecuencia de este distanciamiento es un empeoramiento en la calidad de la información compartida entre ambos, limitándose sus interacciones a comentar los aspectos básicos del día a día sin entrar en profundidad en las razones y posibilidades y dejando a un lado sus sensaciones, emociones, impresiones y pensamientos. La falta de atención y empatía de su jefe, tiene consecuencias que sobrepasan su relación con Marcelino y que alcanzan cotas más altas, al afectar al desarrollo de los trabajadores y al uso que del conocimiento de los mismos se haga.

Como consecuencia de esta práctica relacional tan ampliamente difundida en las empresas, una de las labores fundamentales del coach es recuperar y desarrollar un entorno dónde el profesional recupere la confianza y se pueda desarrollar completamente. Es curioso observar la atención que prestamos a los entornos para el óptimo desarrollo de ciertas actividades. Cuando por ejemplo los equipos de futbol juegan en terrenos en mal estado, decimos que los jugadores no pueden desarrollar todo su potencial. Cuando asistimos a un concierto, hablamos de la acústica y su influencia en la calidad de las piezas. Si pensamos en la agricultura, no concebimos un agricultor que no preste toda su atención, recursos y esfuerzos a crear unas condiciones en el suelo que permitan el correcto desarrollo de las plantas y árboles. Y que sucede en el trabajo ¿prestamos la misma atención a las condiciones en las que el mismo se desempeña? ¿Qué impacto tiene el entorno que creemos con el resultado que obtenemos?

¿Cómo nos afecta la relación que mantenemos con nuestro jefe… y a nuestros colaboradores la relación que nosotros mantenemos con ellos? ¿Somos conscientes del impacto que “un terreno en mal estado” tiene para el desarrollo de sus habilidades? Prestar atención a lo que nos dicen, estar presentes y no juzgar es el abono más efectivo que podemos utilizar para crear unas condiciones de trabajo saludables que contribuyan al desarrollo individual y por extensión organizacional.

Las empresas acuden a los servicios de un coach para “reparar” motores averiados como el de Marcelino. “Su equipo se lo merienda. No tiene autoridad. No sabe delegar, se carga todo el trabajo y no cumple con los plazos. Tiene que aprender a ser más asertivo y delegar” comenta la responsable de recursos humanos cuando describe la situación de Marcelino y las expectativas que tiene con las sesiones de coaching. Este es un momento crítico para el proceso de coaching, pues el/la coach dispone de una versión de los hechos, y corre el riesgo de considerarla como “real” y de actuar en consecuencia “dirigiendo” las sesiones de coaching utilizando como referencia la información dada por el citado departamento. Sin embargo, debemos recordar que el éxito en un proceso de coaching radica en la calidad de relación que somos capaces de crear y mantener con nuestro/a coachee. La calidad de la relación es más importante incluso que las técnicas y métodos que apliquemos en nuestras sesiones de coaching, pues el efecto de las técnicas y métodos es mayor cuanto mejor sea nuestra relación con el/la cachee. Hacer que nuestro interlocutor se sienta seguro, querido, respetado, valorado son las claves para que la sesiones de coaching sean efectivas y contribuyan a que el/la coachee vea la realidad con distintos ojos, abriéndose de esa forma la caja de las opciones.

“La empresa puso a mis disposición un/a coach como parte de mi plan de desarrollo y carrera, pero ¿para que necesito yo un coach?” me preguntaba una y otra vez hasta que llegó el momento de la primera sesión, “Puntual como un reloj suizo, apareció mi coach. Su saludo fue muy profesional, nos presentamos brevemente y acto seguido comenzó a lanzarme una batería de preguntas. Me sentí acosado, invadido, cuestionado e incómodo. Sólo deseaba que eso terminara” comenta Abel cuando se le pregunta por su experiencia con un proceso de coaching.

María, gerente de una empresa familiar, va a iniciar un proceso de coaching por recomendación de la responsable del departamento de recursos humanos. No sabe muy bien el porque de esa necesidad, pues se siente cómoda en el trabajo y los resultados le acompañan “una nueva moda en el mundo del Management, y a esta chica parecen gustarle estas americanadas” comenta con sus colegas más cercanos. La sesión comienza a la hora establecida, y María se sorprende por la calidez con la que su coach, le habla. Se siente bien y a gusto. Las reticencias iniciales se han disipado y sin darse cuenta y en apenas media hora, le ha contado más cosas de su vida y sus sueños que a muchas/os de sus mejores amigas/os.

Sin entrar a valorar la formación del/de la coach los dos ejemplos anteriores, ¿Dónde reside la diferencia? Para nosotros, la clave está en la capacidad del/de la coach entender la importancia de poner todo el interés en el coachee y sus necesidades. Podemos caer en la trampa de buscar atajos para llegar más rápido a los resultados. Hacer sentir a Marcelino como a Abel es cerrar las puertas a cualquier avance. Marcelino necesita sentirse escuchado. Necesita que todas sus ansias y temores salgan a la luz para poder vencerlos, y conseguirlo es el resultado del esfuerzo y sacrificio por crear el entorno seguro y saludable que nos permita iniciar una relación larga y sincera. Para ello sólo hay una clave: dejar todos nuestros asuntos, intereses, creencias, expectativas en la puerta y entrar a la sesión de coaching siendo conscientes de la importancia y repercusión de estar presentes. De escuchar empáticamente lo que el/la coachee dice no solo con sus palabras sino lo que no dice pero que también comunica. Nos debemos a nuestro coachee y nuestro comportamiento así debe reflejarlo.

El mayor reto al que nos enfrentamos como coaches es engañarnos a nosotros mismos pensando que escuchamos cuando en realidad actuamos como farsantes que aparentan escuchar pero que realmente tienen su cabeza y pensamiento en otro sitio, o como interruptores, dispuestos a intervenir en la conversación en cualquier momento por temor a olvidar lo que quieren decir, o como personas que sólo se preocupan de si mismas y que centran toda su atención durante la conversación en preguntarse a si mismas si son buenos/as profesionales, si la imagen que están dando es la adecuada, si la pregunta que acaban de hacer es la correcta, si el/la coachee está avanzando… o como escuchadores lógicos o intelectuales que sólo prestan atención a lo que quieren oír, centrando toda su escucha en los hechos, dejando de lado la comunicación emocional y no verbal.

Los factores que se pueden interponer entre nosotros y nuestro deseo por estar presentes durante una conversación de coaching sin juzgar lo que el/la coachee dice o piensa pueden ser muy diversas y cambiantes según el/la coach y sus circunstancias. Una de las razones más comunes por las que nuestra atención no está en el coachee es nuestra tendencia a enjuiciar constantemente todo lo que hacemos, otro elemento que se puede interponer entre nosotros y nuestro coachee durante una sesión de coaching es preguntarnos continuamente si la imagen que estamos dando se corresponde con la que queremos dar. Nuestras creencias, pensamientos y posicionamientos también contribuyen activamente a distraer nuestra atención desviando nuestro foco en una dirección inadecuada. Las emociones que traemos con nosotros mismos antes de iniciar una sesión de coaching o que vamos experimentando durante la misma también contribuyen a descentrar nuestra atención y foco en lo que el/la coachee está diciendo.

Otro riesgo muy frecuente es la rutina. Pensar que todas las sesiones de coaching son iguales nos llevará a actuar de forma autómata e insensible a lo que en ellas acontece. Por último destacar la “necesidad” que siente el coach de hacer notar su valía y conocimiento, adoptando el rol de experto que todo lo sabe y centrando todo su esfuerzo y atención en aportar soluciones y recomendaciones al coachee en base a su valía y experiencia.

Escuchar activamente es un reto pues supone “dejarme de lado” y centrar toda mi atención y energía en la otra persona. Anular nuestro diálogo interno, limpiar nuestra mente de las interferencias que se interponen entre nosotros y nuestro coachee está muy relacionado con nuestra capacidad para relajarnos, fluir y dejarnos llevar por el momento, disfrutando de cada instante del proceso. Para conseguirlo sólo se requiere una sosa: confianza en uno mismo y en el proceso. Ser conscientes de lo que sucede en nuestra mente durante la sesión de coaching es el primer paso para frenar el efecto que las interferencias tienen sobre nuestra efectividad como coaches. Observarnos a nosotros mismos nos abrirá las puertas para descubrir nuevas áreas de desarrollo como coaches. Puede que lo que se interpone entre nosotros y nuestro coachee sea nuestra inseguridad a la hora de aplicar determinadas técnicas o la necesidad de satisfacer nuestro ego y demostrar todo lo que sabemos y conocemos o las ganas que tenemos de que nuestro coachee consiga resultados visibles rápido… Escucharnos a nosotros mismos nos dará pistas valiosas sobre lo que nos frena a la hora de escuchar a los demás. Ser un buen coach es ser capaz de sacrificar nuestro yo por su yo ¿Estás dispuesto a hacerlo? Si tu respuesta es afirmativa, te recomendamos que empieces por el simple ejercicio de observarte mientras escuchas y que nos comentes lo que descubres.

Las Reglas de Oro del Networking

Ultimamente el Networking se está consolidando como una manera más de hacer negocios, de conseguir nuevos contactos, clientes potenciales, imagen de empresa, etc...

Por ello es preciso seguir unas pautas, unas leyes que nos ayudarán a hacerlo mejor y potenciar el rendimiento de esas reuniones.

Para practicar las Reglas de Oro del Networking te invitamos asistas a nuestras sesiones quincenales < asistir >

�Que impacto tiene el despido en una organizacion?

La situación económica actual nos obliga en ocasiones a tomar decisiones que no nos resultan agradables. Una de estas medidas es el despido ¿Cómo abordarlo? ¿Qué repercusiones tiene?

Te presentamos el caso de Luisa... ¿familiar? en unos días lo abordaremos en el programa. Si quieres contarnos tus experiencias o deseas formularnos algunas preguntas al respecto, envía tus preguntas a:

contacta@activa-tse.com

Web 3.0... �Qu� modelo de liderazgo propone?

La sociedad evoluciona a toda velocidad, valga como muestra el desarrollo de los entornos web.

Prestar atención a la evolución que este tipo de entornos has tenido desde su lanzamiento y a las tendencias futuras nos dará una información muy valiosa si queremos entender hacia donde nos dirigimos como sociedad.

Si entendemos el liderazgo como la capacidad de influir sobre otros para que trabajando con entusiasmo logren unos objetivos comunes, conocer hacia donde tiende la sociedad que queremos influir nos ayudara a identificar las cualidades a desarrollar.

Las Claves del Despido

¿Qué podemos hacer para reducir el impacto negativo que el despido tiene para nuestra organización?

Claves para afrontar la difícil situación de despedir a un colaborador

-Tener una visión global: El despido no sólo afecta a la persona despedida sino también y de forma directa a las que se quedan. No tener en cuenta esta circunstancia hace que la información “real” no fluya por toda la organización dando lugar a corrillos e hipótesis que ponen en riesgo el correcto funcionamiento presente y futuro de la organización. Valga como ejemplo el caso de Luis, contratado para suplir la baja por despido de Andrés, y que duró cinco meses en su puesto como consecuencia de las presiones recibidas por unos compañeros que nunca entendieron el despido de Andrés. Limitar nuestro foco a la acción inmediata del despido nos impide tener en cuenta los efectos colaterales, mientras que tener una visión más amplia y de conjunto nos permitirá anticiparnos y reducir los efectos negativos de nuestras acciones.

-Cuidar la comunicación: Cuando hablamos, el modo en que nos comunicamos es más impactante que lo que decimos, y el momento de anunciar un despido no es una excepción. Debemos por ello tener en cuenta como nuestra forma de decir las cosas impacta en la persona que se va y en las que se quedan. Resaltar la valía y las cualidades mostradas durante su estancia en la empresa, mostrar apoyo en la búsqueda de nuevas oportunidades de trabajo, entregar una carta de recomendación reconociendo la trayectoria en la empresa, y resaltar que el despido atiende a una respuesta de la organización a la situación actual del mercado, y no a un tema personal ni de valía son formas de comunicar que impactan de forma positiva en la persona que se va y en las que se quedan.

En el caso de despido por rendimiento, es importante centrarse en aspectos externos como logros, rendimientos, objetivos. Por ejemplo: Juan no llega a objetivos y la empresa decide prescindir de sus servicios. La mejor forma de comunicarlo es centrar la conversación en la necesidad de la empresa de tener esos objetivos y no en las cualidades que Juan no tiene para conseguirlos… “Juan, la empresa necesita vender X miles de euros al mes, y no lo estamos consiguiendo

-Actuar bajo una estrategia: Despedir para seguir haciendo lo mismo con menos recursos no garantiza la viabilidad del negocio. El despido debe atender a una medida estrategia ¿Cómo saber a quién despedir? Ante dos personas con cualidades parecidas, la balanza debe decantarse por la persona que mejor encaje y se adapte las nuevas necesidades organizacionales. Tener una estrategia y actuar conforme a ella, facilita la comunicación tanto a la persona o personas despedidas como a las que se quedan. La medida, atiende a una necesidad empresarial, siendo las personas que se quedan las que mejor encajan a la hora de ayudar a la empresa en su nueva etapa.

Por otra parte, atribuir el despido a una decisión estratégica contribuye a despersonalizar y a difundir la sensación de que hay un plan para seguir avanzando. María lo enfocó de la siguiente forma “estamos en una situación complicada. Las ventas han caído en más de un 30 por cien. El mercado nos está mandando un mensaje claro: no podemos seguir trabajando de la misma forma”. Y tras esta introducción, paso a comentar las claves de la nueva estrategia, para la que necesitaría el apoyo de todos y que por desgracia llevaría consigo medidas drásticas como el despido de 3 compañeros a los que la empresa ayudaría en lo que estuviera en su mano a facilitar su recolocación.

-Asumir la responsabilidad: Lo bonito es crear, construir, crecer. Ahora bien, el empresario y ejecutivo se debe a su equipo en los momentos fáciles y los difíciles, mostrando la valentía de comunicar honestamente la decisión adoptada. Recurrir a agentes externos como los “despedidores” para quitarse el “marrón”, se torna en un decisión cortoplacista que nos puede sacar del apuro momentáneo de una situación desagradable, pero que puede tener unas repercusiones fatales en el medio y largo plazo, pues puede suponer la pérdida de credibilidad al no atreverse a dar la cara en los momentos difíciles, escurriendo el bulto y pasando el marrón a otras personas.

Y ¿que pasa con el despedido?:

-El momento duro del despido: Por mucho que lo adornen, que nos digan que prescinden de nosotros es duro. Tenemos pagos que atender, explicaciones quedar, un trabajo que buscar. Podemos sentir que el mundo se acaba y que no tenemos salida. Preguntarnos porque nosotros, o que hemos hecho mal se convierte en un pensamiento recurrente. Superar ese momento es vital.

-El despido como oportunidad ¿Qué hacer a partir de ahora?: una empresa, otro trabajo, cosas de las que no era consciente mientras estaba en el anterior trabajo. Ahora podemos arriesgar, hacer aquello que siempre quisimos hacer… ¿Qué podemos perder? En algunas ocasiones, el despido es una decisión que otros toman por nosotros… nos hubiéramos ido mucho antes, pero no nos atrevíamos a tomar la decisión.

La ACTITUD en ambos casos se torna una herramienta fundamental.

�Que nos motiva en el trabajo?

¿Qué nos motiva en el trabajo? ¿Cómo conseguir que nuestro equipo esté ilusionado y cumpla los objetivos?

Los esfuerzos comerciales, hoy por hoy, no producen ni de lejos los resultados que antes se lograban con la mitad de esfuerzo.. menores ventas implican mayor presión... y ésta a su vez... repercute en un ambiente enrarecido en el equipo...

La próxima semana nuestro Panel de Expertos analiza los factores que MOTIVAN a las personas en sus puestos de trabajo cuando los recursos escasean...

Participa en Mundo de IDEAS con tu testimonio, preguntas, reflexiones, dudas....por esta via o enviando un correo a:

contacta@activa-tse.com

Reinventar y Emprender

El camino del Cambio

En el momento decidimos emprender rumbo al cambio, debemos tener presente, que las mejoras que implementemos contribuyen a mejorar nuestro entorno… no solo evolucionamos y mejoramos nosotros, sino también lo que nos rodea. No solo crecemos nosotros, sino que contribuimos a que nuestro entorno crezca!!

Introducir pequeñas alteraciones y variaciones en nuestro día a día pasa por ser conscientes que somos libres para elegir y actuar. Decidimos el tiempo que queremos dedicarle a una determinada actividad, la implicación y pasión que ponemos en su ejecución, la actitud con la que iniciamos nuestro día, o la amabilidad con la que interactuamos con nuestros semejantes y nuestro entorno. Saber de nuestra posibilidad de elección y actuación no es suficiente… necesitamos de cierta dosis de coraje, desprendimiento y locura…. Si, una dosis de locura para iniciar nuestra andadura hacia lo desconocido, lo nuevo, lo novedoso, lo que nos lleve a lograr resultados diferentes, en definitiva a APRENDER, DESARROLLARNOS y CRECER porque ¿es posible evolucionar sin adentrarnos en lo que desconocemos?

Desafíate a iniciar esta andadura, y no temas por los retos que te vayan surgiendo. Alcanzar lo que deseas no será tarea sencilla, por lo que tendrás que insistir una, otra y otra vez. Recuerda que sin fe, podemos perder batallas que ya parecían ganadas. NO te des por vencido.

A lo largo del camino encontraras tentaciones que te invitaran a bajarte y desistir… ten siempre claro lo que buscas, lo que deseas conseguir… en estos momentos, es la claridad de tu sueño lo que te va a ayudar a PROSEGUIR… por ello, sigue intentándolo. El secreto está en NO tener MIEDO a EQUIVOCARNOS y saber que tenemos que ser HUMILDES para APRENDER. Se paciente para encontrar el momento exacto… y no te olvides de CELEBRAR tus LOGROS… y si lo que consigues no es suficiente, ANALIZA las causas, e inténtalo de nuevo con MAS FUERZA.

El mundo está en manos de aquellos que tienen el coraje de SOÑAR y de correré el riesgo de VIVIR sus sueños.

Motivacion en el Trabajo II

Podemos identificar tres factores que influyen directamente sobre nuestra motivación en el trabajo: disfrute, ambiente y dinero. Estos elementos, aunque considerados independientemente en el programa, se necesitan los unos de los otros para alcanzar el equilibrio que todos necesitamos para dar lo mejor de nosotros mismos en todo lo que hacemos. La motivación no es pues algo que nos venga dado desde fuera, sino el resultado de una “trabajo interno y personal” que da como resultado un estado de satisfacción que nos “evoca” a dar lo mejor de nosotros mismos en todo lo que hacemos.

Factor I: Es normal que haya cosas de nuestro trabajo que nos gusten más que otras. La clave reside en ser conscientes de dónde centramos nuestra atención ¿estamos más pendientes de lo que nos gusta y disfrutamos de nuestro trabajo o tendemos por el contrario a recreamos en lo que no nos gusta y nos hace daño? Trabajar con lo que nos hace disfrutar en mente y darle un sentido actuara como dinamizador de nuestro esfuerzo y tendrá una influencia positiva sobre nuestro trabajo y las relaciones que mantenemos con nuestros compañeros. Hacer pues el ejercicio de identificar y ser consciente de las áreas coloreadas que tenemos en nuestro trabajo contribuirá a reducir el estrés y a darnos fuerza y energía para dar pinceladas de color a las partes más grises de nuestro día.

Factor II: Por suerte o desgracia no trabajamos solos. Compartimos nuestro espacio con otras personas junto a las que creamos el entorno sobre el que desarrollamos nuestro trabajo. Lógicamente, cuanto más agradable sea el ambiente para nosotros, más inclinados estaremos para dar lo mejor de nosotros mismos y viceversa. Llegados a este punto, es importante ser conscientes de nuestra responsabilidad e influencia ¿Como contribuimos al entorno generado? ¿Cómo interactuamos y nos comportamos en nuestro día a día? ¿Somos proactivos o reactivos? ¿Cómo nos afecta el entorno en el que desarrollamos nuestro día a día sobre la dedicación, esfuerzo e ilusión con la que empezamos y terminamos cada día? Ser conscientes de esto nos permitirá identificar áreas sobre las que incidir o por el contrario nos dará los argumentos necesarios para” cambiar de entorno”. ACTUAR en ambos casos la única solución posible siendo nosotros los únicos RESPONSABLES de nuestra decisión final: actuar o dejarnos llevar ¿Qué decides?

Factor III: En el fondo todos trabajamos por dinero. Lo necesitamos para vivir en el mundo tal y como lo conocemos hoy día. Sin embargo, ponemos en duda la idea del dinero como fin último del trabajo ¿Qué marca nuestras decisiones lo que vamos a ganar o lo que vamos a disfrutar haciendo nuestro trabajo? Partiendo como comentábamos de la necesidad de unos mínimos, es importante tener en cuenta otras variables si queremos desarrollarnos como personas y profesionales y dar lo mejor de nosotros mismos en todo lo que hacemos.

El Flujo en un Proceso de Coaching

Fase I: La relación

El ingrediente clave para la relación es la confianza mutua, el respeto y la libertad de expresión.

El tipo de relación necesaria para un proceso de coaching no se basa en la química, sino en la abertura, la comunicación, la apreciación, Lajusticia y el compromiso mutuo.

Nos podemos encontrar en la posición de hacer coaching a una persona que no elegiríamos para ser nuestro mejor amigo o para salir a cenar una noche. No podemos escapar de la sensación de preferir a unas personas más que a otras. Esto no importa en coaching, y no importa cuando trabajamos para construir una relación de coaching fructífera.

Fase II: Los iniciadores

El inicio de un proceso de coaching se produce cuando por una razón u otra, el modo rutinario en que percibimos nuestra realidad se desmorona, bien porque algo se rompe, porque recibimos una oferta de alguien, o simplemente porque cambian las circunstancias se requieren nuevas habilidades de nosotros. Cuando se presentan alguno de estos iniciadores en los dominios de nuestra vida, hay una opción de coaching. En ocasiones es el coach el que detecta alguno de estos iniciadores y propone sus servicios. En otras ocasiones, el cliente potencial puede simplemente reconocer la necesidad de ayuda y la pide sin tener muy claro el tipo de ayuda que necesita.

Fase III: Evaluación

Antes de iniciar un proceso de coaching, el coach debe entender más acerca del cliente de lo que es necesario en la rutina del día a día. Cuando vamos al médico porque nos sentimos mal, lo primero que este hace es examinarnos físicamente con el fin de identificar lo que nos sucede y recetarnos la medicina que mejor se adecua a nuestra situación. Lo mismo sucede con el coaching. Incluso si conocemos al coachee, debemos tomarnos un tiempo para evaluar antes de iniciar el proceso.

Lo que puede no parecer importante en circunstancias normales, se convierte en primordial cuando se inicia el proceso de coaching. El proceso de evaluación consta de tres dimensiones:

- Primero: Evaluamos el nivel de competencia del coachee ¿Qué conoce a cerca del coaching? El grado de conocimiento determinará cómo el coach presentará y conducirá las sesiones de coaching.

- Segundo: El coach evalúa la estructura de interpretaciones del coachee. El coach debe tener una impresión general de cómo es el coachee y que le da sentido al mundo

- Tercero: El coach se toma tiempo para estudiar la gama de relaciones, proyectos, y prácticas que conforman la vida del coachee. El coach debe entender en medio de que se encuentra el coachee

La mejor forma de hacer una evaluación:

- Hablar con el coachee y las personas de su entorno

- Observarlo en acción

Fase IV: El inicio del proceso

Implica hacer aparente en la relación de coaching los resultados esperados del programa, el compromiso del coachee con los resultados y el compromiso del coach con los mismos. Presuponer que esto se da, es un error que lleva a malas errores y malos entendidos, del tipo: presuponer un nivel de compromiso que el coachee no tiene, actuar como si ningún nivel de compromiso fuera necesario por parte del coach y no establecer de forma clara y mutua los resultados pretendidos y los posibles obstáculos a su consecución.

Compromiso es mucho más que preguntar si estamos preparados para ello. Es un diálogo activo que tiene en consideración las particularidades de las circunstancias, las variaciones futuras y las fortalezas y limitaciones de ambos, el coach y el coachee. Apertura, honestidad y plenitud son vitales para el compromiso.

Fase V: El coaching

Una de las tareas del coach es determinar la duración del proceso ¿podemos conseguir el objetivo con una conversación? ¿Requiere de una serie de conversaciones?

El objetivo es ayudar al coachee a observar algo de tal forma que su competencia o habilidad aumente

Motivacion en el Trabajo I

La motivación esta dentro de nosotros y todos somos "dignos" de encontrarla. Entonces, ¿De qué depende que personas que desarrollando el mismo trabajo en condiciones laborales similares tengan una actitud y motivación distinta ante su trabajo?

Un factor es la persona y sus circunstancias. El entorno en el que se desarrolla nuestra vida es particular para cada uno de nosotros. Relaciones familiares, economía domestica, amistades... son variables que influyen sobre el modo en que encaramos nuestro día.

Otro factor en la óptica con la que miramos nuestro trabajo y nuestra vida ¿Qué sentido damos a lo que hacemos? Encontrar lo que nos satisface y llena de lo que hacemos es el caldo de cultivo de la motivación interna que necesitamos para dar lo mejor de nosotros mismo en el trabajo y en cualquier cosa que hagamos.

Podemos decir que somos responsables de nuestra motivación, que depende de nosotros y que la que recibimos del exterior, aunque necesaria e importante, no es tan fuerte como la que nace de nosotros mismos... ¿qué sentido das a lo que haces?

Motivacion en el Trabajo II

Motivacion en el Trabajo III

Si pensamos que debemos satisfacer un escalón de la pirámide de Maslow para pasar al siguiente corremos el riesgo de quedarnos estancados en los primeros eternamente ¿Qué nivel de satisfacción queremos para nuestras necesidades básicas? La relatividad de la pirámide nos muestra que la satisfacción de los primeros escalones para un haitiano, por ejemplo, no es el mismo que para un magnate ruso, y ni siquiera son los mismos para nosotros en distintos momentos del tiempo. Mis necesidades básicas cuando vivía solo no son las mismas que hoy día que tengo una familia ¿Qué podemos hacer para superar el carácter infinito y evolutivo de los primeros escalones? Quizá una posible respuesta radique en ver la pirámide desde otra perspectiva… ¿Qué tal si le damos la vuelta y la empezamos a construir desde el pico, desde lo que da sentido a nuestra vida?

Como hemos comentado, la variable “momento” juega un papel importante, y debemos ser conscientes de la EVOLUCION de nuestras necesidades y aspiraciones a lo largo del tiempo. Nuestros comportamientos, demandas y aspiraciones evolucionan con nosotros cambiando nuestras prioridades y criterios de valoración, y dándole un sentido diferente al ÉXITO. De esta forma, somos parte de un proceso evolutivo constate que, consciente o inconscientemente, seguimos a lo largo de nuestra vida.

Esta evolución, que nos acompaña a lo largo de nuestra vida, puede demandar CAMBIOS cuando la dirección o sentido que seguimos no nos lleva donde queremos, o por comodidad, pereza o desconexión nos hemos quedado encallados en un punto. Es en este momento, las técnicas de motivación pueden jugar su papel… ¿Qué podemos hacer para que las personas se muevan en la dirección que queremos? ¿Cómo podemos influir para que las personas cambien su modo de hacer para conseguir mejores resultados? ¿Qué alternativas tenemos para alimentar la ilusión de las personas con las que trabajamos para que den lo mejor de si mismas?

Cuando hablamos de motivación es importante recordar lo comentado anteriormente, nuestros estados, necesidades, pensamientos y ambiciones son dinámicos y varían de unas personas a otras. No tener esto en cuenta, nos puede hacer caer en el error de dar “sopa para todos” con el riesgo que eso conlleva, pues nos aleja de las ventajas que la personalización lleva consigo. Además, muchas de estas técnicas de motivación externa pueden generan impactos y resultados interesantes en el corto plazo que difícilmente se sostienen en el medio y largo plazo. Descubrir y potenciar lo que nos gusta y nos motiva y acompañarlo de motivadores externos da consistencia y durabilidad a las acciones y contribuye a la evolución y desarrollo de las personas.

Motivacion en el Trabajo IV

Utilizar técnicas de motivación de impacto, puede dar resultados en el corto plazo… pero ¿qué sucede en el medio y largo plazo? ¿Cómo conseguimos mantener la motivación proporcionada por la arenga en el tiempo? En épocas como la actual, parece que las empresas dejan la innovación de sus sistemas de venta al margen, para seguir centrando sus esfuerzos en aplicar las mismas técnicas, pero con mayor intensidad y virulencia. Como resultado de este modo de actuación, obtenemos conversaciones comerciales frías, despersonalizadas y sin interés para ambos interlocutores ¿Qué estamos haciendo y dejando de hacer para vender más? ¿Qué ingredientes nos estamos dejando por el camino?

El mercado está repleto de modelos de venta rígidos que no dejan lugar a la improvisación y personalización de los mensajes, donde la venta AHORA y YA prevalece sobre todas las cosas. A menudo nos vemos envueltos en diálogos “asertivos” orientados cerrar la venta que no parecen tener en cuenta a la persona y sus necesidades. Hasta las objeciones están identificadas y las respuestas fijadas de antemano… ¿hacia qué modelo de relaciones nos dirigimos? ¿Dónde está la orientación al cliente de la que tanto se presume? Parece que la diferencia entre unas empresas y otras radica en la insistencia y agresividad con que se aproximan a sus potenciales clientes, y que la calidad radica en sutileza con la que los comerciales se mueven a lo largo de unos diálogos comerciales fijados de antemano.

Parece por lo que vemos y oímos que nos estamos dejando de lado la PERSONALIZACION y HUMANIZACION de las relaciones comerciales y la innovación y creatividad para encontrar nuevas vías y mecanismos que nos permitan contactar, conocer e identificar las necesidades de nuestros clientes y potenciales clientes. Da la impresión que a estos ”modelos mecanicistas” no les interesa lo que los clientes tengan que decir… ¿Qué sucederá si sus necesidades cambian? ¿Quiénes van a ser los primeros en reaccionar y adaptarse a las nuevas condiciones? Prestar atención a VENDER está cerrando las puertas a CONOCER.

La repercusión de este modelo se aprecia tanto en el desgaste que sufre el comprador, está cansado de recibir múltiples y continuos estímulos, como el que siente el vendedor, presionado por la venta y obligado a utilizar herramientas rígidas con poco margen para la innovación.

Las personas dedicadas a la venta sienten hoy más presión por vender, trabajan en mercados cada vez más exigentes, desarrollan su trabajo encuadrados en modelos de venta rígidos y reciben el único apoyo de la arenga matutina y del miedo al despido ¿Cómo repercute esto en la atención al cliente? ¿Quién es responsable de la atención y los resultados, el que vende o el que diseña los sistemas de venta y trabaja para que estos se cumplan?

INVERTIR en VALOR

Aprovecharnos de la situación económica actual está en manos de cada uno de nosotros y SOLO requiere tener valentía y coraje para salir de nuestra zona de confort y consistencia y perseverancia para que los esfuerzos de ruptura no se queden en una acción aislada fruto de un momento de inspiración.

Sabemos que recuperar la senda de crecimiento y prosperidad requiere del granito de arena que cada uno aporte y por ello queremos animaros a todas y todos a que lo hagáis!!! Sabemos de la dificultad de iniciar el camino, de dar el primer paso. Algunas personas necesitarán apoyo, otras aclarar hacia donde quieren dirigir sus esfuerzos y otras simplemente salir de su entorno y recibir una bocanada de aire fresco que proporcione el aliento necesario para iniciar el camino… y nosotros queremos contribuir a que este MOVIMIENTO sea una realidad.

Pensamos que para iniciar el camino se requieren dos cosas:

Una inversión económica y
Tu voluntad de asistir y Tu deseo de invertir tiempo en unos talleres que abran nuevas puertas y posibilidades.

Nosotros podemos actuar sobre la primera… la segunda depende de TI!!

Por ello, te proponemos lo siguiente:

Asiste a nuestra siguiente jornada con el único compromiso de querer actuar de forma distinta para conseguir resultados diferentes.
Evalúa al final de las jornadas el valor que te han aportado, considerando el impacto que las acciones que vas a emprender van a tener en ti y tu entorno
Decide lo que vas a invertir. Paga por el valor que recibes

No hay máximos ni mínimos… solo el deseo de romper los frenos que se interponen en nuestro deseo por seguir avanzando.

No te lo pienses más… Activa-t!

Reinventa TU Empresa

Lo que tenemos es consecuencia de lo que hacemos… y… ¿De qué depende lo que hacemos? Asistir diariamente a nuestro centro de trabajo, realizar las mismas tareas y relacionarnos con las mismas personas nos lleva a simplificar la realidad y verlo todo desde la óptica de la rutina ¿Qué posibilidades de evolución y desarrollo se nos presentan desde esa perspectiva?

Romper con la tendencia e inercia marcada por la monotonía requiere variar la visión que tenemos de nuestro entorno y el modo en que nos relacionamos con él. Obtener resultados diferentes implica modificar lo que hacemos y como lo hacemos. Desarrollar un nuevo modo de actuar:

- solicita ver la realidad con distintos ojos,

- demanda utilizar enfoques alternativos que nos permitan identificar oportunidades donde antes, en apariencia, no las había y

- necesita del coraje y esfuerzo de actuar de forma distinta.

En este punto del viaje, hay que tener en cuenta que evolucionar y desarrollarnos implica movernos en un terreno desconocido, hostil e incomodo, que tendera a empujarnos a volver a lo cómodo y conocido… vencer la tentación de rendirnos y volver a nuestra zona cómoda es clave para emprender el camino del aprendizaje y del crecimiento.

Con todo esto, hemos elaborado la formula EFE de la Re-Invención:

- Esfuerzo para vencer la incomodidad,

- Flexibilidad para adentrarnos en terrenos desconocidos,

- Energía para superar los obstáculos, frenos y oposiciones que nos podamos encontrar y que trataran de empujarnos de vuelta a lo conocido, a nuestra ZONA de CONFORT.

Abrirse a nuevas ideas, conceptos, pensamientos y experiencias da una nueva visión a nuestra realidad y forma a una idea de Re-Invención que permita iniciar el camino hacia un nuevo modo de relacionarnos con nosotros mismos y con nuestro entorno.

Motivacion en el Trabajo V

Toda organización requiere de unos ingresos mínimos para seguir funcionando, y conseguirlos depende del buen hacer de sus miembros ¿Cómo conseguir que las personas den lo mejor de sí mismas? Una de las herramientas que podemos utilizar para “motivar” a las personas es el MIEDO. Atemorizar a nuestros colaboradores con el despido, el cierre de la empresa, o unas medidas disciplinares drásticas son algunos de los instrumentos que podemos utilizar para conseguir mayor implicación y mejores resultados… ahora bien, olvidar que todas estas estrategias pueden tener efectos secundarios, incita a abusar en exceso de las mismas, con las negativas consecuencias que ello tiene para la empresa y su desarrollo futuro, al correr el riesgo de entrar en una dinámica de “auto-sabotaje” que la lleve a deshacer los avances y logros del pasado.

El miedo genera resultados positivos y visibles en el corto plazo, aumentando la productividad y concentración de los trabajadores, reduciendo de los tiempos muertos… ¿Qué lleva a generar esos resultados? Con el miedo, las personas se sienten vigiladas, saben que no pueden fallar y ponen toda su atención y esfuerzo en hacer las cosas bien… huyen del fracaso y la humillación. Este impacto visible y positivo en el corto plazo va dejando secuelas “negativas” en el medio y largo plazo… si seguimos utilizando el miedo como motor de la empresa, el mensaje va perdiendo su efecto… las personas se dan cuenta que se trata de un recurso recurrente, dejando el mensaje de generar efecto perseguido, generando por el contrario un estado de apatía y pérdida de fe en la capacidad del líder para sacar a la organización del atolladero.

Otro efecto secundario asociado al uso indiscriminado del miedo como herramienta para sacar lo mejor de las personas, es su capacidad para atenazar, bloquear la asunción de riesgos y convertir a las organizaciones en líder-dependientes. Actuar por instrucción, en lugar de por iniciativa, aumenta la rigidez de las organizaciones, ralentizando su velocidad de respuesta y su capacidad para adaptarse a las demandas del mercado.

Un enfoque más efectivo para trabajar el compromiso y la dedicación de nuestros colaboradores, implica centrar la atención en la actitud, es decir, el modo en que encaramos los retos diarios. En ocasiones iniciamos nuestro camino con una derrota planeada de antemano. Sabemos de la dificultad del reto, y salimos al campo con la derrota en mente. “Sabemos” que lo peor va a suceder, y actuamos en consecuencia… tratamos de minimizar el efecto negativo del desastre en lugar de maximizar la satisfacción del esfuerzo y la dedicación. Perdemos la ilusión por la victoria, y este espíritu se contagia a toda la organización.

Trabajar la actitud implica dejar de lado el objetivo “cuantitativo” para centrar la atención en el esfuerzo que ponemos a todo lo que hacemos. Avanzar por el camino del esfuerzo, requiere sacrificio y dedicación. Demanda lucha y perseverancia… y porque no, el apoyo incondicional de un líder al que sentimos cerca, un líder que nos apoya e infunde la confianza necesaria para seguir avanzando.

El camino no es sencillo, y como alternativa a una estrategia fundamentada en el miedo, proponemos otra que trata de sacar lo mejor de cada persona, centrando la atención en lo que se está haciendo, una vez tenemos claro el objetivo:

Identifica lo que quieres lograr
Aparca el objetivo: tu sueño no puede tapar la luz del día
Centra tu atención en el día a día, el esfuerzo, los logros, los aprendizajes, los sacrificios y aprende de todo ello para seguir avanzando
Levanta la vista y observa lo que has avanzado, y lo cerca que te encuentras del objetivo. Reflexiona, aprende, y sigue trabajando

La Formula de Gestion del Tiempo

LA FORMULA DE CAMBIO

Siempre se ha dicho que para conseguir resultados distintos, tenemos que actuar de forma diferente. Entonces, si lo sabemos, ¿por qué no lo hacemos? Pese a encontrar respuestas y razones que expliquen esta inacción, no queda claro si los motivos son reales o escusas que nos montamos y que nos invitan a pensar que nuestra realidad es inamovible y que la única salida es aceptar lo que nos toca, llevarlo con dignidad y hacer todo lo que podamos con los medios de que disponemos.

Mejorar la “relación” que mantenemos con nuestro tiempo, requiere pararnos a reflexionar con el fin de identificar lo que queremos obtener. En este sentido, para unas personas, mejorar el modo en que “gestionan” su tiempo supone acabar el día con un sabor dulce, con la satisfacción de haber hecho un buen trabajo. Para otras, mejorar implica ser más efectivas, es decir, hacer más en menos tiempo. Para otras, mejorar equivale salir antes y dedicar más tiempo al YO de fuera del trabajo. Otras en cambio buscan aprender a disfrutar de lo que hacen, mientras otras quieren aprender a gestionar de forma más efectiva las frustraciones, los frenos las interrupciones o los roba tiempos que les impiden seguir a raja tabla los planes fijados de antemano. Tener claro lo que buscamos, dará sentido a nuestras acciones, y ayudara a mantener viva la llama de la continuidad, constancia y esfuerzo. Una llama que tiene como mayor enemigo la rutina y la monotonía, es decir, la fuerza de una Zona de Confort que actúa como un imán de gran potencia que nos atrae nuevamente hacia los modos y las formas de actuar de siempre.

Una vez identificado lo que buscamos y deseamos, el siguiente paso es elaborar un plan de acción que nos acerquen al sueño… y una vez elaborado… EMPEZAR A CAMINAR. A lo largo de nuestra andadura, se nos presentaran multitud de eventos, unos nos empujaran hacia adelante, otros nos frenaran de golpe, otros reducirán el ímpetu de nuestros pasos y otros nos enviaran virulentamente a la casilla de salida. Algunas de estas CIRCUNSTANCIAS que se nos van presentando son predecibles. Otras en cambio NO. Debemos pues ser conscientes que a lo largo del camino encontraremos vientos favorables y desfavorables, piedras, agujeros y trampolines que nos impulsaran y retendrán, que nos animaran y nos desesperaran.

Seguir avanzando pasa por la calidad de nuestra RESPUESTA, es decir, el modo en que actuamos ante las distintas circunstancias que se nos van presentando…porque no es lo mismo RESPONDER que REACCIONAR., La respuesta, a diferencia de la reacción, es una ELECCION DELIBERADA de comportamiento, que voy a hacer, no hacer o dejar de hacer, y de actitud, como hacemos frente al evento al que nos enfrentamos.

Como respondemos a las circunstancias que se nos van presentando a lo largo del camino determinara el ÉXITO en nuestro intento por alcanzar nuestro objetivo, porque lo que determina el éxito no son las circunstancias sino las respuestas que a las mismas damos. El éxito es el resultado de la respuesta que damos a las oportunidades y retos que se nos presentan. Las circunstancias afectan y facilitan, pero es en última instancia la calidad de nuestra respuesta lo que determina nuestro éxito.

