The self as business is a metaphor that people developed to think through how they can operate in a space which is completely defined by market logics. (…)
Visualizing oneself as a brand also makes worker solidarity more difficult. Brands compete with each other; they don’t come together to demand higher pay, or decent health care, or reasonable hours. When people think of themselves as brands, they are speaking the language of reputation, appearance, and marketing. It’s hard to switch from that to a discussion of moral responsibility.

Y propone un planteamiento distinto, cercano a lo artesanal:

Maybe instead of thinking about people as property or businesses, we could think of people as craftsman. And that way, people in the same kind of work could see themselves as facing the same structural issues.

Reconozco que he tenido una relación amor-odio con el concepto de “marca personal”. Quizá porque me chirría esa visión demasiado centrada en lo individual. Y entiendo perfectamente que buena parte de su espíritu es “humanizar” al profesional. Y quiero pensar que también redunda en beneficio de la organización. Pero, en este mundo complejo, no podemos obviar que la relevancia está en la potencia de las conexiones de la red, no solo en los nodos individuales. Como decía Hagel en su tuit, se pierde el foco en lo colectivo para centrarse en auto-empaquetar una marca propia.

También estoy de acuerdo en que existe un abuso considerable del término. Como en otros ámbitos, aparecen sucedáneos, se devalúa y adultera. Pierde su esencia y se prostituye por el aspecto puramente comercial. Algo similar al caso de la Psicología Positiva que, en algunos casos, parece más preocupada de la promoción de la marca que de la calidad del producto:

Aún por debajo de este estrato limítrofe está una parte muy importante de la Psicología popular, de divulgación y de autoayuda (recordemos, la que más dinero mueve, y a través de la cual la sociedad nos conoce), instalada en ‘qué lindo sería el mundo si tú realmente quisieras’, y que inunda nuestros muros de Facebook y nuestros timelines de Twitter. El pensamiento positivo que nos bombardea sería sólo un poco enojoso, pero no peligroso, si no fuera porque, responde a una ideología y unas motivaciones económicas concretas (Ehrenreich, 2009), porque hace a las personas responsables únicas de sentirse bien, bajo la amenaza de ser tildadas de tóxicas, porque oculta las verdaderas causas del bienestar o malestar psicológicos, y porque interfiere con las intervenciones serias encaminadas a promover la salud mental y física.

Sin embargo, más allá de la crítica a la marca personal y su efecto, me parece que hay otra evidencia potente en el artículo. Seas un profesional o una organización, aplica el mismo principio: aporta valor primero y desarrolla tu marca después. La marca, la reputación, solo puede ser una consecuencia de que entregas lo que prometes. Y que tu cliente lo valora.

Créditos de la fotografía: Franklin Heijnen (bajo licencia Creative Commons en Flickr)

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En primer lugar, hablé de organizaciones guiadas por el diseño como tendencia. El diseño va perdiendo su pura esencia estética, para convertirse en un elemento transformador y catalizador de cambio. Como disciplina, el diseño se acerca más a la antropología que la física. Los seres humanos somos irracionales, impredecibles, emocionales y desordenados. No funcionan las aproximaciones matemáticas.

Curiosamente, el negocio tradicional se aferra a ciencias “exactas” para resolver sus problemas: estudios de mercado, estimaciones que dan excesiva importancia a planificar, indicadores cuantitativos… En un entorno predecible, este enfoque suele funcionar. Pero nos movemos en un entorno que es cualquier cosa menos predecible. El diseño ofrece una alternativa: comprender a las personas en su contexto y buscar una aproximación hacia una empatía genuina. Al injertar los métodos y principios de diseño en el ADN de la organización, lo cualitativo gana peso específico. Ahí la investigación, las pruebas con usuarios y la iteración continua son las herramientas para explorar la validez de las decisiones.

Por otro lado, en mi nuevo estatus de Nostradamus de pacotilla, Raúl Hernández me ha hecho una entrevista para su serie sobre profesionales independientes y el futuro del trabajo. Como lector habitual de su blog, me parece buena idea conocer de primera mano las vivencias y reflexiones de otros profesionales y poder contrastarlas con las mías. Como he comentado en otras ocasiones, quienes trabajamos de este modo tenemos el inconveniente de la evidente falta de referencia en muchos momentos.

Hicimos un repaso de mis tres años de experiencia como profesional independiente, y las dificultades diarias en este tipo de trabajo, inestable y flexible a partes iguales.
Os dejo algunas ideas de la entrevista, aunque os recomiendo leerla entera:

• El trabajo del profesional independiente es un trabajo de confianza, me he convertido en un especialista en sacar mucho partido a mis pocos recursos.
• Para convertirte en profesional independiente es conveniente tener visión de negocio y conocerte bien. Y, por supuesto, tener claras tus líneas rojas.
• Las habilidades necesarias para afrontar esta inestabilidad continua pasan, en mi opinión, por una combinación de mejor preparación y mayor capacidad de adaptación.
• Entender el contexto (macro y micro) te ayuda a desenvolverte más eficazmente. Hay que dedicar tiempo a pensar, observar, leer, preguntar y aprender. Y, sobre todo, evitar dar las cosas por sentadas.

Y, finalmente, desempolvamos la bola de cristal para tratar de predecir cómo evolucionará el entorno laboral y qué rol jugarán los profesionales independientes en ese futuro. Me da la sensación que ha quedado una entrevista bastante apañada, espero que les guste.

Créditos de la fotografía: Dragan Brankovic (bajo licencia Creative Commons en Flickr)

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Documentándome para el proceso, releí el documento de cultura interna de Zappos, con especial atención a su proceso de selección. Solo contratan nuevas personas que encajen con su cultura de empresa. Un modelo de “cultura fuerte”, orientado a sentir pasión por lo que hacemos, sentirnos identificados y trabajar con los valores de la empresa como enseña.

Sin embargo, algo en ese enfoque no me convencía para el estudio. Me parece que el enfoque de Zappos alimenta el “pensamiento de grupo”, y nuestro objetivo es un equipo con personalidad individual y colectiva. Somos conscientes de nuestro tamaño y que cada incorporación modificará la cultura… y está bien que esto ocurra. A pequeña escala, existirá una transformación cultural. El escenario cambia y afecta a los actores, es pura gestión de la incertidumbre.

Tenemos un cultura en construcción, pero no queremos “forzarla” si no que se vaya moldeando de forma indirecta. Si lo conseguimos, la alineación con esos valores será una consecuencia indirecta de esa decisión de trabajar elementos como la curiosidad, la confianza, la autonomía, la voluntad de asumir riesgos y la apertura a nuevos puntos de vista. Por supuesto, sin incorporar más mecanismos de control para ser más efectivos.

Os dejo con el post que escribí la semana pasada sobre el tema.

Uno de los aspectos más críticos en la vida de cualquier compañía es el proceso de selección de personal. El estudio se encuentra en un momento dulce de proyectos y trabajo, y esto significa que tenemos que ir ampliando el equipo, sin prisa pero sin pausa. Algo que resulta altamente satisfactorio, pero que también supone un reto.

Somos un equipo pequeño y, por esto, necesitamos confiar en las personas desde el minuto uno del partido. Es fundamental que las personas encajen perfectamente con el resto del equipo y en el modo de hacer. También es crítico seguir manteniendo la agilidad y capacidad de adaptación rápida a los cambios, algo que nos diferencia de otros estudios.

Por eso nuestra apuesta es por un crecimiento sostenible. Equipos más compactos, cohesionados en el largo plazo. No tenemos intención de sacrificar la calidad de nuestro servicio por un crecimiento exponencial, porque queremos mantener una cierta esencia artesana en el trabajo.

Principios para un crecimiento sostenible

Para los procesos de selección que estamos llevando en el estudio, nos hemos marcado una serie de principios que creemos que nos ayudarán a “acertar” en la selección de personal.

En primer lugar, no queremos obsesionarnos con contratar a los mejores, sino a los adecuados. Buscamos más contratar personas que encajen en/con nuestro equipo, con quienes nos sintamos cómodos trabajando. Esto implica, por ejemplo, que buscamos perfiles más exploradores que expertos. La creatividad y la capacidad de innovar nacen de la curiosidad y cómo cada persona es capaz de aplicarla en su trabajo diario.

También damos mucho peso a la actitud. Estamos convencidos que poner no solamente las competencias (aptitud) si no el compromiso (actitud) llevan a los resultados (altitud). En ese sentido, la actitud hacia el aprendizaje nos parece fundamental. Ya lo hemos dicho antes: buscamos LEARNERS. La filosofía que aplicamos en el estudio es aprender haciendo, porque el aprendizaje ocurre cuando alguien quiere aprender, no cuando alguien quiere enseñar. Y, además, viene con ganas de “ensuciarse” las manos, mucho mejor.

Esto no significa que obviemos sus competencias y habilidades. En ese sentido, la cuestión que más nos interesa es descubrir los puntos fuertes de cada candidato/a, aquello que es diferencial. No buscamos lo que hicieron, sino lo que hacen mejor. Sus áreas de mejora nos preocupan relativamente, siempre que estén moderadamente controladas y no supongan un problema a largo plazo.

Por ese motivo, buscamos diversidad en las personas que se incorporen. Nos interesa mucho más que la persona aporte algo diferente a lo que tenemos, en vez de contratar perfiles troquelados. Marcaremos la diferencia como organización cuando cada uno de nosotros aporte lo mejor de sí mismo.

La orientación a resultados es importante pero, sobre todo, ponemos mucho énfasis en contratar personas con habilidades transversales, y no tantas habilidades técnicas. En el estudio tenemos mucha experiencia en formar personas en habilidades de UX, investigación o testing, y esto no nos preocupa. Sin embargo, las habilidades transversales son mucho más difíciles de encontrar y desarrollar. Una buena autogestión de tareas, empatía, iniciativa, responsabilidad o capacidad de comunicar ideas son habilidades fundamentales en nuestro trabajo.

