Антон Лопатин

Побывал в жюри конкурса стартапов UpStarter Contest в рамках Дальинфоком 2014

noreply@blogger.com (alopatin) — Mon, 29 Sep 2014 08:33:00 +0000

Занимательное мероприятие. Организатором выступил местный бизнес-акселератор. Оказывается подобные простартаперские инициативы развиваются и в Приморье. Бизнес-акселераторы - это такие организации, в которые может прийти человек с хорошей идеей. Ему помогут наметить путь для ее реализации, научат формулировать цели, помогут советом и доведут оформившийся стартап до этапа диалога с инвесторами. Так вот в Приморье есть у такой бизнес-акселератор под названием "Инновационный реактор". Он и выступил организатором конкурса, целью которого является, по-видимому, популяризация простартаперского движения.

Вот интервью его руководителя и создателя Андрея Косолапова на Примамедиа. А вот и он прямо за мной на самом конкурсе:

Было целых шесть вполне вменяемых стартапов, прошедших предварительный этап отбора и стоящих на пороге получения финансирования. Они провели презентацию проектов и ответили на вопросы членов жюри. Было очень интересно.
Выиграл вот этот вот паренёк с проектом "социальная сеть ULS". Название не очень хорошо отражает суть проекта. И да - в моем итоговом списке они оказались на четвертом месте, но другие члены жюри, почему-то поставили ребят очень высоко. Загадка.

Предварительная раздача различных спонсорских подарков.

Доктор Данилов - представляет свой проект. Франчайзинговая сеть клиник, работающих по авторской методике. Увлечен и собран. Говорил, на мой взгляд, убедительно. Мы дали ему специальный приз "лучший проект в сфере медицины".

Управление людьми, немного о вопросах мотивации. Деньги это плохо?

noreply@blogger.com (alopatin) — Tue, 26 Aug 2014 06:10:00 +0000

Есть очень хорошее видео, где американский гуру в вопросах мотивации объясняет некоторые давно изученные аспекты поведения людей, которые, тем не менее, упорно игнорируются многими бизнес-организациями. Видео является одним из самых популярных на ТЕД. Вот оно:

А вот недавняя статья на HBR на эту тему:

http://hbr-russia.ru/upravlenie/motivatsiya/p14318/#ixzz39gMRde2U

Как говорил когда-то Голдратт: "people are good". Никто не приходит на работу с мыслью - как бы ее сделать похуже. Все нормальные люди просто на естественном уровне испытывают потребность хорошо делать свое дело. Другое дело, что организационный контекст в течение рабочего дня может все испортить и отбить у человека желание. Конечно, существует прокрастинация и прочие последствия слабости характера. Но, на мой взгляд, одна из ключевых мыслей статьи заключается в следующем: "Когда мы делаем упор на материальную мотивацию, в том числе на уровне корпоративной культуры, мы подменяем естественные внутренние мотивы человека внешними". Здесь есть петля обратной связи - мировая практика бизнес-организаций делает упор на внешнюю мотивацию и сотрудники сами начинают считать, что это основа их мотивации и соответственно себя вести. Иными словами, мы своими практиками часто сами "портим" мотивацию людей.

В конце концов не зря достаточно популярной является следующая точка зрения на вопрос мотивации: "Ничего лучше, чем достойный оклад в сочетании с правильным администрированием еще не придумали".

И напоследок - мне показалась интересной мысль, прозвучавшая в конце статьи:

"Как оказалось, наиболее частой причиной эмоциональной отстраненности сотрудников является некомпетентность самих лидеров. Поэтому если вы — руководитель, именно черты вашего характера определят то, будут сотрудники болеть за дело или же нет."

Эта мысль хорошо совпадает с моим опытом. Сотрудники часто копируют практики поведения руководителей. Если я плохо отношусь к работе, мне не нравятся задачи, зарплата или я демотивирован по какой-то другой причине, если я недостаточно ответственно отношусь к работе, недостаточно заинтересован в хорошем результате, если я "устал", выгорел и просто просиживаю день за днем, делая рутинные управленческие задачи и не ищу способов делать свою работу лучше, то высока вероятность, что то же самое распространится как вирус по всей команде.

Поэтому вывод в некоторой степени контринтуитивный - если мы хотим повысить мотивацию других людей, то начинать нужно с себя.

Выступление на конференции TOCPA, октябрь, Москва (видео)

noreply@blogger.com (alopatin) — Mon, 24 Feb 2014 11:47:00 +0000

Я уже писал, что в октябре прошлого года выступил на конференции TOCPA, ассоциации практиков Теории Ограничений в Москве.

Они наконец-то выложили на сайт видео с моим выступлением. Есть и английская (с синхронным переводом) и русская версия.

Вот ссылка: http://tocpractice.com/ru/konferencii/2013/09/15/8-mezhdunarodnaya-konferentsiya-tocpa-26-27-oktyabrya-2013-moskva/ru/video/2014/02/17/chto-ya-sdelal-teper-po-drugomu-ili-opyt-odnogo-vnedreniya-2/

Управление изменениями в бизнесе

noreply@blogger.com (alopatin) — Thu, 09 Jan 2014 22:35:00 +0000

В последнее время у меня выработалась стойкая аллергия на фразы вроде "реорганизация", "повышение эффективности" и прочие модные лозунги. Ясное дело - изменения необходимы. Окружающая среда как река, и мы гребем против течения. Перестанем грести - унесет. Ключевой вопрос тем не менее - что именно и как менять? Так вот - слишком часто необходимость "реорганизаций" преувеличена и за ней скрывается непонимание реальных проблем. Кроме того сам подход подразумевает наличие четкого плана действий, и что мы достоверно знаем к какому результату приведут наши действия. А это очень часто не так :-)

По моей статистике - около 30 процентов новых фич, которые запрашивает у ИТ бизнес в итоге никогда не используются и оказываются никому не нужны. Еще процентов 20 используются крайне редко или используется только какая-то незначительная ее часть. И почти ни одна не используется полностью без доработок в том виде, в котором была запрошена изначально. И это нормально.

На мой взгляд здесь есть два аспекта.

Какие конкретно проблемы решаем?

"Одна из основных ошибок менеджмента в современных бизнес организациях заключается в поиске правильных ответов, в то время, когда следует все свое внимание уделить поиску правильных вопросов"

Питер Друкер

Ну вы поняли :-) Прежде, чем искать решения проблемы, надо сначала четко понять, в чем эта проблема состоит. Так вот этапу анализа сплошь и рядом уделяется недостаточно внимания. Проблема кажется всем очевидной, так как у менеджеров накоплен большой опыт в сфере и настроено множество автоматических реакций мозга. Люди склонны слишком быстро переходить к выработке решения и уделяют недостаточно внимания уточнению правильности своего понимания проблемы, а именно оно часто ошибочно.

Здесь поможет некий формализованный чек-лист, этапов решения проблемы, через который нужно насильственно проводить любую сложную задачу, чтобы не пропустить ни одного из этапов. Там, где я сейчас учусь, это называется "проблемно-ориентированным подходом". Вариаций множество.

Тактика частых ошибок и фокус на быстрой обратной связи

Мир полон неопределенности. Мы можем сколько угодно уверять себя, что умеем составлять четкие и точные планы, но это не так. Правда в том, что мы никогда не знаем наверняка, к чему приведут наши действия. Если так, то нашей задачей должен стать фокус на мелких быстрых многочисленных улучшениях с быстрой обратной связью Это как подход с итерациями из предыдущего поста. Это сработает не везде, конечно, но, как мне кажется, везде, где возможно - нужно применять.

Еще одно соображение - многие вещи, относящиеся к правильности или неправильности курса можно понять только во время движения. Поэтому иногда нужно побыстрее перестать исследовать и теоретизировать и начать двигаться.

Не знаю, как у других, а у нас иногда бывает так - когда бизнес запрашивает фичу, в ее требования часто включается все, что менеджер может придумать потенциально полезного сразу. Все возможные способы оплаты сразу, интеграция и обмен данными всем, что можно придумать полезного, множество дополнительных полей в справочнике и т. д... И фича не запускается в работу до тех пор, пока не будет реализовано все. А в итоге используется половина самых основных функций, причем, если бы не было потрачено время на реализацию ненужной второй половины, проект можно было запустить в два раза быстрее.

Так же и не в ИТ проектах.

P.S.

Это не значит впрочем, что нужно ограничивать и отфутболивать какие-то изменения еще на первом этапе. Нужно часто и много экспериментировать и почаще ошибаться. Нужно поощрять инициативу и изменения.

Как говорил Джек Уэлч: "Любые перемены несут с собой новые возможности. Поэтому реакцией организации на изменения должно быть не выжидание, а повышение активности".

Серебряные пули в разработке ПО или как ориентироваться в мире Канбанов, Скрамов и прочих XP

noreply@blogger.com (alopatin) — Tue, 10 Dec 2013 21:45:00 +0000

Недавно наткнулся на интересную презентацию на TOCPA про cash-flow driven development http://www.tocpractice.com/page/toc-and-software-development-0#attachments. Презентация содержит много интересного и разбудила во мне мыслительный процесс. Настолько, что я решил вставить свои 5 копеек :-) Просто несколько тезисов - в качестве приглашения к обсуждению - мысли вслух.

Я думаю, что как и положено любому инструменту каждая методика разработки ПО хорошо решает строго определенные типы задач и каждая имеет границы применения. Серебряные пули хорошо убивают только вампиров, для кабана лучше подойдут бронебойные.

Про Agile

Я отлично отношусь к идее итеративной разработки. Постоянно наблюдаю на практике, как требования меняются чаще погоды за окном. Мне очень близки мысли из презентации по ссылке, которые утверждают, что требования - это прогноз. А более короткие прогнозы - точнее. Изменения в фичах, которые еще не запущены в работу бесплатны. И нет ничего прекраснее, чем возможность получать быструю обратную связь.

Однако не всегда есть возможность разделить проект на итерации. Представьте себе, что мы строим самолет. Он либо взлетит либо нет. И нет никаких промежуточных результатов.

Еще итерации плохо работают в ситуации очень быстро меняющихся приоритетов и требований. Например в службе поддержки, в которой в любой момент может появится задача, которая заставляет бросить все и заняться собой.

А еще слишком частые итерации имеют много побочных эффектов, таких, как например, мультитаскинг и реворк. Так что делать итерации нужно когда это приносит пользу, а не потому, что "так нужно".

Про самоорганизующиеся команды

Это прекрасно, когда люди имеют возможность сами выбирать себе не только задачи из бэклога, но и способы их выполнения. Однако работает это только когда у вас есть хорошая квалифицированная команда. Часто это не так :-)

Опытная профессиональная команда крутых кодеров, горящих идеей, может сделать хороший продукт вопреки любому процессу. А команда новичков, которые не вполне понимают, зачем все это нужно, запорет проект несмотря ни на какую супер-методику управления разработкой

Про Канбан

Сама идея вытягивающего производства и превращения разработки в поток, ориентированный на создание конечной ценности - это конечно очень круто.

Канбан хорошо отвечает на проблему мультизадачности, но плохо - на задачу фокусировки на глобальном результате проекта. Кроме того, как известно из производственной системы Тойоты (с которой и был срисован Канбан для разработки ПО), ограничения по количеству WIP убивают положительные вариации в производительности одного звена.

Разберем о чем я говорю на примере:

Представьте себе, что звено может производить 5 +/-2 детали. То есть в среднем 5. По Канбан мы должны поставить ограничение 5, так как если поставим больше - будет копиться незавершенное производство. Но тогда средняя производительность больше не будет равняться 5. Звено в лучшем случае произведет 5, но произвести 7 уже не сможет.

