mejora contInua

Diagrama de PESTEL

noreply@blogger.com (Albert) — Sat, 28 Mar 2020 01:28:00 -0700

El diagrama o matriz de PESTEL es una herramienta que se utiliza para la determinación del contexto, especialmente lo que se considera contexto externo en un DAFO (SWOT), de una organización. SWOT, strenghts, weaknesses, opportunities, threats / fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas.

La herramienta se publicó en 1968 por FAHEY y NARAYANAN (PEST inicialmente).

PESTEL son iniciales de los factores de influencia considerados:

Político
Económico
Social
Tecnológico
Environmental (medio ambiente, o factores Ecológicos)
Legal

Entorno político, determina el intervencionismo o liberalismo económico del Estado, desde los diferentes niveles: municipal, provincial, autonómico, nacional, comunidad económica europea o mundial. Se incluyen las políticas laborales, contratación,... estímulos, iniciativas sectoriales, promociones económicas, bancos, etc. así como las restricciones, prohibiciones, controles, libertad de prensa, corrupción y transparencia, confianza en los políticos, fiabilidad y confiabilidad, sindicatos, etc.

Económico, PIB, presupuestos, crecimiento, decrecimiento, intereses, ciclos económicos, cambios de divisas, inflación, deflacción, medidas expansivas o de contracción, economía capitalista, socialista, economía colaborativa,... sociedades.

Social, seguridad, orden, cultura, enseñanza, formación, religión, bibliotecas, confianza en los títulos universitarios y programas, salud, economía circular, bien común, CAP's, hospitales, estado del bienestar, tendencias sociales, clases sociales, igualdad, responsabilidad social corporativa, medios de comunicación, hábitos, costumbres, nuevas operativas de intercambio: Segunda Mano, Wallapop, Amazon, redes sociales, etc.

Tecnológico, ingenierías, medicina, ciencias sociales, industrialización, I+D+i, gestión del conocimiento, know-how, máquinas, robots, automática, tecnologías de la información y comunicación, internet, redes, ordenadores, PCU's, hardware, software, patentes, marcas, etc. tecnologías permitidas, energías, estado actual de la técnica.

Environmental, protección del medio ambiente, huella de carbono, ciclo de vida productos y servicios, cambio climático, consumo de recursos naturales, consumo de energías, generación, gestión de los residuos, parques naturales, reservorios, etc.

Legal, marco regulatorio, directivas, reglamentos, leyes, reales decretos, órdenes ministeriales, decrets CCAA's,... ordenanzas municipales, estabilidad legal, compliance, patentes y marcas, protección de la información, ciberseguridad, virus informáticos, credibilidad y confianza jurídica, identificación de requisitos legales y evaluación del cumplimiento legal, general y sectorial, etc.

Con la herramienta PESTEL, utilizada incialmente en el mundo del márketing, se pretende identificar la situación de presente y de previsión a futuro del entorno externo, los RIESGOS y las OPORTUNIDADES.

En el proceso PESTEL se trata de identificar los aspectos, ver las posibles consecuencias, los impactos y a partir de aquí determinar los riesgos y oportunidades, tasarlos y realizar acciones preventivas, acciones correctivas y seguimiento mediante indicadores que permitan valorar la eficacia de la toma de decisiones.

ISO 45001:2018 SST Sistemes de gestió de la seguretat i salut en el treball

noreply@blogger.com (Albert) — Fri, 23 Mar 2018 13:48:00 -0700

Des del 12.03.2018 es diposa de la nova norma internacional ISO 45001:2018 de SST, Sistemes de gestió de la seguretat i salut en el treball.

La nova norma ISO 45001:2018 està estructurada com a una norma d'alt nivel, amb una estructura simètrica a la ISO 9001:2015 de qualitat i a la ISO 14001:2015 de medi ambient.

El propòsit d'un sistema de gestió de la SST és proporcionar un marc de referència per a gestionar els riscos i oportunitats de la SST.

L'objectiu d'un sistema de gestió de SST és prevenir lesions i deteriorament de la salut relacionats amb el treball i proporcionar llocs de treball segurs i saludables.

L'èxit del sistema de gestió de la SST depèn del lideratge, el compromís i la participació des de tots els nivells i funcions de l'organització.

ISO 45001:2018 té 10 capítols:

1_Objecte i camp d'aplicació

La millora continuada del desplegament de la SST

L'acompliment dels requisits legals i altres requisits

L'acompliment dels objectius de la SST

2_Referències normatives

N/A

3_Termes i definicions

La norma ISO 45001:2018 defineix conceptes com p.e.: organització, part interessada, treballador, participació, consulta, lloc de treball, contractista, requisit, etc.

4_Context de l'organització

Qüestions externes i internes pertinents que afecten a la SST.

Comprensió de les necessitats i expectatives dels treballadors i parts interessades

Abast

Sistema de SST, processos

5_Lideratge i participació dels treballadors

Lideratge i compromís

Política de la SST

Rols, responsabilitats i autoritats

Consulta i participació dels treballadors

6_Planificació

Accions per abordar els riscos i les oportunitats en la SST

Identificació de perills i avaluació dels riscos i oportunitats

Determinació dels requisits legals i altres requisits

Planificació de les accions

Objectius

7_Suport

Recursos

Competència

Concienciació

Comunicació

Informació documentada, creació, actualització i control

8_Operació

Planificació i control operacional, establiment de criteris pels processos, control dels processos, manteniment i conservació de la informació documentada i adaptació del treball als treballadors.

Eliminar perills i reduir riscos per la SST: eliminar el perill; substituir-lo amb processos-operacions-materials o equips menys perillosos; utilitzar controls d'enginyeria i reorganització del treball; utilitzar controls administratius incloent la formació; utilitzar EPI's equips de protecció individual.

Gestió del canvi

Compres, contractistes i contractació externa

Preparació i resposta d'emergències

9_Avaluació del desenvolupament

Seguiment, mesura, anàlisi i avaluació del desenvolupament

Avaluació interna

Programa d'auditoria interna

Revisió per la direcció

10_Millora

Incidències, no conformitats i accions correctives en el sistema de SST

Millora continuada en la SST

La norma ISO 45001:2018 de seguretat i salut en el treball queda doncs com a primera norma internacional ISO en SST i compatible amb les normes de qualitat i medi ambient.

Gestión del conocimiento ISO 9001:2015

noreply@blogger.com (Albert) — Fri, 10 Nov 2017 13:07:00 -0800

7.1.6 Conocimientos de la organización GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
los CO sirven para	1- operar los procesos 2-lograr la conformidad de los productos & servicios		la organización debe	1-determinar los conocimientos necesarios 2-determinar los conocimientos actuales 3-determinar como adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y 4-actualizaciones requeridas de conocimientos
	3-poner a disposición de la organización el know-how
	4- abordar necesidades & tendencias cambiantes
El know-how de la organización son los conocimientos específicos que la organización adquiere con la experiencia. El know-how es información que se usa y comparte para conseguir los objetivos.
Fuentes internas de know-how		1_Propiedad intelectual 2_Conocimientos adquiridos con la experiencia 3_Lecciones aprendidas de los fracasos 4_Lecciones aprendidas de proyectos de éxito 5_Capturar y compartir conocimientos y experiencia no documentados 6_Resultados de las mejoras en los procesos 7_ Resultados de las mejoras en los productos 8_ Resultados de las mejoras en los servicios 9_Ideas propias I+D+i 10_Procedimientos, protocolos, instrucciones técnicas 11_Registros 12_Planos, croquis, escritos, fotografías, vídeos, esquemas eléctricos, neumáticos, otros contenidos,... 13_Realización de simulacros de calidad, medio ambiente y seguridad 14_DAFO's (SWOT's) 15_AMFE's 16_Proyectos 17_Power points y otras presentaciones 18_Diagrama GALLINA 19_Braingstormings 20_Paretto's ...
Fuentes extenas de know-how		1_Normas, legislación,... 2_Academia, universidad, escuelas 3_Conferencias 4_Recopilación de conocimientos provenientes de clientes 5_Recopilación de conocimientos provenientes de proveedores 6_Páginas web 7_Catálogos 8_Libros y bibilografía ...

Desde alsutecnic hemos preparado la anterior tablilla para aclarar el significado de la cláusula 7.1.6 de ISO 9001:2015.

Por otra parte, las preguntas que se nos pueden formular sobre 7.1.6 Conocimientos de la organización pueden ser del tipo:

¿Dispone de algún procedimiento documentado para tratar los conocimientos de la organización?
¿Tiene registros asociados a los conocimientos de la organización?

¿Cómo determina los conocimientos necesarios para la operación de los procesos?
¿Cómo determina los conocimientos necesarios para lograr la conformidad de los productos & servicios?
¿Cómo pone a disposición de la organización los conocimientos necesarios?
¿Cómo determina los conocimientos necesarios para abordar necesidades & tendencias cambiantes?

¿Cómo determina los conocimientos actuales de la operación de los procesos?
¿Cómo determina los conocimientos actuales para lograr la conformidad de los productos & servicios?

¿Cómo determina los conocimientos que necesita adquirir?

¿Cómo mantienen los conocimientos necesarios?

Quizas las respuestas encuentren un marco inspirado en:
- La Política de Calidad
- Los Objetivos
- Los 7 principios del SGC: enfoque cliente, liderazgo, implicación, enfoque procesos, mejora continua, toma de decisiones basados en la evidencia y gestión de realciones
-Mapa de Procesos e Interacciones
-Alcance, actividades y emplazamientos
-Planificación
-Soporte/apoyo
-Operacional
-Organigrama, jobs descriptions, plan de formación
-Auditoría interna
-Comunicación
-Quejas y reclamaciones
-No conformidades
-Acciones correctivas
-Revisión del sistema por dirección
-Entorno/contexto de la organización
-Expectativas de las partes interesadas
-Riesgos y oportunidades

Esperamos que os resulten de utilidad.

Otros artículos relacionados:

Es posible y necesario preveer el éxito de los proyectos desde una edad temprana

Indicadores del Sistema de Gestión

Ciclo de vida 14001

noreply@blogger.com (Albert) — Sat, 12 Aug 2017 23:57:00 -0700

Ciclo de vida según ISO 14001:2015 es la perspectiva coherente de las etapas consecutivas e interrelacionadas de un sistema de producto o servicio desde la adquisición de materia prima o su generación a partir de recursos naturales ("el nacimiento") hasta la disposición final ("la tumba").

Las etapas del ciclo de vida incluyen:

1_La adquisición de materias primas (compras)

2_El diseño

3_La producción (fabricación)

4_El transporte y entrega (logística)

5_El uso

6_El tratamiento al finalizar la vida (segregación del conjunto del producto)

7_La disposición final (reutilización, reciclado, vertedero, etc.)

Según punto 3.3.3

Ejemplo: del mapa de procesos del ciclo de vida del agua.

ISO 14001:2015 indica en 8.1 Planificación y control operacional que se debe disponer de los procesos para cumplir con los requisitos del SGA, Sistema de Gestión Ambiental y para implementar las acciones de los apartados:

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

6.2 Objetivos ambientales y planificación para lograrlos

La empresa debe asegurarse de que los procesos contratados externamente estén controlados o que se tenga influencia sobre ellos.

Debe quedar definido en el SGA el tipo y grado de control o influencia que se aplica a los procesos. Hay que tener información documentada para dar confianza de que los procesos se llevan a cabo conforme a lo planificado.

