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Le leadership est le « processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun. » (Peter NORTHOUSE, Leadership – Theory and Practice, Sage)

Il existe de nombreuses définitions du leadership, certaines très larges, d’autres plus restreintes. Je vous propose une définition simple du leadership, qui recouvre toutefois l’essentiel de cette notion.

Une définition du leadership

Une définition du leadership :

• Le leadership est la capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe,
• Pour atteindre un but commun,
• Dans une relation de confiance mutuelle,
• Et pour une durée limitée.

Le leadership est la capacité d’une personne à influencer et à fédérer un groupe, pour atteindre un but commun, dans une relation de confiance mutuelle, et pour une durée limitée.

Les quatre caractéristiques du leadership

1. Influencer et fédérer un groupe

Le leadership est une autorité d’influence, basée les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Cela implique pour le leader de :

• Communiquer efficacement avec les membres du groupe ;
• Faire adhérer l’équipe à un but commun ;
• Motiver les membres de l’équipe à atteindre les objectifs fixés.

Le leadership est une autorité d’influence, basée les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Être un leader est une reconnaissance, et non un statut.

2. Pour atteindre un but commun

Un groupe se définit par la réalisation d’un but commun, qui se manifeste à trois niveaux :

• Une vision, qui a pour objet d’inspirer les membres de l’équipe et de donner du sens à l’action : la vision est la « raison d’être » de l’équipe, elle donne du sens et constitue un facteur primordial de l’unité et de la cohésion du groupe ;
• Un ou plusieurs buts, qui ont pour objet de cadrer l’action. Les buts constituent une « mise en mots » de la vision ;
• Plusieurs objectifs – stratégiques et opérationnels – qui ont pour objet d’orienter l’action. Les objectifs sont les buts à atteindre traduits en indicateurs mesurables et organisés dans le temps.

Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel.

3. Dans une relation de confiance mutuelle

Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel. Cela implique :

• Une confiance du groupe vers le leader et une confiance du leader vers le groupe ;
• Un respect mutuel et une écoute réciproque ;
• Et bien entendu l’exemplarité du leader, s’il veut conserver la confiance du groupe dans le temps.

4. Pour une durée limitée

On ne peut pas être un leader à tout moment, sur une longue période, l’environnement joue un rôle prépondérant (une situation de crise par exemple peut radicalement bouleverser le leadership dans un groupe). Il appartient au leader d’être capable – lorsque la situation l’exige – de « lâcher » son leadership, ce qui implique :

• D’utiliser les leviers du leadership participatif (solliciter les membres du groupe et partager avec eux la responsabilité de la prise de décision) et du leadership délégatif (transférer la responsabilité de la prise de décision) ;
• D’être capable de laisser la place aux autres quand c’est nécessaire (notamment lorsqu’une personne est plus compétente sur un sujet donné) ;
• De faire preuve d’humilité, car un leader n’existe que par l’intermédiaire de son équipe.

Liens

• L’article Leadership sur Wikipedia

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Selon Paul Hersey et Ken Blanchard, il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation.

Le leadership situationnel compte parmi les modèles de leadership les plus utilisés.

Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé la théorie dite du leadership situationnel – ou management situationnel – selon laquelle il n’existe pas de « bon » style de leadership : un leader doit adopter le style le plus adapté à la situation.

L’objectif d’un leader consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail.

L’autonomie s’entend ici comme le croisement de la compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire) et de la motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire).

Les principes du leadership situationnel

Les quatre « lois » du leadership situationnel

• L’efficacité d’un leader passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité
• L’efficacité consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles que commande la situation
• L’efficacité consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes et des groupes
• Le rôle d’un leader est de créer les conditions propices au développement de cette autonomie

Le développement de l’autonomie

L’autonomie d’une personne est composée de :

• La compétence : niveau de professionnalisme de la personne dans la situation (savoirs, savoir-faire et savoir-être). Autrement dit, la personne « sait » ou « ne sait pas » faire.
• La motivation : niveau d’énergie que la personne est prête à investir dans la situation. Autrement dit, la personne « veut » ou « ne veut pas » faire.

L’autonomie s’entend comme le croisement de la compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire) et de la motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire).