Почему бы тогда не попробовать вместо Канбан придумать в разработке ПО аналогию с ТОСовским "барабан-буфер-канат"? Он лучше сфокусируется на ограничении.

Про серебряные пули

Так вот мысль в том, что инструмент (или комбинацию инструментов) нужно подбирать под задачу. Любая методика оставляет многие вопросы без ответов. Не стоит относиться к ней, как к священной корове, и молиться на нее, слепо следуя ее предписаниям.

Можно комбинировать Scrum и Канбан. Можно добавлять к ним инженерные техники (например, парное программирование и test driven development) из XP. Для фокусировки на результате проекта использовать CCPM.

Нет идеальных решений, подходящих всем - каждая команда должна комбинировать и подстраивать методики под себя, исходя из своих реалий и задач.

Замечание:
Для подбора правильных процессов нам нужно понимать свои текущие ограничения. Потому что, как говорит ТОС, действия, не нацеленные на ограничения, не увеличивают результат системы :-)

Пример ограничений в разработке

Ограничения бывают очень нетривиальными и их понимание может привести к неожиданным действиям :-)

Процитирую +Audrius Vasiliauskas

"Я руководил ИТ в 70 программистов, и всегда мы заканчивали 2-3 проекта в месяц. Я долго не мог понять в чем проблема. Оказалось, что deployment это долгое занятия, а у меня не было достаточно хороших программистов-админов. Новых я так и не нашёл - очень дорого. Пришлось менять портфель проектов. Тогда ограничением стали консультанты."

Выступил на конференции TOCPA, октябрь, Москва

noreply@blogger.com (alopatin) — Mon, 25 Nov 2013 05:23:00 +0000

TOCPA - это ассоциация практиков ТОС (http://tocpractice.ru/)

Цель организации - распространение практических наработок ТОС и обмен опытом между людьми, занимающимися практическими проектами внедрения решений теории ограничений.

В октябре в Москве проводилась регулярная конференция практиков ТОС. Я там выступил с разбором ошибок и подводных камней, поджидающих на пути внедрения решения ТОС для цепей поставок.

Ссылка на мероприятие:

http://tocpractice.ru/ru/event/viii-mezhdunarodnaya-konferentsiya-tocpa-26-27-oktyabrya-2013-moskva

Там можно найти программу, фотки с мероприятия и прочее.

Где-то через месяц там появятся видео с выступлениями (в том числе и моим).

Выкладываю сюда слайды, но без видеозаписи картина пока не полна :-)

Конференция TOCPA, октябрь 2013, Москва from avlopatin

Решение ТОС для цепей поставки

noreply@blogger.com (alopatin) — Mon, 25 Nov 2013 04:47:00 +0000

Как дела обстоят в настоящий момент

Итак, если коротко подытожить - есть несколько фундаментальных проблем в текущих практиках управления цепями поставок:

звенья цепи поставки сфокусированы на локальной эффективности, поэтому стремятся поставлять продукцию большими объемами. Такое поведение диктуется соображениями снижения себестоимости и доли транспортных затрат. Большие партии помимо всего прочего приводят к большему времени пополнения запаса
В цепях поставки господствует философия выталкивания. Поставщики стремятся вытолкнуть товар в сеть дистрибьюции, ближе к конечному потребителю. Это приводит к большому объему запасов. Одновременно нужный товар часто не оказывается в нужном месте, из-за того, что товар был распределен по сети дистрибьюции неправильно.
Сама структура цепей поставки конкурентная. Согласно локальному мышлению, каждое звено борется за свою эффективность, есть большие проблемы интерфейса взаимодействия между различными звеньями (касающиеся времени выполнения, качества, цен и т. д.), что приводит к недоверию между организациями и к недостатку информации.
Производство и пополнение основывается на прогнозах. Прогнозы всегда неточны, а "эффект хлыста", возникающий из-за локального мышления и недостатка информации вносит искусственны колебания и уменьшает точность прогнозов многократно.
Несмотря на то, что запас является прямой функцией от времени пополнения, существующие практики не полностью учитывают это время. И уделяют ему недостаточно внимания.

Некоторые взаимосвязи приведены в схеме ниже:

Это несмотря на то, что цель у всех организаций, входящих в цепь поставки общая, конкуренция идет именно на уровне цепей поставки и та цепь, которая обеспечивает более быструю и качественную доставку товара до конечного потребителя в долгосрочной перспективе всегда выиграет.

Ключевых проблем, как видно две. На них и сосредоточено решение ТОС .

Решение ТОС

Пока очень схематично и без подробностей.

Нам необходимо избавиться от локального мышления. Поскольку главной целью цепей поставки является доставка товара конечному потребителю, то мы должны принять фундаментальное соглашение "пока не продало последнее звено цепи поставки конечному потребителю, никто из участников цепи не продал". Ведь если поведение цепей поставки привело к тому, что товар оказался не там, где он нужен конечному потребителю(излишки товара), то все звенья теряют деньги.

Цепи поставки должны быстро и вовремя доставлять товар туда, где он нужен. Для этого они должны уметь быстро реагировать на меняющиеся предпочтения потребителя.

1. Первая часть решения. Избавление от локального мышления

Перестаньте выталкивать товар вниз по цепи, храните основной запас как можно ближе к ее началу (там, где он обеспечивает наибольшую защиту продаж) и сфокусируйтесь на быстрых и частых поставках, на основе оперативных (ежедневных) данных о продажах в конечных звеньях цепи конечным потребителям.

Как сейчас

Как нужно

Иными словами - мы должны перейти от философии выталкивания к философии вытягивания, сфокусированной на конечном потребителе и его нуждах. Именно продажи конечному клиенту должны определять поведение всей цепи поставки.

Некоторые запасы, в качестве буфера, защищающего продажи, нам все равно нужны, так как время производства и поставки ненулевое и спрос подвержен колебаниям. Но держать мы его должны минимальное необходимое в каждой точке количество и стараться держать его там, где колебания спроса ниже, то есть ближе к началу цепи.

Показатели

Задача фокусировки цепи поставки на общих целях невероятно сложна, так как цепи поставки состоят из независимых бизнес единиц с разным уровнем доверия друг к другу. Каждая бизнес-единица не отвечает за создание полноценного продукта, полноценный продукт создает только цепь поставки целиком. Но существуют большие проблемы интерфейса взаимодействия между организациями, при этом звенья с большей силой перетягивают канат в свою сторону, создавая конкуренцию внутри одной цепи.
Одна из главных проблем заключается в том, что текущие показатели, которые определяют поведение организаций основаны на локальном мышлении и на соображениях локальной эффективности бизнес-единиц. Для того, чтобы говорить об общей цели, нам нужны соответствующие показатели, которые бы были прозрачными, всем понятными, аддитивными и стимулировали бы нас к поведению, ведущему к глобальной цели всей цепи, а не к целям отдельных звеньев.

Как мы, например, выбираем своих поставщиков? Не доминируют ли в нашей голове соображения максимально низких закупочных цен и повышения нашей маржи? В полной ли мере мы учитываем надежность и скорость поставки? Учитываем ли мы при выборе уровень упущенных из-за сток-аутов продаж?

ТОС предлагает взять за основу и замерять два основных показателя

Долларо-дни прохода (TDD)
Это показатель надежности цепи поставок (или отдельных звеньев), характеризующий, смогла ли система вовремя поставить нужный товар. Система должна стремиться к нулевому значению этого показателя.

Показатель учитывает денежную стоимость недопоставленных вовремя товаров и количество дней, на которое опоздала поставка. Нужно просто перемножить проход связанный с просроченным заказом на количество дней, на которое он опоздал.

Примечание:
Проход - показатель теории ограничений, отображающий генерируемый доход за вычетом так называемых "действительно переменных затрат". Для всех промежуточных звеньев в цепи, не вдаваясь в подробности - это просто маржа.

Пример:
В марте поставщик опоздал с поставкой двух заказов. Первый заказ – 5 единиц товара А, на каждую из которых приходится по $8 прохода – был просрочен на 2 дня. Второй заказ – 6 единиц товара Б, по $15 прохода на каждую – был просрочен на 8 дней. Для этого поставщика в марте показатель TDD будет равняться (5 * 8 * 2) + (6 * 15 * 8) = 800.

Долларо-дни запасов (IDD)
Это показатель надежности цепи поставок (или отдельных звеньев), характеризующий излишние накопления товара в цепи поставки в количестве, не нужном конечному потребителю. Система должна стремиться к минимизации этого показателя.

Показатель учитывает промежуток времени, между тем, как запасы поступают на склад и временем, когда у потребителя возникнет в них реальная потребность, и их денежную стоимость. Для его расчета нужно перемножить проход, связанный с каждой единицей запасов с количеством днем, прошедших со дня поступления запаса на склад.

Пример:
На складе имеется 24 единицы товара А, для каждой из которых значение прохода составляет $4. Из этих 24 единиц 10 поступили на склад 2 дня назад, другие 10 лежат там 32 дня, оставшиеся 4 – 56 дней. Соответственно на данный момент показатель IDD для этого товара равен (10 * 4 * 2) + (10 * 4 * 32) + (4 * 4 * 56) = 2 256.

Показатели стимулируют поведение

Если каждое звено цепи поставки имеет свой публичный IDD и TDD рейтинг - мы можем выбирать своих поставщиков на основе этих показателей. Если мы отдаем предпочтение, поставщикам с наименьшими значениями показателей, мы повышаем эффективность цепи поставки.

TDD говорит всей цепи: "Не допускайте сбоев в поставках. Доставляйте товар вовремя, а если произошел сбой - исправляйте его. И делайте это быстро!"

IDD говорит: "Не давайте товару простаивать без дела в местах, где на него нет достаточного спроса. Быстро перемещайте его туда, где он защищает TDD и затем уменьшайте его количество и время, в течение которого товар лежит у вас на складах"

Цепь приобретает мотив не давать товару застаиваться и быстро двигать его туда, где он нужен конечному потребителю.

Отдельно о деньгах

Те цепи, которые достигли доверия и полноценного сотрудничества, могут договориться о ценообразовании на основе спроса конечного потребителя. Идея звучит так: все участники получают деньги, тогда, когда совершена продажа конечному потребителю. Только потребитель определяет сколько и какого товара. Прибыль делится пропорционально, каким-то заранее договоренным образом.

Из преимуществ такого подхода: улучшается кэш флоу. Для среднего участника цепи оплата наступает быстрее. Сейчас из-за принятых в цепях договоров поставки с отсрочками платежа деньги иногда доходят до адресата очень долго. Еще одно примущество - цепи избавляются от локальных оптимизаций в ценообразовании, когда кто-то отжимает себе большую наценку, зато остальным приходится довольствоваться малой, и часто это идет в ущерб предложению конечному клиенту. Многие товары в конечных звеньях цепи могут стать из-за этого менее конкурентоспособными.

С IDD и TDD все участники цепи стараются улучшить предложение конечному клиенту.

Качество и ценность продукта для потребителя
Скорость и надежность поставок

2. Вторая часть решения. Избавление от прогнозов

Вместо того, чтобы управлять запасом при помощи прогнозов, ТОС предлагает поддерживать определенный защитный буфер запасов, который бы реагировал на сигналы изменения спроса от реальности и автоматически подстраивал размер защитного запаса.

Этот механизм называется динамическое управление буфером.