La empresa que tenga un SGA ISO 14001:2015 debe:

1_Asegurarse de que se tratan los requisitos de medio ambiente en los procesos de diseño y desarrollo de su producto/servicio considerando cada etapa del ciclo de vida

(acción interna)

2_Determinar requisitos ambientales para las compras

(acción interna)

3_Comunicar sus requisitos ambientales a los proveedores externos y subcontratados

(acción externa)

4_Considerar la necesidad de dar información acerca de: los impactos ambientales significativos asociados al transporte, entrega, uso, el tratamiento a dar al producto al final de su vida útil y la disposición final que hay que dar a los productos/servicios que liberó la empresa a sus clientes

(acción externa)

-Wikipedia define el concepto de "Análisis de ciclo de vida"como:

El ACV es por tanto una metodología empleada en el estudio del ciclo de vida de un producto y de su proceso de producción, con el fin de evaluar el impacto potencial sobre el ambiente de un producto, proceso o actividad a lo largo de todo su ciclo de vida mediante la cuantificación del uso de recursos naturales ("entradas" como energía, materias primas, agua) y emisiones ambientales ("salidas" al aire, agua y suelo) asociados con el sistema que se está evaluando. Con el auge del ecodiseño, este enfoque ha sido integrado con más frecuencia en diferentes criterios y parámetros de evaluación del impacto ambiental.

Información documentada ISO 9001:2015

noreply@blogger.com (Albert) — Sat, 7 Jan 2017 04:18:00 -0800

La norma ISO 9001:2015 deja muy claro la "información" e "información documentada" que se requiere en un SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD y que se explica en este post. Información documentada debe entenderse como "cosa escrita o redactada" a tener en cuenta para cumplir.

Muchos mitos y leyendas se han difundido sobre lo que dice la norma, lo que parece que dice, lo que se interpreta, lo que se exige y los criterios de cumplimiento.

Aclaramos que la cuestión sobre la ISO 9001:2015 no es si pide más ni pide menos que sus antecesoras. La norma actual dibuja un nuevo esquema conceptual de modernidad que tiene en cuenta una mayor aproximación al negocio y a la calidad de los productos o servicios que se operan.

ISO 9001:2015 pide la siguiente "información" e "información documentada" que se pasa a comentar por punto de norma y concepto:

4.1 Comprensión de la organización y su contexto

Hay que hacer seguimiento y revisión de la información sobre las cuestiones externas e internas que afectan al SGC de la organización.

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de la partes interesadas

Hay que hacer seguimiento y revisión de la información sobre las partes interesadas y los requisitos.

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad

Hay que tener de forma escrita las actividades y productos / servicios que lleva a cabo la organización. Recomendamos que la organización tenga traducido su alcance en los diferentes idiomas que resulten de su interés.

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

Hay que mantener información documentada para apoyar la operación de los procesos y para tener la confianza de que los mismos se realizan según lo planificado. Resulta interesante tener un mapa de procesos e interacciones para cumplir 4.4. También es muy interesante disponer de una ficha de proceso.

5.2 Política

5.2.2 Comunicación de la política de calidad

La política de calidad debe estar disponible y mantenerse como información documentada.

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

La norma no explicita de forma directa el requisito de información documentada en la que identificar-analizar y gestionar los riesgos-oportunidades pero si no se documentan no habría un apoyo de evidencia que se necesita.

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

La organización debe mantener información documentada sobre los objetivos de la calidad.

6.3 Planificación de los cambios

Cuando la organización detecta la necesidad de cambios en el sistema de gestión de calidad deben llevarse a cabo de forma planificada (agenda escrita).

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición

7.1.5.1 Generalidades

La organización debe conservar la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición sirven para su propósito. Se pretende que los recursos de seguimiento y medición ayuden a asegurar la validez y fiabilidad, conformidad, de los productos y servicios con los requisitos.

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición

7.1.5.1 Trazabilidad de las mediciones

Debe tenerse información documentada de la base utilizada para la calibración y verificación de los equipos de medición.

7.1.6 Conocimientos de la organización.

El know-how es la información que la se utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la organización.

7.2 Competencia (de las personas-empleados)

Se debe mantener información documentada apropiada como evidencia de la competencia de las personas.

7.5 Información documentada.

Se debe disponer de la información documentada que se indica en el presente listado y de aquella que la organización determina como necesaria para desarrollar con eficacia el sistema de gestión de la calidad.

La norma ISO 9001 deja margen en cuánto a la extensión o volumen de la informacion documentada en función del tamaño de la empresa, de la complejidad de los procesos e interacciones y del grado de competencia de las personas.

7.5.2 Creación y actualización

La organización debe disponer de forma escrita de cómo genera y mantiene actualizado su sistema documental y de cómo se controla: la distribución, almacenamiento, cambios, conservación y disponibilidad.

Debe quedar correctamente definido el permiso y la autoridad para consultar y modificar la información documentada (procedimientos y registros, aunque la norma no habla ni distingue estos dos últimos tipos de documentos).

8.1 Planificación y control operacional

Se ha de determinar, mantener y conservar la información documentada (en la extensión necesaria) para: tener confianza en que los procesos se llevan a cabo según lo planificado y para demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos.

8.2 Requisitos para los productos y servicios

Hay que proporcionar la información relativa a los productos y servicios.

8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios

Se ha de conservar la información documentada sobre los resultados de la revisión y sobre cualquier requisitos nuevo para los productos y servicios.

8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios

Cuando se cambian los requisitos para los productos y servicios se ha de mantener la información documentada para que las personas pertinentes sean conscientes de los requisitos modificados.

8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios.

8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo

Se ha de mantener la información documentada necesaria para demostrar que se han cumplido los requisitos del diseño y desarrollo.

8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo

La organización debe determinar la información proviniente de actividades de diseño y desarrollo similares. La organización ha de conservar la información dicumentada sobre las entradas del diseño y desarrollo.

8.3.4 Controles del diseño y desarrollo

Se ha de conservar la información documentada de las actividades de diseño y desarrollo.

8.3.5 Cambios del diseño y desarrollo

La organización ha de conservar la información documentada sobre: los cambios del diseño y desarrollo, los resultados de las revisiones, autorización de los cambios y las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos.

8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente (compras)

8.4.1 Generalidades

La organización ha de mantener información documentada de las actividades de compras y subcontratación.

8.4.3 Información para los proveedores externos

La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos antes de su comunicación al proveedor externo.

8.5 Producción y provisión del servicio

Se ha de tener la información documentada que defina: las características de los productos a producir, los servicios a prestar, las actividades a desempeñar y los resultados a alcanzar.

8.5.2 Identificación y trazabilidad

La organización ha de disponer de la información documentada para permitir la trazabilidad.

8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes y proveedores externos

Cuando la propiedad de un cliente o de un proveedores se pierda, deteriore o se considere inadecuada para su uso haya que informar al cliente o al proveedor y conservar la información documentada.

8.5.4 Preservación

La organización ha de preservar las salidas durante la produccion y prestación del servicio asegurando la conformidad con los requisitos. Se debe asegurar la transmisión de la información. (Albaranes o vales de entrega).

8.5.6 Control de los cambios

La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, personas que autorizan el cambio y cualquier acción que surja del cambio.

8.6 Liberación de los productos y servicios

La organización debe conservar la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios de forma que se pueda evidenciarla conformidad con los criterios de aceptaión y la trazabilidad de las personas que autorizan la liberación.

8.7 Control de las salidas no conformes (NC no conformidades)

Mantener información al cliente

8.7.2 La organización debe conservar la información documentada que
describa la NC, las acciones tomadas, todas las concesiones obtenidos y se identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la noconformidad.

9 Evaluación del desempeño

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

La organización debe conservar la información documentada como evidencia de los resultados de lo que requiera seguimiento y medición.

9.1.2 Satisfacción del cliente

La organización debe determinar los métodos para obtener, realizar seguimiento y revisar la información de satisfacción del cliente en cuánto a sus necesidades y expectativas.

9.1.3 Análisis y evaluación

La organización debe analizar y evaluar los datos y la información apropiados que surgen por el seguimiento y la medición.

9.2 Auditoría interna

Información documentada acerca de la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad. Se debe conservar la información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y de los resultados de la auditoría.

9.3 Revisión por la dirección

9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección

Hay que tener la información sobre el desempeño y la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, incluidas las tendencias relativas a: satisfacción de cliente, grado de alcance de los objetivos de la calidad, desempeño de procesos, productos y servicios, NC's no conformidades y AC's acciones correctivas, resultados de seguimiento y medición, resultados de auditorías y desempeño de los proveedores externos.

9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección

La organización debe conservar información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección.

10 Mejora

10.2 No conformidad y acción correctiva ( NC's y AC's)

10.2.2 La organización debe conservar información documentada como evidencia de: la naturaleza de las NC's y cualquier acción tomada posteriormente y los resultados de cualquier AC.

El hecho de que en la versión de la norma ISO 9001:2015 no se obligue a disponer de un manual de gestión de calidad como tal ni hayan desaparecido las acciones preventivas no debe entenderse en el sentido de "ancha es Castilla". Bien es cierto que la versión de la norma ver. 2015 se ha democratizado y deja un margen de libertad en las maneras y en las formas de aportar la documentación en la que es relevante el modo de originalidad en que trate cada empresa (veáse organización) su sistema documental en el contexto de su Sistema de Gestión de Calidad.

El paso de la norma ISO 9001:2008 hacia la ISO 9001:2015 es un cambio de versión que ha venido en denominarse TRANSICIÓN.

El proceso de transición de la ISO 9001 de la versión 2008 hacia la versión 2015 debe poner foco hacia los cambios verdaderamente esenciales:

1_Pensamiento basado en riesgos

2_Entorno y contexto de la organización

3_Expectativas de las partes interesadas

4_Liderazgo

5_Texto de norma de alto nivel (10 capítulos, seguimiento de formato según ANEXO SL)

Como se ha podido comprobar en el listado de "información" + "información documentada"que se requiere en la norma internacional ISO 9001 versión 2015 todavía siguen vigentes las nomenclaturas de: procesos, mapa de procesos e interacciones, control de la documentación, establecimiento de objetivos, indicadores, auditoría interna, revisión del sistema por dirección, informes de no conformidad, acciones correctivas, etc.

La información documentada que requiere la norma internacional ISO 9001:2015 debería poderse apreciar con amplitud de miras y como un verdadero enfoque conversacional hacia el cliente y las partes interesadas.

Auditar LIDERAZGO en una auditoría interna ISO 9001:2015, las 10 preguntas clave

noreply@blogger.com (Albert) — Thu, 29 Dec 2016 04:09:00 -0800

Hemos preparado las 10 preguntas claves para auditar la parte de liderazgo en una auditoría interna que tome como referencia los requisitos de la norma internacional ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de Calidad. Requisitos.

Con la nueva norma ISO 9001:2015, hoy una realidad, la dirección debe demostrar su liderazgo y una adecuada estrategia real de actuación.

La clave del éxito del Sistema de Gestión de Calidad reside en que la implicación de alta dirección sea real y merezca credibilidad por lo que la misma ha de disponer de un despligue estratégico del negocio teniendo en cuenta:

- La Política de Calidad establecida, comunicada y entendida por todos los empleados
- Objetivos
- Indicadores
- Actividades del alcance del Sistema de Gestión
- Mapa de procesos e interacciones
- Proceso de comunicación
- Contexto y entorno de la organización
- Expectativas de las partes interesadas
- Pensamiento basado en riesgos y oportunidades
- Proceso completo y coherente de: medición-análisis y mejora
- Auditorías internas
- Auditorías externas
- Revisión del Sistema de Gestión de Calidad por dirección
- Planificación y programación
- Disponibilidad de recursos, RRHH y materiales
- Infraestructura
- Plan de acción
- Requisitos de producto / servicio
- Satisfacción de cliente y partes interesadas

La propuesta de las 10 preguntas claves para auditar la parte de liderazgo es de gran ayuda para poder completar la parte de la auditoría interna cuando tenemos que auditar a la dirección general, gerencia o al director de la empresa.

Auditando LIDERAZGO, un ejemplo vale más que 1000 palabras:

Desde alsutecnic hemos ilustrado un ejemplo en el que el auditor interno competente (AI) lleva a cabo dicha parte de auditoría y entrevista al gerente (G). El AI utiliza la confluencia de técnicas de muestreo basadas en: la entrevista - la evidencia y la observación para desarrollar su proceso de auditoría interna.

