ห้องสังสรรค์ความคิด

Creativty Academy

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Fri, 19 Mar 2010 15:41:00 +0700

อ.ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์ ประธานบริหารด้านการเรียนรู้ (C.L.O.: Chief Learning Officer) แห่ง บ. 37.5 องศาเซลซียส จำกัด ก่อตั้ง Creativty Academy รองรับ Creative Economy เพื่อเตรียมความพร้อมให้กับองค์กรต่างๆที่กำลังพัฒนาเข้าสู่กระแสเศรษฐกิจสร้างสรรค์ ด้วยการให้บริการด้านการฝึกอบรม การโค็ช และการให้คำปรึกษา โดยประยุกต์จากองค์ความรู้ด้านความคิดสร้างสรรค์จากสถาบันแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ (Creative Problem Sollving Institute: CPSI) หนึ่งในสถาบันภายใต้ศูนย์การศึกษาด้านความคิดสร้างสรรค์ (Creative Education Foundation: CEF) ซึ่งอ.ศรัณย์ได้เดินทางไปศึกษาจากสหรัฐอเมริกา

บริการดังกล่าว ประกอบด้วย 4 กลุ่มได้แก่

1. Creative HRD Leading to Creative Economy ด้วยการให้คำปรึกษาโดยการนำแนวคิด HPI (Human Perfoemance Improvement) จาก ASTD (American Society of Training & Development) มาวิเคราะห์เพื่อค้นพบช่องว่าง (Gap analysis) สาเหตุ (Cause Analysis) และการแทรกแซง (Intervention) ที่จำเป็นต่อการพัฒนาบุคคลากรและองค์กรไปสู่เศรษฐกิจสร้างสรรค์

2. Creative Competencies for Creative Economy ด้วยการให้การฝึกอบรมให้พนักงานพัฒนาทักษะและระบบความคิดเพื่อให้เกิดความคิดใหม่ในการทำงานของตน และสร้างคุณค่าที่แปลกใหม่แตกต่างไปจากเดิม

3. Crerative Leadership supporting Creative Economy ด้วยการให้การโค็ชแก่ผู้บังคับบัญชาในการบริหารจัดการความคิดสร้างสรรค์ให้สอดคล้องกับกลยุทธและนโยบายของหน่วยงานที่ตนบริหารจัดการ

4. Oganization Alignment towards Creative Economy ด้วยการให้คำปรึกษาเพื่อปรับระบบขององค์กรให้รองรับการนำความคิดสร้างสรรค์ไปสู่การปฏิบัติให้เกิดคุณค่าต่อลูกค้า พนักงาน และองค์กรได้อย่างเป็นรูปธรรม

กบกระโดด ก้าวที่3 ตอน ขาคู่หลัง

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Thu, 5 Nov 2009 20:12:00 +0700

กบกระโดด ครั้งที่ 3 วันที่ 20 พ.ย.52 ครั้งนี้เต็มอิ่ม เต็มวันครับ

สำรองที่นั่งได้ที่ 089 114 2131

'ขาคู่หน้า' กบกระโดดก้าวที่ 2 สร้าง 'สุดยอดคนทำงาน'

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Thu, 5 Nov 2009 20:09:00 +0700

กบกระโดดก้าวแรก ที่เคยคุยกัน คือสภาวะที่พนักงานในองค์กรทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด (top performance) ซึ่งองค์กรต้องเริ่มสร้างเพื่อรองรับช่วงเศรษฐกิจฟื้นตัวที่กำลังจะมาถึง และมีการวิจัยพบว่าปัจจัยสำเร็จก็คือ วิธีการบริหารบุคลากรของหัวหน้าโดยตรง
ต่อเนื่องถึงกบกระโดดก้าวที่สอง แล้วหัวหน้าจะบริหารลูกน้องอย่างไร ? ซึ่งไม่ใช่ทฤษฎีที่นักวิชาการคิดขึ้นแต่มาจากผลการวิจัย จากการปฏิบัติจริง
ดังนั้นแนวทางที่จะนำเสนอในบทความนี้จึงอาจแตกต่าง อาจตรงกันข้าม และอาจขัดแย้ง กับทฤษฎีและแนวทางการปฏิบัติแบบเดิมๆ
ทำไมจึงใช้ชื่อ “ขาคู่หน้าของกบกระโดด” เราเคยอุปมาอุปไมยว่าช้างจะเดินได้สวยต้องมีการประสานที่ดีของ “ช้างเท้าหน้า และช้างเท้าหลัง”
เช่นเดียวกัน กบจะกระโดดได้สูงก็ต้องมีการสอดรับของขาคู่หน้า และขาคู่หลัง และขอเปรียบขาคู่หน้าของกบกระโดดเป็นการบริหารบุคคลของหัวหน้า ซึ่งเป็นจุดเริ่มของพนักงาน top performers
ขากบคู่หน้าของกบที่คลาน คือ หัวหน้าที่มองศักยภาพของลูกน้องที่ความรู้ ความฉลาด ทักษะ และประสบการณ์ ที่มีอยู่ จึง “put the right man on the right job” ด้วยการให้พนักงานได้ทำงานที่สอดคล้องกับความรู้ ความฉลาด ทักษะ ประสบการณ์ที่มี
ต่างกับ หัวหน้าที่มองศักยภาพของลูกน้องลึกถึง talent ของแต่ละคน ซึ่งในที่นี้มิได้หมายถึง พรสวรรค์พิเศษที่มีเฉพาะในคนบางคน แต่หมายถึงรูปแบบของความคิด ความรู้สึก และพฤติกรรมที่เกิดขึ้นซ้ำๆ หมายถึงความเป็นตัวตน หมายถึงอัตลักษณ์ หมายถึง 'จริต' ที่พนักงานแต่ละคนมีแตกต่างกัน
หัวหน้าเหล่านี้ “put the right man on the right job” ด้วยการให้พนักงานได้ทำงานสอดคล้องกับ talent ด้วยความคิดที่ว่า จริตคือแก่นที่จะนำไปสู่คุณภาพที่ยอดเยี่ยมของการทำงาน
พนักงานที่ทำงานสอดคล้องกับความรู้ ความฉลาด ทักษะ ประสบการณ์ จะทำงานได้ตาม job description ของงาน เป็นเพียงกบเดินดิน (Average performance)
ต่างกับพนักงานที่ทำงานสอดคล้องกับจริตของตน จะทำงานได้ผลงานที่ยอดเยี่ยมเกินกว่าที่กำหนด คือกบกระโดด (Top Performance)
ขากบคู่หน้าของกบที่เดินต้วมเตี้ยม หมายถึง หัวหน้าที่ระบุขั้นตอนการทำงานเป็นมาตรฐาน แล้วสั่งหรือควบคุมให้พนักงานทุกคนทำตามขั้นตอน ซึ่งอาจจะถูกหรือไม่ถูกจริตของพนักงานแต่ละคน ด้วยความคิดที่ว่าขั้นตอนที่ดี จะนำไปสู่ผลงานที่ดี
แต่ขากบคู่หน้าของกบที่กระโดด หมายถึง หัวหน้าที่ระบุผลลัพธ์ของการทำงานที่ต้องการ แล้วเปิดโอกาสให้พนักงานทำงานตามจริตของตน โดยมีขั้นตอนจำกัดเพียงบางเรื่องที่จำเป็น อาทิเช่น เรื่องที่เกี่ยวกับความถูกต้อง การเงิน มาตรฐานอุตสาหกรรมและวัฒนธรรมองค์กร ขณะที่หัวหน้าเน้นการ
ควบคุมไปที่ผลของงาน ด้วยความคิดที่ว่า วิธีการทำงานที่ถูกจริต จะนำไปสู่ผลงานที่เป็นเลิศ
พนักงานที่ทำงานตามขั้นตอน จะทำงานได้เหมือนเดิมๆ ขาดพัฒนาการและความแตกต่าง เป็นดั่งหุ่นยนต์ที่ทำตามโปรแกรมที่กำหนด จะเป็นเพียงกบเดินดิน
ต่างกับพนักงานที่ทำงานด้วยวิธีที่สอดคล้องกับจริต จะทำงานได้ดีขึ้น มีชีวิตชีวา มีผลงานที่ยอดเยี่ยมโดดเด่นเกินมาตรฐาน จะเป็นกบกระโดด
ขากบคู่หน้าของกบที่ไปเดินมา หมายถึง หัวหน้าที่พยายามแก้ไขซ่อมแซมจุดอ่อนของพนักงานแต่ละคน ด้วยการประเมินผลการทำงานควานหาทักษะที่บกพร่อง แล้วสอน ฝึกอบรม และโค้ช เพื่อกำจัดจุดอ่อน ด้วยความคิดที่ว่าควรเติมสิ่งที่ขาดเข้าไปในตัวพนักงาน
แต่ขากบคู่หน้าของกบที่กระโดด หมายถึง หัวหน้าที่มุ่งความสนใจไปที่จุดแข็งของลูกน้องแต่ละคน แล้วพยายามรีดผลงานที่ดีออกมาจากจุดแข็งนั้นๆ โดยจะไม่แก้ไขจุดอ่อนที่พนักงานมีอยู่ด้วยการบริหารความเป็นตัวตนของพนักงาน แต่จะบริหาร “ปัจจัยอื่นๆ” เพื่อรองรับ ชดเชย และเติมเต็ม ให้กับจุดอ่อนนั้นๆ ด้วยความคิดที่ว่า เราควรดึงเอาสิ่งมีอยู่แล้วออกมาจากตัวพนักงาน
พนักงานที่ได้รับการเติมเสริมจุดอ่อน จะสิ้นเปลืองเวลาและสูญเสียโอกาสไปกับการฝืนฝึกฝนในสิ่งที่ไม่ถนัด เสียความภูมิใจในความสามารถของตนเองจะเป็นเพียงกบเดินดิน
ต่างกับพนักงานที่ได้รับการพัฒนาจุดแข็ง จะใช้เวลาอย่างมีประสิทธิภาพ สร้างผลงานจากสิ่งที่ตนเก่ง มีความภูมิใจในศักยภาพของตนเอง ฮึกเหิมคึกคัก คือกบกระโดด
ขากบคู่หน้าของกบยืนนิ่ง หมายถึง หัวหน้าที่ปฏิบัติต่อลูกน้องอย่างเท่าเทียมกัน ด้วยการจูงใจลูกน้องทุกๆ คนด้วยสิ่งเดียวกัน ให้รางวัลอย่างเท่าเทียมกัน ให้เวลากับลูกน้องเท่าเทียมกัน ด้วยความคิดที่ว่า เราควรปฏิบัติต่อลูกน้องเช่นเดียวกับที่เราอยากจะได้รับ
แต่ขากบคู่หน้าของกบที่กระโดด จะหมายถึง หัวหน้าที่ปฏิบัติต่อลูกน้องแตกต่างกันไป ด้วยการจูงใจให้รางวัล และให้เวลาแตกต่างกันไปตามจริตของลูกน้องแต่ละคน ด้วยความคิดที่ว่า เราควรปฏิบัติต่อลูกน้องแตกต่างกันไป ตามที่แต่ละคนอยากจะได้รับ
พนักงานที่ได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกัน จะทำงานได้ผลงานตามมาตรฐานของงานนั้นๆ เป็นเพียงกบเดินดิน
ต่างกับพนักงานที่ได้รับการปฏิบัติแตกต่างกันไปตามจริตของตน จะทำงานได้ยอดเยี่ยมโดดเด่นเกินมาตรฐาน เป็นกบกระโดด
ขาคู่หน้าของกบที่ “ไม่” กระโดด หมายถึง หัวหน้าที่พยายาม “ดัด” จริต ของพนักงาน ซึ่งดัดอย่างไรก็ไม่งาม กระโดกกระเดก ไม่เป็นธรรมชาติ ดั่งท่าทางของคน “ดัดจริต”
ขาคู่หน้าของกบกระโดด หมายถึง หัวหน้าที่เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาในการนำจริตของพนักงานออกมาเป็น performance ให้ได้มากที่สุด และมีความรับผิดชอบในการหาแนวทางที่จะทำให้พนักงานประสบความสำเร็จบนพื้นฐานของจริตที่แต่ละคนมีอยู่
ดังนั้นหากชาว HR จะให้การสนับสนุนหัวหน้าแผนกและหน่วยงานต่างๆ ในองค์กรให้เป็นขากบคู่หน้าที่แข็งแรงอาจไม่ยากอย่างที่คิด แม้ดูเหมือนว่าแนวคิดนี้สวนทางกับสิ่งที่เคยคิดเคยทำกันมา หากแต่มันเป็นสิ่งที่ไปในทิศทางเดียวกับ “ธรรมชาติ” ของมนุษย์ มิใช่หรือ?

