Entries on Planeta ASPgems

Carlos Sánchez :: Aclaremos los conceptos entre dos mundos: blank? y present? es Rails / empty? y nil? es Ruby

Wed, 30 Mar 2016 22:00:16 +0000

josé cabrera :: La pugna entre la jerarquía y la redarquía, ¿De que lado estás?

Wed, 30 Mar 2016 19:30:06 +0000

Carlos Sánchez :: Trabajando con Enumerables: each_with_object

Sun, 13 Mar 2016 16:00:06 +0000

josé cabrera :: Cooperia: Una manera diferente de acelerar el cambio en tu organización

Fri, 04 Mar 2016 21:30:12 +0000

josé cabrera :: Organizaciones duales: La propuesta de Kotter para acelerar la estrategia

Sun, 07 Feb 2016 23:00:06 +0000

josé cabrera :: ¿Zona de confort o zona de peligro?

Sun, 24 Jan 2016 22:00:09 +0000

josé cabrera :: Hora de hacer balance

Thu, 31 Dec 2015 13:00:10 +0000

agustin cuenca :: ¿Paranoico en seguridad?

Sun, 13 Dec 2015 14:30:06 +0000

Hace mil años (1993 o 1994) no me acuerdo exactamente, empezé a aprender de seguridad en Internet, aprendí cerca de uno de los mejores técnicos que he conocido, era mi jefe Julio . Todo el mundo ha montado el primer firewall que se montó en España , yo no se si fuimos los primeros, pero desde luego estábamos entre los primeros.

Julio decía que la pregunta no era si en seguridad había que ser “paranoico” pensando en los riesgos, si no si éramos “suficientemente paranoicos” .

Hoy me acordado de esto al ver este twitt de @policia :

Así de fácil es conseguir tu móvil e información de tus peques. #Desconfía Protege tu intimidad y a los que +quieres https://t.co/epHfjxFQ6w

— Policía Nacional (@policia) December 12, 2015

Una actriz consigue el número de teléfono de varios “poco precavidos padres” con datos de sus hijos. Es verdad que eso puede pasar, y es verdad que hay que tener precaución, pero a mi me da que este vídeo se pasa de “paranoico”.

Nadie se plantea el coste que tiene tanta precaución:

¿No haremos las relaciones mas difíciles?
¿Cuantas cosas buenas vamos a perder por desconfiar de nuestro vecino?
¿Como van a ser de difíciles las relaciones entre personas?

A mi me da que nos estamos pasando, que el precio en perdida de libertad, de relaciones personales, de oportunidades y buenos momentos que estamos a pagando es demasiado alto, y además solo tiende a crecer.

Yo no digo que no haya que ser paranoico, pero la pregunta es si nos estamos pasando de paranoicos.

Yo seguiré apostando por ser un poco mas cándido, espero que nadie se aproveche de esto Queridos lectores, os comparto mi nuevo Ebook “Redarquía: Las nuevas organizaciones duales”que he producido en colaboración con Rafael Mira y Leticia Soberón socios directores del DontKnow School of Life. En él encontraras las claves para construir organizaciones duales capaces de mantener sus resultados operativos y a la vez interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado.

Como hemos visto en conversaciones anteriores, las organizaciones duales aspiran a complementar el modelo jerárquico que refleja la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones y preserva la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas, con el modelo redarquíco necesario para dar a nuestras organizaciones una dimensión social que hagan posible la innovación y nos permitan conectar con la inteligencia colectiva.

El Ebook es interactivo e incluye vídeos explicativos con los puntos de vista de reconocidos expertos del Dont Know sobre las cuestiones fundamentales que afectan el futuro tu organización en la nueva Era de la Colaboración. Pulsa sobre la imagen para visualizarlo.

Te animo a registrarte en el curso que es gratuito para darnos tu opinión sobre el mismo y participar en los debates online donde colectivamente podemos abordar los importantes retos individuales y colectivos a los que nos enfrentamos.

agustin cuenca :: Cambiar la educación desde el cerebro.