AI -Buenos días-

G -Buenos días-

AI -Según el Plan de Auditoría interna que le envié por correo electrónico hace unos días y que usted me confirmó, vengo a auditarle la parte de liderazgo-

G ! -Encantado ! Por fin ha llegado el día y la hora en que podré demostrar mi implicación con nuestro Sistema de Gestión de Calidad. La ISO 9001:2015 cada día me gusta más.-

AI -Genial, empecemos con las 10 preguntas claves para auditar la parte de liderazgo, que me he preparado este 2017 para hacer una buena auditoría interna.

¿Ha revisado la Política de Calidad para el 2017? -

G - Pues si, la he revisado y le he añadido una coma porque pensaba que quedaría mejor y más entendible, además se la he explicado a los comerciales, la he mandado colgar en cuatro puntos estratégicos de la empresa, he comprobado que el comunity manager la ha actualizado según le dije en nuestra super web 2.0, he verificado que compras la comunica especialmente a los nuevos proveedores, y he verificado personalmente que los tres encargados la entienden y comprenden perfectamente. También me he asegurado de que el responsable de RRHH explica nuestra Política de Calidad a los nuevos empleados y de que se asegura que la entienden. Realmente la Política de Calidad ha dejado de ser un misterio en nuestra compañía. -

AI -aja, estoy revisando la web-

Por cierto, ¿Tiene los objetivos del Sistema de Gestión de Calidad que tenemos implantado al día?-

G- Efectivamente, me encanta que me hagas esta pregunta. Tenemos definidos 4 objetivos de calidad para el 2017. Los 4 objetivos me he asegurado de que resulten muy fáciles de entender, que no den lugar a confusiones, además de que he asignado responsables, métodos de control y seguimiento a través de indicadores, recursos asignados, plazos de consecución y este año hasta me he atrevido a colgarlos en el panel de comunicaciones que tenemos para que todos tengamos conciencia plena. Además quiero decirte que también he considerado los riesgos y las oportunidades que nos brindan estos objetivos.

AI- Siguiente pregunta: ¿Los requisitos del Sistema de Gestión de Calidad están integrados en los procesos de negocio?-

G - Por supuesto, si te fijas Antonio, cada objetivo está asociado a uno o más procesos de la empresa y además vinculado con las actividades del alcance de nuestro sistema de gestión de calidad que tenemos implantado, mantenido y certificado por los de la ISO.-

AI - D. Genaro, ¿Cómo se fomenta el enfoque a procesos y el pensamiento basado en riesgos?-

G- Mira Antonio, yo no muevo ficha en esta empresa sin visulizar en mi mente 2 cosas:

El Mapa de Procesos e Interacciones

La gestión de Riesgos y Oportunidades

Como puedes comprobar tengo el mapa de procesos colgado aquí en mi despacho al lado de la Política de Calidad y te estoy mostrando un pantallazo en mi propio PC de los Riesgos y oportunidades.

¿Te sirve? -

AI - Si, si D. Genaro... Siguiente pregunta:

¿Cree usted D. Genaro que hay los recursos necesarios para llevar el sistema de gestión de calidad de forma adecuada?-

G - Antonio, somos un ejército, además de que ya revisé y firmé el Plan de Formación para el 2017-2018 y tu mismo has podido comprobar como han quedado las nuevas oficinas, con los nuevos equipos informáticos que compramos en septiembre de 2016. ¿Te parece poco?-

AI- ¿Cómo se comunica la importancia de una gestión de calidad eficaz aquí en la empresa?-

G- Antonio, cada trimestre revisamos nuestro Sistema de Gestión de Calidad poniendo especial interés en analizar nuestros indicadores, evolución y revisión de nuestros objetivos, nuestra operativa, quejas y reclamaciones de clientes, estado de las no conformidades y de las acciones correctivas, seguimiento de la evolución de la gestión de nuestros riesgos y oportunidades, revisión y seguimiento de las formaciones y eficacia de la misma además de otros asuntos varios de los que documentamos en formato de actas aunque no son tan profundas como la revisión anual que hacemos.

AI- D. Genaro, ¿Cómo hacemos para asegurarnos de que el Sistema de Gestión de la Calidad logra los resultados previstos?-

G - Antonio, a ver si me escuchas un poco más. Te estado mostrando en la pantalla de mi PC que trimestralmente reviso personalmente los objetivos y que estamos alineados con lo que nos propusimos.

AI- Si, si, disculpe, es que es la primera auditoría interna que hago con la nueva norma internacional ISO 9001:2015 y estoy un poco nervioso a pesar de que tengo la ayuda del check-list que me he preparado y en dónde también tomo notas manuscritas.

G - Pero,... chico, ¿Todavía andamos así? ¿Para qué compré las tablets? -

AI - Es que todavía no entiendo muy bien como funciona D. Genaro -

G- Te lo dije, digital, digital, digital Antonio. ! Que quiero una empresa digital ! -

AI- Si, si perdone.-

G - Antonio, mira, ... ! Eres un riesgo !. Te apunto al curso de tablets del INEM a ver si espavilas un poco. A ver si con esta acción, aprovechas el curso y bajamos este riesgo que tienes tu. -

AI- Ya no le pregunto como se compromete usted con la ISO 9001:2015, como dirige ni como apoya usted a las personas. Es que no me atrevo. Estoy ansioso por hacer este cursillo de tablets.-

G- Anda que si no fuera por mi y por mi implicación en la ISO estaríamos todos en la calle.-

AI- D. Genaro. ¿Cómo promueve usted la mejora continua?-

G- Por convicción Antonio, por convicción. Como gerente, ya por allí el año 2000 interioricé el círculo de Deming de la Mejora continua: PLAN-DO-CHECK-ACT y lo aplico a todos los procesos, actividades, proyectos, etc. etc. ¿Por qué crees que tengo tanto interés en revisar y aprobar el plan de auditorías internas, en llevar a cabo los Informes de revisión del sistema por dirección, en hacer seguimiento de indicadores con Pascual y en revisar las sugerencias, quejas y reclamaciones de los clientes con María Antonia cada semana? El círculo de la mejora continua ya lo utilizaba mi abuelo en el siglo XIX cuando empezó con el negocio.

AI- D. Genaro ¿Cómo se apoyan otros roles pertinentes de la dirección para demostrar su liderazgo en sus áreas de responsabilidad?-

G- Cuando viene algún empleado a quejarse o yo mismo, como gerente, cuando doy una vuelta general por la fábrica cada día siempre para ver el desempeño de los procesos con mis propios ojos, llamo al encargado o responsable de cada asunto y de esta manera me aseguro de que se mantiene un respeto a la vez que una buena comunicación, sin tapujos. Te puedo asegurar que comparto mi propio liderazgo con el compromiso que me demuestran mis encargados y otros responsables; ya no sólo me manejo en la participación sinó que obtengo su compromiso, que es mucho más.

AI- Muchas gracias por facilitar el desarrollo de la auditoría interna y poder seguir el plan. Le comunicaré los resultados cuando redacte el informe. -

G- Antonio, gracias a ti por tu trabajo y espero que en la próxima auditoría interna ya estés totalmente digitalizado.

Método NAVEGAR para la gestión del riesgo según UNE-EN ISO 9001:2015 de calidad y UNE-EN ISO 14001:2015 de medio ambiente

noreply@blogger.com (Albert) — Sun, 4 Sep 2016 08:08:00 -0700

En alsutecnic hemos desarrollado el método NAVEGAR, que consta de 7 pasos, para abordar de una forma fácil y muy simplificada la temática de la gestión de riesgos que se pide en las normas internales UNE-EN ISO 9001:2015 de calidad y UNE-EN ISO 14001:2015 de medio ambiente.

Explicamos el método NAVEGAR, de gestión de riesgos en 7 pasos, en la siguiente tabla:

N normaliza	Determinación del método para gestionar los riesgos en ISO 9001 e ISO 14001 ¿Para qué?, ¿De qué?, ¿Quién? , ¿Cómo? y ¿Cuándo? Se trata de la etapa inicial en la que se explica como abordar los riesgos en la organización. Se recomienda explicar el método que sigue la organización para gestionar los riesgos de forma documentada, por ejemplo mediante un procedimiento documentado o documento escrito. Normaliza tu sistema de riesgos de forma escrita. Hazlo fácil, pero escribe lo qué haces y cómo lo haces sobre los riesgos. El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvien de los resultados planificados, por poner en marcha controles preventivos para minimizar lo efectos negativos y para hacer un uso máximo de las opotunidades de mejora que surjan. Los riesgos deben considerar factores internos y externos por lo que debe considerarse el entorno de la organización. Los riesgos pueden provenir de los procesos, objetivos, actividades del alcance del sistema de gestión, política, toma de decisiones, no conformidades, informes, comunicaciones, cambios, etc. Recomendamos tratarlo como un ACT en el circulo de Deming
A averigua	Averigua cuáles son tus riesgos. Identifica cada uno de los riesgos de tu organización. Quizás, tu equipo puede averiguar riesgos que a ti no se te hubieran ni ocurrido. Clasifica en esta etapa el riesgo por tipos. En esta etapa se trata de averiguar los riesgos que acontecen en la organización, por ejemplo revisando los resultados de un DAFO global, de DAFO’s de procesos, de las NC’s (no conformidades), de las oportunidades de mejora, sugerencias de partes interesadas, de clientes, proveedores, empleados, administración, sociedad, legislación, de las conversaciones de mejora, etc. Pueden aportar nuevos hallazgos de riesgos las posibles entrevistas con encargados, jefes de área, responsables, empleados y partes interesadas. Las visitas de inspección, auditorías de primera, segunda y tercera parte pueden aportar riesgos no averiguados. Cada uno de los riesgos averiguados tiene diferente tipologia y debe quedar registrado a que procesos o procesos afecta y también la propia naturaleza del riesgo, legal, económico, financiero, político, físico, químico, climático, social, comercial, logístico, de producción, etc. Todos los riesgos deben ser averiguados, por ejemplo a través de la práctica de un braingstorming. ISO 9001:2015 4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos. 4.4.1 La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, y debe: f) abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1; 10. No conformidad y acción correctiva 10.2.1 Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la organización debe: e)si fuera necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación; Recomendamos tratarlo como un PLAN en el circulo de Deming
V visualiza	Visualiza el contenido del riesgo que resultó averiguado y descubierto en la etapa anterior. Debe formularse un análisis del riesgo. Las causas y fuentes de riesgo deben ser visualidas así como las posibles consecuencias positivas o negativas. La etapa de visualización tiene un claro enfoque hacia la planificación. ISO 9001:2015 6.1 Acciones para aborda riesgos y oportunidades 6.1.1 Al planificar el sistema de gestión de la calidad, la organización debe considerar las cuestiones referidas en: apartado 4.1 entorno / contexto de la organización apartado 4.2 partes interesadas y determinar los riesgos y oportunidades que es necesario abordar con el fin de: a) asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos; b) aumentar los efectos deseables; c) prevenir o reducir efectos no deseados; d) lograr la mejora. Recomendamos tratarlo como un PLAN en el circulo de Deming
E evalúa	Evalúa el riesgo. Una forma práctica de evaluar el riesgo, esto es, el grado de incertidumbre es a través de la fórmula: R = P x S, siendo R=riesgo, P=probabilidad de que pase y S=severidad. La gravedad del riesgo viene determinada (numerada) por el producto de la probabilidad por la severidad. Los riesgos negativos pueden tratados como oportunidades. En el método NAVEGAR se evalúa de la siguiente forma: P es un valor entero entre 1 y 5 S es un valor entero entre 1 y 5 El riesgo pasa a gestionarse / tratarse cuando P x S es igual o superior a 6 Riesgo leve 6 < R < 9 Riesgo medio < R < 16 Riesgo mayor 16 < R < 25 Las acciones tomadas para abordar riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios. Recomendamos tratarlo como un PLAN en el circulo de Deming
G gestiona	Todo riesgo con un valor R=6 o superior debe gestionarse y tratarse de la forma más oportuna por parte de la organización justificando lo que se hará con el elemento riesgo: -Evitar el riesgo -Asumir el riesgo -Informar del riesgo -Formar sobre el conocimiento del riesgo -Aumentar el riesgo (los riesgos negativos son oportunidades) -Eliminar la Fuente de riesgo -Modificar la probabilidad de riesgo -Trasladar el riesgo -Cambiar las consecuencias -Mantener el riesgo mediante decisiones informadas etc. El método NAVEGAR trabaja los riesgos en base a la reducción de P (la probabilidad y frecuencia del suceso) y reduciendo S (la severidad y consecuencias del riesgo). La gestión del riesgo se lleva a cabo en base a la Política de Calidad y/o Medio Ambiente de la organización con la máxima implicación y conocimiento de la alta dirección y del responsable del sistema de gestión. ISO 9001:2015 5.1 Liderazgo y compromiso 5.1.2 Enfoque al cliente. La alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con respecto al enfoque al cliente asegurándose de que: b) se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad de los productos y servicios ya la capacidad de augmentar la satisfacción del cliente; Debe justificarse de forma razonada la práctica de acción, de decisión de gestión de cada riesgo. Para la correcta gestión del riesgo debe quedar claro: el proceso de pertenencia, afección a objetivos, responsables, recursos, seguimiento, y controles de riesgos (indicadores). Recomendamos tratarlo como un DO en el circulo de Deming
A actualiza	Seguimiento del riesgo. Medición. NAVEGAR lleva a cabo seguimiento de riesgo, por ejemplo en los propios informes de revisión por dirección, reuniones de comité de calidad / medio ambiente e indicadores pertinentes de riesgo. El estado de riesgo se actualiza de forma periódica, diaria, semanal, mensual, semestral, según la tipología y naturaleza de riesgo. El panel de riesgo se actualiza para su correcto seguimiento. Sin seguimiento y medición no hay mejora continua. Recomendamos tratarlo como un DO en el circulo de Deming
R revisa	Evaluación de la eficacia al tratamiento aplicado. El proceso de gestión de riesgo es revisado de forma periódica y a la finalización de ciclo para probar la fortaleza del acierto de la toma de decisión en la etapa de gestión. En esta etapa se revisa el ciclo PLAN-DO-CHECK-ACT sobre cada celda de riesgo. ISO 9001:2015 6.1 Acciones para aborda riesgos y oportunidades 6.1.2 La organización debe planificar: a) las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades; b) la manera de: 1)integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad (véase 4.4 mapa de procesos e interacciones). 2)evaluar la eficacia de estas acciones (revisar) Recomendamos revisar en este punto el hecho que se especifica en Nota 2 de 6.1.2: Las oportunidades pueden conducir a la adopción de nuevas prácticas, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, acrecamiento a los cleintes, establecimiento de asociaciones, utilización de nuevas tecnologies y otras posibilidades desables y viables para abordar las necesidades de la organización o las de sus clientes. ISO 9001:2015 9. Evaluación del desempeño 9.1.3 Análisis y evaluación La organización debe analizar y evaluar los datos y la información apropiados que sugen por el seguimiento y la medición. Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar: e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades; 9.3.1 Entradas de la revisión por la dirección. La revisión por la dirección debe planificarse y llevarse a cabo incluyendo consideracions sobre: e)la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades (véase 6.1, acciones tomadas para abordar riesgos y oportunidades); Recomendamos tratarlo como un CHECK + ACT en el circulo de Deming