Algunas dificultades y conclusiones

Después de algunos procesos y contrataciones, podemos extraer algunas conclusiones.

Como es fácil suponer, no hemos acertado completamente pero tampoco nos obsesiona. Hemos tenido algún “falso positivo”, personas que no respondieron como esperábamos a las expectativas iniciales, pero eso no supone un problema. Como no podemos permitirnos dedicar demasiado tiempo a entrevistas y procesos de selección largos, no nos guiamos por “Hire slow, fire fast”. Queremos darle una oportunidad a la gente de demostrar lo que sabe, puede y quiere hacer.

Nos preocupan más los “falsos negativos”, que descartemos a alguna persona que tenga alto potencial y no sepamos detectarlo durante el proceso. Para eso, hemos decidido que la decisión final sea colegiada entre Daniel y yo, para tener dos puntos de vista. Incluso que, en casos determinados, alguna persona del equipo pueda participar en la selección.

Por el momento, la experiencia nos está demostrando que no andábamos demasiado desencaminados: es más sólido construir un proyecto basado en actitud y competencias transversales que en expertos. En ese sentido, la cultura de confianza sigue siendo la pieza clave para que todo el engranaje funcione. Hay que seguir dejando que la gente proponga y haga, que se hagan dueños de las iniciativas y sus resultados. Y conseguir que no tengan miedo a equivocarse.

Algo que me obsesiona es que el estudio siga teniendo perfiles todavía más multidisciplinares. Diferentes backgrounds, experiencias vitales, conocimientos, experiencias y prácticas. Visiones diversas del mundo que seguro nos harán ofrecer mejores perspectivas a nuestros clientes.

En definitiva, en un mercado tan rápido e inestable no resulta sencillo pensar en pequeño y hacerlo desde una perspectiva de diversidad. Aún así, estamos convencidos de debemos ir en ese sentido y crecer al ritmo adecuado para el estudio. No necesariamente lento ni rápido, ni siempre el mismo. El ritmo que nos permita dar pasos hacia delante, e ir consolidando los pasos que ya hemos dado.

Créditos de la fotografía: Liza Daly en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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Como primer propósito de enmienda, me gustaría compartir el proyecto de transformación organizativa que estoy liderando en Torresburriel Estudio. Una pequeña empresa que se dedica a la experiencia de usuario, totalmente digital, dinámica y referente en su sector a nivel nacional pero que, como muchas, tiene problemas típicos de la gestión de una empresa con el foco más en el producto/servicio y menos en las personas. Es, además, una empresa de autor porque depende fuertemente de su fundador, que es su marca y diferenciación.

Está siendo un gusto trabajar con Daniel Torres Burriel. En primer lugar, porque tiene las ideas claras y deja hacer. Segundo, porque en el proceso estamos aprendiendo juntos, algo básico para mantener una relación sana. Tampoco resulta habitual que te dejen hablar de las interioridades de una organización, de sus aciertos y errores, de sus puntos fuertes y débiles. No es difícil intuir los beneficios de implicar a los trabajadores en todas las decisiones, establecer una cultura abierta y transparente por defecto o crear un buen ambiente son parte del éxito de la propia organización. Pero llevarlo a la práctica supone un cambio de mentalidad de mucho calado, incluso para una empresa pequeña.

Por eso, cuando comentamos con Daniel la posibilidad de escribir sobre el proceso de cambio que estábamos gestionando, estuvimos de acuerdo en que explicar nuestro ejemplo práctico podía ser muy útil a muchas personas y merecía la pena compartirlo.

Os comparto el post que escribimos la semana pasada hablando del trabajo que estamos haciendo. Un trabajo de acompañamiento centrado en generar un cultura de confianza en la gestión del estudio. Diferentes perspectivas y diferentes intensidades, mucho por hacer. Espero poder compartir nuestros avances, nuestras dudas y los resultados que vayamos teniendo. Por supuesto, se agradecen también vuestros comentarios, porque buena parte de la motivación de tener un blog sigue siendo compartir y recibir vuestro feedback.

Hace unas semanas, hablábamos de cómo trabajamos y qué habilidades y competencias debe tener un equipo de UX o, al menos, cuáles consideramos importantes para el trabajo del estudio. Tras varias conversaciones, el feedback de aquella entrada ha sido bastante positivo. Así que hemos pensado en continuar en esa línea, explicando algunos aspectos de nuestra gestión interna.

Nuestra intención es “desnudar” parte del trabajo de gestión (organización, estrategia, innovación, cultura organizativa, etc.) que realizamos en el estudio, y compartirlo con vosotros. No pretendemos demostrar nada, al contrario. Creemos que puede ser de utilidad, y estamos convencidos que también podemos aprender mucho más si compartís y discutimos vuestras experiencias y puntos de vista.

Empecemos, para quiénes no me conozcáis, por explicar someramente cuál es mi trabajo como contractor en el estudio. Tiene una doble vertiente: por un lado, un trabajo más estratégico orientado a discutir y asesorar con Daniel los temas de innovación y transformación organizativa; por otro lado, un componente más funcional, que tiene que ver con aspectos de organización y gestión de equipo, así como la dirección de proyectos. Por tanto, juego un papel a caballo entre consultor y facilitador.

¿De dónde partíamos?

Lo que empezó siendo un proyecto de consultoría para el estudio, se ha transformado en un acompañamiento continuado, que empieza a dar frutos. Cuando empezamos el proyecto hace nueve meses nos centramos en analizar la situación actual. Puntos fuertes y débiles, amenazas y oportunidades.

Empecemos por los aspectos positivos. La imagen de marca de Daniel era muy potente, tenía una trayectoria muy asentada en el sector. El estudio se veía muy beneficiado de ello, porque ayudaba a presentar una imagen sólida en el mercado que atraía a más clientes. Relacionado con lo anterior, algo que ayuda al estudio a diferenciarse del resto de empresas es la especialización de sus servicios en el ámbito de la experiencia de usuario, pero también un amplio conocimiento de negocios digitales que puede ayudar a un cliente a contratar diferentes servicios cruzados (consultoría, formación o acompañamiento, entre otros).

Sin embargo, claramente había aspectos que claramente debían mejorarse. El primero, desde un punto de vista estratégico, una fortaleza con doble filo. La misma imagen de marca de Daniel hacía que la marca del estudio se diluyera. Por otro lado, una creciente actividad de proyectos había convertido a Daniel en un cuello de botella. La gestión, coordinación del equipo y todas las decisiones pasaban por él, y su trabajo continuado en casa del cliente limitaba enormemente su capacidad de acción a nivel interno. Es decir, había un cierto liderazgo pero la organización del trabajo era mejorable.

El equipo sentía que faltaba dirección y orientación en el trabajo y, en momentos puntuales, no sabían tomar una decisión para avanzar o no podían porque les faltaba la información necesaria. Habitualmente, la “auctoritas” técnica de Daniel también suponía que se esperara su aprobación para avanzar. Incluso se delegaban decisiones sencillas en Daniel. Cuando existe una figura con mucho carisma y autoridad, se multiplican las probabilidades de que el equipo termine cediendo al Group Think o al pensamiento único.

Otros aspectos derivados de este problema eran: bajo esa dirección identificada en una única persona, la comunicación y colaboración entre los miembros del equipo era insuficiente, alarmantemente baja para un equipo pequeño que necesita estar cohesionado para alcanzar resultados.

Hacia una cultura de confianza

El principio de dividir el trabajo, centralizar la toma de decisiones y el flujo de información de arriba abajo no estaba funcionando. De algún modo, teníamos una organización demasiado rígida. El trabajo se podía dividir y asignar, pero no éramos capaces de adaptarnos con rapidez a los cambios.

Sentíamos que debíamos superar esa jerarquía paralizante y transformar la organización de verdad, de forma sistémica. Necesitábamos un modelo organizativo mucho más descentralizado. Era necesario que los miembros del equipo asumieran más responsabilidades y Daniel incrementara su capacidad de delegación, evitando la microgestión y la sensación el equipo de que era necesaria una aprobación continua de su trabajo. Todo ello, sin perder de vista los resultados del negocio y manteniendo una organización humana.

En nuestro caso, la confianza vino como respuesta a estas necesidades. Lo explica con detalle Stephen M. R. Covey en su libro “The Speed of Trust”, explicando que la confianza trasciende y se ha convertido en una variable de negocio. Covey defiende que cuando la confianza se refuerza, aumenta a su vez la velocidad y disminuyen los costes. También ocurre a la inversa: un bajo nivel de confianza es un freno, sin importar cómo de buena es tu estrategia y ejecución. Más clarito: existe una relación directa entre confianza y resultados del negocio.

Teníamos identificada una gran fuente de problemas, pero faltaba enfocar cómo mejorarla. Para abordarla, nos decidimos a fomentar la confianza en varios frentes:

• La confianza en sí mismo de cada miembro del equipo: es la primera oleada de la que habla Covey. Nuestra capacidad para establecer y cumplir metas, para mantener nuestros compromisos e inspirar confianza en los demás. En el estudio pensamos que debemos sentirnos con capacidad para tomar nuestras propias decisiones… y decidir. Y, al mismo tiempo, sentirnos responsables de nuestros resultados y acciones, asumiendo el riesgo que ello conlleva. En estos casos, recuerdo la frase de Eugenio Moliní: “las personas participan y se comprometen si quieren. Diseña espacios para que las personas puedan elegir”. Empezamos a trabajar en sesiones de mentoring continuo, con la idea de tomar mejores decisiones y aprender a distinguir las situaciones donde deben esperar aprobación (las menos) de aquellas donde pueden tomar decisiones sin esperar aprobación.
• La confianza de Daniel en la capacidad de decisión del equipo: era crítico delegar más tareas y, al mismo tiempo, fomentar la capacidad de decisión de cada persona, con el foco puesto en mejorar el proceso y los resultados. Primero, en entornos controlados, para ir asumiendo más responsabilidad progresivamente. Incluso a riesgo de cometer errores graves, como perder un cliente. Algo que, afortunadamente, no ha sucedido. :)
• La confianza entre los propios miembros del equipo, fomentando su colaboración y participación cruzada en distintos proyectos. Algo que se ha visto reforzado por algo tan simple, y tan efectivo, como fomentar más conversación entre las personas. Todos debemos entender que el debate e incluso el conflicto son fundamentales para construir confianza en el equipo.

