La inclusión sucede cuando valoras tanto las diferencias como los puntos en común que tienes con los demás y se satisfacen las necesidades de:

• Ser único: destacarse entre la multitud, ser y sentirse reconocidos por lo que es distinto.
• Pertenencia: ser y sentirse aceptado como parte del grupo, con independencia de sus diferencias o similitudes con los demás.

¿Cómo puedo impactar en la inclusión?

Un líder inclusivo es consciente de los estereotipos, trabaja para identificar los sesgos y establece estructuras que minimicen su impacto. Empatiza con los sentimientos de ser visto como “el otro” y los explora dentro sí mismo permitiendo que esa experiencia le de información para guiar su rol de líder e influenciar.

Definamos con detalle estos conceptos:

1. Los estereotipos

Son generalizaciones utilizadas para diferenciar categorías o grupos de personas. Los usamos como atajos mentales para anticipar y responder ante las diferencias. Suelen ser inexactos e inapropiados y tergiversan la realidad.

2. Los sesgos

Son asociaciones inconscientes basadas en información errónea, inexacta o incompleta que:

• Operan fuera de nuestro control.
• Influyen nuestra percepción sobre una persona o grupo.
• Pueden afectar nuestro comportamiento y decisiones. 

3. Ser “el otro”

Se da cuando se poseen características que te diferencian del grupo dominante en un contexto dado. Se utiliza normalmente para devaluar (≠ ser único).

El framework EACH

Catalyst propone el framework EACH para trabajar el liderazgo inclusivo.

Catalyst es una organización global sin fines de lucro que trabaja con CEOs y compañías líderes del mundo para construir lugares de trabajo que funcionen para las mujeres y hombres. Realizan investigaciones de todo tipo buscando eliminar barreras, impulsar el cambio y construir culturas inclusivas.

Veamos qué esconde cada componente del framework.

Empowerment

Un líder inclusivo se empodera a sí mismo y a los demás para tomar decisiones sobre cómo, cuándo y dónde se hace el trabajo.

Este empoderamiento se genera con base en tres aspectos importantes:

• Inteligencia colectiva: promueve la inteligencia colectiva animando a los miembros de un equipo a que resuelvan problemas, propongan nuevas ideas y a pensar «out of the box».
• Habilidades: da espacio a que las personas desarrollen nuevas habilidades y puedan invertir tiempo en ello.
• Flexibilidad: cada persona sabe cómo trabaja mejor, dónde y cuándo es más productiva. Un líder inclusivo se preocupa de conocer las necesidades de los demás y encontrar que soluciones funcionan mejor. 

Hay que crear una cultura laboral donde las personas sientan que sus prioridades y estilo de trabajo es valorado y respetado. 

Accountability

Cuando esperas que alguien sea responsable ocurre algo similar a cuando crees que puedes cambiar a una persona.  Las dos cosas solamente ocurren si la persona quiere. Lo que sí puedes hacer es acompañarle para que ella misma se haga responsables de realizar el trabajo.

Los tres aspectos que entran en juego son:

• Cultura de la responsabilidad: para hacer crecer la cultura de la responsabilidad es necesario poner foco en los resultados y en el impacto que genera el trabajo realizado. Durante el proceso hay que garantizar que las personas se sientan valoradas por el trabajo que realizan.
• Feedback: cuando se centra la atención en los resultados y no en el tiempo que se está en la oficina, los líderes pueden administrar menos y pasar a dar feedback claro y regular sobre el desempeño laboral. Por ejemplo dando feedback al terminar un trabajo o después de una reunión. 
• Efectividad: un líder inclusivo ayuda a las personas para que puedan gestionar su vida dentro y fuera del trabajo. Se preocupa de que las necesidades de cada quien sean transparentes al equipo de forma que puedan gestionar sus cargas de trabajo de forma efectiva. Por ejemplo, teniendo un calendario compartido donde todos los miembros puedan añadir eventos en los que no van a estar disponibles para que el resto pueda organizarse.

Courage

El coraje se basa en ayudar a las personas y poner los intereses del grupo por encima de los personales para lograr lo que hay que hacer.

Tres aspectos importantes:

• Inspirar confianza: hay que confiar en que las personas harán el trabajo. No hay que preguntar constantemente por el trabajo y no debe importarte si una persona se va a recoger a sus hijos a las 4 de la tarde o está en un clase de yoga. Nos centramos en los resultados. Un líder inclusivo reconoce la complejidad que existe al lidiar entre la vida personal y la laboral, y que a veces pueden entrar en conflicto. Construir una cultura de confianza ayuda a lidiar con estos conflictos.
• Correr riesgos: un líder inclusivo defiende lo que cree que es correcto, incluso cuando eso significa correr un riesgo. Son especialmente valientes, porque necesitan abogar por diferentes formas de hacer el trabajo y puede implicar cuestionar el status quo. Actúa según sus convicciones personales (que no intereses) para lograr el objetivo, asegurándose de ser fieles a sus principios.
• Aprender de las diferencias: puedes sentirte incómodo o a la defensiva cuando te comunicas con alguien que no comparte tus valores o visión del mundo. También te puede hacer sentir vulnerable. Comunicar a través de las diferencias ayuda a pasar de la exclusión a la inclusión. Las «diferencias» son los atributos individuales, personales y culturales que nos hacen únicos (género, raza, nacionalidad, identidad cultural, edad, el proceso de pensamiento u opiniones…). Un líder inclusivo utiliza las diferencias para aprender desde otras perspectivas y crear un ambiente donde las personas se sientan incluidas, puedan aprender unos de otros y crear conexiones.

Humility

Mostrar tu lado humilde habilita que las personas compartan sus ideas contigo.

Para ello es necesario:

• Admitir errores y limitaciones: un líder inclusivo admite errores, aprende de las críticas y de los diferentes puntos de vista. Superan sus propias limitaciones buscando contribuciones de los miembros del equipo. 
• Reconocer el valor de los demás: se trata de valorar a las personas con las que trabajas y que juntos suman más que por separado, 1+1=3. 
• Apertura a aprender y a escuchar: se trata de aprender de las diferentes opiniones e ideas que las personas aportan, escucharlas, valorarlas y construir sobre ellas. Atender a la otra persona con empatía, creando un entorno seguro donde las personas se sientan cómodas compartiendo. Alcanzando una comprensión de lo que se dice incluso si no estás de acuerdo y demostrando que has escuchado a la otra persona parafraseando y repitiendo los mensajes que escuchaste.

Conclusiones

Ponemos en la coctelera las cuatro componentes del framework y obtenemos lo que define a un líder inclusivo:

• Permite la colaboración eficaz de las personas de diversos orígenes y culturas, sin importar si eres hombre o mujer, viejo o joven, nacionalidad…
• Valora los diversos talentos y experiencias de las personas que forman los equipos. Se nutren y adoptan perspectivas diferentes para tomar mejores decisiones.
• Son conscientes de sus propios prejuicios y suposiciones, y toman medidas para superarlos. No estereotipan a las personas.
• Promueven la equidad ofreciendo a todos las mismas oportunidades.
• Si observan que alguien está siendo excluido, intervienen para incluir a las personas y las animan a que compartan sus ideas aunque sean diferentes. Favorece la inteligencia colectiva.

El liderazgo inclusivo impacta positivamente en todos. Cuando es efectivo, las personas se sienten más incluidas y tienen más probabilidades de ir más allá del llamado del deber, sugieren nuevas ideas y formas de hacer el trabajo.

Permite crear lugares de trabajo innovadores y dinámicos donde los empleados se sienten conectados y se apoyan mutuamente, donde todos avanzan y prosperan.

Unos links de interés:

• ¿Te gustaría saber si eres un líder inclusivo? Realiza el siguiente test para hacerte una idea. 
• Infografía con tips para ser inclusivo en el día a día.
• Cursos online ofrecidos por Catalyst.

Un agente de cambio tiene la vocación de promover el cambio, buscando que personas diferentes, de culturas diferentes, de contextos diferentes acaben trabajando juntas. 

Para promover el cambio es necesario conocer qué es un sistema. ¿A qué llamamos sistema? Una definición de sistema dada por el filósofo José Ferrater Mora es:

“Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí funcionalmente, de modo que cada elemento del sistema es función de algún otro elemento, no habiendo ningún elemento aislado.“

Simplificando podemos ver un sistema como un conjunto de de elementos relacionados entre sí que funcionan como un todo. Además un sistema no es una realidad estática sino cambiante, en su interior surgen nuevos elementos, se cambian muchos otros y salen otros.

Los sistemas se pueden ver desde dos visiones:

Sistémica

• Es la visión del sistema desde fuera.
• Ves lo que está ocurriendo en el sistema sin tomar partido, de forma objetiva.
• Te permite ver el todo con sus limitaciones.

Campo

• Es la visión del sistema desde dentro. 
• Ves aquello con lo que estás en contacto de forma subjetiva. 
• No te permite ver el todo.

Cuando promovemos el cambio podemos hacer uso de las escalas del sistema. 