Les quatre styles de leadership

Style de leadership n°1 – Directif

Très organisationnel – Peu relationnel

• Rôle : Structurer
• Attitude du leader : Le leader donne des instructions et des consignes précises
• Prise de décision : Le leader prend les décisions (« Je » décide)
• Mots-clés : Organisation – Planification – Contrôle

Style de leadership n°2 – Persuasif

Très organisationnel – Très relationnel

• Rôle : Mobiliser
• Attitude du leader : Le leader donne des instructions et des consignes précises, et explique les raisons de ses choix
• Prise de décision : Le leader prend les décisions (« Je » décide) et explique ses choix
• Mots-clés : Explication – Persuasion – Conviction

Style de leadership n°3 – Participatif

Peu organisationnel – Très relationnel

• Rôle : Associer
• Attitude du leader : Le leader écoute, parle peu et travaille sur un pied d’égalité avec ses collaborateurs
• Prise de décision : Le leader partage la prise de décision avec ses collaborateurs (« Nous » décidons ensemble)
• Mots-clés : Écoute – Conseil – Négociation

Style de leadership n°4 – Délégatif

Peu organisationnel – Peu relationnel

• Rôle : Responsabiliser
• Attitude du leader : Le leader reste en retrait mais est disponible et répond à toutes les sollicitations de ses collaborateurs
• Prise de décision : Le leader transmet à ses collaborateurs la responsabilité de la prise de décision (« Vous » décidez)
• Mots-clés : Responsabilité – Initiative – Délégation

Un leader est efficace s’il adopte le style de leadership le plus adapté à la situation et s’il développe l’autonomie de ses collaborateurs.

Synthèse – Les styles de leadership

L’efficacité du leader

• Adopter le style de leadership le plus adapté aux situations et aux personnes
• Développer l’autonomie de ses collaborateurs

L’autonomie

• Autonomie = Compétence + Motivation

Les quatre styles de leadership

• Directif : « Je » décide
• Persuasif : « Je » décide en expliquant mes choix
• Participatif : « Nous » décidons ensemble
• Délégatif : « Vous » décidez

Sources

• Dominique TISSIER, Management situationnel, INSEP Consulting Editions
• Peter G. NORTHOUSE, Leadership – Theory and Practice, Sage Publications
• The Center for Leadership Studies – www.situational.com

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L’émergence de l’entreprise 2.0

Le web 2.0 a profondément bouleversé notre utilisation d’internet : de statique, le web est devenu dynamique. Les interactions entre les internautes se sont développées de manière exponentielle, l’heure est désormais au partage, et non plus simplement à la diffusion de l’information.

Les réseaux sociaux se sont démocratisés, de LinkedIn à Facebook, en passant par Instagram et Twitter, il devient possible pour chacun d’entre nous de gérer notre identité numérique, et de rester en relation avec nos contacts personnels et professionnels.

L’entreprise 2.0 est la conséquence directe de ce développement du web : les entreprises ont dû s’adapter à ces nouveaux modes de communication. Le travail collaboratif, le partage d’informations et de bonnes pratiques se développent. Les réseaux sociaux occupent une place grandissante dans la stratégie de communication d’une marque.

Enfin, la crise économique – qui se double d’une crise sociale – a un impact sur la stratégie interne et externe des entreprises.

Ces secousses dans notre quotidien professionnel constituent des facteurs de redéfinition de ce que l’on attend d’un leader.

Les 6 axes de développement d’un leader

Est-ce que le leadership a changé ? A l’évidence, oui. Dans un contexte économique difficile, la nécessité de voir émerger des leaders dans les organisations est devenue primordiale. Les compétences transversales – les « soft skills » – ont pris une importance de plus en plus grande. Les changements intervenus dans l’environnement économique et professionnel impliquent de nouvelles voies de développement pour les leaders.