Como podrán suponer, ningún tema está cerrado porque son trabajos con muchísimo recorrido, un viaje inacabado hacia la madurez organizativa. Si queremos avanzar en un cambio sistémico, necesitamos de todos. También del equipo directivo, que tiene que aceptar que algunas soluciones no serán perfectas o las que elegirían. También confiar en que los equipos conseguirán el mejor resultado que las circunstancias permitan. Y si no lo alcanzan, será nuestra labor ayudarles a analizar las causas y poner medios para corregirlo.

Los principios sobre los que seguimos trabajando son:

• Debemos ser capaces de confiar en los demás, con información, tareas y metas.
• Es importante admitir errores. Más que importante, fundamental.
• No hay ningún problema por discutir abiertamente cómo nuestros diferentes estilos y aptitudes nos ayudan a mejorar en nuestro trabajo, todos aprendemos de todos.
• Trabajemos siempre manteniendo el respeto a las competencias y habilidades de otras personas del equipo.
• Pide ayuda a tus compañeros de trabajo y estáte listo para prestar ayuda cuando se te pida.
• Asume riesgos cuando sea necesario y apoya a otros miembros del equipo en la asunción de sus riesgos.

Un proyecto que empezó siendo un problema de organización y mejora de resultados, ha ido transformándose en un proyecto de mejora de confianza a varios niveles. Por supuesto, no es un camino de rosas aunque lo parezca sobre el papel. La confianza encuentra respuestas, pero añade nuevos retos porque es un proceso que desgasta mucho: cierta sensación de caos, problemas de coordinación y comunicación entre personas, decisiones autónomas no contrastadas, dificultades para hacer seguimiento, etc. Pero todos ellos son problemas menores que asumimos como peajes en beneficio de una organización más flexible y hasta más humana, que también sea capaz de conseguir mejores resultados.

Nos gustaría que este post sirviese como punto de partida para conversar y compartir, y así profundizar y aprender juntos sobre el tema. Iremos hablando por aquí de otros temas de gestión que nos preocupan y dónde estamos inmersos: cómo estamos generando espacios de autonomía, cómo avanzar en la autogestión en los equipos de proyecto, cómo ayudamos a cada persona a responsabilizarse de los resultados que obtiene y los errores que comete, qué técnicas utilizamos para tomar decisiones en equipos que trabajan de forma distribuida, etc. Hay mucho que hacer, pero ya estamos en marcha.

Creemos que ser abiertos en este tema ayuda también a generar confianza en nuestro trabajo. Seguiremos compartiendo, porque este camino de exploración no tiene retorno. Será interesante ver hacia dónde nos lleva.

BOLA EXTRA: Si quieres profundizar sobre la confianza, no te pierdas la charla TED de Onora O’Neill. Aporta algunas claves muy interesantes de contexto, como la idea de confiabilidad frente a confianza.

Créditos de la fotografía: Mitch Barrie en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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En su momento, me pareció un buen ejercicio redactar una declaración de principios. Una “constitución” de cómo quería que fuera mi trabajo como consultor y facilitador. Voy a cumplir tres años como profesional independiente. No es un tema menor revisar cada cierto tiempo quién eres y quién quieres ser, hacia dónde caminas y con quién quieres hacerlo.

Bebí de fuentes como la declaración de consultoría artesana, pero también del modo de hacer de profesionales que respeto. Ver, analizar y aprender, para aplicar cuando proceda. Así que estuve releyendo lo que escribí sobre cómo entendía nuestro modo de trabajar:

• Nos centramos en crear relaciones estrechas, no en condiciones de un contrato.
• Sabemos que transitar el camino con el cliente supone aceptar que ambos aprendemos.
• Creemos en el sentido común, por delante de las modas de gestión.
• Analizamos tus problemas y necesidades y buscamos soluciones personalizadas, no aplicamos metodologías estándar ni soluciones troqueladas.
• Priorizamos la aportación de valor por encima de las tarifas horarias.
• Buscamos constantemente conseguir resultados que tengan impacto, antes que entregar un documento.
• Y, finalmente, creemos en las redes por encima de las jerarquías. Por eso, también nos hemos rodeado de un buen grupo de soñadores que cada día apuestan por afrontar nuevos retos y descubrir nuevos territorios (mirando siempre hacia el Norte).

En su momento, representaba lo que quería ser, hoy representa lo que soy. Leo y releo estos siete puntos y sigo pensando que no sobra nada. Quizá seguir reforzando ese último punto y continuar tejiendo red. Algunos que estaban, ya no están; otras personas aparecen y se generan oportunidades.

La naturaleza del consultor artesano nos impulsa a buscar situaciones límite en las que aprender continuamente y en las que des-aprender parte de lo que ya sabemos. Me alegra no haber desviado de esta idea inicial. Tener las ideas claras para avanzar en esa vocación de agente de cambio. Trabajar en estimular y promover nuevos modelos de organización basados en la confianza y la transparencia, en la orientación a resultados y en la participación a través de equipos sólidos y cohesionados.

Como suelo decir, el camino se hace andando y hemos encontrado un sendero con buenas vistas al norte. Crecimos de aprendiz a artesano y toca seguir aprendiendo para llegar algún día a maestro. Seguimos.

Créditos de la fotografía: Rick McCharles en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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Empezaré diciendo que la mentoría me parece una práctica muy potente. Aunque, como bien decía José Miguel, tiene muchas posibilidades y puede caer en manos de irresponsables (como cualquier otra disciplina). Por supuesto, al tratarse de una práctica no reglada, cada persona puede entender cosas diferentes y cada mentor/mentorizado ejercen como estiman conveniente. Y está bien que tengan la libertad de hacerlo.

Mentoría: ¿Hablamos de lo mismo?

Por aclarar de qué estamos hablando, es muy distinto del clásico modelo profesor-alumno o consultor/coach-cliente. La principal diferencia con otras prácticas es un proceso de acompañamiento personal donde se transmite experiencia, valores y relaciones. Ojo, también relaciones, algo que suele olvidarse por la dificultad que entraña transmitir contactos a otra persona.

El mentorizado suele vivir inmerso en las urgencias diarias y le cuesta parar y plantearse detenidamente si está haciendo bien las cosas para alcanzar sus objetivos. El mentor puede brindar esta perspectiva. Gracias a su experiencia (y su distancia) puede ver el bosque en su conjunto y ofrecer consejos más objetivos. No se trata de diagnosticar la situación y proponer soluciones precisas para problemas concretos. En mi opinión, se trata más de “cultivar” el talento que de “alimentarlo”. Debe orientarse hacia trasladar “experiencias” más que “aprenderlas”. Hablamos de mayor “capacidad”, de mejorar posibilidades, y no tanto de mayor “conocimiento”.

En la práctica, el proceso de mentoría establece vínculos personales entre mentor y mentorizado. Y es relevante la idea de que se trata de proceso flexible e informal, cercano a ideas de gestión relativa. No se trata de alcanzar un resultado concreto y cuantificable, sino más bien de ir definiendo un camino continuo entre mentor y mentorizado, que le ayude a ir guiando su desarrollo.

Por otro lado, el riesgo de utilizar esta herramienta no viene solo del mentor. Hay algunas situaciones que pervierten esa relación, y hablamos poco de ellas. En primer lugar, que sea una relación profesional por dinero. En mi experiencia, este tipo de relaciones funcionan mucho mejor cuando se trata de una relación sana y natural, más cercana a lo personal que a lo profesional. Relacionada con lo anterior, afecta mucho al resultado no tener suficiente claras las expectativas por ambas partes. Especialmente por parte del mentorizado, que suele depositar muchas esperanzas en el proceso, en qué conseguirá y cómo rentabilizarlo.

Cuando pienso en un buen mentor, me viene a la cabeza Miyagi-San de Karate Kid. No importa la situación, ofrece a su mentorizado su conocimiento, su experiencia y el asesoramiento adecuado sin egoísmo ni protagonismo, sin esperar nada a cambio. Un gran ejemplo.

Créditos de la fotografía: Julochka en Flickr (bajo licencia Creative Commons).

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Estoy 100% de acuerdo contigo. Por abreviar, no explicité algo que para nosotros es obvio: existen proyectos «evidentes» y «no evidentes». Los proyectos «evidentes» son los que tú asocias a problemas conocidos. Nosotros, en el caso de los proyectos «evidentes», vamos incluso un paso más allá: industrialízalo!! Para un proyecto evidente, que se plantea de forma más o menos regular, lo más eficiente es contar con una «plantilla maestra de proyecto» que se pueda adaptar a las pequeñas variaciones de ese proyecto. Pero ojo, aquí hablamos de proyectos que «sabemos» cómo son porque ya lo hemos hecho con anterioridad o porque no hay margen para la sorpresa. Planificar cuando «sabes» es eficiente; planificar cuando «crees saber» es perder el tiempo.

Una puntualización interesante ese concepto de “industrializar”. Como autónomo profesional independiente, a veces te encuentras en una rueda de hámster asociada con los proyectos/servicios que ofreces. Básicamente, vendes tu tiempo por una tarifa (horaria, por hitos o por proyecto). Cuando trabajas por proyectos, a veces tienes la sensación de círculo vicioso: no puedes plantearte nuevos proyectos porque los actuales ocupan todo tu tiempo pero, por otro lado, tienes que generar nuevos proyectos para seguir creciendo.

