Introduction au Social CRM par Tom Schuster (Sugar CRM).

Tom Schuster est intervenu en tant qu’éditeur de solution logicielle dédiée au Social CRM (SCRM) et acteur clé du marché. Rappelant quelques causes d’échec de près de 70% de projets CRM classiques, cette présentation a permis de mettre évidence quelques clés de réussite d’un Système SCRM – entendre système au sens large (solution, entreprise, clients, partenaires, valeurs, …)

1) Commencer par le client est évidement l’étape primordiale : qui est t il ? quelle expérience lui fournir ? comment envisager la relation client ? Cette réflexion « basique » a généré pas mal de réactions des twittos surpris, voire un brin chambreur .

2) La logique SCRM a besoin de casser les silos entre les services clients d’une part, le marketing et les ventes d’autre part. Aujourd’hui la relation client est une stratégie (nécessaire) qui concerne toute l’entreprise : marketing, r&d, production, service client, ventes
3) Quand au système SCRM, ses caractéristiques clés sont  : Ouvert, Intuitif, Flexible.

• Ouvert : Une technologie ouverte, donne aux utilisateurs plus de contrôle, leur permet de se connecter à d’autre services (notamment ceux proposés par la communauté) et leur garantit une expérience plus riche !
• Intuitif : Simplifier l’usage, en se focalisant sur les processus clés de SCRM et en pensant sa continuité avec les autres systèmes de l’entreprise (l’ERP en particulier)
• Flexible :  Être sur le cloud et fournir des services qui s’adaptent à plusieurs terminaux et médias sociaux s’avèrent aujourd’hui nécessaires dans le monde du SCRM ==> ne pas imposer au client le media social qu’il doit utiliser, mais aller à sa rencontre là où il se sent le mieux !

5 tweets de la session

70% des projets CRM « classiques » échouent !

Social CRM is an extension of CRM, not a replacement of CRM

Tom Schuster : « CRM system needs to be written according to web changes with iPhones, Google, etc. »

your crm system must provide a 360 degree view of the customer. integrates w/ your erp system is key

Tom Schuster said 1st step to implement SCRM is to implement an open system. Nice, but what about the company philosophy ?

Le retour d’expérience de Voyages-SNCF sur le Social CRM

Yaelle Teicher, responsable du community management chez Voyages-SNCF a fait un retour d’expérience très riche. La stratégie social CRM de Voyages-SNCF (rappelons le : 1er site marchand en France) est de diversifier les canaux et d’aller à la rencontre des clients sur les médias sociaux afin d’atteindre différentes cibles. Parmi ces canaux de SCRM : des fils twitter, le blog des coulisses, une page facebook, et le dernier né: une application Facebook d’organisation de petits voyages entre amis, un forum…

Coté organisation, au moins quatre personnes (Voyages-SNCF c’est 350 personnes) s’occupent du community management, à temps plein.
Voyages-SNCF ne s’est pas penché sur le calcul d’un ROI (retour sur investissement du SCRM), d’autant plus que certaines initiatives sont récentes. Mais les premiers résultats très encourageants ne font que confirmer la stratégie SCRM de l’entreprise.
Fait marquant : Le compte Twitter @Yaelle_VSNCF est un fil géré par Yaelle, qui incarne la marque employeur… à cette question, de lier son profil twitter à celui de la marque,  Yaelle précise que cette question n’a pas été anticipée, mais d’autres collaborateurs sont prêts à faire de même si elle change de poste ou d’entreprise…

5 tweets de la session

Chaque socialisation d’achat de billet sur #Facebook ou #Twitter génère 2.1 visites

voyages-SNCF : le social CRM a aussi renforcé la proximité entre les services.. Marketing, comm, IT, Ventes…

Qui incarne la marque en cas de départ sur un compte twitter plus ou moins perso (ambassadeur permanent ?)

Je ne voulais plus parler à un guichetier SNCF ? Bref. Je passe par Facebook.

Le Social CRM chez voyages-SNCF se diversifie sur les médias sociaux : un blog, comptes twitter, appli Facebook et un forum…

 

CRMMetrics une présentation centrée sur la stratégie CRM

J’ai trouvé la présentation de CRMMetrics (un cabinet expert en Social CRM et digital marketing) fort intéressante. Elle s’est centrée sur la clarification de la notion de Fan (sur facebook), le chemin (non négligeable) qui sépare fan, client, et ambassadeur d’une marque, et les moyens de mesure de la valeur des actions d’une marque sur les médias sociaux.

CRMMetrics propose une matrice qui croise deux dimensions clés mesurant la valeur d’une page Facebook

• Dimension clé 1:  la valeur sociale, mesurée en « niveau d’implication et d’engagement » des fans
• Dimension clé 2:  la valeur business qui mesure le niveau de conversion (d’un fan à un client), le potentiel d’un client, …

La matrice obtenue permet de distinguer 4 logiques de présence sur les médias sociaux  : Logique de trafic / logique de génération de leads / logique de branding / logique de  social CRM, cette dernière qui croise une valeur sociale forte et une valeur business forte.

S’appuyant sur cette préface théorique, CRMmetrics partage son étude d’une vingtaine de pages Facebook de grandes marques. L’étude identifie les corrélations entre plusieurs mesures (fréquentation, participation, fan vs client, évènements, mises à jour de la page, etc…). Il en ressort plusieurs points marquants :

• certains fans sont des VRAIS (=> il faut savoir les transformer en ambassadeurs)
• le potentiel business des pages Facebook est réel, mais sous exploité
• donner son opinion sur la page d’une marque est un premier signe d’engagement
• la multiplication des évènements a un impact positif sur la fréquentation de la page et sur la valeur business

5 tweets de la session

7% des internautes utilisent Facebook comme page d’accueil de leur navigateur (Source : Microsoft)

seuls 10% deviennent fans d’une marque pour montrer leur attachement (engagement faible)

Adresser voire isoler les fans à valeurs et participatifs = Une bonne pratique Facebook

Cultiver l’exclusivité pour nourrir la relation avec vos fans

fréquentation d’une page est une variable d’implication (à rechercher et développer)

Le Forum de Peugeot 208

Le lancement prévu de la peugeot 208 est l’occasion pour Peugeot pour régénérer sa stratégie  de  communication  en  ligne, selon  Quentin de Boissieu (Community Manager). Avec un dispositif  de  communication  en  rupture articulé  autour :

• d’un  mini site  évolutif  et  innovateur  :  www.208.peugeot.com,  en  ligne  depuis  peu proposant un volet « gamification / expériences » autour de la 208
• renforcé par le Forum 208 :  conversations avec des Experts internes qui ont directement travaillé sur le projet véhicule de la 208 (utilisant la plateforme Dimelo).