ref : http://www.bangkokbiznews.com/2009/10/13/news_29632447.php?news_id=29632447

“กบกระโดด” เพื่อรองรับเศรษฐกิจขาขึ้น

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Wed, 23 Sep 2009 21:49:00 +0700

คลิกเพื่อชม การพูดคุยเรื่อง "กบกระโดด" จากรายการสุรนันท์วันนี้

http://www.posttoday.com:80/suranan_videos.php?id=19896

“กบ”บริหาร “คน” ยามเศรษฐกิจฟื้น
โดย ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์
HRD&Management นสพ.กรุงเทพธุรกิจ
วันอังคารที่ 22 กันยายน 2552

“กบจำศีล” นั้นเหมาะจะเป็นชื่อเรียกแนวทางที่ Human Resource Development หรือ HRD ใช้ในการบริหารบุคคลในช่วงเศรษฐกิจขาลงทรงๆทรุดๆที่ผ่านมาในปีนี้
แต่ในปัจจุบัน ตัวเลขทางเศรษฐกิจต่างบ่งชี้ถึงการเริ่มฟื้นตัวทางธุรกิจ HRD คงต้องปรับแนวทางการบริหารบุคคลให้รองรับกับสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นเพราะพวกเราชาว HRD เป็น “กบนอกกะลา” เราจึงรีบปรับตัวด้านการพัฒนาบุคลากร ไม่จำศีลนานเพลินเกินไป
ดังนั้น เราน่าจะมารีบคิดเร่งทำกันซะก่อนเนิ่นๆ “กบกระโดด” จึงน่าจะเป็นแนวทางในช่วงปลายปีนี้และปีหน้า นั่นหมายถึงว่าพนักงานในองค์กรเราควรออกอาการอย่างไรในช่วงเศรษฐกิจฟื้นตัว?
แน่นอนว่าต้องแสดงให้เห็นถึงความคึกคัก... พร้อมลุย... กระเหี้ยนกระหือรือ มีความพร้อมจะ perform เพื่อแย่งชิงชัยชนะให้ได้มายามธุรกิจกำลังจะเป็นช่วงขาขึ้น (ก่อนที่คู่แข่งจะงาบเอาไปซะก่อน)
ซึ่งอาการของพนักงานดังกล่าว พวกเราชาว HRD คงเรียกมันว่า Be Motivated to be High Performance
และจะทำอย่างไรกันดีองค์กรจึงจะทำให้พนักงานออกอาการ high performance

นอกจากองค์ความรู้เดิมๆที่เรารู้ๆกันอยู่ ผมก็ลองศึกษาค้นคว้าเพิ่มเติม (เผื่อจะพบอะไรที่แปลกใหม่) และปรากฏว่าได้พบสิ่งที่พลิกแนวทาง ฉีกตำรา และขัดกับวิธีปฏิบัติเดิมๆที่พวกเราชาว HRD คุ้นเคยกันมาช้านานเรียกว่าเล่นเอา อึ้ง!!! ไปเลย
แต่ก็เกิดคำถามว่าถ้ามันไม่เหมือนของเดิมแต่เป็นของใหม่ แล้วการันตีได้อย่างไรว่ามันจะถูกหรือผิด?อย่างไรก็ตาม ผลการศึกษาต่อไปนี้มาจากผลการวิจัยจริงจากองค์กรต่างๆ จากพนักงานตัวเป็นๆหลายหมื่นคน ในหลากหลายประเทศ และหลากหลายธุรกิจ ซึ่งถ้าเป็นอย่างนั้น ...น่าเชื่อถือได้ใช่หรือไม่ ?
แต่ “กบ” อย่างเราคงต้องยังไม่เชื่อ ต้องขอดู ขอคิด ขอลองดูก่อน ไม่เช่นนั้นจะเสียเชิงกบเสียเปล่าๆ
ทีนี้เรามาลองพิสูจน์ผลวิจัยกันดู เริ่มจากการวิจัยอันแรกเพื่อค้นหาว่า

อะไร และใคร เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้พนักงานมี high performance
ตัวแปรจากแบบสอบถามเป็นร้อยๆ ถูกกลั่นและคัดกรองเพื่อให้ได้ตัวแปรที่ high performers มี แต่ average และ low performers ไม่มี ได้มาสิบกว่าตัวแปร ปรากฏว่า สิ่งที่เราชาว HRD พยายามทำให้กัน เช่น การได้รับสวัสดิการที่ดี ทำ KPI หรือสร้างระบบ KM ไม่ติดมาเลย
นั่นไม่ได้หมายความว่า สิ่งที่พวกเราชาว HRD ทำกันอยู่ ไม่มีคุณค่า มันมีคุณค่าต่อองค์กรโดยรวม ต่อการวัดผล ต่อการเรียนรู้ ซึ่งส่งผลต่อ performance ของพนักงานเพียงแต่ได้แค่ระดับ average performance ก็เท่านั้นเอง

ถ้าเช่นนั้นอะไร ? คือตัวแปรที่ติดอันดับสิบกว่าตัวแปรที่เป็นปัจจัยสำคัญของ high performers
กลับกลายเป็นพวก ความคาดหวัง โอกาส การรับรู้ ความแคร์ การสนับสนุน การยอมรับความเห็น ความตระหนักในความสำคัญของงานจากมุมมองของผู้อื่น

เมื่อได้คำตอบว่า “อะไร” แล้ว ทีนี้มาตอบอีกคำถามว่า แล้ว “ใคร” กันที่ทำให้เกิด top performance
จะเห็นได้ว่า ผู้ที่มีบทบาทต่อตัวแปรที่มีผลต่อ top performance ข้างต้นนั้นไม่ใช่เราชาว HRDโดยตรงสักเท่าไหร่ใช่มั้ยครับ เพราะบุคคลคนนั้นคือ “หัวหน้าโดยตรง” ของ performers เหล่านั้น
ดังนั้น สิ่งเราจะทำให้เกิด top performance คงต้องเป็นการช่วยให้หัวหน้าต่างๆ รู้วิธีในการบริหารลูกน้อง เพื่อต่อยอดให้เกิด top performers จากที่เรา HRD ได้นำ average performers มานำเสนอให้แล้ว

จึงมีการวิจัยอีกว่า ถ้างั้น หัวหน้างานที่สร้าง top performers ได้เขาทำอะไร ทำอย่างไรกันบ้าง ?
ตรงนี้มีเรื่องอึ้งมากหน่อย เพราะหัวหน้าพวกนี้บริหารลูกน้องต่างจากที่พวกเราHRD รู้ๆกันอยู่เช่น
เขาไม่คัดเลือกพนักงานด้วยการดูที่ความฉลาด หรือประสบการณ์
และไม่แม้แต่จะพิจารณาแค่จิตใจที่มุ่งมั่นแต่เพียงเท่านั้น...
เขาไม่แก้ไขหรือพัฒนาจุดอ่อนของลูกน้องเลย...
เขาไม่ให้ความยุติธรรม ไม่ปฏิบัติต่อลูกน้องอย่างเท่าเทียมกัน!!!
ตรงนี้ที่ผมว่ามัน “ฉีกกฎ”

เลยทำให้อยากจะเชิญชวน HRD ที่สนใจมานั่งคุยกัน เล่าสู่กันฟัง วิเคราะห์ วิจารณ์ร่วมกันก่อน
ในวันพุธที่ 14 ตุลาคม 2552 ที่จะถึงนี้
เพื่อช่วยกันระดมสมองหาทางช่วยเหลือบรรดาหัวหน้างานให้มีวิธีการนำพาลูกน้องของพวกเขาเป็น
“กบกระโดด” เพื่อรองรับเศรษฐกิจขาขึ้น
ก่อนที่กบจะเอาแต่จำศีล ถึงขั้นทิ้งวิสัยกบคือ กระโดดไม่สูง หรือกระโดดไม่เป็น เอาเสียเลย

ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์ ดำรงตำแหน่ง Chief Learning Officer, 37.5 Degree Celsius Co.,Ltd.
ซึ่งหากสนใจร่วมกิจกรรมกับเขาสามารถติดต่อได้ที่ajarn.sarun@gmail.com

The Pit-Stop training session

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Mon, 8 Dec 2008 12:00:00 +0700

การฝึกอบรมเพื่อแวะซ่อมบำรุง
The Pit-Stop training session
หากเปรียบการทำงานของพนักงานเป็นการลงแข่งรถในสนามแข่งการฝึกอบรมหลักสูตรต่างๆที่จัดทำไปแล้วก็อาจเปรียบเสมือนการเตรียมรถและผู้ขับให้มีความพร้อมก่อนออกเส้นสตาร์ท.......
และเมื่อแข่งขันไประยะหนึ่ง ที่ต้องเจอกับการสึกหรอและความอ่อนล้า หากฝืนแข่งต่อไป อาจไม่สามารถทำความเร็วที่จะเข้าเส้นชัยสู่ชัยชนะได้ จึงจำเป็นที่จะต้องจอดแวะ pit stop เพื่อเปลี่ยนยางที่สึกหรอ ขันน็อตที่หลวมและให้คำแนะนำเพิ่มเติมและกำลังใจให้แก่นักขับ......
เช่นเดียวกับการทำงานของพนักงานที่อาจเจอทั้งอุปสรรค ความผิดพลาด การถูกปฏิเสธ และความขัดแย้งซึ่งหากฝืนทำงานต่อไป ก็คงมีประสิทธิภาพต่ำลง......