Tue, 24 Nov 2015 12:00:06 +0000

MI primera charla en un TEDx, Chispas!!!

Gracias a Ignacio Villoch, Cristina Iborra y el resto del equipo que organizó el TEDxPlazaSantaBarbara y al que tuvieron el detalle de invitarme a hablar de educación, algo que me apasiona y que está en el origen de NeuroK y Niuco.

He de confesar que a pesar de haber hecho muchas charlas, en esta ocasión me puse nervioso, supongo que será el logo de TED que impresiona.

Aquí os dejo el vídeo de mi charla, la ejecución es mejorable pero creo que las ideas que compartí merecen la pena ser contadas:

agustin cuenca :: Formación de profesores

Sat, 21 Nov 2015 12:30:08 +0000

Hoy me he levantado leyendo dos artículos sobre la formación de profesores, uno sobre la capacidad o incapacidad de la universidad para formar profesores y otro sobre el nivel de formación de los profesores hoy.

Y a mi me parece que ambos se vuelven a centrar en la transmisión de contenidos, pero esta vez a los profesores. En uno de ellos se dice incluso que:

«La primera condición que debe cumplir un profesor es el dominio de su materia», reflexiona. «Si no sabe Matemáticas, ¿cómo va a ser capaz de enseñar esta asignatura?».

A mi me parece que en ambos artículos están escritos pensando con modelos mentales del pasado.

Cuando participo en montar un equipo en alguna de las empresas, lo mas importante para elegir un nuevo miembro del equipo no es lo que sabe el candidato, lo mas importante es su actitud, su curiosidad, sus ganas de aprender, la pasión por el trabajo que va a hacer. Siempre lo he llamado “el brillo en los ojos“.

No me ha ido nada mal montando equipos, desde hace 20 años trabajo con gente brillante de la que aprendo a diario, y me he preguntado muchas veces cual era la razón.

En el libro del verano “Pensar rápido, pensar despacio” Kahneman cuenta como eran incapaces de mejorar el acierto en la selección de oficiales en el ejercito, por encima de un proceso aleatorio. Es decir, la clave no está en el ojo que puedas tener a la hora de elegir a una persona, tiene que estar en otro sitio.

¿Por qué, entonces, hemos sido capaces de construir equipos excelentes en muchos proyectos?

Yo creo que la razón es que siempre hemos buscado gente con pasión por el trabajo que tenían que hacer, y luego hemos procurado que tuvieran espacio para aprender y mejorar, al tiempo que cuidamos la pasión.

Igual cuando hablamos de profesores y de su formación lo que tenemos que buscar no es su capacidad de adquirir conocimientos, o discutir sobre cuales son los conocimientos que deben aprender.

Yo creo que lo que deberíamos hacer es:

Buscar personas con pasión por la educación.
Ponerles cerca de gente con experiencia y pasión de la que puedan aprender.
Crear un entorno de trabajo en el que puedan estar continuamente aprendiendo, dandole acceso a todos los recursos que hoy nos brinda la red, y
Poner el foco como gestores de equipos en mantener y crecer la pasión de los profesores.

#pasionybelleza

agustin cuenca :: Otra vez ayudando a las grandes empresas

Thu, 15 Oct 2015 06:30:08 +0000

Me he despertado con la noticia de que el gobierno tiene pensado ayudar a Volkswagen con cerca de 400.000.000 €, casi nada.

No voy a entrar en el debate de si Volkswagen se debe hundir o no, que yo creo que sí, pero si que me parece terriblemente injusto que con dinero público se ayude de nuevo a las grandes empresas con el pretexto de que generan empleo, cuando todo el mundo sabe que la generación de empleo está en los emprendedores y en el crecimiento de las pequeñas empresas.