Il faut souligner que cette expérience ose les discussions sans modération par les CM (modération seulement à posteriori). Le  site  s’enrichit  au  fur  et  à  mesure  des  étapes  du  lancement  de  208,  jusqu’au  lancement  commercial  au  printemps  2012. En chiffres et quelques jours après le début de l’expérience :

• 228  questions ,  3  714  votes,
• fréquentation  :  +  60  000  utilisateurs  dans  les  premières  48  h  !
• des  réponses  d’experts  en  quelques  heures  !
• 41%  des  utilisateurs  connectés  depuis  leur  compte  Facebook

5 tweets de la session

chez peugeot le community management : une personne en central et plusieurs relais locaux !

Peugeot s’apprête à capter les réactions suscitées par son nouveau modèle (208) grâce aux médias sociaux

le forum est aussi présent sur Facebook, interaction représentant 40% des interactions

les 4 piliers de la stratégie réseaux sociaux de @peugeot : « surveiller, faire grandir les communautés, s’engager, influencer »

Les marques se crédibilisent si elles font intervenir des experts et non des communicants sur les MS

Conclusion

Pour conclure les sessions étaient très riches et témoignent d’une plus grande maturité des entreprises présentes sur le sujet. En revanche, certains sujets abordés dans les sessions ou lors des tables rondes montrent que beaucoup reste à découvrir/définir : l’organisation (et son dimensionnement) nécessaire pour le SCRM en entreprise, stratégie de community management : permanente vs temporaire, incarnation de la marque par ses employés et limites entre privé / professionnel,  données personnelles et SCRM, .. autant de questions abordées que je préfère traiter sur le blog de Spectrum Groupe.

J’ai malheureusement raté le retour d’expérience de la lyonnaise des eaux – avec Frédéric Charles, qui a partagé sa présentation sur SlideShare.

D’autres liens et informations utiles peuvent être retrouvés sur le blog de »Our Social Times« , ainsi que le hashtag « #SCRM11″ de twitter.

Le concept SpectrumBenchmark

SpectrumBenchmark est une grille d’analyse et un outil d’aide à la décision qui permet de repositionner l’ensemble des acteurs de RSE sur une grille d’analyse purement axée sur les usages et les produits. Dans sa première version sortie le 12 octobre 2011, SpectrumBenchmark propose une analyse détaillée et complète d’une dizaine de solutions de RSE intégrant les plus grands comme IBM Connections et Jive ainsi que des solutions plus petites mais innovantes comme Yoolink, Knowledge Plaza ou Jamespot.

Le concept de SpectrumBenchmark s’appuie sur une structuration d’une première analyse fonctionnelle et technique des produits et d’une deuxième analyse par usages. Les critères d’analyse identifiés sont regroupés par thématique et par famille. Ainsi pour les réseaux sociaux d’entreprise (RSE) nous identifions

• cinq familles de critères fonctionnels (social, collaboratif, contenus, ergonomie, gouvernance)
• trois familles de critères techniques (flexibilité, maintenance, intégration SI)
• huit cas d’usages (veille collaborative, gestion de communautés, entraide, etc…).

Chaque critère est rigoureusement testé dans un processus d’usage complet, ce qui permet d’évaluer la complétude de la couverture fonctionnelle et la facilité de l’utilisation du produit : une méthodologie que nous trouvons plus juste qu’une simple notation hâtive, ou d’une check-list de fonctionnalités.

Grâce à cette étude détaillée chaque produit est représenté par une fiche descriptive mettant en évidence ses forces, ses faiblesses, sa philosophie et illustrant sa conceptualisation par une infographie très pédagogique.

Présentation d'un produit : forces, faiblesses, philosophie et conceptualisation

Outil d’aide à la décision d’un RSE

SpectrumGroupe rend l’ensemble des résultats accessible via un outil de visualisation très complet. Plusieurs modes de visualisation sont possibles afin de :

• Visualiser un produit selon un ensemble de critères
• Comparer des outils entre eux
• Identifier les produits les mieux placés pour des critères donnés.

[Mode Slideshow] - cliquez pour passer au suivant

La force de SpectrumBenchmark est qu’il permet à chacun de construire ses propres analyses en sélectionnant les critères qui lui conviennent. On peut également aller plus loin et importer sa propre analyse et critères (selon la structure proposée) et en définir les pondérations.

Enfin n’hésitez pas de contacter l’équipe Spectrum Groupe pour obtenir les analyses détaillées, ou aussi une version desktop du SpectrumBenchmark.

SpectrumBenchmark - Mode personnalisé

Forrester vient de publier son étude sur les plateformes sociales en 2011. Connue pour être une grille d’analyse assez sélective, « Forrester Wave » s’est limitée cette année à neufs produits du marché : Confluence, Jive, IBM (Connections), Quad de cisco, Microsoft, NewsGator, Opentext (OT Social Communities), Socialtext et Telligent.  Il faut dire qu’un des trois critères de sélection ne facilite pas la tâche à une grande majorité d’acteurs qui proposent des solutions très complètes et intéressantes de mon point de vue – notamment des acteurs Français.

• Critère 1 :  5 références en production – la grande majorité des acteurs sont capables de remplir cette exigence !
• Critère 2 : Une couverture assez large en terme de fonctionnalités sociales y compris : wiki, blog, profiles, microblogging, flux d’activité, communautés, tags, RSS et Discussions. Un critère un peu plus sélectif, mais à nouveau je dirais qu’un grand nombre d’éditeurs le satisfont.
• Critère 3 : Malheureusement, Forrester à limité son étude aux produits consultés par ses clients directs ! L’étude est donc destinée en premier lieu aux clients de Forrester ! Ainsi, elle néglige une grande partie du marché (essentiellement l’Europe)

Sans grande surprise, Jive se démarque comme le leader du domaine. Forrester souligne les dernières acquisitions de Jive (OfficeSync, Proximal Labs), ses investissements R&D très lourds et essentiellement centrés sur « l’expérience utilisateur », la place de marché d’applications intégrables à Jive (le marketplace « App Market ») et le renforcement de son réseau de partenaires.

Derrière Jive, on retourve IBM qui fête le 5ème anniversaire de sa plateforme « Connections », très riche et complète. IBM est talonné par Telligent, un autre spécialiste des plateformes sociales et véritable concurrent de Jive sur le marché nord américain.