1. Partager une vision

Un leader est un meneur, un rassembleur. Un leader sait où il va et pourquoi il y va, il partage ses valeurs et sa vision des choses. Il est ainsi capable de se donner de véritables objectifs, et par conséquent de proposer des objectifs aux autres. Sa vision n’est pas statique mais dynamique, elle permet de ne plus naviguer à vue, mais au contraire de partager un but commun. Ce rôle prend une place prépondérante dans l’action quotidienne d’un leader, notamment avec l’éclatement des équipes et l’essor des outils de communication à distance. Il s’agit de donner du sens à l’action dans un monde qui évolue de plus en plus vite (avancées technologiques, globalisation, crise économique). Cela implique de :

• Créer et faire vivre une vision, en conformité avec ses valeurs
• Présenter régulièrement la « big picture », c’est-à-dire une image du but à atteindre
• Orienter l’action vers la réalisation de la vision
• Donner du sens à l’action
• Partager un but commun

Mots-clés : vision, objectif, but, sens, valeurs, big picture, action orientée

2. Accompagner le changement

Dans un monde incertain et en constante mutation, le leader se doit d’accompagner les personnes avec lesquelles il travaille. Sa vision étant dynamique, le leader s’adapte non seulement aux circonstances, mais il va plus loin et adapte son environnement en fonction des évènements qui surviennent. Sa souplesse personnelle lui permet de limiter les résistances au changement au sein de l’entreprise. Les évènements sont pour lui autant d’occasions de se remettre en question, mais également de remettre en question son environnement. Face aux différentes secousses qui ont marqué le monde professionnel ces dernières années, il appartient au leader de rassurer les personnes qui l’entourent, que les changements soient d’ordre technologique, générationnel ou encore culturel. Cela implique de :

• Comprendre les mécanismes du changement
• Anticiper les changements
• Accompagner le changement, tant au niveau des personnes que de l’organisation
• Redéfinir sa vision en fonction des évènements
• Modifier son environnement pour rester en conformité avec ses valeurs

Mots-clés : changement, crise économique, résistance au changement, valeurs, accompagnement, adaptation, adaptabilité, individu, organisation, activité, stratégie

3. Communiquer avec passion

Il ne suffit pas d’avoir un but commun et d’accompagner le changement, il faut faire vivre sa vision au quotidien, la rendre réelle. Un leader doit fédérer les personnes avec lesquelles il travaille autour du but commun. C’est sa passion et son engagement personnel qui généreront un esprit de groupe, car ils sont communicatifs. Sa persévérance permettra de surmonter les obstacles. Le feu sacré qui l’anime sera le lien entre des individus parfois très différents. L’idée est de générer un esprit d’équipe, en intégrant bien entendu les nouveaux modes de communication du web 2.0. Un leader peut désormais fédérer hors des frontières de son entreprise ou de son pays. Cela implique de :

• Respecter les personnes avec lesquelles il travaille
• Fédérer ses collaborateurs autour du but commun
• Créer un esprit de groupe
• Générer une cohésion d’équipe
• Motiver son entourage
• Montrer son engagement et sa passion
• Être exemplaire

Mots-clés : motivation, passion, engagement, communication, cohésion d’équipe, esprit d’équipe, groupe, équipe, collaboration, partage

4. Prendre en compte les différentes générations

Avec l’émergence de la génération Y – les « jeunes » de 20 à 30 ans – l’entreprise se retrouve face à deux manières de travailler très différentes. D’un côté, les « anciens », qui voient leur univers professionnel se transformer radicalement. De l’autre, les « jeunes », qui sont nés dans un monde numérique, et qui cherchent leur place au sein des entreprises qui les accueillent. Un leader sait reconnaître le talent des autres, il aide ses collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes. Qui dit nouvelle génération, dit nouveaux enjeux. Cela implique de :

• Communiquer avec les différentes générations au sein de l’entreprise
• Faciliter la communication entre les différentes générations
• Repérer, développer et fidéliser les talents
• Intégrer la génération Y au sein de l’entreprise
• Fidéliser la génération Y

Mots-clés : génération Y, génération X, management intergénérationnel, communication intergénérationnelle, talents, générations, juniors, seniors

5. Manager l’intelligence collective

Un véritable leader ne garde pas pour lui ce qu’il sait : au sein de son entreprise, il partage ses savoirs et savoir-faire avec ses collègues. Avec le développement d’outils de partage de connaissance, il lui est désormais possible de faire reconnaître son expertise bien au-delà des frontières de son entreprise et de partager ses savoirs avec l’ensemble de la planète. Un leader sait qu’il faut donner pour recevoir, cela implique de :