การฝึกอบรมครั้งนี้จึงเปรียบเสมือนการแวะ pit stop ที่มุ่งเน้นการค้นหาสิ่งที่พนักงานสึกหรอจากการทำงานที่ผ่านมาซึ่งอาจเป็นทั้งความสึกหรอทางความคิด ทางความรู้สึก หรือทางพฤติกรรมแล้วจึงมุ่งซ่อมแซมสิ่งนั้นๆด้วยการนำเสนอเฉพาะทฤษฎีและหลักการที่เกี่ยวข้องเพื่อให้ออกทำงานต่อย่างมีประสิทธิภาพ บรรลุเป้าหมายของการทำงานได้ต่อไป

ดังนั้น การฝึกอบรมครั้งนี้จึงไม่มีการกำหนดหัวข้อของการฝึกอบรมเอาไว้ล่วงหน้า!
มีเพียงแต่ขั้นตอนของการฝึกอบรม ดังนี้
A. ค้นหา “จุดสึกหรอ”ของการทำงานที่ผ่านมา โดยผู้ร่วมฝึกอบรมเอง
A.1. วิทยากรรวบรวมจุดสึกหรอ และช่วยค้นหา สาเหตุ ของความสึกหรอนั้น
A.1.1 สาเหตุเกิดจากความคิดและความเชื่อ
A.1.2 สาเหตุเกิดจากความรู้สึกและอารมณ์
A.1.3 สาเหตุเกิดจากพฤติกรรมและการกระทำ
A.2 วิทยากรนำเสนอทฤษฎีและหลัการ* ในการ “ซ่อมแซม” จุดสึกหรอนั้นๆ
A.3. วิทยากรนำเสนอทฤษฎีและหลัการ* ในการ “ป้องกัน” ไม่ให้เกิดการสึกหรอในจุดนั้นๆในอนาคต
A.4. ร่วมปฏิบัติลงมือ “ซ่อมแซม” และ “ป้องกัน” โดยผู้ร่วมฝึกอบรมเอง
B. วิทยกรนำการค้นหา “จุดสึกหรอ” จุดอื่นๆที่ผ่านมาเพิ่มเติม และดำเนินตามขั้นตอน A.1-A.4
C. วิทยกรนำการค้นหา “จุดสึกหรอ” ที่ผู้ร่วมฝึกอบรมคาดว่าอาจขึ้นในอนาคต และดำเนินตามขั้นตอนA.1-A.4
หมายเหตุทฤษฎีและหลัการที่ใช้อาจหลากหลาย อาทิเช่น DiSC, MBTI, CBT (Cognitive Behavior Theory), CPS (Creative Problem Solving) เป็นต้น

ป.ล.
การฝึกอบรมครั้งนี้ จึงอาจแบ่งผู้ร่วมฝึกอบรมออกเป็นกลุ่มๆ เพื่อซ่อมแซมจุดสึกหรอที่มีร่วมกัน อาทิเช่น
แบ่งตามลักษณะงานกลุ่ม front-office กลุ่ม back-office
แบ่งตามระดับการทำงานกลุ่มพนักงานระดับปฏิบัติการกลุ่มพนักงานระดับซุปเปอร์ไวเซอร์ขึ้นไป

ป.ล.๒
และการฝึกอบรมครั้งนี้ จึงอาจทำได้ในสองช่วงเวลา อาทิเช่น
ทำในช่วงปลายปี ๒๕๕๑ หรือในช่วงต้นปี ๒๕๕๒ เพื่อซ่อมแซมการทำงานในปี ๒๕๕๑ ที่ผ่านมา
ทำในช่วงต้นปี ๒๕๕๒ เพื่อเตรียมพร้อมฟันผ่าวิกฤติเศรษฐกิจที่จะมาถึง
และตลอดปี ๒๕๕๒ เพื่อซ่อมแซมการทำงานที่จะต้องเกิดขึ้นจากการผ่านพบวิกฤติเป็นระยะๆตลอดปี ๒๕๕๒

หลักสูตรใหม่เพื่อความพร้อมในการทำงานปีสู่ 2552

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Tue, 18 Nov 2008 10:14:00 +0700

•การใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Creative Thinking for Strategic Planning & Formulation)

•การหาโอกาสจากวิกฤติและการสร้างแรงจูงใจในการฟันฝ่าวิกฤติในปี 2552 (Opportunistic & Motivational Workshop Toward 2009)

•ความคิดสร้างสรรค์ในการรักษาลูกค้า (Creative Customer Retention)

•การลดต้นทุนอย่างสร้างสรรค์ (Creative Cost Reduction)

•การนำเสนอแผนงานปี 2552 และการเจรจาต่อรองงบประมาณ (Presentation & Negotiation for Budget 2009)

•การคิดนอกกรอบเพื่อวางแผนปฏิบัติการอย่างสร้างสรรค์ในปี 2552 (Out-of-Box thinking for Creative Action Plan 2009)

•การแก้ไขข้อขัดแย้งทางอารมณ์อย่างสร้างสรรค์เชิงจิตวิทยา (Psychological & Creative Emotional Resolvement)

Empower Staff Toward 2009

Creative Thinking for Strategic Planning & Formulation

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Tue, 18 Nov 2008 10:12:00 +0700

ในปีที่ผ่านมาเราอาจใช้แนวคิดเชิงกลยุทธ์ในการวางแผนมาแล้วไม่ว่าจะเป็นการวิเคราะห์ SWOTหรือการใช้แนทางของ BCG Matrixหรือแผนภูมิก้างปลา....ในปี 2552 ที่กำลังจะมาถึงเราอาจเผชิญกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงแตกต่างจากปีที่ผ่านๆมาเราจึงอาจต้องการวิธีคิดที่แตกต่างไปจากเดิมเพื่อค้นพบกลยุทธ์ที่แตกต่างไปจากเดิม

ปรับกลยุทธ์เดิม
•ทบทวนกลยุทธ์ที่เคยใช้ในปีที่ผ่านมา
•วิเคราะห์แนวโน้ม (trend) ในปี 2552
–แนวโน้มด้านเศรษฐกิจและการเงิน
–แนวโน้มด้านการแข่งขัน
–แนวโน้มด้านสังคมและพฤติกรรมผู้บริโภค
•กำหนดกลยุทธ์เดิมที่ไม่สอดคล้องกับแนวโน้ม
•ปรับกลยุทธ์เดิมด้วยกระบวนการ PPCO
คิดหากลยุทธ์ใหม่
•รู้จักธรรมชาติของความคิดสร้างสรรค์
•ค้นพบไฟแห่งการคิดสร้างสรรค์ของตนเอง
•คิดนอกกรอบด้วยการค้นพบกรอบที่กักขังความคิดใหม่ และร่วมกิจกรรมการทำลายกรอบที่ครอบความคิด
•สร้างความเชื่อมั่นในศักยภาพการคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ของตนเองด้วยการทำแบบทดสอบชุด MBTI เพื่อค้นพบความถนัดในการคิดสร้างสรรค์ของตนเอง
•นำหลักการคิดแบบ Divergent Thinking & Convergent Thinking มาใช้ร่วมกับการคิดสร้างสรรค์อย่างเป็นรูปธรรม
• ค้นหากลยุทธ์ที่สร้างสรรค์ด้วยการคิดตามกระบวนการคิดสร้างสรรค์อย่างเป็นระบบตามขั้นตอน 6’Fs*
• จัดร่างแผนกลยุทธ์ปี 2552 เพื่อกำหนดแนวทางการนำไปใช้ในปี 2552

หมายเหตุ *กระบวนการคิดสร้างสรรค์ประยุกต์จากโมเดลที่พัฒนาโดย CEF (Creative Education Foundation) และCPSI (Creative Problem Solving Institute), USA

ความคิดสร้างสรรค์ในการรักษาลูกค้า

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Tue, 18 Nov 2008 10:09:00 +0700

ความคิดสร้างสรรค์ในการรักษาลูกค้า
(Creative Customer Retention)

หนึ่งในหนทางที่จะฝันฝ่าวิกฤติ เศรฐกิจในปีพ.ศ.2552 อาจเป็นการรักษาลูกค้าเก่า ซึ่งดูเหมือนไม่แตกต่างจากปีก่อนๆ
แต่เพราะสภาวะเศรฐกิจในปีพ.ศ.2552 อาจแตกต่างย้ำแย่กว่าในปีที่ผ่านมา
วิธีการรักษาลูกค้าเก่าจึงอาจจำเป็นต้องแตกต่างและเข้มข้นกว่าในปีที่ผ่านมาเช่นกัน
ดังนั้นวิธีการคิดหาหนทางดังกล่าวจึงอาจจำเป็นต้องแตกต่างจากวิธีคิดแบบเดิมๆ

การฝึกอบรมสัมนาครั้งนี้จึงจะผสมผสานศาสตร์ด้านความคิดสร้าสรรค์เข้ากับศาสตร์ด้านการตลาด
เพื่อให้ผู้ร่วมฝึกอบรมสัมนาค้นพบกลยุทธในการรักษาลูกค้าที่แตกต่างไปจากเดิม...
ได้ผลมากกว่าเดิม...
และเป็นเอกลักษณ์โดดเด่นกว่าเดิม

หัวข้อหลักของ workshop เรื่อง ความคิดสร้างสรรค์ในการรักษาลูกค้า (Creative Customer Retention)
• รู้จักธรรมชาติของความคิดสร้างสรรค์
• ค้นพบไฟแห่งการคิดสร้างสรรค์ของตนเอง
• ค้นพบกรอบที่กักขังความคิดใหม่ และร่วมกิจกรรมการทำลายกรอบที่ครอบความคิด
• สร้างความเชื่อมั่นในศักยภาพการคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ของตนเองด้วยการทำแบบทดสอบชุด MBTI เพื่อค้นพบความถนัดในการคิดสร้างสรรค์ของตนเอง
• การคิดด้น (Divergent Thinking) และการคิดควบ (Convergent Thinking) เพื่อมาใช้ร่วมกับการคิดสร้างสรรค์
• ค้นหาไอเดียใหม่ในการรักษาลูกค้า ด้วยการนำการคิดแบบ Divergent และ Convergent มาใส่ในกระบวนการคิดสร้างสรรค์อย่างเป็นระบบตามขั้นตอน 6’Fs*
• เทคนิคในการคิดนอกกรอบ เพื่อหาไอเดียแปลกๆในการรักษาลูกค้า
• วิธีการ “ดัด” ความคิดนอกกรอบ เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติได้จริง ด้วยขั้นตอน PPCO
• จัดทำแผนร่าง action plan เพื่อกำหนดแนวทางการนำไอเดียใหม่ในการรักษาลูกค้าไปใช้ในปี 2552
• เทคนิคและศิลปะในนำเสนอแผนความคิดใหม่เพื่อให้เกิดการผสมผสานกับประสบการณ์ของผู้บังคับบัญชา อันจะนำไปสู่การได้รับการอนุมัติให้ปฏิบัติงานได้จริงต่อไปในปี 2552

หมายเหตุ *กระบวนการคิดสร้างสรรค์ประยุกต์จากโมเดลที่พัฒนาโดย CEF (Creative Education Foundation) และCPSI (Creative Problem Solving Institute), USA

Creative Cost Reduction

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Tue, 18 Nov 2008 10:00:00 +0700

เพราะสภาวะเศรษฐกิจในปีพ.ศ.2552 อาจเลวร้ายกว่าที่คิดหลายองค์กรจึงเริ่มมีการปรับตัวเพื่อความอยู่รอดและหนึ่งในการปรับตัวนั้น คือ การลดต้นทุน ลดค่าใช้จ่าย..........