Newsgator est étudié tout seul, à coté de Microsoft, mais en vérité les deux sont très liés. Newsgator peut être mieux vu comme une extension qui enrichie  Microsoft, au niveau des fonctionnalités sociales.

Forrester has tracked and will continue to track is the overlap between NewsGator and native SharePoint social capabilities.

Pour rappel voici les critères d’évaluation par Forrester Wave (que je laisse en anglais) :

Current offering

• Core functionality
• Language localization
• Architecture and administration
• Event logs, monitoring, and reporting
• Security
• Cross-platform support
• Information Workplace readiness
• Expertise discovery

Strategy

• Executive vision and strategy

Market presence

• Installed base
• Employees
• Partners

D’après cette proposition, les périodes clefs de l’adoption des technologies sociales sont les suivantes :

• 2004 … Les innovants ont commencé à étudier l’opportunité et le potentiel des technologies 2.0 depuis 2004. Ça tombe bien, c’est l’année où j’ai commencé ma thèse de trois ans avec Renault, où j’ai pu expérimenter wikis, blogs et RSS, l’équipe KM qui m’accueillait déployait à cette époque eRoom pour le collaboratif et Documentum  pour la GED. Le Groupe Renault faisait donc parti de ces innovants…  :-)
  
• Premiers adopteurs 2007 / 2009 : c’est la période de développement des wikis d’entreprise, l’accent était encore porté sur les contenus. Bien que  ces derniers soient générés par les utilisateurs, en mode collaboratif, les contenus ne sont pas suffisamment exposés dans ce type de plateformes.
  
• La première majorité : 2009 / 2011 : des projets plus élaborés et plus complets ont poussé et quelques véritables déploiements stratégiques d’intranet 2.0 au sein d’un nombre d’entreprises ont vu le jour. Je dirais avec un peu de recul qu’il s’agit majoritairement d’intégration de briques 2.0 matures (à cette période), à savoir wikis, blogs, discussions et technologie RSS, intranets. Ceux qui sont en avance, ont commencé à explorer les RSE : Réseaux Sociaux d’Entreprise, qui connaissent depuis 2 ans un succès fulgurant sur internet grâce aux réseaux grand public comme facebook et twitter, ou à la montée en puissance des réseaux professionnels comme Linked-In.

Selon cette étude, les stimulants de cette première adoption (par des précurseurs) sont  :

• un sponsor du top management, convaincu par les apports des technologies sociales dans l’entreprise
  
• un terrain favorable : les secteurs « technologiques »  (télécoms, software, etc)
  
• une culture collaborative forte au sein de l’entreprise
  

• 2011 est-elle l’année charnière ? Il est vrai qu’on a beaucoup entendu ce slogan « 2011 est l’année des Réseaux Sociaux d’Entreprise ». Ça y est c’est confirmé, avec des évènements RSE partout. Des « experts » proposent leurs services pour vous accompagner vers la « nouvelle entreprise ». Mais, avec quelle expertise ? quels véritables retours d’expérience ? comment, et quelle méthodologie ? pour quels usages et quels bénéfices ? des questions qui à mon avis n’ont pas encore trouvé de réponses satisfaisantes et suffisantes ! Je pense que certaines hésitations subsistent. On commence à peine à observer la tendance RSE sur le terrain, avec de plus en plus d’entreprises qui franchissent le pas. En vérité on est encore à quelques mois voire plus de la phase de « Grande Majorité ». En France j’ai le sentiment que 2012 serait plutôt cette année clé.
  
• Les suiveurs et les retardataires. Les retardataires doivent vite se poser la question de l’opportunité des plateformes sociales pour leur business et y consacrer du temps, de l’énergie et du budget !

Pour cette deuxième tranche les accélérateurs d’appropriation seraient, entre autres :

• le renouvellement des ressources humaines de l’entreprise avec une moyenne d’age proche des 30 ans : une population qui est donc prête à de nouveaux usages auxquels ils sont habitués dans la sphère personnelle
• des équipes informatiques prêtes à relever les challenges techniques des plateformes sociales, grâce aux retours d’expérience et à la maturité des technologies
  
• une relative maturité de certains corps de métiers des opportunités qu’offrent les usages sociaux :  les RH, la Communication, le Marketing et le KM sont en tête du peloton.

Je vous propose une sélection des 50 meilleures infographies que j’ai croisées sur le web ces derniers mois (avis personnel) ! organisées en thématiques facilitant leur lecture. Bonnes découvertes !

1. Les médias Sociaux en chiffres

Un grand classique, ces infographies montrent les statistiques des taux d’abonnement et d’utilisation des médias sociaux. Le nombre d’utilisateurs d’un service demeure le premier indicateur (Facebook aujourd’hui et toujours en tête avec plus de 650 Millions d’utilisateurs). On peut lire dans ces infographies :

• Le nombre d’amis moyen sur Facebook (autour de 130)
• 600 millions de recherche sur twitter, par jour !
• Facebook en 60 secondes c’est 500 000+ commentaires
• Certains médias sociaux sont en déclin tandis que d’autres décollent, Linkedin fait partie des heureux

[Mode Slideshow] - cliquez pour passer au suivant

2. Les comparaisons des médias sociaux

On y trouve par exemple des comparaisons des niveaux d’adoption des médias sociaux par pays, ou aussi des comparaisons entre médias sociaux. C’est facebook qui est le plus souvent comparé face à un autre média. Dernièrement, plusieurs travaux se so à Google + et son positionnement par rapport à Facebook. On peut lire dans cette série :

• Sans surprise, les Américains sont de plus gros utilisateurs de Facebook que les Français
• Les followers d’une marque sur Twitter, sont plus fidèles à celle-ci que ses fans sur Facebook- Twitter est ainsi un meilleur canal de fidélisation du client.
• Google + détrône Facebook selon un comparatif purement fonctionnel

[Mode Slideshow] - cliquez pour passer au suivant

3. Les médias sociaux dans le business

Résumant le niveau d’implication des marques sur les médias sociaux, ces infographies nous fournissent des indicateurs sur les médias favoris des marques et leurs niveaux d’activité sur ces réseaux. On peut lire dans cette série :

• 20 % des top 100 plus grandes entreprises dans le monde, utilisent les 4 principaux réseaux sociaux : Twitter, Facebook; Youtube Channel et Les blogs d’entreprises, tandis que 80% de ces entreprises sont engagées au moins dans un de ces médias sociaux
• Plus de la moitié des professionnels du marketing qualifient Facebook comme étant « extrêmement » efficace en Marketing (en terme de diffusion de campagne marketing)
• Digg est un des services les plus complets : permettant à la fois une bonne exposition de la marque, un bon référencement SEO et un excellent niveau d’apport de trafic sur le site web de l’entreprise
• Les entreprises asiatiques sont les plus grosse utilisatrices des blogs de communication, elles sont en revanche les moins présentes sur Twitter