Las escalas del sistema

Las escalas del sistema nos dan una perspectiva e información de lo que está ocurriendo, o puede ocurrir cuando promovemos el cambio. Nos permite visualizar las relaciones entre las diferentes escalas del sistema, por ejemplo ver las relaciones entre pares y tríos, entre equipos etc…  

Esta lista (intrapersonal, personal… planeta) es una lista genérica, no es una lista que siguen todos los sistemas. Cuando trabajamos con un sistema, una de las primeras cosas a conocer es qué escalas del sistema son relevantes, qué subgrupos son relevantes, qué equipos, qué ámbitos de actuación y a partir de ahí generamos las escalas.

Antes de iniciar un cambio o proceso de cambio que queramos promover o si ya estamos sumergidos en un cambio, podemos utilizar un conjunto de preguntas que nos ayudarán a trabajar con las escalas del sistema:

• ¿Dónde detectamos algo? En qué subgrupo, en qué departamento, en qué relación, en qué persona, cuanto más concretos seamos mejor. En la detección puede intervenir cualquiera que tenga voluntad de realizar el cambio: un equipo, un agente de cambio, personas concretas etc…
• ¿Dónde tiene efecto? En los sistemas todo está interconectado, cualquier cosa  tiene efecto y está originada en otro sitio en el cual lo detectamos. Algo que detectes en una escala tiene efecto en otra.
• ¿Dónde se origina? En qué escala del sistema se origina, puede ser en diferentes lugares, en la organización, en una política de la sociedad etc… 
• ¿Dónde intervenir? En qué escala del sistema intervenimos e iniciamos un proceso de cambio. Puede ser a nivel individual, a nivel equipo, a nivel área etc… donde hemos detectado que algo no está funcionando bien. Podemos realizar algún tipo de actividad que puede resolver o no la situación.
• ¿Dónde cerrar? Cerramos el proceso de cambio en la misma escala del sistema en la que lo abrimos. Puede ocurrir que en el transcurso de aplicar el proceso de cambio la escala del sistema en la que abrimos el cambio ya no exista, en ese caso cerramos el proceso de cambio con las personas que colaboraron cuando apareció el problema. Por ejemplo lo detectamos a nivel equipo y realizamos el proceso de cambio a nivel departamento. El cambio realizado a nivel departamento hace que el equipo deje de existir.

¿Cómo sabemos si tenemos que cambiar de escala ante una situación? Cuando detectamos un problema o buscamos saber qué está provocando una tensión en una escala, la solución no la encontramos nunca en la misma escala.

La idea reside en ir cambiando de escala según donde se encuentre el problema volviendo a la escala donde inició como si de un columpio se tratase.

Cada vez que cambias de escala puedes ver diferentes cosas. Por ejemplo, dos personas que siempre discuten delante del equipo. Un día se van a comer juntos y se dan cuenta de que sin público no tiene sentido discutir. En este caso actuamos a nivel pareja pero impactamos a nivel equipo.  

Veamos algunos ejemplos más. Detectamos que una persona del equipo está mostrando signos de frustración. Preguntamos a otras personas del equipo y comentan que desde hace un tiempo, la persona en concreto solamente toma tareas sencillas o poco complejas debido a que metió la pata en una funcionalidad que desarrolló anteriormente. Aquí vemos que tiene efecto y se origina a nivel equipo. Intervenimos a nivel personal, realizando preguntas poderosas con la persona y descubrimos que el problema reside en que a nivel intrapersonal siente que no es valiosa para el equipo. Cerramos a nivel equipo que es donde abrimos el proceso de cambio haciendo que el problema salga en una retrospectiva del equipo y se trate. 

Un tema de moda es el covid-19. Como organización detectamos que queremos contribuir a la mejora global del problema generado por el virus. Preguntamos a diferentes departamentos y encontramos que existe esa misma inquietud. También lo vemos reflejado a nivel sociedad e internacional. Intervenimos a nivel equipo, pidiendo que hagan uso de la inteligencia colectiva para generar ideas que ayuden a problema global del virus. Se generan diferentes iniciativas que realizan los equipos aportando soluciones. Cerramos a nivel equipos contando el resultado de las diferentes iniciativas y dando las gracias por aportar al problema global del virus.

Como humanos que somos tendemos a ver la realidad a través de una o un par de escalas. Hay que tener cuidado de no centrarnos en escalas concretas. Si nos centramos en las escalas de la izquierda, nos estaremos olvidando del exterior y si nos centramos en las escalas de la derecha nos estaremos olvidando de las personas. 

En la práctica tener todas las escalas del sistema de inicio presentes es complicado. Basta con tener en la lista de tareas sobre cómo generar un cambio el punto de revisar las escalas del sistema.

Conclusiones

Las escalas del sistema nos ayudan a:

• Observar el cambio desde diferentes perspectivas viendo desde dentro y desde fuera.
• Ver los impactos generados en diferentes escalas del sistema.
• Generar una estrategia de cambio más resiliente y robusta (considerando todo el sistema).
• Todo está interconectado y todo es interdependiente.

Plantear el futuro de una forma tan predictiva nos puede llevar a situaciones que:

• Nos quedemos en algún paso intermedio y no lleguemos a la situación final.
• Tardemos más de lo previsto en realizar alguno de los pasos y que los siguientes pierdan el sentido tal y como se definieron.
• No nos adaptemos al contexto cambiante y cuando lleguemos a la situación final ya no tenga sentido.

¿Cómo podemos plantear escenarios e imaginar futuros deseados? 

Buscando un enfoque adaptativo y ágil. Cuando diseñamos procesos de cambio y situándonos en el framework de Cynefin, estamos principalmente en lo complejo. Cuando nos enfrentamos a problemas complejos, los resultados se vuelven impredecibles. No sabemos con anticipación si una determinada solución va a funcionar. Aquello que funcionó en un lugar podría no funcionar en otro.

Necesitamos un enfoque diferente que nos permita ir descubriendo las relaciones que existen entre los diferentes elementos del sistema en los que vamos a intervenir, dándonos cuenta de lo que sucede.

El camino a seguir es incierto, no lo conocemos. Aplicar un enfoque de experimentación nos permite descubrir los diferentes caminos que podemos recorrer para promover cambios que nos lleven a una evolución continua y hacia ese futuro deseado.

Una aproximación para recorrer el camino

Contamos con el contexto actual y el aspiracional al que queremos llegar. 

Definimos cuales son los límites y el horizonte.

• Los límites son la lista de NOes, aquellas cosas que no podemos tocar o cambiar. Tienen que estar definidos de forma explícita.
• El horizonte de cambio describe la nueva situación a la que queremos llegar.

Ambos elementos son un input para los experimentos que realicemos.

En el camino:

• Desde el contexto actual podemos iniciar desde distintos puntos y realizar ciclos de experimentación. Nos podemos apoyar en métodos como el Ciclo de Deming o el ciclo de Lean Change Management. 
• Realizamos ciclos cortos, iterando y descubriendo los aciertos y fallos. Los aciertos confirman lo que queríamos experimentar y los fallos nos dan la información de por dónde ir, realizando el cambio de dirección que necesitamos para volver a probar.
• Las métricas nos ayudan a tomar decisiones.
• Los experimentos tienen que ser pequeños para no causar daños irreversibles pero que nos permitan obtener aprendizajes.
• En el transcurso vamos evolucionando, aprendiendo y acercándonos al horizonte. 

Durante el proceso tendremos en cuenta las lecciones aprendidas, sin preocuparnos excesivamente por el estado actual para llegar a un estado futuro deseado. Nos permite avanzar sin buscar que todo esté absolutamente definido.

Los cambios introducidos son coherentes, sin tener que ser coordinados, pero todos hacía un mismo horizonte.

Aplicar este enfoque requiere de un cambio de mentalidad y hábitos en todas las personas, que permita trabajar en la incertidumbre y en el cambio constante.

Conclusiones

Podemos concluir que para los procesos de cambio:

• Un enfoque adaptativo funciona mejor que uno predictivo.
• Los problemas complejos requieren de un enfoque experimental.
• Adquirimos el hábito de la mejora contínua.
• Un enfoque safe to fail a través de un entorno seguro. El fallo está permitido, se aprende del mismo y no se penaliza. Fallamos de forma consciente
• A sentirnos cómodo con lo incómodo surfeando el cambio, siendo más resilientes ante el cambio. 
• Tomamos decisiones a través de los datos.
• El camino para cada proceso de cambio es diferente, no existen recetas. Busca la tuya.

En siguientes artículos compartiré más experiencias y cosas a tener en cuenta diseñando procesos de cambio.

Pero me quedó una pequeña duda ¿qué es exactamente violencia en la comunicación según la comunicación no violenta? y la respuesta es… todo aquello que separa y desconecta a las personas. En ese caso me dije: quiero saber más.

Empecemos por definir qué es la comunicación no violenta (CNV a partir de ahora): “la CNV es una forma de comunicarnos que nos ayuda a conectar con nosotros mismos y con los demás, permitiendo que aflore nuestra compasión natural humana, basada en la expresión honesta y la escucha empática de los sentimientos y las necesidades, ayudándonos a reconocer y satisfacer nuestras necesidades junto con las del otro, de una forma auténtica y profunda. Nos permite resolver situaciones difíciles desde la cooperación y  el respeto en vez de desde la agresión y los juicios de valor.”