ดูแล้วก็เหมือนเป็นเรื่องเดิมๆที่เคยทำมาแล้วบ่อยครั้ง
หากแต่ครั้งนี้ เราต้องการผลลัพธ์ของการลดต้นทุนและค่าใช้จ่ายที่ต่างไปจากวิธีเดิมๆหรือไม่?
...ลดได้มากกว่าเดิม?...
หรือส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานน้อยลงกว่าเดิม?...
หรือส่งผลต่อขวัญกำลังใจพนักงานต่างไปจากเดิม?...

หากเราต้องการผลต่างไปจากเดิม
เราคงต้องใช้วิธีคิดที่ต่างไปจากเดิม
ต่างทั้ง “กระบาล” และ “กระบวนการ” ในการคิด

หัวข้อหลักของ workshop เรื่อง การลดต้นทุนอย่างสร้างสรรค์ (Creative Cost Reduction)

“กระบาล” การคิดสร้างสรรค์
•รู้จักธรรมชาติของความคิดสร้างสรรค์
•ค้นพบไฟแห่งการคิดสร้างสรรค์ของตนเอง
•คิดนอกกรอบด้วยการค้นพบกรอบที่กักขังความคิดใหม่ และร่วมกิจกรรมการทำลายกรอบที่ครอบความคิด
•สร้างความเชื่อมั่นในศักยภาพการคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ของตนเองด้วยการทำแบบทดสอบชุด MBTI เพื่อค้นพบความถนัดในการคิดสร้างสรรค์ของตนเอง
•การคิดด้น (Divergent Thinking) และการคิดควบ (Convergent Thinking) เพื่อมาใช้ร่วมกับการคิดสร้างสรรค์
“กระบวน” การคิดสร้างสรรค์
• ค้นหาไอเดียใหม่ในการลดต้นทุนค่าใช้จ่ายด้วยการนำการคิดแบบ Divergent และ Convergent มาใส่ในกระบวนการคิดสร้างสรรค์อย่างเป็นระบบตามขั้นตอน 6’Fs*
• จัดทำแผนร่าง action plan 2552 เพื่อกำหนดแนวทางการนำไอเดียใหม่ในการลดต้นทุนค่าใช้จ่ายไปใช้ในปี 2552
•เทคนิคและศิลปะในนำเสนอแผนความคิดใหม่เพื่อให้เกิดการผสมผสานกับประสบการณ์ของผู้บังคับบัญชา อันจะนำไปสู่การได้รับการอนุมัติให้ปฏิบัติงานได้จริงต่อไปในปี 2552

•หมายเหตุ *กระบวนการคิดสร้างสรรค์ประยุกต์จากโมเดลที่พัฒนาโดย CEF (Creative Education Foundation) และ
CPSI (Creative Problem Solving Institute), USA

Empower people at work

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Tue, 18 Nov 2008 09:56:00 +0700

Empower Staff Toward 2009

ผู้บริหารองค์กรต่างๆ ผู้อำนวยการ/ผู้จัดการแผนกต่างๆ และซุปเปอร์ไวเซอร์ของหน่วยงานต่างๆ
คงจะต้อง “เหนื่อย” ในการทำงานหนักมากขึ้น
เพื่อฟันฝ่าวิกฤติในปี 2552 ที่กำลังจะมาถึง
อาจจะเหนื่อยในการลดค่าใช้จ่ายของแผนกและหน่วยงาน
เหนื่อยในการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เพราะมีงบประมาณลดลง
หรือเหนื่อยในการรักษารายได้ในสภาวะที่ตลาดหดตัวเพราะกำลังซื้อลดลง
.......
จะดีอย่างไรถ้าเราสามารถแบ่งความเหนื่อยดังกล่าวไปสู่ผู้ใต้บังคับบัญชาบ้าง
ด้วยการให้พนักงานมีความรับผิดชอบในการทำงานของตนมากขึ้น?
ให้พนักงานแก้ปัญหาเฉพาะหน้าของตนได้ด้วยตัวเองมากขึ้น?
และให้พนักงานร่วมกันทำงานโดยไม่เกี่ยงกัน แม้ว่าหัวหน้าจะไม่อยู่คอยสั่งการ?
ซึ่งสิ่งต่างๆข้างต้นนี้ คือการ empower พนักงาน
.......
การฝึกอบรมเชิงปฏิบัติการในหัข้อ Empower Staff Toward 2009 ในครั้งนี้
จึงจะช่วยให้พนักงานมีทักษะในการช่วยลดความเหนื่อยของผู้บังคบบัญชาในช่วงวิกฤติ
อีกทั้งยังช่วยเพิ่มศักยภาพในการทำงานของตนเอง ให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น ภายหลังวิกฤตินี้ผ่านพ้นไป

หัวข้อหลักของการฝึกอบรมสัมมนาเชิงปฏิบัติการ
•ร่วมวิเคราะห์สนามพลัง (force-field analysis) เพื่อค้นพบแรงผลักและแรงต้านของการ empower พนักงาน
•ประยุกต์หลัการทั้ง 8 ของ Wickens และ Eaton ที่ถูกพิสูจน์แล้วว่าสามารถ empower พนักงานได้จริง
•เพิ่มเติมแนวทางอีก 8 แนวทางจาก Robertson และ Smith เพื่อพัฒนาการลงมือทำตามสัญญา (commitment) ของพนักงาน
•ทำแบบทดสอบ (assessment) เพื่อประเมินระดับของ empowerment ของตนเองในปัจจุบัน และค้นพบประเด็นหลักที่ต้องได้รับการพัฒนา
•ความคิดเชิงบวกในการเพิ่มความรับผิดชอบของตน
•การค้นหาความคิดใหม่เพื่อเพิ่มประะสิทธิภาพในการทำงานของตน และศิลปะในการเสนอความคิดนั้นให้ได้รับการอนุมัติจากผู้บังคับบัญชา
•ทักษะการตัดสินใจอย่างเป็นระบบ
•แนวทางในการทำงานแบบ empower กับผู้บังคับบัญชา ผู้ร่วมงาน และลูกค้าที่มีบุคคลิกต่างๆกันไป
•จัดทำ action plan เพื่อนำไปใช้จริงหลังการฝึกอบรม

Presentation & Negotiation for Budget 2009

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Tue, 18 Nov 2008 09:54:00 +0700

บทนำ...
ซุปเปอร์ไวเซอร์ ผู้จัดการ และผู้อำนวยการหลายท่านกำลังเริ่มจะเสนอแผนงานในปี 2552 ให้ผู้บังคับบัญชาอนุมัติ ซึ่งมักถูกตัดงบประมาณ ซึ่งหลายครั้งเนื่องจากขาดทักษะการนำเสนอแผนงานและเทคนิคการเจรจาต่อรองงบประมาณที่เฉียบคม
ดังนั้น ทักษะการนำเสนอแผนงานและเทคนิคในการเจรจาต่อรองจึงช่วยปกป้องการถูกปฏิเสธแผนงานและถูกตัดงบ เพื่อให้มีทรัพยากรเพียงพอในการผลักดันโครงการที่วางแผนเอาไว้ อันจะนำไปสู่ผลงานที่ยอดเยี่ยมในปลายปี 2552

หัวข้อการอบรม
ภาคทฤษฎี
· การพรีเซ็นต์แผน
o การกำหนดเป้าหมายทั้ง 3 สภาวะใน4 มิติ
o การวิเคราะห์ช่องว่าง (Gap Analysis)
o การกำหนดกลยุทธ์หลักในการพรีเซนต์
§ กลยุทธ์สำหรับข้อมูลที่เราอยากให้รู้ แต่ผู้ฟังไม่อยากรู้
§ กลยุทธ์สำหรับข้อมูลที่เราอยากให้รู้ และผู้ฟังก็อยากรู้
§ กลยุทธ์สำหรับข้อมูลที่เราไม่อยากให้รู้ แต่ผู้ฟังอยากจะรู้
o การเตรียมสภาวะจิตใจ การใช้เทคนิคการคิด และการทำกิจกรรมเชิงจิตวิทยา เพื่อลดความประหม่าตื่นเต้น และเพื่อสร้างความมั่นใจก่อนการพรีเซ็นต์
o การใช้เทคนิค RAMP ในการเริ่มการพรีเซนต์
o กลเม็ดในการการสร้างความน่าสนใจและทำให้เกิดปฏิสัมพันธ์ในระหว่างการพรีเซ็นต์
o เทคนิคการเชื่อมโยงสิ่งที่ผู้ฟังการพรีเซนต์รู้อยู่แล้ว กับเนื้อหาใหม่ที่ต้องการจะถ่ายทอด
o สิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำระหว่างการพรีเซ็นต์
o ปัญหาที่เกิดระหว่างการพรีเซ็นต์และแนวทางการป้องกัน หลีกเลี่ยง และแก้ไข
o เทคนิคในการพรีเซ็นต์งานเป็นทีม
o การจบการพรีเซ็นต์ที่จะนำไปสู่การจูงใจให้ผู้ฟังการพรีเซนต์กระทำในสิ่งที่เราต้องการตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
· การเจรจาต่อรองงบประมาณ
· ทำแบบทดสอบเพื่อค้นพบสไตล์การต่อรองของตนเอง
· การปรับสไตล์การเจรจาของตนให้สอดคล้องกับการเจรจาแบบ win-win
· เตรียมเมตริกการเจรจา และกลวิธีต่างๆในการเจรจาต่อรองแบบลื่นไหล
· อ่านบุคลิกของคู่เจรจา ตามหลักบุคลิกภาพแบบ DiSC และการปรับสไตล์ในการเจรจาให้ “เข้าทาง” สอดคล้องกับบุคลิกนั้นๆ
· การปิดการเจรจาต่อรองงบประมาณ

ภาคปฎิบัติ
· Workshop เพื่อประยุกต์ทฤษฎีเข้ากับการปฏิบัติในการทำงานจริง

ประโยชน์ที่ได้รับหลังเข้าอบรม
· ได้รับการอนุมัติแผนงานและงบประมาณที่นำเสนอสำหรับปี 2552
หลักสูตรนี้เหมาะสำหรับ ผู้อำนวยการ /ผู้บริหาร /ผู้จัดการ/ ซุปเปอณ์ไวเซอร์ และผู้สนใจทั่วไป ที่ต้องเสนอแผนงานและงบประมาณในปี 2552