• Transférer ses compétences au sein de l’entreprise
• Créer un environnement favorable au transfert de savoirs et de compétences
• Générer une culture de partage de connaissances au sein de l’entreprise
• Travailler en collaboration et en coopération, pas en compétition
• Capitaliser les bonnes pratiques
• Partager ses connaissances au-delà de l’entreprise

Mots-clés : entreprise 2.0, partage, travail collaboratif, collaboration, intelligence collective, intranet, knowledge management, organisation apprenante, communauté de pratique

6. Animer son réseau relationnel

Un leader est une personne qui s’implique dans les réseaux, au sein de son entreprise, mais également à l’extérieur. Le « leadership de réseau » a pour effet d’élargir sa sphère d’influence : il n’est plus un leader dans une sphère restreinte, mais à l’échelle nationale, voire internationale. Un leader peut désormais être relié à ses « followers » par le biais des réseaux sociaux, c’est là une véritable révolution. Un leader sait que, dans un monde en mutation constante, il peut compter sur son réseau. Cela implique de :

• Développer son réseau relationnel… avant d’en avoir besoin
• Être actif sur les réseaux sociaux, du type LinkedIn, Viadéo, Twitter ou encore Facebook
• Aider les membres de son réseau à atteindre leurs objectifs
• Mettre en contact ses relations
• Se faire connaître pour se faire reconnaître
• Porter les valeurs de son entreprise à l’extérieur

Mots-clés : web 2.0, réseau, networking, réseautage, réseaux sociaux, partenariat, connecteur, capital relationnel, identité numérique, réputation numérique

Le leadership 2.0

Voilà quels sont à mon sens les nouveaux enjeux du leadership, une subtile alchimie entre des compétences personnelles et un environnement favorable. Le leadership 2.0, c’est tout simplement l’adaptation des leaders aux nouvelles contraintes et aux nouveaux enjeux du monde professionnel.

Plus que jamais, un leader se doit d’être « the right man at the right place ».

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Les deux facteurs de motivation selon Herzberg

Le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction mais l’absence de satisfaction. De la même manière, le contraire de l’insatisfaction est l’absence d’insatisfaction.

Les travaux de Frederick Herzberg (1923-2000), psychologue et professeur de management à l’Université de l’Utah, ont porté essentiellement sur la motivation de l’homme au travail.

Pour lui, les facteurs de satisfaction au travail ne sont pas les mêmes que les facteurs d’insatisfaction et de mécontentement. Il considère que ces deux facteurs – la satisfaction et l’insatisfaction au travail – agissent de manière indépendante : ainsi, le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction mais l’absence de satisfaction. De la même manière, le contraire de l’insatisfaction est l’absence d’insatisfaction.

Dans ce modèle, les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux conditions de travail. Les facteurs de satisfaction sont quant à eux relatifs à l’épanouissement de l’individu dans son travail.

Le rôle d’un manager¹ consiste ainsi non seulement à réduire l’insatisfaction mais également à augmenter la satisfaction. C’est à cette double condition qu’il mettra en place un environnement favorable à la motivation au sein de son équipe.

Les facteurs d’insatisfaction

Ils sont relatifs aux conditions de travail et doivent avoir un niveau minimal de base.

• Politique salariale
• Conditions de travail
• Salaire
• Système de supervision
• Statut
• Sécurité du travail

Pour Herzberg, la motivation ne peut pas provenir uniquement de l’élimination des facteurs d’insatisfaction.

Les facteurs de satisfaction

Ils sont relatifs à l’épanouissement de l’individu dans son travail.

• Réalisation de soi
• Évolution de carrière
• Autonomie
• Responsabilités
• Reconnaissance
• Intérêt du travail

La formule de la motivation selon Herzberg

Motivation = absence d’insatisfaction + satisfaction

Liens

• L’article Frederick Herzberg sur Wikipedia

Notes

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La différence fondamentale entre un leader et un manager tient à l’origine de l’autorité que chacun exerce au sein d’une entreprise :

• Un manager est désigné par sa hiérarchie, c’est un chef imposé à une équipe. Être un manager dans une entreprise est avant tout un statut. Le pouvoir du manager trouve ainsi son fondement dans l’organisation hiérarchique de l’entreprise.