La CNV fue desarrollada por Marshall Rosenberg a inicios de los años 60 con el objetivo de crear un modelo en el que las personas se comuniquen entre sí de manera efectiva y con empatía.

En resumen, es un modelo que te ayuda a entender y procesar cómo reaccionas ante lo que te pasa y a relacionarte con los demás de forma constructiva.

¿Cómo es el proceso de la CNV?

Consta de 4 sencillos pasos.

Un ejemplo:

1. Observación

Describir la situación limitándose a los hechos y separar los juicios e interpretaciones que realizamos nosotros. Repasamos los actos concretos y pensamientos que observamos que nos afectan a nosotros y a la otra persona. Para verlo desde los hechos necesitaremos “enfriar la situación”. En vez de suponer, vamos a preguntar e investigar. 

La capacidad de observar es clave, la mayor parte del tiempo nuestras observaciones están mezcladas con pensamientos, juicios, deformadas por nuestra imaginación e interpretaciones. Esta mezcla nos lleva a caer en el juego de “quién tiene razón”, “quién se equivoca”. 

2. Sentimientos

Identificar cómo nos sentimos en relación a lo que observamos y cómo se siente la otra persona. Un sentimiento viene a ser una llamada de atención en cuanto a una necesidad más oculta, algo que tenemos dentro y que necesitamos expresar. Es importante darle nombre a cada sentimiento y no confundirlo con falsos sentimientos. 

Ejemplos: nos sentimos tranquilos, serenos, contentos, molestos, cansados.

En el siguiente link tienes una lista detallada de:

• Cuando nuestras necesidades sí están satisfechas
• Cuando nuestras necesidades no están satisfechas
• Falsos sentimientos

3. Necesidades

Explorar qué necesidades que dan origen a nuestros sentimientos y a los sentimientos de la otra persona. Hablamos de nuestra necesidad, sin implicar a la otra persona. Es importante darle nombre a cada necesidad. 

Ejemplos: necesito libertad, apoyo, claridad.

En el siguiente link tienes una lista detallada de necesidades.

4. Petición

Llega el momento de decir lo que me gustaría que pasara, de expresar la petición. Formular la petición teniendo en cuenta:

• Se refiere al momento presente.
• Está dirigida a una persona en concreto.
• Es realista y realizable desde mi punto de vista.
• La expresamos en lenguaje positivo y no como una solicitud o una exigencia. 
• La formulamos diciendo lo que sí quieres y lo que no quieres.

Hay que tener en cuenta que se trata de peticiones, no de órdenes, ni de exigencias. Cuando uno hace una petición, la otra persona puede decir sí o no, o que plantee alternativas porque para ella tiene sentido que sea de otra forma. El objetivo final es abrir un espacio para el diálogo y llegar a un compromiso mutuamente aceptado.

¿Cómo empiezo a usar la CNV?

Primer paso: empatizo conmigo mismo

Realizó el proceso de la CNV conmigo mismo, conectamos con nuestro espacio interior, con nuestros sentimientos y necesidades más profundas, desde la compasión y la autoempatía. 

Segundo paso: empatizo con el otro

Cambiamos el enfoque hacia el otro, empatizo con el otro. Del mismo modo conectamos con los sentimientos y necesidades del otro, fomentando la comprensión. Solo de esta forma llegamos a la verdadera empatía.

Tercer paso: los dos

Se produce el diálogo entre los dos para llegar a un compromiso mutuamente aceptado. 

En este paso podemos revisitar los pasos 1 y 2 tantas veces como necesitemos para llegar al compromiso final. 

La CNV no es fácil

El proceso de la CNV es fácil, pero aplicarla no lo es tanto. El único modo de alcanzar la maestría es con la práctica.

En el camino nos encontraremos con diferentes obstáculos:

• Separar los hechos puros y duros de los juicios e interpretaciones.
• Desprendernos de la idea de que nuestra forma de ver el mundo no es la única posible, ni la mejor.
• El no responder instintivamente cuando nos sentimos atacados.
• En escuchar al otro de forma empática, con paciencia y buscando entenderle.
• En indagar sobre cuáles son nuestros sentimientos y necesidades, llegando a encontrar cosas que no nos gusten de nosotros mismos.
• Aceptar el no del otro ante una petición.
• …

Cuando empiezas a tener claridad sobre de qué trata la CNV tienes una sensación de que toda la vida has estado hiriendo a las personas de tu entorno. Empiezas a identificar en tu entorno juicios, exigencias, órdenes, emociones… y la pasión puede llevarte a querer cambiar la forma en la que las personas se comunican. Cuidado porque es una forma de comunicarse que no todos compartimos y puedes generar más dolor y conflicto.

Referencias de interés

• Vídeo en el que Marshall Rosenberg explica de una manera sencilla, entretenida, y práctica la esencia de la comunicación no violenta.
• Cursos que imparte Pilar de la Torre. Ofrece un curso de un día 100% práctico para introducirse en la CNV y otros muchos cursos.
• Guía de bolsillo ilustrada realizada por Nerea Mendizabal. Es muy práctica y puedes recurrir a ella en cualquier momento.

En la página de Sociocracia 3.0 la definen como una amplia colección de pautas y prácticas (patrones) que han demostrado ser útiles para las organizaciones para mejorar su capacidad de actuación, la alineación, el cumplimiento y el bienestar.

S3 ayuda a descubrir cómo alcanzar mejor tus objetivos y navegar por la complejidad, paso a paso, sin necesidad de una reorganización radical repentina ni de planificar una iniciativa de cambio a largo plazo.

S3 se basa en 7 principios que conforman la cultura organizacional. Entender estos principios es clave para adoptar los patrones. Practicar Sociocracia 3.0 ayuda a las personas a apreciar el valor esencial que estos principios básicos traen, tanto para los individuos como para las organizaciones.

Acompañando a los principios hay un total de 74 patrones. Un patrón es una plantilla para navegar con éxito en un contexto específico. Estos patrones surgen de la experiencia de muchas organizaciones viendo cómo resuelven problemas y responden a oportunidades. Los patrones son modulares pero se refuerzan mutuamente (hay patrones relacionados) y complementan un enfoque ágil (empírico e impulsado por hipótesis) hacía muchos aspectos de la organización, que incluyen:

• Co-creación y evolución
• Desarrollo entre iguales
• Facilitadores de colaboración
• Construyendo organizaciones
• Trayendo la S3
• Definiendo acuerdos
• Interacciones enfocadas
• Prácticas de reunión
• Organización del trabajo
• Estructuras de organización

¿Por qué es interesante la S3?

Porque es muy fácil empezar. Busca en tu organización una área, un equipo o un conjunto de ellos, selecciona uno o más patrones para probar, muévete a tu propio ritmo y desarrolla habilidades a medida que avances. Independientemente de tu posición en la organización, encontrarás patrones que te son relevantes y útiles.

Los principios básicos de S3 pueden ayudarte a liberar el potencial y a apoyar un sistema amplio de mejora continua. 

Los patrones facilitan los procesos colaborativos, aprovechan la inteligencia colectiva, los insights y la creatividad de los equipos, y además garantizan el potencial de la toma de decisiones colaborativa.

Es completamente compatible y complementaria a las metodologías agile que utilices.

Personalmente me siento muy identificada con el motivo para aprender la S3:

Las personas dentro de las organizaciones están buscando nuevas maneras de navegar en la complejidad, aumentar el compromiso y adaptarse a los contextos cambiantes.
Se necesitan prácticas y principios que faciliten una colaboración efectiva, optimicen la productividad y ayuden a transformar desafíos en oportunidades para innovar y aprender.

Sociocracy 3.0

Un cambio de mentalidad

A primera vista puede parecer que la S3 va mucho de procedimientos, dados los 74 patrones, pero realmente no es así. El mayor cambio está relacionado con el cambio de mentalidad. 

Las personas:

• Tienen que tener muy presentes los principios y debe existir un entendimiento compartido de los mismos. 
• Guían sus acciones a través de ellos, haciendo que todas las personas de la organización se sientan escuchadas y colaboren para cumplir la misión de la organización. 

Hay que dejar paso a la transparencia. Todas las decisiones llegan a toda la organización y todos conocen lo que ocurre. La información es accesible para los miembros de la organización empoderándolos.

Hay que dejar que el liderazgo emerja en cualquier parte de la organización. Dejar que las personas se auto-gestionen y auto-organicen.  

¿Cómo continúo?

Si vives en Madrid puedes apuntarte al siguiente Meetup. Son meetups prácticos donde puedes practicar diferentes patrones.

Para ayudar a la difusión de la S3, he realizado una presentación que engloba lo que ya existe en la web de Sociocracia 3.0 pero con un formato que facilita contarlo a otras personas.