Opportunistic & Motivational Workshop Toward 2009

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Tue, 18 Nov 2008 09:50:00 +0700

ในขณะที่ทุกองค์กรกำลังต้องเดินหน้าเข้าหาวิกฤติทางเศรษฐกิจในปี 2552 ที่กำลังจะมาถึง.........อาจมีบางองค์กรที่พนักงานกำลังอยู่ในสภาวะ “ตระหนก” กับความไม่แน่นอนที่กำลังจะเกิดขึ้นมีความคิดและความรู้สึกที่ “มืดมน” “ลังเล” และ“สับสน” กับการทำงานท่ามกลางวิกฤตินั้นและอาจมีการทำงานแบบ “รอรับมือ” กับสถานการณ์ในอนาคต......แต่อาจมีบางองค์กรที่พนักงานอยู่ในสภาวะ “ตระหนัก” ถึงความไม่แน่นอนนั้นจึงหาความคิดที่ “ชัดเจน” และมีความรู้สึกที่ “มั่นใจ” และ “มุ่งมั่น” ในการฟันฝ่าวิกฤติ และอาจมีเตรียมพร้อมในการทำงานแบบ “เชิงรุก” กับสถานการณ์ในอนาคต ........Workshop ในครั้งนี้มีเป้าหมายในการกระตุ้นให้พนักงานเป็นแบบองค์กรที่สองที่กล่าวมาข้างต้นจึงจำเป็นต้องผสมผสานศาสตร์ด้านต่างๆที่หลากหลายทั้งศาสตร์เชิงจิตวิทยาในการปรับความรู้สึกเพื่อสู้กับวิกฤติผสมผสานกับแนวทางการพัฒนา A.Q. (Adversity Quotient: ความฉลาดในการฟันฝ่าอุปสรรค)รวมถึงความคิดเชิงบวก (Positive Thinking) และความคิดสร้างสรรค์เพื่อหาวิธีทำงานใหม่ๆกับสอดคล้องสภาวะที่ต่างไปจากเดิมอีกทั้งยังนำเอา Change management มาใช้เพื่อปรับเปลี่ยนการทำงานทั้งนี้ เพื่อให้เกิดารจูงใจตนเอง (Self Motivation) ในการเปลี่ยนวิกฤติเป็นโอกาส

Opportunistic & Motivational Workshop Toward 2009

•ทำความเข้าใจในแนวทางเชิงจิตวิทยา “๔ปรับ ๓เติม” ตามแนวทางของกรมสุขภาพจิต
•พัฒนาองค์ประกอบทั้ง ๕ ของ A.Q. เพื่อเพิ่มความฉลาดในการฟันฝ่าอุปสรรค
•ค้นพบประเด็นหลักของวิกฤติที่องค์กรจะต้องเผชิญ
•ค้นหาความคิดเชิงบวก (positive thinking) จากวิกฤติที่ค้นพบ
•ปรับการทำงานแบบเดิม ให้สอดคล้องกับวิกฤติที่ค้นพบ
•ค้นหาความคิดใหม่ๆในการฟันฝ่าวิกฤติ
– ด้วยการคิดสร้างสรรค์แบบการคิดด้น (divergent thinking)
–ตามมาด้วยการคิดเชิงตรรกะด้วยการคิดควบ (convergent thinking) เพื่อจับกลุ่มความคิดใหม่
–และดัดความคิดใหม่ให้นำมาสู่การปฏิบัติได้ด้วยกระบวนการ PPCO
•เข้าใจในการบริหารการเปลี่ยนแปลงทั้ง ๔ ขั้นตอนเพื่อนำความคิดใหม่ไปสู่การปฏิบัติ
•ร่วมทำกิจกรรมเชิงจิตวิทยา NLP (Neuro Linguistic Programming) เพื่อโปรแกรมความรู้สึกใหม่ในการกระตุ้นและสร้างความมั่นใจในตนเอง ในการเปลี่ยนวิกฤติเป็นโอกาส เพื่อฟันฝ่าอุปสรรคไปสู่ความสำเร็จ

การฝึกอบรมกับวิกฤตเศรษฐกิจพ.ศ.2552ที่จะมาถึง

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Tue, 18 Nov 2008 09:46:00 +0700

“เศรษฐกิจแบบนี้ ปีหน้าไม่ต้องอบรมอบเริมอะไรกันนักหรอก” ...จริงหรือ?
“ทีมโว้งทีมเวิร์ค... ไม่ต้องหรอก... ปีหน้าขอเอาตัวเองให้รอดก่อนเถอะ”“อีคงอีคิว... ก็เอาไว้ก่อนก็ได้... ฉลาดทางอารมณ์คงไม่ช่วยเผชิญกับวิกฤติปีหน้าหรอก”“คิดเป็นระบบระเบิบ... เหรอ...มันคงไม่ช่วยให้ได้ไอเดียที่จะนำไปใช้ ได้ในปีหน้ามั้ง”นั่นเป็นเพียงสามตัวอย่าง ที่เราอาจได้ยินจากพนักงาน เมื่อพูดถึงการฝึกอบรม หากหลักสูตรในปีหน้าเหมือนกับหลายๆปีที่ผ่านมา
“อบรมอบเริมอะไรกัน...เสียเวลาทำงาน...คนก็ยิ่งเหลือน้อยๆอยู่”นั่นอาจเป็นอีกหนึ่งตัวอย่าง ที่เราอาจได้ยินจากผู้จัดการแผนกต่างๆ หากเราเสนอหลักสูตรทั้งสาม
“งบเงิบคงต้องลด... เอาไว้เพิ่มใหม่ตอนเศรษฐกิจฟื้นตัวในปีโน้นแล้วกันน่ะ”และนั่นอาจเป็นอีกตัวอย่าง ที่เราอาจได้ยินจากผู้บริหาร หากเราเสนอขออนุมัติงบฝึกอบรมในปีหน้า ด้วยหลักสูตรเดิมๆ
หากเปลี่ยนจาก teamwork เป็น individual work หล่ะ จะดีกว่าและโดนกว่าหรือไม่?ใครต้องเก่งเรื่องอะไรเพื่อทำผลงานให้ผ่านช่วงวิกฤติ เราก็ให้บริการจัดการฝึกอบรมในหัวข้อนั้นๆ เช่น ฝ่ายขายจะมีลูกค้าใหม่น้อยลง ดังนั้นจึงต้องพรีเซ็นต์งานให้ปิดการขายให้ได้ เราจึงอาจจัดหลักสูตรการพรีเซ็นต์แบบเข้มข้น เพียงแค่เชิญวิทยากรมาฝึกอบรมอย่างเดียวดังที่เคยทำมาอาจจะไม่พอ อาจต้องให้มาเป็นโค้ชหรือที่ปรึกษาระยะสั้นๆ เน้นๆ เข้มๆ เอาให้เก่งกันให้ได้ เพื่อปิดการขายกับลูกค้าที่มีจำนวนลดลงให้ได้ฝ่ายการตลาดอาจต้องเน้นการรักษาลูกค้าเก่า ดังนั้น เราอาจจัดเรื่อง CRM แต่เพียงหาวิทยากรมาสอนๆอย่างเดียวคงชิวๆเกินไป เราอาจต้องหาวิทยากรที่รู้จริงและทำเป็นจริง มารับโจทย์จากฝ่ายการตลาดไปทำ focus group กับลูกค้า แล้วเอาไอเดียใหม่ๆจากลูกค้ามาทำ workshop กับทีมการตลาด เรียกว่า ไม่ใช่เพียงแค่มาสอนแล้วก็สะบัดก้นไป แต่ต้องทำให้เกิดผลงานจริงๆกันเลย
และถ้า EQ ไม่เหมาะกับปีหน้า อะไรจะเหมาะหล่ะ? มีคิวอย่างอื่นที่ช่วยเผชิญหน้ากับวิกฤติบ้างมั้ยAQ เป็นไงครับ Adversity Quotient ความฉลาดในการเอาชนะอุปสรรคและฟันฝ่าวิกฤติ น่าจะโดนใจเพราะปีหน้าคงต้องเจอขวากหนามในการทำงานเยอะทีเดียว มีAQ สูงจะได้ไม่ถอดใจเสียกลางคัน การฝึกอบรมเรื่องนี้จะทำให้พนักงานรู้ว่า องค์ประกอบของ AQ ทั้ง๕ประการของตนเป็นอย่างไร (Control, Origin, Ownership, Reach, Endurance) อะไรดีรักษาไว้ อะไรอ่อนจะได้คอยระวังใจเวลาเจอวิกฤติ จะได้ไม่ท้อ ไม่ยอมแพ้
ส่วนเรื่องความคิด!ในปีหน้าเราคงเจออะไรแปลกๆแตกต่างไปจากเดิม ดังนั้น เราก็น่าจะมีวิธีคิดที่แตกต่างไปจากเดิม มันจะได้แม็ทช์กัน เราจึงอาจทำเรื่องความคิดสร้างสรรค์ ที่เอาทั้ง “กระบาล” การคิดสร้างสรรค์ และ “กระบวน” การคิดสร้างสรรค์มาอบรมกันเลยเป็นไง จะได้มีไอเดียใหม่ๆในการลดต้นทุน ลดค่าใช้จ่าย หรืออาจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานเช่นอาจเกิดไอเดียใหม่ๆในการลดความเครียดในองค์กรอย่างประหยัดด้วยการเอ็นเทอร์เทนกันเอง พนักงานคนไหนเก่งอะไร ก็แสดงอันนั้น อาจเกิดเดี่ยวไมโครโฟนเวอร์ชั่นพนักงาน อาจเกิดละครสั้นที่น้ำไม่เน่า อาจเกิดคณะตลกที่เอาคนในองค์กรมาเป็นมุขที่ไม่เหมือนใคร อาจเกิด AF ภายในองค์กร อาจมีการจัด home stay แลกเปลี่ยนกันองระหว่างพนักงานที่บ้านเกิดอยู่ในจังหวัดต่างๆ.... แล้วแต่จะคิดกันไป