[Mode Slideshow] - cliquez pour passer au suivant

4. Autour des dépenses et ROI des médias sociaux

« Turnover »,  « Ventes » et « Engagement des salariés » sont au cœur des indicateurs les plus traqués dans les essais de ROI des médias sociaux. On découvre dans ces infographies :

• Facebook est le média le plus rentable pour les petites et moyennes entreprises;
• 53% des entreprise continueront a augmenter le budget alloué aux médias sociaux, ceci reste vrai même dans un contexte économique défavorable;
• L’engagement sur les médias sociaux couterait 216 000 $ en moyenne par entreprise (coûts couvrant les prestations de conseil stratégique, le community management, le développement et l’intégration technique).

[Mode Slideshow] - cliquez pour passer au suivant

5. Usages des médias sociaux

Ce point mérite un billet à part. Les usages professionnels des médias sociaux  se sont extrêmement diversifiés : recrutement; communication, marketing, support clients, support des ventes, veille, politiques… Quelques découvertes intéressantes dans ces infographies :

• Le 1er usage professionnel de Twitter concerne les  « recommandations et conseils sur les produits »;
• 65 000 questions ont été adressées à Obama via Twitter lors de sa campagne électorale;
• Près de 40% des personnes qui suivent les marques le font pour s’informer sur les « produits nouveaux »;
• En 2010, 50% des blogueurs disent avoir été rémunérés pour cette activité – directement ou via la publicité.

[Mode Slideshow] - cliquez pour passer au suivant

6. Autour de Facebook

Découvrez par exemple la vie d’une photo sur Facebook, ou aussi Facebook et les failles de sa politique de confidentialité des données.

[Mode Slideshow] - cliquez pour passer au suivant

7. Les sites des médias sociaux

Ce type d’infographies (classiques) positionne les plus gros sites du Web Social. L’occasion de se rappeler qu’à coté de Facebook et Twitter, Amazone, eBay et Wikipedia continuent à drainer une part importante du trafic sur le net.

[Mode Slideshow] - cliquez pour passer au suivant

8. Démographie des médias sociaux

Encore un classique. Découvrons que derrière les Américains ce sont les Indonésiens qui sont les plus accros à Facebook en terme de nombre d’utilisateurs (36 Millons).

Quand aux plus sérieux, utilisateurs de Linkedin, les Indiens, Britanniques et Brésiliens occupent les premiers rangs derrière les Américains.

[Mode Slideshow] - cliquez pour passer au suivant

9. Dilbert & co et les médias sociaux

Un peu d’humour

[Mode Slideshow] - cliquez pour passer au suivant

10. Divers

Pour compléter la liste de 50…

[Mode Slideshow] - cliquez pour passer au suivant

• « Social Software in the Workplace » : les logiciels sociaux internes à l’entreprise pour le support des communautés, des interactions et des conversations interne.
• « Externally Facing Social Software » : les logiciels sociaux externes à l’entreprise pour le développement et le support des communautés, des interactions et des conversations externes (impliquant partenaires, clients, développeurs, etc)
• « Social CRM » : les logiciels sociaux qui étendent les capacités des solutions classiques de la relation client. Ils encouragent les interactions « many – to – many » entre l’entreprise et son écosystème (clients, partenaires, etc) dans le cadre des processus de vente, service client, et marketing.

Dans cette dernière étude sur le Social CRM, publiée en Juillet, Gartner apporte beaucoup plus de clarté sur le domaine et sa définition ! Un signe d’une maturité grandissante (retrouvez bientôt une analyse détaillée de ces aspects sur le blog de Spectrum Groupe). Certains chiffres clés ont retenu mon attention:

• Les dépenses autour du Social CRM sont en croissance de 40%,
• Ceci représente seulement 5% du total du marché du CRM,
• Le social CRM B2B, c’est à dire celui qui implique des partenaires ou clients / fournisseurs a observé une croissance de 30%

Dans cette lecture du marché le cabinet étudie une vingtaine de produits, selon sa méthodologie classique (à lire ici). Comme d’habitude les critères d’inclusion sont :

• Critères fonctionnels :  la solution s’adresse aux processus de marketing, vente ou support client
• Critères financiers : avoir un chiffre d’affaire > 10 M$, cependant Gartner mentionne que dans un ou deux ans on observera l’entrée de nouveaux éditeurs qui eux n’ont pas encore atteint ce volume de ventes, mais qui sont très complètes fonctionnellement !
• Critère de croissance :  avoir marqué une croissance d’au moins 30% par rapport à la même période en 2010
• Références :  communiquer sur au moins cinq références que le cabinet pourrait interviewer…

Avec de tels critères (et en particulier la barrière des 10M$), malheureusement pas de français dans la course, bien que TalkSpirit ou aussi Dimelo proposent aujourd’hui des solutions assez complètes et des opérations clients très intéressantes.

Hormis ceci, voici les points marquants :

Nous retrouvons à nouveaux les deux leader Jive et Lithium. Cette année ils sont rejoints par Saleforce.com : un grand acteur du CRM qui renforce sa position grâce à l’acquisition de Radian6 qui faisait partie des challengers en 2010.

Le premier, Jive, a su cette développer cette année de nouveaux partenariats et élargir sa base de partenaires intégrateurs (qui était un point faible en 2010). De même des partenariats technologiques lui permettent de proposer des connecteurs aux média sociaux les plus connus comme Facebook ou Linkedin. Selon le cabinet d’analyse, l’éditeur se distingue par une une vision unique du marché renforcée par des acquisitions stratégiques comme Proximal Labs, OffiSync ou Filterbox.

Telligent fait son entrée à plus d’un quadrant magique – il rejoint Jive dans cette particularité. Connu par sa position respectable en tant que logiciel social interne à l’entreprise et aussi par ses capacités à supporter des communautés externes, ce produit s’offre cette année une place dans le Social CRM. Ceci revient sans doute à ses fonctionnalités de social monitoring dans les médias sociaux comme twitter et l’intégration bidirectionnelle avec Facebook. Il pêche en revanche pour sa faible intégration avec les produits de CRM classiques et sa stratégie full Mircosoft.