Esperamos que este post os resulte de vuestra utilidad.

Más de 25 años de experiencia en SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRADOS de calidad y medio ambiente.

Otros artículos relacionados:

ISO 9001 14001 mapa de procesos, DIAGRAMA GALLINA

Relación entre ciclo de MEJORA CONTINUA y PUNTOS DE NORMA para las nuevas ISO 9001 e ISO 14001

Los 5 porqués para el análisis de causas en informes de NC, no conformidad

Indicadores del Sistema de Gestión

CMI, el Cuadro de Mando Integral

Capítulo 5 de UNE-EN ISO 9001:2015 Liderazgo

Que hacer para que el departamento de CALIDAD y MEDIO AMBIENTE aporte valor al negocio

Bienvenida a la nueva norma ISO 9001:2015 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

La nueva versión de las normas de calidad ISO 9001 y de medio ambiente 14001, la oportunidad para comprender el contexto externo

Orden y limpieza, método KONDO versus método 5’s

noreply@blogger.com (Albert) — Tue, 16 Aug 2016 02:42:00 -0700

El orden y limpieza aporta valor a las organizaciones. Los recursos son escasos y deben optimizarse de la mejor forma posible. El orden mejora la eficiencia y rendimiento de los recursos puesto que nos permite visualizar de una forma rápida los elementos, materiales y útiles (herramientas) disponibles en cada momento.

Se recomienda que en el normal desarrollo de los diferentes procesos se mantenga el orden y limpieza e incluso desinfección en aquellos procesos críticos que se dan en sectores tan relevantes como la indústria alimentaria, farmacéutica, de la restauración, etc.

La japonesa MARIE KONDO está popularizando la mejora continua personal a través de su propio sistema o método KONDO. Resulta muy interesante el punto de vista de MARIE KONDO y las fórmulas tan prácticas de su método aplicado especialmente a los hogares.

Método KONDO para ordenar la vivienda

1_Deshazte de lo que no te sirve.
Hay muchas cosas que se dejan de utilizar y que ocupan un espacio innecesario.

2_Trata tus cosas con respeto.
Es bueno aprender a cuidar y a valorar las cosas que tenemos y a apreciar lo poco que tenemos.

3_Ordena todo de una vez.

Si ordenas poco a poco, nunca terminas; se trata de comenzar y acabar.

4_Ordena por categorías, no por espacios.

KONDO propone llevar a cabo las tareas de orden y limpieza por famílias o grupos de conjunto del mismo tipo de elementos, ficheros, fotografías, ropa, etc. no por habitaciones o dependencias.

5_Utiliza las cosas que tengas en casa para guardar.

Usar cajas de zapatos y sobre todo, que sean rectangulares para ahorrar espacio.

Referencia: “La magia del orden”

Cuando avanzas en la lectura del método realmente te convences de que el orden tiene magia.

Kondo se interesó desde los cinco años por las revistas de decoración que compraba su madre y por el katazuke, término japonés que hace referencia a las acciones de limpiar y ordenar.

Me ha parecido muy interesante poder revisar el método de orden y limpieza que nos aporta KONDO con el método de las 5’s, aplicado de forma más industrial.

Método 5’s (Japón TOYOTA, orientación DEMING, FAYOL, ... ) para ordenar la empresa

1_Clasifica.
Separa necesarios / innecesarios (tira lo inútil)

2_Ordena.
Situa los necesarios

3_Limpia.
Suprime la suciedad y asea.

4_Normaliza.
Poner carteles.

5_Disciplina.
Mejora continua.

El método de las 5S, así denominado por la primera letra en japonés de cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.

Las pautas de orden y limpieza pueden desarrollarse asociadas a la implementación de sistemas de gestión basados en las normas internacionales UNE-EN ISO 9001:2015 de calidad y UNE-EN ISO 14001:2015 de medio ambiente.

En alsutecnic llevamos más de 25 años trabajando los capítulos de orden y limpieza.

ISO 45001, la nueva ISO/CD 45001 de Seguridad y Salud en el Trabajo

noreply@blogger.com (Albert) — Mon, 22 Feb 2016 07:13:00 -0800

El pasado 12.02.2016 se lanzó la draft de ISO/DIS 450001, la nueva norma internacional de Seguridad y Salud en Trabajo SST o SSL, Seguridad y Salud Laboral.

La nueva ISO 45001 está llamada a substituir a la actual OHSAS 18001:2007 y espera ver la luz durante el presente 2016.

Los pasos de desarrollo son los siguientes:

1_Borrador de trabajo WDS

2_Proyecto de Comité CD

3_Proyecto de Norma Internacional DIS

4_Borrador Internacional Final FDIS

5_Norma Internacional ISO

ISO 45001 tendrá una estructura de alto nivel, por lo que seguirá la estructura tipos ISO 9001 e ISO 14001 con los siguientes capítulos:

1.Alcance

2.Normas de referencia

3.Terminología y definiciones

4.Entorno de la organización

5.Liderazgo

6.Planificación

7.Soporte

8.Operación

9.Evaluación del desempeño

10.Mejora

Se considera una norma de alto nivel al ser una norma integrable y de alta compatibilidad con la nueva UNE-EN ISO 9001:2015 de Sistemas de gestión de calidad y UNE-EN ISO 14001:2015 de Sistemas de gestión de medio ambiente.

ISO 45001 permitirá implantar, mantener y certificar Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo con coherencia y uniformidad para una mayor aplicación de la PRL, prevención de riesgos laborales asociada a las actividades industriales y de servicios.

La nueva norma ISO 45001 es: menos burocrática, de mayor efectividad, más transversal, vinculable a la RSC y a los análisis de indentificación-evaluación y prevención de los riesgos laborales que afectan a la Seguridad y a la Salud en el desempeño del trabajo que elabora la organización. Se integra la gestión de riesgo que pretende dar una mayor transparencia, ser más práctica y compatible y ajustada a la realidad de las empresas. Se integra el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Laboral a la estrategia del negocio.

La nueva ISO 45001 resultará un excelente marco para abordar de una forma organizada y sistemática los 9 principios generales de la acción preventiva:

-Evitar los riesgos.

-Evaluar los riesgos que no se pueden evitar.

-Combatir los riesgos en su origen.

-Adaptar el trabajo a la persona.

-Tener en cuenta la evolución de la técnica.

-Planificar la prevención.

-Eliminar lo que sea peligroso por lo que comporte poco peligro o no lo comporte.

-Anteponer las medidas de protección colectiva a las individuales.

-Facilitar las debidas instrucciones a los trabajadores.

con los que se reducirán los accidentes y enfermedades profesionales.

Relación entre ciclo de MEJORA CONTINUA y PUNTOS DE NORMA para las nuevas ISO 9001 e ISO 14001

noreply@blogger.com (Albert) — Sat, 10 Oct 2015 02:52:00 -0700

En alsutecnic hemos recapitulado y elaborado un esquema gráfico en el que se establece la relación entre ciclo de MEJORA CONTÍNUA y PUNTOS DE NORMA para las nuevas normas de calidad y de medio ambiente ISO 9001 e ISO 14001.

Las nuevas ISO 9001 e ISO 14001 del 2015 disponen de 10 capítulos y se han publicado bajo el standard de normas de alto nivel, por lo que entran en perfecta compatibilidad y cumplen con el nuevo anexo SL.

En el nuevo esquema de ISO 9001 e ISO 14001 cobran especial relevancia las tres entradas al SISTEMA DE GESTIÓN:

INPUTS:

Los requisitos del cliente 8.2

Las necesidades y expectativas de las partes interesadas (la sociedad) 4

La organización (empresa, grupo, asociación, etc.) y su contexto 4

Las tres salidas del SISTEMA DE GESTIÓN son:

OUTPUTS:

La satisfacción del cliente 9.1.2

Los productos y servicios 8.5/8.6/8.3 diseño

Los resultados del SGI, Sistema de Gestión Integrado 9

El gráfico incluye el ciclo de mejora continua de Edward Deming: PLAN-DO-CHECK-ACT y se relaciona de una forma directa con los capítulos de las nuevas normas ISO 9001 e ISO 14001 versión 2015; de calidad y medio ambiente, respectivamente.

El liderazgo del sistema de gestión debe demostrarse en los cuatro pasos secuenciales de la MEJORA CONTÍNUA.

Esperamos que el gráfico os resulte de utilidad y de aclaración para los que tenéis que usar la nueva norma del 2015.