Supongo que en el equipo del gobierno no han leído anti-fragil y siguen anclados en el siglo XX pensando que lo importante son las grandes empresas,

Esto no es nuevo, ya lo escribí en el año 2008, y de nuevo vuelvo a proponer lo mismo aunque no sirva para mucho:

4.000 líneas de crédito de 100.000 € para PYMES. Igual un 20% de ellos peta, peor la mayoría ayudaría a innovar y mantener puestos de trabajo.
Regulación que prohiba a las grandes empresas pagar a mas de 30 días. Las PYMES hoy financiamos a los grandes, unos cuantos colegas tienen facturas pendiente de pago de los bancos. Para cobrar basta con llevar la factura aceptada por el cliente a la agencia tributaria y la AEAT la cobra.
Montamos una página web en la que se publican los balances y P&L de las PYMES con linea de crédito, en la que deben subir los informes trimestrales, sería como un consejo de administración pero fiscalizado por la comunidad.

josé cabrera :: Redarquía: conectando con la inteligencia colectiva

Tue, 15 Sep 2015 18:00:12 +0000

A lo largo de mi vida profesional he podido comprobar como es posible crear organizaciones, a gran escala, donde todo el mundo es un compañero, se comparte los conocimientos, donde surge un tipo especial de energía entre las personas que les permite explorar y resolver problemas colectivamente con éxito. El liderazgo se convierte así en un trabajo de todos, personas con ideas, aptitudes, experiencias y conocimientos muy diferentes utilizan esa diversidad creativa para lograr resultados que individualmente serían imposibles.

Sin embargo, al observar el comportamiento y las decisiones de muchos gestores ante la incertidumbre actual, llego a la conclusión que es mucho mas sencillo producir estupidez colectiva, que inteligencia colectiva. Quiero decir que, con frecuencia, grupos de personas inteligentes, toman decisiones estúpidas, poco creativas e incluso destructivas para si mismas. Aunque en principio cada persona en el grupo es inteligente y creativa, cuando se unen para tomar una decisión, los miedos, los conflictos de intereses o las luchas por el poder producen resultados muy por debajo de lo que cabría esperar por la composición y experiencia del grupo. En otras palabras, la observación y la experiencia nos lleva a pensar que la estupidez colectiva es, al menos, tan posible en nuestras organizaciones como la inteligencia colectiva.

Lo cierto es que en cualquiera de sus formas, ya sea la inteligencia o la estupidez, este comportamiento colectivo existe en nuestras organizaciones y determina en gran medida su capacidad para adaptarse a su entorno y prosperar en el futuro. Seguro que has experimentado alguna de estas situaciones. ¿Es más probable que gente mediocre se convierta en un grupo inteligente, o crees más probable que personas inteligentes se conviertan en un grupo mediocre?. ¿Cuales son las condiciones que llevan a las organizaciones hacia la inteligencia colectiva en vez de la estupidez colectiva?, ¿Puede una organización hacer caso omiso de las ideas de los empleados, clientes y canales de distribución y esperar prosperar en un mundo digital y conectado?, ¿Cómo podemos conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?.Estas son las preguntas para nuestra reflexión de hoy.

Si aceptamos que en una sociedad en red el conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones es un requisito para la innovación y el éxito, es importante que dediquemos algo de tiempo a entender en que consiste realmente la inteligencia colectiva, que factores influyen en su creación y como podemos hacerla una realidad en nuestras organizaciones.

¿Que entendemos por inteligencia colectiva?

El origen etimológico del concepto de inteligencia hace referencia a quien sabe elegir: la inteligencia posibilita la selección de las alternativas más convenientes para la resolución de un problema. Por lo que se entiende que un individuo es inteligente cuando es capaz de escoger la mejor opción entre las posibilidades que se presentan a su alcance para resolver un problema. A nivel organizativo se entiende igualmente que un grupo es inteligente cuando es capaz de ordenar y utilizar la experiencia colectiva para responder de manera apropiada a nuevos desafíos que son vitales para su bienestar y progreso.