Cuando vendes servicios, “tú eres el producto”: en lugar de recibir un producto físico, el cliente recibirá un resultado basado en su expectativa inicial y tu capacidad para alcanzar ese resultado. En otras palabras, vendes tu credibilidad, la confianza que seas capaz de generar… y mantener. Por tanto, si te centras en proyectos/servicios, ofrecerás lo mismo que muchísimos otros y acabarás compitiendo por precio si no eres muy bueno en tu área o estás muy especializado.

Además, tu nivel de facturación como profesional tiene un límite asociado a tu disponibilidad. Hay que tener en cuenta también que los ciclos de venta de servicios profesionales suelen ser largos, o que supone un gran coste comercial (prospección, visitas, presupuestos, negociación). La consecuencia directa es que tienes que estar constantemente en modo prospección para ir generando más oportunidades y que haya más continuidad en cerrar ventas.

Una alternativa viable puede ser diferir parte de tu actividad del proyecto al producto. Primero, como decía José Miguel, es posible crear producto aprovechando el conocimiento para estandarizar y replicar esos proyectos únicos, convertirlos en repetibles con pequeñas variaciones. Más adelante, incluso dar un paso adelante y crear producto apoyado en financiación externa, aunque toque navegar por las procelosas aguas del capital riesgo. Y, como dice Seth Godin, teniendo en mente que es preferible buscar productos para tus clientes que clientes para tus productos.

Créditos de la fotografía: Luis Marina (bajo licencia Creative Commons en Flickr)

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El tema de la planificación es quizá de los aspectos más controvertidos de la gestión relativa, porque nos negamos a admitir que no tenemos el control sobre una situación concreta. Como respuesta a José Miguel, he dejado un comentario con mi visión sobre el tema, hay mucho que debatir aquí:

Para empezar tengo que decir que demuestras mucha valentía diciendo tan claro y argumentando con claridad algo que tanta gente se niega a aceptar, porque forma parte de su trabajo diario. En mi opinión, el post es acertado en su fondo y planteamiento pero le falta algún matiz. Porque planificar sirve, pero en situaciones determinadas.

Lo que planteas es la esencia de la gestión relativa: en situaciones de alta incertidumbre y complejidad (innovar, liderar o emprender, por poner algunos ejemplos) es imposible “predecir el futuro”. Más todavía porque, en muchos casos, somos incapaces de determinar de inicio cuál es el resultado final que pretendemos.

En mi experiencia, es cada vez más raro que tenemos especificaciones completas o entendamos el dominio completo de un problema en el inicio de un proyecto. No tenemos suficiente información para hacer conjeturas precisas y nos pasamos el tiempo para recopilar esta información, dedicando un tiempo que apenas es productivo. Otro error muy frecuente es que tendemos a pensar que esas predicciones se mantendrán en condiciones ideales: no sufriremos contratiempos o interrupciones inesperadas, la capacidad calculada para cada persona no sufrirá cambios… Lo cual es, evidentemente, una falacia.

Si a eso le sumamos lo difícil que resulta acertar, está claro que perdemos demasiado tiempo intentando ADIVINAR cuándo podremos entregar el proyecto o cuánto necesitaremos para una tarea. Hay gente que dice que el principal problema es que las organizaciones no reúnen suficientes datos del pasado y los proyectos existentes para poder tomar decisiones. Personalmente, me cuesta pensar en situaciones donde los datos no aporten más complejidad a esa estimación.

Por tanto, defiendo que planificar es inútil si pretendes reducir riesgo o incertidumbre, si quieres cumplir hitos y objetivos intermedios, si quieres evaluar qué recursos necesitas. Como bien dices, es incluso contraproducente si lo utilizas como herramienta de control porque, a la larga, nunca conseguirás que tu plan sea un aliciente para mejorar la motivación y el compromiso. Además, el problema de estimar es que tampoco se resuelve con más revisiones, porque los proyectos mutan cuando bajas al detalle y ese error inicial se convierte fatalmente persistente, disperso entre muchas otras prioridades.

Y aquí entra el matiz: planificar tiene sentido en algunas situaciones determinadas. Tiene sentido planificar cuando sabes qué quieres conseguir y tienes las circunstancias bajo control. En esencia, cuando te enfrentas a un problema conocido (sea simple o complicado – ojo, no complejo-) y puedes aplicar un procedimiento -también conocido- para alcanzar un resultado. Éste es el ámbito de “Doing” de la gestión relativa. Hacer la contabilidad, realizar una presentación comercial, diseñar una web, fabricar una pieza. Son situaciones simples o complicadas, pero donde existen conocimientos y procesos conocidos que puedes aplicar para alcanzar un resultado concreto. Además, irás mejorando con más experiencia y práctica. En esos ámbitos tiene sentido planificar.

Fuera de ese ámbito, pienso que siempre funciona mejor hablar de prototipos que de planificación (se nota la base ingenieril :) En esos entornos complejos, tengo la percepción que la única forma de estimar “correctamente” es proporcionar un prototipo que se acerque por aproximaciones sucesivas a una solución que, repito, no conocemos de antemano. No se trata de resolver la totalidad del problema (que desconocemos y, probablemente, nunca podamos concretar), ni siquiera una primera solución funcional. Se trata de que cualquier fase del proyecto termine con un prototipo. De esta manera, damos pasos pequeños con objetivos cercanos y bien definidos – y la probabilidad de fallar en esa predicción es mucho menor. Algo muy cercano a la filosofía ‘Agile’.

Aunque suene a Matrix, se trata asumir que nuestro planificación es un ilusión. Es nuestra percepción de la realidad, no LA realidad.

Por eso pienso que planificar es perder el tiempo, a veces. En algunas situaciones tiene sentido planificar, en muchas otras usamos la planificación como excusa, abusando de ella. Os dejo con una presentación que hicimos en scalabBle sobre el tema, que resume estos argumentos:

Créditos de la fotografía: Genna G en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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Para los que todavía no le conozcan, César Bona es un docente aragonés que ha sido (re)conocido por su candidatura al Global Teacher Prize, el denominado premio Nobel de los profesores, donde se valora el trabajo de docentes que desarrollan la creatividad, abren las mentes de sus alumnos y favorecen el estímulo para que otros se conviertan en maestros.

César explicó algunas pautas y principios de su trabajo como docente, que resumo en algunas frases que tuiteé en directo:

• Maestro es alguien que inspira para la vida.
• El gran reto de la educación es mejorar nuestras vidas: individual y colectivamente.
• La lectura siempre debe ser un placer, nunca una obligación. Hay que buscarle espacios.
• Los niños no son adultos del futuro, sino habitantes del presente.
• No es incompatible enseñar a competir con cooperar con tus compañeros o respetar al adversario.

La enseñanza que propone César está basada fundamentalmente en la enseñanza por proyectos, aprender de forma transversal y no con asignaturas verticales aparentemente inconexas. Se trata que cada alumno tenga un papel activo, que se sientan importantes. Se trata de creer en el potencial creativo de los niños, aprovechar su capacidad para aportar algo diferente a lo esperado a la vez que fomenta el esfuerzo, la empatía y el respeto. Un troyano dentro del sistema educativo, aquí un artículo muy completo sobre sus métodos de trabajo.

Me gustó el ejercicio que hizo César en la conferencia, porque demuestra el valor de compartir tu proceso de trabajo: cómo gestiona sus clases, cómo establece objetivos y prioridades, cómo proporciona un entorno para que esos alumnos puedan trabajar a gusto y realizarse, cómo les enseña a abordar los retos que se presentan y decidir, cómo consigue que su relación con el proyecto y otros alumnos se convierta en algo personal y único, etc.

Educar mejor es mucho más que enseñar conocimientos. Con el actual modelo de enseñanza tradicional, la realidad es que los alumnos se aburren. Es más, las tareas absurdas que deben completar para “cumplir” solo consiguen que desconecten.

Salvando las distancias, el enfoque que propone César Bona tiene ciertas similitudes con el exitoso sistema educativo finlandés o, por cercanía, con el modelo adoptado recientemente por los colegios de jesuitas en Cataluña, eliminando asignaturas, exámenes y horarios para transformar las aulas en espacios de trabajo donde los niños adquieren los conocimientos haciendo proyectos conjuntos.

Salí de la conferencia rumiando que el enfoque que plantea César Bona para la educación encaja bien con nuestro entorno laboral. Nos enseñan a hacer, no a pensar críticamente. Nos sentimos incómodos en la incertidumbre y por eso preferimos otros caminos. Pretendemos mejorar el rendimiento imponiendo exámenes, rankings y notas. Pero, frente a toda esa rigidez, la diferencia la marcan quienes comprenden que necesitamos tratar a los empleados como adultos, permitir ciertos espacios para desarrollar su autonomía, su libertad y su responsabilidad. Como se encargó de recordar el propio César: los niños no son adultos del futuro, sino habitantes del presente. Lo mismo es extrapolable a los empleados.

Y, a pesar de estas iniciativas troyanas ilusionantes que pretenden “educar mejor”, me quedó un cierto sabor agridulce. Algo ha cambiado y sigue cambiando, pero tengo la sensación que son gotas en el inmenso océano. También sería ingenuo tratar de cambiar el sistema de arriba abajo ignorando sus características sistémicas. No es tan sencillo como replicar el modelo finlandés. Sencillamente, porque habrá algunos aspectos que encajen y otros muchos que sean menos aplicables por nuestra cultura, organización social o entorno laboral.

Pero es evidente que la educación debería ser una estrategia de país, y eso implica cambios profundos en el currículum educativo. Más todavía en la educación secundaria y superior, donde pienso que que es necesario flexibilizar las titulaciones y adecuarlas mejor a las necesidades de la sociedad y del mercado de trabajo. Tanto la inserción laboral de esos alumnos de futuro como la supervivencia de muchas instituciones educativas públicas dependen de ello. Pero intuyo que estamos muy alejados de ese escenario y habrá mucha resistencia al cambio.