Artículos relacionados:

La nueva versión de las normas de calidad ISO 9001 y de medio ambiente 14001, la oportunidad para comprender el contexto externo.

Capítulo 5 UNE-EN ISO 9001:2015 Liderazgo

Bienvenida a la nueva UNE-EN ISO 14001:2015 de medio ambiente

Los 5 porqués para el análisis de causas en informes de NC, no conformidad

noreply@blogger.com (Albert) — Sun, 4 Oct 2015 10:51:00 -0700

Entendiendo la NC, no conformidad, como el incumplimiento de un requisito de norma o de un procedimiento del Sistema de Gestión de Calidad, Medio Ambiente, o SGI de una organización, uno de los pasos en el tratamiento de los INFORMES DE NO CONFORMIDAD es precisamente el ANÁLISIS DE CAUSAS O LA AVERIGUACIÓN DE LA VERDADERA CAUSA RAÍZ.

El método de TOYOTA o método para determinación de la causa raíz del porqué de la aparición de una NC es el de los 5 Why? o 5 porqués.

En el ejemplo que hemos preparado, a través de los 5 Why? se tratado una NO CONFORMIDAD en la que se detectó que no se actualizaban todos los documentos de un Sistema de Gestión de Calidad. La verdadera causa de la NC es que la organización no simplificó nunca su sistema de documentos. La falta de simplificación de los documentos de sus ISO 9001 les provocaba errores, urgencias y pérdidas de tiempo; nunca conseguían disponer del tiempo necesario para mantener actualizada su documentación.

El sistema de los 5 Whys? puede complementarse con las siguientes 5 preguntas:

¿Qué?
¿Por qué?
¿Cómo?
¿Cuándo?
¿Dónde?

Existen otros métodos de análisis de causa raíz como por ejemplo: uso de braingstorming, espina de Isikawa, AMFES, etc. pero posiblemente el sistema de los 5 Why? resulta uno de los más rápidos, prácticos y sencillos.

Sin aclarar la verdadera causa raíz de una NC no se podrá aplicar la AC, acción correctiva necesaria para resolver el origen de dicha aparición y la misma se volverá a repetir en el tiempo. La AC debe eliminar de forma eficaz la NC en la causa raíz.

Indicadores del Sistema de Gestión

noreply@blogger.com (Albert) — Fri, 21 Aug 2015 10:26:00 -0700

Los indicadores del Sistema de Gestión, por ejemplo de Calidad, de Medio Ambiente, de Seguridad y Salud en el Trabajo, de Energía y de otra tipología de sistemas de gestión sirven para “panelizar” el estado de la situación en el que se encuentra la organización en un momento dado y para valorar la eficiencia de los procesos.

Todo objetivo y proceso requiere de unos indicadores a través de los que se pueda observar su estado en modo seguimiento. Un indicador es un dato o conjunto de datos vivos, recientes y frescos, que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

La norma UNE 66175: Sistemas de gestión de la calidad. Guía para la implantación de indicadores; facilita el establecimiento de indicadores y cuadros de mando que contribuyen activamente a la medición de los fenómenos concernientes al funcionamiento de una organización ayudando a la toma de decisiones. Los indicadores acostumbran a tomar la forma de ratio además que disponen de límites marcados por el propio objetivo.

Todo indicador debe:

Ser útil para la organización

Fácil de entender
Práctico para el control del proceso

Servir para la toma de decisiones

Simbolizar el concepto que se desea conocer

Que la recogida, medición del indicador, no sea cara

Ser comparable en el tiempo

Disponer de una representación gráfica sencilla
Disponer de refresco y permanecer actualizado

Un indicador puede ser el resultado de una medición directa o fruto del resultado de una combinación de mediciones que presentan el resultado de un cálculo. El indicador puede ser un número adimensional o número dimensional simple o complejo.

Conviene dejar claras las condiciones de apreciación de cada tipo de indicador. Algunos indicadores son contínuos y otros discontinuos. Existen procesos en los que no se pueden superar ciertos límites puesto que se estropearía el producto o servicio y que en ningún caso pueden transgredirse. Hay sistemas en los que si se sobrepasa la temperatura de consigna por un período de tiempo superior al indicado el producto queda totalmente inutilizado.

A modo de ejemplo podría disponerse de una tabla de indicadores como la siguiente:

TABLA DE INDICADORES
Proceso asociado/Departamento/Proyecto	Objetivo	Indicador
RRHH	Aumentar la puntualidad del personal un 10% en relación con el ejercicio anterior. No superar un 10% de rotación de personal anual en relación al ejercicio anterior. Disminuir las bajas un 7%	01_Número de personas que han llegado tarde/día 02_Número de personas que han llegado tarde por semana y por mes 03_% de personas han llegado tarde más de dos veces/mes …… 04_Ratio entre el número total de horas de baja / número total de horas trabajadas
Comercial	Incrementar la cartera de clientes en un 5% Incrementar el volumen de ventas en un 10%	05_Ratio entre el número de clientes nuevos/número total de clientes de l cartera. 06_Ratio entre el número de ofertas aceptadas / número de ofertas realizadas 07_Número de llamadas telefónicas recibidas/facturación 08_Número de agentes comerciales/volumen de ventas 09_Número de visitas realizadas/volumen de ventas
Compras	Objetivos relacionados con la reducción de costes, mejora de la calidad. servicio, medio ambiente, seguridad, ... y plazos de entrega,.....	10_Número de incidencias/volumen comprado 11_Número de personal de compras/Número de personal de producción 12_Compras internacionales/ Compras nacionales 13_Gasto de matenimiento/gasto de nueva maquinaria
Producción	Objetivos relacionado con el aumento de la producción, calidad . reducción de costes y eliminación de fallos.	14_Unidades producidas/ Unidades pendientes de producir 15_Horas de máquina parada/horas de máquina en funcionamiento 16_Número de unidades producidas/Número de horas trabajadas 17_Número de unidades producidas/Número de litros de combustible consumido 18_Número de unidades producidas / Kw.h gastados
Oficina Técnica	Ojetivos relacionados con la ingeniería, con el diseño rápido, funcional y prestacional. Eliminación de errores de diseño.	19_Tasa de errores 20_Horas OT/ números de planos realizados 21_Número de proyectos/año ……
Satisfacción de cliente	Objetivos relacionados con el incremento de la mejora de calidad del producto/servicio, fidelización del cliente,...	22_Acciones correctoras cerradas con éxito/ acciones no cerradas

Los indicadores pueden estar sometidos a la obsolescencia. Se dan casos de proyectos que duran un poco espacio de tiempo y que que requieren de muchos indicadores de diferente naturaleza como por ejemplo la empresa de un lanzamiento espacial y que requieren de un equipo de muchos técnicos especialistas para su análisis, una empresa de logística con un tráfico intenso, una compañía de autobuses, mientras se da el caso paradójico de empresas que no requieren de la implementación ni cambios de cuadro de indicadores ni cuadro de mando con unos procesos sumamente tradicionales. Se da el caso de sectores de temporada (estacionalidad), como son la recogida de la fruta, la preparación de cestas de navidad, el sector turístico de verano en el que es requisito hacer aprecio a los indicadores espcialmente durante dicho espacio de tiempo.

La metodología de los indicadores se apoya en las matemáticas y en modelos que admiten la representación gráfica.

Pueden tratarse, a modo de indicadores, los parámetros: pasión, conocimiento,inteligencia, compromiso y sentido común de una organización a través de resultados del KPI_alsutenic_017

Para aquellas organizaciones en las que la valoración de la eficacia de la formación pueda resultar relevante pueden tratarse indicadores tales como: diagnóstico, objetivos de formación, búsqueda de cursos en el mercado, desarrollo y eficacia. Más información en: https://albertpetit.wordpress.com/2014/08/19/es-posible-y-necesario-preveer-el-exito-de-los-proyectos-desde-una-edad-temprana/

El seguimiento real, on time, de los indicadores debe llevarse a cabo de una forma práctica y realística ya que en caso contrario su gestión y tratamiento resulta absurdo al igual que el que desea mejorar su gestión del tiempo y prescinde de la agenda.

Todo sistema de gestión basado en una dirección estratégica que se apoye en la mejora contínua y que marca los objectivos como resultado de un proceso maduro de medición-análisis y mejora, en el marco de las diferentes actividades de su alcance, destaca por el uso de indicadores de todos sus procesos e interacciones establecidas.

Procesos de I+D+i disponen de indicadores creativos tales como la: generación de ideas, filtrado, desarrollo, proyecto en implementación, etc.

En cualquier caso, el diseño y selección de unos buenos indicadores para el sistema de gestión de una organización es clave para el éxito de la misma y no resulta siempre una tarea sencilla.

CMI, el Cuadro de Mando Integral

noreply@blogger.com (Albert) — Sat, 2 May 2015 03:51:00 -0700

El llamado Cuadro de Mando Integral(CMI) o Balanced Scorecard (BSC) fue ideado por Norton y Kaplan con el objetivo de introducir parámetros no financieros en la gestión de las organizaciones bajo la premisa de que los resultados financieros se conocen cuando ya se han producido siendo deseable analizar las magnitudes que son responsables de los mismos.Esta herramienta fue presentada por sus autores en un artículo publicado en 1992 en la revista Harvard Business Review.

Puede leerse el documento original en: http://www.dbcalidad.blogspot.com.es/2015/04/el-cuadro-de-mando-integral.html que ha publicado nuestro amigo y compañero JOSÉ DANIEL BLANCO, a quién desde este foro damos las gracias por su trabajo de investigación en diferentes sistemas de gestión y de management.

Básicamente el Cuadro de Mando Integral se entiende como un panel de indicadores de funcionamiento de una empresa. La analogía más clara sería su comparación con el cuadro de instrumentos de un vehículo.

Pormenorizadamente el Cuadro de Mando Integral debe incluir indicadores que suministreninformación necesaria para la predicción y gestión de cada empresa. Los valores de control serán propios de cada organización y diferirán de una entidad a otra (de un modo similar a sus impuestos).

En su desarrollo la organización debe tener en cuenta la aplicación de dos premisas principales:

- Lo que no se puede medir no se puede gestionar. Este axioma principal de todos los que nos dedicamos a la calidad se hace extensivo en la generación del Cuadro de Mando Integral pues la mejora pretendida con el empleo de esta herramienta debe ser cuantificada.

- No se debe intentar medir todo lo que ocurre en la compañía pues el coste de dicho trabajo, generalmente, superaría los beneficios esperados y además el análisis posterior sería demasiado complicado. El CMI. debe incluir solamente aquellas variables que reflejen la situación real de la salud de la empresa.

El modelo original de Norton y Kaplan refiere cuatro tipos de variables para la obtención de indicadores que conforman el Cuadro de Mando Integral:

1. Financieros. Abarca la combinación de la rentabilidad económica (lograda con la utilización de los activos de la entidad) y la rentabilidad financiera (obtenida con la inversión de los fondos propios de la empresa, en especial de la reinversión de los beneficios generados a lo largo del tiempo). Se suelen contemplar ratios de liquidez (posibilidad de hacer frente a los pagos), ratios de endeudamiento (diagnostican la cantidad y calidad de la deuda), rotación de activos (evalúan su rendimiento y eficacia), ratios en la gestión de cobros y pagos, análisis de ventas y análisis de gastos.

2. De la perspectiva del Cliente. Considerado uno de los principales puntales del Cuadro de Mando Integral donde ser representa, básicamente, aquello que los clientes esperan de nuestros productos y/o servicios a la vez de controlar “el cómo nos ven”. También y por regla general se suelen considerar valores relativos a los mercados. Desde este punto se suelen considerar valores de referencia en relación a la fidelización, cuota de mercado, captación de clientes nuevos, valoración de los clientes, ratios sobre ofertas, visitas, etc., rentabilidad por cliente, etc.