นั่นเป็นเพียงสามหลักสูตรขององค์กรตัวอย่าง องค์กรคุณล่ะ?ยังมีหัวข้ออื่นๆอีกมาก อะไรบ้างหล่ะ ถ้าเรามานั่งทำ competency ที่เน้นเฉพาะสิ่งที่ต้องทำเพื่อผจญกับวิกฤติ เราคงพบ competency อื่นๆอีกอาจจะเป็นเรื่อง positive thinking, change management, empowering people, negotiation, creative cost reduction, creative problem solving และอื่นๆอีกมากมาย
จะปรับเปลี่ยนเป็นหลักสูตรอะไรก็แล้วแต่ ดูเหมือนมันมาจากการเริ่มปรับเปลี่ยนมุมมองที่มีต่อการฝึกอบรมที่แตกต่างไปจากเดิมผมเห็นด้วยกับการมองการฝึกอบรมว่าเป็นการพัฒนาศักยภาพและความพร้อมของพนักงานใน “อนาคต” เพื่อส่งเสริมให้เป็นไปตาม career path อย่างราบรื่น แต่ในปีหน้า เราอาจต้องทำการฝึกอบรมเพื่อช่วยให้พนักงานทำงานได้ “ในตอนนี้”ผมเห็นด้วยว่าการฝึกอบรมเป็น “การลงทุน” เพื่อสร้างและสะสมศักยภาพของพนักงานในระยะยาว แต่ปีหน้าคงมีการหยุดการลงทุนกันในทุกๆส่วนขององค์กรเพื่อเก็บเม็ดเงินเอาไว้ก่อน เราจึงอาจต้องปรับมุมมองของการฝึกอบรมมาเป็น “ค่าใช้จ่าย” ที่เห็นผลกลับคืนในปีหน้ากันจะๆ
ดังนั้น หากเปรียบเป็นกองทัพ อาจเสมือนการเปลี่ยนกลยุทธการฝึกอบรมจาก “การสะสมเสบียง” เพื่อพร้อมรับมือข้าศึกที่จะมา เป็น “การเพิ่มกระสุนและอาวุธ” เพื่อต่อสู้ศึกที่กำลังเผชิญหน้าสู้รบกันอยู่ในสนามรบ ณ ตอนนี้
จากการเปลี่ยนมุมมอง ซึ่งส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงหลักสูตรและวิธีการ สิ่งที่เราจะได้ยินจากพนักงานอาจเปลี่ยนไปเป็น“ไม่ทงไม่ทีมมันแล้ว เธอไม่เข้าเรื่องของเธอ หัวข้อฝึกอบรมนี้ฉันพลาดไม่ได้ ไม่งั้นเดี๋ยวงานไม่ผ่าน”“หลักสูตร AQ นี้โดนจัง ช่วยเพิ่มให้เรามีความฉลาดในการฟันฝ่าวิกฤติในปีนี้ได้”“ความคิดสร้างสรรค์ทำให้เกิดความคิดที่ต่างไป สอดคล้องกับสภาวะการณ์ที่ต่างไปจากเดิม”ผู้จัดการอาจเปลี่ยนไปว่า“หลักสูตรนี้จะช่วยเพิ่ม performance ของแผนก พวกเราต้องเข้าน่ะ (ฝากช่วยจองที่นั่งให้ผมด้วยหล่ะ)”ผู้บริหารอาจเปลี่ยนการพิจาณางบฝึกอบรมว่า“เห็นน้ำเห็นเนื้อดี ลุยให้เต็มที่ หากงบขาดเหลืออะไรบอกผมน่ะ”
เราอาจจะทำ “role play” ในการฝึกอบรมของเราในปีที่ผ่านๆมาแต่ปีหน้า เราอาจจะต้องเปลี่ยนเป็น “real play”ผมเชื่อว่า หลายคนคงเห็นด้วยว่าเราต้อง “เล่นของจริง” กันมากขึ้นแล้ว

Going out of the box for next year's plan

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Thu, 23 Oct 2008 11:23:00 +0700

Going out of the box for next year's plan

By Sarun Chantapalaboon

Will the business environment next year be the same as, or similar to the one this year? Are most of us thinking about the global economy's recession, fluctuating oil prices, the effects of the hamburger crisis, changes in policy from a new leader in the United States or the uncertainty of Thai political turbulence?
If some of these factors are on our minds, it seems that the answer to the question above would be "No, next year definitely will be vastly different from this one!" Thus, next year's business environment will most be likely out-of-the-box.
Imagine organising an out-of-the-box "action plan 2009" workshop among the teams from every division or department or business; sales and marketing teams, operation-related divisions or even finance and administrative units. Started by helping them find their own thinking boxes that limit their thinking and get rid of them. Exercise "Divergent Thinking" with the right brain to get lots of new creative ideas followed by "Convergent Thinking" with the left brain to get practical ideas logically.

Then, apply creative thinking to your creative process. Case studies from other companies. Keep the focus on your own real situation in the future. Base your efforts on the creative process, starting from Objective finding - Divergently fill out the sentence of "It would be great if …" to get lots of out-of-the-box objectives.

Then, converge them by screening those wild objectives with 3I's - Influence, Imagine and Important.
Then, move into Fact Finding, by doing Force-Field analysis to discover the real problem behind learning - "How to increase some of the driving forces, or how to decrease some of the restraining forces"
Then, let spend lots of time with the "Idea Finding" step by using more creative thinking techniques, such as the techniques of C.R.E.A.T.I.V.I.T.Y, which are C: Compare & Combine; R: Risk taking; E: Expand & shrink; A: Ask what, why, what if, what else; T: Transform viewpoints; I: In another sequence; V: Visit other places; I: Incubation; T: Trigger ideas; Y: Youth advantages.
These techniques will help you to come up with lots of new ideas. It can be a messy but productive process. This is essentially how "convergent thinking", use of the left brain will take place. Techniques, such as idea clustering and idea screening with logical criteria, will help making your new ideas manageable.

Then, use Pluses, Potentials, Opportunities and Concerns to develop those dreamy ideas into the practical ones. As a result, your out-of-the-box business action plan for next year will be drafted for the current out-of-the-box business environment. Isn't it a logical and reasonable match?

PS: Let me confess that the above concept is not my own conceptual initiation but came from one of my clients who briefed us to practically do the above …. and it works!

Sarun Chantapalaboon is chief learning officer at 37.5 Degree Celsius.

E-mail him at Sarun@375c.com a.Sarun@375c.com or call him on (089) 500 9289.

You can also visit the company website at http://www.375c.com/.

ref : http://www.nationmultimedia.com/search/read.php?newsid=30086612

Out-of-Box thinking for Creative Action Plan 2009

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Wed, 15 Oct 2008 21:26:00 +0700

Out-of-Box thinking for Creative Action Plan 2009
การคิดนอกกรอบเพื่อวางแผนปฏิบัติการอย่างสร้างสรรค์ในปี 2552
“จากการที่กระผมได้ทำการฝึกอบรมในองค์กรต่างๆด้านการคิดสร้างสรรค์
ให้กับผู้บริหารและพนักงานมากว่าพันคนผมพบเห็นความ “น่าเสียดาย” ประการหนึ่ง
.............
สิ่งนั้นหาใช่ความล้มเหลวของการคิดสร้างสรรค์
หากแต่คือการที่ผู้บริหารและพนักงานเหล่านั้น
ไม่มีโอกาสนำสิ่งใหม่ๆที่ได้จากการคิดสร้างสรรค์ ไปสู่การปฏิบัติ
เพียงเพราะว่า “มันไม่อยู่ในแผน!”
.........
“คิดสร้างสรรค์ได้ แต่มันไม่อยู่ในแผน”

นอกจากนั้น
จากการให้การฝึกอบรมเรื่องการคิดนอกกรอบ
ผมพบเห็นความ “ไม่ลงตัว” อีกประการหนึ่ง
.............
นั่นคือผู้บริหารอยากให้พนักงานในแผนกต่างๆคิดนอกกรอบ
พนักงานก็สามารถคิดนอกกรอบได้ดี
แต่ความคิดเหล่านั้น มันก็อยู่นอกแผนเช่นเดียวกัน!
..........
“ความคิดนอกกรอบ จึงอยู่นอกแผน”

คังนั้น
จะดีอย่างไร ถ้าเราทำให้ “คิดสร้างสรรค์ได้ และมันก็อยู่ในแผน”
และ “ความคิดนอกกรอบ ไม่อยู่นอกแผน”

หากเรามีการจัด workshop เพื่อจัดทำแผนการทำงานปี 2009
ด้วยการนำเทคนิคการคิดสร้างสรรค์มาเป็นแนวทางในการคิดวางแผน action plan
เพื่อเพิ่มเติมสิ่งใหม่ๆเข้าไปผสมผสานกับสิ่งเดิมที่ดีอยู่
แล้วเริ่มทำกันเสียตั้งแต่ปลายปีนี้
แล้วความคิดดีๆที่แตกต่างจากเดิม จะได้ถูกนำมาปฏิบัติให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรได้จริง เพราะว่า
“มันอยู่ในแผน”

หัวข้อหลัก ในการริเริ่ม สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ที่นำสู่การปฏิบัติได้จริง (สร้างแผนปฏิบัติงาน 2552)

การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ ด้วย 3M’s : Mind-set (ปรับมุมมอง), Mood(ปรับความรู้สึก), Mechanics (หลักการและวิธีการ)

1.Mind-set (ปรับมุมมอง)
- รู้จักธรรมชาติของความคิดสร้างสรรค์
2. Mood(ปรับความรู้สึก)
- ค้นพบไฟแห่งการคิดสร้างสรรค์ของตนเองคิดนอกกรอบด้วยการค้นพบกรอบที่กักขังความคิดใหม่ และร่วมกิจกรรมการทำลายกรอบที่ครอบความคิด
- สร้างความเชื่อมั่นในศักยภาพการคิดสร้างสรรค์สิ่งใหม่ของตนเองด้วยการทำแบบทดสอบชุด MBTI เพื่อค้นพบความถนัดในการคิดสร้างสรรค์ของตนเอง
3. Mechanics (หลักการและวิธีการ)
- ร่วมคิดหาไอเดียใหม่ๆที่จะนำไปใช้จริงในปี 2552 แยกตามแต่ละแผนกและหน่วยงาน
- นำหลักการคิดแบบ Divergent Thinking & Convergent Thinking มาใช้ร่วมกับการคิดสร้างสรรค์อย่างเป็นรูปธรรม
- ค้นหา action plan ที่สร้างสรรค์ด้วยการคิดตามกระบวนการคิดสร้างสรรค์อย่างเป็นระบบตามขั้นตอน 6’Fs*
- จัดทำแผนร่าง action plan 2552 เพื่อกำหนดแนวทางการนำไปใช้ในปี 2552
- เทคนิคและศิลปะในนำเสนอแผนความคิดใหม่เพื่อให้เกิดการผสมผสานกับประสบการณ์ของผู้บังคับบัญชา อันจะนำไปสู่การได้รับการอนุมัติให้ปฏิบัติงานได้จริงต่อไปในปี 2552

* หมายเหตุ กระบวนการคิดสร้างสรรค์ประยุกต์จากโมเดลที่พัฒนาโดย CEF (Creative Education Foundation, USA)

Psychological & Creative Emotional Resolvement

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Fri, 10 Oct 2008 12:10:00 +0700

Psychological & Creative Emotional Resolvement

The Training Course : Concept & Outline

เราคงไม่อยากให้เกิดอุบัติเหตุในการปฏิบัติต่อลูกค้าดังเช่นที่เกิดกับสายการบิน หรือ

โรงพยาบาลบางแห่งที่ปฏิเสธหรือปฏิบัติไม่ดีต่อลูกค้าที่มีความแตกต่างในความคิดทางการเมือง……….