1. Установка целевого уровня буфера

Идея заключается в том, что нам необходимо поддерживать такой запас в системе (включая товар в пути), который будет достаточен для покрытия всего возможного спроса в течение времени пополнения. Определение начального целевого уровня - это единственный момент, когда нам придется прогнозировать.

Начальный целевой уровень равен максимальному прогнозируемому спросу в течение времени пополнения, с поправкой на колебания во времени пополнения

"Максимальный" означает, что мы будем использовать не обычный прогноз, а прогноз плюс 2-3 стандартных отклонения. Нам необходим достаточно хороший прогноз, но мы не требуем от него особенной точности. Он будет корректироваться по мере поступления сигналов от реальности.

Замечание:

Время пополнения - это не обязательно время между доставками. Это время от момента продажи единицы товара, до момента ее пополнения

Однажды установив целевой уровень буфера, мы должны поддерживать его в системе. Когда товар уходит с остатков мы должны как можно быстрее пополнить его до буфера.

Заметим, что целевой уровень определяется в единицах запаса, а не в днях продаж! Мы должны стабилизировать целевые уровни запаса в точках хранения и не менять их постоянно при небольших колебаниях спроса. Не нужно придавать слишком много значения случайным событиям так, как это делают частые перепрогнозирования, тем самым внося искусственные колебания в систему.

2. Структура буфера

Напомним, что буфер - это суммарное количество запаса в системе. Оно включает в себя запас на руках и запас в пути. Идея управления буфером основывается на том, что мы должны следить за состоянием запаса на руках и не допускать, чтобы он опускался ниже определенного уровня.

Если целевой уровень недостаточен, мы заметим это, по тому, что слишком часто будет возникать ситуация, когда запас на руках находится на критически низком уровне. И наоборот буфер избыточен, если слишком часто большая часть целевого уровня находится на руках.

Для этого мы делим буфер на три равных части и называем их зеленой, желтой и красной зоной:

Синяя линия отражает уровень запаса на руках. Мы должны регулярно отслеживать изменение запаса и пополнять ушедший товар, при этом учитывая товар в пути. Формула такая:

пополнить = уровень буфера - запас на руках - товар в пути

Пример:

Уровень буфера равен 100. Вчера на руках было 55 единиц товара и мы дозаказали до буфера 45 единиц, которые придут к нам на склад послезавтра. Таким образом вчера у нас в системе суммарно было 100 единиц товара. С того момента продалось 15 и сейчас у на руках 40 единиц товара, а в пути по прежнему 45 единиц. Суммарно это 85. Поэтому сегодня мы дозаказываем до уровня буфера 15 единиц и у нас становится 40 единиц товара на руках и 60 в пути. Послезавтра продалось еще 15, но в этот момент пришло на склад 45 и на руках у нас оказалось 70 единиц товара и 15 в пути. Нужно дозаказать 15. И так далее.

В случае регулярного и надежного пополнения и равномерного спроса уровень запаса стабилизируется и будет находится на уровне примерно равном половине буфера. Это наша цель - если запас все время находится в желтой зоне, то мы считаем ситуацию условно хорошей.

3. Корректировка буфера и реакция на изменения спроса

Повышение.

Если уровень запаса попал в красную зону, это означает возможность возникновения нехватки. Возможно, это произошло из-за случайных событий (разовая задержка поставки, разово купил крупный клиент и т. д.) , но возможно ситуация на рынке изменилась и размер буфера перестал быть верным.

Когда возникают системные изменения и размер буфера перестает быть верным мы наблюдаем либо слишком частые, либо слишком продолжительные проникновения уровня запаса в красную зону. Кроме того время от времени мы наблюдаем глубокие проникновения или даже временную нехватку товара.Таким образом для определения, стоит ли нам повышать буфер, нам необходимо следить за тем, как долго запас был в красной зоне и насколько глубоко он туда проникал.

Мы можем легко настроить автоматические критерии повышения уровня буфера. Когда возникает проникновение в красную зону, мы начинаем следить за состоянием буфера в течение времени пополнения и на основе наблюдения принимаем решение о повышении его размера. Решение ТОС говорит, что повышать размер буфера нужно ровно на треть (обоснование оставим за пределами этой статьи) от его текущего размера.

Понижение

Когда буфер находится в зеленой зоне - это говорит о том, что уровень защиты выше, чем необходимо. Это может означать, например, медленные продажи или очень быстрое пополнение. Мы должны выбрать контрольный период, в течение которого будем следить за буфером после его попадания в зеленую зону. Если буфер слишком долго остается в зеленой зоне (при этом обязательно, чтобы прошел как минимум один период пополнения), тогда для нас это сигнал рассмотреть решение о понижении буфера.

Так же, как и с повышением, Голдратт рекомендует снижать уровень буфера на 33 процента.

4. Исполнение

Таким образом, процесс управления запасом в точке продаж по ТОС выглядит так:

Установить начальные уровни буфера в единицах, а не в днях продаж.
Следить за сигналами от реальности и отслеживать ситуации "слишком много в красном" или "слишком много в зеленом". Через несколько циклов буферы подстроятся и придут в соответствия с динамикой реальности.
Пополнять запас до уровня буфера как можно быстрее после того, как товар ушел с остатков.
Если существуют конфликты, то уровень буфера должен служить приоритетом. Быстрее всего нужно пополнять позиции, находящиеся в красной зоне.

Замечание:

Когда позиций очень много, мы должны увеличивать и уменьшать буферы автоматически. Настроить автоматические критерии несложно. При этом нужно не забыть организовать контроль за системой со стороны менеджеров

Отдельно о времени пополнения

Это главный параметр, определяющий необходимый уровень запаса в точке. Однако существующие практики не уделяют ему достаточно внимания. Насколько часто, например, мы делаем заказ? Сколько времени уходит на его создание и размещение? Сколько времени занимает коммуникация и уточнение?

Необходимо держать время пополнения в фокусе внимания и использовать все возможности для его уменьшения.

Подробнее в примерах напишу об этом в одном из следующих постов.

Резюме

Итак, решение ТОС для управления цепями поставок говорит о следующем:

Избавьтесь от локальных оптимизаций - сфокусируйтесь на улучшении предложения конечному клиенту в конечных звеньях цепи, наладьте сотрудничество. Ориентируйтесь на показатели IDD и TDD, вместо показателей локальной эффективности, что поможет связать повседневные решения и общий результат цепи
Держите большую часть запаса в точках с наименьшим колебанием спроса (начало цепей поставки - склады на заводах), сфокусируйтесь на частом и быстром пополнении на основе ежедневных данных о продажах в конечном звене
Избавьтесь от прогнозов, используйте механизм динамического управления буфером для управления запасом в точках продаж.

Проблемы прогнозирования спроса

noreply@blogger.com (alopatin) — Thu, 11 Jul 2013 04:44:00 +0000

Как уже было сказано в предыдущих частях, одна из проблем управления запасами - борьба с неопределенностью. Мы ведь не знаем точно, когда будет продан товар и в каком количестве. :-) Для борьбы с неопределенностью организации часто используют прогнозирование продаж.

Как обычно выполняется прогноз

Сразу оговоримся, здесь речь не идет о прогнозировании трендов на очень высоком уровне (например, по стране или по региону), которыми занимаются маркетинговые отделы больших производителей.

Обычно прогноз в точке продаж считается с помощью различных статистических алгоритмов компьютером на основе данных о продажах в прошлом или же методом экспертной оценки "квалифицированных" специалистов. Иногда это дело совмещается. Здесь каждая компания придумывает свои ноу-хау. Некоторые внедряют сложное и дорогостоящее математическое ПО прогнозирования.Большинство же пользуется простейшим методом средних продаж с разными вариациями. Распространенным является измерение запасов "в неделях продаж". Это означает, что мы берем средние продажи за неделю на основе данных за последние несколько месяцев и считаем, что такого количества товара нам с некоторыми оговорками хватит на неделю продаж. При закупе часто додумывают — вводят коэффициенты сезонности, трендов и прочее, но когда говорят про объем запаса, имеют в виду, обычно, самую простую формулу.

В отделах логистики часто можно услышать фразы: "трехнедельная норма стока", "у нас товара на три недели" и т. д.

Проблема №1. Плохие исходные данные для прогноза и его неточность

Когда мы строим прогноз на основе данных о продажах в прошлом, мы неосознанно опираемся на такую предпосылку "то, что произойдет в будущем, определяется прошлым" или "существуют закономерности, которые можно обнаружить в поведении продаж в прошлом и которые можно использовать для прогнозирования будущего". Без разницы — используется простейшее среднее или что-то поинтереснее, вроде алгоритма Холта-Винтерса.

В действительности — поведение продаж — всего лишь следствие множества факторов, появление многих из которых мы предсказать не в состоянии, но от которых зависит многое. Эти факторы могут очень сильно повлиять на продажи, но наши статистические методы их не учитывают, так как ничего о них не знают и в данные о продажах они не заложены :-)
Примеры: появление нового конкурента или изменения в потребительских предпочтениях. Мало кто из производителей телефонов, например, мог предсказать появление iphone, которое изменило весь рынок.

Из вышесказанного следует, что прогноз по определению не может быть точен и даже "достаточно хорош". Причем чем дальше горизонт прогнозирования — тем хуже. Прогноз месячных продаж, ожидаемых через год весьма ненадежен.

Проблема №2. Неправильное понимание сути прогнозирования

Прогноз на короткий период тем не менее, может быть полезен. Но нужно правильно понимать его результаты, чтобы правильно использовать.

Надо понимать, что на самом деле прогнозирование направлено на предоставление частичной информации, за счет анализа данных прошлых периодов, предполагая отсутствие внезапных изменений в условиях, пытаясь провести различие между возможным долговременным трендом и колебаниями вокруг среднего.

Математика описывает неопределенную функцию, используя по крайней мере два параметра. Обычно это среднее значение и стандартное отклонение. Самая ценная частичная информация, которую мы можем получить в условиях неопределенности — это оценка разумного диапазона, в который попадет большинство фактических результатов. Представьте, что дорога от дома на работу может занять от 10 до 70 минут.

К примеру, прогноз продаж говорит - мы продадим 1000, а на самом деле продаем 250. Означает ли это, что прогноз плохой? Возможно, прогноз был 1000 плюс-минус 1000. Это означает, что мы можем продать любое количество от 0 до 3000. :-) С другой стороны информация о том, что мы можем продать 1000 плюс минус 100 единиц товара может являться ценной. Но необходимо помнить, что это все равно неточно, и такой прогноз не учитывает появление непредвиденных обстоятельств.

Так вот, в настоящее время большинство решений основывается на прогнозе, который рассматривает только одно значение, что, как видно из рассуждений выше, скорее всего, неправильно :-)

Проблема №3. Частое перепрогнозирование вносит лишний шум

Каждый раз, когда закупщик запускает свой аналог программы "рекомендованный заказ", он по сути заново строит прогноз. Слишком частое перепрогнозирование вносит в систему лишний шум, так как слишком много значения придает случайным событиям. Разные модели по-разному реагируют на такие события, но реакция часто вовсе не требуется.

К примеру, продажи продукта были стабильны, и составляли в среднем 100 единиц товара за последние 8 недель с незначительными колебаниями, а потом пришел крупный клиент и купил разово 90 штук товара. Тогда метод средних продаж, например, покажет, что средние продажи выросли, и это автоматически увеличит норму стока, тогда как на самом деле нужно было просто пополнить запас до прежнего уровня.