No, no es posible cambiar a las personas. Por mucho que nosotros queramos que otra persona cambie, porque consideramos que puede ser beneficioso o saludable para esa persona… no va a provocar ningún cambio.

Lo que podemos hacer es facilitar que las personas deseen cambiar y en consecuencia cambien. Podemos realizar acciones de siembra, para que las personas tengan una perspectiva del cambio como la que tú puedes tener, siendo ellos lo que cambien. Puedes ser un facilitador o un catalizador del cambio, pero no vas a ser jamás el protagonista que lo provoque. El cambio viene de uno mismo. Puedes poner los medios para que esa persona se conciencie y decida cambiar, pero primero tiene que entender  las ventajas de ese cambio y después tomar una decisión consciente o inconsciente del cambio.

¿Cuándo sucede el cambio?

El modelo de ADKAR®, un método creado por Prosci, indica que las personas cambian cuando progresan a través de cinco condiciones:

• Conciencia de la necesidad del cambio
• Deseo de participar y apoyar el cambio 
• Conocimiento sobre cómo cambiar
• Habilidad de implementar las habilidades y conductas requeridas
• Refuerzo para sostener el cambio

Estas cinco condiciones siguen el orden natural en el que una persona experimenta el cambio. De acuerdo a Prosci, si cualquiera de estas cinco condiciones es débil, el cambio se detendrá y fallará.

Cuando un equipo necesita adoptar los cambios, mejorar, evolucionar, ¿cómo lo gestiona? Seguro que estarás pensando en las retrospectivas, y en la mayoría de los casos funcionan, pero en mi experiencia no son la solución para todo. 

Plan de cambio de una página 

Si lo que buscas es que los equipos adopten el cambio como una forma de vida, que sean conscientes de los problemas y que se hagan responsables de los mismos, que adquieran nuevos hábitos y comportamientos en el día a día… El plan de cambio de una página te puede ayudar.

El plan de cambio de una página es un canvas que se menciona en el libro “Lean Change Management” escrito por Jason Little y que me ha resultado útil a la hora de impulsar y gestionar el cambio en los equipos de una forma muy natural, haciendo que el cambio sea algo normal que sucede en el día a día. Se trabaja de una forma no impositiva, fomentando la colaboración dentro de los equipos. 

El canvas tiene la siguiente estructura:

Cómo trabajarlo

Lo primero es compartir con el equipo cuál es el propósito de trabajar sobre el canvas. El equipo tiene que querer participar y apoyar lo que se va a realizar. Se necesita a una persona que sea responsable sobre esta acción de cambio y que se preocupe de todo el proceso.

Rellenando el canvas  

El objetivo es rellenar parte del canvas. Es necesaria una sesión inicial a la que asisten todos los miembros del equipo y debe haber una persona que facilite la sesión. 

Los miembros del equipo van respondiendo a la primera pregunta, ¿Qué problemas estamos intentando solucionar?

Los problemas que van surgiendo se van anotando en el espacio correspondiente del canvas. Un problema se añade cuando los miembros están de acuerdo en que existe el problema en cuestión.

Una vez terminada la recopilación de problemas, se realiza un dot-voting para abordar primero los que el equipo considere que son los más importantes.

Sobre los 3 problemas más votados, se responde a la segunda y tercera pregunta, ¿Qué opciones tenemos? y ¿Cuáles son los riesgos que presenta cada solución?

El equipo va aportando posibles soluciones a los problemas y los riesgos correspondientes de no realizar la solución.

A continuación se da respuesta a la pregunta ¿Qué debemos hacer?. El equipo elige qué opciones quiere trabajar y aportan las acciones concretas a realizar. Las acciones se gestionan a través del panel Kanban (parte central del canvas). Sobre cada acción se da respuesta a la pregunta ¿Cómo evaluaremos el progreso?. De esta forma sabemos si la acción ha sido exitosa o no.

Actualización del canvas  

El equipo actualiza las secciones de ¿Qué debemos hacer?, Perspectivas y ¿Cómo evaluaremos el progreso? en el día a día.

El objetivo de la sección de Perspectivas es que el equipo aporte su visión de si la acción que se está realizando está funcionando o no, o si detectan nuevos problemas que antes no había emergido. 

Sesión diaria con el canvas  

Una buena práctica es aprovechar el daily o reunión de sincronización asegurando que el canvas se encuentra presente en esa sesión. El canvas no se revisa como tal pero está a la vista del equipo y hace que se tenga muy presente las acciones que están en curso.

Sesión quincenal con el canvas  

De forma quincenal se realiza una sesión donde se repasa todo el canvas. El equipo comenta qué problemas considera que ya están resueltos, que no está funcionando, si han adquirido cierto hábito, cierta práctica etc… 

Se actualiza el canvas con nuevos problemas, o se eliminan los que ya no aplican, se trabaja siguientes acciones,…

Conclusión

Trabajando el cambio de esta forma conseguimos que:

• Los equipos sean conscientes de los problemas que tienen y sean dueños de los mismos
• Se fomente la colaboración y la autoayuda entre los miembros del equipo
• Se elimine el miedo al cambio puesto que este pasa a ser una actividad del día a día
• Se elimine el miedo al fallo  probando, aceptando y desechando como parte normal del trabajo
• Se adquieran hábitos y comportamientos de forma consciente

El evento se denomina “Experience Space” y ¿qué es esto? Es una mezcla entre un Open Space y sesiones con ponentes propuestas desde la organización, todas ellas con carácter práctico.

El formato del evento me llamaba mucho la atención y no me defraudó en absoluto. Sin duda, lo más atractivo del evento es que cada sesión iba acompañada de dinámicas para interiorizar los conceptos.

Agenda

Así quedó la agenda que realizaron las tres facilitadores gráficas (Laura Jimenez, Patricia Parreira y Coral Fernández) del evento:

Sesiones a las que asistí

¿Son ágiles las personas o los marcos de trabajo?

Silvia Hernández nos guió realizando diferentes dinámicas donde comprobamos la complejidad que existe en los sistemas y cómo nos compartamos dentro de los sistemas.

Nos llevó a ver que los sistemas están formados por grupos de personas, donde es bueno que exista la diversidad y la riqueza que esta aporta. Teniendo en cuenta que tenemos que desarrollar la inclusión de todos, aceptándonos a nosotros mismos y a los demás. Dejando de actuar desde el «yo» y pasar al «nosotros». Por el camino nos encontraremos con diversos factores como el ego, los intereses personales y grupales, excesos de positivismo o negatividad que tendremos que tratar. Para ello tendremos que crear un propósito y objetivos comunes dentro de los grupos que nos ayuden a ir todos en la misma dirección.

Nos mostró que siempre intentamos buscar patrones en lo que ocurre en los sistemas, aunque no existan y que cualquier cambio afecta al sistema completo. Para cambiar los sistemas, tendremos que ir decidiendo y actuando

Liberating Structures

Las «Estructuras Liberadoras» son prácticas que facilitan el trabajo en grupo y liberan la inteligencia y la creatividad colectiva. Constan de un total de 33 prácticas que están disponibles en su página.

Pol Martínez en escasamente una hora nos compartió varias prácticas en las que pudimos observar lo sencillas que son y el potencial que tienen.

• Nine Ways: se realiza una lista con las actividades que haces en tu trabajo. Después escribes cuál es el propósito de tu trabajo y lo compartes con otra persona. Esta reflexión te ayuda a descubrir lo que es verdaderamente importante para ti y conocer qué es lo que realmente te motiva
• TRIZ: se realiza una lista con las cosas que harían que tu proyecto/trabajo fracasase. Después revisas si estás haciendo alguna de ellas, en este punto hay que ser realmente honesto, para después generar acciones para dejar de hacer esas actividades. Te ayuda a identificar las barreras que existen en tu proyecto/trabajo y trabajar para eliminarlas
• Troika Consulting: se basa en identificar un reto o dificultad que te esté frenando y que estés dispuesto a recibir ayuda para superarlo.

Métricas en Scrum

Alberto Serrano nos habló de métricas. Y es que sin métricas, ¿En base a qué tomamos decisiones?, ¿Solamente en base a la cuenta de resultados de la compañía?, ¿En base al valor? Nos trajo un enfoque donde se trabajan diferentes conjuntos de métricas basado en el Logic Model y Evidence-Based Management (EBM).

Trabajamos los siguientes conjuntos:

• Activities: son las actividades que dan valor en un equipo. Como ejemplo: ¿se cumple el timebox?, ¿se tiene DoD?, ¿se trabaja sobre la deuda técnica?
• Outputs: hacen referencia a lo que podemos medir, es el resultado de las actividades. Como ejemplo: número de bugs, número de PBIs entregados
• Outcomes: son las métricas de valor, basadas en las tres categorías que proporciona el EBM: Current Value, Time to Market y Ability to Innovate. Como ejemplo: satisfacción del usuario (NPS), Lead Time, Cycle Time, número de features nuevas en producción
• Impacts: es la suma de las tres categorías del EBM que produce el impacto en la cuenta de resultados.

Priorizar el Product Backlog

Clarilú Biasiolo y Jesús Lara realizaron una sesión con dinámicas muy completas, simples y claras para practicar diferentes técnicas de priorización del Product Backlog.