Le graphe quadrant magique met en évidence Attensity en tant que visionnaire, un éditeur qui m’est inconnu jusque là ! Ses points forts seraient les analytics (statistiques) et le social monitoring ainsi que les analyses basées sur le texte. À cela s’ajoute une capacité d’intégration native avec des systèmes de CRM comme Siebel (Oracle) SAP, MicrosoftCRM ou aussi Salesforce.

Enfin Bazaarvoice change de classement cette année pour rejoindre les visionnaires. Gartner apprécie chez cet éditeur son approche globale du social CRM qui intègre les processus de revue produit, les modules de questions/réponses, les fonctions de support des communautés (blogs, activtiy stream, etc)… Des outils très utiles pour le social marketing et le support client.

Tous les autres produits sont considérés comme des acteurs de niches. On s’étonne tout de même de voir OpenText entrer dans ce QM !!

Le sujet du ROI d’un réseau social m’intéresse particulièrement. Cela fait partie de mes missions de conseil autour des usages et technologies 2.0. Je constate à chaque fois que pour construire un argumentaire objectif de ce qu’apportent ces technologies au quotidien aux salariés et plus globalement à l’entreprise il est nécessaire de prendre en compte également les risques et d’étudier comment les contrôler, voire les transformer en leviers d’amélioration.

Je propose dans ce billet une synthèse de différents indicateurs mesurables, pour l’évaluation souvent qualitative des apports potentiels d’une plateforme sociale. Évidement la liste n’est pas exhaustive et peut être améliorée. Pour construire ce modèle d’évaluation je me suis appuyé sur les travaux de recherche dans le domaine du capital intellectuel de l’entreprise. Les propositions sont multiples dans ce domaine et le guide européen ci joint en est une bonne synthèse « European Guide to good Practice in Knowledge Management – Part 4: Guidelines for Measuring KM ».

Le guide propose de répartir les apports (ou bénéfices) d’une action KM sur différentes dimensions – j’en retiens quatre primordiales :

• Les impacts sur les ressources humaines ?
• Les impacts sur les processus (au sens large) ?
• Les impact sur les clients ?
• Les impacts financiers directs ?

(ps – par rapport au guide cité, j’intègre la dimension innovation dans les processus)

Imaginons à présent le dispositif de Réseau Social en Entreprise – un simple exercice de réponses aux questions ci dessus permet d’élaborer un premier diagramme de ROI :

Exemples de mesures pour le ROI d'une plateforme sociale

Le diagramme présente des pistes où des indicateurs d’amélioration sont facilement identifiables. C’est un élément préparatif, mais du travail reste à fournir pour construire son propre tableau de bord de ROI. Assez souvent les évaluations se font par enquête, interview, questionnaires, sondages auprès d’un panel d’utilisateurs et ce après une période d’utilisation suffisamment représentative. Un travail assez studieux pour construire des outils de sondages simples et efficaces sera nécessaire… Privilégiez donc les sondages avec deux ou trois questions clés par rubrique (ce qui ferait une dizaine d’indicateurs en tout !). Et pour des détails complémentaires voici quelques billets sur le sujet :

• The Social Business Scorecard IV, or ROI made easy
• Determining the Value of Social Business ROI: Myths, Facts, and Potentially High Returns
• Les impacts de la création d’un réseau social d’entreprise : article avec illustration d’une infographie par SocialCast sur le sujet du ROI
• L’enquête clients de Jive met en évidence les atouts des Réseaux Sociaux d’Entreprise : un billet sur le blog spectrum avec un lien vers l’étude réalisée par l’éditeur Jive auprès de ses clients

Faisons le même exercice en se posant les questions des impacts négatifs, potentiels, des dispositifs RSE en entreprise. Même si vous n’en êtes pas convaincus, certains points sont vus comme des risques potentiels par certains… Et ils sont encore nombreux, comme toujours – Quelques exemples de comportement de résistance :

• Certains collaborateurs trouvent dans les fonctionnalités de suivis (à la twitter) un horrible outil de contrôle par le management ou de flicage
• Avoir peur de partager ses expertises avec les autres, par peur de perte « certains pouvoirs »
• Réciproquement le management peut voir dans le Réseau Social une source de dissipation et donc de baisse de productivité – l’image qu’ont certains de Facebook peut nuire à l’image du RSE (bien que Facebook soit un formidable outil collaboratif – mais tout le monde ne le voit de la même manière)
• L’idée d’une plateforme ouverte où tout le monde partage toutes les informations (qui est un leurre, en effet) fait peur et pose des risques de fuite d’informations confidentielles
• Les plateformes sociale favorisent les échanges de contenus et d’informations. La croissance considérable de la masse d’informations disponibles, risque d’avoir des impacts (négatifs) sur la pertinence des résultats de recherche, (allongement) processus de décision, …

Voici en synthèse un schéma qui résume quelques exemples de risques potentiels des Réseaux Sociaux d’Entreprise :

Exemples de risques d'une plateforme sociale

Enfin il n’est pas inutile de rappeler que des outils et des méthodes existent pour maitriser ces risques : chartes, partage de bonnes pratiques, diffusions des usages clé, s’appuyer sur des utilisateurs relais, explication des principes aux managers, se faire entourer par des experts, expérimenter puis élargir le déploiement…

Dans une première partie j’ai exposé le sujet de la conception des usages d’une plateforme sociale, présenté dans cet ouvrage comme un processus d’ingénierie. Selon une méthode « logique » l’auteur Rawn Shah s’adresse aux questions de l’expérience sociale (ie. définition des acteurs, des objectifs et des bénéfices), les processus et tâches sociales, ainsi que la question de la gouvernance d’une plateforme sociale.

Cette deuxième partie quand à elle traite des sujets dits « post conception ». C’est-à-dire les questions d’accompagnement à l’appropriation d’une plateforme sociale en entreprise. Trois sujets principaux sont alors identifiés :

• La « culture » au sein d’un groupe et son impact (mutuel) sur une plateforme sociale
• L’engagement et l’encouragement des membres
• Le « Community Management » (au sens large)

Plateforme sociale et facteurs culturels

La culture de l’entreprise est un domaine « complexe » qui se définit à travers de multiples notions (valeurs partagées, comportements au travail avec l’autre, langage commun, idées communes, normes, conventions et standards, etc). Un accord semble exister entre les différents domaines et travaux de recherche sur le nécessaire alignement entre la culture (de l’entreprise, d’une organisation, d’un groupe,…) vis à vis de sa stratégie organisationnelle ainsi que ses processus business.