Противное свойство колебаний заключается в том, что они не усредняются, как думают многие, а аккумулируются и часто имеют крайне разрушительные последствия.

О прогнозах на верхнем уровне

Часто в качестве решения прогнозируются продажи на более высоком уровне по сравнению с уровнем точек продаж (например, прогноз в целом по региону). Такой прогноз кажется гораздо лучше, поскольку колебания на более высоком уровне относительно меньше.

Но проблема в таком прогнозе заключается в том, что он не поддерживает принятие решений относительно требуемых запасов на более низком уровне! Разделение прогноза высокого уровня для получения более низкоуровневого прогноза ничем не лучше, чем прогнозирование на низком уровне.

Выводы

Поскольку ошибка прогнозирования велика — прогноз продаж является плохой поддержкой при принятии решений. В частности — решений о требуемом уровне запасов. На мой взгляд, теория ограничений предлагает решение существенно лучше. :-)

Это не значит, однако, что прогнозы бесполезны. У них есть множество применений. Например, мы можем спрогнозировать тренды, что является ценной информацией и основанием для изменения уровня запаса.

Про партионность

noreply@blogger.com (alopatin) — Mon, 22 Apr 2013 22:46:00 +0000

Еще одно вредное явление в управлении запасом - формирование партий.

С точки зрения оборачиваемости запаса всегда выгоднее закупать чаще и более мелкими партиями. Тогда мы можем держать меньший запас и меньше страдать от ошибок прогнозирования. Но существует несколько причин, которые провоцируют формирование больших, чем нужно, партий. Разберем несколько таких причин для примера и обсудим, каким образом политика партионности увеличивает время пополнения и увеличивает объем товарного запаса, не являющегося необходимым

Минимальный заказ.

Поставщики часто устанавливают минимальную партию для заказа на уровне артикула. Причинами могут служить производственные партии или соображения удобства складской обработки и транспортировки. Например, у всех наших поставщиков можно заказать товар минимум коробкой (обрабатывать и отгружать штуками тяжело и затратно), а у некоторых нельзя заказать за раз одного наименования меньше, чем слой в паллете.

Это приводит к тому, что товар дольше не восполняются, так как закупщики ожидают, пока наберется потребность, достаточная для минимального заказа. А это увеличивает вероятность попасть в out of stock и потерять продажи.

По некоторым товарам минимальная партия существенно больше, чем необходимо, чтобы удовлетворить потребность на период пополнения. По таким позициями из-за минимальной партии заказа образуются излишки. Например слой по некоторым артикулам может продаваться больше полугода.

Минимальный заказ – одна из главных причин нарушения регулярности поставки. Часто можно услышать, что товар по номенклатурной группе заказывается регулярно и своевременно, и в целом по группе это будет правдой. Но если спуститься на уровень артикулов, то окажется, что некоторые позиции заказываются гораздо реже и нерегулярно.

Транспортные оптимизации

Люди от логистики стараются загружать транспорт "по-полной" и не везти его загруженным не до конца. Основной их мотив понятен – сократить транспортные расходы на единицу продукции. Так, чтобы снизить себестоимость. Везти, например, контейнер из Москвы очень дорого, и поэтому везти его полупустым кажется кощунством :-)

Соображения сокращения себестоимости и кажущегося увеличения прибыльности товарной группы доминируют настолько, что часто не учитывается комплексное влияние увеличенных партий на финансы организации.

Некоторые негативные последствия:

заказываем реже, увеличивается горизонт прогнозирования, ходовые артикулы, которые продались раньше, часто находятся в out of stockах и не заказываются, пока наберется транспортная партия для заказа по группе в целом;
увеличивается запас, так как упускается возможность возить чаще;
иногда, чтобы заказать вымывшийся ходовой товар, закупщики добивают в заказ менее ходового товара "впрок", чтобы полностью загрузить транспортную единицу. Это увеличивает излишки со всеми вытекающими последствиями.

Иногда негативное влияние увеличенного запаса на финансы организации превышает выгоду от более эффективной транспортировки товара, что часто упускается из вида.

Так что каждое решение связанное с частотой поставок необходимо тщательно считать. При этом учитывать нужно весь комплекс факторов и не поддаваться философии "локальной оптимизации" и себестоимости. Бывают решения, которые увеличивают себестоимость, но для организации выгоднее. В одном из следующих постов приведу пример.

Нектороые общепринятые практики управления запасом

подход "мин/макс". Это когда определяется точка перезаказа (или минимальный уровень), и заказ на пополнение создается, когда запас опускается ниже этого уровня;
подход "заказ раз в неделю". Определяется частота создания заказов на пополнение, и заказы создаются регулярно с заданной частотой.

Очевидно, что оба этих подхода ведут к формированию партий со всеми вытекающими.

Вред выталкивания - примеры из жизни

noreply@blogger.com (alopatin) — Fri, 29 Mar 2013 04:14:00 +0000

Предыдущий пост про стратегию выталкивания получился слишком общим и занудным :-)
Поэтому вот несколько простых примеров из жизни дистрибьютора, которые иллюстрируют вредное влияния выталкивания.

Пример №1. "Поддерживайте сток на 4 недели"

Региональный склад производителя снабжает товаром три дистрибьютора, которые распределяют товар по торговым точкам. До каждого дистрибьютора товар можно довезти за два дня. Чтобы подстраховаться на случай сбоев производства и поставки в регион, производитель заставляет дистрибьюторов держать остаток на 4 недели продаж. Считается просто по средненедельным продажам за последние несколько недель. Это простейший вид прогноза.

Дефицитный товар, таким образом, как только появляется на РЦ - сразу же распихивается по дистрибьюторам.

Предположим, что этот товар в течение ближайших 4 недель не появится на РЦ. Начинаются продажи и оказывается что на одном из дистрибьюторов товар продался за полторы недели, в то время как на других продается медленнее и по окончании 4 недель остается на остатке в
достаточном количестве. Дистрибьютор, который распродал товар раньше - оставшиеся 2,5 недели сидит без товара и теряет продажи вместе с производителем. Остальные несут затраты на хранение и морозят в запасе лишние деньги.

Если бы те же самые 4 недели запаса аккумулировались на РЦ и товар по мере необходимости небольшими партиями подвозился бы дистрибьюторам, то никто не потерял бы продаж и не перезатарился лишним товаром.
На уровне РЦ колебания спроса по каждому дистрибьютору усредняются и становятся гораздо ниже. Прогноз поэтому точнее и мы можем лучше выполнить задачу "запастись товаром на ближайшие 4 недели".

Но это еще хорошая ситуация. Бывает хуже.

Пример №2. "Выполняйте планы"

Перед началом каждого месяца большие аналитические отделы производителей составляют план продаж на следующий месяц. План говорит о том, сколько дистрибьютор должен продать за этот месяц в розничные точки. Планы имеют обыкновение:

быть завышенными, так как отображают желаемый уровень продаж, к которому должен стремиться торговый отдел и от этого зависят их бонусы.
быть неточными, так как никто не в силах предусмотреть все многообразие факторов включая действия конкурентов

И все бы ничего, но под этот план продаж дистрибьютора заставляют закупать товар на склад. Более того - под эти же планы многие настраивают свое производство (sic!)

Надо ли говорить, что планы никогда не выполняются в полном объеме?

К чему это приводит

В полном соответствии с "эффектом клюшки" перед самым концом месяца "внезапно" оказывается, что до плана мы не дотягиваем и представитель производителя звонит нашему генеральному директору с требованием "дозакупить" до конца месяца нужный объем товара.

На резонные возражения - "не продадим столько", "куда девать потом лишний товар" и "забитый склад - замороженные деньги" - включаются рычаги давления, иногда подслащенные пряниками типа "дадим лишние две недели кредита".

Последствия:

Отдел закупа вынужден фантазировать и творчески решать задачу "а какие именно ненужные остатки и по каким артикулам дозаказать". Естественно промахивается по сравнению с реальной потребностью и на складе зависают остатки медленно уходящего товара. Это усугубляется минимальными партиями заказа. По некоторым артикулам остатков товара хватает на полгода продаж!
Это сильно отодвигает следующий заказ товара у поставщика. По многим ходовым артикулам начинает вымываться товар, но мы его не заказываем, так как по остальным не набралась потребность и существуют транспортные и производственные партии. Например производитель оплачивает доставку в Приморье по РЖД и не выпускает неполные контейнеры. Поэтому мы не можем заказать четверть контейнера ходового товара, который уже закончился и вынуждены либо опять "фантазировать" и добавлять ненужного либо терять продажи
Само собой увеличивается горизонт прогнозирования и процент "неугадывания"
Зависшие остатки неходового товара мы иногда распродаем со скидками. И эти акции наносят ущерб продажам ходового товара. Проигрывают все - и мы и производители.

Поскольку чудес не бывает и нельзя бесконечно завышать входной поток товара по сравнению с выходным у дистрибьютора, то доходит до смешного. Периодически производители дают нам "разгрузочные месяцы" :-) Это значит, что в эти месяцы убирается давление планов и мы можем закупать сколько угодно. Но как только удается расчистить сток и выйти на нормальный уровень - планы возвращаются.

Картина крупным планом

Производителя можно понять - ему нужно правильно спланировать производство и распределить в каждый регион нужное количество товара. Поскольку точно спрогнозировать спрос он не может, задача очень сложна.

Реальность выглядит так:

Производитель формирует прогнозы продаж
Под прогнозы производится товар на заводах
Этот товар распихивается по регионам через цепи поставки (здесь решается задача - кому сколько вытолкнуть так, чтобы всем хватило. Разумеется безуспешно)
Прогноз не сбывается
Ходовой товар распродается с разной скоростью. В то время, как в одних регионах товара уже не хватает, в других он в избытке.
Склады забиваются неходовым товаром, который не оправдал плановую скорость продаж
Излишки лежат на складах, замораживают деньги, портятся, занимают место. Некоторые позиции распродают со скидками - все теряют деньги

В следующих постах расскажу еще подробнее о вреде партий и немного разберу детально прогнозирование, а потом уже перейду от проблем к решениям :-)

Тайм-менеджмент vs энерджи-менеджмент

noreply@blogger.com (alopatin) — Wed, 20 Feb 2013 06:02:00 +0000

Недавно во время приезда во Владивосток +Audrius Vasiliauskas открыл для меня совершенно новый взгляд на практики тайм-менеджмента и вообще на личную эффективность. Как и всё в Теории Ограничений – это просто здравый смысл. Но мысли, тем не менее, не столь очевидные. Я с тех пор долго думал и пришёл к выводу, что этот взгляд, похоже, правильный.
Хочу поделиться.

На чём фокусируются общепринятые практики тайм-менеджмента?

Ответ не оригинален - на времени J

Это значит, что мы стараемся максимально эффективно использовать отпущенное нам время. И дело здесь не в выборе долгосрочных правильных целей и расстановке правильных приоритетов. Это всё совершенно необходимо. Дело в том, что тайм-менеджмент заставляет нас пытаться запихать как можно больше полезных дел в единицу времени. Фокус внимания такой – мы должны успевать каждый день как можно больше.

Это разумно, если время является ограничением. Но что, если это не так?

Проиллюстрируем мысль на спорте

Представим себе профессионального спортсмена. Как он готовится к большим соревнованиям? Он составляет размеренный и равномерный график тренировок без излишних перегрузок с плановыми пиками и спадами нагрузок. Он знает - если он будет тренироваться каждый день на износ – результата на соревновании не будет. Знаете почему? Потому что физические ресурсы организма ограничены. Необходимо правильно их распределить для достижения цели.