Motivacion en el Trabajo VI

Hablar de motivación, es hablar de ilusión, de pasión, de involucración, en definitiva, de la capacidad de mostrar la mejor versión de nosotros mismos. Si como líderes tenemos por objetivo que nuestros colaboradores den lo mejor de sí mismos en el trabajo, nuestra principal función es crear entornos laborales que lo fomenten, es decir, lugares libres de juicios, que no penalicen los errores, que promuevan las iniciativas, que inspiren y que respeten al individuo. Lo curioso de este esfuerzo es el doble beneficio que reporta por la facilidad con la que las buenas prácticas y los éxitos se “contagian” al resto del equipo y a la organización. Como consecuencia de la inyección de moral y el apoyo recibido, la persona se vacía consiguiendo no solo mejorar sus resultados sino también la admiración y reconocimiento de sus compañeros, que animados por los logros, se lanzan a “imitar” las buenas prácticas observadas en el compañero, cultivando de esta forma, un espíritu de crecimiento y superación.

Hoy día, la caída de la demanda, la mayor competencia y la continua evolución de los mercados hace que las ventas sean cada vez más complicadas, “obligándonos” a esforzarnos y dedicarnos, con más esmero que nunca, a establecer “relaciones” fructíferas y duraderas con nuestros clientes y potenciales clientes. Esta dificultad en la venta afecta a la moral y auto-estima de las personas. Pensamientos recurrentes del tipo “no tenemos nada que hacer. Es imposible alcanzar los objetivos. La competencia es feroz. Tienen más recursos que nosotros” propagan como la pólvora un ambiente de “derrota pre-partido” que hace que los equipos comerciales “salgan” al mercado con la idea preconcebida de de que no van a conseguir el objetivo de la venta. Bajo esta condiciones, crear espacios que combinen la participación de los integrantes del equipo sin miedo a ser juzgados, co-gestionar las diferentes acciones y corresponsabilizarse de los resultados, ayuda a que el proceso sea más llevadero y que se introduzcan mecanismos diferenciadores que nos hagan un hueco en el mercado. Por el contrario, la exclusión de las personas en la toma de decisiones y la instrucción por decreto utilizando el miedo como herramienta de trabajo no parece ser la estrategia más adecuada para conseguir el éxito a medio y largo plazo.

Es frecuente encontrar profesionales tan ocupados y pre-ocupados por SU día a día que descuidan las necesidades de las personas que los rodean. Se requiere pues un cambio de visión, que valore a las personas que conforman la organización de “palabra y de obra”. El conocimiento técnico es vital y necesario para que las cosas salgan. Ahora bien, en una era como la actual, el conocimiento técnico ya no es una ventaja competitiva por si misma. Por el contrario, como tratamos a las personas que con nosotros trabajan lo que nos diferencia de los demás y nos permite sacar lo mejor de las personas que con nosotros trabajan. Necesitamos por ello valorar la importancia de orientar la organización y nuestro modelo de liderazgo hacia las personas:

- Escuchar sus necesidades

- Interesarnos por lo que les preocupa

- Ayudar a encontrar soluciones

- Apoyar en el proceso de cambio

Motivacion en el Trabajo VII

Hay un pensamiento generalizado para el que hablar de motivación es hablar de dinero. Sin un buen sueldo, sin un buen bonus a fin de mes, ¿Cómo es posible tener motivado a un equipo? El dinero es la piedra sobre la que gira la sociedad actual, convirtiéndose en el eje sobre el que giran las variables motivacionales ¿Cierto?

En una encuesta recientemente publicada en www.activa-tse.com, se solicito a los usuarios que seleccionaran, de las siguientes opciones, la que más influía a la hora de desempeñar su trabajo:

- Un buen sueldo a fin de mes

- Que reconozcan mi valía

- Trabajar junto a buenas personas

- El tipo de trabajo que desempeño

- El bonus de final de año

El 20 por cien de los participantes indicaron el sueldo como la variable clave para estar motivado. Ningún participante considero el bonus de final de año como motor “motivacional”. Para el 34 por cien, la clave para estar motivado en el trabajo era que se reconociera su valía, para el 27 por cien el tipo de trabajo que desempeñaba y para el 20 por cien que este se desarrollara en un buen ambiente.

Del estudio deducimos que el sueldo no es en sí mismo una estrategia suficiente para garantizar la motivación de nuestros colaboradores. Variables más “intangibles” y menos objetivas como el reconocimiento, el clima laboral y las características del trabajo aparecen como elementos necesarios para dar sostenibilidad a la motivación y para maximizar la inversión económica que las empresas hacen en las personas.

Necesitamos pues un cambio de enfoque que centre toda su atención en la persona y sus necesidades. Satisfacción, ilusión, involucración, son el resultado de un modelo de liderazgo que cree en la persona y que genera entornos propicios para que se desarrolle.

�Que relacion mantienes con TU tiempo?

Cada uno de de nosotros mantenemos una especial y particular “relación” con nuestro tiempo. Para unos, el tiempo es como un torrente de agua, que fluye, y que nunca para, y que a lo largo del recorrido, encuentra rápidos y remansos. Para otros es como una locomotora de vapor, que se mueve a toda velocidad por unas vías de las que no puede escapar y con un maquinista que no para de echar troncos a una caldera que apenas puede ya soportar la presión. Para otras es como una bomba de agua que no para de achicar para evitar que esta se desborde y provoque una inundación.

Es frecuente terminar el día con una lista de tareas pendientes, que “milagrosamente” se “multiplican” al empezar la jornada del día siguiente. La buena predisposición y la planificación previa al comienzo de la marcha, se rompen con el primer e-mail, llamada telefónica, visita o interrupción, quedándonos la sensación de estar a merced de lo que los demás esperan de nosotros. Si fuéramos un almacén, y nuestras tareas bultos, estaríamos continuamente recibiendo paquetes que tendríamos que gestionar a toda velocidad para evitar el colapso del sistema. “Pararse es un lujo que no nos podemos permitir”. Rapidez, agilidad, eficacia, efectividad… todo es bueno si contribuye a sacar toda la “faena” que nos llega. No hay tiempo para detenernos y reflexionar… si lo hacemos, las tareas se acumulan, y luego es peor. Lo importante es HECER, HACER y HACER, en un contexto de continua lucha por reducir una lista interminable de tareas, por alcanzar la quimera de estar al día y por acabar las jornadas con la agradable sensación de haber aprovechado y disfrutado del día.

Es agotador trabajar en busca del dorado, pues el deseo y satisfacción que nos produce encontrarlo convive con la áspera impresión de estar atrapado, y prisionero en un sistema que empuja a actuar a toda prisa, y que genera la nada agradable sensación de que la zanahoria, lejos de acercarse, se aleja por más que nos esforcemos. Dedicar más horas, más esfuerzos, y más velocidad al modo en que desarrollamos las tareas no viene acompañado de mayor satisfacción y gratificación por el esfuerzo realizado. En consecuencia, los días finalizan con la agridulce sensación de “no haber hecho lo suficiente, de no haber aprovechado el tiempo”.

Identificar y diferenciar lo urgente de lo importante y ACTUAR en consecuencia, ayudará a mejorar la relación que mantenemos con nuestro tiempo y a acabar los días con una sensación más agradable y dulce. En este sentido, Covey introdujo cuatro cuadrantes que ayudan a clasificar nuestras acciones y a diseñar estrategias que nos permitan destinar la mayor parte de nuestro tiempo a lo que realmente nos IMPORTA.

Cuadrante I: Lo Urgente e Importante. En este cuadrante situamos todas aquellas actividades que debemos realizar si o si, y que de no ser atendidas HOY peligraría nuestra existencia. Proyectos con fecha de cierre y tiempo límite, resolución de problemas inmediatos, vencimientos…. Son actividades que ejercen presión sobre nosotros, que requieren de una gestión orientada a la resolución de problemas, a enfrentarse a los momentos de crisis. Las tereas que llegan a este cuadrante están en fase terminal y requieren de una actuación INMEDIATA. Una exposición continua a este cuadrante tiene como consecuencias el estrés, el cansancio y la sensación de apagafuegos.

Cuadrante II: Lo importante y no urgente. Este cuadrante hace referencia a aquellas cuestiones que si bien tienen un horizonte temporal lejano en lo que refiere a su resolución, son las que permiten nuestro aprendizaje y mejora futura. De algún modo, aprender requiere ciertos sacrificios que afectan a nuestro bienestar actual, y que repercutirán positivamente sobre nuestro bienestar futuro. Planificar mejoras, prevenir riesgos, formarnos, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descansar,… son ejemplos de acciones de este cuadrante. Lo importante y no urgente representa el desarrollo de las habilidades necesarias para mejorar nuestra capacidad de respuesta a los desafíos futuros. La importancia de este cuadrante radica en que lo que coloquemos en el, determinara todo lo demás, ya que sin importante no puede haber urgente. Nuestra consigna debe ser colocar primero lo primero, es decir lo que más nos importa, teniendo en cuenta que como el tiempo no ejerce una presión sobre nosotros, debemos ser nosotros quienes ejerzamos dicha presión. Centrar nuestra atención en este cuadrante es dedicar tiempo y esfuerzo a nuestro propio desarrollo, a la construcción de relaciones, a visualizar el futuro, a realizar ejercicio físico… en definitiva acciones que generan en nosotros sensación de felicidad.

Lo cierto es que también invertimos tiempo en cuadrantes distintos del I y II. Al tratarse de actividades NO importantes, las catalogamos como ROBA TIEMPOS y las colocamos en los cuadrantes III y IV.

Cuadrante III: Lo urgente no importante. Componen este cuadrante TODAS las interrupciones, reuniones no planificadas, imprevistos… es decir, los deseos y las necesidades de otras personas que se transforman en solicitudes explicitas hacia nosotros y que nos distraen del foco que tenemos en los cuadrantes I y II. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante pues nuestra popularidad y aceptación depende de ellas. Dedicar tiempo en este cuadrante tiene como resultado un enfoque cortoplacista y la sensación de dedicar tiempo y esfuerzo al logro de objetivos y planes que carecen de sentido para nosotros.

Cuadrante IV: Lo no urgente, no importante. Se trata de actividades de ocio y evasión, de pérdidas de tiempo, de trivialidades, en definitiva de actividades que pueden acarrear una crisis como consecuencia de la falta de previsión y preparación adecuada para hacer frente a nuestros problemas. La indiferencia y la culpa son subproductos emocionales que resultan de este cuadrante.

�Qu� nos lleva a iniciar una sesi�n de coaching?

Toda sesión de coaching se iniciar cuando una persona, en su deseo por alcanzar o superar algo, se pone en contacto con otra para que le acompaña en el “camino”. Las razones que llevan a buscar este acompañamiento son múltiples y muy variadas. En unas ocasiones, es la frustración de no avanzar, el sentimiento de dar vueltas en círculo, el aturdimiento de estar atrapado en una monotonía diaria de la que “no se puede” salir ni escapar, lo que actúa como “iniciador” de un proceso de coaching. En otras, en cambio, es el deseo de emprender un nuevo camino, de alcanzar unas nuevas metas lo que “anima y empuja” a contactar con un coach para que nos acompañe en nuestro viaje. Detrás de todo proceso de coaching hay pues un DETONANTE, es decir, un iniciador que en forma de frustración que superar o deseo que alcanzar da lugar a una relación TEMPORAL que tiene por objeto CLARIFICAR, e INICIAR la andadura en el sentido deseado.

Empezar un proceso de coaching supone tomar la decisión de cambiar, de dejar de hacer unas cosas para hacer otras nuevas, en definitiva, de salir de la zona cómoda, para adentrarse en una zona de exposición que empuje a hacer cosas nuevas, a aprender. El coach nos “invita” a entrar en esta zona de “exposición”, utilizando unas herramientas que tienen por objeto ver NUESTRA realidad desde un enfoque y perspectiva diferentes, desde ángulos antes no tenidos en cuenta, contribuyendo de esta forma ver y sentir cosas antes no percibidas.

La decisión de contar con los servicios de un “compañero de viaje” que nos acompañe en la aventura de adentrarnos esta “nueva realidad” puede tomarla uno mismo, cuando se siente frustrada y cansada por el modo en que se desarrolla su día, tiene miedo de enfrentarse a una nueva etapa profesional como consecuencia de una cambio de trabajo, un ascenso profesional o un despido, o puede venir inducida por otras personas cuando estas sensaciones las observa una tercera persona que decide “tomar cartas en el asunto” poniéndose en contacto con el coach para iniciar el proceso.

En ambos casos, hay que ACTUAR. Dejar pasar el tiempo esperando que la situación mejore, solo empeora las cosas ¿alguna vez aparcaste un problema esperando que se solucionara por si mismo? ¿Qué resultados obtuviste? Lo normal en estos casos, es que el problema vuelva con más virulencia, haciendo más difícil y costosa su solución. Por ello, si has detectado una situación que no te gusta, si quieres avanzar en una dirección distinta a la que llevas, no te lo pienses y contacta con un coach, mantén una sesión de cortesía y averigua como te puede ayudar.

�Que necesitamos para crear?

Crear es la capacidad que tenemos las personas para producir cosas nuevas y valiosas, para llegar a conclusiones “desconocidas” y para resolver situaciones “complicadas y retadoras” de una forma original. Dado que TODAS las personas tenemos esta capacidad, lo que diferencia a las creativas de las NO creativas es su DESTREZA y HABILIDAD para UTILIZARLAS.

Esta capacidad creativa, tan demandada recientemente, viene determinada por el modo en que interactuamos, nos movemos y afrontamos los acontecimientos diarios. Nos desplazamos a toda velocidad por la sociedad de la inmediatez, donde el mañana ya es pasado y donde movernos de URGENCIA en URGENCIA nos “fuerza” a poner todo el foco en el HACER, convirtiéndonos de esta forma en seres REACTIVOS en lugar de CREATIVOS.

Para Michael Ray, es la “voz de nuestro juicio” lo que nos aleja de nuestro estado más creativo, y en definitiva de nuestra felicidad. Ray asume que la creatividad es esencial para la felicidad, la salud y el éxito en todas las áreas de la vida, que la creatividad esta dentro de cada uno de nosotros y que pese estar en nuestro interior, se ve bloqueada por la voz de nuestro juicio. En este sentido es revelador el estudio que Howard Gardner realizo para la Universidad de Harvard investigando cómo evolucionaba el nivel de inteligencia de las personas con el paso del tiempo. Este estudio revelo que hasta la edad de cuatro años, casi todos los niños mostraban un nivel intelectual de genio, en los términos de inteligencia definidos por Gardner (espacial, kinestesico, musical, interpersonal, matemático, interpersonal y lingüístico. Pero a la edad de veinte, el porcentaje de niños a nivel de genio descendió al diez por cien y por encima de veinte años, la proporción de personas a nivel de genio no superaba el dos por cien… ¿Por dónde se ha escapado esta riqueza y potencial? No se ha escapado. Esta siendo “bloqueado” por las presiones de nuestro juicio.

La clave pues radica en nuestra capacidad para generar situaciones que bloqueen nuestro juicio… ¿Te animas a hacerlo? ¿Qué situaciones se te ocurren para aplacar su influencia?

La paradoja de la Sociedad del Conocimiento

Hasta hace poco, era frecuente escuchar que nos encontrábamos en la era del conocimiento, una época para la que la diversidad era el eje sobre el que todo giraba. En lugar de haber una única visión, había una pluralista variedad de visiones, perspectivas y paradigmas buscando apoyo y demandando atención. La clave residía en la HABILIDAD de las personas para seleccionar la fuente a la que dar mayor credibilidad, para luego incorporarla a su trabajo. Paradójicamente, ha sido la accesibilidad a este conocimiento lo que ha “minimizado” su valor, por no comportar en si mismo una ventaja competitiva: Hoy día, TODAS las personas tenemos acceso a la MISMA información. El hecho de que la transferencia de conocimientos sea una realidad, indica el fin de una era, y el comienzo de una nueva bautizada como la era de la SABIDURIA.

Esta nueva etapa, añade a la HABILIDAD INDIVIDUAL de comprender a las personas, las cosas, los eventos y las situaciones, para generar, de forma consistente, resultados óptimos empleando el mínimo tiempo y energía, la dimensión y profundidad que aporta el COLECTIVO, Se trata pues de aprovechar y desarrollar la “sabiduría de los grupos” con el fin de aplicar de forma OPTIMA las percepciones y los conocimientos que nos lleven a obtener los resultados deseados. La idea que de aquí subyace es que los muchos son más inteligentes que los pocos y de cómo la sabiduría colectiva da forma a los negocios, la economía, la sociedad y las naciones.

Esta idea de inteligencia colectiva empezó a ser toda una realidad con el bum de los entornos 2.0 por la capacidad que mostraron para gestionar y obtener el máximo partido de la SABIDURIA DE LAS MASAS. La libertad de interacción que fomentan y facilitan estos ecosistemas, promueven la libre circulación de ideas, conceptos, pensamientos y percepciones. Esta riqueza permite llegar a mejores soluciones cuando se lanzan ideas y retos al “espacio web” que cuando se hace uso de la inteligencia y sabiduría del INDIVIDUO por muy experto que este sea. La “sabiduría individual” sigue siendo importante, y gana y se potencia cuando circula libremente en un entorno de comunidad que promueve la interacción entre las distintas ideas, pensamientos, percepciones y conceptos y que da lugar a “soluciones” novedosas e innovadoras. De este modo, la innovación deja de estar en manos de una persona con talento, para desarrollarse al amparo de entornos que fomenten la inteligencia colectiva.

El principal reto para el desarrollo de estos entornos es el EGO-Management, o la sensación de tener conocimientos y experiencias que TODAS las personas deben seguir y aprovechar. Frente a esto, la propuesta es generar entornos que fomenten la libre circulación de ideas y pensamientos. Este cambio requiere saltar de la idea de capitalismo tradicional a la de capitalismo del CONOCIMIENTO. Mientras el capitalismo tradicional centra su atención en elementos visibles y tangibles como el dinero, el capitalismo del conocimiento se sustenta en la idea de que el conocimiento se expande y multiplica, y que a diferencia del dinero, si se comparte no se pierde. Como una persona comento en una ocasión, “si tengo dos manzanas y te doy una, acabamos con una cada uno. Si por el contrario tengo dos ideas y las comparto, ambos nos vamos con dos ideas”

Auto-Liderazgo

Continuamente recibimos noticias sobre las medidas económicas que el gobierno tiene pensado adoptar para “sacarnos” de la situación que estamos viviendo. Los expertos nos dicen que “tenemos que ajustarnos el cinturón”, que “tenemos que sacrificarnos para que la salida sea una realidad”.

Siendo consciente de la gravedad de la situación, los cobros se retrasan, los clientes no se deciden a comprar, las empresas ajustan y re-ajustan sus plantillas… me cuesta pensar que nuestra única salida sea ESPERAR a que alguien encuentre la solución mágica que nos saque de esta situación y AJUSTARNOS y SCRIFICARNOS para maximizar los escasos recursos de que disponemos. Me duele la desconsideración de unos EXPERTOS que ataviados con sus gorras de SOLUCIONADORES reparten recetas adiestro y siniestro sin tener en cuenta el potencial de las personas a las que recomiendan.

Hace unos años alguien me dijo que si todos los chinos se subieran a un escalón y saltaran a la vez, el impacto generado cambiaria la órbita de la tierra. Desconozco la certeza del comentario, pero me llama la atención el impacto de un simple salto… bien coordinado y organizado.

No estamos hablando aquí de cambiar la órbita de la tierra, pero si la dirección hacia la que se dirige nuestra economía. No estamos hablando aquí de subirnos todos a un escalón y dar un salto al unísono, sino de armarnos de valor para dar un paso en una dirección distinta… ¿Qué pasa si TODAS las personas optamos por hacer algo diferente cada día, si nos decidimos a romper las barreras de la PEREZA y el MIEDO?

Estoy convencido que una iniciativa de este calado, no solo creará un IMPACTO sin precedentes en la economía sino que contribuirá a liberar una parte de todo nuestro potencial oculto y que por alguna u otra razón no nos atrevemos a mostrar.

El liderazgo comienza en uno mismo... ¿por qué apostar por una actitud PASIVA esperando que alguien nos saque del atolladero?

ROMPAMOS las barreras del MIEDO y no pensemos en las consecuencias del FRACASO. Corramos el riesgo de INTENTARLO... merece la pena!!

Valor y Coraje

Cuando soñamos el mundo se postra a nuestros pies. Nuestros deseos y anhelos encuentran su camino, haciéndonos sentir que todo es posible. Deseamos que el momento perdure por siempre sin ser interrumpido por el “altisonante” sonido del despertador. Nuestros pensamientos fluyen campando a sus anchas por el ilimitado espacio de nuestra imaginación. Estamos confiados de su bonanza y conveniencia, y en ese estado de seguridad, nos entregamos a nuestra capacidad para ejecutarlos. TODO es posible al calor del sueño.

De repente, el despertador nos muestra el camino de nuestra rutina, de una “realidad” que marca lo posible y lo imposible, lo real de lo ficticio, lo bueno de lo malo. Una realidad que castiga el fallo y premia el acierto, que valora el éxito y castiga el fracaso, que premia al sumiso y castiga al rebelde. Nuestro sueño colisiona frontalmente con un entorno hostil que parece no aceptar las propuestas de nuestra imaginación.

Al despertar, nos damos cuenta que las “características” y “demandas” de la realidad que vivimos son más “exigentes” que las identificadas en nuestro sueño. Entonces, podemos caer en la tentación de abandonar y seguir el camino marcado por el entorno. Este “varapalo” nos hace dudar y replantear, valorar lo que “soñamos” cuestionando la certeza de nuestros pensamientos, Corremos en este momento el riesgo de “bloquear” las posibilidades de nuestro sueño, dejándonos llevar como un barco que navega a la deriva, a merced de las fuerzas que dicta la naturaleza. Dinero, tiempo, obligaciones, costumbres, tradiciones, pensamientos son algunos de los factores que nos empujan a impregnar de “realismo” la brillantez de nuestro sueño. Poco a poco vemos como el impacto del “encontronazo” inicial se va mitigando hasta que deja de doler, amansado por la fuerza de nuestra rutina.

Revelarnos contra las barreras y frenos que el miedo coloca frente a nosotros requiere de un acto de coraje y valentía. Supone iniciar un proceso de CAMBIO personal que nos lleve a salir de nuestra zona mas cómoda y confortable, que nos empuje a ACTUAR en lugar de recriminar, que nos lleve a MOVERNOS en lugar de atrincherarnos, que nos impregne de VALOR y nos haga sentir que no necesitamos protección.

Solo las ideas que ponemos en marcha pueden triunfar. Esperar a que otras personas creen el entorno que nuestros sueños necesitan para convertirse en realidad es tan arriesgado como esperar sentados a que la persona de nuestra vida llame a nuestra puerta. Es momento de despertar, de dar un paso y lanzarse a vencer los miedos que se interponen entre nosotros y nuestros deseos. Ejerzamos nuestra libertad y disfrutemos de las sensaciones que nos reporta la rebeldía. Dejemos de pensar que la vida es un tren que pasa y tenemos que coger, para verla como un barco que podemos dirigir a nuestro antojo. Aprovechemos la fuerza del viento de nuestro sueño y pongamos nuestras ilusiones en marcha. Nuestro entorno también nos lo agradecerá.

Evoluci�n del liderazgo

Las cosas no son lo que eran, especialmente cuando hablamos de lo que implica ser un líder efectivo. Muchos observadores coinciden en la existencia de tres cambios de paradigma en la gestión:

- El cambio de cazador a granjero

- El cambio iniciado por la Revolución Industrial

- El cambio originado por la Revolución de la Información

Entender y llegar a ser efectivo en estos nuevos contextos emergentes requiere un cambio fundamental en nuestra forma de ver el liderazgo. Los principios de la organización y el liderazgo que funcionaron bien durante los últimos años han sido modificados por nuevas asunciones sobre las personas, las economías y cómo las organizaciones de hoy liderarán el mañana.

Si entendemos las dinámicas e implicaciones de este periodo turbulento y de transición, y somos capaces de poner nuestro esfuerzo personal en liderar bajo estas condiciones, estaremos mejor preparados para hacer los cambios, para entender el aparente caos, para influenciar a los que nos rodean y para ayudar a que los esfuerzos de nuestra organización también le lleven a superar esta transición.

La era de la caza y la recolección: dominada por la búsqueda de alimento para la supervivencia. Las tribus eran reducidas y separadas geográficamente para disponer de suficiente espacio para sobrevivir. EL cambio en esta era se produjo con la subida al poder de los granjeros. Pensemos por un momento cómo este cambio afectó a la naturaleza del liderazgo imperante, las habilidades que serían respetadas y la organización de los grupos… aquellos con perspectiva estacional, con entendimiento de horticultura en lugar de la caza se convirtieron en los líderes y la sociedad fue organizándose paulatinamente alrededor de la estabilidad y la responsabilidad en lugar de la bravura de los cazadores.

La era de la aristocracia: A este colectivo pertenecían a las familias que poseían la tierra para el cultivo. Donde uno naciera determinaba la pertenencia a un estrato social, el nivel de riqueza y la posibilidad de influir sobre los eventos. Esto implicaba que el poder y la autoridad estaban vinculados al linaje. El proceso aleatorio del nacimiento seleccionaba a los siguientes reyes, reinas, emperadores y emperatrices. Con el fin de consolidar el poder, las alianzas entre familias eran frecuentes. Estructuralmente quería decir que ciertas familias tendían a dirigir los devenires sociales y políticos, que la gente aceptaba a las familias nobles como gobernantes acertados no importaba que hicieran y que los padres eran los mayores conocedores. El modelo aristocrático tendía a no reconocer los talentos individuales si la persona que poseía dichos talentos no pertenecía a la clase social adecuada. Limitar la educación a unos pocos inhibió el desarrollo del talento, la distribución de la riqueza de una manera más justa e impidió la flexibilidad necesaria para hacer frente a los tiempos difíciles. Todos estos factores contribuyeron a la insatisfacción entre las clases más desfavorecidas.

La revolución industrial: Las limitaciones del modelo aristocrático llevaron a levantamientos políticos como los acontecidos en América y Francia. A esos cambios políticos se unió una serie de avances como la invención de la máquina de vapor, el descubrimiento del petróleo y el desarrollo de técnicas de producción en masa. La revolución industrial forzó un cambio de paradigma hacia un nuevo modelo de gestión en el que las personas normales tenían autoridad y poder por la virtud de sus habilidades. Las posiciones más altas fueron ocupadas cada vez con mayor frecuencia por personas familiarizadas con las técnicas de la manufactura en lugar de por personas nacidas en el seno de la aristocracia.

Cuando miramos la estructura de la sociedad a lo largo de varias generaciones, cambios de paradigma representan dramáticas rupturas en la estabilidad de la sociedad, incluido los patrones de pensamientos y las formas de organización aparecen con claridad.

Burocracia: La toma de decisión se concentra en los estamentos más elevados de las organizaciones, mientras que la implementación de esas decisiones es cosa de los que se encuentras en la mitad y la parte baja de la estructura. Hemos pasado del padre lo sabe todo de la aristocracia a el jefe lo sabe todo de la burocracia. En estas estructuras, los trabajadores y los mandos intermedios buscan en los ejecutivos la visión, guía, control, coraje, recompensa e información sobre la naturaleza y estatus de la organización. La información en bruto circula hacia arriba, los análisis y las decisiones se toman desde los órganos de dirección y las decisiones e instrucciones circulan hacia abajo. Este patrón común en este modelo organizativo ha difundido la frase común de que “no pagamos por que pienses, pagamos porque hagas”

El cambio de paradigma actual: No podemos esperar terminar nuestras carreras haciendo exactamente lo mismo que el primer día. En prácticamente todos los campos, nuevos materiales, herramientas, teorías, sustitutivos y formas de organizarnos implica que todos debemos ser aprendices constantes o nos quedaremos pronto obsoletos y fuera del mercado. Ahora más que nunca el aprendizaje es crítico. Las expectativas son que cualquier cosa que aprendamos, pronto será desplazada y reemplazada por otra por lo que debemos comprometernos con una búsqueda activa por obtener la ventaja de aprender más rápido que el resto. Bajo estas premisas, las organizaciones se están re-formulando alrededor de los sistemas de información y de comunicación que los apoya. El poder está ahora en manos de quien tiene acceso y puede digerir elevados volúmenes de información. La información se ha convertido en un elemento competitivo clave a medida que los mercados y los clientes demandan cambios más rápidamente. Como consecuencia de ello, los gerentes vuelven su mirada hacia los trabajadores para obtener información relevante y tomar decisiones con el fin de responder alas demandas y retos más rápidamente de lo que las estructuras burocráticas permiten. Esta tendencia ha dado origen al popular término “engagement”.

COMMERCIAL SPEECH DIARIO LEVANTE

Mas de 200 personas asistieron el día 8 de Abril al I Commercial Speech en el Club Diario Levante

Desde otra perspectiva todo se ve diferente

A menudo nos encontramos inmersos en nuestro mundo, analizando y actuando inconscientemente, influenciados por nuestras experiencias, conocimientos, educación, cultura... Tenemos interiorizadas nuestras “rutas de acción” al igual que tenemos interiorizado nuestro camino de vuelta a casa desde la oficina… ponemos el piloto automático, y sin darnos cuenta, estamos aparcando el coche en el garaje!!

Esta “automatización”, facilita y agiliza nuestras decisiones y acciones diarias, no teniendo que decidir continuamente que hacer y que no hacer. Aplicar nuestra experiencia es un valor que nos diferencia y nos hace ser más eficientes Sin embargo, esta necesidad de simplificar y de actuar a toda velocidad dificulta el cuestionamiento creativo, invitándonos a movemos inmersos en una ceguera que no se plantea si estamos emprendiendo el camino correcto. Simplemente seguimos caminando, creando con el paso del tiempo un catalogo de problemas y soluciones, que facilitan y agilizan nuestra velocidad de respuesta.

Sin darnos cuenta nos movemos dentro de una caja, limitados por unas paredes que nosotros mismos hemos construido. Hemos creado nuestras propias normas y reglas y nos hemos acostumbrado a convivir con ellas sin plantearnos su veracidad y consecuencias, limitando nuestra tendencia lógica y racional las posibilidades y oportunidades que nos brinda nuestra creatividad y emocionalidad. Esta tendencia a automatizar y simplificar aplica la máxima de “más vale malo conocido que bueno por conocer”, y no deja hueco a la experimentación y a la asunción de riesgos,

Salimos diariamente a nuestra plaza con las orejeras puestas, y con la mirada puesta al frente ¿Qué nos puede aportar la visión lateral? Si nos quitamos las orejeras, veremos al toro frente a nosotros, veremos la amplitud de la plaza, aumentando nuestras posibilidades de elección. El picador, por el contrario, tendrá mayor dificultad para hacer su trabajo. Ya no le servirá hacer lo de siempre, lo que le enseñaron y para lo que le entrenaron, pues las condiciones cambiaron. El caballo ya no reacciona de la misma forma. Bajo estas nuevas circunstancias, seguir haciendo lo mismo ya no da los mismos resultados.

La rutina nos absorbe, la velocidad con la que el mundo gira nos empuja a ACTUAR, a movernos a toda velocidad sin tiempo para pararnos a pensar en las vendas que llevamos puestas, porque son normales. Para el caballo no hay otra forma de salir a la plaza porque es la que conoce de toda la vida. El primer día se sentiría incomodo, el segundo menos para al final, acabar gustándole. Nos hacemos a las normas y convivimos con ellas como verdades absolutas sin valorar sus posibles consecuencias. Ahora bien, salir de esta situación, identificar las vendas con las que salimos a nuestra plaza, requiere un cambio de perspectiva. No podemos ver nuestra realidad desde el mismo punto en que la vivimos ¿Qué sucedería si el caballo viera los toros desde una butaca?

Cambiar la perspectiva desde la que observamos nuestra realidad es clave para identificar los factores que se interponen en nuestro camino sin nosotros saberlo. Diariamente nos enfrentamos a multitud de retos a los que tratamos de ajustar alguna de las “soluciones” que tenemos en nuestro “maletín de soluciones”. Estos momentos de frustración y bloqueo, requieren acciones inmediatas que los solucionen. Curiosamente es en esos momentos cuando la velocidad mas apremia, cuando el tiempo de reacción debe ser más rápido y donde dedicar tiempo a buscar una nueva perspectiva es una pérdida de tiempo. Sin embargo, invertir en ello, tiene grandes ventajas, no solo para la resolución del problema, sino para nosotros y nuestro desarrollo y crecimiento. En ocasiones, la simple acción de aparcar el problema y salir a dar un paseo, hacer deporte, cambiar el lado de la mesa desde el que estamos analizando el problema, escribirlo en mayúsculas en un folio, colocarlo en el suelo y subirnos a una silla a observarlo son algunas de las cosas que podemos hacer para cambiar la perspectiva desde la que analizamos los retos que diariamente se nos presentan. Asumir el riesgo de quitarnos las orejeras requiere de valor y coraje, pues nos podemos encontrar un inmenso toro frente a nosotros.

La realidad es una ilusion

Vivimos en un mundo globalizado e interconectado donde lo que acontece en un lugar “afecta” la “realidad” y “estabilidad” del resto. Bajo estas condiciones, nos podemos ver como pequeñas partículas integradas en una inmensidad de cuya realidad nos sentimos “prisioneros” y “atrapados”, una realidad que marca nuestros ritmos vitales, determina lo que está bien y lo que no, establece lo que hay que hacer y lo que no, estipula como vivir y como no.

Sin embargo, no se trata de encabezar reivindicaciones ni manifestaciones, sino de conocernos mejor. Observar cómo nos relacionamos con nosotros mismos, con los demás, y con las situaciones y eventos que se nos presentan, mostrará la parte de nosotros mismos que está para TRABAJAR. No es un ejercicio sencillo, pues debemos superar las barreras que nos va poniendo nuestro propio EGO. Nuestras acciones son el resultado del análisis consciente o inconsciente que hacemos de lo que observamos a través de unas lentes graduadas por las experiencias, la cultura, la educación, las expectativas, y las creencias “aprendidas” a lo largo de los años. Observarnos a nosotros mismos no es un ejercicio frívolo, un pasa tiempos para afianzar y justificar el porqué de nuestras acciones y reacciones sino un esfuerzo por entender sin enjuiciar el modo en que interactuamos y nos movemos por el mundo, y por mirar la realidad con unos ojos que nos permitan identificar lo que tememos y lo que amamos. Tan sencillo y tan complejo como esto.

Vivir en un estado de miedo supone dejar a otros la habilidad de controlarnos basados en nuestros temores. Nuestras ambiciones, deseos, expectativas, inquietudes esconden el miedo que queremos superar… ¿Qué miedo se esconde detrás de tus anhelos? Descubrirlo y superarlo es el paso para iniciar una senda por la que no caminamos en soledad. La sincronía existente hace que nuestros movimientos y acciones “repercutan” en nuestro entorno, cambiando las condiciones bajo las que trabajamos.

No se trata pues de abanderar nuestros esfuerzos por una causa justa, sino de identificar que nos mueve y actuar en consecuencia.

UNA ACCION VALE M�S QUE MIL PALABRAS

Desprendernos de la cuerda que nos liga a la excusa y nos distancia de la acción es uno de nuestros grandes retos como personas. A menudo buscamos responsables de nuestra situación, personas o eventos que se interponen en nuestro camino y que nos impiden actuar como habíamos planeado. Lo curioso de esta búsqueda es el fin, pues en lugar de buscarlos para solucionarlos, lo hacemos para culparlos de nuestros males y descargar la responsabilidad de nuestros resultados. Parece pues que se cumple la máxima de que es más fácil sentarse a criticar que unirse para actuar.

A menudo nos encontramos con personas por los pasillos, manteniendo “reuniones” espontaneas y “clandestinas” orientadas a la queja y el desahogo. Estando de acuerdo en que este tipo de “agrupamientos informales” sirven para descargar frustraciones y para informar de los chismes y cotilleos de la empresa, no deja de ser menos cierto que el nexo de unión entre los participantes no es la ilusión por alcanzar un fin en común, solucionar un freno o superar un reto, sino para airear las frustraciones, limitaciones o penurias que se sienten en el trabajo. Tristemente, este muro de las lamentaciones no contribuye a quitar del camino los troncos que lo entorpecen sino que por el contrario, favorece la consolidación de los mismos.

Mientras unas personas permanecerán “eternamente” como miembros del muro, alimentando el sentir general con nuevas experiencias y ocupándose y preocupándose de comunicar a las “nuevas generaciones” las “realidades” de la empresa en la que han empezado a trabajar. Otras en cambio, decidirán bajarse del carro y tomar otros caminos, buscando trabajo, por ejemplo, en otras empresas donde crean que haya mejor ambiente y mayores facilidades para desarrollar su trabajo. Lo raro es encontrar personas animadas a empujar del carro, a tirar del grupo para superar las barreras y los frenos, y las pocas que se animan, caen pronto en el desanimo. Se encuentran solas, tratando de mover un tronco de gran tonelaje mientras otras se limitan a observar cómo se quema y se frustra para certificar, ratificar y aseverar con mayor consistencia la veracidad de sus afirmaciones y el porqué de sus acciones y comportamientos “te lo dijimos, es imposible mover ese tronco”

El peligro de entrar en este circulo de culpas y culpables es el inmovilismo que genera. El tronco esta en medio y nadie se dispone a eliminarlo, unos porque piensan que depende de otros, y los otros porque piensan que depende de los unos. Al final, el uno por el otro, la casa sin barrer, y el tronco sin quitar ¿Qué diferencia habría en las empresas españolas si de un plumazo se eliminaran todos los troncos que dificultan su progreso? Seguro que TODOS coincidiríamos que mucha, pero que es otra persona a la que le toca moverlo, la que tiene que dar el primer paso pues es su responsabilidad y para eso le pagan. “Si voy a hacer yo su trabajo, que me paguen a mí su sueldo”.

Qué diferencia más grande habría si dejáramos de estar tan influenciados por nuestro EGO y las experiencias del pasado y diéramos un paso firme al frente. Si en lugar de lamentarnos por lo que no tenemos y lo maravilloso que sería si lo tuviéramos, dedicásemos nuestros esfuerzos a mover los troncos que se interponen en nuestro camino ¿Cómo?... seis posibles pasos:

- Identifica tus troncos o frenos ¿Que se interpone entre ti y tu destino?

- Observa tu comportamiento ¿Qué relación mantengo con mis frenos?

- Decide que vas a hacer diferente

- Presta atención al impacto que tu nuevo movimiento genera

- Cree en ti y tu decisión. Tu entorno no va a cambiar a la primera

- Se paciente. El cambio se producirá cuando menor te lo esperes

Networking: c�mo hacer un buen contacto

Networking: cómo hacer un buen contacto

Los sondeos indican que entre un 50% y un 75% de las personas en el mercado laboral encontraron su último trabajo a través de contactos. Uno puede ir hilando su red de contactos de múltiples maneras, entre las que cabría incluir nuestras reuniones de networking en el club Activa-t.

Conocer a la persona

El networking cara a cara comienza por una buena actitud y por un lenguaje corporal adecuado. Probablemente haya oído que los perros son capaces de percibir el temor, ¿verdad? De igual modo, los humanos pueden, en líneas generales, inferir las actitudes de las personas que les rodean. El comportamiento propio constituye un aspecto importante del proceso de networking. Algunas actitudes "útiles" son mostrarse cálido, entusiasta, curioso, cooperador, paciente e interesado.

Herramienta #1: encontrar una actitud positiva

Pruebe esta técnica para obtener una actitud positiva antes de exponerse a una situación de networking cara a cara. Busque un lugar tranquilo, cierre los ojos y piense en una experiencia positiva que haya vivido. Recuerde todo aquello que veía, oía y sentía en aquel momento. Intensifique cada una de las sensaciones; cuando haya llegado a un punto culmen en este proceso sensorial, apriete entre sí los dedos índice y pulgar de su mano derecha, y a continuación suéltelos de nuevo. Practique este sencillo ejercicio varias veces. Cuando le surja una situación de networking cara a cara, apriete sus dedos entre sí y este gesto mecánico le ayudará a recordar la actitud positiva que debe mantener.

Al igual que sucede con otros animales, el lenguaje corporal humano también envía sus propios mensajes. El lenguaje corporal puede crear una presencia positiva o negativa: representa al individuo y define el grado de atención que éste atrae. Los signos corporales que denotan una presencia "positiva" son fundamentalmente cuatro: la posición erguida con las palmas abiertas, el contacto visual, la sonrisa cálida y el saludo agradable de bienvenida.

Herramienta #2: el contacto visual positivo

Para determinar si está estableciendo un contacto visual positivo, piense en una conversación cara a cara que haya tenido hoy y trata de acordarse del color de ojos de su interlocutor. Practique esta observación en varios contextos hasta que le resulte natural. Este simple ejercicio puede ayudarle a mantener un contacto visual más genuino en sus conversaciones.

Una sonrisa acogedora transmite un mensaje sencillo y eficaz. En una sesión de formación a la que asistí recientemente, menos de la mitad de los participantes fueron capaces de identificar su propia sonrisa.