En d’autres termes les éléments de la culture doivent être pris en compte afin de réussir une organisation, des processus ou une expérience ! L’expérience sociale ne fait pas l’exception, les facteurs culturels de l’entreprise (ou de l’entité en question) y jouent un rôle déterminant.

Que cela signifie t-il ?

• Que certaines cultures d’entreprise ou de travail favorisent plus « l’expérience sociale » et « l’émergence de l’entreprise 2.0″ plutôt que d’autres ?
  • Que les structures dont la culture va à l’encontre du principes d’une expérience sociale collaborative sont vouées à l’échec (déterminisme social et organisationnel) ?
  • Que les technologies imposent leurs règles de jeu (déterminisme technologique) ? et qu’il est nécessaire d’adapter sa culture pour tirer profit de l’expérience sociale ?

De mon point de vue, j’ai toujours été adepte de la conceptualisation de la technologie et de l’organisation comme étant malléables et que leurs co-évolution est le meilleur (seul) moyen pour aboutir à des usages pertinents et efficaces.

Dans cette même école de pensée l’ouvrage souligne le rôle déterminant que jouent les facteurs culturels dans une « expérience sociale ». Cependant aucun déterminisme n’est adopté ! Une plateforme sociale peut adopter des orientations culturelles en phase avec celles de l’organisation en question, ou contrairement proposer une autre stratégie culturelle. L’essentiel est de conduire vers un alignement entre la culture et l’environnement social (technologie, organisation et processus).

En effet la plateforme sociale doit être en phase, dans ses objectifs, organisation, processus, et tâches, avec sa stratégie culturelle. L’auteur propose dans son livre de distinguer entre deux choses :

• les éléments qui constituent la culture : c’est à dire décrire de façon concrète la culture dans un environnement social
• comment prendre en considération ces éléments de culture dans le cadre de l’expérience sociale

Au moins 4 aspects selon lesquels se traduit la culture au niveau d’une plateforme sociale sont alors identifiés :

• Les valeurs et l’idéologie : identifier clairement les objectifs et les valeurs véhiculées par la plateforme sociale que l’on souhaite mettre en œuvre. C’est un exercice assez souvent implicite et difficile à expliciter, mais pour autant nécessaire car il va « driver » la culture;
• Le comportement : identifier quelles règles d’usages proposer aux utilisateurs (ex : équivalent à la netiquette), et quelles sont les bonnes pratiques à mettre en avant et à diffuser plus largement;
• Les éléments graphiques : logos, couleurs et concepts visuels partagés aidant à véhiculer des interprétations communes. Aussi les concepts imagés tels que badges de mérite, représentations gestuelles, émoticônes,etc. sont des éléments clés de partage d’une culture commune;
• Le storytelling : Les historiettes sont un formidable outil de transcription et de transmission de la culture. Il est conseillé d’adopter cette approche pour raconter les belles histoires et transmettre des usages clés.

L’ouvrage propose enfin un ensemble de matrices analysant les impacts mutuels entre l’architecture de l’environnement social (modèle, processus et tâches sociales, gouvernance – voir billet précédent pour plus détails) et la culture. Ces propositions insistent sur les relations suivantes :

• Comment se définissent les éléments de la culture (valeurs, comportements, charte graphique, storytellig) selon le modèle social adopté (ie. collaboration de masse, groupe de travail fermé, communauté, etc)
• Le rôle du modèle de gouvernance (ie. centralisée, étoile de mer, représentatif, etc) dans la définition de la culture et comment garantir l’alignement des membres aux choix culturels de la gouvernance
• Les interactions entre tâches sociales et valeurs culturelles

Plateforme sociale et engagement des membres

L’ouvrage propose une vision très intéressante pour qualifier le niveau d’engagement des membres d’une plateforme sociale, souvent évalué par des statistiques de connexion et d’utilisation d’une telle plateforme (statistiques assez faciles à obtenir). Mais cette vision est limitée ! Il ne suffit pas de voir les membres participer, voter et commenter pour qualifier « l’engagement ». Certes c’est un aspect important, mais pas le seul. Par exemple, il est aussi important :

• d’analyser à quel niveau les membres comprennent-ils la vision et les valeurs du groupe et de la plateforme
• d’évaluer la maturité de l’engagement d’un utilisateur à un autre

Pour y parvenir, deux paramètres sont alors mis en évidence :

• le niveau d’appartenance au groupe social
  
• le niveau d’implication dans l’expérience sociale

Les niveaux d’appartenance dans une plateforme sociale

Certaines taches nécessitent un niveau d’appartenance plus fort que d’autres. Trois niveaux sont identifiés :

• imagination : « I see what you see ». Le membre comprend l’orientation de la plateforme et ses objectifs, sans forcément y adhérer. L’action première du community manager est de développer davantage la communication autour de la plateforme pour la faire connaitre auprès des membres.
• alignement : « I agree this is the way to go about it ». Le membre est non seulement au courant de la philosophie de la plateforme, mais aussi en phase avec ses orientations. Pour y parvenir, le community manager doit mettre en avant la valeur et les bénéfices de l’usage de la plateforme sociale afin de transformer ses membres en acteurs engagés.
• engagement : « I’am helping to deliver it ». C’est le niveau appartenance le plus fort, où le membre devient acteur dans le cycle de vie de l’expérience sociale.

Ainsi l’engagement est le niveau visible de l’iceberg car se traduit par des actions dans la plateforme – la réalité est un peu plus complexe.

Un modèle pour identifier l’implication

Le modèle de Maslow est emprunté afin de décrire les niveaux d’implication dans une expérience sociale (figure) où :

• Le premier niveau d’implication est de ramener tous les utilisateurs à franchir la barrière minimale d’utilisation – en effet, tous les utilisateurs ne sont pas au même niveau d’utilisation bien que cela a tendance à disparaitre grâce à la large diffusion des médias sociaux.
• Le deuxième niveau d’implication représente les membres qui se connectent pour consommer l’information.
• Le niveau suivant représente ceux qui commencent à participer, poser des questions et des idées. Un certain attachement commence alors à se développer pour certains utilisateurs qui reviennent plus souvent sur la plateforme sociale, qui essayent de comprendre sa culture et identifier ses leader.
• Le quatrième niveau représente des membres ayant développer un réseaux relationnels avec d’autres membres, ils reviennent de façon régulière (peu importe la fréquence) ils ont approprié la culture, ils n’hésitent pas à participer et à prendre des initiatives.
• Certains de ces derniers chercheront dans un deuxième temps à s’impliquer encore plus, et cherchent à obtenir une certaine reconnaissance afin de devenir (leaders) en devenant parmi les membre les plus actifs et en prenant en charge certaines tâches d’animation de la plateforme
• Enfin arrive-t-on au stade ultime d’implication, celui de l’altruisme, où le membre se transforme en manager de la plateforme et cherche à attirer le plus de membres dans son développement.