Créditos de la fotografía: Wonderlane en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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Igual que al inicio del taller pregunto por los motivo que les han traído y sus expectativas, al finalizarlo solicito un pequeño resumen de su experiencia en el taller. Una frase, una idea o un concepto que más les haya impactado, gustado o disgustado del taller. Solo una, para evitar la dispersión.

Ahí van algunas lecciones aprendidas e ideas-fuerza que aparecieron o impactaron en el taller:

• Impacta la idea de preparación por encima de planificación: en un entorno tan cambiante como el actual, ¿qué sentido tiene hacer predicciones? Por eso, en entornos de incertidumbre no tiene sentido la planificación, sino la preparación. Nuestra máxima debe ser estar lo mejor preparados posible para cualquier cambio, sea el que sea, y poder tomar decisiones al respecto.
• Quienes más empatizan, se quedan con la aportación de evaluar escenarios (actores, riesgos, líneas rojas que te marcas) al inicio y de centrarte en analizar consecuencias más que resultados concretos.
• Es una forma de gestionar muy adelantada a su tiempo: esto ya lo habíamos escuchado antes, y me lo esperaba. Asumimos que vivimos en un mundo VUCA, cambiante e inestable, y que la gestión relativa puede ayudar a abordar problemas complejos en entornos muy cambiantes. Pero no se entiende su aplicabilidad directa en una organización. En desaprender está implícito combatir que parezca impensable hablar de metas difusas y mejorar tus posibilidades, sin buscar un objetivo concreto. Quizá porque estamos demasiado acostumbrados a que nos evalúen por los resultados conseguidos, y no tanto por las consecuencias que generamos. Pueden tener razón, puntualizo algunas ideas más abajo.
• Apareció de forma recurrente a lo largo del taller una cierta insistencia por conocer casos concretos donde se había aplicado gestión relativa, qué se había hecho y por qué su aplicación había mejorado el proceso. ¿Cómo podemos saber si mejoró el proceso? Es imposible dar una respuesta acertada. Pero no deja de ser curioso que busquemos anclajes en el aprendizaje, queremos respuestas aprendidas aunque la experiencia sea ajena.
• En relación con el caso de cómo mejorar el sistema educativo en España, a algunos asistentes les pareció un dominio del problema demasiado complejo. Quizá habrá que recurrir a casos más ligeros y concretos, aunque pensábamos que éste era adecuado por amplitud y profundidad.
• Al finalizar un taller, varios asistentes manifestaron que tenían la sensación que ya estaban aplicando gestión relativa. Su intuición le dice que es un método conocido, como esas canciones que escuchas por primera vez y parece que hayas escuchado siempre. Esto es positivo, porque quiere decir que la gestión relativa organiza actividades inconexas que ya realizas, sea de forma intuitiva o razonada.

Dejo también algunas reflexiones personales y lecciones aprendidas a tener en cuenta:

• Un asistente espera una metodología que pueda aplicar desde el minuto cero en su día a día, pero la gestión relativa está bastante alejada de parecerse a un método. De hecho, hablamos de una serie de directrices o pautas (¿un framework?) que puede aplicarse en determinadas situaciones, no en todas. Alineado con esto, queremos concreción en ejemplos completos. Seguir una secuencia de inicio a fin, desde un punto de partida a una conclusión que nos lleve a un resultado.
• Nos cuesta mucho aceptar que no tenemos el control sobre algo: Lo comentaba en el post anterior, porque hubo mucho debate con el tema de no planificar. Acudimos a herramientas como la planificación porque creemos que funciona, y con ella dominamos una situación o un proceso. Pero demasiadas circunstancias no pueden controlarse, y debemos aceptarlo. De hecho, suele suceder que, al planificar, nos creernos más seguros, olvidamos la propia incertidumbre y dejamos de gestionarla. Sucede de forma natural, cuando tenemos sensación de control nos sentimos cómodos y nos relajamos.
• Algo que pasó bastante desapercibido es el objetivo per sé de la gestión relativa. Se trata de tratar de influir y condicionar el escenario. Es necesario modificar el contexto para crear sostenibilidad. Me sorprendió que no apareciera en las conclusiones de los asistentes.
• Respecto a la percepción de (poca) aplicabilidad en proyectos empresariales o emprendedores, no conseguí transmitir qué supone la gestión de incertidumbre en su amplitud. La incertidumbre no tiene por qué ser indefinición porque, a lo largo del tiempo, trataremos de ir afinando la meta que queremos alcanzar. Además, tratándose de gestionar un cambio organizacional, subestimamos nuestra capacidad de recurrir a ser agentes de transformación conscientemente troyanos, como los denomina Eugenio Moliní (ver más sobre troyanos y GAIT). Son pautas que pueden implantarse sin mencionarlas explícitamente, y podemos aprovechar cualquier oportunidad para ir introduciendo esa forma de gestionar. Se trata de incrementar el impacto y la sostenibilidad de esos cambios intencionales, disminuyendo al mismo tiempo el dolor que provocan y sufren los que los promovemos.
• La semi-negación de la gestión tradicional: asumimos que la forma tradicional de gestionar no soluciona nuestros problemas, pero nos cuesta renunciar a ella. Obviamos que las causas de nuestros problemas están predominantemente en el sistema que hemos creado. Cuando tenemos conocimientos sobre una materia, tendemos a buscar analogías. Son anclajes conocidos, donde nos sentimos cómodos porque nos dan un punto de referencia. La oportunidad de desaprender también está en “desactivar” estos anclajes y aplicarla desde cero, sin insertarla como complemento o limitada por otra metodología de gestión que ya conoces.

Con respecto al formato, la mejor lección aprendida de este taller es que ese formato de cuatro sesiones de dos horas no es adecuado. Con la mitad de tiempo y con sesiones más largas, probablemente hubiera habido menos dispersión. Entono también el mea culpa porque es posible que agilice el taller adelantar cierto material a los alumnos (¿conseguiremos escribir un libro sobre gestión relativa algún día?) y que haya un trabajo previo por su parte. Y así poder centrar el taller en atacar dudas y abordar ejemplos más gamificados y situaciones más concretas.

Ahí quedan todas estas ideas y lecciones para acudir a ellas en el futuro. A buen seguro, nos ayudarán a seguir modelando las ideas de gestión relativa e ir afinando la forma de comunicar estas ideas.

Créditos de la fotografía: Leslie Kalohi en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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Así que el primer ejercicio que suelo hacer es preguntar qué les motiva a venir a un taller como éste. Varios asistentes vinieron con la intención de aprender, de conocer mejor una metodología que les permitiera afrontar mejor situaciones de incertidumbre. Pero este taller está concebido más como una oportunidad de desaprender, que de aprender. Nos han enseñado a abordar los proyectos según una serie de herramientas: formular hipótesis, buscar metodologías contrastadas que hayan funcionado, diseñar un plan y ejecutarlo a rajatabla para conseguir unos resultados fijados a priori. Pero esas herramientas son insuficientes si te enfrentas a escenarios de incertidumbre.

Por supuesto, la gestión relativa no es la panacea para todos los casos. Pero ofrece una serie de pautas para enfrentarse a estas situaciones donde no tenemos el control del escenario, donde la meta es difusa, donde puede haber múltiples opciones válidas, o donde ni siquiera somos capaces de anticipar con claridad un objetivo desde el inicio. Pensemos, por ejemplo, en los casos una persona que pretende emprender o una empresa que apuesta por la innovación para mejorar sus posibilidades. Esos escenarios de incertidumbre nos colocan en una tesitura diferente.

Una lección aprendida de la gestión relativa es que nos cuesta admitir que no tenemos el control sobre algo. Por eso nos lanzamos a estimar y tratar de predecir qué ocurrirá, aunque dispongamos de poca información y ni siquiera sepamos si esa información es relevante. Por eso invertimos (¿o malgastamos?) tiempo en planificar, sin valorar si la situación lo merece o no. Por eso nos agarramos a nuestros indicadores numéricos y convertimos su consecución en un resultado en sí mismo, perdiendo el foco sobre el verdadero objetivo que puede ser mucho más difuso.

Fue muy clarificador el ejercicio que planteamos: “¿Cómo mejorar la educación en España?“. Un escenario muy complejo y difuso, donde no es posible establecer metas concretas a priori, y donde hay varios caminos hacia donde trabajar, todos ellos válidos. Además, un escenario donde nuestros sesgos y creencias políticas pueden condicionar muchísimo las decisiones que tomemos, y hay múltiples actores (AMPAs, profesorado, sindicatos, alumnos, editoriales, administraciones públicas) que pueden condicionar el escenario.

Como era de esperar en un escenario tan incierto y complejo, cada persona planteó metas diferentes y líneas de acción distintas, cada uno con sus sesgos, sus creencias y su forma de enfocar el problema. Así que tuvimos que consensuar prioridades entre todos, y apostar por unos vectores de actuación, descartando otros. Pero, una vez definidas las prioridades, hubo que asignarles recursos. Algunos billetes (ficticios) nos sirvieron para decidirnos por vectores como “incrementar la competitividad del país”, “mejorar la formación del profesorado” o “ajustar la oferta de titulaciones a las demandas del mercado”, valorando el impacto de cada acción y el efecto que pensábamos que tendría sobre el escenario final. Por supuesto, en ese escenario final no encontramos resultados numéricos, más bien hablamos de las consecuencias que habíamos provocado.