Herramienta #3: practique sus mejores sonrisas y saludos de bienvenida

Pídales a sus amigos que le digan cuál de sus sonrisas les resulta más genuina y cálida. Practique estas sonrisas delante del espejo. Conviértalas en parte consciente de su lenguaje corporal en su networking cara a cara.

Un saludo positivo incluye gestos amistosos, contacto visual y una sonrisa. El saludo también debe hacerse en un tono agradable e incluir el nombre de la persona con la que se está hablando. El emplear el nombre del interlocutor comunica un mensaje de familiaridad. Asimismo, el repetir el nombre de la persona tras haber sido presentado demuestra de forma inmediata que está escuchándole.

Comunicación eficaz

El networking efectivo requiere la creación de un diálogo. Éste puede lograrse intercambiando información y encontrando maneras de ayudarse mutuamente. La primera regla de la comunicación eficaz es: "pregunte, no diga". Haga preguntas con finales abiertos (aquellas que comienzan por quién, qué, cuándo, por qué, dÓnde o cómo).

Otra técnica eficaz consiste en proporcionar datos a partir de los cuales el interlocutor puede extraer información fácilmente y después responder. Se puede hacer esto expandiendo, por ejemplo, el saludo con algún tipo de dato personal: "Hola, soy Juanjo, y soy corredor de seguros". Esta última información otorga al que escucha una oportunidad de respuesta. A menudo, éste copiará su respuesta ("Yo soy Mª Carmen y dirijo una asesoría"); en otras ocasiones, responderá con una pregunta, del tipo: "¿Y qué tipo de corredor?". Si el interlocutor responde con una pregunta con final abierto, puede comenzarse un diálogo. Si copia su saludo, entonces usted necesitará utilizar una pregunta abierta para conseguir iniciar una conversación.

Herramienta #5: Practique la utilización de preguntas con final abierto

En parejas, practique la utilización de preguntas abiertas: uno de ustedes necesitará comenzar con una pregunta abierta, a la cual el otro deberá responder con otra pregunta de este tipo. Prosigan con esta dinámica durante un minuto. No olvide interpelar a su compañero/a si no utiliza una pregunta con final abierto.

Herramienta #6: Aprenda a escuchar activamente

La escucha activa consiste en contestar al interlocutor de forma que éste sepa que usted ha oído y entendido lo que ha dicho. No equivale a parafrasear. El que parafrasea, repite utilizando otras palabras. En la escucha activa, uno extrae información y responde con nueva información relacionada con la primera. He aquí un ejemplo sencillo. Una persona dice: "El mercado laboral es muy competitivo". El interlocutor responde: "Sí, solicité varios trabajos para los que se presentaron muchas personas cualificadas". A la gente le gusta saber que está siendo escuchada. De éste modo demostrará que está escuchando y participando en la discusión.

Juntar todos los ingredientes

Practicando la puesta en escena de una actitud útil, un lenguaje corporal correcto, la sincronización y una escucha activa, puede llegar a dominar las tres herramientas clave del networking cara a cara. Este artículo le proporcionó una serie de herramientas y de consejos para afinar sus técnicas. Ahora ha llegado su turno de ponerlas en práctica.

Se dice que hoy el 80% de los negocios provienen de los referidos. La gente quiere hacer negocios con que conoce, agrada, en quien confía y respeta. Uno de los mejores lugares para desarrollar fuertes relaciones es nuestro club de networking Activa-t.

Zona de Confort

Hablar de cambio, es sencillo. Hacerlo realidad, un reto A menudo nos hacemos propuestas de enmienda, con la ilusión de incorporar nuevos hábitos a nuestro día a día. Queremos cambiar, y estamos dispuestos a hacer el esfuerzo por conseguirlo. Y pese a que reconocemos el beneficio asociado a este nuevo modo de actuar, la duración de nuestra intención y esfuerzo parece tener una fecha de caducidad limitada… al cabo unos días, una fuerza misteriosa parece apoderarse de nosotros arrastrándonos irremisiblemente a nuestra rutina de siempre, a lo que conocemos y sabemos hacer y no tenemos que pensar cómo hacerlo ¿Qué se interpone entre nuestro deseo por cambiar y la realidad de nuestras acciones?

Lo que frena nuestras intenciones y deseos, lo que entorpece nuestro desarrollo y crecimiento, lo que tira de nosotros hacia nuestra rutina y hábitos, es nuestra ZONA de CONFORT, un espacio invisible por el que nos movemos como peces en el agua y del que salir parece una “misión imposible”. TODOS los primeros de año cargamos nuestro saco de ilusiones con promesas y compromisos que cumplir como ir al gimnasio, dejar de fumar, comer más sano… CADA VEZ que asistimos a jornadas de formación salimos con las pilar cargadas y con un bloc de notas repleto de nuevos hábitos y modos de actuar como escuchar, preguntar, interesarse por el otro, sintetizar, contar hasta diez antes de reaccionar… pero cuando volvemos a la vorágine de nuestro día, las intenciones se van difuminando, aplazándolas primero y olvidándolas después para seguir actuando como si ningún sueño o deseo de actuación y cambio se hubiera jamás imaginado ¿Qué nos empuja a convertir nuestros deseos en frustraciones?

A lo largo de los años hemos interiorizado comportamientos que, una vez consolidados, influyen sobre el modo en que entendemos la realidad que nos rodea y respondemos a los estímulos que de ella recibimos, dando lugar a comportamientos rutinarios que tienen por objeto simplificar nuestra vida ¿Cuándo fue la última vez que pensaste qué camino seguir para llegar a casa después del trabajo? ¿Cuántas veces has colocado la mano en el fuego para descubrir que quema? No lo tenemos que pensar, actuamos de forma automática. Este automatismo conductual, dificulta la incorporación de nuevos hábitos, pues supone dotar de consciencia a las acciones inconscientes y espontaneas. MENUDO ESFUERZO!! ¿Por dónde empezamos?

Por DESAPRENDER. Incorporar nuevos hábitos implica dejar de utilizar otros, por naturaleza incompatibles con los anteriores… si queremos escuchar, tenemos que dejar hablar, tenemos que callar y volcar toda nuestra atención en la otra persona, “lo importante no es lo que yo piense sino lo que piense el otro”. El reto reside en dejar de hacer lo que siempre hemos venido haciendo, en cuestionarnos las creencias sobre las que se apoya nuestro comportamiento ¿Cómo lo hacemos?

Siete pasos:

Clarifica tu objetivo: por ejemplo, “contribuir al desarrollo de las personas con las que trabajo”. Es importante que lo enunciemos de forma positiva y quesea algo a lo que nos queremos acercar.
Visualiza el resultado: imagínate interactuando con tus colaboradores y contribuyendo a su desarrollo. Cuanto más clara sea tu visión, mucho mejor, pues te servirá de guía en el proceso.
Reflexiona sobre tu comportamiento actual y las creencias y experiencias que lo sustentan ¿Qué consecuencias tienen esas creencias? ¿Por qué creencias las sustituimos?
Traza un plan de acción. Identifica las personas o situaciones con las que vas a probar tu nueva forma de actuar.
Por en práctica: cumple el plan. Arriésgate!!
Analiza los resultados, como te has sentido, que ha funcionado y que no, y ajusta tu plan.
Ten paciencia y no desesperes. Comentar tu plan a otras personas, te compromete. También te ayudará buscar una persona de apoyo a la que comentar tus objetivos, progresos y retos.

El pa�s de los tuertos

Una cosa es hablar de diversidad, de oportunidades, de alternativas, de riqueza, de variedad, y otra muy distinta de aprovecharla. Cada uno de nosotros tiene un punto de vista, una opinión, un enfoque desde el que observa, analiza, y ACTUA, siendo la interpretación que hacemos de la “realidad”, influida por nuestra educación, cultura, expectativas y creencias, lo que da lugar a nuestra particular “ficción” de lo que a nuestro alrededor acontece, y lo que “determina” como actuamos y nos relacionamos con nuestro entorno.

Se dice que uno de los mayores hándicaps que tenemos que superar en el trabajo son las relaciones laborales y que la mayor ventaja competitiva de las empresas es su equipo humano. Curioso que tanto lo que puede frenar nuestro desarrollo y lo que nos puede diferenciar de la competencia dependa de la “calidad” de nuestras relaciones. Sacar el máximo partido de ellas, se torna pues en una estrategia “inteligente” y de futuro a la que solo se le interponen las experiencias del pasado. Intenciones, intentos se ven truncados a las primeras de cambio por una mirada, un gesto, una respuesta o un comentario que hace aflorar experiencias y emociones del pasado.

Entonces, si los resultados que obtenemos de estos intentos no nos satisfacen, y solo cambiando nuestro modo de actuar, obtenemos resultados diferentes, ¿Qué pasa si cambiamos como vemos las cosas? Sencillo, que nuestras ACCIONES cambian, como le sucedió al señor Scroogle tras la visita de sus fantasmas en la película “cuento de navidad”. Es curioso y triste a la vez, que solo cuando un evento “desagradable” sucede, cambiamos el modo en que vemos e interpretamos lo que pasa a nuestro alrededor. Nuestras prioridades cambian y nuestro enfoque también, y solo en ese momento, la relación que mantenemos con el mundo exterior evoluciona.

Ante este panorama, se nos presentan tres alternativas:

1. No hacer nada, y esperar que nuestro entorno cambie. Una postura nada proactiva y que denota nuestro nivel de auto-liderazgo. Nuestras redecillas y experiencias pasadas pueden más que nuestra voluntad por crear espacios mejores, dejando esta parte en manos de la voluntad del resto.

2. Esperar la visita de nuestros fantasmas. Una estrategia arriesgada, pues aunque “nunca es tarde si la dicha es buena”, siempre nos quedara la duda de que hubiera pasado si los hubiéramos buscado.

3. Buscar los “fantasmas” que nos ayuden a ver la realidad desde otra perspectiva. Reflexionar sobre la calidad de nuestras relaciones y el impacto que tienen sobre nosotros y los que nos rodean, tener el valor de “comernos” nuestro EGO y arriesgar a cambiar. Dar un paso al frente y tener el valor de hacer borrón y cuenta nueva nos permitirá entender las posturas y opiniones de los que nos rodean y contribuirá a crear un ambiente de co-creación en el que la argumentación dará paso al enriquecimiento.

Cambiar las gafas con las que vemos lo que nos rodea no es tarea sencilla, pues abre las puertas a nuevas realidades que pueden hacer tambalear los pilares sobre los que sólidamente se asienta la nuestra. Asumir ese riesgo y perder el miedo a reconocer que podemos estar equivocados nos abrirá las puertas de la innovación, el desarrollo y la diferenciación y nos permitirá enriquecer los “recursos” de que disponemos. Tomemos pues la responsabilidad de dar ese paso, nuestro entorno nos lo agradecerá.

LA RELACION EN UN PROCESO DE COACHING

¿De qué depende que un proceso de coaching sea exitoso? Podemos pensar que depende del coach, de sus habilidades y cualidades, o que depende del cliente y de su compromiso con el proceso y su deseo por mejorar o cambiar, o que por el contrario depende de la relación que existe entre ambos.

Para muchos coaches, la calidad de la relación no es uno de los factores, sino el factor clave que determina la calidad de los resultados de un proceso de coaching. Con el fin de estrechar esta relación, el coach crear un espacio lo suficientemente seguro como para que el individuo asuma los riesgos necesarios para aprender, desarrollarse y cambiar.

Del estudio realizado por Wasylyshyn (2003)[i] sobre el coaching ejecutivo se desprende que las tres características personales más relevante a la hora de determinar la efectividad del coach en un proceso de coaching son:

1. La habilidad para crear una fuerte conexión con el ejecutivo (86 por cien)

2. La profesionalidad (82 por cien)

3. El uso de una metodología clara y con sentido (35 por cien)

A la hora de determinar las claves para generar una estrecha relación con el coachee, Kilburg (1987)[ii] destacó las siguientes características de una relación de coaching exitosa:

- Predictibilidad y confiabilidad

- Factores higiénicos relativos al tiempo, lugar, confidencialidad, tarifas y rescisión de contrato, deben acordarse desde el principio, al igual que las expectativas del coach respecto a las tareas.

- Respeto, consideración y comprensión por parte del coach sobre las complejidades de la “realidad” del ejecutivo.

- Empatía del coach por ejecutivo.

- Autenticidad y genuinidad en las interacciones del coach y humildad cuando “ofrece” su experiencia al coachee.

Además de describir estas características, Kilburg (1997) también lista los comportamientos que todo coach debe mostrar frente a su cliente:

- Respeto por el cliente como persona.

- Consideración y comprensión por la complejidades de la vida del cliente y su mundo interior.

- Cortesía

- Empatía

- Tacto

Esto no sorprenderá a aquellos que aprecien el enfoque centrado en el cliente promovido por Carl Rogers.

[i] Wasylyshyn, K.M. (2003), ‘‘Executive coaching: an outcome study’’, Consulting Psychology Journal:

Practice and Research, Vol. 55 No. 2, pp. 94-106.

[ii] Kilburg, R. (1997), ‘‘Coaching and executive character: core problems and basic approaches’’,

Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 53 No. 4, pp. 251-67.

�Modelos o MODELO de liderazgo?

El fenómeno del liderazgo ha sido objeto de un profundo estudio en las últimas décadas. Una breve revisión de los diferentes estilos de liderazgo “identificados” a lo largo de los años, nos lleva a los siguientes resultados INCOMPLETOS:

Liderazgo Resonante (Boyatzis y Mckee, 2.005[i]) Los lideres resonantes están en sintonía con las personas de su alrededor. Conocen y pueden comunicar lo que hacen y porque lo hacen. Tienen un nivel elevado de inteligencia emocional, entendida como la capacidad de conciencia de uno mismo, gestión de uno mismo, conciencia social y gestión de las relaciones. Son capaces de construir relaciones solidas y confiables y gestionan sus emociones efectivamente. Saben que las emociones son contagiosas y crean un entorno de optimismo alrededor suyo. Ahora bien, no son simplemente personas con las que resulta agradable trabajar, producen resultados poniendo en orden sus recursos financieros, intelectuales, humanos y sociales para comprometer y movilizar la energía de las personas de su alrededor. Para el líder resonante, el crédito personal y financiero son subproductos más que objetivos que lograr. En última instancia, el líder resonante está más preocupado por el rendimiento de la de la organización que por su propio desarrollo.

Liderazgo de Servicio (Greenlaf y Spears, 1.977[ii]) El líder debe primero y principalmente satisfacer las necesidades de otros. Para Covey (1.988[iii]) el liderazgo servicial es un principio, una ley natural, y tener nuestro sistema de valores y nuestros hábitos alineados con este noble principio es uno de los grandes retos de nuestra vida. La motivación fundamental del líder debe ser el deseo de servir. Los líderes serviciales valoran la igualdad humana y buscan aumentar el desarrollo personal y las contribuciones profesionales de todos los miembros de la organización. Los lideres serviciales, dejan de lado los derechos personales para encontrar la grandeza en el servicio a otras personas.

Auto-liderazgo (Manz, 1.983[iv]): es el proceso por el cual las personas se influyen a sí mismas para alcanzar la auto-dirección y auto-motivación necesarias para rendir. Las estrategias de auto-liderazgo se organizan en tres categorías: Estrategias centradas en el comportamiento, que tienen por objeto aumentar la conciencia de uno mismo y mejorar la gestión de los comportamientos asociados a tareas poco o nada agradables. Estrategias orientadas a la retribución natural que buscan enfatizar los aspectos más “agradables” de una tarea o actividad. Se trata pues de retribuciones intrínsecas o naturales que surgen cuando el “incentivo” se “genera” desde la propia actividad y la persona se siente motivada o recompensada por el mismo desarrollo de la tarea. Las actividades retribuidas naturalmente tienden a promover sentimientos de mayor competencia, auto-control y propósito. Estrategias de patrones de pensamiento constructivo que implican crear y mantener “modelos” habituales de pensamiento, evaluando y cuestionando creencias y asunciones irracionales, creando imágenes mentales de rendimientos futuros y promoviendo diálogos internos positivos. Disfuncionalidades en los procesos de pensamiento resultan de las creencias y asunciones resultantes de situaciones o estados estresantes, problemáticos o conflictivos.

Liderazgo de Dejar Hacer (Knighty Emmett, 1.999[v]) Estilo de liderazgo no autoritario que se fundamenta en proporcionar la menor guía posible a los seguidores y en intentar conseguir el control de maneras menos obvias y visibles. Este modelo de liderazgo se asienta sobre la idea de que las personas alcanzan su máximo potencial cuando se les da la libertad de responder a sus responsabilidades y obligaciones a su manera. Las características del estilo de liderazgo dejar hacer incluyen: dotar a los seguidores de total libertad para tomar decisiones relativas al desarrollo de su trabajo o para hacer preguntas al líder, y proporcionar a los seguidores de los materiales necesarios para alcanzar los objetivos y responder a las preguntas planteadas por los seguidores.

Liderazgo Autentico (Luthans and Avolio, 2.003[vi]) es un proceso que surge de las capacidades de la psicología positiva y de un contexto organizacional muy desarrollado, que resulta en un gran conocimiento de uno mismo y un positivo auto-control de los comportamientos por parte del líder y los seguidores, que dan lugar al auto-desarrollo positivo. Los líderes auténticos son personas optimistas, esperanzadas, transparentes y con una fuerte capacidad de recuperación. Operan consistentemente con valores visibles para otras personas, se centran en las cosas éticas o correctas que hay que hacer, se dejan llevar incluso a costa de asumir riesgos personales, hacen del desarrollo de otras personas una prioridad y trabajan para asegurarse que su comunicación sea transparente y que otros la perciban cono tal.

Liderazgo Autoritativo (Fullan 2.003[vii]) sigue el enfoque “ven conmigo”, es decir, el líder determina el objetivo global y da a los seguidores la libertad de elegir como lograrlo. El líder autoritativo es percibido en la empresa como un experto capaz de identificar con claridad los objetivos que van a llevar a la empresa al éxito. El líder autoritativo proporciona expectativas claras de lo que se tiene que hacer, cuando debería estar hecho y como debería hacerse. También hay una clara división entre el líder y los seguidores. Los lideres autoritarios toman decisiones de forma independiente con poco o ningún input por parte del resto del grupo.

Liderazgo Coercitivo (Pierce y Newstrom, 2.003[viii]) se puede resumir en la frase “haz lo que yo diga”. Para entender porque este enfoque puede ser acertado y efectivo en ciertas condiciones, vamos a comentar situaciones en las que es apropiado el uso de este estilo. El estilo coercitivo es más efectivo cuando la organización o el grupo se encuentran ante una situación de crisis, que puede ir desde lidiar con trabajadores ineficientes o tener que dar un giro a la empresa o grupo. El líder tiene el control de lo que está sucediendo es su organización o grupo, proporciona la dirección y demanda conformidad

Liderazgo Carismático (Northouse, 2.000[ix]) se basa en la habilidad del líder de comunicar y actuar de forma que llega a los seguidores de un modo “básico” y emocional que los inspira y motiva. Es una fuente de inspiración para otras personas por su deseo de asumir riesgos y su compromiso con el cambio de visión. Inspira a los miembros del equipo con su auto-confianza, asertividad y comunicación del propósito y sentido de la visión, aumentando la eficacia del equipo al inspirar creencia en la visión del equipo y confianza en las habilidades de sus miembros.

Liderazgo de Equipo (Hughes, 2.000[x]) representa la tercera característica de un equipo efectivo, junto a la integración de las acciones individuales de sus miembros y la capacidad para rendir en entornos complejos y dinámicos. En muchos equipos encontramos personas responsables de definir los objetivos del equipo y estructurarlo para alcanzarlos. El éxito del líder a la hora de definir la dirección y organización del equipo para maximizar el progreso a lo largo del camino contribuye de forma significativa a la efectividad del equipo. De hecho, podemos argumentar que el liderazgo efectivo representa posiblemente el factor más crítico para el éxito.

Liderazgo Transformacional (Hughes, 2.002) Hace referencia a la capacidad del líder para mover al seguidor por encima de sus intereses mas inmediatos por su carisma, inspiración, estimulación intelectual o consideración individual. Eleva el nivel de madurez del seguidor al igual que su preocupación por el logro, la actualización y el bienestar de otros, la organización y la sociedad. Esta influencia se produce cuando el líder visualiza un futuro deseable, articula como puede ser alcanzado, fija un ejemplo a seguir, establece estándares elevados de rendimiento y muestra determinación y confianza. Los seguidores se quieren identificar con el líder. La estimulación intelectual se muestra cuando el líder ayuda a los seguidores a ser mas innovadores y creativos. Consideraciones individuales se muestran cuando el líder presta atención a las necesidades de desarrollo de sus seguidores y apoya y hace coaching para el desarrollo de sus seguidores. El líder delega funciones como oportunidades de crecimiento

Liderazgo Transaccional (Nortouse,2.000) Hace referencia al intercambio de relaciones entre el líder y el seguidor con el fin de alcanzar sus propios intereses. Esta relación puede adoptar la forma de retribución mediante la cual, el líder, clarifica al seguidor, a través de la dirección o participación, lo que el seguidor necesita hacer para ser recompensado por el esfuerzo. El líder puede realizar una gestión activa por excepción, es decir, el líder monitoriza el trabajo del seguidor y adopta medidas correctoras si el seguidor falla a la hora de alcanzar los estándares. O puede tomar la forma de liderazgo pasivo en el que el líder practica la gestión pasiva por excepción, esperando que surjan los problemas antes de adoptar cualquier acción correctiva.

La razón por la que categorizamos los resultados anteriores como “INCOMPLETOS” se debe a que el concepto de liderazgo es muy dinámico y está en continua evolución, lo que implica que nuevas definiciones y estilos de liderazgo están continuamente desarrollándose.

Del análisis de estos estilos se desprende que el “eslabón perdido” en la mayoría de estas teorías es la “MULTI-APLICABILIDAD”, lo que significa que la mayoría de estos estilos de liderazgo se limitan a un tipo de liderazgo u otro, o a un tipo de seguidor u otro, o a un tipo de situación u otra. Aunque muy útiles en escenarios concretos, muchos de estos estilos de liderazgo no se pueden aplicar en situaciones diferentes para las que fueron “creados”. De esta forma, la “MULTI-APLICABILIDAD” se está convirtiendo en un requisito cada vez más demandado en el entrelazado mundo en que vivimos. Junto al concepto de multi-aplicabilidad, surge la necesidad del estilo de “META-LIDERAZGO”, que implica un estilo de liderazgo que es aplicable bajo una gran variedad de situaciones y con una amplia variedad de seguidores, por lo que podemos decir, que es muy flexible.

[i] Boyatzis, R.E. and McKee, A. (2005), Resonant Leadership: Renewing Yourself and Connecting with Others through Mindfulness, Hope, and Compassion, Harvard Business School Press, Boston, MA

[ii] Greenleaf, R.K. and Spears, L.C. (1977), Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness 25th Anniversary edition, Paulist Press, Mahwah, NJ.

[iii] Covey, S.R (1998), "Servant-leadership from the inside out", in Spears, L.C (Eds),Insights on Leadership: Service, Stewardship, Spirit, and Servant-leadership, John Wiley & Sons, New York, NY, pp.xi-xviii.

[iv] Manz, C.C. (1983), The Art of Self-leadership: Strategies for Personal Effectiveness in Your Life and Work, Prentice-Hall, New York, NY

[v] Knight, F.H. and Emmett, R.B. (1999), Selected Essays by Frank H. Knight, Volume 2: Laissez Faire: Pro and Con, University of Chicago Press, Chicago, IL.

[vi] Luthans, F., Avolio, B.J. (2003), "Authentic leadership: a positive development approach", in Cameron, K.S., Dutton, J.E., Quinn, R.E. (Eds),Positive Organizational Scholarship, Berrett-Koehler, San Francisco, CA, pp.41-258.

[vii] Fullan, M. (2003), Leading in a Culture of Change, Jossey-Bass, San Francisco, CA.

[viii] Pierce, J.L. and Newstrom, J.W. (2003), Leaders and the Leadership Process, McGraw Hill, New York, NY.

[ix] Northouse, P.G. (2000), Leadership Theory and Practice, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.

[x] Hughes, R.L., Ginnett, R.C. and Curphy, G.J. (2002), Leadership: Enhancing the Lessons of Experience, McGraw-Hill, New York, NY.

INFLUENCIA

Si entendemos negociar como el “proceso” por el que personas con intereses diferentes acuerdan el modo de acercar y reconciliar sus posturas, podemos decir que la negociación es una vía para resolver conflictos. Este enfoque asocia negociación con poder, pues asume que las personas involucradas en la negociación poseen cierto poder que pueden “ejercer” de forma “destructiva” o en detrimento de otras personas e intereses, pese a que una de las partes tenga más poder que la otra. Por ello, el propósito de la negociación es proporcionar mecanismos o herramientas que permitan alcanzar un acuerdo entre unas partes que se presentan con objetivos diferentes, provenientes de intereses creados y que buscan proteger.

Una negociación efectiva requiere de un “cierto grado” de CO-OPERACIÓN al igual que de un “espíritu” de GANAR-GANAR. Pese a que la negociación puede tener lugar durante un largo periodo de tiempo, esta se ve principalmente como una oferta o un conjunto de ofertas interrelacionadas que se hacen en un momento determinado. Cuando existe una relación negociadora a largo plazo, por ejemplo entre un proveedor y su cliente, o en las relaciones laborales, la negociación es percibida como una serie de ofertas sucesivas e independientes en el marco de una relación continuada.

Por otro lado, influir es el proceso por el que una persona consigue que otras hagan lo que la primera quiere que hagan. La influencia está relacionada principalmente con cambios en el comportamiento de otras personas a través de la persuasión, sin que haya una asunción previa sobre el método o métodos de persuasión que se pueden utilizar en la actualidad para una situación dada. Influir puede suponer intentos, durante periodos de tiempo considerables, para animar a otras personas a actuar de un modo y manera que satisfaga los deseos de la persona que INFLUYE. Esto puede suponer, en cierta forma, un compromiso, con lo que se asemeja a la negociación. Sin embargo, también puede incluir escalas temporales más cortas y situaciones donde, desde la influencia de la persona que quiere influir, haya un resultado claro e innegociable, que resulta de los requerimientos del trabajo, de las políticas organizativas y la legislación vigente.

Influir puede ser un proceso continuo y/o una serie de acciones puntuales que pueden estar implícitas y no ser reconocidas por una de las partes. Como sucede en la negociación, influir puede ser el resultado de un evento único y aislado, que, a diferencia de la negociación, puede tener un final abierto, en el sentido de que puede haber poca especificidad en el foco y en el contexto en que se tratan los asuntos. En el proceso de influencia, el interés particular esta a la orden del día, aunque esta necesidad no necesariamente excluye tanto los actos altruistas como los intereses compartidos. En su conjunto, la influencia tiene menos límites, esta menos sujeta a periodos temporales determinados y puede implicar una mayor variedad de posibles métodos que la negociación. De esta forma, aunque la negociación y la influencia están conectadas, son cualitativamente diferentes.

Es posible utilizar diferentes estrategias de influencia en el trabajo. En este sentido, Tony Manning identifico seis tipos:

1. Razón. Utilizar la razón, la información y la lógica para justificar una petición

2. Afirmación. Hacer una petición directa de lo que se quiere y expresar el sentimiento asociado a la situación, incluyendo la persistencia con solicitudes.

3. Intercambio. Trabajo conjunto para el mejor resultado global, ofreciendo a cambio un beneficio.

4. Favor. Conseguir el favor de otra persona siendo amigable o positivo hacia ella.

5. Coacción. Amenazar con o usar algún tipo de sanción.

6. Asociación. Obtener el apoyo de otras personas a todos los niveles tanto las implicadas directamente como las que están fuera de la situación inmediata.

El uso que se de a estas seis estrategias de influencia, puede dar lugar a dos dimensiones de influencia:

1. Estratega-Oportunista: La persona toma las oportunidades cuando aparecen. En términos generales, esta dimensión va desde las personas que “operan” siguiendo una estrategia cuidadosamente elaborada de antemano, conocidas como estrategas, a aquellas personas que se “mueven por instinto” y reaccionan a medida que la situación se desarrolla, conocidas como oportunistas. Podemos decir pues que:

i. Estratega tiende a utilizar la razón, la afirmación y la asociación para influir sobre otras personas, evitando por otra parte, el favor y el intercambio. Es decir, exponen con claridad lo que quieren alcanzar, han pensado las razones por las que lo quieren alcanzar y han identificado las personas a las que tienen que influir para conseguirlo. Por ello se dice que estas personas actúan estratégicamente.

ii. Oportunista utiliza el favor y el intercambio para influir sobre otras personas, evitando la razón, la afirmación y la colaboración. Son menos claros a la hora de determinar a qué personas influir, y sobre qué y para que influirlos, respondiendo de forma más oportunista cuando se presentan las situaciones sacando el máximo partido junto a la otra persona a cambio de beneficios.

2. Colaborador-Batallador: El momento en el que una persona defiende y reafirma su posición diferencia entre las personas que buscan adaptar su posición para encajarla con los deseos de otras personas, denominadas colaboradores, y las que se centran en alcanzar su posición, denominadas batalladoras. Consecuentemente:

i. Colaborador: tiende a utilizar la asociación, la razón y el intercambio y los favores para influir en otras personas, evitando la afirmación y la coacción. Es decir, adoptan una actitud de compromiso colaborativo para alcanzar un objetivo global.

ii. Batallador: tiende a utilizar la coacción y la afirmación mientras evita la colaboración, la razón, el intercambio y el favor. Se centran en conseguir exactamente lo que proponen alcanzar y saben las sanciones que pueden utilizar si no lo consiguen.

Estas dos dimensiones son independientes, es decir, la valoración en una dimensión no tiene relación con la valoración en la otra, lo que permite representar el estilo de influencia de una persona en un punto espacial con dos dimensiones, distinguiendo entre cuatro tipos básicos de “influenciador”: estratega-colaborador, estratega-batallador, oportunista-batallador y oportunista-batallador (Tabla I)

El estilo de influencia de una persona lo conforman un conjunto coherente de estrategias que selecciona en su intento por influir en otras personas en situaciones laborales. La elección de estrategias, y por tanto el estilo de influencia, depende de la naturaleza del trabajo, la situación laboral, y el rol de la persona o personas sobre las que se quiere influir, Por ello, la efectividad de la influencia interpersonal depende que las decisiones adoptadas se ajusten a la situación. Esto no quiere decir que las características de cada persona no impacten sobre su estilo de influencia. De hecho, es muy probable que la personalidad, la actitud y los valores jueguen un papel importante.

Describir el estilo de influencia de una persona proporciona una imagen general de las estrategias que utiliza para cada una de las circunstancias que se le presentan. Esto sugiere que la consideración clave en el arte de la influencia es la habilidad para leer la situación y ajustarse a ella.

El buen NETWORKING �Sabes aprovechar las oportunidades que te ofrece?

El networking, en todas sus variantes, formas, maneras y colores, es una herramienta fundamental para el desarrollo del negocio. Ahora bien, determinados comportamientos, en lugar ayudar, lastran la evolución y dañan la imagen de la empresa para la que trabajamos. Una de las reglas de ORO del networking es su carácter relacional. Pensar que hacer networking es asistir a una reunión y salir cargado de tarjetas, es un error por desgracia muy frecuente en unos días en los que la urgencia prima sobre la importancia.

La traducción literal del término “red trabajando” ayuda a entender que hacer networking no es conseguir tarjetas, meterlas en un CRM y bombardear a nuestros nuevos contactos con información sobre “nuestra empresa” hasta “convencerlos” de que nos compren. Esta estrategia “push” es la más recomendada por los expertos para conseguir que nuestra base de contactos nos catalogue como “empresa spam”, nos pida que la demos de baja de nuestra base de datos y no nos referencia jamás a sus contactos ¿Qué derecho nos hemos ganado con un simple intercambio de tarjetas para entrar de lleno en las “entrañas” de nuestro “contacto”? ¿Cuántos correos como el nuestro pueden llegar a recibir a lo largo de un día?

Conseguir que nuestra red trabaje para nosotros, requiere de tiempo, dedicación y una estrategia relacional clara. Como bien dice un buen amigo mío, “la prisa mata” y cuando hablamos de relaciones, mas. Conocer a nuestros contactos y lo que necesitan, es fundamental para identificar áreas en las que poder ayudarles, y entrar de lleno en otra regla de ORO, da para recibir. Sorprender a nuestra red con muestras de cariño e interés nos abrirá las puertas de sus empresas, y las de sus contactos, poniendo de esta forma nuestra red a trabajar, objetivo por el que se mueve el buen networker.

Y ahora entra de lleno la siguiente regla de ORO, el interés debe ser genuino, nunca interesado, `pues se pilla antes a un mentiroso que a un cojo. Lo que hacemos por nuestra red debe ser de corazón, porque de verdad nos importa. Solo de esta forma iniciaremos una “cadena de favores” que beneficia a toda la red y seduce a otras personas y empresas a formar parte de la misma. Disfruta de las ventajas de ayudar a los demás, y hazlo con AMOR verdadero. Solo de esta forma nos ganaremos el derecho de RECIBIR algo a cambio. Esta estrategia relacional a largo plazo, requiere del ingrediente que presenta la siguiente regla de ORO, paciencia. La red da cuando tiene que dar, nunca antes. Espera activamente tu momento.

Porque la clave no reside en el número sino en la forma, prestar atención al modo en que interactuamos y nos relacionamos con nuestros contactos nos introduce la siguiente regla de ORO. Conoce lo que haces por tu red, y lo que puedes hacer por ella en el futuro. Escúchala, pregúntale y actúa, solo de esta forma se pondrá en marcha el engranaje de los contactos y tu negocio se podrá beneficiar de todo su potencial.

Lo que hay detr�s de nuestros comportamientos y las implicaciones que tiene sobre nuestro entorno

Los pensamientos, las creencias, en definitiva, como se ven o interpretan las cosas, influyen y determinan el estado de ánimo de las personas. Cuando no nos sentimos bien, nuestros pensamientos están siendo “dominados” por una “aplacable” negatividad. No solo nos percibimos a nosotros mismos, sino también a todo lo que nos rodea, con tonos oscuros y sombríos, y lo que es peor, empezamos a creer que las cosas son en realidad tan malas como creemos que son. Entrar en esta espiral nos puede hacer creer que las cosas siempre fueron así, dominando esta sensación nuestros pensamientos. Esta grisácea visión genera una sensación de “desesperanza”, ilógica y a la vez tan real, que acaba convenciendo.

Es importante tener en cuenta los resultados del estudio realizado por Burns que documenta que los pensamientos negativos que causan nuestros desequilibrios emocionales, son, en la mayoría de las ocasiones, “porteadores” de grandes distorsiones. Pese a que esos pensamientos parecen validos, son irracionales o simplemente erróneos, siendo este “cambio de enfoque” lo que causa el mayor sufrimiento.

Las implicaciones son importantes, la visión que tenemos de las cosas posiblemente no esta fundamentada en percepciones correctas de la realidad sino en “bajones” mentales. Todo sentimiento negativo es el resultado de un “pensamiento distorsionado”, que da lugar a actitudes ilógicas y pesimistas que juegan un rol central en el desarrollo y continuidad de las sensaciones que generan. Podemos por ello decir que son los pensamientos negativos que inundan la mente la verdadera causa del auto-sabotaje. Por ello, identificarlos permite reestructurarlos y así cambiar el estado de ánimo. Burns establece la siguiente relación entre pensamiento y sensación:

El mundo: está compuesto por eventos positivos, negativos y neutros
Los pensamientos: Interpretamos los eventos con pensamientos que continuamente fluyen por la mente y que se ha bautizado como “dialogo interno”.
Estado de ánimo: Los sentimientos son “creados” por los pensamientos y no por los eventos que suceden. Todas las experiencias son procesadas por el cerebro dándoles un sentido consciente antes de experimentar una respuesta emocional.

Las emociones son el resultado del modo en que vemos las cosas. Es un hecho neurológico que antes de experimentar un evento, la mente lo procesa y le da un significado. Es decir, entendemos lo que nos sucede antes de sentirlo.

Si el entendimiento de lo que sucede es “acertado”, las emociones serán normales, pero si las percepciones son “retorcidas” y distorsionadas la respuesta emocional será anormal. Cuando la persona se encuentra envuelta en una espiral de pensamiento negativo, posee una destacada habilidad para creer, y hacer que las personas de su alrededor crean cosas que no tienen una base que se sustente con la “realidad”. El reto radica en “penetrar” la ilusión y saber cómo mirar desde otra perspectiva con el fin de comprender la base sobre la que se asientan nuestros pensamientos y sensaciones.

Algunos tipos de “distorsiones” que podemos encontrar en el día a día:

Pensamiento del todo o nada: Hace referencia a la tendencia a evaluar el trabajo de un equipo o las cualidades de una persona de forma extrema, utilizando la categoría blanco-negro. El pensamiento de todo o nada conforma la base del perfeccionismo, “propagando” el miedo al fracaso o las imperfecciones por todo el equipo y organización, porque si el error sucede, la persona será “calificada” como una completa perdedora, incompetente e incapaz de aportar valor. Esta forma de evaluar las situaciones y los eventos es poco realista, porque raramente las cosas son totalmente en un sentido u otro. Por ejemplo, nadie es totalmente brillante o completamente estúpido. Tratar de clasificar las experiencias en categorías absolutas nos llevara a un estado de constante ansiedad, porque las percepciones no se corresponderán con la realidad, provocando que cualquier cosa que se haga, nunca satisfaga las expectativas.
Generalización extrema: Es la tendencia a concluir, arbitrariamente, que una vez un evento sucede, este siempre se repite.
Filtro mental: La “invasión” de pensamientos negativos implica llevar unas gafas con unos cristales especiales que ignoran cualquier evento positivo. Todo lo que se permite entrar en la mente consciente es negativo. La falta de conciencia de la existencia de este “filtro interno” hace que TODO lo que se vea sea negativo.
Descalificar lo positivo: Una versión más radical es la persistente tendencia de convertir eventos positivos y neutros en negativos. No solo es que las experiencias positivas se ignoran sino que rápidamente se convierten en lo contrario. Un ejemplo claro son los complementos que recibimos en el trabajo y que descalificamos interpretando que la persona que los hace solo intenta ser amable, o cuando una persona hace un buen trabajo y argumentamos que no ha sido para tanto. En este contexto, la persona se mueve como un científico en busca de evidencias que den soporte a sus hipótesis, siendo la hipótesis que domina el pensamiento del tipo “no es para tanto”, o “es su obligación”.
Saltar a las conclusiones: Arbitrariamente se salta a una conclusión negativa que no está justificada por las evidencias de la situación. Dos ejemplos son:
1. Asumir que lo que otras personas piensan, interpretando el modo en que actúan sin verificarlo. La tendencia natural en estos casos es desacreditar o contraatacar. Este comportamiento de auto-sabotaje responde a una profecía auto-cumplida.
2. Disponer de una “bola mágica” capaz de predecir todas las miserias que van a suceder. Imaginar que algo malo va a suceder y tomar esta predicción como un hecho, pese a que es irreal.
Magnificar y minimizar: Es decir, sacar las cosas de quicio o reducirlas a la mínima expresión. Magnificar sucede cuando observamos los errores, miedos o imperfecciones de nuestros colaboradores y las exageramos en importancia. Sin embargo, cuando se presta atención a las fortalezas, se hace lo contrario, apareciendo lo observado como pequeño y sin importancia. Magnificar las imperfecciones y minimizar los buenos puntos garantiza sentimiento de inferioridad. La clave radica en identificar las lentes con las que se percibe la realidad.
Razonamiento emocional: Tomar las emociones como evidencia de la verdad. Este razonamiento es erróneo, pues las emociones reflejan los pensamientos y creencias. Si la imagen es distorsionada, las emociones no tienen “validez”.
Afirmaciones de “debería”: Hace referencia al uso de expresiones del tipo “debería hacer esto” como estrategia de motivación. Además, dirigir afirmaciones de debería hacia otras personas, es un foco de frustración. El uso de “deberías” genera innecesarios desequilibrios emocionales en la vida diaria. Cuando la realidad del comportamiento no alcanza los estándares, los deberías y no deberías alimentan sentimientos de culpabilidad.
Etiquetar y mal etiquetar: Hace referencia a crear una imagen negativa de uno mismo o su equipo en base a los errores cometidos. Se trata de un extremo de la generalización. La filosofía que hay detrás de este comportamiento es “la valía de una persona se mide por los errores que comete”. Etiquetar es irracional, pues no nos podemos ceñir a una única cosa de las que se hacen. La vida es un complejo y cambiante flujo de pensamientos, emociones y acciones, en otras palabras, las personas son más un rio que una estatua. Hay que dejar de etiquetar las cosas, es una práctica simplista y errónea. Clasificar a otras personas es foco de hostilidad. Por otra parte, etiquetar erróneamente implica describir un evento con palabras incorrectas, y con mucha carga emocional.
Personalizar: Equivale a asumir responsabilidades incluso cuando no hay evidencias para ello, concluyendo de forma arbitraria que lo que sucede es fallo de uno o es el reflejo de ser inadecuado, incluso cuando no hay responsabilidad.