Vers un modèle d’évaluation de la maturité d’un environnement social

Le concept d’engagement ainsi expliqué : par des niveaux d’implication et d’appartenance. Il devient possible (mais pas facile) de définir une startégie de suivi de la maturité de la plateforme sociale et de ses usages tout au long du cycle de vie de la « communauté ». L’ouvrage propose quelques modèles mais d’autres sont possibles en fonction de la vision de chaque community manager.

Une communauté (selon des modèles assez connus) passe par des phases de maturité : initiation, naissance, active, mature, dissolution. L’exercice est ensuite d’imaginer pour chaque stage de maturité ce qui caractérisera tel ou tel niveau d’implication des utilisateurs, quels éléments de culture développer, et quelles mesures de pilotage considérer.

Le community management dans une plateforme sociale

L’ouvrage aborde essentiellement de la description et l’officialisation du rôle de community manager :

Ce rôle existe déjà au sein des organisations sous d’autres appellations (facilitateur, ingénieur de collaboration, champion user, etc). Il cumule plusieurs tâches:

• développer les relations au sein de la plateforme
• communiquer, promouvoir les objectifs et activités de la plateforme
• réaliser les tâches administratives et de gouvernance
• coordonner les efforts des membres pour plus d’efficacité
• servir de mémoire organisationnelle au sein de l’environnement sociale (orienter, répondre aux questions, etc)

Il joue également le rôle d’intermédiaire entre les membres et les sponsors à qui il rend compte de la vie de la plateforme sociale, de ses besoins, de ses livrables et de ses leaders potentiels.

Enfin, à croire le descriptif de Rawn Shah, un excellent community manager est une « perle rare » – il doit posséder plusieurs caractéristiques : l’écoute, la prise de parole, la prise des notes, la construction de relations, la facilité de travail dans des environnements virtuels, la capacité d’encouragement et de mobilisation des membres, la médiation, la capacité de représenter les autres, la capacité de trouver des consensus et des solutions…

En guise de synthèse, la deuxième partie du livre identifie trois sujets très importants dans la phase d’appropriation d’un environnement social.

1- le rôle de la culture et comment l’utiliser pour garantir l’alignement des membres,

2- L’engagement des membres, souvent assimilé aux taux de connexions… mesure qui fausse une réalité bien plus complexe, et

3- Le community management en tant que rôle clé dans la conduite du changement et la réussite de la plateforme sociale.

Dans sa globalité le livre aborde les différentes facettes du projet de « l’entreprise 2.0″ et propose à chaque fois un résumé des modèles d’organisation possibles. Un chapitre est dédié à chaque question, appuyé d’exemples concrets et de matrices de synthèses :

• le modèles de partage d’une expérience sociale
• les modèles de gouvernance et de leadership dans une plateforme sociale
• les taches sociales : partage d’idées, gestion de l’information, etc
• Les outils (écosystème et domaines d’usage)
• la constitution d’une culture de partage (social culture)
• l’engagement des membres
• le « community management »
• le pilotage et la mesure de valeur du réseau social

L’expérience sociale

« Le modèle d’expérience sociale » est un terme qui signifie le mode d’organisation permettant le partage de « quelque chose » avec les autres, dans un contexte donné. Du modèle entièrement individuel (telle qu’une expérience de blogueur) au modèle de collaboration de masse tel que last.fm ou Amazon où chacun peut lire et partager des informations, le spectre est large : groupe de travail fermé, groupe de travail visible, réseau social (au sens linkedin) ou communauté.

Je pense que d’autres modèles, ou aussi des modèles combinés peuvent exister… le message clé est la nécessité de déterminer en amont le ou les modèles d’expérience sociale dont l’entreprise a besoin en interne ou dans son écosystème (s’il s’agit d’une plateforme externe ou mixte). Ce choix est guidé simplement par ces questions très concrètes :

• qui sont les participants ?
• quel est le rôle de chacun au sein de l’environnement social (la plateforme) ?
• qui pilote le dispositif ou l’entité sociale ?
• qui crée des inputs (et quels sont ces inputs) ?
• qui bénéficie des outputs et comment ?

C’est du classique, certes, mais l’exercice est loin d’être un réflexe pour chacun !

A la clé, le modèle déterminé , doit illustrer les sources de valeur pour l’ensemble des acteurs :  administrateurs (pas forcement au sens technique du terme, mais au sens : leader), participants et sponsors. La valeur prend diverses formes : celle qui est intrinsèque à l’information utile dans un contexte opérationnel, développement de compétences, meilleure communication transverse, identification de nouvelles opportunités… L’essentiel pour un environnement social est de garantir de la valeur pour chacun, de manière équilibrée.

La gouvernance d’une plateforme sociale

Le rôle du leadership et de la gouvernance est crucial pour la réussite d’un environnement social. C’est à travers l’exemple de Nupedia versus wikipédia, deux initiatives d’encyclopédies en ligne, lancées par le même fondateur (Jimmy Wales) qui se sont terminées de manières très différentes. Échec de la première quelques mois plus tard, succès fulgurant de la seconde ! Le modèle de gouvernance explique tout !

Contrairement au mode de fonctionnement traditionnel d’une encyclopédie, adopté par Nupedia, s’appuyant sur la révision (peer – review) des articles, leur validation, et ensuite leur publication, Wikipédia a essayé une autre approche plus ouverte où le travail de l’ensemble fera émerger le « meilleur » résultat. La qualité devient un processus dynamique et continu, basé sur l’intérêt que porte chacun à des sujets particuliers… La réalité est un peu plus complexe, car progressivement d’autres règles ont fait jour permettant de gérer les sujet sensibles par exemple ou de valider certains contenus.

Selon cet ouvrage, les modèles de gouvernance sont définis par le mode de leadership, où la question de « l’autorité » se décline en trois points

• comment choisir les leaders de l’environnement social (d’une communauté, d’un espace wiki, d’un réseau social, …) ?
• qui détermine qui peut participer, quels sont les formats et les niveaux de cette participation ?
• qui définit les objectifs, les tâches et l’orientation de l’environnement social ? comment les rectifier ?