Mi meta con este taller no era otra que provocar la reflexión en los asistentes. Que cuando tengan que enfrentarse a un escenario difuso sepan identificarlo y dispongan de alguna herramienta más que les permita valorar cuál es la mejor manera de abordarlo. Si tiene sentido establecer un plan, si debes aplicar una metodología y plantear resultados o, por contra, el escenario te invita a plantear directrices, a fijarte en tendencias más que en indicadores, a valorar consecuencias por encima de resultados específicos. Espero haberlo conseguido.

Créditos de la fotografía: jev55 en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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Cada día nos enfrentamos a entornos donde no hay una metodología o forma conocida e inequívoca de hacer las cosas o, simplemente, los objetivos no pueden ser definidos con exactitud. O incluso conseguir los objetivos no siempre garantiza que tengamos éxito. Situaciones o tareas en las que no podemos tener la certeza de que lo que estamos haciendo sea lo más correcto, no disponemos de los recursos necesarios o no tenemos el control absoluto de la situación.

Precisamente, este es el ámbito es la gestión relativa: aprender cómo establecer un práctica que permita abordar situaciones de incertidumbre con naturalidad. Veremos las ventajas de esta metodología y cómo adoptarla en empresas para procesos de innovación, proyectos emprendedores o, en el ámbito individual, en un proceso de desarrollo personal. Definiremos herramientas prácticas y practicaremos con role-playing cómo evaluar escenarios, entendiendo que las metas se alcanzan gracias a la suma de pequeñas actuaciones. Hacer cosas aparentemente inconexas pero que, al final, permiten alcanzar un escenario en el que hemos alcanzado nuestra meta.

Aparte de una conferencia en el programa Especializa-T del Programa “Emplea-T y Emprende” de Ibercaja Obra Social que impartió Javier el año pasado para un reducido grupo de personas, es la primera vez que presentamos la metodología en público. Por supuesto, la hemos aplicado en diferentes proyectos personales y profesionales. Se trata de un modelo en constante evolución, que seguro iremos afinando más con estas presentaciones.

Si te interesa, todavía estás a tiempo de conocer mejor la gestión relativa, aunque no nos responsabilizamos de los efectos secundarios… Puedes inscribirte en la página de Zaragoza Activa.

Créditos de la fotografía: m.prinke en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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No sé a ti, pero me fastidia que los ordenadores y aplicaciones de Internet se pasen de inteligentes, y hagan cosas por mí que no les pido, subestimando mi capacidad de decidir como la persona adulta que soy. Eso es lo que hacen los algoritmos de personalización, un misterio inescrutable que condiciona la experiencia de usuario (mucho más de lo que puedas imaginarte) en la mayoría de las plataformas que utilizamos en Internet.

Ya explicó Carr hace tiempo que Internet estaba erosionando la capacidad de controlar nuestros pensamientos y de pensar de forma autónoma. Antes, elegías cuidadosamente (o no tanto) tu canal RSS de lecturas. Como ese café matutino que activa tus sentidos, era un ritual sentarte a primera hora para revisar las actualizaciones de los blogs y páginas que seguías.

Pero somos usuarios cada vez más pasivos y acomodados. En nuestra comodidad, ya no controlamos hacia dónde queremos dirigir nuestra atención. Es mucho más fácil leer lo que nuestros contactos comparten en redes sociales que seleccionar cuidadosamente nuestras fuentes. Usamos los motores de recomendación, como en el caso de Flipboard: dime qué-cosas-te-gustan y yo decidiré qué-te-ofrezco. El camino es siempre el mismo: venderte una experiencia lo más personal posible, ajustada a tus gustos. Claro, a mayor repetición de patrones, más ajustado será el resultado del algoritmo y más reducido nuestro ángulo de visión. Y menos diversidad suele llevar acarreada un análisis mucho más pobre. Las interacciones sociales tienen consecuencias, para bien y para mal.

Y, estando en época pre-electoral, ese filtrado selectivo de información me hizo pensar en la política y sus cargas de profundidad. Cómo los medios informativos, esas ventanas abiertas al inmenso mundo que queda más allá de nuestra experiencia directa, determinan nuestros pensamientos. La propaganda sutil y el poder de control social de los medios son los algoritmos de personalización de nuestra opinión. Como en El Show de Truman, nos convertimos en meros observadores en un mundo ficticio y artificial, que nos impide percibir el verdadero mundo real.

Vean un ejemplo de libro sobre la manipulación de la prensa. Solo uno, hay cientos. Sabemos muy bien que existen ‘influyentes’ e ‘influenciados’, que esos procesos de opinión van desde los primeros a los segundos. Pero demasiadas veces hacemos muy poco por evitarlo. Como explica Sartori en “¿Qué es la democracia?”:

De la multiplicidad de partidos, y todavía más, de la conflictividad entre ellos, surgen innumerables y contradictorias voces que llegan en primera instancia al personal de los medios. Este personal no las transmite tal cual. Como mínimo, cada canal de comunicación establece qué es -o no es- noticia. Cada canal selecciona, simplifica, acaso distorsiona, sin duda interpreta, y a menudo es fuente autónoma de mensajes. Y también en este nivel existen reglas de juego, y por lo tanto se producen interacciones horizontales. (…)

La propaganda y el adoctrinamiento totalitario no han generado un ‘hombre nuevo’, pero han sido muy eficaces atrofiando al hombre libre y su libertad de opinar por su cuenta. Cuando el ciudadano queda expuesto, casi desde la cuna hasta la sepultura, a una propaganda obsesiva y adoctrinante que hace que todo cuadre porque todo es falso, y que hace que todo parezca cierto impidiendo la verificación de la verdad; cuando es así, estamos ante un público engañado y enjaulado en el engaño sin remedio, y por lo tanto estamos ante una opinión en el público que no es en absoluto del público.

De vez en cuando, me descubro pensando si estoy suficientemente informado, insuficientemente informado o ampliamente desinformado. De cada uno de nosotros depende que nuestra opinión sea “polifónica”, que haya interpretaciones variadas desde la riqueza de contenidos y puntos de vista. Piénsalo la próxima vez que utilices Facebook, veas la televisión o leas un diario: tú decides si te dejas informar o te informas.

Créditos de la fotografía: Peter Lee en Flickr, bajo licencia Creative Commons.

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El proyecto me parece interesante como experiencia de participación y de debate democrático en un ámbito público y digital. Es una forma de reconectar con la sociedad y superar las crisis de autoridad y credibilidad en que está inmersa la política. Se trata de estar conectados con los ciudadanos y cultivar esa relación de proximidad. Y no sólo que la administración (local) dialogue con los ciudadanos sino que, además, construya contextos donde los ciudadanos puedan identificarse entre sí, creando redes de confianza y colaboración mutua. Además, el portal se ha diseñado como un espacio de participación abierta. Sin barreras de entrada para el acceso de nuevos usuarios y con igualdad de oportunidades (sin jerarquías ni filtrados) para participar. Una forma de colaboración voluntaria, donde la fidelidad estará directamente relacionada con el objetivo de producir información relevante para la comunidad.

La clave es cómo se gestiona y sostiene la participación abierta y voluntaria y, al mismo tiempo, se logra producir esa información significativa. Porque, como era previsible con ese modelo abierto, a las pocas horas de lanzarse el portal se llenó de debates estúpidos sin sentido. Lo que se planteaba como un debate abierto con los ciudadanos se convierte en un “troleo” máximo, con origen en Forocoches.

Para lograr el objetivo explícito de producir información significativa, este proyecto -como otros similares- se enfrenta al desafío de los desmanes, los exabruptos, el desorden y la ingente tarea de filtrar las contribuciones más relevantes para la comunidad. Una vez más se vuelve a cumplir la evidencia, lo que denomino axioma de participación 2.0:

Axioma de participación 2.0: "La gente participa si quiere. Los trolls participarán aunque no quieras." https://t.co/wZWzJ9yCX3

— Alfonso Romay (@AlfonsoRomay) September 7, 2015

Las buenas intenciones de un proyecto abierto, basado en la colaboración voluntaria, corren riesgo de fracaso si no consigue aglutinar y mantener la participación. Y, en el extremo opuesto, también si es objeto de los desmanes provocados por trolls o deriva en una sobreabundancia de información poco relevante.

Evidentemente, la primera tentación es cortar de raíz el problema. Limitar el acceso a determinados usuarios o, al menos, establecer un uso más restrictivo a grupos de expertos o comités de sabios. Pero ya sabemos que tomar medidas coercitivas inhibe la contribución y la participación, al menos si queremos que sea una participación genuina.

Una posible solución es mantener la entrada es libre, pero que tengas que ganarte el derecho a que te escuchen. Es decir, aplicar un modelo abierto sin barreras de entrada, pero que aplique después una cierta disciplina de autorregulación que imponga ese orden que ayude a separar la señal (lo relevante) del ruido.

La dificultad está en ver cómo conseguir que esa participación sea de calidad, que añada valor a la comunidad, mejore el resultado final y no sea una suerte de trolls que sólo buscan visibilidad. Al menos, no alimentemos al troll.

Créditos de la fotografía: mlhradio bajo licencia Creative Commons.

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Hubo un aluvión de comentarios a favor y en contra de la publicación de la fotografía en los medios. Dejé mi opinión bastante clara en mi muro de Facebook:

“Les advertimos que son imágenes muy duras”… Imágenes de un niño muerto en TV y en mis redes sociales. No, no me parece necesario incluir esas imágenes, ni que los medios las difundan. Me dan rabia esas imágenes, pero nos escandalizamos por lo mismo que ignoramos a diario.
Podemos pensar que es la única forma de informar o concienciar a la gente de la gravedad del asunto. Pero (en mi opinión) no añaden nada, no generan opinión pública ni aportan contexto, solo morbo y sensacionalismo a golpe de clic o venta de ejemplares. Algo que olvidaremos en pocas horas, lamentablemente.
No son distintos de otros niños que ignoramos, llenos de moscas en Somalia, Eritrea o Ruanda. Y con la misma rabia que protestamos por esos niños despreciamos a sus padres, a los que ponemos vallas y concertinas, a los que disparamos para disuadirles, a los que no podemos acoger porque son “demasiados”.