Lo más interesante de esta sesión fue que después de cada dinámica cada grupo compartía su priorización. Ahí es cuando vimos los diferentes criterios de priorización que surgen ante una misma necesidad. Cada uno consideraba importante criterios diferentes. Nos quedó claro que hay que realizar las preguntas correctas y generar la conversación necesaria para tener todos claros las necesidades.

Conclusión

El evento me ha encantado, es muy completo, una gran experiencia y aunque parezca increíble todo en un día.

Quiero dar gracias a la organización por haber creado este espacio donde te puedes encontrar con amigos, compañeros y conocer a nuevos miembros de la comunidad. Gracias a los asistentes por su interés y tiempo, a los ponentes por animarse a compartir sus experiencias con los demás.

Y lo mejor de todo, el dinero que sobra del evento se envía a un ONG que los propios asistentes proponen y votan durante el mismo día.

¡Nos vemos el año que viene!

Las organizaciones impulsadas por valores son las que más éxito tienen en todo el planeta

Richard Barrett es reconocido por ser líder en la evolución de los valores humanos en los negocios y en la sociedad. Ha contribuido de forma extraordinaria a la compresión de los valores y de la cultura en la organización. Es el fundador de Barrett Values Center y el creador de la red Cultural Transformation Tools (CTT), que ha dado soporte en los procesos de transformación a más de 6000 organizaciones en el mundo.

Según Barrett, comprender las necesidades de los empleados, lo que las personas valoran, es clave a la hora de crear una organización de alto rendimiento. Cuando una organización se preocupa de las necesidades de sus empleados, éstos responden con compromiso y creatividad en el trabajo.

¿Qué son los valores?

“Principios, virtudes o cualidades que posee una persona u organización, que determinan su comportamiento e interacción con otros individuos y el entorno”

Por ejemplo: la honestidad, la transparencia, la compasión, la perspectiva a largo plazo, trabajo en equipo, la responsabilidad.

Los valores no dependen del contexto y no son fijos, conforme las personas crecen y se desarrollan, sus valores cambian de acuerdo a sus necesidades a lo largo del tiempo. Los comportamientos, por el contrario, se describen generalmente de una manera más larga y dependen del contexto.

¿Qué son las necesidades?

Una necesidad se corresponde con aquello que queremos conseguir, tener o experimentar que creemos que nos hará más felices, que aliviará un sufrimiento o que nos permitirá estar más alineados con quién somos.

Uno de los primeros investigadores en vincular las necesidades, los valores y las motivaciones humanas fue Abraham Maslow con la Pirámide de Maslow, que identifica dos tipos de necesidades humanas:

• Necesidades básicas: o necesidades de subsistencia, nos motivan por la carencia. Ponemos el foco en sobrevivir, sentirnos seguros, respetados, apreciados, felices y cómodos en un entorno físico y social.
• Necesidades de crecimiento: o necesidades del ser, nos motivan por la abundancia. Es algo que te gustaría tener con el fin de experimentar una sensación de alineamiento interno, de sentirte en paz contigo mismo, de querer ir más allá, de crecer, de encontrar sentido a nuestra vida, de tener un propósito.

Cuando las necesidades básicas no son satisfechas, nos generan ansiedad, pero una vez satisfechas ya no les prestamos mucha atención.

Cuando somos capaces de satisfacer nuestras necesidades de crecimiento, estas no desaparecen, generan niveles más profundos de ilusión y compromiso, consiguiendo ser cada vez más plenamente quién quieres ser. Está asociado al proceso de la auto-realización de las personas.

La evolución de la consciencia humana en las últimas cuatro décadas ha conseguido satisfacer las necesidades básicas de muchas personas y ahora buscan satisfacer las necesidades de crecimiento. Barrett lo que hace es extender el modelo de Maslow y crear una doble pirámide invertida en la que tenemos 7 niveles de consciencia.

Valores vs Creencias

El cambio de consciencia normalmente viene acompañado por un cambio en la forma de tomar decisiones. Pasamos de tomar decisiones impulsadas por creencias a tomar decisiones impulsadas por valores.

¿Cuál es la diferencia entre valores y creencias?

Las creencias son contextuales y culturales. Surgen de la experiencia del ser humano en situaciones concretas y que solo se aplican en el contexto en el que aprendimos esa creencia. Son hipótesis que creemos que son ciertas, aunque pueden no serlo, simplemente no lo sabemos. En un mundo tan cambiante y de complejidad creciente utilizar información del pasado para tomar decisiones sobre el futuro puede que no siempre sea la mejor forma para conseguir cubrir nuestras necesidades.

Los valores trascienden a contextos, no se basan en la información del pasado. Están relacionados estrechamente con nuestras necesidades, apoyan nuestra supervivencia, nos ayudan a mejorar las condiciones sociales en las que vivimos. Existen valores positivos y limitantes:

• Valores positivos: nos ayudan a crear experiencias beneficiosas, nos conectan con los demás y generan confianza.
• Valores limitantes: generan desconfianza, separación con los demás, aparece la culpa.

Los valores nos permiten trascender de nuestra estructura de creencias que hemos creado a partir de nuestras experiencias de crianza y de la cultura de la que venimos. Esto hace que estemos conectados con quienes somos y vivamos de una forma más auténtica. Los valores positivos nos ayudan crear el futuro que queremos experimentar.

La cultura, los valores y las necesidades

Los valores de una organización, es la cultura de la organización. En la cultura de una organización, los líderes tienen mucho peso. La cultura de una organización es un reflejo de los valores de sus líderes actuales y del legado de los líderes pasados. Como te comportas como líder, que viene basado en tus creencias, tus valores, se transmite al resto del grupo con tus actos, con tus palabras y eso nos lleva a que los líderes tienen una gran responsabilidad, porque la transformación organizacional comienza con la transformación de los líderes, si ellos no cambian, la cultura de la organización tampoco lo hará.

Tenemos que alinear los valores personales de los empleados con los de la organización, cuando esto ocurre no solamente mejoran las relaciones humanas sino que también mejoran en rendimiento, liberando el potencial humano.

Y ¿cómo podemos saber si los valores personales están alineados con los valores de la organización? Aquí es donde entra el modelo de Barrett.

Modelo de Barrett – Niveles de Consciencia

El modelo se puede ver desde 3 perspectivas: con una perspectiva personal, una perspectiva de organización y una perspectiva de sociedad.

Para cada uno de los niveles, vamos a tener distintos valores en función de la perspectiva.

En cada nivel de consciencia, se dan una serie de comportamientos marcados por unos valores.

En los primeros tres niveles, miramos por el bien propio. Estos niveles tienen valores potenciadores como el respeto, la productividad etc… y tienen valores limitantes como el control, la manipulación etc.. que normalmente son valores que surgen del miedo.

De los niveles cuatro al siete, miramos por el bien común. En estos niveles no hay valores limitantes, son todos valores positivos.

Los 7 niveles de consciencia personal

El principal foco en cada uno de los niveles:

• Niveles 1, 2 y 3 (supervivencia, relaciones y autoestima): se centra en la satisfacción del ego. Incluyen las necesidades de supervivencia fisiológica, de seguridad física y emocional (amor y pertenencia) y la necesidad emocional de autoestima.
• Nivel 4 (transformación): es la transformación, aquí se donde aprendemos a dejar de lado el miedo buscando nuestro auténtico yo, la libertad y asumir la responsabilidad de nuestras vidas.
• Nivel 5 (cohesión interna): es descubrir el propósito personal de nuestra existencia, aquello que nos apasiona y el trabajo que queremos desempeñar.
• Nivel 6 (marcar la diferencia): es cuando conseguimos materializar nuestro propósito de contribuir a un mundo mejor.
• Nivel 7 (servicio): lo cumplimos cuando nuestra contribución a un mundo mejor se convierte en nuestra forma de vida y cuando lo realizamos de forma desinteresada.

Las personas que se centran en la satisfacción de sus necesidades más bajas están preocupados por satisfacer los temores conscientes y subconscientes del ego, nos lleva a no estar nunca contentos con nosotros mismos.

Las personas que se centran en la satisfacción de sus necesidades más elevadas tienden a ser ineficaces y poco prácticos cuando se trata de cuidar de sus necesidades básicas. Son personas que “no tienen los pies en la tierra” o poco “enraizadas”.