Интересным примером может послужить бодибилдинг и переворот, совершенный Стюартом Мак Робертом в начале девяностых годов. До этого неприметного человека из культуристского захолустья на Кипре миллионы людей изводили себя в залах минимум по два часа каждый день без перерывов на выходные. Они без устали таскали железо, изводили себя протеиновыми диетами, но результата не достигал почти никто. А потом Стюарт Мак Роберт понял два простых факта:

У всех разная генетика и физический потенциал
мышцам необходимо давать восстанавливаться

Он сделал тренировки более короткими и сфокусированными, сгруппировал тренировки по циклам и сделал их гораздо более редкими (sic!). И еще он призвал каждого искать свой собственный ритм с учетом способностей организма и подчеркнул важность периодов восстановления. В мире бодибилдинга это был переворот.

+Audrius Vasiliauskas приводит в пример велосипедный спорт, которым занимается сам. Первое, о чем говорит тренер начинающему велосипедисту – ты должен научиться ездить экономично. Это значит уметь правильно распределять нагрузку, так чтобы проехать расстояние с минимальными затратами физической энергии. Этому учатся годами – экономичность в мелочах. Важно все – вплоть до правильного распределения мышечного усилия на разные фазы поворота педалей.

Энерджи мэнеджмент

Все вышесказанное должно навести на мысль, что неправильно стараться максимизировать нагрузку, получаемую в единицу времени (а ведь именно так звучит фокус тайм-менеджмента). Так вот - для интеллектуального труда тоже существует это внутреннее физиологическое ограничение. Назовем его «энергией». В современном мире все стремятся делать максимальное количество дел, нагружают себя дополнительными активностями и стремятся успеть всё. И это одна из основных причин роста влияния стрессов. Я замечал по себе – на работе бывает ощущение интеллектуальной «усталости». Голова не работает, думаешь над простыми проблемами дольше, чем обычно, задачи иногда не поддаются с первого раза, зато на следующее утро решаются в секунды.

Представьте, что внутри вас есть невидимая батарейка. Она перезаряжается, когда вы отдыхаете, она расходуется быстрее, если мы работает интенсивно, и медленнее, если мы работаем спокойно и размеренно. Так вот – главная задача максимально эффективно распоряжаться энергией этой батарейки, а не временем. Нужно достигать максимального количества единиц результата на единицу «энергии», а не на единицу времени. Всё просто.

Это как заправлять машину бензином и пытаться проехать нужное расстояние не максимально быстро, а максимально «экономично». Это значит, что мы стараемся проехать как можно большее расстояние на фиксированном количестве бензина. Ведь, если мы давим на «газ», расход бензина резко растет и в итоге он закончится задолго до маячащей вдали ленточки «финиша».

Конечно реальная ситуация немного сложнее. По мере тренировки мышц (или мозга, для интеллектуального труда) они становятся способными совершать ту же работу с меньшими затратами энергии и задача тренировки стоит на одном из первых мест. Но и реальную работу совершать надо. Здесь нужен разумный баланс.

Итак – наше ограничение «энергия», а не время. Интересное соображение Теории Ограничений гласит: сначала нужно научиться максимально использовать ограничение и только потом пытаться его расширять. В случае энергии расширять ограничение очень сложно и возможно только в определенных пределах. Но, всё же, можно J

Что это значит с практической точки зрения?

С тех пор, как я это понял я:

Учитываю энергетическое ограничение при определении приоритетов и выбора пути решения проблем. Иногда можно пренебречь задачами, которые ведут к цели быстрее, но требуют больших затрат энергии.
Стараюсь выбрать более спокойный режим выполнения любой задачи, не пытаюсь навалиться и закончить ее как можно быстрее.
Планирую свою рабочую активность равномерно и размеренно, не забываю своевременно и регулярно делать перерывы и отдыхать
Никогда не пропускаю отпуска.
Всегда стараюсь хорошо высыпаться. Ничего не добавляет энергию лучше, чем сон. Теперь я понимаю, что каждый не полученный час сна, сокращает мою энергию, а значит и продуктивную часть жизни. Я сам не доливаю себе бензина в бак J

И вы знаете что? Продуктивность выросла.

P.S. Напоследок приведу картинку, на которую наткнулся в интернетах. Она освещает проблему тайм-менеджмента еще с одной стороны :-)

Про выталкивание в цепях поставки

noreply@blogger.com (alopatin) — Fri, 01 Feb 2013 01:45:00 +0000

Итак, поговорим о принятой многими цепями поставки стратегии выталкивания.

О чем идет речь

Стратегия выталкивания – это стремление компаний как можно быстрее и в большем объеме «спихнуть» товар следующему звену вниз по цепи поставки.

Доводов, которыми руководствуются компании, выбирая такое поведение множество:

Переложить расходы и проблемы, связанные с содержанием запаса на более низкие звенья. Кроме очевидных затрат на хранение и замороженного капитала здесь еще и риски, связанные с формированием излишков неходового товара
Прикрыть свои проблемы с наличием товара и свою ненадежность. Поставщики часто заставляют дилеров держать больший, чем они могли бы, запас, чтобы обеспечить наличие товара, в случае задержек с производством или поставкой.
Сокращение транспортных расходов на распределение товара по нижестоящим звеньям при помощи больших партий
В некоторых компаниях до сих пор не нашел понимания известный принцип «пока не продало последнее звено в цепи поставки, не продал никто». Такие компании максимизируют свою выгоду, которую они видят в максимальном объеме своих продаж следующим звеньям. Поэтому спихнуть товар ниже воспринимается как улучшение своего результата.

Делается это разными способами.
Запускаются разного рода стимулирующие акции: «возьми неходового товара, получишь много ходового», «возьми как можно больше сейчас». Выдаются вкусные условия на большие объемы закупа. Например, могут увеличить отсрочку платежа, что для многих является очень важным, так как основное ограничение в средних звеньях, обычно, оборотный капитал.

Отдельной строкой стоит упомянуть «планы продаж». Пример - мы, как дистрибьютор, получаем от некоторых поставщиков планы закупа товара на месяц. Поскольку планы являются одной из главных составляющих систем мотивации продажников, они имеют обыкновение быть завышенными, по сравнению с реальными продажами. Нас стимулируют их выполнять путем выплаты бонусов. Если мы выполняем планы, то получаем бонус, но растет объем товарной массы на складе, так как товар не вымывается с достаточной скоростью.

Чаще всего, вред от выполнения планов выше, чем получаемый от поставщика денежный бонус. В одном из последующих постов я подробно остановлюсь на том влиянии, которое оказывает большой товарный запас на финансовые показатели компании. Но пока о выталкивании.

К чему приводит стратегия выталкивания

Стратегия выталкивания является одной из причин накопления больших излишков в системе. Растет суммарный запас, аккумулированный во всей цепи. Накопление излишков приводит к дополнительным акциям, стимулирующим спрос на неходовой товар, в результате чего наносится вред продажам ходового

Такое поведение искусственно увеличивает колебания в заказах и уменьшает точность прогноза. Звенья поставки сами же вносят в систему дополнительный «шум». Самые большие колебания в полном соответствии с «эффектом хлыста», описанном в предыдущем посте, бьют по поставщику. Это приводит к тому, что он чаще промахивается и не угадывает с производственными партиями, размеры производственных партий растут, а надежность поставщика падает. В итоге звеньям поставки приходится держать больший страховой запас. Напоминает замкнутый круг?

С другой стороны такое поведение ведет и к тому, что растет размер дефицита. К этому приводят провалы в производстве. Еще одна не такая очевидная причина в том, что увеличение запаса в системе приводит к дефициту оборотных средств у компаний. А это часто означает невозможность вовремя пополнить запасы по определенным товарам. Поставщики сами иногда уменьшают свои же продажи путем блокирования отгрузок в промежуточные звенья цепи из-за просроченной дебеторской задолженность.

Точность прогноза на разных уровнях

Разрушительное влияние стратегии выталкивания на излишки запасов в системе велико еще и вот почему. Чем ближе мы к началу цепи тем меньше усредненные колебания в спросе. Если посмотреть на данные конечных звеньев цепей - розничных сетей, то мы бы обнаружили, что колебания спроса по каждому региону в отдельности гораздо выше, чем суммарные колебания по всем регионам вместе взятым.

Таким образом, если бы производители аккумулировали запас в самом начале цепи (при заводе) и сфоуксировались на более частой и точной поставке по потребности в следующие звенья, а не старались "растолкать" запас по своим дистрибьюторам, то суммарный запас в системе уменьшился бы, при увеличении точности "угадывания" спроса и, как следствие, уменьшении дефицита.

Почему продолжаем выталкивать?

Менеджерам свойственно локальное мышление, направляющее деятельность на максимизацию ограниченного участка, а не всей системы. Это верно даже внутри одной организации, что говорить о целой цепочке организаций, обладающих разной структурой, разными практиками и определенным уровнем недоверия друг к другу.

Такое мышление сложилось отчасти из-за ограничения в передаче информации. Исторически не было больших систем ERP (у многих организаций нет и теперь). Существовали жесткие ограничения по объему передаваемых данных, а когда эти ограничения были сняты, остались сложности с извлечением нужной информации из больших массивов данных. Ничего не оставалось делать, кроме как мыслить в пределах узкого видимого участка.

Прогресс практически снял это ограничение, но инертность мышления осталась.

Еще одно из главных ограничений – невысокая интеграция и уровень прозрачности между организациями в цепях поставки. Очень сложно, например, своевременно получать данные о продажах во всех розничных сетях. Для того, чтобы розничные торговцы охотно делились информацией, нужно, чтобы они обладали высоким уровнем развития и автоматизации и чтобы с ними были налажены доверительные партнерские отношения.

Задача, как мы видим достаточно сложная.

Крупный план

Для большей наглядности и лучшего понимания картинки целиком я люблю рисовать схемки:

Альтернатива

Альтернативная стратегия «вытягивания» применяется на практике многими организациями. Но она требует точной и своевременной транспортировки товара. Кроме того, мало кто внедрил ее на уровне всей цепи поставки.

Тем не менее, сейчас такая практика постепенно становится всё более популярной. В основном это происходит за счет развития розничных сетей и смещения баланса влияния в их сторону. Крупные сетевые торговцы для лучшей конкурентоспособности переходят к практике «быстрого реагирования», реализующей стратегию вытягивания. Суть в следующем: после того как какое-либо количество единиц товара продано магазином, а информация об этом пропущена через сканирующее устройство и поступила в информационную сеть розничной точки или сети, данные направляются в системы пополнения запасов и переоформления заказов. После этого следует быстрая реакция на возникший спрос на данный товар. При этом нет необходимости держать большие страховые запасы.

Это приводит к большей интеграции ритейлеров с поставщиками, которые в свою очередь часто перестраивают для реализации быстрого реагирования свои процессы.

Для достижения полного эффекта, стратегия должна быть принята всей цепью поставки.

Заметим, что при использовании вытягивающей стратегии система транслирует информацию о потребительских предпочтениях вверх по цепи, при этом производитель имеет возможность корректировать производственные планы

В будущем конкуренция в торговле будет идти не на уровне отдельных компаний, а на уровне цепей поставки. Более эффективно выстроенные партнерские цепи будут выигрывать в конкурентной борьбе.

В следующих постах рассмотрим некоторые другие причины «эффекта хлыста» и уже затем подробно остановимся на самой главной и фундаментальной проблеме – ошибки прогнозирования.