• Un leader, quant à lui, est reconnu comme tel par les membres d’une équipe. Être un leader dans une entreprise est ainsi une reconnaissance et non un statut. Le leader tire en conséquence son pouvoir des relations qu’il noue avec les autres membres du groupe.

Un manager est désigné par sa hiérarchie. Un leader, quant à lui, est reconnu comme tel par les membres d’une équipe.

Manager = statut

• Un manager tient son autorité de la hiérarchie, qui le désigne comme tel
• Son pouvoir est avant tout lié à l’organisation hiérarchique de l’entreprise
• Il a des objectifs et cherche à les atteindre
• C’est pourquoi il est essentiellement centré sur la tâche
• Il dispose d’une équipe formelle, sur laquelle il exerce son autorité
• Il organise, coordonne et contrôle l’activité de son équipe (planification et reporting)
• Et peut être perçu comme source de rigidité et de complexité

Mots-clés du manager : organisation, planification, objectifs, résultats, processus, coordination, conformisme

Leader = posture

• Un leader tient son autorité des membres du groupe, qui le reconnaissent comme tel
• Son pouvoir est avant tout lié aux relations qu’il noue avec les membres d’un groupe
• Il a une vision et cherche à la réaliser
• C’est pourquoi il est essentiellement centré sur les personnes
• Il est au centre d’un groupe, qui lui reconnaît une autorité informelle
• Il propose, influence et est moteur au sein de son groupe (motivation et initiative)
• Et il peut être perçu comme source de dispersion et de désorganisation

Mots-clés du leader : communication, motivation, confiance, adhésion, vision, écoute, coopération, originalité

Un manager a des objectifs et cherche à les atteindre. Un leader a une vision et cherche à la réaliser.

Leader et manager, les deux faces d’une même pièce

Un leader n’est pas foncièrement meilleur qu’un manager, ni un manager qu’un leader. Ils sont les deux faces d’une même pièce, et sont indispensables au bon fonctionnement d’une entreprise. De bons managers sont nécessaires, afin d’organiser efficacement l’activité, mais également de bons leaders, afin d’entraîner et de motiver les équipes.

En conséquence, si un manager peut parfaitement être un leader au sein de son équipe, on peut être un manager sans être un leader, et on peut être un leader sans être un manager.

Sources

• Peter G. NORTHOUSE, Leadership – Theory and Practice, Sage Publications
• John ADAIR, Not Bosses but Leaders, Kogan Page

Liens

• L’article Leadership sur Wikipedia

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Il y a bien longtemps, dans une galaxie lointaine, très lointaine…

Le leadership au sein de l’Empire Galactique

Le mode de leadership prôné par l’Empire dans Star Wars est le prototype même de l’organisation bureaucratique. D’une rigidité absolue, il est centralisé autour d’un leader unique, l’Empereur. La hiérarchie y ainsi est à la fois très stricte et très marquée, aucune place n’est laissée à l’initiative individuelle ni à l’émergence spontanée d’autres leaders.

Caractéristiques et mode de fonctionnement de l’Empire dans Star Wars

• Le management de l’Empire est ultra-directif, arbitraire, basé sur la peur.
• Le système dans son ensemble ne vise qu’à servir les intérêts d’une seule personne, l’Empereur.
• Les soldats – hommes ou clones – sont ainsi considérés comme des instruments et non comme des individus. Aux yeux de leurs dirigeants, ils ne sont que des pions interchangeables et sans importance.
• L’échec n’est par conséquent pas toléré, la sanction est immédiate… et fatale.
• La promotion au sein de l’Empire est mécanique. Lorsqu’un officier est exécuté, il est remplacé par le suivant dans l’ordre hiérarchique.
• l’Empereur exerce ainsi un pouvoir absolu, despotique et totalitaire, cherchant à soumettre la galaxie entière à sa seule volonté. Il concentre à lui seul tous les pouvoirs de l’Empire qu’il a érigé.