Creo que la dignidad en la muerte de ese niño merece mucho más que remover algunas conciencias occidentales… o alimentar el ego de un director de periódico. Es una visión muy personal, claro. Sigo pensando que es amarillismo y, aunque no lo comparta, entiendo que otras personas lo vean diferente.

Tiene uno la impresión que ocurre con estos temas como con las campañas de tráfico. Se tiende a pensar que una campaña más impactante conciencia más, que correlaciona con reducir el número de muertos en la carretera. Los datos demuestran que son otros factores los que impactan más en ese objetivo.

Me gustaría dejarlo aquí. Sobre todo porque, dejando de lado nuestro debate ético y nuestros problemas del primer mundo, lo importante sigue siendo cómo resolver la situación de estos refugiados. Demasiada rotundidad desde el calor de nuestra vida acomodada. El mundo es demasiado complejo para permitirse el lujo de coleccionar afirmaciones categóricas. “Así contigo he de lograr, vivir aquí la eternidad, igual que tú yo sé soñar”, repite insistente Moustaki.

Créditos de la fotografía: IHH Humanitarian Relief Foundation, bajo licencia Creative Commons. (efectivamente, me permito la licencia de utilizar un foto de refugiados sirios sonrientes. Quiero pensar que les espera algo mejor que una playa donde morir ahogados.)

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El mantra desde que eres un embrión es que debes pensar en grande: no es malo disparar alto y fallar, sino disparar bajo y acertar. No es un mal consejo, siempre que seas consciente de las consecuencias de apuntar a las nubes. Porque trabajar hoy en grandes empresas de tecnología no difiere demasiado del implacable entorno competitivo de Wall Street en los ochenta. De nuevo la falacia de “los empleados son el activo más valioso de nuestra compañía”. El glamuroso mundo tecnológico se desvanece entre prácticas laborales dudosas, como las que ha publicado The New York Times sobre la cultura corporativa en Amazon. Empresas con jornadas de 16 horas, entornos fuertemente competitivos y muy absorbentes con las vidas de sus empleados. Empresas que asumen como algo normal que un empleado salga llorando de una reunión o consideran una baja por ansiedad como una “falta de rendimiento”. Empatía competitiva y delaciones laborales, las ha denominado acertadamente Mariano Gistaín.

En un mercado tan rápido e inestable, no es fácil pensar en pequeño. ¿Podemos “perder” pecando de precavidos? Es posible. Piénsalo de esta manera: si estás creciendo a un 50% anual, y tu competidor crece un 100% anual, en solo ocho años tu competidor será diez veces más grande que tú. Y cuando sea diez veces más grande que tú, podrá comprar diez veces más publicidad y contratar diez veces más personal y abordar diez veces más proyectos con clientes diez veces más grandes. Él seguirá creciendo y tú, probablemente, empezarás a desaparecer.

Es humano pensar así, y esa es la mentalidad generalizada. Pero siempre existen alternativas. Ya saben que, para muchas cosas, aquí preferimos el discreto encanto de lo pequeño y de los complementos. También en el universo estartapil americano encuentras empresas que prefieren crecer lentamente, que prefieren equipos más compactos, unidos en el largo plazo. Que no sacrifican la calidad de su producto por un crecimiento exponencial. Que tratan de crecer al ritmo adecuado para su empresa, no necesariamente lento ni rápido, ni siempre el mismo. ¿Debemos crecer rápidamente, lentamente, cuál es el ritmo adecuado, quién lo decide?

Reformula los factores de éxito de tus proyectos. Además de calidad, tiempo y coste, añade el ambiente de trabajo del equipo del proyecto (interno y externo). Si quemas al equipo de trabajo, ¿cómo afrontarás nuevos proyectos con garantías de éxito por mucho que procures controlar los otros tres factores?

Me declaro fan absoluto de aquellos que saben pisar el freno para pensar en su futuro, sea pequeño o grande. No dejes de buscar ese tamaño pero, sobre todo, encuentra un lugar donde te encaje la filosofía de la empresa y de quienes la gestionan. La vida es demasiado corta para vivir un sueño que no es el tuyo.

Créditos de la fotografía: N’ Grid en Flickr (bajo licencia Creative Commons).

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“Businesses that are open, transparent, and cooperative are more resilient because they rely on people, not processes. (…) There was no way to game the system as an individual. This type of business model focuses on long-term value, not short-term profit. It can also foster innovation, as diverse ideas come to the fore when people openly share their ideas. The workers became a social network, cooperating in order to make the whole restaurant better.”

La experiencia demuestra que hay muchas formas de gestionar una empresa (o una parte de ella) y llevarla hacia sus objetivos y su misión que tengas para ella. Una aproximación es la gestión por procesos. Estamos educados en medir y mejorar el rendimiento de forma casi compulsiva. La gestión que nos enseñaron explica que la organización es susceptible de ser vista como un gran proceso con sus entradas, salidas y tareas.

Los modelos de gestión se han estandarizado tanto que, como explicaban los “suecos locos” en “Funky Business”, “esta sociedad de la sobreabundancia tiene un excedente de empresas similares, que tienen empleados similares, con formaciones similares, que tienen ideas similares, que producen cosas similares, de similar calidad y precios similares.” La creatividad y el pensamiento crítico se sacrifican en beneficio de la eficiencia del proceso, ni se te ocurra hacer cambios más allá de la cosmética.

¿Hemos llevado demasiado lejos la gestión por procesos?  Probablemente no, aunque hemos aplicado erróneamente una buena herramienta que estaba pensada para la calidad. Hoy parece inconcebible una empresa en la que el objetivo final no sea conseguir la máxima eficiencia. Parece que los resultados son los únicos que pueden validar que una decisión fue correcta. En buena parte, esa visión optimizadora y resultadista de la empresa la que hace que consideremos “recursos humanos”  a las personas. Se pierde la dimensión humana para contabilizar recursos sustituibles, recambios de un engranaje. Pero en realidad no es así, porque las organizaciones son sistemas vivos y, para bien o para mal, las personas marcan la diferencia aunque muchos no lo crean. Son parte fundamental de ese sistema caótico e inestable, donde pequeñas perturbaciones precipitan el equilibrio hacia nuevos estados. Olvidamos que en un sistema complejo no siempre seguir el proceso te llevará a conseguir el resultado buscado. El azar juega un papel importante e imprevisible, con un impacto definitivo.

Otra vez incertidumbre y complejidad entrando en la ecuación. Asumiendo que no siempre es posible perseguir la eficiencia, y que ni siquiera podemos asegurar la eficacia, debemos tomar las decisiones de otra manera. Nuestra motivación para decidir reside en el hecho de generar nuevas oportunidades -inciertas-, no un retorno medible. Simplemente, trataremos de alterar las condiciones a nuestro favor o intentaremos reducir el riesgo que corremos.

En ese contexto, la improvisación, la intuición y la capacidad de adaptación son claves porque apuntalan esa idea de empresas resilientes de la que hablaba Jarche: somos capaces de adaptarnos y ajustar lo necesario conforme a las diversas situaciones que se puedan ir presentando en el transcurso del tiempo. Si a eso añadimos brochazos de la empresa abierta que explicaba Julen, estaremos mejor preparados para el futuro, cualquiera que sea. Un sistema cerrado es una rueda de hámster, siempre será difícil que algo cambie a nuestro favor mientras seguimos galopando en la rueda.

Esta son algunas bases de la gestión relativa, un conjunto de prácticas de gestión -muy poco dogmáticas- que empezamos a trabajar con Javier Martínez y que seguimos clarificando. Más que buscar un modelo imposible, nos importa la tendencia, la intención. A ver dónde nos lleva.

Créditos de la fotografía: Ars Electronica en Flickr (bajo licencia Creative Commons de Lukas Maximilian Hüller).

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Cuando se acuñaron las primeras monedas en Lidia (Asia Menor) sobre el 600 a.C., una auténtica revolución se puso en marcha. Pudo pasarse del trueque a la expansión del comercio por todo el mundo. Bienes por moneda, una revolución que resolvía que dos desconocidos confiaran entre sí en una transacción económica. Pero, ¿tiene sentido mantener el dinero físico 2.600 años después de su creación?

Las cosas han cambiado mucho con la economía digital. La creciente proliferación de los pagos a través de Internet y, sobre todo, del teléfono móvil está cambiando la fisonomía del sector. Como revela un informe de PWC con IE Business School (PDF, “Los medios de pago, un paisaje en movimiento”), “existe una relación directamente proporcional entre el desarrollo de una economía y el uso de medios distintos del efectivo”. A mayor desarrollo, mayor empleo de tarjetas, transferencias, domiciliaciones y cheques.

En esa línea, el Gobierno de Dinamarca pretende dejar de acuñar moneda en 2016 y acaba de lanzar como propuesta preelectoral una iniciativa para acabar con el dinero en efectivo en tiendas de ropa, gasolineras y restaurantes. Sería la primera fase de un plan con objetivos a largo plazo que convertiría a este país en el primero en prescindir de las monedas y los billetes. En el caso de Dinamarca, la decisión no parece muy sorprendente: según la Comisión de Pagos Danesa prácticamente el 100% de la población adulta del país posee una tarjeta de crédito (PDF, “OECD Study: Competition and Payment Systems”). Además, desde el año 1990 los pagos en efectivo han caído un 90%, porque casi todos los comercios minoristas aceptan tarjetas.