Los 7 niveles de consciencia organizacional

El principal foco en cada uno de los niveles:

• Nivel 1 (supervivencia): asegurar la supervivencia financiera y enfocarse en la salud y la seguridad de los empleados.
• Nivel 2 (relaciones): crear relaciones interpersonales y buenas comunicaciones internas con empleados, clientes etc.. Crear un sentido de lealtad y pertenencia entre los empleados y un sentido de cuidado, preocupación y comprensión entre la organización y sus clientes. Los líderes están centrados en su propio éxito más que en el éxito de la organización. Las empresas familiares normalmente operan desde este nivel.
• Nivel 3 (autoestima): en los resultados, la excelencia, la calidad y la profesionalidad. La organización se centra en ser ágil, en convertirse en la mejor empresa adoptando las mejoras prácticas centradas en la productividad y la eficiencia. La toma de decisiones normalmente se produce de arriba hacia abajo y se trabaja en silos.
• Nivel 4 (transformación): es la adaptabilidad, la potenciación de los empleados, la renovación y el aprendizaje contínuo. Estimular la innovación con el fin de desarrollar nuevos productos y servicios. La organización recoge activamente las ideas y opiniones de los empleados, el empleado se siente escuchado. Se fomenta el trabajo en equipo y se presta más atención al desarrollo personal. El nivel 4 no se puede alcanzar a menos que los empleados tengan un propósito común y una visión compartida de futuro.
• Nivel 5 (cohesión interna): en la construcción de una organización cohesionada que tiene capacidad de acción colectiva. Los fracasos se convierten en lecciones y el trabajo se convierte en diversión. La clave está en establecer una identidad cultural fuerte, positiva y única que diferencia a la organización de sus competidores.
• Nivel 6 (marcar la diferencia): en profundizar el grado de cohesión interna y expandir la conexión hacia fuera, con el fin de que la organización sea más resiliente. Ayuda a los empleados a encontrar su propia realización personal a través de su trabajo. La organización está marcando una diferencia en el mundo, contribuyendo a un mundo mejor.
• Nivel 7 (servicio): es una continuación del nivel anterior, profundizado en la conexión interna y expansión de la conexión externa. Hacia el exterior se centra en el activismo local, nacional o mundial para la construcción de un futuro sostenible para la humanidad. Se desarrolla un sentido profundo sentido de la responsabilidad social, los derechos humanos y la ecología del medio ambiente.

Las organizaciones que se centran en las necesidades básicas no suelen ser líderes en el mercado, pueden tener éxito en su nicho, pero son demasiado rígidas y burocráticas para ser innovadoras.

Las organizaciones que se centran en las necesidades superiores carecen de las habilidades necesarias básicas del desarrollo de negocio, son ineficaces y poco prácticas al tratar asuntos financieros, no están orientadas al cliente.

Conclusiones

Cuando una organización satisface las necesidades de los empleados, y los empleados se sienten alineados con la misión, visión y valores de la organización, éstos responden con un alto nivel de implicación, van a trabajar con entusiasmo y compromiso, dispuestos a apoyar a la organización en sus retos.

La cultura de una organización es la nueva frontera de la ventaja competitiva. Lo que eres y tu propósito es tan importante como la calidad de los bienes y servicios que vendes.

Las organizaciones no se transforman, lo hacen las personas. El modelo de Barrett es una guía para conseguir una transformación cultural impulsada por los valores.

Las necesidades de ser auténtico, conectar con nuestra organización, colaborar con otras personas para contribuir a un mundo mejor, encontrar un propósito más grande y más ambicioso que satisfacer nuestras propias necesidades y muchas más, surgen cada vez de forma más frecuente en las conversaciones.

Frederic Laloux en su libro Reinventing Organizations, cuenta que la humanidad ha reinventado varias veces la forma de agruparse para trabajar, surgiendo cada vez un nuevo modelo de organización ampliamente superior al anterior. La humanidad evoluciona por estadios o etapas y cada transición da lugar a un nuevo estadio de conciencia.

Laloux, a partir de dos pensadores en particular: Ken Wilber con su visión de la Dinámica Espiral y Jenny Wade. Realiza un trabajo excepcional al comparar y contrastar los modelos más significativos de cada estadio, descubriendo fuertes convergencias.

A cada estadio le da un color y un nombre asociado. Pasemos a conocerlos.

Rojo (impulsivo)

Este estadio se enmarca hace 10.000 años cuando aparecen las sociedades formadas por varios miles de personas, entonces emergieron las primeras formas de organización, las organizaciones rojas.

La moneda del mundo es el poder, si tengo más poder que tú, puedo exigir que satisfagan mis necesidades. La obediencia se consigue mediante al miedo a represalias, reina la cultura del miedo.

Aparece el papel del jefe que hace cumplir el orden social, es la máxima autoridad e impone las normas, llegando a la fuerza si es necesario. En cuanto se dude de su poder, alguien intentará derrocarlo. Para lograr estabilidad, el jefe se rodea de familiares, los más leales.

La vida está orientada al presente: lo quiero y lo quiero ahora, foco en el corto plazo. Hace que las organizaciones sean débiles tanto en planificación como en estratégia y tienden a ser inestables, pero son altamente reactivas a nuevas amenazas y oportunidades que persiguen sin piedad.

El pensamiento está formado por polaridades opuestas, blanco/negro, débil/fuerte, mi manera/tu manera. Estas personas actúan de forma egocéntrica e impulsiva. Desde esta perspectiva, todo se ve a través del filtro del poder.

Puntos clave:

• Objetivo: defender el territorio, poder
• ¿Cómo se distribuye el poder? de forma centralizada, a través de la fuerza y el miedo
• ¿Dónde se localiza la influencia? en los jefes
• Aportaciones: división del trabajo, autoridad de mando, jefe, soldados, esclavos
• Expresiones saludables: iniciativa, demanda respeto, actos heroicos, se revela, dice las cosas sin miedo
• Expresiones no saludables: controlar, intimidación, sometimiento, lealtad familiar, infundir miedo
• Uso: prospera en entornos caóticos, para zonas hostiles, zonas de combate, guerras civiles
• Metáfora: las manadas de lobos
• Ejemplos: las mafias, bandas callejeras, crimen organizado

Ámbar (conformista)

Este estadio se enmarca hace 4.000 años a.C. con el surgimiento de la conciencia más profunda de las emociones y la percepción de otras personas. Puedo imaginar cómo me ven los demás, mi ego y mi sensación de valía dependen mucho de las opiniones de las otras personas. Se lucha por lograr la aprobación, la aceptación y la pertenencia del círculo social en el que estoy. El precio de la estabilidad social es la obligación de usar una máscara y distanciarnos de nuestra forma de ser, de nuestros deseos y necesidades. A cambio, somos socialmente aceptables.

Las personas se identifican en base a su función y su lugar en particular dentro de la organización. Aparecen los títulos, rangos y uniformes para reforzar la identificación de las funciones. El recurso para desviar el conflicto de un grupo es culpar a los otros de los problemas y errores. Las personas son recursos intercambiables y no se desarrolla el talento individual.

Estabilizan el poder con títulos formales y jerarquías fijas. Las decisiones se toman de arriba abajo. Para obtener resultados dependen del mando y control. Hay una única forma de hacer las cosas de forma correcta ya que el mundo es inmutable, el futuro es una repetición del pasado, les resulta difícil aceptar la necesidad del cambio.

El empleado se limita a realizar su trabajo y cumplir las normas, ho hay espacio para tomar decisiones. Existen personas que aseguran el cumplimiento de las normas y de imponer medidas disciplinarias a las personas que no las cumplan.

Puntos clave:

• Objetivo: seguir las normas y los procesos de forma rigurosa
• ¿Cómo se distribuye el poder? a través de la jerarquía y los títulos formales (Papa, cardenales, arzobispos, obispos…)
• ¿Dónde se localiza la influencia? en las normas y en la burocracia
• Aportaciones: funciones formales, procesos replicables, jerarquías estables y escalables, planificar a medio y a largo plazo
• Expresiones saludables: perspectiva a largo plazo, hace el deber, establecer el orden, se sacrifica por la causa, alegría con el propósito, integridad, honestidad
• Expresiones no saludables: no cuestiona la autoridad, impone sus creencias, juzga, ineficiencia, conformismo, miedo a la competencia, hace cumplir el status quo, culpar al otro de los conflictos, la máscara social
• Uso: para contextos estables en los que se puede planificar el futuro a partir de la experiencia pasada
• Metáfora: el ejército (se basan en una jerarquía rígida)
• Ejemplos: la iglesia católica, el ejército, organizaciones gubernamentales, sistemas de educación pública

Naranja (logro)

Este estadio se enmarca con las revoluciones científica e industrial. Se inicia el camino hacia la investigación científica, la innovación y la emprendeduría. El mundo ya no se ve como un universo fijo gobernado por reglas inmutables, sino como un mecanismo de relojería complejo, cuyo funcionamiento puede ser estudiado y comprendido. Piensa en la organizaciones como máquinas, hablamos de inputs, outputs, eficiencia, efectividad, apretar el freno, apretar las tuercas, cuellos de botella, esta metáfora señala que aún se perciben desvitalizadas y sin alma.

La meta en la vida es salir adelante, alcanzar el éxito, jugar lo mejor posible con las cartas que nos han tocado. Si soy más rápido, más listo, más innovador que los demás en entender y manipular el mundo, conseguiré más éxito, riqueza, beneficios o cualquier otra cosa que desee. Cualquiera es libre de perseguir su meta en la vida y el más capacitado en su campo debería llegar a la cumbre. Vivimos pensando en el futuro consumidos por lo que necesitamos hacer para alcanzar nuestra meta.