�Como influyen las emociones "negativas" en un proceso cambio?

Estudios recientes en neuropsicología muestran que es posible cambiar desarrollando respuestas “más saludables” ante situaciones estresantes y comportamientos “más efectivos” ante situaciones cotidianas. Para conseguirlo no basta con identificar las deficiencias y trabajar para superarlas El cambio real se produce con la esperanza y la excitación, no con la frustración y la desesperación. De hecho, las investigaciones muestran que las emociones tienen un profundo efecto en lo que decidimos cambiar de nosotros mismos.

Muchas personas deciden hacer cambios en su comportamiento y en sus vidas cuando se enfrentan con problemas, cuando creen que están fracasando, o cuando otras personas quieren que cambien. Estos objetivos son a menudo, cosas que DEBERIAMOS hacer en lugar de cosas que QUEREMOS hacer. Rápidamente, esos objetivos empiezan a ser agobiantes e irritantes, y eso IMPORTA. De hecho, un estudio reciente en neuropsicología muestra que cuando estamos “atrapados” por emociones negativas como frustración, inseguridad y resentimiento, la energía mental y física disminuye. Se pierde foco y concentración, impidiendo que permanezcamos “fieles” a los objetivos.

El estudio también muestra que la esperanza y las emociones positivas provocadas por el deseo, aumenta la capacidad de “resistencia”, creatividad, foco y orientación al objetivo. Es lo que los investigadores han bautizado como Atracción Emocional Positiva, un proceso neurológico complejo que ayuda a funcionar de forma más efectiva incluso ante situaciones de estrés y cambios importantes en el trabajo.

Podemos pues afirmar que las emociones juegan un rol principal en la intención de cambio. Despiertan interés, focalizan atención, alertan de la necesidad de cambio y mueven a la acción. Las emociones influyen sobre el modo en que se lidian los retos y los miedos, se fijan nuevos objetivos, se aprenden nuevos modos de comportamiento y se recurre a otras personas en busca de ayuda o apoyo. Consistente con la teoría del cambio intencional (Boyatzis 2004, 2001) parece coherente afirmar que las emociones positivas y negativas influyen el proceso de cambio a través de dos “atractores” emocionales, el atractor emocional positivo y el atractor emocional negativo (Boyatzos,2004), que la Teoría de Cambio Intencional los define como:

- Atractor Emocional Positivo: esperanzas personales, sueños, posibilidades, fortalezas, optimismo y objetivos de aprendizaje auto-dirigidos que dan forma a al YO IDEAL (Boyatzis 2004) Un ejemplo es la concepción de lo que aspiramos ser y llegar a ser (Brockkner y Higgins, 2001)

- Atractor Emocional Negativo: realidad actual, miedos, problemas, bajones, pesimismo y objetivos de mejora que constituyen el YO REAL (Boyatzis 2004) Por ejemplo, la concepción que se tiene de lo que se es en la actualidad, en la vida diaria (Brockner y Higgins,2001)

Howard (2006) sugiere que la activación recurrente del yo ideal y del yo real llevan a intenciones de cambio positivas y “sostenibles” cuando el proceso de cambio es motivado principalmente por atractores emocionales positivos y cuando el atractor emocional negativo es secundario. En este sentido, las emociones positivas y negativas trabajan “juntas” ayudándonos a pensar, aprender y gestionar momentos de estrés, reto y cambio (Schulking y otros, 2003) En este sentido, la teoría del cambio intencional (Boyatzis, 2004) establece que los atractores emocionales positivo y negativo son el eje sobre el que gira la intención de cambio. Primando el yo ideal (Ferguson y Bargh, 2004) el atractor emocional positivo impulsa el cambio autentico, con sentimiento, intrínseco, despierta pasiones esenciales y motivaciones que impulsan hacia la mejor versión de uno mismo. Por el contrario, primando el yo real, el atractor emocional negativo impulsa el cambio pragmático, instrumental, extrínseco, y que estimula respuestas adaptativas que ayudan a reconocer los problemas, a superar las necesidades y a lidiar con los retos.

El atractor emocional positivo y negativo estimulan respuestas psicológicas diferentes. El atractor emocional positivo despierta el sistema nervioso parasimpático, reduciendo el ritmo de la respiración, bajando la presión sanguínea, haciéndonos sentir en calma y aumentando la variedad de ideas y posibilidades que ocurren en el momento. Por otra parte, el atractor emocional negativo despierta el sistema nervioso simpático, acelerando la respiración, aumentando la presión sanguínea, contrayendo los músculos faciales y reduciendo los momentos de foco y atención (Boyatzis 2004)

La premisa central en la teoría del cambio intencional es que los atractores emocionales positivos anclan el proceso de cambio en procesos psicológicos y cognitivos constructivos que llevan a un aprendizaje y cambio robusto y que los atractores emocionales negativos hacen a la persona más fuerte y flexible a la hora de superar los problemas actuales, las debilidades y los miedos. Esta situación pone de manifiesto que el énfasis de los atractores emocionales positivos en un primer momento aumenta el compromiso con el cambio y que la entrada en escena de los atractores emocionales negativos en un segundo estadio proporciona una segunda atención, resultando beneficiosa la activación de ambos, y siendo la secuencia de ambos lo que da lugar a la activación.

Referencias

Boyatzis, R.E. (2001), “Unleashing the power of self-directed learning”, in Sims, R. (Ed.), Changing the Way We Manage Change: The Consultants Speak, Quorum Books, Armonk, NY.

Boyatzis, R.E. (2004), “Intentional change theory from a complexity perspective”, unpublished manuscript, Weatherhead School of Management, Case Western Reserve University, Cleveland, OH.

Brockner, J. and Higgins, E.T. (2001), “Regulatory focus theory: implications for the study of emotions at work”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 86 No. 1, pp. 35-66.

Ferguson, M.J. and Bargh, J.A. (2004), “Liking is for doing: the effects of goal pursuit on automatic evaluation”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 87 No. 5, pp. 557-72.

Howard, A. (2006) “Positive and negative emotional attractors and intentional change” Journal of Management Development, Vol. 25 No. 7, 2006, pp. 657-670

Schulkin, J., Thompson, B.L. and Rosen, J.B. (2003), “Demythologizing the emotions: adaptation, cognition, and visceral representations of emotion in the nervous system”, Brain and Cognition, Vol. 52, pp. 15-23.

�Por d�nde empieza el cambio?

Las emociones son “tendencias” de respuesta que preparan para la acción cuando un evento o experiencia requiere de las personas un cambio. Es decir, las emociones funcionan como un sistema informal de procesamiento de información (Schulkin y otros, 2003) que ayuda a determinar rápidamente lo que sucede en nuestro entorno físico y social y “establece” las reacciones que proporcionan supervivencia y bienestar (Izard, 2002)

James Gross (1998, p. 273) ofrece un resumen conciso del la perspectiva funcional de las emociones:

Históricamente, se entendió la emoción como un estado de activación disruptivo (Young, 1943) Sin embargo, estudios recientes, ponen de relieve que las emociones “tratan” diferentes “problemas adaptativos” (Elkman, 1992):

- Facilitan la toma de decisión (Oatley y Johnson-Laird, 1987)

- Preparan a la persona para una rápida respuesta motora (Frijda, 1986)

- Proporcionan información relativa a la continua interacción entre el organismo y el entorno (Schwartz y Clore, 1983).

Además de las funciones que desempeñan dentro del organismo, las emociones también “sirven” fines sociales:

- Informan a la persona sobre las intenciones conductuales de otras personas (Fridlund, 1994)

- Proporcionan pistas sobre si algo es bueno o malo (Walden, 1991)

- “Marcan” el guion del comportamiento social (Averill, 1980)

Como procesadores informales de información, las emociones son un complejo set de mecanismos psico-fisiológicos de excitación, evaluación y respuesta que operan a múltiples niveles de experiencia (Schulkin y otros 2003):

- La experiencia a nivel situacional: evaluación del estimulo que proporciona una determinada situación o evento.

- La experiencia a nivel intrapersonal: valoración del impacto positivo o negativo que una situación produce en uno mismo y en otras personas.

Tanto si se está en el trabajo o en casa, las emociones sirven de guía para dar sentido y respuesta a las situaciones y a las relaciones interpersonales. “Conducir” las emociones es especialmente importante para iniciar un cambio intencional, por el papel principal que juegan organizando el sentido que se da a las cosas, el modo en que las personas se adaptan a las situaciones y el rendimiento que de todo ello resulta.

El cambio intencional es deseado y deliberado, y es el resultado del esfuerzo consciente por establecer nuevos comportamientos y actitudes (Ford y Ford, 1995). Cuando se hace un esfuerzo consciente por cambiar, las emociones ayudan a identificar y focalizar que comportamientos se quieren o se necesitan para alcanzarlo (Doring, 2003). Estudios recientes muestran que las emociones focalizan el interés y la intención sobre objetivos y comportamientos específicos que se consideran más importantes para la adaptación y el cambio.

Estudios sobre la regulación emocional también han examinado el modo particular por las que las emociones ayudan a elegir los aspectos que se desean cambiar. Dentro de todos los aspectos que envuelven un proceso de cambio, las emociones ayudan a regular y apalancar los sentimientos y respuestas que optimizaran la efectividad y el éxito (Gross, 2002) La teoría del cambio intencional (Boyatzis, 2004) pone de relieve la naturaleza iterativa, discontinua y cíclica del cambio intencional y como el deseo de cambio activa sentimientos de disonancia con el estado actual y cataliza un trabajo de auto-dirección a la adaptación o el cambio.

Diamon y Aspinwall (2003) describen la regulación emocional como el esfuerzo por alcanzar un punto de autorregulación que permite “alcanzar” un punto agradable, que permita a la persona poner toda su atención para desarrollar la tarea que se esta realizando. Un elemento clave por su contribución a la regulación emocional es el esfuerzo por hacer que las cosas sucedan y el despliegue de atención (Gross, 2002) que facilita la elección de los objetivos de cambio y comportamiento en los que se quiere centrar la atención, adoptar y mantener.

Referencias:

Boyatzis, R.E. (2004), “Intentional change theory from a complexity perspective”, unpublished manuscript, Weatherhead School of Management, Case Western Reserve University, Cleveland, OH.

Diamond, L. and Aspinwall, L. (2003), “Emotion regulation across the life span: an integrative perspective emphasizing self-regulation, positive affect, and dyadic processes”, Motivation and Emotion, Vol. 27 No. 2, pp. 125-56.

Doring, S. (2003), “Explaining action by emotion”, The Philosophical Quarterly, Vol. 53 No. 211, pp. 214-30.

Ford, J.D. and Ford, L.W. (1995), “The role of conversations in producing intentional change in organizations”, Academy of Management Review, Vol. 20 No. 3, pp. 541-70.

Frijda, N.H. (1988), “The laws of emotion”, American Psychologist, Vol. 43 No. 5, pp. 349-58.

Gross, J.J. (1998), “The emerging field of emotion regulation: an integrative review”, Review of General Psychology, Vol. 2 No. 3, pp. 271-99.

Gross, J.J. (2002), “Emotion regulation: affective, cognitive, and social consequences”, Psychophysiology, Vol. 39, pp. 281-91.

Izard, C.E. (2002), “Translating emotion theory and research into preventative interventions”, Psychological Bulletin, Vol. 128 No. 5, pp. 796-824.

Reconocimiento emocional, tipos de motivaci�n e inclinaci�n al cambio

El cambio intencional activa el conocimiento y las competencias emocionales. El desarrollo humano, el aprendizaje y el rendimiento son promovidos según Diamond (2003) por:

- La “comprensión” del proceso: percepción – evaluación – expresión emocional.

- La utilización efectiva de la emoción poniéndola al servicio del proceso cognitivo,

- La comprensión y comunicación efectiva de conceptos emocionales relevantes.

- La capacidad de regular las emociones propias y las de los demás.

Pero el procesamiento de la información emocional puede ser correcta o incorrecta, dependiendo del conocimiento emocional y las habilidades del perceptor (Schulkin y otros, 2003) Estudios en Inteligencia Emocional sugieren que la habilidad para percibir y gestionar de forma precisa los sentimientos de uno mismo y de los demás es la clave de la inteligencia emocional (Caruso y salovey, 2004). Se ha demostrado repetidamente que desarrollar y dominar las competencias emocionales de auto-conciencia, auto-gestión, conciencia social y gestión de las relaciones, distingue a las personas con mejores rendimientos (Goleman y otros, 2002; Boyatzis, 2000, 2001) Así pues, el uso efectivo de las competencias emocionales mejora sustancialmente el rendimiento y el bien estar de las personas.

Correctamente desarrolladas, las competencias emocionales pueden tener un gran impacto sobre el éxito y la sostenibilidad del cambio intencional. Personas con una alta inteligencia emocional y con experiencia en el uso de las competencias emocionales tienen más posibilidades de percibir correctamente las razones que hay detrás de su propio comportamientos y del comportamiento de otras personas, tienen una mayor comprensión de las interacciones sociales, son más exitosos construyendo y manteniendo relaciones solidas, más efectivas liderando, logran mejores rendimientos y son más optimistas y fuertes ante situaciones de presión y estrés. Estas superiores habilidades reteniendo y procesando información emocional, proporcionan una pata adicional en el proceso de cambio intencional.

Dado que las emociones alertan sobre la necesidad de cambio y organizan las respuestas cognitivas y físicas, las emociones enmarcan el enfoque del proceso de cambio intencional. Las emociones “despiertan” dos tipos de marcos “motivacionales” (Moretti y Higgins,1999):

- Interés intrínseco: se despierta cuando una persona se siente atraída por un cambio que está alineado con sus valores, objetivos y estándares.

- Interés extrínseco: se genera cuando la persona se siente atraída por un cambio alineado con unos valores, objetivos y estándares que el entorno quiere para ella

Ambos intereses son importantes. La motivación intrínseca al cambio organiza los objetivos y comportamientos que reflejan los valores propios, las esperanzas y deseos, el yo ideal, mientras que la motivación extrínseca al cambio organiza los objetivos y comportamientos que reflejan las necesidades de responder a las expectativas sociales, presiones, y controles, el yo real (Mullan y Markland, 1997)

Brockner y Higgins (2001) definen las necesidades y creencias intrínsecas, que reflejan la esperanza, los deseos y las aspiraciones propias de una persona, como la motivación derivada de la necesidad de promover y desarrollar el yo ideal y las necesidades y creencias extrínsecas, que reflejan el interés de la persona por cumplir con las obligaciones, responsabilidades y compromisos sociales que percibe, como la motivación derivada del intento por proteger y promover el yo real.

Referencias:

Boyatzis, R.E. (2000), “Developing emotional intelligence”, in Cherniss, C., Boyatzis, R.E. and Elias, M. (Eds), Developments in Emotional Intelligence, Jossey Bass, San Francisco, CA.

Boyatzis, R.E. (2001), “Unleashing the power of self-directed learning”, in Sims, R. (Ed.), Changing the Way We Manage Change: The Consultants Speak, Quorum Books, Armonk, NY.

Brockner, J. and Higgins, E.T. (2001), “Regulatory focus theory: implications for the study of emotions at work”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 86 No. 1, pp. 35-66.

Caruso, D.R. and Salovey, P. (2004), The Emotionally Intelligent Manager: How to Develop and Use Four Key Emotional Skills of Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, CA.

Goleman, D., Boyatzis, R. and Mckee, A. (2002), Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence, Harvard Business School Press, Boston, MA.

Moretti, M.M. and Higgins, E.T. (1999), “Own versus other standpoints in self-regulation: developmental antecedents and functional consequences”, Review of General Psychology, Vol. 3 No. 3, pp. 188-223.

Mullan, E. and Markland, D. (1997), “Variations in self-determination across the stages of change for exercise in adults”, Motivation and Emotion, Vol. 21 No. 4, pp. 349-62.

"Atractores" EMOCIONALES

El atractor emocional positivo

Las esperanzas, los sueños, las posibilidades, las fortalezas, el optimismo y el deseo de aprender hacen del YO IDEAL un atractor emocional positivo (AEP) que empuja a la persona hacia un cambio intencional intrínseco. La influencia del AEP proviene de las emociones positivas generadas por los pensamientos, sentimientos, y memorias, que el YO IDEAL despierta en la persona. Los múltiples beneficios de las emociones positivas se han demostrado en estudios recientes sobre psicología positiva (Aspinwall y Staudinger, 2003; Cameron y otros, 2003). En este sentido, Barbara Fredrickson (Fredrickson y otros, 2003), Michele Tugade (Tugade y Fredrickson,2004) y otros colegas han contribuido, con numerosas evidencias, a mostrar el modo en que las emociones positivas amplían y construyen repertorios de pensamiento-acción, contribuyen a crear focos de atención, ayudan a la recuperación de experiencias emocionales negativas y de situaciones críticas, optimizan la salud física y el bienestar emocional, y deshacen los efectos dañinos de la emoción negativa, contribuyendo de esta forma el AEP al cambio intencional “anclando” a la persona a su yo ideal y a las emociones positivas que de él o ella emanan.

Preguntarse ¿Quién quiero ser? estimula la auto-reflexión sobre el yo ideal y sus “contenidos elementales”. Cuando el cambio intencional se inicia conectando con el yo ideal, el proceso de cambio se fundamenta en la motivación intrínseca, la pasión personal, el sentido resonante, y la creencia en las posibilidades de uno mismo.

El AEP ayuda la reflexión sobre quién soy y como participo en mis interacciones diarias, introduciendo los efectos reconstituyentes de las emociones positivas, que facilitan la flexibilidad cognitiva, la autoafirmación, la resistencia personal y la recuperación de los pensamientos e influencias negativas, y que contribuyen a considerar la situación actual, los problemas, las debilidades, los miedos y el pesimismo con el balance que proporciona la emoción positiva. El AEP proporciona los mismos efectos reparadores de las emociones positivas cuando la persona se esfuerza por discernir las diferencias entre el yo ideal y el yo real.

El AEP también contribuye a que el esfuerzo del cambio, formalizado en una agenda de aprendizaje que define los objetivos, el plan de acción, y las fases temporales, permanezca anclado en la pasión autentica y en el sentido resonante. Con la ejecución del plan, el individuo se involucra en un proceso de continua experimentación y practica de nuevos comportamientos, durante los cuales, el AEP juega un rol critico manteniendo el optimismo, entusiasmo, compromiso y capacidad de aguante en momentos de estrés y decepción, e inspirando a continuar con el plan pese a las dificultades.

El atractor emocional negativo

La realidad actual, los miedos, los problemas, el pesimismo, y los objetivos de mejora que constituyen el yo real son atractores emocionales negativos (AEN) que empujan a la persona hacia motivaciones extrínsecas al cambio. El poder organizacional de AEN proviene de las emociones negativas asociadas con los pensamientos, sentimientos, memorias, y preocupaciones disonantes sobre la auto-eficacia que compone el yo real. El beneficio de las emociones negativas radica en el rol que juegan llamando la atención sobre los comportamientos y eventos que comprometen la efectividad, amenazan la seguridad, consumen los recursos, aumentan el estrés o requieren de la persona mejorar o protegerse.

El AEN contribuye a la reflexión sobre quién soy, iniciando un rápido reconocimiento de los problemas o amenazas, evaluando el feedback negativo, identificando de las debilidades, desvelando los miedos y ansiedades, y movilizando la energía psico-fisiológica para lidiar con los retos del momento. El AEN también estimula los comportamientos de procesamiento de información cuando la persona trabaja identificando los gaps entre el yo ideal y real, manteniendo a la persona ventrada en los retos de la realidad actual.

El AEN promueve el descubrimiento ayudando a la persona a estar al corriente de los requerimientos clave del entorno y las mejoras personales que se necesitan desarrollar de inmediato. El AEN también apoya el análisis de lo que se necesita hacer primero, los obstáculos que se interponen en el camino, los recursos que se adolecen y lo que no funciona en la actualidad. Esta información es clave para el desarrollo de objetivos pragmáticos de cambio y los pasos a seguir, y ayuda a la persona a articular de forma precisa lo que necesita cambiar.

Durante la experimentación y puesta en práctica de nuevos comportamientos, pensamientos y emociones, el AEN centra la atención en lo que no está funcionando en el momento presente, sirviendo como criterio para valorar los progresos diarios. El AEN también puede ayudar a la persona a reconocer cuando el objetivo de cambio o el plan de aprendizaje necesita ser ajustado o cuando requerimientos externos demandan atención inmediata.

Referencias

Aspinwall, L.G. and Staudinger, U.M. (Eds) (2003), A Psychology of Human Strengths: Fundamental Questions and Future Directions for a Positive Psychology, American Psychological Association, Washington, DC.

Cameron, K.S., Dutton, J.E. and Quinn, R.E. (Eds) (2003), Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, CA.

Fredrickson, B.L., Tugade, M.M., Waugh, D.E. and Larkin, G.R. (2003), “What good are positive emotions in crises? A prospective study of resilience and emotions following the terrorist attacks on the United States on September 11th”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 84 No. 2, pp. 365-76.

Tugade, M.M. and Fredrickson, B.L. (2004), “Resilient individuals use positive emotions to bounce back from negative emotional experiences”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 200486 No. 2, pp. 320-33.

Deseo, realidad y �cambio?

La activación recurrente del actractor emocional positivo (AEP) y del actractor emocional negativo (AEN) es fundamental para el cambio intencional. Diamond y Aspinwall (2003) argumentan que jugar a un mix con los estados emocionales positivos y negativos puede ser una estrategia efectiva para la regulación emocional y por extensión, para el cambio intencional.

Muchos de los beneficios que se reconocen a las emociones positivas, desarrollo de la flexibilidad, el pensamiento creativo y la capacidad para hacer frente a los retos con una mentalidad abierta (Fredrickson 2001) ocurren cuando interactúan con estados emocionales negativos, al prevenir que eventos negativos se consoliden dando lugar a patrones de comportamiento defensivos. La co-activación de emociones positivas y negativas también puede permitir a las personas aprender de la adversidad facilitando la recuperación al permitir a la persona traer eventos, emociones y experiencias negativas al momento presente cuando se disponen de los recursos positivos necesarios para procesarlos con profundidad (Larsen y otros 2003). La habilidad de considerar simultáneamente las posibilidades y oportunidades asociadas a un objetivo y las potenciales barreras para lograrlo puede ser el eje para una auto-regulación efectiva (Oettingen y otros, 2001) y una actitud proactiva (Aspinwal y Taylor, 1997)

Si la sucesión y coexistencia de estados emocionales positivos y negativos ayuda a entender y responder a las complejidades del entorno (Izard, 2002), es razonable sugerir que la activación recurrente de atractores emocionales positivos y negativos durante el proceso de cambio intencional permite acceder a una mayor variedad y conocimiento emocional de la que sería accesible a través de un único atractor y sus procesos de evaluación emocional. La vida es compleja y las experiencias diarias bombardean con estímulos retadores a diferentes niveles de experiencia, situacional, interpersonal, e intrapersonal, que producen una gran cantidad de reacciones emocionales y comportamientos. La activación recurrente de AEP y AEN ayuda a lidiar con esta complejidad, ya que como sugiere Larsen (2003) la co-activación de emociones positivas y negativas puede permitir a las personas encontrar un sentido a los generadores de estrés, ganar en experiencia para lidiar con futuros generadores de estrés y superar experiencias traumáticas. Estos autores argumentan que la co-activación de procesos emocionales positivos y negativos puede ser central en la habilidad de una persona para centrarse en la información estresante el tiempo suficiente para encontrar una solución adaptativa. Para estos autores, la co-activación es una fortaleza de las personas que permite superar las emociones negativas de un modo más efectivo.

Boyatzis (2004) propone que el cambio intencional es más efectivo y sostenible cuando los actractores emocionales positivos actúan como primer foco de atención en el proceso de cambio y los atractores emocionales negativos aparecen como foco de atención secundario, basándose en la idea de que el procesamiento de la información emocional influye sobre el foco de atención, es decir, el acto por el que la persona selecciona los aspectos de una situación en los que centra su atención (Gross, 2002) Por ello, la “asignación” de atención puede ser vista como un procedimiento para priorizar y secuenciar el foco situacional y la respuesta conductual del individuo.

Esta activación secuencial del yo ideal y del yo real genera un proceso de cambio intencional positivo y sostenible cuando el proceso de cambio se apalanca primero en el atractor emocional positivo del individuo y cuando el atractor emocional negativo juega un papel secundario.

Referencias

Aspinwall, L.G. and Taylor, S.E. (1997), “A stitch in time: self-regulation and proactive coping”, Psychological Bulletin, Vol. 121 No. 3, pp. 417-36.

Fredrickson, B.L. (2001), “The role of positive emotions in positive psychology: the broaden-and-build theory of positive emotions”, American Psychologist, Vol. 6 No. 3,pp. 218-26.

Gross, J.J. (2002), “Emotion regulation: affective, cognitive, and social consequences”, Psychophysiology, Vol. 39, pp. 281-91

Izard, C.E. (2002), “Translating emotion theory and research into preventative interventions”, Psychological Bulletin, Vol. 128 No. 5, pp. 796-824.

Larsen, J.T., Hemenover, S.H., Norris, C.J. and Cacioppo, J.T. (2003), “Turning adversity to advantage: on the virtues of the coactivation of positive and negative emotions”, in Aspinwall, L.G. and Staudinger, U.M. (Eds), A Psychology of Human Strengths: Fundamental Questions and Future Directions for a Positive Psychology, The American Psychological Association, Washington, DC, pp. 211-25.

La psicolog�a del Color

La psicología del Color

La importancia de la psicología de Los Colores, el color es una parte del espectro lumínico, y, al fin, es energía vibratoria.
Y esta energía afecta de diferente forma al ser humano, dependiendo de su longitud de onda (del color en concreto) produciendo diferentes sensaciones de las que normalmente no somos conscientes.
Pero la gente que trabaja en agencias de marketing y publicidad, networking, los asesores de imagen de empresa, los diseñadores industriales y de moda, etc., son bien conscientes de ello, y utilizan los colores para asociarlos coherentemente al tipo de producto que quieren hacer llegar.
Y la cosa, como no podría ser de otra forma, funciona. Desde hace años se han hecho todo tipo de pruebas para analizar las sensaciones que sugieren los colores y hay bastante bibliografía al respecto.
¿Y qué es un sitio web sino un escaparate personal, de empresa, de comunidad, etc.? Además de muchas otras funciones que cada sitio pueda tener, ante todo intenta comunicar. Y lo hace con palabras, con imágenes y, en primera instancia, con colores.
Y cuando un sitio web está diseñado por profesionales con sólidos conocimientos de diseño gráfico, normalmente las pautas seguidas con los colores no son aleatorias.
Vamos a mostrar a continuación las propiedades de los colores básicos generalmente aceptadas. Puede haber discrepancias según autores, pero en lo fundamental, prácticamente todos están de acuerdo.

El significado de los colores

Blanco
• El blanco se asocia a la luz, la bondad, la inocencia, la pureza y la virginidad. Se le considera el color de la perfección.
• El blanco significa seguridad, pureza y limpieza. A diferencia del negro, el blanco por lo general tiene una connotación positiva. Puede representar un inicio afortunado.
• En heráldica, el blanco representa fe y pureza.
• En publicidad, al blanco se le asocia con la frescura y la limpieza porque es el color de nieve. En la promoción de productos de alta tecnología, el blanco puede utilizarse para comunicar simplicidad.
• Es un color apropiado para organizaciones caritativas. Por asociación indirecta, a los ángeles se les suele representar como imágenes vestidas con ropas blancas.
• El blanco se le asocia con hospitales, médicos y esterilidad. Puede usarse por tanto para sugerir para anunciar productos médicos o que estén directamente relacionados con la salud.
• Es un color apropiado para organizaciones caritativas. Por asociación indirecta, a los ángeles se les suele representar como imágenes vestidas con ropas blancas.
• A menudo se asocia a con la pérdida de peso, productos bajos en calorías y los productos lácteos.

Amarillo
• El amarillo simboliza la luz del sol. Representa la alegría, la felicidad, la inteligencia y la energía.
• El amarillo sugiere el efecto de entrar en calor, provoca alegría, estimula la actividad mental y genera energía muscular. Con frecuencia se le asocia a la comida.
• El amarillo puro y brillante es un reclamo de atención, por lo que es frecuente que los taxis sean de este color en algunas ciudades. En exceso, puede tener un efecto perturbador, inquietante. Es conocido que los bebés lloran más en habitaciones amarillas.
• En exceso, puede tener un efecto perturbador, inquietante. Es conocido que los bebés lloran más en habitaciones amarillas.
• Cuando se sitúan varios colores en contraposición al negro, el amarillo es en el que primero se fija la atención. Por eso, la combinación amarillo y negro es usada para resaltar avisos o reclamos de atención.
• En heráldica el amarillo representa honor y lealtad.
• En los últimos tiempos al amarillo también se le asocia con la cobardía.
• Es recomendable utilizar amarillo para provocar sensaciones agradables, alegres. Es muy adecuado para promocionar productos para los niños y para el ocio.
• Por su eficacia para atraer la atención, es muy útil para destacar los aspectos más importantes de una página web.
• Los hombres normalmente encuentran el amarillo como muy desenfadado, por lo que no es muy recomendable para promocionar productos caros, prestigiosos o específicos para hombres. Ningún hombre de negocios compraría un reloj caro con correa amarilla.
• El amarillo es un color espontáneo, variable, por lo que no es adecuado para sugerir seguridad o estabilidad.
• El amarillo claro tiende a diluirse en el blanco, por lo que suele ser conveniente utilizar algún borde o motivo oscuro para resaltarlo. Sin embargo, no es recomendable utilizar una sombra porque lo hacen poco atrayente, pierden la alegría y lo convierten en sórdido.
o El amarillo pálido es lúgubre y representa precaución, deterioro, enfermedad y envidia o celos.
o amarillo claro representa inteligencia, originalidad y alegría.

Naranja
• El naranja combina la energía del rojo con la felicidad del amarillo. Se le asocia a la alegría, el sol brillante y el trópico.
• Representa el entusiasmo, la felicidad, la atracción, la creatividad, la determinación, el éxito, el ánimo y el estímulo.
• Es un color muy caliente, por lo que produce sensación de calor. Sin embargo, el naranja no es un color agresivo como el rojo.
• La visión del color naranja produce la sensación de mayor aporte de oxígeno al cerebro, produciendo un efecto vigorizante y de estimulación de la actividad mental.
• Es un color que encaja muy bien con la gente joven, por lo que es muy recomendable para comunicar con ellos.
• Color cítrico, se asocia a la alimentación sana y al estímulo del apetito. Es muy adecuado para promocionar productos alimenticios y juguetes
• Es el color de la caída de la hoja y de la cosecha.
• En heráldica el naranja representa la fortaleza y la resistencia.
• El color naranja tiene una visibilidad muy alta, por lo que es muy útil para captar atención y subrayar los aspectos más destacables de una página web.
• El naranja combina la energía del rojo con la felicidad del amarillo. Se le asocia a la alegría, el sol brillante y el trópico.
o El naranja oscuro puede sugerir engaño y desconfianza.
o El naranja rojizo evoca deseo, pasión sexual , placer, dominio, deseo de acción y agresividad
o El dorado produce sensación de prestigio. El dorado significa sabiduría, claridad de ideas, y riqueza. Con frecuencia el dorado representa alta calidad.

Rojo
• El color rojo es el del fuego y el de la sangre, por lo que se le asocia al peligro, la guerra, la energía, la fortaleza, la determinación, así como a la pasión, al deseo y al amor.
• Es un color muy intenso a nivel emocional. Mejora el metabolismo humano, aumenta el ritmo respiratorio y eleva la presión sanguínea.
• Tiene una visibilidad muy alta, por lo que se suele utilizar en avisos importantes, prohibiciones y llamadas de precaución.
• Trae el texto o las imágenes con este color a primer plano resaltándolas sobre el resto de colores. Es muy recomendable para conminar a las personas a tomar decisiones rápidas durante su estancia en un sitio Web.
• En publicidad se utiliza el rojo para provocar sentimientos eróticos. Símbolos como labios o uñas rojos, zapatos, vestidos, etc., son arquetipos en la comunicación visual sugerente.
• El rojo es el color para indicar peligro por antonomasia.
• Como está muy relacionado con la energía, es muy adecuado para anunciar coches motos, bebidas energéticas, juegos, deportes y actividades de riesgo.
• En heráldica el rojo simboliza valor y coraje. Es un color muy utilizado en las banderas de muchos países
• El color naranja tiene una visibilidad muy alta, por lo que es muy útil para captar atención y subrayar los aspectos más destacables de una página web.
• El naranja combina la energía del rojo con la felicidad del amarillo. Se le asocia a la alegría, el sol brillante y el trópico.
o El rojo claro simboliza alegría, sensualidad, pasión, amor y sensibilidad.
o El rosa evoca romance, amor y amistad. Representa cualidades femeninas y pasividad.
o El rojo oscuro evoca energía, vigor, furia, fuerza de voluntad, cólera, ira, malicia, valor, capacidad de liderazgo. En otro sentido, también representa añoranza.
o El marrón evoca estabilidad y representa cualidades masculinas.
o El marrón rojizo se asocia a la caída de la hoja y a la cosecha.

Púrpura
• El púrpura aporta la estabilidad del azul y la energía del rojo.
• Se asocia a la realeza y simboliza poder, nobleza, lujo y ambición. Sugiere riqueza y extravagancia.
• El color púrpura también está asociado con la sabiduría, la creatividad, la independencia, la dignidad.
• Hay encuestas que indican que es el color preferido del 75% de los niños antes de la adolescencia. El púrpura representa la magia y el misterio.
• Debido a que es un color muy poco frecuente en la naturaleza, hay quien opina que es un color artificial.
• El púrpura brillante es un color ideal para diseños dirigidos a la mujer. También es muy adecuado para promocionar artículos dirigidos a los niños.
o El púrpura claro produce sentimientos nostálgicos y románticos.
o El púrpura oscuro evoca melancolía y tristeza. Puede producir sensación de frustración.

Azul
• El azul es el color del cielo y del mar, por lo que se suele asociar con la estabilidad y la profundidad.
• Representa la lealtad, la confianza, la sabiduría, la inteligencia, la fe, la verdad y el cielo eterno.
• Se le considera un color beneficioso tanto para el cuerpo como para la mente. Retarda el metabolismo y produce un efecto relajante. Es un color fuertemente ligado a la tranquilidad y la calma.
• En heráldica el azul simboliza la sinceridad y la piedad.
• Es muy adecuado para presentar productos relacionados con la limpieza (personal, hogar o industrial), y todo aquello relacionado directamente con:
o El cielo (líneas aéreas, aeropuertos)
o El aire (acondicionadores paracaidismo)
o El mar (cruceros, vacaciones y deportes marítimos)
o El agua (agua mineral, parques acuáticos, balnearios)
• Es adecuado para promocionar productos de alta tecnología o de alta precisión.
• Al contrario de los colores emocionalmente calientes como rojo, naranja y amarillo, el azul es un color frío ligado a la inteligencia y la consciencia.
• El azul es un color típicamente masculino, muy bien aceptado por los hombres, por lo que en general será un buen color para asociar a productos para estos.
• Sin embargo se debe evitar para productos alimenticios y relacionados con la cocina en general, porque es un supresor del apetito.
• Cuando se usa junto a colores cálidos (amarillo, naranja), la mezcla suele ser llamativa. Puede ser recomendable para producir impacto, alteración.
o El azul claro se asocia a la salud, la curación, el entendimiento, la suavidad y la tranquilidad.
o El azul oscuro representa el conocimiento, l integridad, la seriedad y el poder.

Verde
• El verde es el color de la naturaleza por excelencia. Representa armonía, crecimiento, exuberancia, fertilidad y frescura.
• Tiene una fuerte relación a nivel emocional con la seguridad. Por eso en contraposición al rojo (connotación de peligro), se utiliza en el sentido de "vía libre" en señalización.
• El verde oscuro tiene también una correspondencia social con el dinero.
• El color verde tiene un gran poder de curación. Es el color más relajante para el ojo humano y puede ayudar a mejorar la vista.
• El verde sugiere estabilidad y resistencia.
• En ocasiones se asocia también a la falta de experiencia: "está muy verde" para describir a un novato, se utiliza en varios idiomas, no sólo en español.
• En heráldica el verde representa el crecimiento y la esperanza.
• Es recomendable utilizar el verde asociado a productos médicos o medicinas.
• Por su asociación a la naturaleza es ideal para promocionar productos de jardinería, turismo rural, actividades al aire libre o productos ecológicos.
• El verde apagado y oscuro, por su asociación al dinero, es ideal para promocionar productos financieros, banca y economía:
o El verde "Agua" se asocia con la protección y la curación emocional.
o El verde amarillento se asocia con la enfermedad, la discordia, la cobardía y la envidia.
o El verde oscuro se relaciona con la ambición, la codicia, la avaricia y la envidia.
o El verde oliva es el color de la paz.

Negro
• El negro representa el poder, la elegancia, la formalidad, la muerte y el misterio.
• Es el color más enigmático y se asocia al miedo y a lo desconocido ("el futuro se presenta muy negro", "agujeros negros"...).
• El negro representa también autoridad, fortaleza, intransigencia. También se asocia al prestigio y la seriedad.
• En heráldica el negro representa el dolor y la pena.
• En una página web puede dar imagen de elegancia, y aumenta la sensación de profundidad y perspectiva. Sin embargo, no es recomendable utilizarlo como fondo ya que disminuye la legibilidad.
• Es conocido el efecto de hacer más delgado a las personas cuando visten ropa negra. Por la misma razón puede ayudar a disminuir el efecto de abigarramiento de áreas de contenido, utilizado debidamente como fondo.
• Es típico su uso en museos, galerías o colecciones de fotos on-line, debido a que hace resaltar mucho el resto de colores. Contrasta muy bien con colores brillantes.
• Combinado con colores vivos y poderosos como el naranja o el rojo, produce un efecto agresivo y vigoroso.

Colores primarios.
Son aquellos colores que no pueden obtenerse mediante la mezcla de ningún otro por lo que se consideran absolutos, únicos, siendo estos amarillo, cian y magenta, aunque hay que advertir que el cian es un color que no existe en las cartas de colores para artistas, siendo este propio de las artes gráficas y la fotografía, por lo que los colores primarios considerados por el pintor, normalmente no coinciden con los colores primarios usados en la teoría del color, adoptando varias soluciones y entre ellas, una de las posibles, sería usar, como colores primarios en acuarela, un amarillo medio, el azul cerúleo y el carmín de garanza. No obstante, el azul cerúleo, en la práctica de la acuarela, resultar opaco y sucio, por lo que, algunos lo sustituyen por el azul ultramar o el azul ftalo, el amarillo por el amarillo cadmio claro y el magenta por el Alizarín Crinson

Colores secundarios.
Son los que se obtienen mezclando dos los colores primarios al 50 %, obteniendo: Verde (S), violeta (S) y naranja o anaranjado (S).

Colores intermedios.
Mezclando un primario y un secundario se obtienen los llamados colores intermedios (I), que como su nombre indica están "entre medio" de un color primario (P) y un secundario (S) o viceversa. Otra característica de estos colore es que se denominan con los colores que intervienen en su composición, primero citando el color primario y a continuación el secundario: amarillo-verdoso, azul-verdoso, azul-violeta, rojo-violeta, rojo-anaranjado y amarillo-anaranjado. Estos colores intermedios coinciden con los denominados colores terciarios.

Colores fríos y cálidos.
Se denominan colores fríos a todos los que participan o en su composición interviene el azul y cálidos, a todos aquellos que participan del rojo o del amarillo.

Los colores cálidos son la gama de colores comprendida entre el Amarillo y el Rojo-Violeta (rojos, amarillos y anaranjados), los asociamos a la luz solar, al fuego... de ahí su calificación de "calientes". Los tonos cálidos, parecen avanzar y extenderse. También se les conoce como Colores Activos.
Los colores fríos son la gama de colores que va del Amarillo-verdoso al Violeta pasando por el azul. Son aquellos colores que asociamos con el agua, al hielo, la luz de la luna ... siendo el máximo representante el color azul y los que con el participan. Los tonos fríos, parecen retroceder y contraerse, tales cualidades son particularmente notables cuando, además existe contraste de temperatura. También se les conoce como Colores Pasivos.
Estas cualidades que se les atribuyen a los colores es lo que se ha denominado "Temperatura del color".