Немного о проблемах цепей поставки

noreply@blogger.com (alopatin) — Fri, 25 Jan 2013 07:11:00 +0000

В логистике широко известен «эффект хлыста», открытый в середине прошлого века специалистами компании «Procter & Gamble». Пост не о нём, но упоминание полезно, так как понимание «эффекта хлыста» помогает посмотреть на ситуацию системно, шире контекста своей организации.

Для тех, кто не в курсе, вот две хороших ссылки на тему:

Если кратко, то колебания в потребности усиливаются по мере продвижения вверх по цепи поставки к производителю. Небольшие колебания спроса со стороны клиента приводят к большому колебанию в объемах заказов на производство. Эффект тем сильнее, чем больше звеньев в цепи поставки.

Конечно фундаментальная проблема – неточность прогнозов. Однако далеко не все объясняется колебаниями спроса, часть проблем лежит в сложившихся практиках работы с заказами в цепях поставки.

Порочный круг

«Эффект хлыста» увеличивает все классические проблемы управления запасом многократно. Большие колебания в заказах уменьшают точность прогноза и уменьшают равномерность поставок. Поставщики больше промахиваются с производственными партиями и теряют в надежности, так как производство ненужного товара мешает производству ходового. В итоге всем звеньям приходится увеличивать страховой запас. На складах скапливается множество излишних запасов, и в то же время многих ходовых позиций не хватает. Спросите у любого логиста – удержание запаса от роста и, одновременно с этим, борьба за обеспечение надежного наличия ходового товара – это его основная задача и большая головная боль.

Излишки запаса обладают ненулевой стоимостью хранения, характеризуются растущей со временем вероятностью порчи и брака и являются замороженным мертвым капиталом.

И вот здесь начинается самое интересное. Когда на складах скапливаются излишки, что с ними делают компании? Правильно. Они начинают выталкивать их ниже по цепи поставки. Запускаются акции, спрос стимулируется за счет драматического снижения цен. Понятно, что все такие процессы происходят с потерей денег и увеличивают непредсказуемость спроса. А еще распродажи неходовых позиций по бросовым ценам мешает продажам ходового товара.

Таким образом, звенья цепи искусственно увеличивают колебания в спросе и вносят в этот процесс еще большую сумятицу. В итоге эффект растет, как снежный ком.

О причинах

За то время, которое известен эффект, исследователи выделили множество причин и даже предложили какие-то направления поиска решения. Однако с точки зрения относительно молодой теории ограничений они все фокусируются на неверных областях. Но, обо всем по порядку.

В следующих постах я хочу подробнее поговорить о нескольких факторах, которые увеличивают колебания в спросе:

Практика «выталкивания» запасов
Человеческий фактор. Стратегии «паники» и «тихой гавани»
Формирование партий и транспортные оптимизации
Прогнозирование спроса

Логистика, управление запасом и теория ограничений

noreply@blogger.com (alopatin) — Fri, 25 Jan 2013 06:39:00 +0000

Последнее время занимаюсь логистикой закупа и вопросами правильного управления запасом. Помимо прочего заинтересовался и активно изучаю подходы теории ограничений (далее ТОС).

Поэтому я, пожалуй, начну писать на эти темы.

Цели все те же:

Добиваться лучшего понимания вопроса
Делиться с миром :-)

Следующим постом - первая вводная статейка

Мортимер Адлер «Как читать книги»

noreply@blogger.com (alopatin) — Thu, 20 Dec 2012 22:27:00 +0000

«Эти добрые люди и не подозревают, каких трудов и времени стоит научиться читать. Я сам на это употребил 80 лет и все еще не могу сказать, что вполне достиг цели»

Иоганн Вольфганг Гёте

Автор начинает с удивительного на первый взгляд заявления, что большинство людей совершенно не умеют читать! «Ха!» - скажете вы в ответ на такое утверждение - «Ко мне это точно не относится». В определенной степени вы будете правы. Но я бы советовал вам не спешить откладывать книгу в сторону. Возможно, после ее прочтения вы измените своё мнение.

Как часто вам доводилось браться за однажды прочитанную книгу и с удивлением понимать, что совершенно не помните о чем она? Или замечать упущенные ранее нюансы, а то и вовсе обнаруживать, что какие-то моменты воспринимались совершенно по-другому? В современном мире обилия информации проблема недостаточно вдумчивого и глубокого чтения обретает еще большую значимость. Огромные потоки информации влетают к нам в одно ухо и так же лихо вылетают из другого, совершенно не задерживаясь в голове.

Как писал Локк, хоть мы и из породы жвачных, недостаточно набить себя множеством книг, ибо они не принесут нам пользы и силы, если тщательно не пережуем и хорошенько не переварим их.

Эта проблема тесно связана с несовершенством системы образования и образует с ней порочный круг, потому что среди тех, кто учил нас читать в школе, среди наших преподавателей литературы тоже почти нет компетентных читателей. Между тем чтение – один из базовых навыков, которые определяют качество образования, ибо большую часть информации можно почерпнуть только из книг.

Автор утверждает, что чтение – сложный и многогранный навык, который необходимо специально тренировать и оттачивать. Конечно, речь не идет об общепринятом значении этого слова. Существует множество видов и уровней чтения. Труд Мортимера Адлера рассматривает только те из них, которые своей целью преследуют познание и формирование истинного понимания всей глубины предмета.

Сложность чтения определяется несовершенством языка, как средства коммуникации. Одни и те же термины, слова, абзацы, главы воспринимаются разными людьми совершенно по-разному. Требуется серьезная работа, чтобы по-настоящему понять автора и проникнуть во всю глубину рассматриваемых им вопросов. Оговоримся, что речь здесь идет только об авторах, превосходящих нас в понимании вопроса, у которых мы хотим чему-то научиться, и чьи произведения заслуживают особенного внимания.

Для того чтобы идти долгой дорогой самообразования и самосовершенствования, важно придерживаться системного подхода. Автор предлагает именно такую системную методику восприятия книг. Чтение сравнивается с игрой в теннис с невидимым противником. Для того чтобы почувствовать все тонкости и нюансы игры, чтобы обрести в игре настоящую свободу и уверенность, необходимо сначала научиться правильно держать ракетку, отточить удары, научиться бить из всех основных положений. Только после этого открывается вся картина игрового поля и появляется подлинное понимание всех стратегических и тактических нюансов игры.

Для обучения чтению необходимо так же освоить ряд «базовых движений» - несколько простых и важных правил. Именно их и предлагает Мортимер Адлер. Интересно, что понимать выполняемые правила совершенно не обязательно. Ведь так мы учимся любому сложному навыку. Пример - езда на автомобиле. Мы многократно повторяем набор простых действий, следуя предельно недвусмысленным указаниям инструктора. Мы просто верим ему на слово и знаем, что «так надо». Умение с практикой приходит само.

Автор рассматривает вопросы чтения в гораздо более широком контексте. Книга показывает тесную связь искусства чтения и подлинного образования с дисциплиной мышления и с подлинной свободой сознания. И это добавляет глубины труду.

Книга дарит ощущение беседы с интеллектуально превосходящим собеседником. Она хорошо структурирована, логична и понятна. Она производит неизгладимое впечатление, и после нее особенно остро осознаешь свою умственную неуклюжесть. Хочется браться за книжки и практиковаться с удвоенной силой.

Книжная полка

noreply@blogger.com (alopatin) — Thu, 20 Dec 2012 22:03:00 +0000

Решил начать публиковать обзоры и анонсы прочитанных книг.

Цели две:

лучше укладывать прочитанные книги у себя в голове
делиться прочитанным с людьми. Буду рад, если мои записи помогут кому-то найти для себя новое интересное чтение :-)

Посты будут помечены тегом Книги

Следующим постом выложу первый обзор :-)

Отодвигаем горизонты =)

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 30 May 2012 02:16:00 +0000

Новое качество и точность складских операций, увеличенная оборачиваемость, тотальная автоматизация всех торговых представителей, оптимизация работы экспедиции и управление запасами, которыми мы в компании занимались в последнее время, дают хороший эффект.

Сейчас мы наблюдаем появление существенных запасов мощности. Это новые возможности (sic!) и мы активно ищем пути их использовать.

На рынке ДВ-региона (а он согласно последним политическим событиям выглядит достаточно перспективно) мы предоставляем, думаю, самые качественные логистические услуги. Накоплен большой опыт в дистрибьюции и в 3PL. С интересом смотрим и в смежные направления.

Словом, мы открыты предложениям =).

Manhattan - Впечатления

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 07 Feb 2012 02:52:00 +0000

Итак, проект завершен, попробуем оглянуться назад и с учетом приобретенного опыта попытаемся обдумать, насколько правильным был совершенный выбор.

Функциональность
С точки зрения функциональности Manhattan.WMS все полностью соответствует ожиданиям. Сыграло роль то, что мы смотрели полноценную двухдневную демонстрацию системы еще до проекта. Запас по функциональности широкий и позволяет выписать даже достаточно причудливый процесс.
Заметим все же, что, несмотря на это, без нестандартных доработок обойтись не удалось.

Порог вхождения
Логика работы системы по всем базовым операциям достаточно хорошо документирована, интерфейс настройки интуитивно понятен. Ключевые пользователи освоили свою часть достаточно быстро. Даже, несмотря на то, что обучение у нас было организовано не лучшим образом, мы своими силами несколько раз достаточно серьезно перекроили процесс уже после внедрения без помощи консультантов. Полагаю – это все же показатель.

Отторгаемость
Ошибки иногда возникают – куда же без них. Однако ни одна из них пока не была критической и не останавливала процессы на складе. Остальные достаточно оперативно устраняются службой поддержки «Корус консалтинг».
Кстати, стоит заметить, что после внедрения первый месяц мы работали вообще без подписки на поддержку от «Коруса». Весь этот месяц склад функционировал нормально. Надеемся, со временем от обращений в службу поддержки можно будет отказаться.

Отчеты и доработки после проекта
Все требования склада по созданию новых отчетов отрабатываем самостоятельно силами своего специалиста. Кроме того, написали несколько своих дополнительных модулей «сбоку».
Это достаточно несложная задача для любого специалиста с опытом программирования приложений, работающих с SQL базами данных.
Единственно, для изменения пользовательского интерфейса на терминалах сбора данных нужен специалист со знанием ASP .Net. Но такая доработка нам понадобилась только раз и, даже если бы мы не нашли специалиста, мы могли бы решить это силами поддержки «Коруса».

Отношение к нам в проекте
Здесь без нареканий. Ориентация на результат была очевидна. Никто из консультантов не подходил к работам слишком формально, не придирался к буквам, написанным в договоре, и не пытался вытащить из нас в проекте дополнительные деньги. Если учесть, что проблемных моментов хватало, это произвело достаточно приятное впечатление.

Нарекания
Качество нестандартных доработок от «Коруса» могло бы быть и выше. Возможно, что в низком качестве виноваты сжатые сроки и гонка к назначенной дате внедрения, но в целом впечатление от разработчиков среднее.

Резюме
По результатам проекта я утвердился в мысли, что главные качества WMS – это запас функциональных возможностей и легкость самостоятельной доработки. Системная работа над улучшениями непрерывна. Однажды выписанные с помощью системы процессы будут продолжать эволюционировать и постоянно меняться, подстраиваясь под меняющиеся условия окружающей среды. Выбранный WMS – инструмент должен позволять решать как можно более широкий круг задач. Manhattan с этой точки зрения оказался на высоте.
Я конечно не могу точно сказать, что все альтернативные решения в этом плане покажут себя хуже. Но, оглядываясь назад, о выборе я не жалею.