Las corporaciones globales modernas funcionan como organizaciones naranjas. Mantienen la pirámide como estructura básica pero dan espacio a los equipos de trabajo, iniciativas multidisciplinares y personal experto. Funcionan impulsadas por los procesos y proyectos,  es necesario planear los cambios operativos y luego ejecutarlos de acuerdo al plan. De ahí surge la planificación estratégica, planificación a medio plazo, ciclos anuales de presupuesto y los indicadores clave de desempeño. La meta es vencer a la competencia, conseguir beneficios y crecimiento. La innovación es la clave para mantenerse en la cabeza.

Esto lleva a una cultura orientada al logro y a una gestión por objetivos. Da lugar a que los líderes decidan el qué pero dan libertad sobre el cómo, incluso sin llegarles a importar cómo se consiga el resultado mientras se consiga. Se da espacio al talento y la creatividad de los empleados para descubrir cómo quieren alcanzar sus objetivos, ya que la consecución de los mismos beneficia tanto a los líderes como a los empleados. Aunque en ocasiones el miedo de los líderes a ceder el control es mayor a su capacidad de confiar y se siguen tomando desde arriba las decisiones.

La implicación de los empleados está asociada a su sentido de responsabilidad, a cumplir con sus obligaciones. La motivación de las personas es el éxito material, se motiva a los empleados a alcanzar los objetivos, dando lugar a las evaluaciones de desempeño, sistema de incentivos, premios a la calidad. Al empleado se le pone una zanahoria para que se esfuerce al máximo y obtiene como resultado reconocimiento, una mejora de salario y puesto en la organización. Aquí llega la meritocracia, las personas pueden llegar a ascender en el escalafón de la organización, pueden desarrollar su talento y ocupar en el organigrama el puesto que más se ajuste a su contribución.

La gente tiende a llevar puesta una mascara profesional representando un papel: parecer siempre ocupados, competentes y con la situación bajo control. Es mejor esconder las emociones, dudas, sueños para no mostrarnos vulnerables. Nuestra identidad se fusiona con la necesidad de ser considerados competentes y exitosos, preparados para el siguiente ascenso. Cuando el éxito consiste en alcanzar la cima, estamos destinados a sentir un vacío vital, bien porque no llegamos o bien porque la cima no era lo que esperábamos.

Puntos clave:

• Objetivo: la efectividad, vencer a la competencia y alcanzar el éxito
• ¿Cómo se distribuye el poder? en base a la riqueza
• ¿Dónde se localiza la influencia? en el dinero
• Aportaciones: la innovación, responsabilidad, la gestión de procesos y proyectos, la rendición de cuentas, equipos de trabajo, gestión por objetivos, meritocracia
• Expresiones saludables: empoderamiento, juega según las reglas, búsqueda de la verdad, cuestionamiento, el individuo obtiene el crédito, beneficios, efectividad
• Expresiones no saludables: crecimiento a cualquier precio, todo por la pasta, viola la ética para ganar, codicia corporativa, las personas son recursos, más es mejor, endeudamiento, sobreconsumo, vacío vital
• Uso: dominante en las empresas y en los negocios
• Metáfora: las organizaciones como máquinas
• Ejemplos: corporaciones globales, escuelas privadas concertadas

Verde (pluralista)

Este estadio inicia a finales del siglo XVIII y el transcurso del XIX y pasa a un primer plano en las décadas de los 60 y 70. Está muy presente en las organizaciones sin ánimo de lucro, trabajadores sociales y activistas de la comunidad. La vida es más que éxito y fracaso, lo que funciona y lo que no, pone el foco en los sentimientos y valora las relaciones por encima de los resultados.

Se fomenta el sentido de comunidad, de familia, todas las perspectivas merecen el mismo respeto. Se busca la justicia, la igualdad y la armonía, la cooperación y el consenso. Las personas se sienten realizadas, al tener autonomía, responsabilidad y opinión.

A las organizaciones verdes les incomoda el poder y la jerarquía, les encantaría eliminarla del todo, pero no saben cómo. Empujan la mayoría de decisiones hacia abajo, hacía el empleado, que pueden tomar decisiones sin la aprobación de la dirección, por lo que los empodera y permite que la toma de decisiones sea de forma distribuida. Todas las perspectivas pueden ser tratadas por igual, llegar al consenso en un grupo grande es difícil, el igualitarismo extremo ha demostrado ser un camino sin salida. Hacer que funcione implica invertir mucho esfuerzo en que los líderes pasen a ser líderes sirvientes y estén preparados para compartir el poder.

Una cultura impulsada por valores fuerte y compartida es el pegamento, se confía en que los empleados tomen buenas decisiones en base a los valores compartidos, se dejan atrás las reglas y las normas. Sitúan un propósito inspirador en el centro de su actividad. Aparecen procesos centrados en los empleados, formaciones, iniciativas culturales, las evaluaciones 360º y las encuestas del estado de ánimo de los empleados.

Ponen en duda el concepto de “valor accionarial”, el cual obliga a una empresa a maximizar los beneficios y sostiene que las organizaciones tienen una responsabilidad no solamente con sus inversores, sino también con sus empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y la sociedad en general.

Puntos clave:

• Objetivo: relaciones por encima de resultados
• ¿Cómo se distribuye el poder? compartido, igualitario
• ¿Dónde se localiza la influencia? en las relaciones sociales
• Aportaciones: el empoderamiento, la cultura impulsada por valores, decisiones en las bases impulsadas por los valores compartidos,, perspectiva de múltiples grupos de interés
• Expresiones saludables: alta comunicación, afiliación, confianza, sensibles, generosos, empáticos, atento a los demás, receptivos, incluye la diversidad, construye relaciones, cultura fuerte, buen ambiente
• Expresiones no saludables: alta necesidad de agradar, permisivo, anti jerarquía, desconexión entre los valores adoptados y la realidad, juegos feos de poder
• Uso: en las ONGs y en algunas empresas del sector negocio
• Metáfora: las organizaciones como familias
• Ejemplos: organizaciones impulsadas por la cultura, ONGs

Teal (evolutivo)

Actualmente está emergiendo este nuevo estadio que todavía es pronto para decir cómo acabará influenciando al mundo. Se trata de una visión profundamente nueva y que abre posibilidades radicalmente nuevas.

Se entiende a la empresa un organismo vivo, siempre en evolución hacia una mayor plenitud, complejidad y conciencia. Como ocurre en la naturaleza, el cambio ocurre en todas partes todo el tiempo, sin necesidad de un mando central ni de que nadie ordene ni mueva palancas.

¿Qué reemplaza al miedo? la capacidad para confiar en la abundancia y pensar que todos podemos llevar una vida bien vivida. Miramos a nuestro ego desde la distancia, pudiendo ver cómo sus miedos y ambiciones a menudo dirigen nuestra vida. Podemos aprender a minimizar nuestra necesidad de controlar, de vernos bien y de encajar. Con esto no dejamos que nuestros miedos controlen nuestras vidas haciendo salir nuestro verdadero yo, liberando nuestro potencial y expresandonos tal cual somos. Nos preguntamos: ¿Esta decisión parece correcta? ¿Estoy siendo fiel a mí mismo? ¿Está esto alineado con quién siento que estoy llamado a ser? ¿Estoy sirviendo al mundo? apareciendo la rectitud interna como brújula, realizando una búsqueda introspectiva de quiénes somos y de cuál es nuestro propósito en la vida.

Estas organizaciones eliminan la jerarquía haciendo que la autoridad sea distribuida, apoyándose en la autogestión y aprovechando la inteligencia colectiva incluso a gran escala. Han desarrollado un conjunto de prácticas que nos invitan a reclamar nuestra integridad interior y a traer todo lo que somos al trabajo. Poseen una vida y un sentido de orientación propio, en vez de predecir y controlar el futuro, los empleados están invitados a escuchar y entender aquello en lo que la organización desea convertirse, el propósito al que quiere servir, crecer y evolucionar junto a ellas. La evolución de cada uno de ellos significa la evolución de la empresa.

Existen distintas propuestas que ofrecen esta forma de trabajar como la Sociocracia 3.0 y la Holocracia provenientes de la experimentación de formas democráticas.

Puntos clave:

• Objetivo: confiar en la abundancia de la vida
• ¿Cómo se distribuye el poder? de forma distribuida
• ¿Dónde se localiza la influencia? en todos
• Aportaciones: autogestión, relación entre iguales (ni jerarquía ni consenso), plenitud, recuperar nuestra integridad interior, proceso evolutivo, entender el propósito
• Expresiones saludables: autorealización, una vida bien vivida, vela por el sistema de valores, rectitud interna, alcanzar la plenitud mediante la escucha mutua, autoridad contextual, orientado a la visión, soluciones a la complejidad
• Expresiones no saludables: impaciente con los detalles, frialdad en la toma de decisiones, se retira si pierde interés, arrogante (lo sé todo)
• Uso: cualquier empresa que quiera realizar la siguiente evolución de la conciencia
• Metáfora: organización como ser vivo
• Ejemplos: Buurtzorg, Morning Star, Holocarcy, FAVI etc..