คงปฏิเสธไม่ได้ว่า พนักงานของเราอาจมีความรู้สึกร่วมกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น

แต่เรามีวิธีที่จะปรับความคิดและความรู้สึกของพนักงานเพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งนั้นเกิดขึ้น

เพราะเราไม่รอให้เกิดการ “วัวหายล้อมคอก”

การปรับความคิดและความรู้สึกทางจิตวิทยา

- ทำความเข้าใจความสัมพันธ์ของความคิด ความรู้สึก และพฤติกรรม ตามหลักทฤษฎี CBT (Cognitive Behavior Theory)

- ระบุความคิดจริงที่มีอยู่ อันอาจนำไปสู่การปฏิบัติไม่ดีต่อลูกค้าที่มีความเห็นทางการเมืองที่แตกต่างกัน

- ค้นพบการปรับความคิดและมุมมอง เพื่อสร้างความรู้สึกที่ไม่ขัดแย้ง

คิดสร้างสรรค์เพื่อค้นพบแนวทางการปฏิบัติที่เหมาะสม
ค้นพบไอเดียใหม่เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติจริงด้วยกระบวนการคิดสร้างสรรค์ทั้ง 3 ขั้นตอน
more info : i@ajarnsarun.com

Conquer fear; usher in creative thought

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Thu, 25 Sep 2008 10:32:00 +0700

Conquer fear; usher in creative thought

By Sarun ChantapalaboonPublished on September 24, 2008

On Wednesday September 17, about 50 protesters, wearing green, pink, purple and blue headbands, marched along a footpath carrying banners with messages that were unusual requests. "Get out … thinking frame", "Go away … same old ideas", "Welcome creative thinking". The protest lasted just about 10 minutes and went off without any violence.
What had happened a few days earlier?
Our training team tried to come up with experiential training activity that could help the client's trainees understand the impact of creative thinking. The course was "Be Creative @ Work". The prerequisite was that the activity must reinforce the training content, of which one tenet was to get rid of the "box mindset" that limits creative thinking. Among the many boxes, fear seemed to be the one affecting Thais the most.
"Let's protest" was one of the ideas being thought out loud.
Dear readers of The Nation, what do you think about this idea?
At first, many objections come to mind but we must kept them aside and do the PPCO - one of the creative-thinking processes. PPCO stands for:
P: Pluses: What is good about the idea? Is it memorable, helps us get rid of fear, covers all three styles of learners (auditory, visual, kinesthetic) blah blah blah …
P: Potential: What is good about it, keeping the future in mind? It will remind the trainees of this training session and will act as an anchor and link up with the training content. It might even be applicable to other training sessions.
C: Concerns: What are the worries? We may get arrested.
O: Opportunities: How do we overcome the worries? After consulting a legal expert, we found it is legal to demonstrate as long as we stay on the footpath.
What happened that day?
While thinking about phrases to write on the banner, the trainees had a chance to internalise and reflect on the content delivered earlier. Not surprisingly, most of them expressed different fears. Thus, we had a chance to review the steps for getting rid of fear, which we had trained on earlier, and got to apply them to a real-life situation. Finally, we did it
What happened afterward?
The trainees felt good. They experienced that "fear is fake". That emotion was not as big as the perception of it before we took action. This in turn led to opening up doors for the creative-thinking process and the techniques taught through that day.
What did we learn?
"No fear … No same old ideas!"

Sarun Chantapalaboon is the chief learning officer at 37.5 Degree Celsius.
E-mail him at A.Sarun@375c.com or call him on (089) 5009289.
You can also visit the company website at http://www.375c.com/.

ref: http://www.nationmultimedia.com/search/read.php?newsid=30084275

Alienate creativity at your own cost

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Thu, 11 Sep 2008 12:25:00 +0700

Alienate creativity at your own cost

By The NationPublished on September 10, 2008

Two case studies illustrate how an idea nurtured well can make all the difference

Dear friends,
the question of how creativity can help a business during political and social turbulence maybe cropping up in our minds of late.
This question reminds me of the two business case - one that resulted in success while the other did not. So, which one shall we start with? The unsuccessful one? Sure.
During the economic downturn, a company in the entertainment business could not get any new subscribers. Why? Because there was a perception that customers might lose their jobs making them wary of any unnecessary expenses and drove them to save up … just in case.
One employee of that company came up with a creative idea of offering a "job-lose guarantee", that is, if the customer loses their job after subscribing to the service, the service fee would be refunded. This was to serve the objective of reducing perceived risk.
We can all imagine what reaction the boss had to that creative idea. "It's impossible. We won't find a single insurance company which will offer such a guarantee."
The idea met an early death.
You would wonder what happened then. The company kept losing its subscriber base.
What happened afterward? An insurer launched a new policy that would insure one against job loss.
What if the boss had helped explore the creative idea further? The company could have utilised its marketing budget and furthered an alliance with that insurance company and offered a new promotional package to its potential customers.
Now, let's talk about the case that met with success.
In a similar situation, a creative idea was floated that entailed a hotel offering a 100-per-cent satisfaction guarantee. If the customers were not fully satisfied with the service, they would not be expected to pay. What a weird crazy idea!
Let's see what feedback the boss gave. "Let's explore how we can ensure that our service will not result in dissatisfaction."
They came up with an idea of a pot of money that would be shared among all staff equally, irrespective of position or division, at the end of the promotional period. However, during that period, if customers were not satisfied, hence were not required to pay up, that money would be paid to the hotel instead. And a creative idea was successfully nurtured.
What happened then? The hotel tested that concept in a small, limited market. It drew in guests, empowered employees - from the president down to the housekeeper - to refund a guest's money if he or she was not completely satisfied with the service.
What was the result? Some customers did not pay but the profit from the incremental guests exceeded the incremental cost from the dissatisfied ones.
So, what did we find? The results of the study suggest that the service guarantee could reduce consumer's perceived risks and increase positive word-of-mouth publicity and loyalty. The hotel created a whole new segment in the lodging industry and has reached the 1,000-property mark in record time by establishing and maintaining high standards that they attribute to excellent franchisee relations. They are launching more than 100 hotel openings a year on an average - more properties than the total size of most hotel chains.
The payback from this programme has been enormous. Compared to the more than US$6 million (Bt207.52 million) in free rooms they have given away over the past decade due to the guarantee, they have been able garner more than $41 million in repeat business, about seven times the perceived loss. But more than just dollars and cents, they have converted unhappy customers into satisfied guests who are now loyal to the hotel's brand.
Although above cases are both about guarantees, that itself is not the point. It is about the difference between how raw creative ideas are either killed or nurtured. I hope we all choose the second option.

Sarun Chantapalaboon is the chief learning officer at 37.5 Degree Celsius. E-mail him at A.Sarun@375c.com or call him on (089) 5009289. You can also visit the company website at http://www.375c.com

Tales of a hotel, a UFO and a cow in discomfort
Would you like some anecdotes from the hotel case study?
"Guests have invoked the guarantee for a variety of reasons ranging from a UFO encounter to rough toilet paper, over the past 10 years.
In the UFO incident, the front-desk clerk was alerted that a guest had been awakened in the middle of the night by a series of flashing lights outside his window. The guest alleged the lights had come from a UFO. Though no other guests had complained of the incident, the hotel reimbursed the unhappy traveller. "Though we receive some strange invocations of the guarantee, we find very little abuse of it," a hotel official said. Guest inconveniences caused by occasional power outages or breakdowns in equipment are the most common reasons cited.
A case in point of employee empowerment is the story of a noisy cow left in its trailer in the parking lot of the hotel. When news of a constant "mooing" reached an employee, he became determined to fix the problem. The employee discovered the cow's owner had posted a "Do not disturb" sign on his room door. The employee, who had been raised on a farm, checked further and found that the cow had not been milked (a likely cause of discomfort for the cow). The employee took the initiative to milk the cow himself and in the end, helped all guests that evening (including the cow) get peaceful rest.

ref:

http://www.nationmultimedia.com/search/read.php?newsid=30083030

A unique marketing weapon

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Fri, 5 Sep 2008 10:26:00 +0700

A unique marketing weapon

By Sarun ChantapalaboonPublished on August 27, 2008
Sarun Chantapalaboon is the chief learning officer at 37.5 Degree Celsius.

http://www.nationmultimedia.com/search/read.php?newsid=30081613

Dear friends, I am responding to your requests for some examples of creativity applied to real-world scenarios.
I visited one company that has applied creativity differently. They tried to think of a better way of building brand loyalty. They wanted to go beyond offering great service. They came up with the idea of creative solutions beyond the obvious ones.
Traditionally, such a perception was crafted among customers through marketing communications. But this company wanted to encourage staff to think creatively. We worked on matching customer perception of the service with the experience sales and service staff provide. Can you imagine what would happen when everything fell in place?
A customer walks in the showroom because she has the perception that this place offers creative solutions. She tells the staff what she wants. The staff offer solutions to her problem as well as some creative options. The staff may use one of the creative techniques, the 3-Q, by asking, "what?", "why?" and "what else?". Or the staff may use the SCAMPER technique (S: substitute, C: combine, A: adjust, M: modify, P: put to other uses, E: eliminate and R: rearrange) to conceive more options for the customer. Alternatively, staff may apply other creative tools.
Then, the staff will use PPCO techniques to tweak those options to be more practical and realistic. Staff and customer will discuss the "Pluses" and "Potentials" of those options.
Then, openly identify "Concerns" and explore "Opportunities" to resolve concerns found earlier.
The customer now has more practical options. And, the more choices, the better solution.
From the customer's point of view, we need to ask: is she impressed with the service? Will she talk to her friends about it? Will she be back to use it again?
From your point of view, ask: what do you think about this application of creativity? Do you think this company would be able differentiate itself from its competitors? Do you think it will surge ahead in its field? Would you try their services?