Подход к пониманию процессов складского комплекса

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 07 Feb 2012 02:52:00 +0000

Крупный план

Не претендую на истину – просто вот такая картина четко оформилась у меня в голове за время работы над проектом внедрения WMS.

Склад можно сравнить с трубой (см. рисунок), через которую идет непрерывный поток товаров. При этом пропускная способность всей трубы равна пропускной способности узкого места. Самый очевидный пример, это если у вас большой складской комплекс на многие десятки тысяч паллето-мест и маленькая зона отгрузки. Объем товара, который склад может принять и расставить в единицу времени, не имеет никакого значения для максимального объема товарооборота, потому что склад сможет отгружать в смену товара не больше, чем позволяет зона отгрузки.

Очевидный факт, который не будем здесь доказывать, заключается в том, что узкое место всегда есть.

Факторы, влияющие на пропускную способность
На пропускную способность разных складских зон влияет множество факторов помимо вместимости зон. Среди них:
конфигурация стеллажей, люди, техника, количество ячеек и т. д. Например, чтобы снимать паллеты из зоны хранения в пикинг, нужны штабелеры. Для работы на штабелерах нужны люди с определенной квалификацией. Если вовремя пикового спроса товар быстро вымывается, а на складе не хватает техники или людей для работы на ней, то может оказаться, что вы не успеваете спускать товар из хранения, и отгрузка будет ждать, пока его спустят.

Приведем еще один неочевидный пример. Представьте себе склад, у которого достаточно большое количество артикулов в расчете на объем товарооборота, а в зоне пикинга небольшое количество ячеек. При этом в пикинге все ячейки статические (это сделано, чтобы обеспечить постоянную доступность всех необходимых артикулов для людей, собирающих заявки). Так вот – при введении новой группы товаров мы сможем столкнуться c ситуацией, когда в пикинге кончились свободные ячейки для того чтобы обеспечить присутствие товаров новой группы. Это несмотря на то, что складских ресурсов с запасом хватает, чтобы обработать возросший объем. Такая проблема обязательно приведет к проектированию новой конфигурации ячеек либо к перенастройке процессов по отбору.

Поиск узкого места, как мы видим, может быть достаточно сложным занятием.

Буферы и узкие места
Зона хранения – это обычно самая большая зона, которая служит амортизирующим буфером для компенсирования колебаний потребности в товаре у клиентов. В идеальной ситуации, когда мы знаем точные цифры спроса на ближайший период поставки любой номенклатурной позиции, и когда мы можем быть полностью уверены в надежности срока поставки - запас нам не нужен. Точнее нужен, но только для того, чтобы покрыть спрос на период поставки.

Однако же в реальной ситуации запас абсолютно необходим. Фуры иногда ломаются, на складе у поставщика случаются Out Of Stock из-за сбоев производства или из-за неспособности удовлетворить возросшую потребность, да и предсказывать спрос человечество толком еще не научилось.

Тем не менее, как нас научили японцы единственно верный подход у управлению запасом является его минимизация. Всегда хорошо, когда мы можем поддерживать такой же товарооборот меньшими запасами – это освобождает оборотные средства и уменьшает инерцию системы.

Неочевидным фактом здесь является то, что разная пропускная способность разных зон склада порождает дополнительный не нужный запас, так же, как и неудовлетворительное предсказание спроса. Из-за неравномерности движения товара через склад перед узким местом должны скапливаться ненужные объемы товара.

Самый очевидный пример – буферная зона в зоне приемки. Если на складе сейчас нет места в нужных зонах, чтобы разместить приход, то тогда товар оседает в этой зоне и ждет там своего часа. Отношение к таким буферам должно быть резко отрицательным. Они скрывают проблемы.

Подход к оптимизации уже работающей системы, таким образом, должен выглядеть примерно так - нам нужно просто найти узкое место, и подчинить ему всю систему, после чего мы увидим ненужный запас, порожденный неравномерностью процессов, и сможем от него избавиться.

В заключение добавлю
Для процессов на складе хорошо, когда он стоит полупустой. Начиная с определенного момента, чем больше склад забит товаром, тем менее эффективно работают процессы. Если склад под завязку забит товаром, то мы начинаем сталкиваться с постоянными препятствиями на пути товара, и вынуждены вручную разрешать множество конфликтов.

Когда комплекс заполнен товаром на 100 процентов, он перестает функционировать и останавливается.

Внедрение WMS: организационные моменты и складской персонал

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 07 Feb 2012 02:51:00 +0000

Перед проектом

Нужно сформировать проектную команду, четко очертить роль каждого, дать всем мотивационную морковку и объяснить цели.

В команде нужно выделить будущего «WMS-эксперта» . Термин позаимствован мной из методологии «Корус консалтинг», эта методология подразумевает, что во время проекта необходимо вырастить специалиста, который будет детально разбираться в настройках WMS и будет после завершения проекта заниматься перенастройкой системы и обучением ключевых пользователей системы. Подобный WMS-эксперт будет носителем знаний о системе с вашей стороны и сможет, в случае необходимости самостоятельно развернуть систему на других ваших складах.

От себя добавлю, что создать в своей компании компетентность в области используемого WMS-решения – это абсолютная необходимость. Заниматься этим необходимо системно, с обучением и итоговой аттестацией. Полезно так же включить в проектную команду ИТ-специалиста. Если он понимает процессы склада и участвует в проекте с самого начала, то он сможет лучше выполнить работы по интеграции WMS-системы с учетной системой вашего предприятия.

Важно: Проектную команду надо выделять на полную занятость. Объем задач и их сложность будут достаточны для того, чтобы их нельзя было совмещать с рабочими обязанностями без потери качества для работ над проектом. Нас об этом предупреждали, и мы, к сожалению, не послушались. С этим была связана часть проблемных моментов нашего проекта.

Важность тестирования

В упрощенном виде план выглядит так: проектируем -> реализуем -> тестируем -> внедряемся. Однако для планирования работ важно осознавать наличие контура обратной связи на каждом из этапов. Ошибки, выявленные на любом из этапов, могут привести к возврату в проектирование, но уже с гораздо более сжатыми сроками. Для раннего обнаружения ошибок как раз и служит тестирование. Ошибки, выявленные на этом этапе, стоят сравнительно недорого. Совсем иначе обстоит дело с теми ошибками, которые были выявлены поздно. Бывают фундаментальные ошибки проектирования, которые выявляются только при внедрении или, что еще хуже, на этапе промышленной эксплуатации, и вот они-то как раз самые дорогие.

Все вышесказанное должно привести нас к осознанию важности качества проектирования и тестирования.

В проекте внедрения WMS протестировать некоторые вещи достаточно сложно. Для этого необходимо, чтобы было полностью эмулировано рабочее окружение. Процесс создания рабочего прототипа системы достаточно трудоемкое занятие и мы на проекте обошлись без него. Это само по себе может и нормальное решение, в том случае, конечно, если тщательно взвешены все риски, однако при этом мы не сделали акцента на качестве тестирования. Сроки поджимали, основные процессы работали, и мы не уделили должного внимания тестированию всех альтернативных сценариев. В результате при обучении людей было такое количество сбоев, что первая его серия сорвалась, пришлось все переделывать и организовывать обучение повторно. Ошибки преследовали нас и на внедрении. Нам повезло, что все проблемы удавалось решать оперативно.

Стоит заметить, что количество ошибок в немалой степени определялось количеством нестандартных доработок, которые были сделаны под нас в проекте и излишним усложнением процессов на этапе проектирования. От многих доработок, кстати, мы постепенно отказались во время эксплуатации.

Подход к тестированию должен быть системным. Нужны письменные сценарии тестирования, которые проверяют все ветки процесса. Рекомендую это делать сразу после проектирования, пока консультанты занимаются реализацией, а вы - подготовкой склада.

В заключение еще раз замечу, что тестирование – процесс, качеству которого нельзя уделить слишком много внимания. Если что-то кажется не до конца оттестированным, а сроки горят – лучше перенесите сроки.

Люди
Людям нужно уделять особенное внимание с самого начала. Начиная от проектной команды, которым нужно объяснить цели, мотивировать и постоянно обеспечивать обратную связь, заканчивая людьми на складе. Следует помнить, что успех любой технологии в большой степени определяется людьми, которые находятся на передовой. Волшебная мантра гласит: «50 процентов успеха – люди, 50 - технологии».

Складской персонал должен с самого начала быть в курсе грядущих изменений, понимать их смысл и быть спокоен с точки зрения своего будущего. Более того, они должны поддерживать проект. Им нужно объяснить, что новые технологии повысят их квалификацию и капитализацию на рынке труда, что на складе появятся новые возможности для роста и т. д.

Если не проводить работу с людьми, то затем будут проблемы на обучении, на внедрении и на начальных этапах эксплуатации. Люди будут противиться изменениям, которых не понимают, будут саботировать обучение и в результате можно войти в стадию запуска с плохо обученным персоналом. Нельзя сказать, что мы полностью наступили на эти грабли, но определенные недостатки в работе с персоналом на проекте были допущены.

Есть кстати еще один нюанс. Повышение технологичности и точности процессов (одна из целей внедрения WMS - систем) не в интересах тех, кто пользовался недостатками предшествующего процесса для извлечения собственной выгоды. Такие будут противиться изменениям и вносить смуту, сколько с ними ни работай.

Стоит внимательнее наблюдать за людьми и их настроениями – это окупится.

Внедрение WMS: проектирование

noreply@blogger.com (Unknown) — Tue, 07 Feb 2012 02:51:00 +0000

Определение задачи

Для начала хочу обратить внимание на следующий момент. Для того, чтобы точнее определиться с тем, чего мы хотим добиться, важно понимать, что у разных людей ожидания разные. Очень важно синхронизировать их между собой, чтобы все понимали цели одинаково.

Далее - к решению сменить WMS привели вполне конкретные практические проблемы.

Опишите их. Спросите у всех участников процесса, в чем именно они видят проблемы текущего положения дел. Добейтесь четкого понимания и выпишите отдельно причины по версии всех участников.

Здесь полезно задаться вопросом - быть может, указанные причины сами являются лишь симптомами? Все процессы на складе взаимосвязаны и не всегда очевидно, где цепочка из причин и следствий берет свое начало.

Теперь можно попробовать с помощью консультантов определить, какими могли бы быть возможные варианты решения проблемы. Здесь важно рассмотреть каждый из них детально.

Для того, чтобы лучше понимать какое из решений было бы самым приемлемым, полезно знать ответы на следующие вопросы:

Чего мы стремимся достичь?
Чего мы хотим избежать?
Что мы стремимся поддержать и сохранить?
Что мы стремимся устранить?

При этом важно все время помнить, что решаются конкретные практические задачи.

Примерами задач могут быть:

увеличить точность операций приемки, уменьшить количество претензий от клиентов на выходе, уменьшить количество людей, необходимых для отбора среднего заказа, стандартизировать упаковку заказа для клиентов и т. д.

Задачами не могут быть:

внедрить зону комплектации, внедрить приемку с ТСД, внедрить волновую сборку, внедрить управление двором и т. д.

Плохо мыслить рекламными картинками, и пытаться обязательно как-то использовать все,

что умеет система. Это не нужно и более того – вредно.

Все вышесказанное очевидно? Это так. Но, как показывает практика, именно такие простые и очевидные вещи часто остаются за кадром.