Le leadership au sein de l’Alliance Rebelle

La Rébellion dans Star Wars est le prototype même de l’organisation agile. Caractérisée par sa souplesse et son adaptabilité, une place importante est laissée à l’initiative individuelle ce qui favorise l’émergence spontanée de leaders, qui peuvent ainsi se révéler au gré des circonstances.

Caractéristiques et mode de fonctionnement de la Rébellion dans Star Wars

• Le management est participatif et basé sur un idéal : les Rebelles se battent pour une cause partagée par tous.
• Le commandement de l’Alliance Rebelle s’articule autour d’une hiérarchie souple mais néanmoins indispensable pour permettre une prise de décision efficace.
• L’organisation de l’Alliance repose ainsi sur une réelle ouverture d’esprit, une vraie tolérance et un respect profond des différences, comme en témoigne la collaboration égalitaire entre les peuples des différents systèmes qui rejoignent la rébellion.
• Réunions et débriefings sont autant d’occasions de partager et capitaliser les expériences de chacun afin de gagner en efficacité.
• L’évolution au sein de l‘Alliance Rebelle récompense l’implication de chacun. Quelle que soit son origine, tout le monde peut y trouver sa place et gravir les échelons.
• Le leadership est partagé : l’organisation souple de l’Alliance laisse à chacun la possibilité de se dépasser et prendre des responsabilités lorsque c’est nécessaire.

Liens

• L’article Star Wars sur Wikipedia

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1. Première phase – Constitution

Connaître les autres

Cette première phase correspond à la création de l’équipe à proprement parler. Les membres du groupe se rencontrent, apprennent à se connaître, se positionnent les uns par rapports aux autres. Ils découvrent progressivement la légitimité de chacun.

Rôle du leader

Le leader a un rôle décisif dans la mise en place d’une dynamique de groupe. Il s’agit de fédérer des personnalités parfois très différentes, en s’inspirant des techniques de team building. Le leader a un impact déterminant sur la cohésion de l’équipe dès sa création, il lui appartient de créer un climat de confiance le plus tôt possible.

2. Deuxième phase – Tension

Se confronter aux autres

Cette deuxième phase correspond à la confrontation des opinions de chacun. Les divergences de points de vue apparaissent, les tensions se font sentir, chacun cherche à se faire entendre… souvent au détriment des autres. C’est une phase très délicate, qui peut, si elle est mal négociée, aboutir à l’éclatement de l’équipe.

Un changement de main du leadership au sein du groupe est également susceptible d’apparaître à ce moment-là.

Rôle du leader

Lors de cette étape, le leader a pour rôle de réduire les tensions et de réguler les échanges – en permettant notamment à chacun de s’exprimer. Il peut éventuellement être amené à gérer les conflits, si les discussions s’enveniment. Dans tous les cas, il doit être assertif, c’est-à-dire s’affirmer en tant que leader, tout en respectant et en écoutant les différents membres du groupe.

3. Troisième phase – Normalisation

Travailler avec les autres

Cette troisième phase correspond à la structuration de l’équipe, avec la mise en place de règles de fonctionnement acceptées par tous. La recherche d’un consensus autour d’un certain nombre de principe permet de cadrer le travail du groupe.

Rôle du leader

Le leader a désormais pour rôle de permettre au groupe de trouver un consensus autour d’un cadre commun de travail. C’est dans ce cadre qu’il sera possible de travailler efficacement.

4. Quatrième phase – Production

Travailler ensemble

Cette quatrième phase correspond au travail effectif du groupe, sur les bases de fonctionnement qui ont été mises en place lors de la phase précédente. L’équipe est désormais efficace, elle coopère pour atteindre les objectifs du groupe.

Rôle du leader

Le rôle du leader consiste dans cette étape à motiver son équipe à effectuer l’activité pour laquelle elle est réunie, si c’est nécessaire.

5. Cinquième phase – Dissolution

Dissoudre l’équipe

Cette cinquième phase correspond à la dissolution du groupe, lorsque les raisons qui ont amené sa création ont disparu (la fin d’un projet par exemple).

Rôle du leader

Il appartient au leader de reconnaître le travail effectué par les membres du groupe, et de valoriser l’apport de chacun à l’atteinte des objectifs.

Liens

• L’article Bruce Tuckman sur Wikipedia

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