El color en el marketing

Los colores que vemos en los puntos de venta o cuando vamos por las calles tienen una repercusión notable en nuestra psicología y decisión de compra. La gran mayoría, por no decir todos los productos y anuncios publicitarios, tienen un fuerte componente de estrategia del color; diseñada por especialistas en esta disciplina y la relación que ésta tiene con productos generales y específicos.
El color físico que vemos alrededor es el color que la gente aprueba. El consumidor decide qué colores le gustan y rechaza aquéllos que no son de su agrado. La venta muchas veces depende el color (del envase, del producto, etc.) y es que la inmensa mayoría de productos y anuncios promocionales y publicitarios que existen en el mercado, apelan en gran medida al subconsciente de las personas.
Está comprobado que un niño por ejemplo, responde al color, mucho antes de reconocer su aspecto o forma -el reconoce el ambiente con colores tenues, armoniosos y calmados- en donde duerme, antes que la recamara y la cama propiamente dichas-; el niño responde a ello no solo en su etapa infantil, ya que lo tendrá como un sello indeleble el resto de su vida. Todo el mundo directa o indirectamente se siente atraído por el color. Podrá la gente expresar su admiración o rechazo consciente hacia los colores o sino, dando rienda suelta su inconsciente, que muchas veces lo lleva por caminos de aprobación o no de los mismos.
Los colores además, están en relación directa con las aprensiones de la gente en cuanto a tomar decisiones por cuenta propia ya que influyen con su presencia en el entorno del tomador de decisiones. Esto nos lleva al "efecto demostración" entre consumidores, dado que unos imitan a otros en su comportamiento de vida y de compra. Las influencias y los colores son acumulativos, es decir, a más "seguimiento" de líderes sociales, más disfrute del color y por ende mayor proliferación de los mas aceptados. Sin embargo, concluir que todas las personas tienen tendencia a escoger siempre lo mismo, sería peligroso. Cada individuo tiene sus preferencias, mientras que las aversiones tienden a moverse en una sola dirección y son derivadas de patrones culturales más allá de los negocios cotidianos. Por ejemplo, el color negro puede relacionarse con lo fúnebre y el gris con lo triste y eso no es de ahora, sino desde que muchos siglos atrás en que la muerte provenía de las tinieblas y la oscuridad y el gris era símbolo de tormenta y desastre.
Algunas de las tendencias actuales en cuanto a colorimetría de productos e identidad corporativa, debe de tomar en cuenta que:
Los clientes que prefieren el ROJO son por lo general extrovertidos y dinámicos. Tiene relación con aromas atractivos, un rojo escarlata denota preferencias sexuales de minorías y fuerte grado de dignidad/ orgullo.
Los clientes que escogen el amarillo tienen tendencia a lo intelectual. También se reconoce que este color, irradia calor e inspiración. Se recomienda para anunciar "novedades u ofertas".
Los clientes que seleccionan el color VERDE-AZULADO, son analíticos y de carácter tranquilo.
La gente que prefiere el AZUL en todas sus tonalidades, tiene buen control de sus emociones. Es además, el color favorito de los niños y jóvenes. Refleja tranquilidad, no violencia y es muy recomendable para productos del hogar que tengan bastante duración. Conviene aplicarlo en pintura de paredes, ropa de cama, cortinas etc. Algunos dicen que a él se debe el éxito del portal Yahoo en el ciberespacio.
La gente que compra productos de color ANARANJADO, es por lo general jovial. Es el color de la acción, la efusividad y la generosidad.
Las personas con tendencia al color MORADO-VIOLETA tienen gustos artísticos y místico-religiosos. Este color tiene impacto en la industria de perfumería para mujeres. Se considera el color más sexual de todos.
La mayoría de clientes que son ordenados y disciplinados, buscan el color MARRÓN o CAFÉ. Se relaciona además este color, con una vida estable y saludable.

Los clientes que prefieren el color NEGRO son conservadores, les gusta la elegancia y la discreción.
La gente que escoge el color BLANCO es refinada y con tendencia a ser cerrada en sus ideas.
Los clientes que escogen el GRIS, reflejan conformismo y pasividad.
El consumidor que da prioridad al color verde es utilitario, amante de lo fresco y natural.
El cliente que escoge el ROSA es suave, femenino, sofisticado, educado.
Los compradores de pan, cereales, miel, se detienen mas, ante el color dorado que resalta en su envase.
La mujeres han dado mucha fuerza últimamente al color TURQUESA, sobre todo si este está combinado con tonos rosa y blancos, Este color se relaciona con productos de belleza, femineidad y tienen mucho que ver con aromas de frescura y limpieza.
Los estados emocionales de ánimo, y el subconsciente, están asociados íntimamente con los colores, sin que esto sea radicalmente concluyente. Todo depende de circunstancias y condiciones.
Existen también los complementos al color base, es decir, si una mujer por ejemplo prefiere el color rojo para sus vestidos, tenderá a comprar un rojo-anaranjado antes que un rojo-rosado, pero casi es seguro que no compre un amarillo anaranjado, puesto que en este ultimo caso, su color preferido no está presente de manera directa.
Por otro lado, dado que el color genera atención y está compenetrado con las emociones humanas, es necesario tener una estrategia integral para su manejo, cuando pretendemos sobre todo, introducir un nuevo producto al mercado. Esto es más relevante si tomamos en cuenta que los recorridos del consumidor mirando escaparates y viendo anaqueles es bastante corto en términos visuales y solo se detendrá en aquellos productos que llaman su atención por breves segundos al inicio y algunos minutos si logra detenerse. Es importante además, saber que el color no está en relación directa con el contenido del producto, al revés, gran parte de las veces ambos no coinciden, Por ejemplo, si los detergentes comunes son azules con blanco, entonces todas los envases del mismo deberían ser del mismo color pero esto no es cierto, asimismo, el color predominante en los envases de jabones no necesariamente es del color del jabón que contiene y así sucesivamente.
Cuando identificamos un nicho especifico de mercado que nos reportará un buen nivel de ventas, es necesario perfilar él o los colores de nuestro producto y más aún de nuestro "vendedor silencioso" o empaque. Todo deberá estar de acuerdo con la división demográfica o psicológica que nos llevó a desglosar ese nicho y la clase social y región geográfica donde esta ubicado nuestro consumidor.
Los colores deben de generar atención e interés en el perceptor, pero además, quien los percibe tiene que apreciarlos y aceptarlos a través de alguna ilusión óptica predeterminada, nombre y slogan legible del producto y un diseño del sitio web atractivo que lo destaque.
Algunas pruebas de luminosidad del color, captadas por el ojo humano, nos llevan a concluir que, aunque es necesario aclarar que más que la luminosidad es el impacto psicológico del color lo que nos interesa; no está de más formular una combinación de ambos, lo que nos levaría a tomar en cuenta lo siguiente:

- Colores de alta percepción luminosa (de 15 a 22%); anaranjado, rojo, azul
- Colores de percepción luminosa intermedia (de 10 a 15%): negro, verde, amarillo.
- Colores de percepción luminosa baja (hasta 10%): violeta y gris.

Es importante resaltar que los colores en cuanto a sus sensaciones y preferencias, varían de un país a otro, de una sociedad a otra. Por ejemplo, en Italia el color rojo es el favorito en automóviles y en España el blanco o amarillo. En China el color blanco significa luto y los franceses preferirán cafeteras de color negro. Las consumidoras alemanas escogen depiladoras de tono rojizo y las inglesas verdes. En fin, esto de los colores es bastante complicado pero a la vez fascinante y decisivo en el marketing contemporáneo, la tendencia del nuevo siglo continuará por tanto, dándonos más sorpresas a corto plazo, sobre todo cuando las percepciones de colores, se evalúen en el mundo virtual.

LA MENTALIDAD DEL CAMPEON

Distintos estudios aseguran que un calificativo repetido continuamente durante la etapa infantil, puede quedar grabado a fuego en la mente de una criatura de por vida, asimilándolo y aceptándolo inexorablemente… recuerdo el caso de aquel padre que siempre se dirigía a su hijo como “Campeón” ese niño solo conocería un destino, el del éxito.

Hay personas ganadoras ¿por naturaleza?, ganan en todos los juegos, algunos responsabilizan de esta tendencia a la buena suerte.

Yo creo que el éxito o el fracaso lo tenemos programado en la mente, forma parte de nuestros pensamientos, lo transmitimos en nuestra propia imagen, en la forma que tenemos de vernos a nosotros mismos. Ser un campeón es un estilo de vida.

1- El campeón tiene unos objetivos claros, sabe que conseguirá cualquier cosa que desee de corazón, nada ni nadie impedirá que cumpla su leyenda personal.

2- El campeón vive cada situación con ilusión y mentalidad positiva, se propone dar lo mejor de si en todo lo que hace, encontrando soluciones a cualquier problema que se cruce a su paso, nunca pierde la fe, confía en su intuición y no duda en que camino escoger en cada momento.

3- El campeón solo se conforma con la excelencia, intenta mejorar cada día y así alcanzar sus sueños, es observador y disciplinado, cree en el trabajo y conoce los frutos de la constancia.

4- El campeón acepta las experiencias amargas de la vida, ya que son esenciales para disfrutar y valorar las dulces, sabe que cada golpe duro que esta le da, es un aprendizaje y le ayuda a crear una personalidad ganadora, es consciente de que la paciencia infinita tiene resultados inmediatos.

5- El campeón ayuda desinteresadamente a todos los que le necesitan, es sensible, sabe amar y apreciar a los demás, es justo y bondadoso, tiene amor propio, orgullo y actúa siempre de una manera natural, no necesita aparentar ser una persona u otra dependiendo de la situación. La sonrisa es su mas fiel compañera de viaje.

6- El campeón tiene plena confianza en si mismo, nunca desiste, no tiene miedo a nada, el esta por encima de cualquier situación, disfruta del presente y sabe que el futuro esta en sus manos.

7- El campeón suele leer las emociones escondidas en otros, tiene una magia especial, esa atracción no pasa desapercibida por el resto de personas y es capaz de motivarles y transformar sus corazones.

Julio Torralba.

LOS 7 HABITOS

Los siete hábitos de la gente altamente efectiva

de Stephen R. Covey

Desde su publicación inicial, se han vendido más de 15 millones de copias en treinta idiomas.

En esencia, el libro lista treinta y dos principios de acción, que, una vez establecidos como hábitos, ayudarán al lector a alcanzar un alto nivel de efectividad en los aspectos relevantes de su vida. Covey argumenta que dichos hábitos están basados en principios de carácter ético, que —a diferencia de los valores—, son atemporales y universales.

1 Best Seller

2 Paradigmas y Principios

3 Victoria privada

4 Victoria pública

5 Renovación

6 Enlaces externos

El libro está dividido en tres secciones, cada una con capítulos relacionados a los siete hábitos. El autor focaliza a los principios como esencia del proceso.

Paradigmas y Principios

Los paradigmas son los elementos que constituyen el marco de referencia desde el cual cada individuo mira la realidad. Determinados paradigmas causan la adopción de ciertos principios de vida que comunmente tienen bastantes aspectos erroneos. El hecho de tener apertura para cambiar de paradigmas es la premisa con la cual el autor compromete al lector para proceder al análisis de los hábitos.

El desarrollo personal transcurre en tres etapas.

Victoria privada

Las metas personales a seguir en el futuro, en el corto y largo plazo. Muy importante en este apartado es la definición de la misión personal, para lo cual Covey provee ejemplos y herramientas de trabajo.

• Hábito 1: La proactividad otorga la libertad para poder escoger nuestra respuesta a los estímulos del medio ambiente. Nos faculta para responder (responsabilidad) de acuerdo con nuestros principios y valores. Ésta es la cualidad esencial que nos distingue de los demás miembros del reino animal. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos los arquitectos de nuestro propio destino.

• Hábito 2: Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación de una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras vidas. Después de todo, para un velero sin puerto cualquier viento es bueno.

• Hábito 3: Primero lo primero. Como corolario del proceso de victoria privada, después de adoptar el hábito de la proactividad que permitirá asumir responsabilidad, y habiendo definido el fin que se desea alcanzar, es esencial saber cuál es el siguiente paso. Este capítulo trata sobre eso. Se sugieren herramientas y métodos de priorización. Además incluye un cuadro en el que muestra las cosas urgentes y las importantes haciendo referencia a las personas que por no priorizar tareas su vida se mantiene en constantes actividades urgentes y continuo afan haciendo de este una persona reactiva.

Victoria pública

La victoria pública está relacionada con la transición de la independencia hacia el ganar/ganar. En las actividades en las que toca al individuo relacionarse con otras personas, puede pensar de cuatro maneras: perder/perder (no me importa perder, si tú pierdes), perder/ganar (perderé aunque tu ganes) y sus correspondientes ganar/perder (te haré perder), y ganar ganar (podemos hacer algo en que ambos salgamos beneficiados). El término sinergia significa que el todo es mayor que la suma de las partes.

• Hábito 4: Pensar en ganar/ganar (beneficio mutuo) nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un «juego de suma cero» donde para que alguien gane, alguien tiene que perder. Cuando establecemos el balance entre nuestros objetivos y los objetivos de los demás podemos lograr el bien común. Cuando nuestra determinación se balancea con la consideración para con los demás, estamos sentando las bases para la convivencia y la equidad entre los seres humanos.

• Hábito 5: Buscar comprender primero y después ser comprendido es la esencia del respeto a los demás. La necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo ganar/ganar.

• Hábito 6: Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito.

Renovación

En esta parte se explica el proceso de cambio, no cíclico sino lineal, a partir de las victorias anteriores, en un plan de llegar al cambio personal.

•Hábito 7: , emocional, mental y espiritual. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas.

Referencia: De Wikipedia.

PowerPoint - La regla 10/20/30

Como presentar un negocio en PowerPoint: La Regla 10/20/30

¿Cuál es la principal función de una presentación de PowerPoint?

Entiendo que la de ayudar a exponer y dar a conocer tus ideas a los presentes.

¿Y no es cierto que cuando presenciamos una presentación, agradecemos la claridad y sencillez en su exposición y favorece a su entendimiento?

Entonces no nos compliquemos mas de la cuenta, y simplifiquemos.

Los tres pasos fundamentales para el éxito de una aparición con PowerPoint, 10/20/30

10 diapositivas, 20 minutos de duración como máximo y 30 puntos de tamaño de la fuente como mínimo.

Diez diapositivas, cualquier trabajo se puede simplificar en 10 conceptos fundamentales, este número es el óptimo para poder ser retenido y entendido por las personas normales, entonces debemos de diseñar 10 temas sobre los que desarrollar nuestra puesta en escena. Un claro ejemplo en la presentación de un negocio seria:

1- El Problema

2- Tu Solución

3- El modelo de Negocio

4- Ventaja Competitiva

5- Marketing y Ventas

6- Competencia

7- El equipo

8- Proyecciones financieras

9- Situación actual y plan de desarrollo

10- Resumen y plan de actuación.

Veinte minutos es el tiempo que numerosos estudios inciden, en el que el nivel de entendimiento y concentración del receptor desciende, entonces lo ideal seria poder concentrar nuestra propuesta en un tiempo no superior a este, si queremos aprovechar al máximo la atención de nuestro publico, y así poder completar 1 hora, junto a las incidencias en los retrasos de los asistentes, los prolegómenos técnicos y el interesante debate final.

Fuente de 30 puntos, si manejamos bien la información que queremos transmitir, y preferimos ser nosotros los protagonistas y no la pantalla, seria interesante no haber utilizado una letra de un tamaño inferior a 30, ayuda a sintetizar y dominar la exposición, sin la necesidad de apoyarnos en extensos textos soporíferos, que demuestran nuestra inseguridad y facilitan las interferencias entre nosotros y la audiencia.

Por el bien de todos, utiliza la regla de 10/20/30 de PowerPoint.

Referencia: Blog de Guy Kawasaki

Hablar en p�blico �Temor o disfrute?

A lo largo de nuestra vida se nos presentan multitud de oportunidades para expresar nuestra opinión en púbico, ya sea en una reunión de vecinos, presentando un informe ante compañeros de trabajo, preguntando como asistente a una conferencia, dando una charla, o diciendo unas palabras en una celebración. Participar y exponerse en estas situaciones trae, si se hace medianamente bien, ventajas sociales, profesionales y económicas.

Pese a esto y a que a muchas personas les gustaría dar el paso de exponerse en público expresando opiniones, haciendo preguntas o interviniendo en público, no lo hacen porque su falta de habilidades o su miedo a hablar en público las retrae de hacerlo, y las incita a evitar exponerse a este tipo de situaciones a toda costa, al pensar que, en caso de verse obligadas y presionadas a hacerlo, su actuación resultará notablemente deficiente.

Este miedo o ansiedad a la “exposición pública” de opiniones e ideas implica tres sistemas de respuesta, cognitivo, motor y autónomo, que interactúan entre si y cuya aparición viene inducida por estímulos externos e internos (Bados, 2001b)[i]

Sistema cognitivo: recoge la incapacidad para pensar, recordar cosas importantes, y encontrar las palabras adecuadas, además de la tendencia a centrar la atención en uno mismo, concretamente en los síntomas somáticos y autónomos de la ansiedad, en las cogniciones y emociones negativas y en los propios errores.

Sistema motor: hace referencia a conductas orientadas e evitar y escapar de situaciones donde se tenga que hablar en público. En el caso de que dichos intentos no fructifiquen, la exposición personal provocará tensión muscular, dificultad respiratoria y cambios en la actuación como muecas y expresiones faciales de miedo o temor, tensión, temblor o monotonía en la voz, bloqueos a lo largo de la charla, equivocaciones frecuentes, incoherencia, y encogimiento postural entre otras. También pueden presentarse conductas defensivas como leer notas, evitar el contacto visual, y acabar de hablar antes delo inicialmente previsto.

Sistema autónomo: asociado a la tensión muscular, sudoración, urgencia urinaria, y dificultad para tragar entre otras. La intensidad con la que en ocasiones se presentan estos síntomas, puede llevar a considerarlos como ataques de pánico.

Hablar en público requiere la habilidad de adecuar la charla al auditorio y la situación, de realizar una introducción que capte la atención de la audiencia, de utilizar analogías, ejemplos y estadísticas que sustenten lo que se dice, de hacer de la charla o comentario algo interesante para las personas que lo reciben, de expresar las ideas con claridad, de mirar a la audiencia, de modular la voz y de percibir e interpretar correctamente las reacciones del auditorio y responder adecuadamente a las mismas (Bados, 1991[ii]; Gregory, 1993[iii]; Verderber, 1999/2000)[iv].

[i] Bados, A. (2001b). Habilidades de enfrentamiento al estrés: Intervención para hablar en público. En J.M. Buceta, A.M. Bueno y B. Más (Eds.), Intervención psicológica y salud: Control del estrés y conductas de riesgo (pp. 167-214). Ma-drid: Dykinson.

[ii] Bados, A. (1991) Hablar en público: Guía práctica para lograr habilidad y confianza. Madrid: Pirámide.

[iii] Gregory, H. (1993). Public speaking for college and career (3ª ed.). Nueva York: McGraw-Hill

[iv] Verderber, R.F. (2000). Comunicación oral efectiva. México: International Thompson Editores. (Original de 1999)

Consumo �"Colaborativo"?

La situación actual parece decirnos que algo está cambiando, que lo que ayer valía, hoy ya no sirve. Que los esfuerzos que antaño daban resultados, hoy frustran, y que por más que aguantemos, el pasado nunca regresará. Parece pues que es momento de mirar hacia adelante, de levantar la cabeza para otear el horizonte en busca una pista que nos indique si nos movemos en la dirección correcta.

Venimos de una sociedad marcada por el consumo y la opulencia, la accesibilidad y el disfrute inmediato, con el TENER como exponente y la expresión” aprovecha tu hoy que ya vendrá otro mañana” como lema. La importancia de la apariencia y la imagen ha dado lugar a la desmesura y el descontrol… “Dime lo que tienes y te diré lo que eres” parecía ser la línea que separaba el éxito del fracaso.

Esta sociedad en la que vivíamos, influía sobre el comportamiento de las personas y organizaciones, siempre abiertas y dispuestas a satisfacer las demandas de los exigentes consumidores. Son ya muchos años trabajando con la misma rutina, atendiendo a las mismas tendencias, sin advertir que las viejas soluciones ya no sirven para los nuevos retos que se plantean. La sociedad empieza a caminar en un sentido diferente, que requiere de nuevos modos de pensar y actuar, que demanda desprenderse de las viejas creencias y hábitos y que pide escuchar ávidamente los mensajes que la “nueva sociedad” nos manda.

Es momento de parar y replantear VERDADERAMENTE las estrategias empresariales, porque, aunque nuevas, siguen salvaguardando sus antiguos patrones. TENER ha dado paso a COMPARTIR, la individualidad ha dado paso a la colectividad. Estamos pasando de producir caro para unos pocos a producir barato para unos muchos… ¿Cómo influye todo esto en la estrategia empresarial, en el diseño de nuevos productos y servicios, en definitiva, en la organización en su conjunto?

Dar la espalda a esta nueva realidad es lo mismo que poner fecha de caducidad a la existencia del negocio. Estar a la moda no es TENER lo último sino COMPARTIRLO. Relación y confianza se están convirtiendo en los facilitadores del éxito en una sociedad abierta y honesta que tiene en la libertad de expresión el perfecto caldo de cultivo para el desarrollo. Como bien dicen los tópicos, las crisis son momentos de grandes oportunidades… ¿Estás aprovechando la tuya?

Entre otras, rescatamos tres claves que contribuyen a acercarnos a las demandas de esta nueva sociedad:

- Escucha y presta atención. Como nuestro cuerpo, el entorno nos envía continuos mensajes que demandan ser escuchados y comprendidos, no justificados. Caer en el síndrome del sacrificio cegado por la propia realidad es un efectivo “billete de salida del mercado”.

- Identifica los tópicos de tu negocio y juega a romperlos. Experiencias y hábitos pasados sirvieron y ayudaron, jugaron su papel, y como sucede con las sucesiones generacionales, los antiguos deben facilitar el camino a los nuevos.

- Asume riesgos y crea un entorno donde las personas que cohabiten también lo hagan. Premia los errores y aprende de ellos. Busca la no competencia, crea tu propio espacio y aprende a convivir con la incertidumbre.

�Por qu� cuesta hablar en p�blico?

Tomando como base la literatura sobre habilidades sociales y ansiedad social, encontramos cuatro modelos principales que explican los factores que generan y mantienen el miedo a hablar en público:

1. Modelo Déficit de Habilidades: se da cuando una persona no tiene las habilidades necesarias para hablar en público o cuando teniéndolas, desconoce cómo combinarlas para producir el resultado deseado. Ambos casos, no saber cómo comportarse o hacerlo de forma incorrecta, pueden desencadenar en estados de bloqueo y ansiedad. Superar estas situaciones requiere desarrollar las habilidades más deficientes, practicando elementos de respuesta en situaciones cada vez más complicadas. Además de habilidades verbales y no verbales, la persona necesita adquirir habilidades que la permitan mantener las respuestas fisiológicas a nivel óptimo y habilidades cognitivas y conductuales, como tener en cuenta lo que el auditorio desea, imaginar posibles respuestas del auditorio según lo que uno diga, organizar ideas, etc., que la permitan planificar y evaluar una acción y percibir y valorar las situaciones para las que dicha acción sea adecuada.

2. Modelo de Ansiedad Condicionada: En este caso, la persona posee las habilidades necesarias para hablar en público, pero no las muestra o su respuesta es inadecuada como consecuencia de la ansiedad asociada a hablar en público. Esta situación se supera eliminando o reduciendo la activación que determinados estímulos provocan en el comportamiento de la persona, permitiendo de esta forma mostrar conductas apropiadas.

3. Modelo de Valoración Cognitiva Defectuosa: El modo en que una persona evalúa una situación influye sobre su respuesta emocional. Valorar inadecuadamente una situación, una actuación y a uno mismo, y las consecuencias futuras adversas son la base sobre la que se asienta el miedo a hablar en público, independientemente de si la persona posee el conocimiento y las habilidades necesarias para ello. Superar esta situación requiere modificar las creencias, las auto-declaraciones y las evaluaciones, de forma que se pueda valorar las situaciones de un modo más realista.

4. Modelo de Discriminación Defectuosa: La persona no responde o lo hace de forma errónea a pesar de disponer de las habilidades necesarias para ello, por ejemplo, una persona queda una charla demasiado simple ante un auditorio entendido. La persona se bloquea cuando percibe que está actuando o ha actuado de forma incorrecta. El objetivo consiste en identificar que tipo de conducta se requieren para cada tipo de situación.

Los modelos no son excluyentes entre sí, pudiendo cada uno de ellos explicar el origen o mantenimiento del miedo a hablar en público.

Frecuentemente se presentan oportunidades para expresar una opinión o una idea a una persona o grupo de personas. Ser consciente de las sensaciones y reacciones antes, durante y tras una interacción es un paso importante y fundamental para mejorar la relación que se mantiene con las intervenciones en público.

Los modos para vencer el miedo y dar un paso adelante son tan múltiples y variados como las personas. Mientras unas prefieren dar el salto ellas mismas, otras precisan de apoyo a aliento. Mejorar como se interactúa con el entrono, ser capaz de comunicar claramente las ideas y disfrutar del proceso lleva implícitas múltiples ventajas personales, como la autoestima y organizacionales, como la productividad ¿Por qué esperar a un momento mejor? Actuar es la primera decisión a tomar si se quiere avanzar. En Activa-t queremos ayudarte. Por ello hemos diseñado unas jornadas específicas para trabajar una faceta tan importante en nuestros días como la comunicación. No te lo pienses, busca tu jornada y empieza. Activa-t.

Proxima Jornada

Hablar en publico �RETO O FRUSTRACION?

Hace unos meses Rosana recibió la invitación para participar como ponente en un congreso internacional relacionado con la materia que había estado investigando durante los últimos años. A la satisfacción y orgullo inicial por el reconocimiento a su trabajo y trayectoria investigadora, se unió rápidamente una desagradable sensación de ansiedad, en apariencia desproporcionada si observaba la situación en su conjunto, por tener que presentar sus descubrimientos ante un auditorio de “personas expertas”. Muchas de sus preocupaciones hacían referencia a su apariencia física, “las personas me mirarán y pensarán que estoy gorda”, a la impresión que daría “no voy a saber expresar lo que tengo que decir” y el nivel de habilidad y el juicio de otras personas sobre los puntos a tratar en su charla “todo el mundo pensará que no tengo idea de lo que digo, voy a quedar como una tonta”. Rosana dudaba de su capacidad para lidiar con los requerimientos para hacer una buena presentación:

- Analizar el tema sobre el que versaría la charla

- Recopilar la información necesaria

- Preparar el contenido

- Desenvolverse con las herramientas para presentar

- Controlar el ritmo de la presentación

- Lidiar con las preguntas y discusiones que su intervención generaría.

La sensación de ansiedad experimentada las semanas anteriores a la fecha prevista para su intervención le imposibilitaron centrarse en las tareas relacionadas con su trabajo. A medida que la fecha de la presentación se aproximaba, empezó a mostrar síntomas físicos relacionados con el estrés como pérdida de apetito, insomnio y nerviosismo.

La situación de Rosana no es un caso aislado, teniendo en cuenta la cantidad de situaciones que se presentan a lo largo de la vida profesional en las que una persona tiene que comunicar oralmente y en público lo que piensa ella misma o la empresa para la que trabaja. Las situaciones versan desde hacer una pregunta cuando se asiste a una charla hasta presentar ante un auditorio como es el caso de Rosana, pasando por las reuniones semanales con el equipo de trabajo, los comunicados del nuevo enfoque estratégico de la empresa o departamento, o comentar a una persona con la que colaboramos lo que se espera de ella. Desde el punto de vista de estas personas que tienen algo que comunicar, las preocupaciones más frecuentes son:

- La habilidad para preparar y entregar material relevante

- El juicio que otras personas se pueden hacer por las cualidades personales mostradas

- La evaluación formal de la presentación

Como revela el estudio realizado por Bishop, Bower y Becker, (1998) la ansiedad asociada a una presentación en público es más frecuente de lo que parece, con un 35 por cien de las personas encuestadas reconociendo, con niveles moderado, alto o muy alto, necesitar apoyo profesional para superar la ansiedad que sienten cuando tienen que hablar en público.

Superar las barreras comunicativas está al alcance de todas las personas, y empieza tomando conciencia de lo que se interpone entre lo que se quiere decir y lo que finalmente se dice o se deja de decir. Creencias, juicios, y asunciones distorsionan la realidad inhibiendo a personas como Rosana a comunicar relajada y sosegadamente las ideas, conocimientos, sensaciones e impresiones que atesoran. Encontrar apoyo y seguir avanzando es sencillo por la gran cantidad de jornadas y profesionales que hoy día cohabitan en el mercado.

Mejorar las dotes comunicativas repercute directamente en el día a día, por la relación estrecha que mantiene su mejora y desarrollo con la efectividad de las personas y equipos de trabajo con los que se interactúa. Claridad, empatía, serenidad, escucha, y flexibilidad son algunas de las cualidades que se desarrollan mejorando la habilidad y capacidad comunicativa. Si expresarte públicamente es un reto, si el miedo y la ansiedad te atenazan y no te dejan ser tu mismo, si tu autoestima se empieza a ver mermada, no esperes a que vengan tiempos mejores y trabaja por aumentar la auto-confianza y por adquirir las habilidades que te permitan mostrar la mejor versión de ti mismo y contribuir a que las personas de tu alrededor hagan lo mismo. No te lo pienses más. Activa-t!!

Asertividad, un acto de valentia positiva

Si pensamos que nuestro trabajo es “injusto”, que trabajamos más que nadie, que nuestra implicación es encomiable, que nuestro apoyo es incondicional y que ya no podemos aguantar más la situación que estamos viviendo, es momento de expresar esos sentimientos, pero ¿Cómo? Hacerlo “correctamente” requiere de una estrategia de comunicación que permita hacer llegar a las personas indicadas en el momento apropiado lo que pensamos y sentimos si no queremos que la situación se “enquiste” y de lugar a una enfermedad incurable o que de lugar a un estado de frustración extrema que se apodere de nosotros y nos haga estallar como una olla a presión.

Recuerdo el caso de Elena, directora financiara de una PYME española, cuando me comentaba su cansancio al ver que su esfuerzo por “complacer” a sus colaboradores no estaba dando los resultados esperados. Consciente de la importancia de crear un buen clima, y preocupada por no generar conflictos entre las personas de su equipo, su esfuerzo se orientaba en comprender lo que otras personas vivían y en “tragar” lo que no querían. El paso del tiempo y el enquistamiento de una situación que no parecía avanzar, desencadenó en un bajón en su rendimiento profesional “acabo los días agotada y cansada de escuchar las desdichas ajenas y de ver que el trabajo sólo sale si lo hago yo o lo superviso estrechamente” la energía de Elena se desvanecía a medida que avanzaban los días, pasando la paz extrema del principio a un estado de sensible irascibilidad.

“Cuanto más das, más te piden. Es un negocio ruinoso” comentaba con tristeza al recordar las decepciones que se llevaba de las respuestas de sus compañeros y compañeras de trabajo. “Siempre estoy ahí para quien me necesita, dispuesta a dejarlo todo por escuchar y ayudar, y a cambio sólo recibo decepciones. Los resultados están empeorando, las personas están cada vez más acomodadas en sus puestos, y yo cada vez con más trabajo y presión. La situación se está volviendo insostenible, un día de estos voy a estallar y se van a enterar de lo que vale un peine”

El caso de Elena no dista mucho del de Juan, administrativo de una gran empresa a quién su jefe parece haberle reservado los trabajos de “mayor cualificación”. Está cansado de ser el último mono del departamento y de que se le encomienden siempre los trabajos menos gratificantes y retadores. “Estoy cansado de esta situación. Mi jefe sólo habla conmigo para abroncarme o darme otra tarea tediosa. Me siento marginado y humillado profesionalmente, y estoy cansado de esperar a ver si se dan cuenta de mi valía y se deciden a reconocer la importancia de mi esfuerzo”

Elena y Juan necesitan comunicar lo que les sucede con el fin de cambiar una situación que los va consumiendo poco a poco, pero ¿Cómo hacerlo? Cuando piensan en ello, el miedo les atenaza y se apodera de ellos ¿Cuál será la reacción? ¿Qué consecuencias tendrá mi osadía? Porque una cosa está clara, podemos comunicarlo bien o podemos comunicarlo de pena.

Un mal enfoque es afrontar, como están haciendo Juan y Elena, pasivamente una situación, adoptando una posición de inferioridad que enfatice el poder de la persona o personas con la que se quiere hablar. La ventaja de este enfoque es que parece minimizar cualquier posible conflicto que pueda surgir como consecuencia de la “petición”. Esta muestra de debilidad afecta a la autoestima e implica que con frecuencia no se es capaz de conseguir lo que uno quiere, especialmente si las personas que se encuentran al “otro lado” ejercen una fuerte presión en sentido contrario. Bajo esta perspectiva, Elena y Juan seguirían actuando como de costumbre, esperando que sus entornos se den cuenta algún día de lo que estaban haciendo y reaccionen en la dirección “correcta”. Una estrategia arriesgada si se tienen en cuenta la apatía, la frustración, el desánimo y las pocas ganas de afrontar los retos diarios que surgen de esta espera interminable.

Otra forma de afrontar la situación es recurrir a la agresividad. En este caso, Elena y Juan dicen lo que quieren decir y buscan como forzar a la otra persona a que satisfaga sus demandas. Pese a que este enfoque es en ocasiones exitoso en el corto plazo, puede dañar severamente la relación en el medio y largo plazo. Elena podría expresar vehementemente lo que piensa “forzando” a las personas de su equipo a cumplir con sus demandas amenazando con despidos y sanciones. Juan podría plantarse, mostrando su indignación y descontento ante su jefe y “amenazando” con, por ejemplo, dejar la empresa o cumplir estrictamente con su horario si no se le escucha. Como resultado de la pataleta, ambos podrían conseguir, de las personas a las que lo solicitan, una reacción inmediata y positiva en la dirección deseada con el fin de aplacar ira inicialmente mostrada. Además de socavar la relación, el uso aislado de esta estrategia consigue efectos poco duraderos en el tiempo, pues una vez desaparece el enfado, los hábitos del pasado vuelven poco a poco a ocupar su sitio, y el abuso de la misma, disminuye gradualmente su efectividad, “otra vez se ha levantado con el pie izquierdo, permanezcamos agazapados hasta que pase la tormenta”.

El mejor enfoque, es comunicar asertivamente, es decir, expresar claramente lo que se quiere decir sin hacer un uso inapropiado de las emociones. La información se puede organizar en tres bloques:

- Introducir objetivamente la situación que se quiere modificar. En el caso de Elena, “llevamos tiempo tratando de satisfacer las necesidades individuales sin que el esfuerzo repercuta positivamente sobre el clima y el rendimiento en el trabajo”

- Expresar las sensaciones, emociones y pensamientos personales que la situación antes descrita generan. En el caso de Elena “esta situación me está generando mucho desgaste y me empiezo a sentir la frustrada y sola”

- Indicar la acción a adoptar. En el caso de Elena “por ello, y a partir de mañana, vamos a actuar según los procedimientos descritos en los manuales”

Tras el comunicado, es frecuente que las personas con las que se interacciona traten, con sus reacciones y comentarios, buscar los puntos débiles de la argumentación para tratar de disuadir de la aplicación de las medidas propuestas. Con el fin de evitar conflictos innecesarios, es importante no personalizar, describir la situación objetivamente y sin buscar culpables, expresar las sensaciones que la situación provoca y ser tajantes e inamovibles en la argumentación.

Así pues, para afrontar un problema asertivamente, se pueden seguir los siguientes pasos:

- Identificar los derechos y lo que se quiere lograr y entendiendo los sentimientos que se tienen sobre la situación.

- Acordar una fecha para una reunión con la persona o personas con quien se quiere hablar

- Definir el problema específicamente

- Describir los sentimientos de modo que la otra persona entienda perfectamente cómo te sientes

- Expresar lo que se quiere con claridad y de forma concisa

- Reforzar el argumento explicando a la otra persona los beneficios de adoptar la acción sugerida.

cuatro pasos para despertar la atencion de la audiencia

Piensa la última charla o presentación “memorable” a la que asististe ¿Te ha resultado sencillo encontrarla o has tenido que remover entre tus recuerdos para encontrar una? Tristemente, muchas presentaciones se olvidan con facilidad, y esto es un gran problema, pues la única razón por la que alguien da una charla es comunicar algo con la intención de que perdure.

A la hora de dar una charla, se pueden seguir tres pasos para que el mensaje que se desea comunicar sea entendido y recordado por la audiencia. Aunque obvios y sencillos, nunca está de más refrescarlos, pues lo obvio y evidente siempre es lo primero que se olvida:

- Entender lo que se quiere alcanzar.

- Mantener el mensaje claro y conciso

- Estar preparado

- Mostrarse energético cuando se comunique el mensaje

Entender lo que se quiere alcanzar

Antes de trabajar en la charla o presentación, es fundamental tener claro lo que se quiere decir, a quién se desea comunicar y porque esas personas van a querer escucharlo. Para hacerlo, hay que formularse las siguientes cuestiones:

¿Con QUIEN estamos hablando? ¿Cuáles son sus intereses, presunciones y valores? ¿Qué tienen en común con otras personas y que las hace únicas?

¿QUE se quiere comunicar? Un modo de responder a esta pregunta es preguntarse a uno mismo sobre el “criterio de éxito” ¿Cómo se sabrá si se ha comunicado correctamente lo que se tiene en la cabeza?

¿COMO se puede hacer llegar el mensaje? El lenguaje verbal y no verbal juegan un papel importante en este apartado. Seleccionar las palabras y los gestos no verbales teniendo a la audiencia en mente y planificar la entrada, el nudo y el desenlace son aspectos a considerar. Si el tiempo lo permite, se puede considerar el uso de herramientas audiovisuales.

¿CUANDO? El timing es importante. Desarrollar un sentido secuencial y rítmico, de modo que las contribuciones se vean como relevantes con el tema que se está tratando. Hay momentos para hablar y momentos para “callar”.

¿DONDE? Visitar el lugar donde se va a tener lugar la charla o conferencia, y por ejemplo, reorganiza el mobiliario y verificar el audio y video en caso de utilizar medios audio-viduales.

¿POR QUE? Para convertir oyentes en escuchadores, se necesita conocer por que la audiencia puede estar interesada en escuchar lo que se quiere comunicar, diciéndoselo, si se considera oportuno.

Mantener el mensaje claro y conciso

Cuando llega el momento de elaborar el mensaje, “menos es más”. El objetivo es que la audiencia se quede con los puntos importantes, no convertirlos en expertos tras la charla. Si se utilizan diapositivas, es conveniente limitar su contenido a los puntos principales, o a una frase o un gráfico sencillo.

Estar preparado

La preparación es uno de los elementos más relevantes para conseguir el éxito en la comunicación. Cuando sea posible, es conveniente planificar con antelación reuniones y presentaciones para tener tiempo para practicar y preparar lo que se desea comunicar.

Mostrarse energético cuando se comunica el mensaje

El modo en que se entregue el mensaje determinará el éxito o fracaso de la comunicación, independientemente de el tiempo dedicado a la preparación o lo claro y conciso del mensaje. Algunas claves para lograrlo:

- Utilizar ejemplos que den realismo a las ideas

- Mantener un lenguaje corporal “optimista”

- No hablar muy deprisa. Las pausas son muy efectivas.

- Utilizar distintos tonos de voz

- Utilizar ayudas visuales

Una vez recordadas estas claves básicas, el siguiente paso es ponerlas en práctica. Salir de la zona de confort y exponerse es la única forma de aprender y seguir avanzando. En solitario o en grupo, con ayuda o sin ella, es momento de actuar. Mejorar tus habilidades comunicativas va en beneficio de TODAS las personas que te rodean.

Presentar en publico con la audiencia en mente

La única razón que nos lleva a “expresar nuestra opinión en público” es querer cambiar algo, el estado de ánimo de un colectivo, la orientación estratégica de una empresa, el modo en que las personas interactúan, la forma de trabajar, la orientación de los recursos…. Porque si no es así… ¿qué sentido tiene el esfuerzo? Una vez sentadas estas bases, ¿Cómo podemos asegurarnos que nuestra presentación cumple con tan ambicioso objetivo, especialmente cuando las posibilidades de fracaso son tantas y las de éxito tan bajas?

Estudios recientes sugieren que muchas personas prefieren “morir a hablar en público”, La fobia es tal, que en el intento por evitar la exposición, se pospone hasta última hora la preparación de la presentación o se delega en otra persona. Antes de hacerlo, hay tener en cuenta el impacto que tiene hablar en público a la hora de hacer llegar una idea o mensaje importante. Conectar con la audiencia abre las puertas de la escucha.

El punto de partida es el contenido de la presentación, por su papel creando o rompiendo los vínculos con la audiencia. Cuatro puntos a tener en cuenta:

- Estructurar el contenido como una conversación

- Viajar con la audiencia

- Evitar decir todo lo que se sabe

- Conectar con la audiencia con historia

Estructurar el contenido como una conversación

El contenido de una presentación debe estructurarse y entregarse de modo que reconozca la necesidad de la audiencia de absorber información utilizando el sentido del oído y con limitadas oportunidades de feedback por el tipo de conversación que la situación permite. Con esto no se quiere decir que no exista feedback en una charla, presentación o exposición, sino que debido a que las presentaciones están más o menos programadas, la persona que expone tiene “limitada” la atención que puede prestar a dar feedback, y el modo en que pueda responder a las cuestiones planteadas.

Quizá sea más efectivo pensar en las presentaciones como un viaje, en el que una vez embarcados, uno no se puede parar a menudo, por el riesgo de perderse algo. Teniendo en cuenta este aspecto, el contenido debe fluir de modo lógico, con pensamientos completos, y con paradas a lo largo del camino para chequear el grado de comprensión de la audiencia.