Algunas ventajas de eliminar el dinero en efectivo

El uso generalizado de dinero electrónico tiene ventajas evidentes. En primer lugar, hay una ventaja clara de la abolición del dinero en efectivo: contribuye a frenar la evasión de impuestos y las actividades ilegales. Esta tesis es defendida por prestigiosos economistas como Kenneth Rogoff: “Paper money is unfit for a world of high crime and low inflation”:

Getting rid of physical currency and replacing it with electronic money would kill two birds with one stone. First, it would eliminate the zero bound on policy interest rates that has handcuffed central banks since the financial crisis. At present, if central banks try setting rates too far below zero, people will start bailing out into cash. Second, phasing out currency would address the concern that a significant fraction, particularly of large-denomination notes, appears to be used to facilitate tax evasion and illegal activity.

Según un estudio de los profesores Bhaskkar Chakravorti y Benjamin Mazzota, de Tuffts University, el gobierno estadounidense pierde 100.000 millones de dólares al año por pagos en efectivo que no se declaran. (PDF, “The Cost Of Cash In The USA”). Es un problema considerable, como para pensar en soluciones para atajarlo. En ese sentido hay que entender algunas medidas, como la limitación del pago en efectivo a 2.500 euros o la más reciente petición de los inspectores de Hacienda españoles para suprimir los billetes de 200 y 500 euros con el objetivo de luchar contra el fraude.

En segundo lugar, está claro que otro objetivo es eliminar los considerables costes administrativos y financieros que implica el manejo del dinero en efectivo. Porque el dinero físico cuesta producirlo, transportarlo, almacenarlo, distribuirlo a los usuarios, etc. Supone enormes costes para los estados y para el sector bancario. Según el mismo estudio de Chakravorti y Mazzota, en México costará casi un peso producir cada uno de los 1.320 millones de billetes que se necesitarán este año. ¿Qué se podría hacer con todo el dinero que cuesta mantener dinero físico en nuestros bolsillos? Aumentando la rapidez y agilidad de pago, las grandes beneficiadas serían las entidades bancarias. Menos costes directos, más transacciones y un mejor acceso a datos fiables sobre sus clientes. También los gobiernos se beneficiarán, como ahora veremos.

Algunos problemas de eliminar el dinero en efectivo

Volvemos a la clásica disyuntiva entre seguridad o libertad. O, en este caso, el nudo gordiano está entre privacidad y control. Actualmente, con el dinero en efectivo es imposible trazar en qué gastamos nuestro dinero, y eso nos da anonimato y elimina control. Sin embargo, con el objetivo reducir el fraude fiscal o los costes de manejo del efectivo, ¿estamos dispuestos a que los bancos -y, por ende, cualquier gobierno- conozcan dónde, cuándo, cuánto y qué compramos? Parece que caminamos en sentido contrario a la lógica. Muchas veces, cerrar grifos supone reventar tuberías.

Segundo, porque la dependencia tecnológica será completa. No podremos hacer una transacción monetaria sin conexión, pero tampoco sin electricidad. Estaremos obligados a una conexión permanente, por no hablar de la seguridad de esos datos. Nuestras compras serán geolocalizadas, podrá hacerse una trazabilidad completa de nuestra vida con nuestro registro bancario, se seguirá definiendo nuestro perfil como usuario consumidor en cada compra. Lo que lleva a pensar el nuevo papel que jugarán las tecnológicas en todo este escenario, porque es un pastel demasiado goloso para dejarlo pasar. ¿Necesitaremos tarjeta de crédito o nos valdrá con un ID de Google para acceder incluso a nuestros servicios financieros? Y detrás de las tecnológicas, las operadoras de telecomunicaciones, fabricantes de móviles, empresas de distribución, startups… Nuevo escenario, nuevos actores.

Y un tema que no suele salir a colación, y es ciertamente relevante: la abolición del dinero en efectivo sería dramático para los más acuciados por la exclusión y la precariedad. Las ventajas que busca este sistema generarían problemas de acceso para la población más desfavorecida y los más afectados por la brecha digital, que quedarían excluidos del sistema monetario. Para paliarlo, se proponen medidas como la introducción de monedas locales, que apoyen una economía más de cercanía y no sirvan como medio de acumulación, como nos explicó Miguel Yasuyuki en TEDxZaragoza, hablando sobre “monedas que se oxidan”.

Parece claro que en el futuro viviremos en una sociedad donde no existirá dinero físico, pero ese futuro no está exento de riesgos. Parece razonable que habrá una oposición fuerte a la eliminación del dinero en papel en el corto plazo.

En sistemas complejos adaptativos, y una sociedad moderna es un buen ejemplo, suelen aparecen los principios de emergencia y autoorganización. El sistema en equilibrio tiende a una alta dispersión y descentralización, no al control. El futuro de los sistemas complejos es a menudo impredecible, como se ha demostrado con las criptomonedas, como Bitcoin y su tecnología de ‘blockchains’, que está revolucionando la seguridad en banca y otros servicios.

Ya hemos hablado en otras ocasiones de mantener el statu quo en distintos sectores, y como algunos ‘outliers’ buscan otros modelos, yendo contrarriente y apostando de forma valiente por buscar otras vías y aprovechar su potencial desde el primer minuto. Cerrar grifos también ayuda a descubrir nuevas tuberías.

Créditos de la fotografía: Thomas Hawk en Flickr, bajo licencia Creative Commons.

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Durante demasiado tiempo hemos hablado de dar responsabilidad a las personas mientras las organizaciones, en paralelo, desarrollaban complejos sistemas y mecanismos para controlarlas. Durante demasiado tiempo, el empleado era “el malo de la película” y su incapacidad era la responsable del fracaso, mientras nuestra pericia como gestores era la responsable del éxito.

En esa línea transformadora, estos últimos días han aparecido varias noticias que indican que algo se está moviendo en las grandes empresas. Primero, General Electric tiene intención de cambiar su política de vacaciones y ofrecer permisos retribuidos pagados y sin necesidad de justificar al 43% de su plantilla. Hablando claro, los empleados podrán tener las vacaciones que deseen, cuándo quieran y cuánto tiempo estarán fuera del trabajo, sin explicaciones. De momento, a los niveles jerárquicos superiores pero se intuye que, si funciona, se extenderá a todo el personal. ¿Por qué dedicar tiempo a controlar las vacaciones del personal? ¿Qué sentido tiene revisar cada dato de un informe que le encargaste a una persona que supones capaz? Por supuesto, las implicaciones a nivel organizativo son enormes.

Por otro lado, Accenture suprimirá el (inútil) proceso de evaluación del desempeño y los rankings a sus 330.000 empleados y lo sustituirá por entrevistas periódicas de feedback. Otro cambio organizativo y cultural de primera magnitud hacia un modelo mucho más flexible y cercano, que elimina burocracia estúpida. Una decisión errónea que habrán pagado con miles (o millones) de horas de evaluaciones, y que han cambiado porque es mayor el coste que el beneficio de ponerlo en práctica.

Sobre esa base de libertad y la responsabilidad -menos reglas, menos políticas, disminuir burocracia y jerarquía-, proporcionar el contexto adecuado para que las personas den lo mejor de sí mismas. También son cambios con riesgos, no todas las organizaciones han tenido éxito al ponerlos en marcha o generan un “exceso de elección” que provoca el efecto contrario.

En el fondo, se trata simplemente de tratar a los empleados como adultos, de dotarles de libertad y responsabilidad en los resultados. Como dice Eugenio Moliní: “las personas participan y se comprometen si quieren. Diseña espacios para que las personas puedan elegir”. Evaluar qué ocurre cuándo eliminamos espacios de control y abrimos espacios de confianza y autonomía. Se necesita una cierta madurez para manejar tu tiempo y resultados por ti mismo, pero necesitas que alguien te permita alcanzar esa madurez. No es cuestión de edad, sino de práctica.

Créditos de la fotografía: Bruno Cordioli en Flickr.

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Aparte del bombazo directo a la línea de flotación del Mercado Alternativo Bursátil, hay algunas preguntas que quedan abiertas. Algunas las plantea Miguel Roig muy acertadamente en su post sobre la utilidad de inversiones bajistas y cómo los medios deberían haberlo hecho mejor.

Existe una corriente de opinión creciente que demanda mayor control de las administraciones, porque los mayores acreedores de Gowex son organismos públicos. Y, por otro lado, aumentar los mecanismos de las entidades de control como el propio MAB o CNMV. Ya saben que no soy amigo de una regulación excesiva. Por supuesto, es necesaria una cierta regulación o supervisión del dinero público, pero con sentido. Es fácil pedir ahora más control y regulación para evitar otro caso Gowex.

Un control férreo no es una solución, sino una muerte segura. En primer lugar, es antinatural porque resulta demasiado ineficiente. El decisor debe esperar a que la información fluya a través de los diferentes niveles y, cuando se toman decisiones, suele ser demasiado tarde. Segundo, puede haber riesgo de estafa pero es algo que debemos asumir. No es buena idea crear políticas basadas en excepciones. Porque, mientras no se demuestre lo contrario, el caso Gowex es una excepción -por mucha repercusión que tenga-. A pesar de posibles estafas, es poco inteligente diseñar políticas bajo la premisa de la falta de honestidad. Como decía Tsevan Rabtan, “la estafa se basa en el engaño y que en una sociedad abierta es imposible de evitar.”. No siempre es posible perseguir la eficiencia, si ni siquiera podemos asegurar la eficacia.

Por otro lado, me planteo si no existirán ciertas burbujas tecnológicas alrededor del Wi-Fi gratis. En la práctica, el éxito de las políticas de ciudades inteligentes y la Internet de las Cosas se apoya en la disponibilidad de comunicaciones. Y la Wi-Fi juega un papel primordial como alternativa a depender de las redes móviles para la sensorización rápida de las ciudades. Aunque, como me explicaba F.J. López-Pellicer, hay problemas tecnológicos peores.

O quizá, simplemente, no sean burbujas tecnológicas sino burbujas financieras que fastidian ideas tecnológicamente razonables.
 

Créditos de la fotografía: Jenny Downing en Flickr (bajo licencia Creative Commons)

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