Выбор решения
Для выбора наилучшего решения из нескольких возможных нужно четко понимать последствия. Как уже говорилось, все процессы на складе тесно связаны друг с другом. Изменение в одном из них может вылезти в совершенно неожиданном месте.

Меняете конфигурацию зон? Ок.

Как это скажется на приемке? На размещении? На пополнении? На отгрузке? Не создаст ли это дополнительных препятствий прохождению товара через склад? Изменение кажется очевидным и вполне безопасным для важных процессов? Все равно тщательно обдумайте и просчитайте последствия, определите потенциальные проблемные места. Если возможно – протестируйте на тестовом окружении. Это как раз то место, где лучше семь раз отмерить.

Кстати, у консультантов «Корус-консалтинг» в методологии на эту тему есть стадии прототипирования и тестирования с возвратом в проектирование в случае неудовлетворительного результата. Подробнее на эту тему будет в посте про «управление проектом».

Проиллюстрируем на примере из практики

Для оптимизации работ по погрузке товаров в машину мы разделили зону отгрузки на три части - по трем основным направлениям. При запуске волн программа смотрела на направление в накладной и отправляла собранный заказ в нужную ячейку зоны отгрузки.

Идея звучала неплохо – подгоняем машины, назначенные на определенное направление, к нужным воротам и все, собранные для этого направления заказы, лежат рядом с воротами. Это уменьшает работы по погрузке, уменьшает количество коллизий в зоне отгрузки и дает еще несколько положительных эффектов. Результаты чернового тестирования были вполне успешны.

Однако при запуске это изменение чуть не привело к тому, что отгрузка встала.

Дело в том, что сегментирование уменьшает общую вместимость за счет того, что уменьшается гибкость в размещении заказов по зоне отгрузки и зона начинает заполняться неравномерно. Наша же зона отгрузки оказалась достаточно мала по современным стандартам и при разбиении ее на подзоны не была учтена вместимость. В итоге при запуске одно из направлений заполнилось под завязку и остановило все дальнейшие процессы. Зона была настолько плотно забита, что люди не могли получить доступ к конкретному заказу и завал пришлось долго растаскивать вручную.

Излишне говорить, что сегментирование пришлось в срочном порядке отменять.

Управление сложностью

Вообще при проектировании необходимо изо всех сил стремиться к самым простым и надежным решениям. Если планируемое изменение в теории позволяет немного повысить эффективность процесса, но при этом чрезвычайно его усложняет – обдумайте все еще раз. Возможно, существует другой, более простой способ?

Это общее соображение, применимое на самом деле к любой области деятельности, при проектировании конфигурации складских зон и при создании складских процессов имеет особенное значение. Все из-за того, что такой объект, как складской комплекс обладает достаточно высокой естественной сложностью. Любое изменение, как было уже показано выше, имеет множество последствий, не все из которых видны заранее. Чем выше сложность системы, тем более она подвержена сбоям, тем выше затраты на ее поддержание, тем выше порог вхождения в систему новых специалистов и тем меньше ее прозрачность и управляемость.

Почему-то стремление к излишнему усложнению – достаточно частое явление среди менеджеров.

Внедрение WMS: роль консультантов

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 06 Feb 2012 07:21:00 +0000

Консультанты – это такие специальные люди, который знают систему и имеют опыт многих проектов внедрения выбранной вами (а возможно и не только этой) системы на множестве разных складов.

Ключевое слово здесь – разных. Одинаковых складов нет. Консультанты не знают деталей именно вашего бизнеса. Ошибка будет ждать от них готовых ответов – у них таких ответов нет. Завышенные ожидания по отношению к консультантам – частое явление.

Задача консультантов вас выслушивать, собирать требования, подсказывать пути решения проблем, вместе с вами приходить к конечным решениям и настраивать систему под ваши процессы. Они не смогут сделать за вас всю работу.

Результат проекта в такой же степени зависит от вас, как и от них.

А квалифицированный менеджмент проекта – задача все же заказчика.

Внедрение WMS: составляющие

noreply@blogger.com (Unknown) — Mon, 06 Feb 2012 07:21:00 +0000

Проект внедрения WMS системы Manhatten на складе завершен. Система введена в эксплуатацию, и склад работает под ее управлением уже более двух месяцев.

Внедрение не обошлось без сбоев, однако учитывая все входные данные, проект вполне можно назвать успешным. Показатели постепенно растут и провал производительности, отмеченный на период внедрения, преодолен.

Сейчас мне хотелось бы поговорить о самом процессе перехода на новую систему, разложить его на части и попытаться сформулировать рекомендации, которые бы помогли тем, кто внедряет WMS решения, обойти как можно больше подводных камней.

На схеме ниже отражены составляющие успешного завершения проекта, о которых я хочу поговорить в нескольких следующих постах.

Хочу заметить, что скорее всего соображения, о которых пойдет речь, общие для всех проектов автоматизации и подходят не только для WMS систем.

Далее будет детально, пока же хочу лишь заметить, что начинать нужно с целей. Они будут определять всю дальнейшую деятельность по проекту. Кроме того, оценить результат проекта можно только если есть четко описанная цель и сформулированы измеримые критерии ее достижения.

Скорее всего, в основе проекта лежит несколько вполне конкретных практических проблем, которые необходимо решить. Сформулируйте эти проблемы, сформулируйте критерии их решения и сделайте эти критерии измеримыми.

Поможет не отклоняться от курса во время проекта и всегда оставаться «приземленными».

Нет ничего хуже для проектирования, чем нечеткие цели. Смутная цель: «внедриться и заработать по новому» и множество мелких целей, меняющихся во время проекта, ведут к неэффективности и саботируют результат.

Выбор WMS - победитель

noreply@blogger.com (Unknown) — Fri, 15 Jul 2011 06:27:00 +0000

В общем выбрали мы Manhattan SCALE.

Определяющие критерии:

Максимальная отторгаемость за счет наличия полноценного SDK
Солидные внедренцы - "Корус-консалтинг"
Максимальный запас по функциональным возможностям и хорошая гибкость за счет огромного количества настроек.
Перспективы развития, огромный штат разработчиков и репутация мирового лидера

Дополнительным плюсом может служить бренд. Если я производитель и ищу в вашем регионе 3PL оператора, то среди двух примерно одинаковых складов я скорее всего выберу тот, который работает под управлением Manhatten просто потому, что это имя имеет определенную известность.

Ложка дегтя - это безусловно стоимость. Но обдумайте вот, что.

Если сравнивать стоимость лицензий и стоимость услуг по внедрению, то получается разница в 3 раза по сравнению с самым дешевым из присутствующих на рынке решений. Однако если сравнивать стоимость всего проекта, по всем перечисленным мной во второй части пунктам, то разница получается не более 30 - 60 процентов...

Еще раз - внедрение Manhattan, находящегося в числе мировых лидеров среди WMS систем обходится всего в полтора раза дороже, чем самое дешевое решение на рынке. А если сравнивать с каким-либо из более или менее тяжелых конкурирующих решений, то разница в стоимости совсем минимальна.

Выбор WMS - грабли

noreply@blogger.com (Unknown) — Wed, 13 Jul 2011 01:23:00 +0000

Третья часть рассказа о выборе WMS решения для автоматизации склада (первая и вторая).

В этот раз - о граблях. Подводные камни, на которые лучше не натыкаться. Просто список тех, которые попались мне.

Если вам говорят о наличии отраслевых решений - не верьте. В любом случае во время проекта внедрения WMS решение будет настраиваться конкретно под вас. Каждый склад уникален по своему и нужно обращать особенное внимание на его специфику.
В некоторых решениях из каких-то архитектурных, а, возможно, исторических соображений остатки хранятся в разных таблицах, между которыми возможна рассинхронизация. Пример - Exceed 4000 (сейчас оно перекрасилось в Infor WMS, но кроме этикетки особенно ничего не поменялось). Эти грабли очень важны. Данные об остатках - основа процессов на складе, поэтому чем больше рассинхронизация - тем быстрее ошибка накапливается и тем больше негативное влияние на процесс. Ошибка может быть исправлена - например, у того же Exceed есть специальные скрипты, которые периодически правят остатки, но для того, чтобы их запустить необходимо останавливать склад. Для складов, работающих в режиме 24 * 7 это неприемлемо.
Возможно, что один и тот же термин система и вы понимаете по-разному. Всегда уточняйте, как именно реализована та, или иная возможность и просите показать. Предположим, например, вы решили, что вам нужен автоматический ABC-анализ по оборачиваемости. Вы хотите присваивать товарам категории оборачиваемости и на основе них размещать товар ближе или дальше к зоне отгрузки. Попросите показать, как он работает. Как именно обработка определяет границы групп категорий? Что она подразумевает под оборачиваемостью? Считает она количество ушедших штук, суммарный объем ушедших штук, количество обращений к ячейке или что-то другое? Возможно вы хотите размещать ближе тот товар, который уходит в большем объеме, а, возможно, вы хотите размещать ближе тот товар, к которому чаще генерируются обращения. Считает ли система ABC по всему складу или по отдельным зонам? Правила размещения, которые работают для зоны пикинга могут не подходить для зоны хранения. Кроме того, некоторые отгрузки могут не проходить через пикинг, паллеты на складах с преобладанием мелкоштучного отбора, например, часто отбираются сразу из хранения... И т. д. Ну в общем вы поняли. Есть огромное множество нюансов и разночтений и лучше бы рассматривать все максимально подробно.
Если отторгаемость системы слабая, то есть серьезная опасность сесть на иглу постоянных доработок и регулярно таскать совсем не маленькое бабло разработчикам. Например, опасна в этом плане Solvo. Когда мы связывались с различными компаниями, уже внедрившими то или иное WMS решение, один из примеров подсаживания на иглу был именно пример компании, работающей с этой в общем-то достаточно популярной WMS.
Если ТСД работают по telnet-протоколу, то разработчикам WMS приходится прилагать специальные усилия для того, чтобы обработать ситуации обрывов связи. Понятно что для стабильной работы в такие моменты надо сохранять текущие состояния сессий и заниматься их восстановлением при переподключении к сети Wi-Fi. Кроме того надо гарантировать корректность данных об остатках и откат незавершенных транзакций. Так вот - это не все делают достаточно аккуратно. Поэтому внедренцы некоторых систем прямо заявляют в ответ на подобный вопрос примерно следующее - обрывов связи допускать нельзя. Если задуматься, неустойчивость к обрывам связи - достаточно грустная особенность, и она к сожалению свойственна некоторым WMS решениям.
С точки зрения той же отторгаемости стоит так же обратить особенное внимание на качество документации. Здесь особенных комментариев, думаю, не требуется.
Как уже говорилось парой постов ранее, огромное и едва ли не определяющее значение в успехе всего проекта играет команда внедрения и ее опыт. Даже если компания-внедренец в целом обладает весьма солидным и значимым опытом, это не значит, что к вам приедут его полноценные носители. Поэтому перед заключением договора требуйте резюме конкретных специалистов, которые планируются на ваш проект и фиксируйте их дополнительными соглашениями.
Иногда внедренцы лишают вас свободы выборе поставщика оборудования и его моделей. Предлагается покупать все ТСД и сервера через них и покупать у них услуги по настройке оборудования. Иначе вы лишаетесь части гарантии и поддержка становится дороже. Это может быть и не всегда плохо, но лучше знать об этом заранее, так как в этом случае вы лишаетесь возможности провести нормальный тендер, а между тем общие затраты на оборудование под проект WMS составляют немалое количество зеленых президентов.