Hay que recordar que la escucha activa es un trabajo agotador y que las personas no retenemos todo lo que oímos. Teniendo esto en cuenta, hay que asegurarse de estructurar el contenido de manera que quede organizado y entregado en el modo en que la audiencia necesita oírlo.

Otro elemento a considerar es el foco. En este sentido, ayuda pensar en términos de conseguir que el mensaje y las ideas lleguen a la audiencia. Por ejemplo, si se quisiera hacer llegar un único mensaje a la audiencia ¿Cuál sería? A la hora de estructurar el mensaje, es importante prestar atención a este aspecto.

Viaja con la audiencia

La audiencia empezará el viaje queriendo dar respuesta a algunas preguntas: “¿Por qué estoy aquí? ¿Por qué el tema es importante para mí? y ¿Por qué debería prestar atención al ponente durante la siguiente hora?”

En este punto es donde versa la diferencia entre una conversación y una exposición en público. Las personas nos “involucramos” en una conversación por un placer mutuo, para intercambiar información o quizá para contar una historia, o incluso una mezcla de los tres. Hablar en público difiere de una conversación en la necesidad de la persona que expone de orientar a la audiencia y preparar el viaje o camino por el que va a guiar a las personas que la escuchan. Para lograrlo, es importante comunicar en un primer momento el contenido de la presentación y el motivo por el que es importante y valioso que la audiencia escuche. Una vez respondido el por qué, el verdadero viaje empieza, siendo el objetivo mover a la audiencia del por qué al cómo.

Evitar decir todo lo que se sabe

La audiencia asume que la persona que expone es una autoridad en la materia que se va a discutir. La audiencia otorga al principio de la charla una gran cantidad de confianza y credibilidad a la persona que va a exponer, siendo el reto de esta última, lidiar con esa “responsabilidad” exitosamente. Para hacerlo, hay que centrarse en lo que se desea comunicar, sin irse por las ramas permitiendo a la audiencia seguir el desarrollo de la presentación gracias a mensajes claros, fuertes, concisos y orientados.

Conectar con la audiencia con historias

Estudios recientes muestran que las personas dan sentido al mundo uniendo historias. Es pues una herramienta muy útil para hacer llegar un mensaje. Es pues clarificador pensar en el viaje por el que se quiere llevar a la audiencia como una historia. La audiencia lo entenderá mejor si tiene las partes de una buena historia, con un protagonista, un dilema o reto y un final feliz.

�Por que es necesario hacer llegar el mensaje?

Se comunicar de forma eficaz cuando se transmite un mensaje a otras personas de manera clara y sin ambigüedades y también cuando se recibe la información que otros están enviando, con la menor distorsión posible. Hacer esto no es sencillo, pues pese a los esfuerzos del remitente y del receptor del mensaje para que la información fluya, el proceso puede estar lleno de errores, con remitentes emitiendo mensajes confusos, o destinatarios mal interpretándolos. Dada la más que probable existencia de este tipo de distorsiones en TODA “interacción comunicativa” la clave reside en detectarlas para solucionarlas, ya que pueden causar gran confusión, y sensación de esfuerzo y oportunidad perdida si no se detectan. De hecho, la comunicación sólo tiene éxito cuando el remitente y el receptor entienden la misma información como resultado de la comunicación.

Cuando se transmite un mensaje con éxito, se hacen llegar los pensamientos y las ideas con eficacia, mientras que cuando no se hace, los pensamientos y las ideas que se envían no reflejan necesariamente lo que uno piensa, causando interrupciones en la comunicación y creando obstáculos que se interponen en el camino para alcanzar los objetivos tanto personales como organizacionales.

En un estudio reciente, los responsables de selección de personal de empresas con más de 50.000 trabajadores identificaron la habilidad comunicativa de una persona como el factor más determinante a la hora de contratarla para ocupar un puesto directivo. El estudio, realizado por la Escuela de Negocios de la Universidad de Pittsburgh, determina que las habilidades de comunicación, que incluyen tanto las presentaciones escritas y orales, como la capacidad de trabajar con otras personas, son el factor principal del éxito en el trabajo.

A pesar de ganar en importancia, muchas personas siguen luchando por desarrollar sus habilidades comunicativas, pues se sienten incapaces de expresar sus pensamientos e ideas con eficacia, ya sea en formato oral o escrito Esta imposibilidad hace que sea casi imposible para estas personas competir efectivamente en el mercado laboral, interponiéndose su inhabilidad en el camino de su desarrollo profesional.

La habilidad de comunicarse de manera efectiva, es por tanto fundamental si se quiere progresar profesional y personalmente y construir una “carrera exitosa”. Para hacerlo, se debe entender cuál es su mensaje que se desea comunicar, el público al que va dirigido, y cómo va a ser percibido por esas personas. También se deben tener en cuenta las circunstancias y características del entorno en el que se quiere comunicar.

Habilidades comunicativas: la importancia de eliminar los obstáculos

Los “problemas comunicativos” pueden emerger en todas las etapas o fases del proceso, por la posibilidad de que existan malentendidos y confusiones en cada una de las etapas del proceso.

Enviar un mensaje con eficacia implica el compromiso de eliminar las barreras existentes dentro década una de las etapas del proceso comunicativo. Comencemos con el mensaje en sí. Si el mensaje es demasiado largo, o se presenta de forma desorganizada, o contiene errores, se puede esperar que el mensaje no sea entendido correctamente y que se den lugar a malas interpretaciones. El uso de un pobre lenguaje verbal y no verbal también contribuyen como distorsionadores del mensaje. Obstáculos en el contexto suelen ser consecuencia de unos remitentes que ofrecen demasiada información demasiado rápido. En caso de duda, y en la mayoría de ocasiones, menos es más.

Para mejorar estas habilidades, lo mejor es practicar, y si uno no se atreve o desconoce cómo hacerlo, lo mejor es asistir a alguna de las jornadas dónde poner en práctica estas habilidades ¿Para qué esperar más? Da un paso adelante y Activa-t

UNA IVERSION SEGURA Y MUY RENTABLE

En una sociedad donde los recursos brillan por su ausencia y las inversiones son cada vez más necesarias para encontrar nuevas formas con las que diferenciarse de la competencia y encontrar nuevos mercados, maximizar, optimizar, obtener más por menos, y arriesgar lo mínimo, son algunas de las “actitudes” más frecuentes. En un momento como el actual, coloreado con los tonos de la necesidad y la escasez, un error en el destino de la inversión tiene más repercusión que nunca, pues se desconoce cuándo se va a poder volver a disponer nuevos de recursos y más importante aún, de cuando se va a volver a sentir la ilusión para hacerlo.

Ante este panorama, la formación y el desarrollo profesional y organizacional han ganado enteros como destinatarios de la inversión de personas y empresas. Herramientas, pistas, ideas, son algunas de las cosas que se buscan cuando se asiste a una jornada, o a un programa de desarrollo. Las personas deciden su inversión en función sus expectativas sobre los beneficios futuros de la jornada o programa. Unas personas se decantan por programas largos en escuelas de negocios, otras por jornadas y talleres prácticos que puedan aplicar a la mayor brevedad, y otras, por iniciar procesos de coaching… pero TODAS tienen en común su actitud y deseo por “aprender” algo nuevo, por “adquirir” nuevos conceptos, herramientas o técnicas que las ayuden a seguir avanzando y superar las barreras que ahora sienten frente a ellas.

Y es responsabilidad de las empresas que recogen el testigo de la actitud positiva de estas personas, satisfacer sus expectativas con el fin de reforzar la actitud y consolidar el deseo de romper la barrera de lo cotidiano y entrar en el mundo de lo nuevo y desconocido, de la oportunidad y la diferenciación, de la innovación y el cambio. Y la responsabilidad de estas empresas es grande, pues no sólo están jugando con los “escasos” recursos que hoy día hay en el mercado, sino, y más importante, con las ilusiones y expectativas de unas personas que soñaron que podían superar sus barreras y dar el paso hacia lo nuevo, lo diferente y lo SOÑADO.

En Activa-t hemos decidido contribuir en este entorno de escasez minimizando el riesgo de inversión de las personas y empresas que asisten a nuestras jornadas o inician uno de nuestros programas. Porque sabemos que lo más importante es que TÚ te muevas, que TÚ innoves, que TÚ cambies el modo en que te relacionas contigo mismo y con tu entorno. Sabemos que los recursos son escasos, y queremos compartir el riesgo de la inversión CONTIGO.

Tu pones la ilusión y el deseo por cambiar y evolucionar, y nosotros las jornadas, y al final, TU valoras y decides lo que vas a invertir, en función de lo que las jornadas y programas te han aportado. Es decir, TU PONES EL PRECIO a nuestros servicios ¿Cómo? Muy sencillo. Imagina que asistes a una de nuestras jornadas en abierto. Al finalizar te entregamos una factura en blanco donde indicas el importe que vas pagar en función de la utilidad y beneficio que te ha aportado la jornada. En otras palabras, decides a posteriori lo que inviertes en función del valor recibido. Los baremos con los que trabajamos para una jornada en abierto:

1. Desastre: 0€

2. Regular: 60€*

3. Bien: 120€*

4. Buena: 180€*

5. Excelente: 240€*

En Activa-t sabemos que TU contribución es importante para AVANZAR y que valoras que compartamos contigo el riesgo de TÚ inversión ¿Por qué esperar? HOY es lo que cuenta. Activa-t!

Proxima Jornada

�Dices o Comunicas?

Uno de los factores más determinantes del éxito personal y profesional tiene que ver con la capacidad que muestran las personas a la hora de desplegar todas las habilidades comunicativas que poseen. Diariamente se suceden multitud de conversaciones con compañeros, clientes, proveedores, amigos y familiares que en algún momento, muestran su disposición de escuchar lo que la otra persona tiene que decir. Este intercambio de “información” pasa a denominarse COMUNICACIÓN cuando el receptor “entiende” el mensaje de la manera que espera el emisor.

Este juego, en apariencia sencillo, esconde multitud de retos que se deben superar si se quiere pasar del mero hecho de decir algo a COMUNICARLO. Malas interpretaciones, incomprensiones, confusiones, falta de información, mensajes repetitivos, y frustraciones son algunos de los efectos secundarios que se dan cuando el proceso comunicativo se detiene en la fase de decir.

Cuando se comunica bien, se puede tener ÉXITO, mientras que cuando se hace mal, se entra de lleno en un camino repleto de dificultades que se interponen en el logro de los sueños ¿Te has preguntado en alguna ocasión cómo comunicas? Si esa es o ha sido tu inquietud en algún momento, parece interesante invertir un tiempo en valorar tu habiliadad y efectividad "comunicativa".

Cuestionario

Análisis de las respuestas del cuestionario

Interpretación detallada del cuestionario

Durante el proceso de comunicación, la persona de la que parte la “información” codifica la idea en forma de mensaje, que transmite a través de un canal. El receptor, por su parte, lo decodifica respondiendo, de una forma u otra, a la persona que lo emite, indicando si ha comprendido o no la idea que se trata de transmitir. Entender lo pasos del proceso, permite conocer lo que se necesita para comunicar de forma efectiva, anticipando los problemas antes de que se den ¿Cómo hacerlo? Algunas pistas:

Organiza el mensaje (preguntas 1, 2, 11)

Antes de empezar a comunicar, es bueno dedicar un instante a identificar lo que se quiere comunicar y por que. La máxima de más es menos aplica directamente a la actividad comunicativa, pues no es “inteligente” destinar tiempo y esfuerzo a transmitir información innecesaria. A menudo, las personas simplemente, continúan hablando o escribiendo, pensando que cuanto más se diga, mejor se cubren los puntos a tratar, y no teniendo en cuenta que lo que pueden conseguir con esa “orientación” es confundir a la persona o personas con las que hablan.

A la hora de organizar un mensaje, es necesario:

Entender el objetivo ¿Por qué se está comunicando?
Entender a la audiencia ¿Con quién nos estamos comunicando? ¿Qué necesitan conocer?
Conocer lo que se quiere comunicar ¿Qué decir y cómo decirlo?
Buscar retroalimentación ¿Cómo fue recibido elmensaje?

Lo buenos comunicadores siguen el principio de “mantener el mensaje siempre sencillo”, y saben que menos es más.

Codificar: Crear un mensaje claro (preguntas 1, 5, 8, 10, 15)

Cuando se sabe lo que se quiere decir, hay que decidir exactamente cómo decirlo, pues el emisor es responsable de enviar mensajes claros y concisos. Para lograrlo no sólo hay que considerar lo que se va a decir, sino también, cómo se piensa que lo va a percibir la persona que lo recibe. A menudo las personas se enfocan en el mensaje que se quiere enviar y el modo en que se va a enviar, sin tener en cuenta que si el mensaje se envía sin tener en cuenta la perspectiva de las personas que lo reciben, este puede PERDERSE. Para comunicar de un modo más efectivo hay que:

Entender lo que realmente se necesita y lo que se quiere decir
Anticiparse a las posibles reacciones que la otra persona puede mostrar ante el mensaje
Seleccionar las palabras y si se considera oportuno, utilizar un lenguaje corporal que ayude a la otra persona a “escuchar” realmente lo que se quiere comunicar.

Seleccionar el canal correcto (Preguntas 7, 11, 13)

A la hora de determinar el mejor modo para enviar un mensaje, se puede considerar lo siguiente:

El contenido emocional del mensaje
La facilidad para comunicar detalles
Las preferencias del receptor
Las limitaciones temporales
La necesidad de preguntar y responder cuestiones

Decodificar: Recibir e interpretar el mensaje (Preguntas 3, 6, 12, 14)

Es fácil cuando entablamos una conversación, centrar toda la atención en lo que se quiere decir, porque, a menudo, se tiene mucho que decir. Sin embargo, comunicar bien demanda dar un paso atrás, dejar a la otra persona hablar, y escuchar. Esto no significa que se está adoptando una postura pasiva. Escuchar es difícil, pues requiere prestar atención exclusiva a la persona que está hablando. Para hacerlo se puede:

Mirar a la persona
Prestar atención a su lenguaje corporal
Evitar distracciones
Asentir con la cabeza y sonreír para reconocer sus puntos
Permitir a la persona hablar, sin pensar sobre lo que se va a decir después.
No interrumpir

Retroalimentación o feedback (preguntas 3, 4, 9)

El feedback es necesario, pues sin él, nunca se estará seguro si las personas entendieron el mensaje. En ocasiones el feedback es verbal, en otras, no. Lo importante es hacer preguntas y escuchar atentamente.

Proxima Jornada

QUE, �NEGOCIAMOS?

Todos en mayor o menos medida, tenemos que negociar constantemente, negociamos en el entorno empresarial cuando queremos que se nos acepte un proyecto, cuando pretendemos que un cliente amplíe la compra de nuestros productos, cuando intentamos que se nos promocione dentro de la empresa...

Negociamos también en el entorno social, cuando deseamos que los amigos acepten acompañarnos a ese viaje de fin de semana, cuando intentamos convencer al vecino del piso de arriba para que sus hijos bajen el volumen de su equipo de música, cuando pretendemos convencer a nuestra pareja que nos acompañe a la playa en vez de ir al cine como ella desea…

Indudablemente que en las situaciones descritas en los párrafos anteriores, la otra parte desea o espera, si acepta la oferta que se le hace, conseguir alguna cosa en contrapartida, como un mejor descuento, más horas de trabajo o que ayudemos más en las labores de casa...

Esto implica que ambas partes en principio quieren o precisan negociar, donde la base de esa necesidad está en lo que se puede obtener como intercambio.

En cada jornada de NETWorking presenciamos estos intercambios, cesiones de algo por algo, productos, servicios, contactos, ideas, experiencias, buenas relaciones, amistades, risas, y sobretodo infinidad de apoyo desinteresado…

¿Qué te interesa?...

Sesión 28: La Negociación y el NETWorking

El proceso de toma de decisiones

Centrarse en las soluciones en lugar de en los problemas, imaginar el mejor resultado posible y determinar el mejor plan de acción entre las alternativas cuidadosamente consideradas es un ejercicio saludable para que que hasta fecha de hoy no entra en el proramas de los gimnasios.

¿Cómo tomar buenas decisiones?

Tomar buenas decisiones es una habilidad fundamental para el desarrollo profesional en general y para mejorar la efectividad como líder en particular, pues tomar las decisiones adecuadas contribuye a que los equipos alcancen la mejor versión de sí mismos.

Se toman decisiones diariamente, algunas relativamente sencillos y simples: “¿Está este informe listo para ser enviado a mi jefe ahora? y otras, por contra, bastante complejas: “¿Cuál de estas personas que optan al puesto es la más adecuada para el trabajo? Tomar una decisión sencilla conlleva, por lo general, un simple proceso de toma de decisiones, mientras que, para tomar decisiones complejas, hay tener en cuenta las siguientes variables:

- Incertidumbre - Muchos hechos y datos pueden no ser conocidos.

- Complejidad - Hay que considerar que muchos de los factores están interrelacionados.

- Consecuencias del alto riesgo - El impacto de la decisión puede ser significativo.

- Alternativas – Cada persona tiene su propio conjunto de incertidumbres

- Variables interpersonales – Es difícil predecir la reacción de otras personas.

Con estas variables en mente, la mejor manera de tomar una decisión compleja es utilizar un proceso eficaz, pues disponer de un proceso de toma de decisiones, por lo general, conduce a obtener resultados buenos y consistentes, mejorando de este modo, la calidad de casi todo lo que se hace.

Un enfoque sistemático para la toma de decisiones

Un proceso lógico y sistemático de toma de decisiones ayuda a abordar los elementos críticos que dan lugar a una buena decisión, disminuyendo la probabilidad de que se dejen de considerar factores importantes, y aumentando la posibilidad de desarrollar un planteamiento que lleve a tomar decisiones cada vez mejores. Para tomar una decisión eficaz, podemos seguir seis pasos:

Crear un ambiente constructivo.
Generar buenas alternativas.
Explorar las alternativas.
Elegir la mejor alternativa.
Revisar la decisión adoptada.
Comunicar la decisión, y actuar.

Poner en marcha este sistema requiere de un elemento fundamental TIEMPO, un recurso muy escaso en la sociedad de la inmediatez. Parece pues, que la primera decisión que hay que tomar es decidir qué se considera IMPORTANTE y actuar en consecuencia, para RESPONSABILIZARSE de los resultados obtenidos después y APRENDER de una experiencia que será la fuente del desarrollo y el crecimiento PRESENTE y futuro.

Proximas Actividades

Porque TODAS las personas APORTAN su granito

Seleccionar a las personas correctas para las tareas y funciones que hay que desarrollar para conseguir la misión y visión. Evaluar las capacidades y habilidades del equipo y mentorizar o coachear a los miembros para superar los gaps.

Los roles de equipo Belbin. Cómo entender los roles de un equipo mejora su rendimiento

Cuando un equipo muestra la mejor versión de sí mismo, por lo general, cada miembro del equipo tiene claras sus responsabilidades y se realizan a la “perfección” todas las funciones necesarias para alcanzar el objetivo. Pero a menudo, y a pesar de tener claros los roles y las responsabilidades, los equipos no están a la altura y no muestran todo su potencial ¿Con qué frecuencia sucede esto en los equipos?

Tal vez, algunos miembros del equipo, no cumplen con lo que se espera de ellos, quizá otros no sean lo suficientemente flexibles como para asumir ciertas responsabilidades y dejen cosas a la deriva y sin hacer o puede que algunas personas, altamente valoradas por su experiencia, conocimiento y aportación como expertas en ciertas áreas, carezcan de una visión global, y dejen de hacer ciertas tareas que las demás personas esperan de ellas. que es valorado por su aporte de expertos no ven el panorama más amplio, y así se pierde de las tareas o pasos que los demás esperan, o puede que un miembro del equipo se sienta frustrado porque no estar de acuerdo con el enfoque de otro miembro del equipo.

El Dr. Meredith Belbin estudió el trabajo en equipo durante muchos años, observando que cada una de las personas que forman parte del mismo juega un rol diferente, que definió como la tendencia de una persona a comportarse, contribuir e interrelacionarse con las demás personas del equipo. En su estudio, el Dr. Belbin identificó nueve roles.

Crear equipos más equilibrados

Belbin sugiere que, entender el rol que cada persona juega dentro de un equipo, permite a cada una de ellas desarrollar sus fortalezas y gestionar sus debilidades como miembro del equipo y de esta forma mejorar el modo en que contribuyen al mismo.

Los equipos pueden desequilibrarse si todos sus miembros tienen estilos de comportamiento similares. Si los miembros de un equipo tienen debilidades análogas, el equipo en su conjunto tiende a tener esa debilidad, y si los miembros de un equipo tienen fortalezas parecidas, pueden sentirse inclinados a competir en lugar de cooperar por las funciones y responsabilidades que mejor se ajusten a su estilo natural.

Entender el modelo de Roles de Equipo de Belbin

Belbin identificó nueve roles de equipo que categorizó en tres grupos: Orientados a la Acción, Orientados a las Personas y Orientados al Pensamiento. Belbin también definió las debilidades más comunes que suelen acompañar a cada función en un equipo. y las denominó “debilidades permisibles”, ya que por cada debilidad de comportamiento hay un área de las que ser consciente y sobre la que se puede mejorar. Los nueve roles de quipo son:

Roles Orientados a la Acción

Impulsores

Los moldeadores son personas que retan al equipo a mejorar. Son personas dinámicas y extrovertidas que les gusta estimular a otras, cuestionarse las normas y encontrar vías alternativas para solucionar un problema. El moldeador lo “remueve” todo para asegurarse que se consideran todas las posibilidades y que el equipo no caiga en la complacencia. Son personas que a menudo ven los obstáculos como retos emocionantes y que tienden a tener el coraje de seguir adelante cuando otros se plantean abandonar. Sus posibles debilidades puede ser que son argumentativos, y que puede ofender los sentimientos de otras personas.

Ejecutores

Los ejecutores son las personas que hacen las cosas, convirtiendo las ideas y conceptos del equipo en acciones y planes concretos. Son personas conservadoras, disciplinadas y eficientes, que trabajan de forma sistemática y son muy organizados. Son el tipo de persona con el que uno puede contar para que un trabajo se haga. On the downside, Implementers may be inflexible and can be somewhat resistant to change. En el lado negativo, son personas que pueden ser inflexible y que pueden mostrar resistencias al cambio.

Finalizadores

Los finalizadores son personas que entienden que los trabajos se deben realizar minuciosamente. Les gusta asegurarse que no ha habido errores u omisiones y prestan atención a los detalles más pequeños. Se preocupan por los plazos de entrega y empujan al equipo para asegurarse que el trabajo se termine a tiempo. Se las describe como personas perfeccionistas y muy concienciadas con el orden, que tienden a preocuparse innecesariamente y a las que les cuesta delegar.

Roles orientados a las Personas

Coordinadores

Son las personas que toman el rol tradicional de líder de equipo, guiándolo hacia lo que perciben que son sus objetivos. Son excelentes escuchardores y poseen una habilidad natural para reconocer el valor que cada persona aporte al equipo. Son personas calmadas y afables que delegan con gran eficacia. Sus potenciales debilidades son que tienden a delegar mucho trabajo personal y a ser manipuladores.

Cohesionadores

Son personas que proporcionan apoyo y se aseguran que las personas del equipo trabajen juntas de manera efectiva, jugando el papel de negociadores por su flexibilidad, diplomacia y capacidad perceptiva. Tienden a ser personas populares y muy capaces de hacer las cosas por sí mismas, pero que priorizan la cohesión del equipo y la ayuda otras personas para que puedan valerse por si solas. Como debilidades destacan su indecisión y su tendencia a mantener posiciones poco claras durante las discusiones y los procesos de toma de decisión.

Investigador de Recursos

Son personas innovadoras y curiosas que exploran las distintas opciones disponibles, desarrollan los contactos y negocian los recursos en nombre del equipo. Son entusiastas que identifican y trabajan con agentes externos que pueden ayudar al equipo a conseguir su objetivo. Son sociables y extrovertidos, lo que ayuda a que otras personas estén a menudo receptivas a sus ideas. Por otro lado, pueden perder rápidamente el entusiasmo, y son a menudo demasiado optimistas.

Roles orientados al Pensamiento

Cerebros

Son personas innovadoras y creativas que siempre aportan nuevas ideas y enfoques. Creen en la alabanza y les cuesta gestionar las críticas. Son a menudo personas introvertidas que prefieren trabajar aparte del equipo. Sus ideas son, a menudo, difíciles de aplicar debido a lo novedoso de las mismas. Pueden ser pobres comunicadores, y pueden tender a ignorar los parámetros dados y las limitaciones.

Evaluadores

Monitor-Evaluators are best at analyzing and evaluating ideas that other people (often Plants) come up with. Monitor-Los evaluadores son las personas que mejor analizan y evalúan las ideas que presentan otras personas, principalmente los cerebros, presenten. Son personas astutas y objetivas, que sopesan cuidadosamente los pros y los contras de todas las opciones antes de tomar una decisión. Son pensadores críticos y muy estratégico en su enfoque, a menudo percibidos como individualistas y carentes de emociones. A veces son motivadores pobres que reaccionan ante los acontecimientos en lugar de instigarlos.

Especialistas

Son las personas que poseen el conocimiento especializado requerido para desarrollar el trabajo. Se enorgullecen de sus habilidades y capacidades, y trabajan para mantener su estatus profesional. Su trabajo dentro del equipo es ser un experto en el área, y se comprometen completamente con el campo en el que son especialistas. Esto puede limitar su contribución, y dar lugar a una preocupación por aspectos técnicos y muy concretos en detrimento otros aspectos más globales.

Proximas Actividades

Hakuna Matata

Un día, mientras paseaba por el parque, curiosamente y sin saber porque, me llamó la atención un grupo de personas que trataban, con gran habilidad, de escalar una pared totalmente vertical. Impresionado por su pericia y destreza para encontrar y aprovechar, cualquier mínimo espacio y recodo, como base para apoyarse y ganar estabilidad, y sujeción y poder seguir escalando, me dije a mi mismo, “que afortunadas deben ser las personas que nacen con una habilidad”, y tras observarlas durante un rato, decidí proseguir con mi paseo. Al poco, observé las imponentes oficinas de una empresa familiar que, aprovechando sus oportunidades, había crecido hasta convertirse en una gran empresa y en un referente no sólo para su sector, y me dije, “que fácil debe ser trabajar desde esa posición y con ese tamaño”. De repente, mi pensamiento se vio interrumpido por un torrente de voces y risas que emanaban de una multitud situada a unos metros de mí. Con curiosidad me acerqué y observé que se trababa de una pareja que con sus llamadas de atención y su buen hacer había sido capaz de atraer un público que permanecía embelesado observando su espectáculo callejero, y me dije, “que fácil debe ser atraer e influenciar cuando se tiene gracia para ello”.

Cansado de caminar, me senté a la sombra de un banco. “Que gusto”, me dije. Y mientras saboreaba el placer de la calma tras el ajetreo del paseo, una persona cautivó toda mi atención. Se trataba de un chaval, que una y otra vez intentaba darse impulso para dar una voltereta en el aire. A su alrededor, un grupo de amigos, que aprovechaban la torpeza de su colega para reírse y pasar un buen rato. Ensimismado con la escena, empecé a recordar las fotografías y sensaciones experimentadas durante mi paseo “los escaladores, la gran empresa, los artistas callejeros están a un nivel de desarrollo y conocimiento que dista mucho del que muestra este “pobre” chico que, míralo, ahí sigue, intentando, entre risas y burlas, hacer su pirueta”

De repente algo me hizo conectar las piezas del rompecabezas. Seguro que TODAS las personas que yo percibía con HABILIDADES y CONSOLIDADAS en sus áreas de trabajo, pasaron por momentos similares a los del chico de la pirueta. Seguro que vivieron situaciones durante las que sólo la ilusión por conseguir su sueño, les dio la fuerza para levantarse del suelo y seguir intentándolo una y otra vez, sin atender a las risas y burlas, hasta que la pirueta finalmente saliera. TODAS las personas que había visto por el parque, habían sido capaces de superar momentos de desánimo y frustración creyendo en sí mismas y en su habilidad para lograr su sueño.

Sentado en mi banco, ensimismado en mis pensamientos reflexioné a cerca de mi vida y los éxitos que había cosechado. Reviví la satisfacción del momento del logro, y recordé las experiencias y vivencias que me llevaron a alcanzarlo. Me acordé de los sacrificios y los disfrutes, de los picos y los valles, de los frutos y los fracasos, y me di cuenta, que posiblemente, para las personas que había visto practicando escalada, trabajando en la empresa, y entreteniendo a los paseantes, el camino continuaba, que para lo que en mi opinión era la meta, para ellas podía ser SÓLO una etapa más en su camino por seguir creciendo y desarrollándose. Caí en la cuenta que el camino está lleno de sinuosidades, obstáculos, subidas y bajadas, y que lo más importante es disfrutar de él y de todos sus componentes “¿Un camino perfecto?” me pregunté y tras breves instantes me respondí “NO”. La claridad de mi respuesta me sorprendió, pero mi aturdimiento rápidamente se difuminó. “TODAS las personas tenemos nuestros retos” me dije, “sino ¿Qué sentido tendría la vida?”

Y como por arte de magia, en mi pensamiento se coló una canción que me hizo mucha gracia cuando tiempo atrás vi la película “Hacuna Matata, una forma de ser, Hacuna Matata nada que temer, sin preocuparse es como hay que vivir…” y mientras la música sonaba en mi cabeza y me disponía a levantarme para dirigirme hacia casa, dos ideas parecieron iluminarse en mi cabeza:

1. La vida pone numerosas pruebas que cada uno decide como sortear, ahí es donde reside el principio de libertad

2. Es impresionante lo que las personas son capaces de conseguir cuando se lo proponen

Y con esas dos ideas y una música divertida de fondo me dispuse a caminar con paso firme hacia mi casa, con el convencimiento de que pese a que el camino no iba a ser coser y cantar, me había propuesta disfrutar de él.

Cuantificar el RIESGO

Prácticamente todo lo que hacemos hoy día lleva implícito, en mayor o menor medida, un componente de riesgo. Cambiar la estrategia de comunicación, lanzar nuevos productos y servicios, expandir la empresa a nuevos mercados, dejar de trabajar con ciertos proveedores, limitar el crédito a determinados clientes, aumentar el endeudamiento, o contratar nuevo personal, son algunas de las decisiones que se tienen que tomar para responder a las novedades y exigencias de un mercado que está en continua evolución, produciendo situaciones que se escapan a nuestro control. Los hábitos de las personas que nos consumen evolucionan y cambian constantemente, la competencia, lejos de estabilizarse, está en continuo movimiento como consecuencia de las mejoras y novedades introducidas por las empresas existentes y por las nuevas que deciden entrar aprovechando los “espacios libres”.

Cualquier decisión que se tome que contenga una dosis de riesgo se caracteriza por la percepción que se tiene de que se vaya a dar una posible pérdida. Como bien indica la definición del término, la percepción es un proceso nervioso que permite al organismo, a través de los sentidos, recibir, elaborar e interpretar la información proveniente del entorno. “Tenemos que cambiar de oficina. Esta se nos ha quedado pequeña. El personal empieza a comentarlo, y puede que su rendimiento esté descendiendo” comenta Andrés, socio de una pequeña firma de consultoría a su socia Alicia. “Tienes razón”, comenta esta, “pero ¿Qué me dices de la situación actual? Movernos a una oficina mayor implicará mayores gastos de alquiler, mayor estructura, y ya sabes la incertidumbre de las ventas y las tensiones de tesorería que sufrimos en determinados momentos como consecuencia de los retrasos en los cobros”

Diferentes personas tienen visiones distintas del impacto que tendrá una determinada decisión. Lo que para unas tiene un riesgo limitado, para otras es una gran decisión que no se puede tomar a la ligera. Mientras que para Andrés el cambio de oficina mejorará el ambiente y la productividad de la plantilla, para Alicia, supondrá más problemas al tener que convivir con la incertidumbre de si se podrá hacer frente al nuevo alquiler. Ambas personas tienen motivos para pensar como lo hacen, y tener en cuenta sus argumentaciones, enriquecerá un análisis que terminará en una decisión, actuar o no actuar, que influirá en el presente y futuro de la organización.

Dado que es prácticamente imposible eliminar el componente de riesgo asociado a una toma de decisión y dada las diferentes perspectivas que cada persona que interviene en el proceso puede tener, parece que la mejor forma de minimizar el riesgo es ser consciente de su existencia. Si Andrés incorpora a su análisis los miedos de Alicia, y ella hace lo mismo, y ambos valoran “objetivamente” la información de que disponen, aumentarán el empuje y determinación con la que ejecutarán la decisión que finalmente se adopte. Un primer paso que pueden dar Andrés y Alicia es “cuantificar” el valor del riesgo:

Riesgo = Probabilidad de que se de el evento * Coste del evento

Para analizar, por ejemplo, el riesgo de la desmotivación del equipo, Andrés y Alicia deberán determinar la probabilidad de que el equipo caiga en la apatía y el desánimo como consecuencia de las condiciones de trabajo actuales y el impacto que esa bajada tendrá en el beneficio de la empresa. Una vez analizadas y cuantificadas todas las variables, Andrés y Alicia tendrán una visión más objetiva y clara de la decisión que van a tomar y las posibles consecuencias de la misma, ya que al calcular el valor de la fórmula, podrán comparar los distintos riesgos de forma objetiva.

Diversidad, �Amenaza u oportunidad?

Es curioso observar la cantidad de problemas que nos asaltan diariamente y cómo estos nos afectan profesional y personalmente. Mi trabajo como coach de negocios me permite observar dichos conflictos desde otra perspectiva proporcionándome una visión más amplia y una mayor comprensión de las posibles causas que los originan.

En estos momentos recuerdo mi última sesión de coaching con el ejecutivo de una empresa promotora, Es un caso que aglutina todos los ingredientes necesarios para dar como resultado un excelente conflicto laboral entre el ejecutivo y su secretaria. Nuestro amigo tiene intención de despedirla pero tiene dudas sobre la justicia de su acto. Lleva mucho tiempo trabajando con ella, y ha sido recientemente cuando ha notado un cambio de actitud “¿Qué le ha podido pasar?” Se preguntaba una y otra vez.

Durante la sesión de coaching, Luís, el ejecutivo, comentaba que últimamente, y dadas las condiciones del mercado nacional, la empresa había decidido desembarcar fuertemente en la zona de Europa del Este. Esta situación le había afectado mucho pues suponía un cambio en su forma de trabajar. Su experiencia en los últimos proyectos presentados no había sido positiva. Siempre aparecían cambios a última hora que obligaban a repetir muchos de los cálculos realizados largo tiempo atrás. El resultado siempre era el mismo; carreras y más carreras para llegar a tiempo, pero ¿qué podía hacer él? se repetía una y otra vez. Y encima su secretaria parecía no entender lo que estaba pasando. Últimamente sólo se preocupaba por sus cosas y por hablar por teléfono con su novio. “sólo parecen preocuparle los problemas con la impresora y sus vacaciones. Como si alguien hubiera tenido tiempo pare ellas en estos últimos meses. Y es que como no salgan estos proyectos, todos nos vamos a ir de vacaciones una larga temporada, pero al paro.”. Comentaba Luís con gran pesar y frustración.

El último encontronazo con su secretaria, Marta, sucedió durante su último proyecto. Horas antes de que Luís saliera de viaje para presentarlo, le llama su contacto en el país del Este para decirle que se habían producido unas modificaciones en el proyecto “lo acababa de imprimir y repasar, lo tenía todo listo para salir de viaje y otra vez a correr” recordaba Luís con gran pesar. “Pero lo peor fue cuando le pedí a Marta que imprimiera nuevamente los documentos. Me respondió indignadísima y cabreadísima. Yo no entendía nada. Mi vuelo salía en unas horas y necesitaba las impresiones para presentar el proyecto”.

Sólo fue tras una acalorada discusión en la que se dijeron de todo, cuando a regañadientes Marta accedió a imprimir los documentos. La situación lo estaba consumiendo poco a poco. Se sentía incomprendido y sólo. Por un lado la dirección presionándolo para cerrar proyectos que permitieran a la empresa seguir en el mercado y por otro Marta que parecía haberse puesto en su contra.

Ante esta situación, le propuse mantener una conversación con Marta, con el fin de conocer las razones que la empujaron a reaccionar de esa forma. Quería conocer la otra cara de la moneda. Luís accedió y pidió a Marta que se personara en la sala de reuniones para charlar a solas conmigo. Mi conversación con ella fue muy clarificadora:

Tras un inicio un poco dubitativo, Marta comentó que últimamente notaba muchos cambios en el comportamiento de Luís y que la relación entre ambos se había deteriorado hasta el punto de haber estado a punto de pedir la baja por estrés “menos mal que tengo a mi novio” recordaba Marta con ternura. “Es tan bueno y comprensivo. No hubiera podido superar esta situación, de no haber sido por sus continuas llamadas de ánimo, por que ¿cómo iba yo a dejar a mi jefe en la estacada?”

Con cierta nostalgia Marta recordó que las cosas no siempre fueron de esa manera “Luís siempre ha sido muy agradable y organizado pero últimamente me pide las cosas de mala forma, a última hora y con muchas prisas. Parece no entender, por más que se lo repito, que las impresiones requieren su tiempo, que no es darle a un botón y ya está. El sistema es arcaico y necesito media mañana para hacerlas. Y el no para de hacer modificaciones como si yo no tuviera otro trabajo que hacer que imprimir sus documentos ¿Por qué no se fija y lo hace bien a la primera? Estoy un poco preocupada. Le debe pasar algo. Nunca antes se había comportado de esta manera” De sus palabras se desprendía cierto aire de tristeza, desesperación y frustración.

En ese momento Marta recordó el desagradable incidente que ocurrió entre ambos. “Pero ¿qué puedo hacer yo?” se repetía una y otra vez.

Tras escuchar las dos historias resulta imposible encontrar un vencedor y un vencido. En mi opinión, los dos habían perdido. La ausencia de comunicación provocó que cada uno de ellos se hiciera su propia composición de lugar, interpretando libremente los comportamientos del otro. El resultado de esta situación fue un encontronazo profesional, cada uno tenía un objetivo diferente, Luís entregar el proyecto y Marta salir de vacaciones con todo perfectamente organizado, que derivó en un conflicto personal al decirse de todo durante su última discusión. Como resultado del conflicto, quedaron dos víctimas emocionalmente heridas y con unas secuelas tan grandes que podrían desencadenar en una ruptura profesional.

A estos dos damnificados cabe añadir un tercero, la empresa, que sufre la mala gestión de la comunicación ¿Qué hubiera sucedido si ambos hubieran sido conocedores de lo que le sucedía al otro? Pensemos en nosotros mismos como lectores, ¿qué recomendaríamos a Luís y Marta? Con la información de que disponemos ahora, resulta más sencillo encontrar una posible salida a la situación, pero ¿y desde la perspectiva de Marta? ¿y de Luís?

Es importante tener en cuenta que nuestras organizaciones están llenas de Martas y Luises.. Las diferencias son inevitables, pero bien gestionadas pueden llegar a ser el perfecto caldo de cultivo para una mejora. La complejidad de trabajar con personas nos obliga a reflexionar antes de actuar. Sabemos que no hay verdades absolutas sino diferentes interpretaciones de una misma situación ¿Tenemos claro lo que recomendaríamos a Luís y a Marta? El conflicto es natural y bueno para la organización pues la ayuda a moverse y evolucionar. La clave radica en como lo gestionemos.

Buceando en las g�lidas aguas de la empresa

Con frecuencia escuchamos freses del tipo “las personas son el recurso más importante de la empresa”, o “el líder debe estar al servicio de su gente y no al revés” que encuentran apoyo y cobijo en los libros, los artículos, las teorías y las recomendaciones de las personas más expertas e influyentes, y que parecen no “encontrar” su hueco en el día a día de unas organizaciones que batallan sin descanso por sobrevivir en un entorno, y bajo unas condiciones, que no parecen dejar lugar para los errores.

”Es muy bonito eso de tener que asumir riesgos, pero ¿Quién paga los platos cuando se rompen? ¿Quién se está jugando el prestigio de asumir el riesgo de la diferencia?” comenta un ejecutivo de una gran empresa. “Si me preguntas si me gustaría asumir riesgos y ser diferente, te diré que si. Sin embargo, la realidad me obliga a centrar mis esfuerzos en las urgencias, en lo que necesito tener YA, y créeme cuando te digo, que con independencia del esfuerzo y dedicación que ponga, las “para-ya-demandas” no dejan de acumularse sobre mi mesa. Parece que vivimos en la sociedad de la URGENCIA. Todo es a vida o muerte, y bajo esas condiciones, yo no tengo tiempo para pararme a pensar. Tomar distancia, observar y reflexionar se ha convertido en un lujo pocas veces disfrutable y al alcance de muy pocas personas”. Y tras una breve pausa continua “¿Quieres que te diga la verdad? Estoy cansado y aburrido. Me he pasado años proponiendo e intentando cosas nuevas, y sabes para que, yo te digo para que, para NADA. Las reuniones de dirección son un silencio de corderos, con unos responsables que acatamos, sin rechistar, las instrucciones que dictan los que saben y que proyectamos a nuestra gente. Ahora que lo pienso, veo mi empresa como un conjunto de hormigas, hacendosas y trabajadoras que siguen, por inercia, las instrucciones que les dicta su reina, o su rey”.