3. De procesos internos. Junto con el grupo anterior pueden ser los valores más desarrollados por los consultores y responsables de calidad. La gestión o enfoque por procesos alinea el desarrollo de la actividad de una organización hacia el aporte de valor al cliente atendiendo a sus requerimientos y fomentado la mejora permanente así como la eficiencia en las actividades de la empresa y contribuir al posicionamiento estratégico elegido por su Dirección. En este apartado básicamente se pueden considerar cuatro tipos principales de indicadores: de cumplimiento (tienen que ver con los atributos de calidad), de eficacia (consecución de un objetivo sin importar los costes), de eficiencia (capacidad de conseguir resultados con el mínimo coste de recursos) y de gestión (que consisten en la medición de los logros de los objetivos propuestos para un determinado proceso).

4. De crecimiento y aprendizaje. Considerada la gestión del conocimiento como pilar fundamental para el desarrollo de las empresas se debe enfocar ésta hacia un aprendizaje continuo por lo cual se deben proponer la acciones para “almacenar la información” así como las “herramientas” para la puesta en común de este “activo intangible”. Se suelen considerar valores de referencia en relación a la formación desarrollada (y profundidad y efectividad de la misma), rotación de personal, clima laboral (encuestas internas de valoración), etc.

Observación. En posteriores trabajos estas cuatro variables han ido evolucionando hacia Estrategia (para el caso de Cliente) y al control de Marketing y Recursos Humanos (en el parámetro de Crecimiento y Aprendizaje).

El objetivo de un buen Cuadro de Mando Integral es equilibrar los indicadores de rendimiento financiero de la empresa con los valores no financieros y de igual modo proporcionar referencias de valores “internos” y “externos” en un único documento para la Dirección de la entidad, siendo su propósito fundamental el apoyo a la Dirección en la toma de decisiones, buscando la optimización del uso de los recursos de la organización destinándolos al análisis de los valores más relevantes y con mayor peso específico en línea de con la estrategia de gestión perfilada por la organización.

Los beneficios del Cuadro de Mando Integral son:

- La disposición de un control total de la actividad de la empresa contemplando valores más allá de los ratios financieros lo que permite tener una visión integral de su funcionamiento.Indispensable para cualquier cuadro directivo.

- La anticipación, por parte de la compañía, a los resultados económicos mediante el estudiocausa-efecto de las variables implicadas. Poderosa “herramienta” para el desarrollo correcto de actuaciones eficientes en la entidad.

- La posesión de una “base” para la comunicación de los criterios de la Dirección en relación a los objetivos de la organización y sus mecanismos de consecución a todo el personal pues se informan de todos los parámetros medidos así como de las magnitudes relevantes reforzando el liderazgo de la propia Dirección. Si la empresa tiene una estrategia bien definida y orientada a añadir valor a sus clientes está filosofía puede trasladarse al personal gracias al CMI.

- Simplifica y mejora el proceso de gestión reduciendo ésta al control y toma en consideración de los indicadores más relevantes. Estos indicadores y parámetros pueden desplegarse a nivel departamental consiguiendo un mayor efecto.

- Muestra y relaciona las variables de la estrategia de la empresa mostrando (y permitiendo emplear) la cadena de relaciones que se produce ante cualquier toma de decisión. Base y fundamento para el desarrollo de una buena gestión empresarial.

Para los que efectuamos trabajos de responsables de gestión y consultoría en calidad el Cuadro de Mando Integral es la evolución lógica del Cuadro de Indicadores de Calidad de nuestra cliente u organización, aunque desde la calidad solemos partir desde la visión no financiera (principalmente de las actuaciones y valores suministradas por los procesos analizados) la integración progresivamente de valores financieros (a pesar de las reticencias de muchos Directivos que prefieren mantener la calidad separada de los valores económicos) concede a los Sistemas de Gestión una amplitud y profundidad que los convierte en una potentísima herramienta de dirección de la empresa.

“Lo que mides es lo que consigues.”

Robert S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Bienvenida a la nueva UNE-EN ISO 14001:2015 de medio ambiente

noreply@blogger.com (Albert) — Sun, 1 Mar 2015 01:42:00 -0800

La norma internacional UNE-EN ISO 14001:2004 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso se ha manejado hasta el presente 2015. La primera publicación de 14001 data de fecha 1996 y hasta 2004 no sufrió la primera revisión, fecha en la que se popularizó. A título histórico la norma UNE-EN ISO 14001 quedará marcada por: 1996, 2004 y 2015.

Para la revisión de la ISO 14001 se han contemplado una serie de retos futuros. Los cambios más significativos son: la mejora del comportamiento ambiental, no limitándose al sistema de gestión, cumplimiento de requisitos legales y otros requisitos externos. Se integra la gestión ambiental dentro de la gestión estratégica de la empresa, considera el impacto ambiental en la cadena de valor, favorece la implicación de las partes interesadas y la comunicación externa y hace referencia a indicadores de desempeño ambiental.

La nueva UNE-EN ISO 14001:2015 constará de 10 capítulos:

1.Alcance

2.Normas de referencia

3.Terminología y definiciones

4.Entorno de la organización

5.Liderazgo

6.Planificación

7.Soporte

8.Operación

9.Evaluación del desempeño

10.Mejora

Por lo que se considera una norma de alto nivel al ser una norma integrable y de alta compatibilidad con la nueva UNE-EN ISO 9001:2015 de Sistemas de gestión de calidad.

Cobran especial importancia los aspectos de: cumplimiento legal, el cumplimiento de otros requisitos externos de carácter voluntario que las organizaciones suscriban, así como una mayor implicación de los grupos de interés. Otro aspecto a tener en cuenta es el énfasis en la necesidad de mejoras reales en el desempeño ambiental de la organización.

La nueva norma 14001 es: menos burocrática, de mayor efectividad, más transversal, vinculable a la RSC y a los análisis de ciclo de vida de los productos que elabora la organización, se integra la gestión de riesgo, pretende una mayor transparencia, ser más práctica y compatible y ajustada a la realidad de las empresas. Se integra el Sistema de Gestión Ambiental a la estrategia del negocio empresarial tanto en el sector industrial como de servicios.

Estar certificado en UNE-EN ISO 14001:2015 es la clave para que las empresas demuestren su implicación con el medio ambiente y con la sociedad para apoyar a la naturaleza a través de una correcta prevención de la contaminación, responsabilizándose frente a emergencias medioambientales, reduciendo consumos de recursos naturales como por ejemplo el agua, la madera, etc., optimizando los consumos energéticos que repercuten en una favorable reducción de los costes sobre los productos y servicios que se liberan en el mercado, segregando y gestionando los residuos de una forma correcta.

Tener conciencia medioambiental en el entorno en el que opera una organización significa que la empresa no hace las cosas de cualquier forma ni manera.

Gestionar con sostenibilidad marca la diferencia y el compromisos de una empresa con la sociedad, cada vez más sensibilidad y con mayor grado de conocimiento en temas medioambientales.

Las empresas que no se preocupan por el medioambiente pierden credibilidad en el mercado. ISO 14001 es una norma en pro de la naturaleza, para la continuidad de las generaciones futuras, en pro del orden y de la limpieza, y para ahorrar costes.

Implantar, mantener y certificar en ISO 14001 a la empresa es una apuesta de futuro para la misma, una excelente inversión.

UNE Una Norma Española, las mejores del mundo

noreply@blogger.com (Albert) — Tue, 17 Feb 2015 12:54:00 -0800

Es evidente que las normas Españolas son muy superiores a las normas inglesas.

Las normas inglesas no funcionan como se evidencia en el comportamiento, actitud y desprecio cruel de los ingleses.

Fuente: LA VANGUARDIA 17-2-2015

España es un país formado por todas y cada una de sus CCAA.

Queda patente, que las normas UNE, Una Norma Española es muy superior a una norma inglesa. Es triste ver como los ingleses pretenden dar clases de civilización y de moral a los españoles.

España es un gran país, con unos profesionales extraordinarios, líderes mundiales en el sector de la normalización, muy por encima de paises como Reino Unido o Alemania.

España utiliza el sistema métrico decimal, a diferencia de los países que inventaron la pulgada y se basan en las docenas.

Hoy, martes 17 de febrero de 2015 se ha podido comprobar que las normativas inglesas no funcionan.

Salta a la vista que es mejor Una Norma Española que no una norma inglesa.

Desde alsutecnic.com recomendamos encarecidamente que se seleccionen Organismos de Certificación Españoles y que se aseguren de que esten acreditados por ENAC.

No acepten normas que no sean españolas, por su propia seguridad.

Recuerden:

UNE, Una Norma Española, para siempre. UNE garantiza la confianza y el respeto; lo inglés no funciona, utilizan las pulgadas, conducen por dónde no es y no se adaptan a la moneda del Euro.

España es un país de mentalidad abierta, con una vocación técnica extraordinaria y competencia en normalización, en Sistemas de Gestión de Calidad, en Sistemas de gestión de Medio Ambiente, en Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, en marcados CE y en Productos Certificados excelentes.

Las 8 cápsulas para empresas que deseen mejorar

noreply@blogger.com (Albert) — Fri, 30 Jan 2015 13:00:00 -0800

En alsutecnic.com hemos preparado las 8 cápsulas formativas-2015 para empresas que deseen mejorar.

Cápsula-1 Herramientas para mejorar la satisfacción de los clientes

Cápsula-2 Liderazgo de responsables

Cápsula-3 Útiles para la participación de los colaboradores

Cápsula-4 Mapeado de procesos a través de fluxogramas

Cápsula-5 Sistemas documentales

Cápsula-6 Diseño de esquemas en el entorno de mejora contínua

Cápsula-7 Toma de decisiones basadas en hechos

Cápsula-8 Consolidación de las relaciones mútuamente beneficiosas

Hemos planificado una ruta quincenal de acompañamiento para cada cápsula de forma que aquellas organizaciones que lo deseen puedan reciclarse en la implementación o actualización de sus sistemas de gestión bajo enfoques de última generación.

Las cápsulas se componen de formaciones de corta duración y ejercicios prácticos de forma que permitan actualizar conocimientos.

¿Por qué tener un Sistema de Gestión de Calidad?

noreply@blogger.com (Albert) — Sat, 13 Dec 2014 11:30:00 -0800

La calidad no es cara; ¡Organizate!

Este es el diagrama original de alsutecnic de los 5 huevos de oro de un Sistema de Gestión de Calidad implantado de una forma correcta según el standard internacional actual.

No te engañes, implantar calidad es asegurar el futuro de cualquier empresa.

Para el control de la gestión de tu negocio necesitas estrategia y cartas de navegación con objetivos. Dicen de los objetivos que son la gasolina de los empresarios.

Los documentos te apoyarán igual que te sustenta un mapa o un GPS cuando deseas seguir un camino. Sin documentos no alcanzarás a consolidar tu Sistema de Gestión de Calidad con eficacia.

Para desarrollar tus procesos necesitarás de recursos y de una adecuada estructura organizativa moderna dotada de transversalidad y comunicación.

Mapea tus procesos, su interacción y secuencia. Simplifica todo lo que puedas y hazlo lo mejor posible, con el máximo interés.

Todo Sistema de Gestión de Calidad busca la satisfacción del cliente a través de proporcionarle productos o servicios fiables que no les causen problemas y que les resulten útiles y prácticos.

el arte de la mejora contínua

noreply@blogger.com (Albert) — Thu, 13 Nov 2014 16:48:00 -0800

Es lícito que cualquier empresa, vista la misma como organización, se plantee mejorar para poder ofrecer una mayor satisfacción a sus clientes, en el desempeño de sus procesos, en su producto, en su propio equipo, en la relación con sus clientes, en relación con sus proveedores.

Es posible, hay herramientas, no es necesario reinventar la rueda ni tampoco descubrir el fuego o inventar el acero.

"el arte de la mejora contínua"

Permite aplicar herramientas singulares y especificas para cada tipo de organización, industrial o de servicios al amparo de normas y standares reconocidos internacionalmente.

Inventamos el mecanismo de cuadrilátero articulado hace algunos siglos

Descubrimos América en 1492, hace 522 años

Pisamos la Luna en 1969, hace 45 años.