Mapa de niveles de consciencia organizacional

Puedes utilizar el siguiente mapa para conocer el estado actual de tu organización.

Conclusiones

Puede que con toda esta información, ahora mismo sientas la necesidad de empezar a aplicar cosas al azar intentando que case bien con el modelo. Podemos creer que los estadios más tardíos son “mejores” que los más tempranos, pero no es así. Cada estadio incluye y trasciende del anterior, tiene sus bondades, sus sombras, sus expresiones sanas y no sanas. No somos Verde, o Naranja o Ámbar. Los estadios se adaptan a ciertos contextos, si estamos en medio de una guerra civil y en pleno ataque, el Rojo sería el más apropiado desde el que pensar y actuar para defendernos.

Hay una cita en el libro que lo resume de una forma muy clara:

No hay nada intrínsecamente “mejor“ en el hecho de estar en un nivel más alto de desarrollo, así como un adolescente no es “mejor” que un niño pequeño. Sin embargo, un adolescente puede hacer más cosas porque puede pensar de manera más sofisticada que un niño pequeño. Cualquier nivel de desarrollo está bien; la pregunta es si ese nivel encaja bien con el trabajo al que nos enfrentamos.

Nick Petrie

Cuando observamos la estructura, las prácticas y los elementos culturales que hay dentro de una organización, nos tenemos que poner unas gafas y ver desde qué paradigma operan en base a ejemplos concretos, por ejemplo: si los sueldos son fijos y están determinados por el nivel de la persona dentro de la jerarquía, esto es consistente con el Ámbar. Esto no significa que la organización sea Ámbar ya que en todo momento, distintas personas operan en estadios diferentes en el tiempo durante sus interacciones del día a día.

Lo que sí podemos hacer es crear entornos que conduzcan al crecimiento hacia estadios posteriores.

Espero haber despertado tu interés por leer el libro y que acabes leyéndolo.

Una de las partes que más cuesta interiorizar, son los valores de Scrum. En la guía de Scrum hace una mención bastante escueta de su significado, es por ello que paso a detallar de una forma más extensa que implica cada valor.

Los valores de Scrum son los siguientes:

Vamos a tratar en profundidad cada valor.

Coraje

El equipo debe tener coraje para hacer lo correcto y trabajar en los problemas difíciles.

Mostramos coraje:

• Cuando no construimos cosas que nadie quiere
• Cuando admitimos que los requisitos nunca serán perfectos y que ningún plan puede capturar la realidad y la complejidad
• Cuando tratamos el cambio como fuente de inspiración e innovación
• Cuando no entregamos software que no está terminado
• Cuando compartimos toda la información con el equipo y la organización
• Cuando admitimos que nadie es perfecto
• Cuando tenemos que cambiar de dirección
• Cuando compartimos los riesgos y los beneficios
• Ante el cambio constante, la incertidumbre y la imperfección
• Para pedir ayuda o admitir que no sabemos cómo hacer algo
• Para admitir nuestros errores y fallos
• Para admitir que nuestras suposiciones estaban equivocadas y cambiar la dirección
• Para intentar construir algo que nunca hayamos construido antes, sin saber si funcionará o no
• Para compartir una opinión contraria con un miembro del equipo y participar en conflictos productivos
• Para ser capaz de desarrollar sin mirar al futuro más de lo necesario, centrándose en lo que sabemos ahora, en lugar de en lo que podría ser importante en el futuro
• Cuando actuamos, somos honestos y esperamos respeto

Foco

Todos los miembros del equipo se centran en el trabajo del Sprint y en los objetivos del equipo Scrum.

Mostramos foco:

• Cuando nos centramos en el trabajo a realizar
• Cuando nos centramos en lo que sabemos ahora, el futuro es incierto y queremos aprender del presente para adquirir experiencia para el trabajo futuro
• Cuando realizamos el trabajo lo más simple posible para que pueda funcionar. KISS (Keep It Simple Stupid) puede ayudarnos a recordar que debemos mantener el foco
• Cuando nos enfocamos en sólo unas pocas cosas a la vez
• Cuando decimos que no a un trabajo o tarea que no está directamente relacionado con alcanzar el objetivo del Sprint, sino estamos tirando tiempo y dinero a la basura
• Cuando tenemos varios trabajos y las prioridades entran en conflicto, el enfoque ayuda a decidir qué es lo más importante en ese momento
• Cuando nos centramos en la entrega del incremento entre el equipo Scrum (responsabilidad compartida) y no en lo que cada individuo puede lograr

Compromiso

Las personas se comprometen personalmente en alcanzar los objetivos del equipo Scrum

Mostramos compromiso:

• Cuando nos comprometemos con el éxito del equipo, no solo nos preocupamos por nuestros logros individuales
• Cuando nos comprometemos con la calidad
• Cuando nos comprometemos a colaborar
• Cuando nos comprometemos a aprender
• Cuando nos comprometemos a hacer lo mejor que podemos cada día
• Cuando nos comprometemos a entregar valor, aumentamos nuestro sentido de propósito compartido que impulsa la motivación
• Cuando nos comprometemos a terminar el trabajo
• Cuando nos comprometemos con la mejora contínua
• Cuando nos comprometemos a ser proactivos
• Cuando nos comprometemos a ser mejores profesionales
• Cuando nos comprometemos a auto-organizarse
• Cuando nos comprometemos con la excelencia
• Cuando nos comprometemos con los principios ágiles
• Cuando nos comprometemos a crear software que funcione
• Cuando nos comprometemos a buscar mejoras
• Cuando nos comprometemos cumplir la definición de hecho (DoD)
• Cuando nos comprometemos con el Sprint Goal
• Cuando nos comprometemos con el framework de Scrum
• Cuando nos comprometemos con la transparencia

Respeto

Los miembros de un equipo Scrum se respetan mutuamente para ser personas capaces e independientes.

Mostramos respeto:

• Cuando respetamos a las personas, su experiencia y sus antecedentes personales
• Cuando respetamos el conocimiento, las habilidades y la experiencia profesional del equipo y con las personas con las que se relacionan
• Cuando respetamos la diversidad (nos hace más fuertes)
• Cuando respetamos las diferentes opiniones (podríamos aprender de ello) y nos aseguramos de que todos tengan la oportunidad de ser escuchados
• Cuando apoyamos completamente las decisiones del equipo, incluso si las decisiones no son de nuestra preferencia
• Cuando compartimos información con el equipo fomentando el espíritu colaborador, aprendendiendo y tomando decisiones juntos
• A nuestros sponsors no gastando dinero en cosas que no aportan valor alguno al producto
• Cuando no desarrollamos características que nadie utilizará
• Cuando escuchamos a los usuarios, mostrando interés por sus problemas y dándoles una solución
• Cuando no nos comportamos como una isla aislada del mundo
• Cuando respetamos el framework Scrum
• Cuando respetamos las habilidades, la experiencia y los conocimientos de cada uno.
• Cuando respetamos las responsabilidades de los roles de Scrum

Apertura

El equipo de Scrum y sus partes interesadas acuerdan ser abiertos a todo el trabajo y a los desafíos que se les presenten al realizarlo.

Mostramos apertura:

• Cuando el equipo es transparente con el trabajo que realiza, con el progreso del mismo, y con el conocimiento que adquiere
• Cuando facilitamos la transparencia en las comunicaciones y en la compartición de información que facilite la colaboración dentro y fuera del equipo
• Cuando estamos abiertos al cambio, la organización y el mundo en el que opera cambian de forma impredecible, inesperada y constantemente
• Cuando estamos accesibles y disponibles para interactuar con los interesados o con otros miembros (equipos de arquitectura, seguridad etc…)
• Cuando tenemos una actitud abierta y proactiva para mejorar nuestras capacidades y competencias profesionales, lo que además de contribuir al beneficio del equipo, se traduce en crecimiento personal
• Cuando manifestamos nuestras preocupaciones y que estas puedan ser tomadas en cuenta
• Cuando somos abiertos sobre nuestro trabajo, nuestro progreso, nuestro aprendizaje y nuestros problemas. Pero también estamos abiertos para las personas y trabajando con personas; reconocer que las personas son personas, y no recursos, robots o piezas de maquinaria reemplazables como desarrollo de software, después de todo, sigue siendo trabajo de los seres humanos.

Conclusión

Tanto los miembros de un equipo, como los interesados necesitan conocer en profundidad el sistema de valores sobre los que se apoya el framework Scrum.

Podemos realizar diferentes dinámicas dentro del equipo que ayuden al entendimiento de estos valores.

Aquí tienes dos ejemplos:

• 4 Ways to Coach with the Scrum Values
• Visualising Scrum Values

Puedes seguir ampliando tu conocimiento sobre los valores de Scrum en los siguientes enlaces:

• Maximize Scrum with the Scrum Values: Courage
• Maximize Scrum with the Scrum Values: Focus
• Maximize Scrum with the Scrum Values: Commitment
• Maximize Scrum with the Scrum Values: Respect
• Maximize Scrum with the Scrum Values: Openness