Parece evidente que las organizaciones son una fuente inagotable de riqueza, con posibilidades y oportunidades de crecimiento, innovación, desarrollo y progreso, tan abundantes, como el viento y el sol, y que como sucede con los parques que tratan de aprovechar al máximo estas energías, el mantenimiento de su maquinaria es vital. Sus molinos y placas están siempre a punto para aprovechar hasta el último rayo luz o la última brisa de aire, pues de nada vale tener el parque con la maquinaria más moderna del mundo si se trabaja a medio rendimiento o si no se reparan o sustituyen las placas o molinos estropeados. Esto, que parece tan evidente con las máquinas, ¿por qué no se hace con las personas? ¿Qué sentido tiene una organización con un personal que funciona a mitad de rendimiento o que parece no encajar con la filosofía de la organización? ¿De quién es responsabilidad el “mantenimiento humano”?

“¿Me preguntas si en esta empresa se cuidan las máquinas?” comenta extrañado el jefe de mantenimiento de una gran planta industrial. “Aquí las personas no tienen cuidado de nada. Tienen las máquinas que dan pena, y claro, la falta de cariño hace que se estropeen cada dos por tres, y que tengamos que ir los de mantenimiento como locos de un lado para otro por que la producción no se puede parar”. Sus comentarios, parecen poner en tela de juicio el interés verdadero de las empresas por cuidar sus herramientas de trabajo “en esta empresa se reacciona, ¿prevención? Aquí nadie conoce el sentido de esa palabra. Si se le prestara más atención, todo funcionaría mejor”. Parece pues, que el interés y la cultura empresarial, tiene una orientación cortoplacista que no entiende de planes ni proyectos, solo de sacar lo máximo de lo que hoy se tiene. “Yo ya estoy cansado de repetir la misma cantinela una y otra vez, de ser el malo de la película, de cabrearme con todo el mundo, de predicar en el desierto. Antes me llevaba los problemas a casa, preocupado por esa máquina que no iba, y por aquella que llevaba mucho tiempo parada y cuya reparación se estaba retrasando,. He aprendido con los años que las cosas son así, que yo no puedo cambiar ciertas cosas y mucho menos a las personas. Vivo más relajado, he asumido que llego hasta donde puedo” comenta con tranquilidad y algo de resignación.

Parece normal que a las personas les guste hacer las cosas “a su manera” como piensan que es mejor, mostrando cierto grado de consternación cuando las cosas no salen como desean. Pese a lo que dicen los artículos y los libros de management a cerca de la riqueza de las personas y la ventaja competitiva de aprovechar todo su potencial, el día a día es tan exigente, que parece que no deja tiempo para “invertir” en planteamientos que no lleven directamente sacar adelante el trabajo que tenemos pendiente AHORA. Parece que la urgencia campa a sus anchas por un sistema que sólo valora HACER. “Muy buena idea, pero termina esto que es URGENTE” es un tópico típico en algunas organizaciones que, “inconscientemente” envían mensajes sobre lo que se VALORA y lo que NO.

Como consecuencia de esta vorágine diaria, muchas de las personas con “responsabilidad” en una organización, se pasan el día RESOLVIENDO incidencias, dudas, errores… Quizá sea el propio término “resolver” el que dificulte el ejercicio del liderazgo. Una de las personas responsables de una de las plantas de producción de una multinacional, nos comentaba durante una sesión de coaching que el 90 por cien de su tiempo lo emplea “resolviendo los problemas que, las personas de su alrededor, le plantean”. En esos mismos términos se expresa una emprendedora y gerente de un negocio que ha crecido mucho en los últimos años “cada persona tiene su visión particular de las cosas. Si hiciera caso de todas las opiniones que me llegan, las cosas no saldrían. Hay que elegir entre las opciones posibles, y al final, elegir la que creo que es la óptima”. El elemento común a los casos planteados y a otros muchos observados es la necesidad, que tiene la persona sobre la que recae una responsabilidad de cerrar ciclos, de que las cosas se acaben o tengan un resultado claro para poder seguir avanzando.

Y pese a que esta necesidad de “progreso” se puede ver alentada por el impulso de las personas que conforman una organización gracias a sus opiniones y aportaciones, las empresas no parecen asumir el riesgo de intentar aprovecharlo. El miedo y la desconfianza atenazan, las incertidumbres desconciertan y el conocimiento y la rutina dan seguridad y confianza. Y lo vemos en el futbol, con clubes que trabajan sus canteras para dar oportunidades a otros “que el riesgo lo asuma otro, yo quiero ganar títulos”. La paciencia del público es mínima, reaccionando virulentamente ante cualquier derrota. TODAS las personas quieren ganar, y parece que sólo hay un camino ¿Es eso cierto?

Resulta curioso observar todas estas dinámicas internas y escuchar a las personas encargadas de RESOLVER demandando más compromiso y actitud a las personas con las que colaboran, sin darse cuenta de los mensajes que indirectamente envían con sus actos. Valorar a las personas por su comportamiento, es un criterio objetivo, fácilmente observable y en ocasiones medible “si la máquina no funciona, o la arreglamos o la cambiamos” sería posiblemente la instrucción que recibiría la persona responsable del mantenimiento de una planta. Por otra parte, atender a las causas del fallo, preguntarse que ha llevado a la máquina a “llegar a comportarse” de esa manera, es más lento y menos objetivo, pero a la larga más efectivo. Aprovechar la riqueza de las organizaciones está en manos de todas las personas, sólo hay que querer asumir el riesgo de hacerlo.

Valorar a las personas por su comportamiento es como pensar que el tamaño del iceberg es igual a la superficie visible. Sólo cuando se decide adentrar en las frías aguas se puede observar la verdadera dimensión de su tamaño ¿Buceas?

Realidad, una mentira por descubrir

En 1989 quedé impresionado por el impacto que la forma de trabajar de John Keating, un profesor de literatura tuvo sobre un grupo de chavales, estudiantes de una prestigiosa y conservadora academia que decidieron revelarse contra el conservadurismo moral y reclamar su puesto en la sociedad. En la retina me quedó grabada la imagen de unos chicos que, subidos a sus sillas, trataban de ver la realidad con distintos ojos y seguir la filosofía del “Carpe diem” o “aprovechar el día sin malgastarlo”. Veinte años después, desempeño una profesión que emula la labor del señor Keating, y que se ha bautizado con el nombre de Coaching.

El trabajo de coach no consiste únicamente en invitar al coachee a subirse a una silla y observar a su alrededor, sino también en incitarle a tomar la responsabilidad de actuar sobre lo que desde ella ve. Seguir un proceso de coaching es seguir un programa de autoconocimiento y autodesarrollo, es definir claramente lo que queremos y trazar un plan de acción para conseguirlo, es conocernos mejor para ser conscientes de lo que hacemos y de cómo lo hacemos y analizar si el camino que seguimos nos lleva donde queremos. El proceso de coaching centra la atención en la figura del coachee y su responsabilidad de vivir los días sin malgastarlos.

Iniciar un proceso de coaching es lanzarse a explorar lo desconocido. Vivimos a toda velocidad empleando nuestro tiempo de la forma más eficiente posible para realizar nuestro trabajo y cumplir con lo que se espera de nosotros. Lo damos todo. Somos profesionales y nos lo demostramos diariamente. Cumplimos y nos sacrificamos personalmente si es necesario para conseguir los objetivos marcados. Nuestros días se suceden trabajando cada vez más duro sin en ocasiones recibir una recompensa diferente por ello. El trayecto es agotador, y tenemos la sensación que parar es un lujo que no nos podemos permitir. Es precisamente de esta espiral de sacrificio y pensamiento de la que nos ayuda a salir el coaching, invitándonos a ponernos unas gafas con las que ver nuestra realidad desde una óptica diferente. Las sesiones son un kit-kat en nuestra vorágine diaria, que nos permiten levantar la cabeza del agujero del avestruz y que nos obligan a parar y reflexionar, y a subirnos encima de la silla y observar.

La experiencia de una sesión de coaching es similar al efecto producido por una linterna en la oscuridad, que nos permite descubrir áreas que la cerrazón mantenía ocultas para nosotros. La revelación de nuevas áreas y caminos cambia nuestra percepción de la situación, de lo que creíamos como real, único y absoluto. Nuevas opciones y caminos se postran ante nosotros mientras progresamos en nuestro viaje. Tenemos la posibilidad de experimentar cosas diferentes que darán resultados diferentes. Entramos en el camino del cambio y la innovación, del crecimiento y el desarrollo.

El viaje no termina ahí. Pararnos en la toma de conciencia es como descubrir un tesoro y no ir a por él. Tenemos que actuar, que responsabilizarnos de lo que descubrimos y obrar en consecuencia. Tenemos que salir de nuestra zona de confort y probar cosas nuevas para conseguir resultados diferentes. Tenemos que exponernos y arriesgarnos y sobre todo confiar en nosotros mismos y nuestras capacidades y habilidades para doblegar las dificultades y consolidar los descubrimientos.

Como escuché el otro día en un programa de radio, “la realidad es una mentira por descubrir”. Es nuestra responsabilidad desenmascarar las mentiras de nuestro día a día y actuar en consecuencia. Para progresar hay que cambiar y la motivación para movernos viene precedida del descubrimiento de algo mejor de lo que tenemos. El coaching nos acompaña en la inmersión a lo desconocido, ayudándonos a descubrir lo que en apariencia conocemos, empujándonos a tomar responsabilidad de lo que queremos y a ser consciente que poseemos lo que necesitamos para iniciar el viaje.

implicaciones del proceso de coaching

Todas las personas que deciden iniciar un proceso de coaching tienen una cosa en común: quieren cambiar su estatus quo, conocen sus posibilidades y se sienten frustrados por no saber como aprovecharlas. Salir de este estado de inmovilidad tiene implicaciones para ti y para tu organización ¿estás dispuesto a asumirlas? Para saber más, te invitamos a que sigas leyendo.

Enhorabuena. Seguir leyendo implica haber tomado una decisión, elemento fundamental para vencer la inmovilidad. Ahora bien, tu esfuerzo no puede quedarse ahí. Debes ser consciente que decidir te conduce al verdadero reto; ACTUAR. Por que una cosa debes tener clara desde el principio; el actor principal en este proceso eres TU. Por ello, seguir leyendo estas líneas constituye un gran paso: TU Y NADIE MAS QUE TU HA DECIDIDO SEGUIR ADELANTE. Sentir que tienes poder para decidir y actuar es la clave de todo proceso de cambio. La responsabilidad de seguir o parar es tuya y sólo tuya ¿qué decides?

Este último párrafo me ha traído el recuerdo de la película Matrix y la escena de Morfeo ofreciendo a Neo las dos píldoras: “Si tomas la píldora azul, la historia acaba, te despiertas en la cama y crees en todo lo que quieres creer. Si tomas la píldora roja te quedas en el mundo de las maravillas, y te enseñaré que tan profundo el hoyo del conejo es… Recuerda, lo único que te estoy ofreciendo es la verdad, nada mas….” Nuestra vida está llena de decisiones, unas más sencillas que otras, pero todas giran en torno a lo mismo tomar la píldora azul y quedarnos en lo conocido o arriesgar y tomar la píldora roja y entrar en el mundo de lo desconocido ¿De qué color están pintadas tus decisiones?

Estar en esta línea implica haber tomado la píldora roja, has decidido adentrarte en lo desconocido. Conocer la verdad implica que debemos estar preparados. Como líderes efectivos que somos, conocemos la realidad que sustenta nuestras decisiones y acciones. Tenemos claro por que hacemos lo que hacemos. Siempre hay una razón lógica para explicar nuestro comportamiento. Tomar la píldora roja implica un ejercicio de reflexión y autocrítica. Implica reconocer nuestra parte de responsabilidad en los resultados y la necesidad de ajustes en nosotros mismos. Implica reflexionar sobre el sentido que está tomando nuestra vida ¿estamos dando vueltas en círculos cada vez más concéntricos que nos llevan hacia un núcleo oscuro y tenebroso o avanzando con fuerza hacia un futuro lleno de ilusión y esperanza?

Lo que nos empuja frecuentemente a tomar la píldora azul es haber caído en la trampa de nuestra propia efectividad. Nuestro entorno nos manda continuas señales ¿Qué uso hacemos de ellas? ¿Cómo actuamos si un cliente nos llama enfadado por que no ha recibido un pedido a tiempo o por que el servicio que ha recibido dista mucho de lo que esperaba? ¿Cómo reaccionamos si las relaciones con nuestros trabajadores se tensan o si pensamos que todos ellos son inútiles? ¿Y si recibimos señales como la ganancia o perdida de peso, o nuestra pareja se queja por que no hablamos ni salimos a cenar con ella o vemos menos a nuestros hijos y amigos? Sólo hay dos posibles respuestas justificar, azul o actuar, rojo ¿Qué color es el tuyo?

Mantener un éxito continuado pasa por un proceso de actualización constante de nosotros mismos, pasa por identificar las ventajas de la píldora roja. Aceptar la existencia de los colores es un paso, pero ¿estamos dispuestos a asumir el riesgo que ello conlleva para nosotros? Nuestra experiencia como coaches nos demuestra que los que se atreven a probar se enfrentan a continuos retos. Se enfrentan a su propia realidad y sus hábitos. Decidir si tomar la píldora roja o la azul equivale a vencer nuestra zona de confort o acomodarnos en ella. Al final, las opciones se reducen a dos: asumir la responsabilidad del cambio de uno mismo o seguir con la creencia de que “más vale malo conocido que bueno por conocer” ¿Cuál es tu caso? ¿Preparado para probar?

�Cu�ntos "caminos" se recorren en una empresa?

Uno de los tópicos más comunes que nos encontramos cuando hablamos con personas que tienen equipos a su cargo, es la falta de motivación, implicación y dedicación de sus integrantes. “Hacen lo justo para cubrir el expediente” argumentan unos, “son funcionarios del sector privado, viven acomodados esperando que les den las cosas bien mascaditas” argumentan otros. Con independencia del testimonio dado y las palabras utilizadas, la mayoría de responsables coincide en la dificultad de “mover” a un grupo de personas “acomodadas por naturaleza”, e interesadas en el sueldo que van a recibir, en terminar su jornada a su hora y en irse de vacaciones y puentes. “Ante esta situación, lo único que nos queda es mano dura” comentan con resignación. “Es triste que sólo se pongan las pilas cuando sienten el miedo de un despido, una reducción de jornada o un jefe cabreado… aunque sólo les dura unos días… una vez disipado el temor… volvemos a la rutina de siempre” comentan algunos con desesperación y con la sensación de estar luchando contra un muro infranqueable con el que deben aprender a convivir.

Llama la atención, más allá de los casos concretos y los términos y las descripciones utilizadas por las personas con las que hemos hablado de este tema, que las organizaciones tiendan a moverse en una “dualidad” de intereses dispares y contradictorios, que afectan a la salud presente y las opciones futuras de la organización. Para las jefas y los jefes, en un extremo del globo se encuentran ellos y ellas, personas preocupadas por sus organizaciones, dispuestas a sacrificarse por el bien colectivo, y orientadas a la acción, mientras en el otro se encuentran los empleados y las empleadas, personas que solo piensan en ellas mismas, que sólo tienen ojos para ver la forma en que pueden trabajar lo menos posible.

Curiosamente, la descripción del panorama cambia cuando los preguntados son los trabajadores y las trabajadoras. Para este colectivo, ellos y ellas son personas que se preocupan por la empresa, que pese a trabajar duro por la misma no reciben ningún reconocimiento, que cuando piden su opinión y la dan, no se les tiene en consideración, que reciben muchas palabras e intenciones, pero pocos hechos y acciones, mientras que los jefes y las jefas son personas sin sensibilidad, que sólo piensan en si mismas, que no escuchan y que ven a las personas que para ellos y ellas trabajan como mano de obra a la que pueden exigir todo y dar nada.

Una misma organización, dos colectivos diferenciados, cuatro realidades identificadas ¿Cómo se ha dado lugar a esta situación? ¿Es posible gestionarla?

Como consecuencia de estas dos “corrientes” aparecen en las empresas dos bandos, que pese a tener los mismos intereses, el bienestar de la organización y el desarrollo y crecimiento del individuo, trabajan bajo perspectivas y ópticas diferentes, visiones dispares de una misma realidad. Si esta diferencia de criterio no es gestiona correctamente, se dará lugar a una polaridad cada vez más extrema de las posturas, acarreando la separación y aislamiento de cada uno de los “bandos”, y dificultando de esta forma el máximo aprovechamiento de los recursos y habilidades disponibles en la organización. Se da pues la paradoja de que en lugar de aunar fuerzas por un fin común, se dividen para ganar una batalla interna.

¿Qué es lo que lleva a extremar las posturas?

Imagino que todas aquellas personas que tienen descendientes habrán experimentado situaciones extremas con ellos. Recuerdo una escena con una de mis hijas en el momento de ir a la cama. Sus deseos por quedarse jugando un rato más no fueron atendidos, a lo que respondió con una pequeño enfado expresado en forma de llanto suave. Al llegar a la habitación, el suave llanto empezó a poner en peligro el descanso y paz de su hermana menor, que yacía en la cama contigua, por lo que le pedí “amablemente” que parara de llorar… a lo que ella respondió con más virulencia, a lo que yo respondí a su vez con mayor contundencia… así estuvimos un largo rato, poniendo a prueba la paciencia y aguante del otro. En ese momento, mientras me encontraba envuelto en el fragor de batalla, me vino la luz. Decidí dejar de aumentar el tono a lo que curiosamente ella respondió de igual manera. Paulatinamente nos fuimos calmando hasta que los llantos desaparecieron, nos abrazamos, nos besamos, nos dijimos lo mucho que nos queríamos, y contentos y felices nos fuimos a la cama… ella a la suya y yo a la mía, claro!

¿Cuál fue el punto de inflexión?

En mi caso, tomé la decisión de cambiar mi forma de interactuar. No fue fácil, pues una voz interna me repetía una y otra vez que yo era el padre, el que marca las reglas y que si consentía un amotinamiento ahora, se me subirían a las barbas… ¿Dónde había yo aprendido semejante cosa? ¿Qué beneficio me estaban reportando mis creencias en este momento?

Al igual que sucede en el caso que acabamos de comentar, nuestras relaciones en la organización se pueden ir distanciando y radicalizando por no parar y decidir cambiar de actitud y estrategia. Un cambio por otra parte nada fácil, pues supone tener la sensación que nos estamos bajando del burro, que hemos cedido, que nuestra autoridad se ha visto cuestionada y que a partir de ahora nos van a tomar por el pito del sereno.

¿Qué nos aporta este ego? ¿Qué consecuencias tiene para nosotros y nuestra organización?

Sinceramente me hubiera sorprendido mucho que mi hija hubiera tomado la iniciativa de bajar el tono de nuestra “conversación”. Era mi responsabilidad reconducir la situación hacia un punto desde el que fuera posible volver a construir. Liderar no es labor sencilla. En ocasiones tenemos que bajarnos un momento del burro, y subir a un árbol alto que nos permita ver hacia dónde nos dirigimos y hacia dónde nos lleva nuestra forma de actuar… y si no nos lleva donde queremos, debemos actuar, aunque no siempre la mejor forma es la más contundente… en ocasiones debemos subirnos nuevamente a nuestro burro, retroceder unos pasos, reencontrarnos con nuestros compañeros de viaje en el punto en que los dejamos, solventar nuestra diferencias, aclarar malos entendidos y emprender nuevamente viaje con las mochilas de la ilusión y las ganas repletas de buenas intenciones.

¿Qué hacer?

Identificar las creencias que marcan el comportamiento y la forma de interactuar y evaluar su contribución al crecimiento o al “estancamiento”. Si es lo primero, continuar con más fuerza. Ahora bien, si es lo segundo, se deben tener las agallas de acallar el ego, bajarse del burro, armarse de paciencia y escuchar y crear un entorno propicio que fomente nuevamente el entendimiento y la construcción conjunta.

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�Est�n todos los equipos en la misma fase de desarrollo?

Los equipos cambian con el paso del tiempo, y es interesante para el coach conocer en que fase de evolución se encuentra el equipo. Los estadios “forming, storming, norming performing y adjourning[1]” en el desarrollo de nuevos equipos se propuso a mediados de los 60, para explicar los ciclos o etapas `por las que pasa un equipo a lo largo de su vida, argumentando que todas esas fases eran necesarias e inevitables para que un equipo crezca, haga frente a los retos, solucione los problemas, planifique el trabajo y de resultados.

Forming

En la primera fase de construcción de un equipo, la formación tiene lugar. El equipo se encuentra y aprende sobre las oportunidades y retos, para luego acordar los objetivos y las tareas a realizar. En esta fase los integrantes del equipo tienden a actuar de forma independiente, pueden estar motivados pero normalmente tienen poca información a cerca de los objetivos del equipo y aunque suelen mostrar lo mejor de su comportamiento, están siempre muy centrados en ellos mismos, priorizando los intereses particulares a los colectivos.

Los supervisores de los equipos tienden a ser muy directivos en esta fase. Este periodo es muy importante en cualquier equipo porque recoge el momento en que sus integrantes se conocen nos a otros, intercambian información personal y hacen nuevos amigos. También es una buena oportunidad para ver como cada uno de los miembros del equipo trabaja como individuo y responde a la presión.

Storming

Todo grupo entrará entonces en la fase de storming, en la que diferentes ideas compiten por ser consideradas. El equipo se enfrenta a situaciones como tener que determinar el tipo de problemas que se supone debe resolver, el modo de actuar tanto a nivel individual y como colectivo y el modelo de liderazgo aceptado. Durante este periodo, los miembros del equipo se abrirán los unos a los otros, contrastando ideas y perspectivas. En algunos casos, esta fase debe pasarse rápido, mientras en otros, esta fase nunca se supera. La experiencia de algunos miembros normalmente determina las probabilidades de que el equipo pase a la siguiente fase.

Esta etapa es necesaria para que el equipo crezca. Puede ser polémica, desagradable e incluso dolorosa para aquellos miembros del equipo que sean adversos al conflicto. La tolerancia de los miembros y sus diferencias necesita ser enfatizada, ya que sin tolerancia y paciencia, el equipo fracasará. Esta fase puede llegar a ser destructiva para el equipo, teniendo un efecto directo sobre la motivación si se deja ir sin control.

Los supervisores del equipo en esta fase pueden ser más accesibles que durante el periodo de forming, pero necesitan seguir siendo directivos en su trabajo para guiar el proceso de toma de decisiones. El grupo resolverá sus diferencias, contribuyendo a que los participantes trabajen más cómodamente los unos con los otros, no se sientan juzgados y se sientan cómodos para compartir sus opiniones e impresiones.

Norming

En algún momento del tiempo el equipo entrará en la fase norming. Los miembros del equipo adecuarán su comportamiento a medida que se desarrollan hábitos de trabajo que hagan que el trabajo en equipo sea más natural y fluido. Los miembros del equipo a menudo trabajan en esta fase agregando reglas, valores, comportamientos profesionales, métodos, herramientas de trabajo,… durante esta fase, los miembros del equipo empiezan a confiar los unos en los otros. La motivación aumenta a medida que el equipo está más familiarizado con el proyecto. En esta fase los equipos corren el riesgo de perder su creatividad si los comportamientos normativos son tan fuertes que anulen los pensamientos disidentes, cerrando el paso a la diversidad y creando una estructura que tiene una única forma de pensar.

Los supervisores de equipos que se encuentren en esta fase, tienden a ser más participativos que en fases anteriores. Se espera que los miembros del equipo tomen una mayor responsabilidad en la toma de decisiones y en su comportamiento.

A medida que los miembros del equipo se conocen mejor, la visión que tienen los unos de los otros empiezan a cambiar. El equipo tiene la sensación de logro por haber llegado tan lejos aunque algunos miembros pueden asustarse por la responsabilidad que les ha sido asignada, Intentando resistirse a la presión, y empujando al equipo a que vuelva de nuevo a la fase de storming.

Performing

Algunos equipos alcanzarán la fase de performing. Estos equipos serán capaces de funcionar como una unidad a medida que encuentren modos de hacer el trabajo de una forma más sencilla y efectiva sin conflictos innecesarios o la necesidad de supervisión externa. En esta fase los miembros del equipo son independientes, están motivados e informados, se sienten competentes, autónomos y capaces de tomar decisiones sin supervisión. Desacuerdos son esperados y permitidos siempre y cuando sigan las reglas aceptadas por el equipo.

Los supervisores de un equipo en esta fase son participativos, permitiendo que el equipo tome la mayoría de las decisiones.

Es normal que los equipos en esta fase vuelvan a etapas anteriores en determinados momentos del tiempo como consecuencia modificaciones en el entorno. Los equipos que llevan mucho tiempo juntos siguen ese movimiento cíclico muchas veces por la necesidad de actuar sobre las nuevas circunstancias que se van presentando.

Adjourning

Esta fase se da cuando la tarea o función se ha realizado y el equipo se desaparece.

La secuencia descrita es clara aunque no siempre describen lo que sucede en la actualidad. Estudios realizados por Connie Gersick[2] muestras una dinámica muy diferente sobre como evolucionan los equipos. Su trabajo se centró en equipos para la ejecución de proyectos en diversas organizaciones, observando como se comportaban con el paso del tiempo. Descubrió que independientemente del tiempo que permanecían constituidos, los equipos seguían una dinámica muy similar consistente en:

- Una particular visión de la tarea, que surge inmediatamente, tan pronto como los miembros del equipo se juntan.

- Un periodo de inercia, donde la forma de trabajar de sus miembros a penas cambia.

- Un periodo de transición, en medio del ciclo de vida del equipo durante el que los miembros del equipo, coincidiendo con una fuerte carga de trabajo, dejan los viejos modos de actuar, adoptan nuevas perspectivas de su trabajo y hacen impresionantes progresos. La tarea se mira desde una nueva perspectiva.

- Un segundo periodo de inercia, durante el que ejecutan los planes acordados durante la transición.

- Una nueva fuerte carga de trabajo que lleva al equipo a una segunda transición para finalizar el trabajo. El grupo hace un último cambio en sus patrones de comportamiento justo antes de la fecha límite.

Gersick describe este proceso como búsqueda de equilibrio. La acción colectiva en el punto medio parece ocurrir porque este es un momento psicológicamente marcado en que muchos integrantes del grupo habrán empezado a reflexionar sobre lo que ha funcionado y lo que no. Si este punto intermedio pasa sin una reflexión colectiva, el equipo valorará la experiencia como un fallo, perdiéndose posiblemente la sensación de oportunidad compartida. La intervención a tiempo de un coach es una forma de asegurarse que esto no suceda.

Los equipos son entidades sociales complejas, que carecen de una solución, respuesta o procedimiento cuando se trabaja con ellos. Mejorar el rendimiento individual de los miembros no lleva implícito la mejora del rendimiento del equipo. Un coach de equipos efectivo necesita pues de un amplio repertorio de flexibles respuestas, que contribuyan y ayuden al equipo a lidiar con las situaciones que se le van presentando.

[1] H.W. Tuckman (1965) Developmental sequences in small groups, Psychological Bulletin, 63: 384-99

[2] C. Gersick, 1988, Time and transition in work teams: Howard a new modelo f Group development, Academy of Management Journal, 31: 9-41

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M�s all� de un reto imposible

Si definimos el día a día de una organización como una continua sucesión de acontecimientos y situaciones que requieren de la respuesta ágil y rápida de sus integrantes, podemos decir, que lo que diferencia a unas organizaciones de otras es CÓMO responde cada una de ellas a los eventos que diariamente se le presentan. Esta “diferente” forma de “comportarse” e interactuar resulta en un conjunto de rutinas y hábitos que marcan el modo en que las personas de una organización se relacionan entre sí y con otras personas de su entorno y que ha venido a llamarse CULTURA EMPRESARIAL.

Profundizando un poco más y centrado la atención en una única empresa, se observa que cada departamento presenta “matices culturales” que dan lugar a un modo particular de comportarse y relacionarse, generando con ello diferentes culturas o sub-culturas dentro de una misma organización. Ana y Mario trabajan para una multinacional española desempeñando la misma función en diferentes equipos de trabajo. Preguntados por su grado de satisfacción, sus respuestas fueron tan dispares, que pareció que estuvieran trabajando para empresas distintas. Ana expresó una gran satisfacción con el trabajo que estaba desarrollando, resaltando la sensación de progreso y aprendizaje continuo como los elementos más destacables de su día a día. “Mi trabajo es un reto continuo que requiere lo mejor de mí” comenta. Los diálogos con su jefe son frecuentes y muy productivos, recibiendo siempre una retroalimentación constructiva que le permite encontrar nuevas vías de crecimiento y desarrollo. “Sentirme escuchada y valorada me da mucha confianza y seguridad en mi misma. He ganado mucha autonomía y me siento respaldada en mis decisiones” comenta Ana con una sonrisa en la cara. Mario, por el contrario, mostró frustración desde el primer momento “hablar con mi jefe es imposible. Siempre está ocupado y para lo único que me llama es para pedirme resultados y lanzarme retos inalcanzables”. El abatimiento de Mario quedó patente cuando con cierto resentimiento comentó “las regles del juego son claras. O las cumples o te quedas fuera”

La principal razón que explica la diferente opinión y criterio de dos personas que trabajan en una misma organización la podemos encontrar en la habilidad, de las personas responsables de cada departamento, de leer la realidad y hacerla llegar a sus equipos de una manera diferente. Mientras unas optan por utilizar la presión como vía para responder de una forma efectiva a los eventos, otras prefieren la colaboración, mientras unas transmiten directamente lo que ven, otras lo asimilan y “traducen”, mientras unas tiran de sus equipos, otras buscan métodos para motivarlos y darles autonomía. En definitiva, las personas que lideran “crean” con sus comportamientos y acciones “ambientes de trabajo” que influyen sobre el modo en que las personas interactúan entre sí.

Las personas que lideran influyen sobre el resultado de sus equipos, “promoviendo” el cambio, el estancamiento o el retroceso de los mismos. En este contexto, la claridad a la hora de articular una visión y la capacidad para crear vínculos estrechos con las personas de su entorno, son habilidades directivas clave, que influyen sobre:

- El grado de implicación. Conocer que se espera del trabajo a realizar y tener la libertad y confianza para expresar lo que se piensa y siente influirá positivamente sobre el nivel de compromiso de las personas en el trabajo.

- El estilo de interacción entre los miembros del equipo. Trabajar en un ambiente que estimule el diálogo, que incite la expresión y que promueva el análisis objetivo de los hechos favorece el desarrollo de unas relaciones estrechas y duraderas.

- El grado de aceptación y alineación con la visión propuesta por la dirección. El éxito y efectividad de esta relación jerárquica queda reflejada en el grado de la autoestima de las personas que siguen, y su grado de alineación para construir una identidad colectiva.

Parece pues que la capacidad de una empresa para responder a los retos diarios, está en función de la capacidad de cada una de las lpersonas que ílideran la organización para “influir” positivamente sobre las personas con las que colaboran, y que esta capacidad está directamente relacionada con su habilidad para expresar una visión y para crear un entorno cuyas relaciones favorezcan y faciliten su acercamiento.

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Contagio Emocional

Ricardo, propietario de un negocio de ámbito regional que emplea a veinte personas, no puede ocultar su frustración cuando describe el trabajo desarrollado por las personas que para él trabajan “están acomodadas” comenta con contundencia “todo les da igual, no son capaces de hacer un esfuerzo adicional por la empresa. Todo son derechos y demandas y ninguna obligación”. La sensación experimentada por Ricardo es muy similar a que vive Reme, gerente de una empresa que emplea a sesenta persona, y que con estupefacción e incredulidad describe el síndrome, que ella misma ha bautizado como “el síndrome de las siete de la tarde”, para describir lo que sucede en su empresa a esa hora “es increíble la perfecta sincronización de las personas que trabajan en la empresa. Todo el mundo termina lo que está haciendo a la vez. A las siente todos los ordenadores están apagados y todas las personas están listas para salir corriendo como si de la salida de una carrera se tratara”. Su cara refleja el cabreo que experimenta cuando tras los cristales de su despacho observa la “estampida” que vive su oficina a esa hora “me cuesta creer que nadie tenga, algún día, algo pendiente que hacer. Entiendo que las personas tengan su vida personal, pero que TODAS las personas terminen TODOS sus trabajos a la misma hora TODOS los días, va más allá que una simple casualidad “

Foros, artículos, jornadas, libros y publicaciones, entre otros, tratan casos como los de Ricardo y Reme presentando fórmulas y pistas con el fin de ayudar a los responsables de un área, equipo u organización a conseguir personas y equipos dinámicos, alegres, motivados, efectivos, eficientes… En este sentido, Ricardo, Reme y todas las personas que se encuentren en una situación similar, saben que el ejercicio de liderazgo debe tener en cuenta que cuando se quiere influir sobre alguien, hay que tener en cuenta que las personas están motivadas a buscar una recompensa, motivación de acercamiento, y a evitar una amenaza, motivación de alejamiento. Mientras unas personas muestran, durante la descripción de su trabajo, su deseo por superar los retos, por crecer profesionalmente y por desarrollar sus funciones de la mejor forma posible para recibir la felicitación y reconocimiento de las personas de las que dependen, otras, por el contrario, muestran una actitud defensiva que trata de protegerlas de las amenazas lanzadas por su entorno. En este último caso, evitar el castigo asociado al incumplimiento de los objetivos “propuestos” parece convertirse en el leitnotiv de su comportamiento.

Las personas que trabajan para Ricardo y Reme reciben continuos estímulos que influyen sobre su comportamiento y que son el resultado del estilo de liderazgo que cada uno de ellos “practica”, y cuya efectividad depende de su capacidad para provocar reacciones positivas en las personas con las que trabajan. Dos mecanismos, el proceso de influencia afectiva y el proceso de influencia cognitiva, controlan la sensibilidad de una persona ante el estímulo que "provoca" el líder y que la llevan a seguir un comportamiento de acercamiento o de alejamiento.

Liderazgo: la persona responsable de una empresa, departamento o equipo influye, con lo que dice y hace, provocando reacciones en su entorno, visibles en el comportamiento de las personas con las colabora. Según esto, las situaciones descritas por Ricardo y Reme son consecuencia de los estímulos que envían y las reacciones que provocan en las personas de su alrededor.

Proceso de influencia afectiva: Cuando las personas experimentan emociones positivas están motivadas a mostrar comportamientos de acercamiento, mientras que cuando experimentan emociones negativas muestran comportamientos de alejamiento. De esta forma, Ricardo y Reme influyen con su comportamiento sobre el estado emocional de las personas de su entorno, convirtiéndose de esta forma en los “lideres emocionales” de sus organizaciones. Si las personas que trabajan con Ricardo y Reme están continuamente recibiendo estímulos negativos, por estar acomodadas, por no hacer lo suficiente, o por no quedarse un minuto más del tiempo requerido entre otras, su comportamiento estará orientado a evitar el castigo, centrando sus esfuerzos en que este no se produzca, en lugar de desarrollar las tareas y funciones más beneficiosas para la organización, departamento o equipo, Así pues, las emociones y los estados afectivos de las personas que ejercen el liderazgo influyen sobre las emociones y afecto de las personas que las siguen, lo que a su vez influye sobre su motivación y, por tanto sobre su comportamiento.

Proceso de influencia cognitiva: Como consecuencia de las experiencias pasadas las personas que trabajan con Ricardo y Reme han almacenado en su memoria representaciones mentales de sus vivencias en la empresa que influyen sobre su comportamiento presente y futuro. El proceso cognitivo influye sobre la naturaleza de lo que se aprende, siendo las personas selectivas sobre lo que asimilan y aprenden, jugando el conocimiento y las creencias previas un papel importante sobre el sentido que las personas dan a lo que observan. En este sentido, cualquier nueva iniciativa adoptada por Ricardo y Reme tendrá que superar los “filtros del pasado”. Para influir sobre la construcción mental de sus colaboradores, Ricardo y Reme pueden, entre otras cosas, crear nuevos espacios y oportunidades que permitan la experimentación de nuevas ideas y conceptos, utilizar la pregunta y el reto para fomentar la “elaboración”, y dar tiempo para pensar entre otras.

¿Qué hacer?

Ser consciente de la facilidad con la que las emociones se contagian en una empresa y las consecuencias que dicho contagio tiene para el rendimiento presente y futuro de las personas que forman parte de la organización.

Reconocer que a persona que lidera un equipo u organización ejerce una influencia consciente o inconsciente sobre la parte afectiva y la parte cognitiva de las personas que con ella colaboran.

Trabajar para transmitir emociones positivas en las personas con las que se colabora para despertar en ellas el deseo de trabajar conjuntamente por conseguir la visión y objetivo propuesto.

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�Es el liderazgo como las lentejas que o las tomas o las dejas?

Mario, de 67 años, regresa a casa tras otra jornada de trabajo en el campo “¿Qué tal ha ido?” le pregunta María desde la cocina al oír el sonido de la puerta. Mario avanza hacia el baño, con la cabeza baja y sin cruzar palabra. “La comida está servida” comenta María con dulzura desde la cocina “hoy comemos en el salón”. Preocupada, María quiere que Mario se relaje y comente todo lo que pasa por su cabeza. Pero Mario, que parece no haberse percatarse de las intenciones de María, que con gran intención ha cocinado su plato preferido para darle una sorpresa, se sienta en la mesa sin mediar palabra y se pone a comer. La comida trascurre en un silencio incómodo que María rompe de repente “sabes que tu hijo no lo dijo con el corazón”. Mario, levanta la cabeza del plato, mira a María con los ojos humedecidos por las lágrimas y con profunda tristeza comenta “tiene razón, no tiene ningún sentido seguir trabajando como un mulo por algo que parece no tener sentido”.

Mario lleva toda su vida trabajando un pequeño trozo de tierra que heredó de su padre. “Esta mañana todo parecía distinto. Al llegar me he sentado en una pequeña roca y he visto lo que me rodeaba. Por primera vez me he dado cuenta que estaba solo”. “¿A qué te refieres?”, interrumpió María con preocupación “sabes que estamos contigo, que te apoyamos y te queremos. No tengas en cuenta los comentarios de Juan, sabes que, en ese tipo de discusiones se acaban diciendo cosas de las que luego uno se arrepiente”. Las palabras de María dejan lugar al silencio que Mario rompe lanzando una tierna mirada a María acompañada de un “lo sé”.

Esa mañana, el trabajo de Mario transcurrió de forma diferente a lo que venía siendo habitual durante los últimos cincuenta años. “Hoy he llegado a trabajar como de costumbre, pero en lugar de coger mi azadón para trabajar el campo, he decidido darme un paseo observando todo lo que había cambiado a mi alrededor, y sabes cariño, pienso que Juan tenía razón, mi método no tiene lugar en esta sociedad”. El comentario de Mario calló como jarro de agua fría a María que no supo muy bien cómo reaccionar, situación que aprovechó Mario para proseguir con su reflexión “llevo toda la vida trabajando la tierra abriendo surcos, podando, sembrando, abonando, regando, en definitiva mimando a la tierra y a los árboles para qué me den el mejor de los frutos” para, tras una breve pausa, continuar diciendo “pero la sociedad actual no lo valora. El precio al que me pagan la fruta es insuficiente para cubrir los gastos de producción. Es un negocio ruinoso, económica y moralmente, pues el esfuerzo y el cariño empleados no se sienten correspondidos. Parece como si el cariño, la paciencia, y el cuidado hubieran sido desbancados por la productividad y los rendimientos a corto plazo. Parece que no importa cómo se trate a la tierra y a los árboles con tal de que produzcan más y den a ganar más. TENER se ha convertido en el pasaporte del éxito, en la piedra angular de una sociedad que prima el beneficio individual al colectivo, donde la ayuda al prójimo hoy puede ser vista como la amenaza del mañana”.

La profundidad de las reflexiones de Mario sorprende a María, que inconscientemente había dejado de comer hacía ya algunos minutos, para prestar toda su atención a las reflexiones de Mario. “Mi paseo de esta mañana me ha permitido ver la evolución que ha seguido el campo en estos último años. Los pequeños agricultores como nosotros, somos una especie en peligro de extinción. La mayoría decidió hace algún tiempo dejar de lado el campo, abandonando sus tierras esperando que algún día alguien las recalificara para construir una urbanización residencial con piscinas y pistas de pádel y recibir por ello un buen pellizco que asegurara su jubilación y con un poco de suerte la de sus hijos, o que otro campesino, con mayor visión empresarial, comprara las tierra por un puñado de euros con el fin de crear explotaciones más amplias y rentables. Parece pues que la sociedad limita las opciones disponibles, limitando los modos de actuación, eliminando aquellos que no siguen las directrices marcadas por el sistema”.