Publicamos la 1era ISO 9001 en 1987, hace 27 años.

Hemos hecho muchas cosas juntos, trabajando en equipo. ISO es el standard más popular en el mundo entero. Millones de personas utilizan las normas ISO cada día.

Aplica el arte de la mejora contínua en tu empresa. ¡ USA la ISO !

Ponte la ISO

Te regalamos la siguiente tabla que desarrollamos en alsutecnic.com, para que empieces a ahorrar en tu proceso de mejora contínua.

Una correcta planificación, un buen hacer, un buen chequeo o revisión y un óptimo gobierno actuante o toma de decisiones acertadas nos impulsa directamente hacia una buena mejora contínua.

Proceso versus recurso	materiales	infraestructura	conocimiento	RRHH	tiempo	dinero
plan
do
check
act

Cada organización tiene la posibilidad de poder completar la matríz anterior de forma práctica en función de su sector, de su mercado, de sus posibilidades, de sus espectativas y de su propia experiencia.

Así, bajo esta consideración cuántica de la mc, es razonable numerar el valor de la mejora contínua para cada organización ejercicio a ejercicio o ciclo a ciclo.

Fácil, ¿No es verdad? ¿Queremos saber si lo estamos haciendo bien? ¿Tenemos indicadores? ¿Entendemos nuestros indicadores? ¿Són útiles y eficientes?¿Están en sintonía con nuestra política y objetivos?

Calidad en los laboratorios de ensayos clínicos UNE-EN ISO 15189:2013

noreply@blogger.com (Albert) — Sat, 1 Nov 2014 23:57:00 -0700

Es esencial que la información, a través de los datos de los laboratorios de ensayos clínicos, que reciben los médicos y los profesionales de la medicina resulte fiable.

La nueva norma UNE-EN ISO 15189:2013 Laboratorios clínicos. Requisitos particulares para la calidad y la competencia, marca el standard y las pautas esenciales que deben cumplir los laboratorios clínicos.

En UNE-EN ISO 15189 se establecen un conjunto de requisitos de carácter general para cumplir con las competencias propias,, calibraciones de los equipos y muestreos.

Existen unos trabajos de extracción de muestras a analizar, metodología y proceso de transporte previo a la analítica que debe cumplir con criterios estrictos de trazabilidad y de conservación de muestra.

La norma de competencia del laboratorio de ensayos clínicos afecta al personal, procedimientos, instalaciones y equipos como camino para ofrecer unos resultados de analítica e informes de calidad.

La norma internacional UNE-EN ISO 15189:2013 certificable por un organismo de certificación, está alineada con UNE-EN ISO 9001:2008 (y en futuro próximo con UNE-EN ISO 9001:2015).

En el texto de ISO 1589 se aclaran: la responsabilidad de la dirección, los requisitos, Manual de la Calidad, control de la documentación y registros, contratos de prestación de servicios, servicios externos, evaluación, auditorías, NC's y AC´s, informe de revisión por la dirección, cualificación del personal, instalaciones y condiciones ambientales, equipos de laboratorio, reactivos y materiales fungibles, procedimientos preanalíticos, información para los usuarios y pacientes, hoja de petición, procesos analíticos, verificación, validación incertidumbre información del laboratorio y otros asuntos esenciales para poder segurar la calidad en los ensayos de análisis clínico.

Para dudas y consultas:

Prevención10, la excelente herramienta PRL del Ministerio de Empleo y Seguridad Social

noreply@blogger.com (Albert) — Mon, 27 Oct 2014 13:26:00 -0700

Prevención10 es una de las herramientas más prácticas, instructivas y formativas de PRL, prevención de riesgos laborales que nos brinda de forma totalmente gratuita el Ministerio de Empleo y Seguridad Social.

Acudiendo al enlace. Prevencion10.es es posible utilizar el software de PRL on-line.

Desde alsutecnic recomendamos el manejo de esta pequeña gran herramienta para aquellas empresas de 10 o menos empleados.

En todas aquellas formaciones de PRL que impartimos a emprendedores, autónomos y pequeñas empresas recomendamos que visiten esta página web pues le será de suma utilidad, aclararán conceptos fundamentales, mejorarán la prevención de riesgos laborales de su proyecto y se ahorrarán costes.

Bienvenida a la nueva norma ISO 9001:2015 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

noreply@blogger.com (Albert) — Sat, 6 Sep 2014 12:32:00 -0700

Se inicia en este mes de septiembre la cuenta atrás para poderle dar la bienvenida a la nueva norma ISO 9001:2015, SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD, la norma por excelencia más popular y conocida en el mundo entero.

ISO 9001 es la norma histórica que vió la luz en 1987.

Desde entonces se han publicado cinco revisiones en fechas de 1987 - 1994 - 2000- 2008 -2015.

Con el inicio de siglo XXI empezó la revolución de un innovador sistema de enfoque BASADO EN PROCESOS y sus interacciones, la versión del 2015 nos aporta ahora más cambios notables.

Según los estudios realizados por alsutecnic los cambios pueden significar del orden del 40 %.

ISO 9001:2015 no es una mera revisión de la 9001 si no que reenfoca el SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD bajo modernos y novedosos conceptos. La norma se enfoca teniendo en consideración las prácticas de business moderno y el cambio contínuo. Se destaca la implementación de un LENGUAJE MÁS MODERNO, práctico, fácil y entendible. 9001 pasa a ser la norma más compatible con otras normas. Bajo el NUEVO ENFOQUE de ISO 9001:2015 hay CAMBIO DE ESTRUCTURA, APARECEN NUEVOS CONCEPTOS, NUEVOS Y DIFERENTES REQUISITOS DOCUMENTALES que precisan del ANÁLISIS DE RIESGOS de los PROCESOS.

ISO 9001:2015 aborda de pleno el concepto de PREVENCIÓN incluyéndolo en el seno del PROPIO SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD, por lo que desaparecen las conocidas AP, acciones preventivas.

Necesariamente las organizaciones deben elaborar nuevos documentos para resolver los nuevos conceptos. Según estimaciones, aquellas organizaciones actualmente certificadas con ISO 9001:2008 podrán aprovechar un 60 % de su sistema documental.

No bastará una adaptación de la documentación actual a modo de maquillaje, por lo que es preciso advertir que dicha técnica no tiene cabida y es absurda para poder absorber el citado 40 % de modificaciones estructurales. Igualmente a la desaparición de las AP's se suma la desaparición del actual MANUAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD tal como lo entendemos hasta la fecha puesto que deja de ser un requisito de norma.

La norma ISO 9001:2015 tiene 10 puntos mientras que la actual ISO 9001:2008 consta de 8 puntos.

El standard ISO 9001:2015 queda estructurado de la siguiente manera:

1. ALCANCE
2. REFERENCIAS NORMATIVAS
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4. ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
5. LIDERAZGO
6. PLANIFICACIÓN
7. SOPORTE
8. OPERACIONES
9. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
10. MEJORA

Índice actualizado:

1 Alcance

2 Referencias normativas

3 Términos y definiciones

4 Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y su contexto
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad
4.4 Sistema de Gestión de la calidad y sus procesos

5 Liderazgo
5.1 Liderazgo y compromiso
5.1.1 Generalidades
5.1.2 Enfoque al cliente
5.2 Política
5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad
5.2.2 Comunicación de la política de la calidad
5.3 Roles, responsabilidad y autoridades en la organización

6 Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.2 Objetivos de la calidad y la planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios

7 Apoyo
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
7.1.2 Personas
7.1.3 Infraestructura
7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
7.1.6 Conocimiento de la organización
7.2 Competencia
7.3 Toma de conciencia
7.4 Comunicación
7.5 Información y documentación
7.5.1 Generalidades
7.5.2 Creación y actualización
7.5.3 Control de la información documentada

8 Operación (realización del producto / prestación del servicio)
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Requisitos para los productos y servicios
8.2.1 Comunicación con el cliente
8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios
8.2.3 Revisión de los requisitos para productos y servicios
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
8.3.1 Generalidades
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo
8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo
8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
8.4.1 Generalidades
8.4.2 Tipo y alcance del control
8.4.3 Información para los proveedores externos
8.5 Producción y provisión del servicio
8.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
8.5.2 Identificación y trazabilidad
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
8.5.4 Preservación
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
8.5.6 Control de los cambios
8.6 Liberación de productos y servicios
8.7 Control de las salidas no conformes

9 Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1 Generalidades
9.1.2 Satisfacción del cliente
9.1.3 Analisis y evaluación
9.2 Auditoría interna
9.3 Revisión por la dirección
9.3.1 Generalidades
9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección
9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección

10 Mejora
10.1 Generalidades
10.2 NC, no conformidad y AC, acción correctiva
10.3 Mejora continua

En la nueva norma internacional ISO 9001:2015 destaca el Anexo SL en el que se basa la nueva estructura general.

Debemos acostumbrarnos a usar la nueva terminología como por ejemplo, INFORMACIÓN DOCUMENTADA, pasando a la globalización documental en el sentido de enlazar los formatos DOCUMENTOS y REGISTROS.

Como se ha inidicado anteriormente, es clave hacerse a la práctica de la nueva introducción de la GESTIÓN DE RIESGOS, indentificar, explorar, evaluar y gestionar los riesgos dentro de la propia organización de forma que se realicen las acciones necesrias para su consideración y tratamiento; no obstante la norma ISO 9001:2015 no obliga a utilizar un método específico para la gestión de los riesgos. ISO 9001:2015 tiene una clara inspiración en el modelo EFQM de excelencia y tiene por objetivos: REALIZAR BIENES Y SERVICIOS más que satisfactorios a LAS PARTES INTERESADAS.

Se pasa a involucrar al responsable del Sistema de Gestión de Calidad en el comité de la Alta Dirección y se exigen requisitos de LIDERAZGO y COMPETENCIA de forma específica.

12 meses pasan muy rápidos. La publicación oficial de la nueva norma internacional ISO 9001:2015 será en septiembre de 2015 por lo que muchas organizaciones ya se encuentran en el proceso de tratamiento del cambio par evitar futuras sorpresas desagradables. A partir de 2017 las implantaciones nuevas se deberán certificar ya denifitivamente bajo el standard del 2015. Las implementaciones en Sistemas de Gestión de Calidad en curso pueden certificarse bajo 2008. Se presume un plazo de 2 años para llevar a cabo la transición de la 2008 a la 2015.

Todos los certificados de cualquier empresa, con cualquier alcance, actuales acreditados en ISO 9001:2008 resultaran obsoletos en el 2017.

Al año de la publicación de ISO 9001:2015 ya solo se llevarán a cabo auditorías del nuevo sistema 2015.

Quedamos a su disposición desde alsutecnic, engineering consulting services para resolver cualquier tipo de dudas, consultas y atenderles sobre el cambio de 2008 a 2015 en su organización.

No es recomendable esperar al último día para hacer las cosas. Evite las prisas, pues son costosas, se generan muchos errores y no permiten desarrollos e implementaciones plenamente eficientes. Participe en alguno de nuestros seminarios.

ISO 9001:2015 es la norma moderna para el tiempo presente y para los próximos diez años.

Sinergia entre millora contínua i senderisme

noreply@blogger.com (Albert) — Thu, 7 Aug 2014 01:04:00 -0700

Fa temps que venim observant la col.lecció de compatibilitats entre la millora contínua i el senderisme. No voldriem ser pedants però si comunicar que he hi ha evidència suficient d'equilibri entre feina i capacitat de renovació a través del senderisme.

Possiblement molts de nosaltres ens hem vist obligats a innovar en aquests temps de catorze anys que ja portem de segle XXI. La informació juga un paper rellevant, com ha estat sempre. Les eines de comunicació i la transversalitat han posat en fora de joc alguns sectors per bé que s'en han creat de nous. Les regles de joc ja no són permanents, en conseqüència, el canvi és la constant. Vivim en una nova era rica en règim transitori on la permanència ja no existeix. Potser cal buscar més en la flexibilitat i deixar la plasticitat. Fem coses noves i diferents cada dia ja que el mercat així ho demanda. Hi ha noves i diferents oportunitats que costa trobar. És cert que les empreses d'èxit valoren cada dia més a les persones, persones clients, persones empleades i que mantenen relacions entre persones.