En d’autres termes les réponses à ces questions permettent de définir si on choisit un modèle de gouvernance plutôt qu’un autre. d’une gouvernance très centralisée à une gouvernance plutôt distribuée, plusieurs exemples de modèles sont cités :

• centralisé : leaders choisis par les sponsors, ils ont le contrôle total sur le contenu, ils définissent l’orientation de la plateforme. Exemple : site web classique avec administration centrale.
• représentatif : leaders choisis par les participants, tous les participants ont les mêmes capacités (fonctionnelles), les leaders ont la possibilité de modérer certaines contributions. Exemple : le World Wide Web consortium, les groupes de travail en open source, etc
• étoile de mer : leadership basé sur le volontariat, tous les participants ont les mêmes capacités (fonctionnelles), très peu de contrôle sur l’orientation de la plateforme. Exemple : Wikipédia !
• …

Déployer une plateforme sociale passe nécessairement par cette question de choix de modèle de gouvernance. Là, les stratégies sont multiples : Soit le choix est formalisé et acté, soit il est ambigü et non clairement décrit, soit indéterminé !

Ignorer cette étape (ie. ne pas définir un modèle de gouvernance) ou laisser planer l’ambiguïté est une erreur qui peut s’avérer fatale. En effet, toute ambiguïté du modèle génère des modes de fonctionnement hétérogènes, des frustrations de certains utilisateurs et des incompatibilités entre les objectifs des uns et les attentes des autres.

Dans la pratique, dans certains environnements sociaux complexes telle qu’une plateforme wiki composée de plusieurs espaces et catégories d’usages ou aussi une plateforme composée de différentes briques fonctionnelles, il est nécessaire d’offrir aux utilisateurs différents modèles de gouvernance en fonction des usages, des contextes et des besoins. Ainsi, le travail d’éducation, de clarification, de visibilité et d’appropriation de ces modèles est nécessaire.

Enfin on remarque, que certains modèles de gouvernance correspondent tout naturellement à certains modèles d’expérience sociale (premier point expliqué plus haut). Par exemple une expérience sociale de type « collaboration de masse » fonctionne mieux (voire exclusivement) dans un modèle de gouvernance ouvert (autonome) ou aussi en mode étoile de mer (cité plus haut).

Les tâches sociales

Vient en troisième lieu la réflexion sur les « tâches sociales » ou aussi les tâches « collaboratives » dans une plateforme sociale. Académiquement parlant, les travaux de recherche ont largement étudié, théorisé et définit les concepts de travail collaboratif, de processus et de « tâche » . Le sujet est vaste si on l’aborde de cet axe (pour les intéressés, j’en parle dans ces travaux). De manière pratique et opérationnelle, l’ouvrage propose un modèle de représentation de certains processus en tant que tâche sociale et ses implications. Une tâche sociale est représentée selon :

• ses bénéficiaires
• son modèle d’agrégation
• l’expérience sociale lui correspondant
• le modèle de gouvernance lui correspondant

Le modèle d’agrégation est une notion qui mérite un peu plus d’explication. C’est en effet la façon selon laquelle le livrable (output) global de la tâche est produit. S’agit-il par exemple (je ne cite pas tous les exemple possibles) :

• d’une agrégation par consensus, où les participants travaillent ensemble dans l’intention de fournir un résultat collectif convergeant ? Ce qui va nécessiter des capacités d’analyse collective et de discussion.
• d’une agrégation délibérative où le travail collectif n’a pas forcément l’intention de converger forcément à un résultat commun, mais plutôt de balayer un spectre plus large et des discussions dans différentes directions ?
• d’une agrégation compétitive, où les participants sont en concurrence. Le livrable est ainsi le meilleur de tous.
• …

Pour illustrer cette dernière idée citons l’exemple du processus de brainstorming via une plateforme sociale. Ce processus peut se décomposer selon le modèle présenté plus haut de la façon suivante :

• bénéficiaires :  tous les participants
• agrégation : autonome, puis consensus ou compétitive
• expérience sociale : groupe de travail fermé, communauté, collaboration de masse
• leadership / gouvernance : représentatif ou étoile de mer

Dans la phase de conception des usages de la plateforme sociale, ce travail d’identification des tâches sociales les plus importantes est crucial dans la mesure où on arrive facilement à identifier les bons modèles de gouvernance et d’expérience sociale lui correspondant.

L’ouvrage illustre plusieurs type de processus / tâches sociales : génération d’idées, crowdsourcing, folksonomies, création collaborative de contenus, conception concourante, … ainsi que les bonnes conditions pour réussir ces tâches.

Pour résumer, cette première partie est axée sur la conception des usages réussis d’une plateforme sociale. Elle forme un ensemble cohérent de plusieurs maillons : expérience sociale (acteurs, objectifs, bénéfices), processus adéquats et gouvernance adéquate. L’esprit analytique et « d’ingénierie » adopté dans ce travail permet d’identifier des tendances et de conceptualiser des modes de fonctionnement. C’est donc autant le résultat de cette conceptualisation que le processus lui même qui sont utiles au chef de projet 2.0. En effet le cadre d’analyse proposé est ré-utilisable et adaptable à tout contexte d’expérience sociale!

Personnellement, je me retrouve dans ce découpage : ce sont des phases d’analyse et de conception que j’aborde systématiquement dans mes projets d’entreprise 2.0 avec nos partenaires et clients, souvent sous forme d’ateliers de travail avec des sponsors, managers et futurs utilisateurs.

Je propose d’aborder dans un prochain billet les aspects « post conception » qui sont la culture, l’engagement et le community management dans une expérience sociale.

En attendant n’hésitez pas de réagir !

Majoritairement des cadres ayant pas mal d’années d’expérience professionnelle dans divers domaines (informaticiens, bibliothécaires, doctorant, marketeurs, responsable de veille, Knowledge Manager, etc.) j’ai pu apprécié le recul pris par rapport à la présentation et les questions pertinentes des auditeurs allant de l’évolution du web, à l’évolution du rapport à l’information, au concept de la longue traine et son impact sur les processus de conception des produits, au débat sur la culture de l’entreprise 2.0…

Ci joint une partie des slides de présentation portant sur les questions suivantes :

• Qu’est-ce que le Web 2.0 ? Origine et trajectoire
• Exemples de technologies et d’usages 2.0
• Panorama du marché, catégories,maturité des technologies 2.0
• Concepts de l’Entreprise 2.0
• Retours d’expériences – Exemples

Je ferais avec plaisir un retour à L’ESIEE en février pour une journée concentrée sur la thématique du Knowledge Management 2.0 (ou l’impact des technologies 2.0 sur les processus, méthodes et outils du Knowledge Management).