Las palabras de Mario, cargadas de gran sentimiento y emotividad, hacen llorar a una María que, impotente, ve como el triunfo tiene sus reglas del juego, y que si no las cumples, te quedas aislado y mueres. Para sus adentros piensa en todas aquellas personas que cuando son preguntadas defienden la agricultura tradicional como un valor en alza, pero que una vez en el supermercado sólo demandan los precios más bajos sin importarles el tipo de explotación utilizada. “Qué injusticia” dice María para sus adentros.

Los pensamientos de María se vieron truncados de repente por las palabras de Mario “aquí mucho deseo y buena intención, muchas melodías que venden la necesidad y conveniencia de hacer bien las cosas, de cuidar y mimar los recursos, y de hacer que todo funcione en armonía para que, a la hora de la verdad, lo único que importe sea el cumplimiento de los objetivos”.

Tras las palabras, el silencio volvió a hacer acto de presencia en la comida, dejando a cada uno de ellos ensimismado en unos pensamientos que rondaban en torno a la imagen de la cantidad de empresas que dicen y predican un discurso que ellas mismas no cumplen y con la idea de que en esta vida las formas de trabajar, al final, parecen reducirse a una, la explotación en masa y son como las lentejas, o las tomas o las dejas.

La tristeza de Mario por la imposibilidad de explotar su terreno como a él le gusta no le deja ver las posibilidades que su “modo de hacer” ha dejado por el camino:

Trabajar afanosamente de sol a sol, sin descanso durante los últimos 50 años ha sido su respuesta a los retos que le fueron llegando. Más trabajo y más sacrificio para conseguir resultados cada vez mejores que, acumulados a lo largo de los años, dieron como resultado desilusión, desgana y frustración ante un “sistema” que manipula ¿Qué hubiera pasado si en un momento determinado hubiera parado y se hubiera cuestionado algunas de las creencias asociadas a su modo de trabajar?
La estrategia de seguir actuando de la misma manera esperando que la situación cambie y quejándose mientras se espera, sólo parece garantizar frustración, soledad y una gran sensación de injusticia. La ilusión y pasión de Mario necesitan ser comercializadas de un modo diferente. Comunicar su “innovación y diferenciación” es igual de importante que la innovación en si misma, pues hacer algo diferente y no comunicarlo es como no hacerlo.

La historia de Mario muestra que actuar como uno cree y siente puede llevar a la auto-destrucción si no se levanta de vez en cuando la cabeza para identificar el mejor modo de ponerlo en valor.

�Qu� lastra la productividad?

Un estudio reciente realizado por el Centro de Estudios Financieros (CEF) revela que la mala comunicación interna y la desmotivación de los empleados son las principales causas que explican la baja productividad y el enrarecimiento del clima laboral. Los diez aspectos que según el estudio más intoxican y lastran la productividad son:

La mala comunicación interna (62% de los encuestados).

La desmotivación de los empleados (51%).

La mala organización del trabajo (49%).

La incompetencia como líderes de los directivos (39%).

La deficiente distribución de tareas (39%).

La desconfianza de los jefes hacia los empleados (35%).

El salario igual, sin tener en cuenta el rendimiento individual (35%).

El conformismo o apoltronamiento de los empleados (34%).

La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional (33%).

Los rumores (32%)

Parece claro el impacto de la comunicación en la motivación, el clima y la productividad, y este impacto puede ser mayor si la comunicación no se limita a decir lo que se quiere y espera, a contar y exponer lo que se desea lograr sino que se complementa con la pregunta, la observación y la escucha, elementos que dan a comunicación la condición de bidireccional. Las personas necesitan sentirse escuchadas, una acción que viene "precedida" por sensación seguridad de poder expresar lo se piensa y se siente. “Mi puerta siempre está abierta, todo el mundo sabe que pueden entrar en mi despacho cuando quieran” comenta el gerente de una organización que se queja de la falta de ideas y propuestas por parte de sus colaboradores.

Entornos "inclusivos" que fomenten la interacción personal y la bidireccionalidad comunicativa "permiten" a la organización conocer qué se ha interpretado de sus mensajes, entender que motivos hay detrás de unas acciones que no coinciden con lo que de ellas se esperaba y descubrir, como el que descubre un tesoro, que necesidades particulares tienen las personas que forman parte del equipo y de cuya alimentación dependerá la sostenibilidad de la motivación.

Desconectar para conectar

El desarrollo tecnológico nos permite estar conectados con el mundo a golpe de click, desde cualquier lugar, y en cualquier momento. Menudo descubrimiento!!! Se abre ante las personas un nuevo horizonte de posibilidades y oportunidades, donde las distancias dejan de ser una barrera, y el momento para conectarse puede ser cualquiera, si se dispone del aparato adecuado y de un poco de cobertura. La “desconexión” se ha convertido en el mal a erradicar, en un error de consecuencias insospechadas… porque hoy día, el “pienso luego existo” ha evolucionado a “si estoy conectado existo”. Las personas parecen caer rendidas a los pies de unas empresas que, cada vez con mayor frecuencia, presentan al mundo sus novedades y aplicaciones. El planeta parece girar en torno a la conectividad, teniendo la sensación de que el desarrollo genético llevará a las futuras generaciones a nacer con un smartphone de serie.

El fenómeno es espectacular, siendo fácil encontrar niños y niñas de 3 años manejando un ipad con más soltura de la que muestran manejando unos simples colores. Personas de todas las edades quedan atrapadas en un fenómeno que está revolucionando el modo en que las personas interactúan. Rapidez, urgencia, accesibilidad inmediata, mercados abiertos, personalización, información sin límites, y velocidades de vértigo son algunas de las variables que “regulan” el movimiento diario de las personas y que parece que, por momentos, se está desbocando y quedando fuera de control. Esta nuevo modo de interacción está generando un fenómeno tan adictivo que está poniendo en peligro la cercanía, el contacto físico, y la RELACIÓN DIRECTA.

Las innumerables ventajas que proporciona la omnipresencia que ofrecen las nuevas tecnologías parece poner en peligro de extinción la relación con lo más cercano, cuando no se sabe o no se puede desconectar, cuando la atención está más pendiente del sonido que ha emitido el teléfono a la recepción de un e-mail que a las directrices estratégicas que se están comentando en la reunión a la que se asiste, cuando chatear se “prefiere” a mantener una conversación con las personas con las que se comparte mesa, o cuando conocer las últimas novedades de la red tiene más importancia que preguntar a la persona con la que se está que tal ha ido el día. Esta conectividad 24x7 está despersonalizando las relaciones, desviando el foco de lo cercano y conocido a lo lejano y por descubrir.

Esta nueva “tendencia” aporta innumerables ventajas a nuestro día a día y a nuestro desarrollo como personas. El riesgo radica cuando, como con todo, se pierde el control, y se pasa de disfrutar de una copa de buen vino se, a tener una resaca que mantiene “impedida” a la persona durante un largo periodo de tiempo. Como sucede con todo en la vida, el consumo moderado siempre es saludable, el “problema” radica cuando se pasa de la mesura al abuso y de este al descontrol, ¿En manos de quién está entonces nuestra vida?

Parece pues interesante hacer un alto en el camino y valorar las ventajas que las nuevas tecnologías proporcionan al día a día de las personas y de sus organizaciones y los inconvenientes que el uso “indiscriminado” de las mismas pueden acarrear. Así pues, mientras las nuevas tecnologías permiten mantener reuniones con personas que se encuentran físicamente en otro lugar, también favorecen que una persona esté en otro lugar mientras físicamente se encuentra en una reunión ¿Qué experiencias tienes con las nuevas tecnologías? ¿Cómo contribuyen, positiva o negativamente, a la productividad personal y organizacional?

Antil�gica y disparate, �Desprop�sito o soluci�n?

En momentos como los actuales, términos como eficiencia, productividad, o innovación parecen estar más de moda que nunca. Pasar de no encontrar personal cualificado a despedir el personal que se tiene, de no dar abasto a tener que salir a buscar trabajo, de ser negocios muy rentables a ceder el margen para atraer clientes de la competencia son algunos de los indicadores empresariales que muestran, con una claridad indiscutible, que el camino que se está siguiendo no es el más adecuado para llegar a un buen destino. Y pese a que todas las personas coinciden en la necesidad de re-inventarse y romper las reglas que durante tanto tiempo han dictado el “modus operandi” del negocio y del sector, ACTUAR parece ser misión imposible para la mayoría.

Y es paradójicamente, el gran conocimiento que sobre el negocio se tiene, lo que en estos momentos más lastra las posibilidades de desarrollo y crecimiento futuro. El poder de la lógica y la experiencia se interpone en el camino de la creatividad y el disparate, fuente y cantera de nuevas ideas y oportunidades. Frases lapidarias como “eso es imposible”, “este sector es muy complicado” o “aquí está todo inventado” alimentan la frustración de unas empresas que quedan presas de su propio razonamiento.

Asumir el riesgo de soñar, de jugar a crear, se ha convertido en un disparate imposible donde la razón, el sentido lógico, la crítica y el realismo imponen su criterio, abortando cualquier intento por desarrollar nuevas oportunidades. Las reglas del juego están tan interiorizadas en el ADN de las empresas que sólo seguir haciendo lo mismo con más intensidad y dedicación parece ser la solución. Sacrificio y aguante son las respuestas más comunes que las empresas dan ente la imperiosa necesidad de innovar, crear o mejorar.

Las empresa parecen haber entrado en un círculo vicioso, en un sálvese quien pueda en el que pararse a pensar y reflexionar es como pararse en medio de una carrera de San Fermín a ver por donde vienen los toros ¿Es correr lo único que nos queda?, ¿Es correr lo único que sabemos hacer?

Ante este panorama, los mensajes que llegan desde instituciones y organismos, desde personalidades de referencia y pensadores no son mucho más alentadores “en estos momentos tenemos que apretarnos el cinturón y trabajar más. Sólo con el sacrificio colectivo podremos salir de esta situación” ¿Invitan estos mensajes a salirse de la caja y operar de un modo diferente? ¿Estimulan estos mensajes la locura y el dispararte? ¿Es agachar la cabeza y trabajar más duro haciendo lo se sabe hacer, ganando y disfrutando menos el aprendizaje que se extrae de esta situación?

Dejar la queja sistemática a un lado y aparcar la preocupación para dejar paso a la OCUPACIÓN es más sencillo de decir que de hacer, y no hacer es el camino más rápido para desaparecer. Jugar a romper barreras, a cuestionarlo todo, a preguntarse como los niños el ¿Por qué? de todas las cosas es tan necesario que las consecuencias de no hacerlo son conocidas por TODAS las personas. Aparcar la experiencia durante unos minutos, dar un descanso a la lógica y desconectar el realismo son la medicina que sana a la persona enferma que queremos curar ¿Contraindicaciones? Una, darse cuenta que lo que se pensaba como una verdad absoluta en realidad no lo era.

¿Arriesgas a no hacer nada o practicas el disparate?

�Tienes buena memoria?

Todas las personas nos quejamos de nuestra mala de memoria, pero nadie de nuestra inteligencia.

¿Cuantas veces nos olvidamos de cosas a lo largo de un solo día?

No encontramos las llaves, olvidamos una cita, se quedo el móvil en casa...

Cuando esto ocurre, la mayoría nos reímos de nosotros mismos y hacemos algún comentario indicando que el hecho es un signo de envejecimiento, sobretodo cuando estamos en el ecuador de nuestra vida.

En el siguiente video, podemos en pocos minutos, testear nuestro nivel de memoria.

Un SpeedNetworking muy productivo

El encuentro SpeedNetworking organizado por

Activa-T Networking, Instituto IDEAS y AVANT ha sido todo un éxito de participación. Alrededor de 60 emprendedores se dieron cita a las 9.00h de la mañana para compartir un desayuno y coger fuerzas ya que a las 09:30h, y a golpe de megáfono, Julio Torralba, moderador del SpeedNetworking, daba comienzo la actividad al grito de ¡Tiempo!

Cada emprendedor tenía 90 segundos para contarle a su interlocutor a qué se dedica su empresa y qué productos/servicios ofrece, después llegaba el turno del emprendedor que tenía en frente y al terminar se cambiaban de silla y vuelta a empezar. Al cabo de la jornada los emprendedores se mostraban muy satisfechos, en unas dos horas habían dado a conocer su negocio a 59 posibles clientes y habían ampliado su red de contactos profesionales.

Diversos medios de comunicación estuvieron presentes en el evento, como Radio 9, que entrevistó a algunos emprendedores para el Programa Bon Matí, presentado por Ximo Rovira.

El Informativo de la UPTV también ha emitido una noticia sobre el SpeedNetworking.

Incomunicaci�n corporativa

María está feliz. Después de unos meses de duro trabajo ha cerrado la venta de un proyecto importante con una gran empresa. Está ilusionada y sabe que necesita de la colaboración de su equipo para el desarrollo e implementación del mismo. Tiene las ideas muy claras en su cabeza, conoce bien al cliente y lo que espera, y es momento de poner a su equipo en funcionamiento. “No hay tiempo que perder”, piensa mientras marca el teléfono de Rubén. Quiere darle la buena noticia, y comentarle su idea de cómo desarrollar el proyecto. Tras largas jornadas de trabajo y mucha comunicación, el resultado de la implementación no es el esperado por María. En la posterior reunión de revisión, las diferencias de criterio entre María y Rubén acaban en una acalorada discusión de la que ambas partes salen con un amargo sentimiento de derrota.

La comunicación, en todas sus vertientes y modalidades, es una herramienta común a todas las organizaciones, con independencia de su tamaño y de la actividad que desarrollen. Diariamente, las personas de una empresa intercambian e-mails, memos y documentos, mantienen reuniones formales e informales con colegas, colaboradores, clientes o proveedores, dan y reciben instrucciones, escuchan y hablan. Y es en la efectividad de este continuo y frenético intercambio de información, ideas e ilusiones donde radica el éxito de una idea, un proyecto, o una empresa.

Todos los procesos comunicativos tienen en común a una persona con una idea que quiere transmitir a otra para que le ayude a conseguir algo. Este flujo, en apariencia sencillo, está lleno de recodos y dificultades, de ruidos y filtros que distorsionan el mensaje y hacen que el resultado esperado diste, en muchas ocasiones, del deseado. Al comunicar, la idea inicial “sufre” una serie de transformaciones que resultan en una muestra viviente del famoso juego del teléfono roto:

Paso I: Una persona tiene una idea

Paso II: Que la traduce en palabreas

Paso III: Que comunica a otra persona

Paso IV: Que las recibe y las transforma en una idea o imagen con el fin de entender lo que la primera persona quiere.

Todos estos pasos que preceden a la ejecución de un proyecto están cargados de matices y tonalidades, normalmente dadas por supuestas, que son el caldo de cultivo del desentendimiento, la confusión y la frustración, en el corto plazo, de la desconfianza y la ausencia de delegación en el medio y largo plazo y de la pérdida generalizada de efectividad individual y colectiva que impide que las personas desarrollen al máximo sus habilidades y capacidades y que puedan “darlo todo”. Entre una persona que no dice todo lo que sabe, no porque no quiera sino porque cree que la otra persona se encuentra a su mismo nivel de conocimiento y otra que escucha lo que escucha, por las deficiencias formativas en este sentido, por las distracciones propias o por las deficientes habilidades comunicativas de la otra parte, el resultado al que normalmente se llega dista de lo inicialmente esperado. Pero, ¿se puede hacer algo para solventar esta situación?

Lo normal es mantener una reunión con la otra persona, con esa que no ha sido capaz de hacer las cosas tal y como se habían acordado “de mutuo acuerdo”. En este momento se da un caso paradójico: ambas persona sienten que tienen la razón y se sienten traicionadas por los comentarios y opiniones de la otra parte, con lo que las posibilidades de que la conversación acabe en algo constructivo son remotas. Mientras una parte se centra en la importancia de lo que no se hizo, la otra se aferra a lo que si se hizo y a justificar las razones que la llevaron a pensar de la irrelevancia de lo que no hizo. A medida que la conversación avanza, el ímpetu e intensidad de las frases aumenta, al igual que la profundidad de los argumentos. La distancia entre las partes crece, y finalmente se impone la ley de la persona más fuerte, en la mayoría de los casos, la de ostenta el rango más alto.

La conversación termina, con ambas personas fastidiadas, la una porque no se reconoció su trabajo y esfuerzo y la otra porque duda de la efectividad de la discusión mantenida. El “enfrentamiento” verbal suele acabar en enroque de posturas, en convencimiento de que el punto de vista particular es el correcto, y de que la otra persona es insensible e incapaz de reconocer el trabajo y el esfuerzo realizado. Ambas partes se despiden, después de un largo, incómodo y ensordecedor silencio que acalla los elevados tonos de voz antes utilizados, con una amarga sensación de derrota, y con la certeza de que ninguna se llevó la victoria. Una porque no se reconoció su esfuerzo, la otra porque la conversación no sirvió para aprender de los errores del pasado.

Como se decía al principio, comunicar es un reto al que todas las personas y organizaciones se enfrentan. Palabras tan de moda como empatizar, y escuchar son difíciles de aplicar cuando es más cómodo pensar que las cosas son como uno las ve y las siente. A lo largo de una conversación, ambas partes son capaces de identificar cosas que no van bien, que requieren de un esfuerzo adicional para ser solucionadas pero que se prefieren dejar para que el azar las solvente. Y es bajo esta premisa desde la que se sustenta la idea de que ambas partes son responsables de los daños colaterales provocados por una deficiente comunicación.

Estos efectos tienen una onda expansiva de dimensiones incalculables, pues a los errores en la ejecución se le unen los efectos secundarios de unas conversaciones llenas de reproches que sólo conducen el distanciamiento de las partes, y ¿puede eso corregirse?

Como sucede en todos los campos de la vida, la prevención siempre en más efectiva y menos agresiva que la reacción, aunque en ocasiones, esta última no pueda evitarse. Las personas pasan por situaciones muy diversas por las que las buenas prácticas se quedan en el baúl de los conocimientos y son los instintos más “primitivos” los que afloran. Para prevenir, es importante tener en cuenta cuatro elementos:

- Ser consciente que la persona que recibe no procesa la información como lo hace la persona que emite.

- Identificar los “gaps” comunicativos y actuar en consecuencia, venciendo la tentación de aferrarse a lo que se quiere oír.

- Conocer a la persona con quien se habla con el fin de identificar sus patrones de comportamiento y los modos de comunicación más efectivos.

- Ver los errores de ejecución como oportunidades de mejora, debiendo, la persona que emite, analizar cómo comunicó y la persona que recibe evitar escudarse en la justificación

Comunicar es un reto al que las personas se enfrentan diariamente y de cuya calidad depende la efectividad de las personas con las que se interactúa.

Hablar o callar?

En un momento dado, la ponente de una interesante conferencia comenta “si no se habla es imposible llegar al entendimiento”. Las palabras resuenan, invitando a viajar y reflexionar sobre la realidad de una sociedad que se mueve a toda velocidad, donde la evolución y el progreso dependen de la capacidad de las personas y organizaciones de adaptarse y avanzarse a su entorno, donde la comunicación es vital, y donde muchas personas “deciden” no informar de lo que saben, intuyen y sienten.

Miedos, inseguridades, y proyecciones son algunos de los pensamientos que circulan por la mente y que actúan como tamiz conversacional. Internamente, se tiene clara la postura y punto de vista, se reconoce la conveniencia y beneficio de comentarla y se visualiza el mejor momento para ello. Sin embargo, cuando este se acerca, el miedo empieza a atenazar, y mientras la conversación externa transcurre, la interna se activa. Se intenta encontrar el mejor momento para hablar de lo que se quiere hablar, pero siempre pasa algo que lo impide.

Al final, la persona sale de la conversación frustrada, y reconociendo la imposibilidad de “liderarse a si misma”, y la existencia de algo superior que le impidió decir lo que quería. Y de nuevo, el diálogo interno vuelve a entrar en escena, repitiendo los argumentos de antaño, valorando la necesidad de decir, consciente de que nada va a cambiar, porque en el momento de la verdad, no se va a tener el valor de actuar.

Esta sensación es similar a la que se produce cuando se está trabajando y “de nuevo” aparece aquel “viejo” problema, incómodo y poco motivador, que lleva mucho tiempo sobre la mesa, pendiente de una acción que siempre acaba posponiéndose para un momento que nunca llega. Las ideas, impresiones y sensaciones que una persona se guarda y no expone, pesan tanto como esos problemas que no se resuelven, y de los que se conocer el beneficio y la liberación que su solución generan, pero que siempre acaban por dejarse para otro momento.

Y es que cuanto más se tarda en decir, más cuesta de hacer. El tiempo juega en contra, por un lado, porque lo que tenía sentido hoy puede sonar a resentimiento en el futuro y por otro, porque la incomodidad de hoy se puede convertir en hábito futuro. No decir implica acatar, conformar, asumir, aceptar lo que sucede sin hacer nada por cambiarlo. Tener el valor de empezar a expresar, de dar el primer paso en un camino desconocido, es como abrir las compuertas de una presa que contiene un torrente de sensaciones, ideas, pensamientos, e ilusiones. Dar vida a lo que circula en el interior es un ejercicio sanador y enriquecedor tanto para la persona como para su entorno, que en muchas ocasiones se evita, por evadir la posibilidad de encontrarse en el futuro con una proyección nada agradable. Ante este panorama, la elección más segura es esperar en silencio a los movimientos y acciones que propone el entorno, convirtiendo a la persona en un sujeto pasivo de su deseo.

Salir de esa prisión interior es un objetivo fundamental para la persona. Sólo expresando se puede llegar al entendimiento. Pero del dicho al hecho va un gran trecho, y en ese camino las personas se sienten solas y desamparadas, indefensas y temerosas de que sus profecías internas se cumplan y no haya posibilidad para dar marcha atrás, pero ¿Son las consecuencias tan malas como se pintan?

El miedo no es malo, es un mecanismo de protección. Escuchar y comprender lo que quiere comunicar es vital para ser consciente de los factores que mueven el comportamiento y para plantear escenarios, que salvaguardando lo que el miedo quiere proteger, conlleven una acción que implique movimiento.

�Hay miedo a crear culturas empresariales que incentiven el Ganar-Ganar?

Algunas organizaciones, inconscientemente y por extraño que parezca, estimulan con sus acciones culturas empresariales que promueven un espíritu de trabajo en equipo que incentiva el perder-perder entre las personas y departamentos que las conforman ¿Cómo puede ser esto? ¿Puede alguien en su sano juicio pensar que este ambiente de trabajo es la mejor estrategia para conseguir los objetivos organizacionales? ¿Qué variables estimulan este tipo de comportamiento?

Observando las interacciones diarias entre las personas de una organización, es fácil encontrar departamentos “estancos” que ven a otros departamentos como “intrusos” que ponen en peligro la consecución de sus objetivos, personas que anteponen el interés propio al general, comités de dirección que diseñan objetivos empresariales que estimulan la competencia en lugar de la colaboración y experiencias pasadas que contribuyen a crear ambientes de trabajo cubiertos por un halo de suspicacia y desconfianza que alimenta el cuestionamiento continuo y que pone en tela de juicio el verdadero motivo e intención que hay detrás de los comportamientos y acciones de otros departamentos y personas. Estas y otras variables y situaciones actúan como gota malaya creando el caldo de cultivo de unas culturas empresariales que fomentan el espíritu perder-perder. Los estímulos y premios recibidos, las experiencias pasadas y la necesidad de satisfacer el ego son pilares sobre los que se asientan las culturas de organizaciones y departamentos que estimulan comportamientos orientados al yo pierdo tu pierdes.

Y pese a que cuando son preguntadas individualmente todas las personas de una organización coinciden en la necesidad y beneficios de mantener interacciones más ecológicas que incentiven un espíritu yo gano tu ganas en las empresas y departamentos, ninguna parece decidirse a dar el primer paso en esa dirección. Comentarios del tipo “por mí no hay ningún problema. Yo no empecé esto. Ahora es su turno de demostrar que también está interesada en que esto funcione de otra manera” o “estoy hasta la coronilla de ser el hazme reír de la empresa. Todo esto de equipos ecológicos está muy bien en la teoría, pero en la práctica, cada persona va a lo suyo ¿Por qué tengo que dar yo el primer paso? Si yo veo movimientos en otro sentido, no tengo inconveniente en responder de igual manera, pero sólo si lo veo antes” son frecuentes en unos entornos empresariales y sociales que encumbran a la persona y no al colectivo. Las personas van, con el paso del tiempo, acumulando una serie de experiencias “negativas” que sirven para conformar la graduación de las lentes a través de las ven e interpretan lo que sucede. Y como resultado, cada persona, y cada departamento acaban con un cliché que sirve para, de una forma sencilla y rápida, valorar lo que se dice y hace, influir en el modo en que se interactúa y conformar la cultura de la empresa y la subcultura del departamento.

Experiencias, hábitos, creencias, y costumbres buscan adeptos para hacer frente común contra otras personas o áreas de la empresa. Departamentos que no se hablan ni comparten, subgrupos dentro de un mismo departamento que mantienen una relación similar a vivida en la obra de Shakespeare por los Capuleto y los Montesco hacen un flaco favor al desarrollo organizacional y a la mejora de la productividad. La respuesta a la pregunta ¿Para qué hacer algo que pueda beneficiar a otra persona si ella no lo haría por mi? puede explicar lo que lleva a las personas a defender la individualidad frente a la colectividad.

Por suerte, hay posibilidades para la recuperación. Entonces, si es posible crear entornos más saludables en las organizaciones y departamentos, ¿qué lo frena? En ocasiones una creencia, por desgracia muy generalizada, de que el progreso y la mejora están directamente relacionados con la capacidad de estimular la competencia entre equipos y personas. ¿Qué oficina va primera en el ranking? ¿Quién está logrando los objetivos este trimestre? ¿Qué turno ha sacado más piezas este mes? Son algunas de las expresiones más comunes que esconden una rivalidad interna que lleva a anteponer el interés particular sobre el general. “Yo no lo conseguiré, pero tu tampoco”, “¿Ayudar a otra persona a que consiga sus objetivos y que se lleve todo el mérito y reconocimiento? Eso solo pasa en los cuentos y las películas. La realidad es mucho más complicada que todo eso”.

Y el camino, tan sencillo como complicado, es dar el primer paso y confiar que siguiendo en esa dirección lo que venga será mejor que lo que hay. Pero, ¿Quién es responsable de cambiar la tendencia? Podemos pensar que este movimiento debe venir desde arriba “si quien está ahí no hace nada ¿Qué puedo hacer yo desde aquí abajo?” y, en cierto modo, es cierto. Cambiar los sistemas de valoración, primar al colectivo frente al grupo, despersonalizar los errores son medidas que contribuyen a minimizar el riesgo de pasar de lo individual a lo colectivo, pues asegura a las personas que sus comportamientos y acciones contribuyen al desarrollo individual y colectivo. Estimular el éxito y el reconocimiento individual o sectorial tiene, por el contrario, un efecto pernicioso sobre el desarrollo colectivo por el modo en que influye sobre el enfoque interpretativo utilizado para valorar las acciones y decisiones adoptadas por otras personas y departamentos de la organización.

Ahora bien, pensar que el cambio sólo depende de la decisión de las personas con mayor responsabilidad es un error y una comodidad para las personas que prefieren vivir en entornos dañinos antes de arriesgar y confrontar sus visiones y creencias y actuar contra su “propia naturaleza”. Actuar de un modo que demuestre que algo está cambiando permite revertir el sentido de una espiral que lleva a las organizaciones a la auto-destrucción. Superar las tentaciones de satisfacer el YO y prestar atención al TODO permite entrar en un Karma positivo. Bajo las condiciones antes descritas, una acción positiva genera contraste y sorpresa en el entorno, que de un modo natural, responderá en el mismo sentido, iniciándose de esta manera una cadena de movimientos que permiten convertir el espíritu perder-perder en un ganar-ganar.

Tener el valor de iniciar el proceso con una buena acción, de cambiar el sentido “relacional” por el que viaja el departamento y organización en la que se trabaja y ser capaz de mantener esa decisión por muchas críticas y presiones que se reciban para seguir la senda de siembre, confiando en que los resultados llegarán, es la clave para revertir un proceso que nada contribuye a crear organizaciones más saludables y competitivas.

Caminante �Cu�l es tu camino?

Para Augusto Cury, autor del “vendedor de sueños” el sistema bloquea la imaginación de las personas, minimiza su capacidad de sorpresa y reduce el número de experiencias inesperadas. Como corredores que salen a hacer su ruta, las personas siguen el recorrido que les va marcando el camino, sin salirse de los límites fijados para ello. Unas personas, llegan más lejos, otras corren más rápido, pero todas lo hacen por el camino que el sistema ha construido expresamente para ello.

De vez en cuando, mientras avanza en su carrera, la persona levanta la mirada del camino para observar el paisaje que va dejando a su lado, preguntándose, haciendo alarde de una innata curiosidad infantil, qué se esconde al otro lado de las montañas. Y en un momento, siente un impulso interior que trata de empujarla fuera de su ruta, invitándola a inventar su propio camino y a descubrir lo que hay tras los montes. Pero como una respuesta automática al estímulo recibido, el miedo salta como un resorte entrando en escena. Incertidumbres y riesgos parecen apostarse en los bordes del camino erigiéndose como un gran muro imposible de saltar o penetrar.

Confundida y empujada por la inercia de la costumbre, el hábito y la rutina, la persona sigue, sin saber muy bien porque, adelante con su carrera, dejando tras ella una ilusión que, como otras muchas, guarda en el cajón de las ideas tontas y descabelladas que resultan de una chaladuría sin sentido que lo único que puede traen son problemas y dificultades. Dudar de la necesidad de salir de lo establecido, y desmitificar el deseo de vivir nuevas experiencias dan cancha abierta al impulso incontrolado encargado de reconducir nuevamente la carrera por la senda de lo conocido, de aplacar las voces que claman satisfacer la ilusión y el deseo de experimentar, probar, conocer, y arriesgar.

Y la persona pasa una y otra vez por el mismo sitio, siguiendo una ruta convertida en rutina. Conoce la distancia, el tiempo, los picos y los valles… no hay sorpresas, todo es conocido y predecible, hasta que un día, armada de un inusitado valor, decide esquivar su camino emprendiendo, por sorpresa, una nueva ruta en solitario. Ha decidió salir de los límites que le marca el sendero y se dispone a descubrir un nuevo paisaje, a experimentar nuevos olores y sensaciones, a olvidar la presión del tiempo. Decide dar la espalda al sistema para abrir la caja de pandora de las sensaciones.

Su nueva ruta, llena de sorpresas y miedos, bombardea sin piedad su mente ¿Qué veré? ¿Merecerá la pena el esfuerzo? ¿Aguantaré? ¿Sabré volver?, poniendo de manifiesto los fuertes lazos que la unen al camino. Salir de la zona de confort cuesta más de lo que parece, pues los hábitos y costumbres, aunque incómodos y poco reconfortantes, son conocidos y se ha aprendido a convivir con ellos. En ese momento de ruptura, de descarrilamiento, sólo el deseo de subir a la cumbre, de ver que se esconde al otro lado de la montaña dan la fuerza, valor y coraje necesarios para seguir adelante y para aplacar las voces internas que cuestionan la imprudencia cometida y el riesgo innecesariamente asumido. En ese momento, lo malo conocido empieza a dejar paso a lo bueno por conocer.

Como consecuencia de su osadía, la persona se adentra en un mundo desconocido, sin camino ni senda que seguir, teniendo que adaptar el ritmo de la carrera a un entorno que va descubriendo mientras avanza. Y se percata de la belleza de las flores y la profundidad de los aromas mientras hace camino. Se han roto las pautas y rutinas y cuanto más corre, más se aleja de un sistema que la impedía vivir con toda la intensidad que deseaba.

Pero su osadía no pasa inadvertida para su entorno. Extrañeza, y locura cubren como un manto el miedo de unas personas que sienten amenazado aquello por lo que tanto lucharon. Y como perros que ladran para ahuyentar a los intrusos y defender la propiedad de sus dueños, los habitantes del sistema acosan a la oveja descarriada para que vuelva a la senda establecida. Salir del camino no es fácil, y ni lineal. Está lleno de dificultades, de picos y valles, de sacrificios y de dudas. Pero, a medida que se avanza y se vence la tiranía de los raíles que marcan la ruta establecida, se observa, con pasmosa claridad, lo robotizado de un entorno gris y aburrido que maneja sus piezas con sumo cuidado para que hagan lo que de ellas se espera.

�Es acertado el principio SMART para definir Objetivos?

Soñar es la herramienta que poseen las personas para auto-movilizarse y salir del cascarón protector que ofrecen la rutina y el hábito. Soñar es crear “espacios” de emprendizaje, cargados de ilusión, adrenalina, emoción, y decisión, donde, en última instancia, la persona soñadora decide si desea vivir el sueño como una quimera, o como una fuente de alimentación e inspiración que la movilice a la acción. Así pues, movimiento y acción vienen precedidos por el aroma que desprende el sueño y por el vehemente deseo de actuar y trabajar que dicha fragancia activa.

En el momento una personas decide embarcarse en el excitante viaje que la lleva a conseguir su sueño corre el riesgo de quedarse paralizada cuando toma conciencia de la distancia real que la separa de su destino y desconoce por dónde empezar su andadura. Organizar el camino en etapas más cortas reduce la sensación de vértigo inicial y proporciona pistas más concretas de cuáles pueden ser los primeros pasos.

Una vez identificadas las diferentes etapas, es momento de definir unos objetivos que sigan los principios SMART. Y pese a las ventajas que se atribuyen a los objetivos definidos siguiendo esta estructura, puede que la formula, en su intento por concretar y focalizar el esfuerzo y por generar sensación de movimiento, limite la capacidad creativa de la persona anclándola en exceso a las experiencias pasadas.

Hablar de visión es hablar de expectativa, de intención, y de deseo por alcanzar algo que no se tiene y de creatividad, de riesgo, y de incertidumbre por tener que actuar de un modo diferente tomando caminos alternativos, en ocasiones totalmente desconocidos. Reducir la distancia que separa lo que se desea de lo que se tiene, hacer cercano lo lejano, y posible lo imposible requiere de un ejercicio creativo que estimule la generación de ideas que sirvan de lanzadera para encontrar opciones, modos y procesos que “acerquen”. Pero esta libertad de movimientos que se presupone al “yo creativo” se ve acotada por la actuación indiscriminada del “yo racional” que, avalado por la consolidación de principios como los SMART, campa a sus anchas durante la fase de definición de objetivos, invitando a la persona a pensar únicamente en los términos de posibilidad y realidad que “amparan” las experiencias, logros y fracasos pasados.

El principio SMART defiende que los objetivos deben ser: Específicos (S), medibles (M), alcanzables (A), orientados a resultados (R ) y enmarcados en un horizonte temporal concreto (T). Esta consideración presenta la limitación de las tres Rs:

Rigidez: Los objetivos se definen en un momento determinado del tiempo, con una realidad concreta “coloreada” por unos condicionantes “ambientales” internos y externos determinados que evolucionan y cambian en el mismo momento en que se empieza a caminar. El movimiento “cambia” la realidad inicial, invalidando muchas de las consideraciones iniciales y demandando nuevas ideas que se adecuen mejor a las características de la nueva situación.

Realismo: decir que los objetivos deben ser alcanzables implica otorgar a la experiencia la potestad de discernir lo que es posible e imposible. Anular el efecto positivo asociado al ejercicio creativo pone cortapisas a la posibilidad de encontrar nuevas formas de actuar que cuestionen el conocimiento y experiencia y que den una nueva dimensión a lo alcanzable.

Reciclaje: La experiencia adquirida no se aprovecha. El seguimiento que propone el principio SMART no garantiza acomodar el aprendizaje. Los objetivos son “definiciones” rígidas y estáticas incapaces de aprovechar las ventajas asociadas a las estructuras orgánicas.

Hacer eco de las limitaciones invita a pensar en la definición de los objetivos en términos de FROTEM:

Flexibles para adaptar el impacto de las experiencias vividas y hacer de los objetivos estructuras orgánicas

Retadores para estimular la creatividad

Orientados al resultado para que las acciones contribuyan a avanzar

Temporales para sentir la presión del horizonte temporal concreto y para no dejar para mañana lo que se pueda hacer hoy

Específicos para focalizar el esfuerzo en el punto o área que se desea trabajar

Medibles para conocer el progreso e impacto de las acciones adoptadas

El mercado del TIEMPO

El final del día llega con la tranquilidad bajo el brazo. A medida que la jornada va llegando a su fin, los teléfonos suenan con menos frecuencia, el ruido en la oficina desciende, el tráfico está menos congestionado y la cuidad parece entrar en un estado de letargo temporal hasta que el despertador la vuelva a sacudir al día siguiente. En ese momento, la bajada de revoluciones externa parece sincronizada con el bajón interno, que, en forma de cansancio, advierte que la batalla ha llegado a su fin y que es momento de retirarse para recuperar fuerzas.

Es tarde y queda el camino de vuelta, que, con suerte, no llevará mucho tiempo y permitirá pasar un rato con la familia antes de que el cansancio se apodere definitivamente del cuerpo y lo adormezca hasta caer en un profundo sueño. El día fue, como de costumbre, duro. Clientes que consideran el tiempo de los demás como un derecho adquirido del que pueden hacer un uso indiscriminado por la posición ventajosa que ocupan, incidencias, difíciles de resolver por la falta de interés y la dejadez de las partes involucradas, que consumen más tiempo del estrictamente necesario, y batallas internas, fruto de las diferencias de interés y criterio de las personas que conforman la organización, que inmovilizan la resolución y obligan a emplear más tiempo del deseado. Y por fin llega el pitido final marcado por la desconexión de un ordenador que marcar el tempo del trabajo.

Ya fuera, se nota que el día está llegando a su fin. Y pese a que llevar un frenético ritmo de trabajo ha permitiendo avanzar en multitud de frentes, el sabor con el que se abandona la oficina no es de satisfacción o victoria ¿Cómo se puede explicar esta sensación con lo buenos que han sido los resultados obtenidos?

El ritmo diario es trepidante. Las personas parecen moverse con la misma sensación de angustia y urgencia que un artificiero intentando desactivar un artefacto asociado a un temporizador. El tiempo pasa, dejando tras de sí la sensación de que cada vez se tiene menos para hacer lo que se van dejando para un mejor momento. La urgencia parece haberse convertido en la norma que marca un ritmo que, en apariencia, no deja lugar para hacer otras cosas, las importantes. Hacer para satisfacer es lo que cuenta, y cuanto más se haga, mejor.

En el intento por ayudar a las personas a mejorar el uso que hacen de su tiempo, surgen multitud de técnicas, libros y jornadas orientadas a difundir la importancia de la organización personal, convirtiendo de este modo al tiempo en una secuencia de tareas que la persona debe ejecutar a la mayor velocidad y con la menor distracción posible. Esta visión reduccionista del tiempo “eleva” a la persona a la categoría de máquina, “reduce” el tiempo a la de unidad de medida y “valora” a la persona por el resultado que muestran sus indicadores.

Y mientras se pelea por hacer más en menos, el tiempo sigue su curso, las estaciones desfilan, los niños crecen, y los años se suceden. Pero estos indicadores pasan inadvertidos para unas personas que piensan que el tiempo las espera, que ya llegará el momento de hacer lo que hoy no pudieron. Ahora lo que toca es ir por la vida a toda velocidad haciendo todo lo que se pueda y estrujándose los sesos para identificar nuevas fórmulas, métodos y trucos que permitan maximizar, aún más si cabe, el uso que hacen del tiempo. Y están tan preocupadas, concentradas y obsesionadas por “cumplir” con lo que se espera de ellas, que se olvidan de preguntarse porque hacen lo que hacen y si disfrutan de ello.

Y en ciertos momentos de lucidez se levanta la cabeza y se toma conciencia de dónde se está y de los daños colaterales que se han tenido que asumir a lo largo del viaje. Pero no hay tiempo que perder, el tren de la vida va a alta velocidad y no espera a quien se rezaga. Pararse a pensar y reflexionar es un lujo sólo al alcance de quienes son improductivos y no tienen interés por triunfar en la carrera de la vida o de quienes quieren complicarse la vida haciéndose preguntas sin respuesta. Y es que definitivamente el tiempo no se puede gestionar, no se puede manipular ni comprar, solo se puede vivir, y cada uno decide cómo hacerlo.

EDUCA 3.0

Desde Activa-t somos conscientes del aspecto esencial y vital que tiene la educación en nuestra sociedad. Las escuelas preparan a las personas que van a tomar las decisiones futuras. Por este motivo, consideramos que cualquier iniciativa orientada a facilitar y enriquecer el trabajo de quienes educan, y por extensión, de la comunidad educativa, es una interesante y enriquecedora compañera de viaje.

Trabajando desde la convicción de que todas las personas poseen los recursos necesarios para conseguir lo que se proponen, consideramos importante y enriquecedor complementar el trabajo de transferencia de conocimientos, que actualmente desempeñan los centros educativos, con el desarrollo de habilidades socio-emocionales.

Nadie mejor que uno mismo conoce aquello que le moviliza para alcanzar sus sueños, sus metas y sus deseos. Desde esta convicción, acompañamos en el proceso de autoconocimiento y búsqueda de las respuestas adecuadas de cada individuo u organización, para alcanzar los objetivos marcados.