Formulating a flight plan for creativity

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Sun, 17 Aug 2008 16:58:00 +0700

Ref:

http://www.nationmultimedia.com/worldhotnews/read.php?newsid=30080733

Formulating a flight plan for creativity
By Sarun ChantapalaboonPublished on August 15, 2008
Sarun Chantapalaboon is the chief learning officer at 37.5 Degree Celsius.
Just as we use a "road map" for strategic development, why not use a "flight plan" for creative development? Creativity can help organisations defy gravity and soar higher than ever before.
"Do you have your boarding pass to fly to new heights?"
Do you want creativity to be included as part of your organisational-development segment? Have you integrated creativity within your organisational goals, vision or mission statements, values or core competencies? If the answer is yes, you are ready to fly. If not, let us go buy the ticket! When you are ready, we will be waiting for you!
"Greetings, captain! Your seat in the cockpit awaits."
Approval from the big bosses from the very beginning is crucial before you start weaving in creativity. At the outset, the consultant should meet the big boss, get his or her directions, clarify and acknowledge expectations. Define the objectives with the top brass before proceeding. Now, with a nod from the big boss, by being involved in the project and securing financial support for the journey, we are ready to take flight.
"We'd like to invite VIP passengers to our executive lounge."
Be sure to get everyone on the top-management team, the vice presidents and directors, involved. One way to ensure their support is for the creative consultant to present a compelling workshop well before implementing anything. Let them discover the benefits and see the big picture of the entire process. Encourage their input. Assess the creative climate at all levels in the organisation and point out where open climates can be preserved and enhanced, and closed ones can be improved. Also, ask them to nominate people at every level to be part of the Creative Flight Crew.
"Calling all crew to come to a creative briefing."
Let us work with our "Creative Flight Crew", or the creative task force. Have them design the system from within, that will work best to encourage creativity and be there every step of the way, nurturing them until final implementation. Reward them right from project's launch, all the way through to the end of the cycle.
"Attention passengers, this is the boarding call, including for all the senior passengers."
While the creative task force is formulating the system, the leaders should be trained on the art of creative leadership. Introduce three characteristics of creative leaders into their hearts and minds: learn how to be a creative coach, inspire subordinates to flex their creative muscles, and blend seniors' skills and experiences with these new ideas.
"We are so sorry that the flight has been delayed, as traffic on the runway is congested. All passengers please stay put."
We have run out of space. The creative flight plan will be continued in this space, a week from next Friday. During the past two weeks, if you have been interested in assessing the creative climate in your organisation, please send an SMS to 089 5009 289, or e-mail to info@375c.com, complementary to The Nation's members only. See you again, same time, same place.
Note: The above flight plan comes from research on creative organisational development worldwide and from my experience as a consultant in Thailand.

Creativity Yours,The Nation

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Tue, 29 Jul 2008 11:34:00 +0700

คันไม้คันมือ และมีโอกาสได้เขียนบทความลงในเดอะเนชั่น ติดตามอ่านกันได้ทุกวันศุกร์เว้นศุกร์นะครับ

ปฐมฤกษ์ไปแล้ว 25 July,2008

http://www.nationmultimedia.com/2008/07/25/business/business_30078910.php

CREATIVELY YOURS
The 3-by-4 concept and how you can participate
Published on July 25, 2008
Would you vote for L1M1, L1M2, L1M3, L1M4, L2M1, L2M3, blah… blah… blah… up to L3M4? Welcome to the new column. Let me suggest a style. First, since life is already difficult, why make it more so. Therefore, this article should be easy to read. Second, because formality is not conducive to creativity, let us be informal.
Finally, since interaction fosters creativity, let us try and make this column participative.
So, shall we start being participative right from the beginning?
There are 12 chunks of content about creative organisation development (COD). Would it not be great if the next article is exactly about what you are interested in? Let me take you through the chunks and we will vote to decide the chunk that most interests you.
Those 12 chunks are 3 by 4.
In this case, "3" means the levels of COD. There are three levels that need training and coaching on creativity. Those are staff level, leader level and the management level. At the first level, the staff needs to know how to think creatively. Leaders need to know how to be the kind of boss who can get creativity from subordinates and blend those ideas with their experience. And, people at the management level need to know how to create systems that take those creative ideas into the implementation stage.
So now, you can vote for L1, L2 or L3 (L means "Level").
Four (in this case) stands for the 4 Ms of creativity development. The first M is "mindset", getting insights that can be applied to business. The second one is "mood", which opens up our creative minds and working environment. The third is "mechanics", channelising the creative mind into creative thinking and work process. Last (but not least), "momentum", which denotes making creativity sustainable in the long run.
Which M are you interested in?
Now, we have a code of Ls and Ms that can be used for voting.
As an example, if the highest vote is for L3M4, the next column will be about how management (L3: management level) would create a system that will create momentum (M4: momentum) for new ideas in the organisation, make them sustainable for years, instead of letting them die out in a couple of weeks or months.
Your participation is easy. Simply sms the code for the chunk of content you are interested in to (089) 500 9289, or e-mail the code to a.sarun@375c.com.
Let us be part of what the next article will be about.

Creativity will replace knowledge era

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Tue, 15 Jul 2008 10:02:00 +0700

Creativity will replace knowledge era
By Pichaya ChangsornThe NationPublished on July 9, 2008

'Unbox' your ideas to come up with concepts that can change businesses

Creativity consultant Sarun Chantapalaboon believes the time of the knowledge-based economy is over and it is now the turn of the "creativity-based" society.
"In the knowledge age, those who knew more were the winners. But with an overflow of information, of which there are abundant sources [and] things we would like to know, the world has moved into a creativity-based [society].
"The winners become those who can bring in information and create [further ideas] from it," he said.
Sarun, whose company 37.5 Degree Celsius provides creativity-development programmes to various organisations, cited a study which showed that 86 per cent of successful people have two capabilities in common - relationships and creativity.
"Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results," Sarun says, quoting Albert Einstein.
Sarun believes creativity is necessary for every organisation, department and the people in them. This is because people have to keep thinking innovatively and doing things differently in a bid to deliver better results. He considers a few points:
Why an organisation is not creative: The first question to ask is why the organisation failed to be creative. Sarun says there are at least three factors necessary for an organisation to turn creative - creative thinking, creative leadership and creative processes.
"First, the staff lack in creative thinking. But in some cases, the staff are creative but every time they submit the ideas to their bosses, the ideas are shot down," he said.
The bosses - no matter what their level - should undergo a creative-leadership training. Also, the organisation's processes should be adjusted to facilitate the flow of creative ideas - implementing and rewarding good suggestions.
Creative thinking: Sarun said it is interesting to learn that most Thais think they are not creative and because of their thinking, they seem not so creative. "We were creative when we were children, but lost this quality as we grew up. The fact is the right side of the brain has not gone anywhere."
Talking about "unboxed thinking", Sarun often asks his students to begin by thinking about some easy matters that they cannot sort out. This allows them to question whether "[they] can't think or [they] don't let their thoughts come out".
The tactic is to "unbox" your thinking, he says.
The "frames" that box in most people's creativity usually include self-censorship, sticking to their image, desire to impress others or fear. Sarun's technique is to "light the candle" by making people ask four questions: What am I afraid of? So what? Is it valid? and... Can it cause my death?
Sarun said that to come up with a creative idea, one should use both divergent and convergent thinking in conjunction with the "6Fs", which comprises OF (objective finding), FF (fact finding), PF (problem finding), IF (idea finding), SF (solution finding) and AF (acceptance finding).
A technique for finding new ideas is to:
-- Ask: What we have done? Why? What else we can do?
-- Intend to reject the old, known ways. This will encourage people to think of new methods.
-- Think "outside the box". A technique is to think "outer space" first and screen out ideas that are impractical.
Creative case studies: "Do you know the first Nike shoes came after an experiment involving pouring rubber into a standard waffle iron?" Sarun asked participants attending his course held at Baan Rai Coffee recently.
While having breakfast, a Nike founder, who had been thinking of how to come up with better running shoes, realised that the "waffle" tread pattern might be a solution. The idea revolutionised running shoes.
"This tells us that creative ideas can come up every minute, even during breakfast. You [need not] worry your staff won't have time to think," he said.
Citing a local example, Sarun spoke about Honda, to whose motorcycle-factory staff 37.5 Degree Celsius recently provided a creative-training course. "There was a process that required the workers to turn the engine upside down every time. But [the workers] came up with an idea to put a mirror under [the motorcycle and thus did not need to turn the engine upside down any more]."
To implement the creativity-development programme, the working atmosphere should also be enhanced. The company may set up a steering committee to launch the creativity campaign, which will encourage the staff to bring up new ideas. The employees may be allowed to submit their new ideas across their functions and responsibilities. This is because the new idea may not come out if the staff think they have to implement every idea they suggest by themselves.
Some organisations even put it in as part of the job descriptions that employees must regularly come up with new ideas.
"In some organisations, this has created a 'black market', wherein the staff buy ideas from others. But it's alright, as it helps create an 'atmosphere' where people talk about new ideas instead of talking about something else," he said.
And then, to keep the momentum going, a reward system should be initiated. But monetary rewards are not advisable, as research shows they do more harm than good.
Some companies have created interesting reward schemes - Walt Disney shuts its theme park for a while so that the employees can bring in their families and friends; Cooper Tyres allows the staff to stamp their initials inside the tyres.
Other ideas include opening a pub account, providing a horoscope, issuing a company yearbook, providing a special parking lot, among others.

How do you tell your 'creative' boss that you have an idea?

Having a boss who is dull is one problem. But having a boss who thinks he is creative is a problem of a different order.
Citing a study that shows a man at 40 would have lost 97 per cent of the creativity he had when he was seven, 37.5 Degree Celsius chief learning officer Sarun Chantapalaboon says leaders should allow the younger staff to express their creativity.
"The boss should not initiate his own ideas because he would bemoan his thoughts. He should blend his experience with ideas sourced from his staff," he said.
The "creative leadership" should comprise three mindsets. First is curiosity. The leader should often say "Eh!" to the staff and encourage them to think further. Second is tenacity. The leader should be persistent with new ideas. Sarun said, for example, a carbonated soft drink originated from an effort to develop a new mouthwash, but it turned out to be a failure. However, instead of throwing away the idea, Pepsi Cola successfully developed the invention into a refreshment. Third is humility. The leader should be humble and restrain from expressing his ideas to let the staff think.
But if your boss is the type who loves to express his creativity, Sarun suggests techniques to deal with his ego.
"Sometimes, your creativity could affect the ego of your boss. So, when you have a new idea, you should keep it until you find a way for him to order you to think. Then, you can humbly put forth your idea ... during this, the boss would have many objections running through his head.
"Let him instruct you on what you should do next, allowing him to show off how he is cooler than you. This will feed his ego," he said.

ref:
http://www.nationmultimedia.com/search/read.php?newsid=30077615
http://www.nationmultimedia.com/search/read.php?newsid=30077617

Asia Forum 2008

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Thu, 29 May 2008 12:41:00 +0700

ประชาสัมพันธ์ให้ Asia Forum กันหน่อยครับ
จะจัดกันที่ ปาร์คนายเลิศ กรุงเทพฯ วันที่ 28-29 กรกฎาคมนี้แล้ว
ในTheme : Learning & Development Strategies
ผมร่วมงานในวันที่สองครับ ช่วงบ่าย หัวข้อ
Role of Leaders in Developing Creative Organization
ตลอดงานยังมี ผู้ทรงคุณวุฒิอีกหลายท่าน ลองดูรายละเอียดที่นี่ครับ
http://www.ajarnsarun.com-a.googlepages.com/asia_forum_s.pdf

ป.ล. ใครสนใจอยากตามไปฟังก็ อีเมล มาคุยกันนะครับ

AjarnSarun.com

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Tue, 29 Apr 2008 23:14:00 +0700

ขออนุญาตแนะนำเว็ปส่วนตัวครับ

Welcome to AjarnSarun.com

ติดตามอ่าน
Creativity Journal
บันทึกของคนปลูกความคิดสร้างสรรค์
ได้ที่นี่

Creative Problem Solving Institute 2008

noreply@blogger.com (ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์) — Mon, 21 Apr 2008 15:42:00 +0700

ห้องสังสรรค์ความคิด: International Creative Problem Solving Institute