Tot canvi és trencador però en tot canvi hi ha oportunitat. La oportunitat es pot obtenir a través d'eines. Hi ha una eina clau: la millora contínua. Per què fer un cim i renunciar a les comoditats del sofà? En el cim d'una muntanya hi ha qui no hi veus res, i en el camí només dificultats, inclemències de la metereologia i riscos; hi ha altres grups de persones que m'han ensenyat que en aquest afer hi ha: objectius, recursos, energia, oportunitat, entrenament, rigor, fer empresa, temps, comunicació social, qualitat, medi ambient, seguretat i altres recompenses sobre les que no cal extendren's. Qui té la raó?

Hi ha conceptes, com per exemple en el món de la mecànica, que provenen dels temps antics i que ara per ara segueixen vigents, per exemple: la roda, la palanca, els engranatges, els mecanismes, les màquines, l'electricitat, etc. però altres conceptes són més efimers.

Des de alsutecnic treballem en la difusió, informació i formació de la millora contínua com a eina clau per avançar i mantenir un posicionament dinàmic. La metodologia de la millora contínua és universal i fins fa ben poc no s'ensenyava a les escoles ni a la universitat aquest enginy de màxima potència i a l'hora pràctic i elemental en els seus principis bàsics.

La metodologia de la millora contínua s'aparta del àmbit polític, de la religió i de l'esport com a centre i es focalitza en el fet de cercar l'eficàcia dels processos (ja no parlem d'eficiència) que es tenen identificats per a un àmbit i abast concret d'empresa, entesa aquesta en un sentit ampli. Com deiem, en el senderisme hi ha un objectiu ben definit i un camí fet o no fet que pots utilitzar, seguir o millorar (un full de ruta i un track). També en el senderisme hi ha un espai, un temps, uns recursos i un esforç ademés d'un treball individual i col.lectiu per seguir un ritme productiu.

En ocasions ens diuen: "- ¿Qué és esto de la ISO 9001?-" Doncs això, millora contínua a dojo, espèrit de superació, repte, ànim de fer la feina ben feta i treballar de forma pràctica amb sentit comú.

Desitjem que us agradi el nostre vídeo promocional:

https://www.youtube.com/watch?v=jpdsnv8Ez6U

Escenari pel manteniment d'una ISO en una empresa

noreply@blogger.com (Albert) — Sat, 7 Jun 2014 09:40:00 -0700

Aquesta setmana un client de alsutecnic ens feia la següent pregunta:

Estic portant bé la meva ISO? ( cal entendre: Sistema de Gestió de Qualitat en base a la norma internacional UNE-EN ISO 9001:2008 implantat en la seva organització,en un llenguatge més tècnic i formal).

La resposta que li varem donar està basada en el nostre diagrama propi de l'escenari cíclic de manteniment ISO.

El primer punt clau és el de voler entendre que tot sistema de gestió, sigui del tipus que sigui, té la finalitat i objectiu d'aportar valor a l'organització valorant l'eficàcia del desplegament de processos.

De forma paral.lela, a alsutecnic, expliquem a les empreses que han de projectar el seu escenari cíclic anual de manteniment de la seva ISO considerant les tasques de:

-confecció de REGISTRES, línia plana de color blau que pràcticament pot dur alguna lleu inflexió en els períodes vacionals i de cap d'any. La confecció dels registres és el dia a dia de la ISO, és una part de la mesura.

-AUDITORIES, internes i externes, línia vermella. En aquest cas posem per exemple una empresa que practica una auditoria interna en abril i una auditoria externa pel juliol. És lícit considerar les auditories com una mesura.

-INFORMES, principalment i segons l'exemple són tres: informe d'auditoria interna, informe de revisió del sistema que podem fer el mes de juny i infome d'auditoria externa en el mes de juliol, en que obtenim un feed-back de seguiment extern. Ens el informes hi ha anàlisi i millora.

En aquest entorn tenim: MESURA, ANÀLISI I MILLORA

alsutecnic considera que és clau de valor i factor d'èxit desenvolupar el cicle: PDCA, plan-do-check-act en un espai anual temporitzat de forma racional.

És una mala pràctica realitzar en una mateixa setmana: una auditoria interna, un informe de revisió per la direcció i una auditoria externa ! ja que està en contra de la dinàmica de la millora contínua.

Des de la part consultora de alsutecnic planifiquem el millor esquema adaptat a les necessitats reals de cada empresa, i aquesta diferència és una de les que aprecia el nostre client. Aquest és un dels secrets per reduïr costos, aportar valor i millorar.

Cada empresa és diferent, de serveis o industrial, les característiques del producte, organització, política, sistema de gestió, valors, adaptació als canvis, factors que cal tenir en compte per planificar el seu propi escenari de manteniment ISO.

¿Sabías que la ISO 9001 de calidad sirve para medir la satisfacción del cliente?

noreply@blogger.com (Albert) — Fri, 25 Apr 2014 12:44:00 -0700

Un cliente satisfecho quizás te vuelva a comprar o quizás recomiende los productos o servicios que ofrece tu empresa.

¿Escuchas la voz de tus clientes? ¿Qué dicen de tu empresa? ¿Lo estás haciendo bien? ¿Sirven para algo los productos o servicios asociados que vendes? ¿Son útiles? ¿Aportan valor? ¿Resuelven problemas o aportan soluciones?

¿Mides la satisfacción de tus clientes? ¿Les pides su opinión? ¿Eres de los que cobran, cogen el dinero y se marchan corriendo? ¿És este el tipo de empresa que deseas? ¿Te importa saber si tus clientes están contentos y satisfechos?

¿Sabías que la ISO 9001 de calidad sirve para medir la satisfacción del cliente?

La ISO 9001 de calidad te aporta comunicación directa con tu cliente y reconoce que tu empresa trabaja en un entorno de calidad en la prestación de servicios o producción y además implica que tu personal está concienciado y enfocado hacia la satisfacción del cliente en un orden, limpieza y disciplina ya que todas las personas de la empresa utilizan la misma documentación.

ISO 9001, como Sistema de Gestión de Calidad, implica realizar las tareas y procesos siguiendo los mismos procedimientos. ISO 9001 aporta personal entrenado, formado y motivado.

Está demostrado que gestionar los trabajos de forma sistemática y con enfoque de mejora asumible incrementa la SATISFACCIÓN de tus clientes.

Los clientes satisfechos aportan valor real a tu empresa, repiten sus compras y te recomiendan.

Si deseas medir el grado de satisfacción de tus clientes tenemos la solución:

ISO 9001, improve for ever

El genio es un 1 % inspiración y 99 % transpiración, THOMAS ALVA EDISON

noreply@blogger.com (Albert) — Tue, 22 Apr 2014 13:21:00 -0700

Se atribuye esta frase: “El genio es un 1 % inspiración y 99 % transpiración a THOMAS ALVA EDISON, 1847-1931, inventor e industrial estadounidense. De jóven trabajó como comercial y su actitud se caracterizaba por acudir a la biblioteca pública y leer bastantes libros.

El caso es que después de leer los libros de ciencias desarrollaba los experimientos que en ellos se explicaban. Los experimentos, pruebas y ensayos le llevaron a la afición de inventor, y enseguida se fue profesionalizando.

THOMAS ALVA EDISON a los dieciéis años salvó a un niño de las vías del tren, hecho que le costó quedarse sordo puesto que lo cogieron de las orejas en tal vicisitud (otras versiones cuentan que fue por una enfermedad llamada escarlatina). A raíz de este infortunio aprendió telegrafía, las telecomunicaciones de la época.

EDISON es uno de los inventores más importantes del siglo XIX, con más de mil patentes.

Poco después de cumplir veintiún años pudo hacerse con la obra del científico británico Michael Faraday Experimental Researches in Electricity, cuya lectura le influyó muy positivamente. (Antes no era tan fácil como ahora obtener información ni tampoco se conocía la enfermedad de la "infoxicación" -exceso de información). FARADAY le proporcionó a EDISON el método para canalizar todo su genio inventivo. Se hizo más ordenado y disciplinado, y desde entonces adquirió la costumbre de llevar encima un cuaderno de notas, siempre a punto para apuntar cualquier idea o hecho que reclamara su atención.

Convencido de que su meta profesional era la invención, Edison abandonó el puesto de trabajo que ocupaba y decidió hacerse inventor autónomo, registrando su primera patente en 1868. Se trataba de un contador eléctrico de votos que ofreció al Congreso, pero los miembros de la cámara calificaron el aparato de superfluo. Jamás olvidó el inventor estadounidense esta lección: un invento, por encima de todo, debía ser necesario.

Sin un real en el bolsillo, Edison llegó a Nueva York en 1869. Un amigo le proporcionó alojamiento en los sótanos de la Gold Indicator Co., oficina que transmitía telegráficamente a sus abonados las cotizaciones de la bolsa neoyorquina. Al poco de su llegada, el aparato transmisor se averió, lo que provocó no poco revuelo, y él se ofreció voluntariamente a repararlo, lográndolo con asombrosa facilidad. En recompensa, se le confió el mantenimiento técnico de todos los servicios de la compañía.

Pero como no le interesaban los empleos sedentarios, aprovechó la primera ocasión que se le presentó para trabajar de nuevo por su cuenta. Muy pronto recibió un encargo de la Western Union, la más importante compañía telegráfica de entonces. Se le instaba a construir una impresora efectiva de la cotización de valores en bolsa. Su respuesta a este reto fue su primer gran invento: el Edison Universal Stock Printer.

Su mayor contribución en el telégrafo fue el sistema cuádruple, que permitía transmitir cuatro mensajes telegráficos simultáneamente por una misma línea, dos en un sentido y dos en otro.

Era habitual en Edison que un trabajo le llevase a otro, y el caso anterior no fue una excepción. Mientras trataba de perfeccionar el teléfono de Bell observó un hecho que se apresuró a describir en su cuaderno de notas: «Acabo de hacer una experiencia con un diafragma que tiene una punta embotada apoyada sobre un papel de parafina que se mueve rápidamente. Las vibraciones de la voz humana quedan impresas limpiamente, y no hay duda alguna que podré recoger y reproducir automáticamente cualquier sonido audible cuando me ponga a trabajar en ello».

Liberado, pues, del teléfono, había llegado el momento de ocuparse del asunto. Un cilindro, un diafragma, una aguja y otros útiles menores le bastaron para construir en menos de un año el fonógrafo, el más original de sus inventos, un aparato que reunía bajo un mismo principio la grabación y la reproducción sonora.

Frases célebres de THOMAS ALVA EDISON:

Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen éxito.

Que algo no funcione como tú esperabas no quiere decir que sea inútil.

Una experiencia nunca es un fracaso, pues siempre viene a demostrar algo.

No he fracasado. He encontrado 10000 soluciones que no funcionan.

Quien no se resuelve a cultivar el hábito de pensar, se pierde el mayor placer de la vida.

Toda persona debe decidir una vez en su vida si se lanza a triunfar, arriesgándolo todo, o si se sienta a ver el paso de los triunfadores.

El genio es un uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento transpiración.

En pleno siglo XX todavía siguen teniendo validez las aportaciones a la sociedad de este gran inventor, industrial y físico. Sin trabajo intenso resulta imposible encontrar "genio" en las ideas. Pensar es clave para entrenar la mente y aportar soluciones de valor. El método de ensayo y de prueba-error es un camino hacia la consecución de los objetivos. Destacan en EDISON: proactividad, comenzar con un fin in mente y primero lo primero.

Apreciamos también en EDISON los criterios de: MEDICIÓN , ANÁLISIS y MEJORA.