Académicamente la Inteligencia Colectiva (IC) ha generado un creciente interés como una disciplina emergente, aunque no exista aún una definición realmente operativa o un consenso sobre lo que realmente significa o como llevar sus posibilidades a un nivel mas profundo que el actual. Amalio Rey en su excelente blog sobre inteligencia colectiva, resume muy bien las dos lineas de pensamiento que dominan el debate actual; “agregación vs colaboración”.

Por un lado está la propuesta de James Surowiecki que en su libro “Wisdom of Crowds” popularizo la visión de “sabiduría colectiva” como un modelo de inteligencia colectiva que puede darse como proceso de “agregación”, meramente estadístico, del conocimiento, en situaciones donde los participantes no interactúan directamente entre sí, ni son conscientes de funcionar como un colectivo. Este es el caso de nuestra experiencia diaria con las búsquedas en Google que produce respuestas increíblemente inteligentes a las preguntas mas variadas y complejas, en la base a la información y juicios emitidos por millones de personas, que crean sus blogs, comentan en sus páginas de facebook o compran en eBay. Esta modalidad la IC requiere diversidad en los grupos de personas, independencia de los individuos para que sus contribuciones no se vean influenciadas por las estimaciones de otros individuos y mecanismos de agregación para pasar de las estimaciones individuales a una estimación colectiva.

De otra parte Pierre Lévy, principal fuente de inspiración para muchos estudiosos del tema, en sus investigaciones, se refiere a la “inteligencia colectiva” como proceso emergente y resultado de la “colaboración” y la interacción consciente de los participantes, con una voluntad explícita de búsqueda compartida de soluciones a problemas que les afectan. Esta modalidad de inteligencia “colaborativa” requiere plataformas sociales que faciliten la participación consciente de los miembros del grupo en una deliberación ordenada, y la toma de decisiones sobre desafíos comunes. En esta modalidad de IC los resultados dependen en gran medida de la sensibilidad social de los participantes y del nivel de participación de cada uno. Por lo que hay variaciones significativas en la eficacia de un grupo si el proceso de participación o colaboración está diseñado y gestionado de una manera u otra.

El imperativo de la colaboración

En la nueva economía digital los ciclos de innovación se están reduciendo, los clientes ya no compran productos sino experiencias únicas y singulares, y el talento es cada vez más digital y ubicuo, por lo que las empresas necesitan, cada día más, aplicar de manera eficaz el conocimiento y la experiencia de las todas las personas de la organización, independientemente de su posición, experiencia o estatus quo. Aprovechando la inteligencia colectiva las organizaciones pueden generar nuevos ideas de negocio, tomar decisiones mas informadas, abordar desafíos estratégicos, y trabajar de nuevas maneras innovadoras, haciendo del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

La competitividad de una organización en un contexto incierto y complejo viene determinada por su capacidad colectiva para interactuar con la nueva realidad, por lo que la necesidad de conectar con la inteligencia colectiva no es una opción. Sin duda alguna, el éxito de las organizaciones en la nueva economía digital dependerá en gran medida de su capacidad para conectar con el nuevo talento digital y utilizar la inteligencia colectiva para estimular la innovación, no solamente dentro de la organización, sino más allá de sus fronteras actuales, con clientes y partners estratégicos.

La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social permiten a los individuos expresar sus opiniones, compartir experiencias, y tomar decisiones basadas en la inteligencia colectiva de todos los miembros de la comunidad. Y a nivel organizativo podemos igualmente conectar a las personas y aprovechar el conocimiento distribuido, y la experiencia de los individuos dentro y fuera de los límites formales de la empresa. La aplicación de este conocimiento puede ofrecer beneficios tangibles en el desarrollo de nuevos productos y servicios, el intercambio de las mejores prácticas, distribuir el trabajo en formas nuevas e innovadoras y aprovechar al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social.

La redarquía la arquitectura para la colaboración

Es obvio que la jerarquía no es el orden natural para la colaboración. El objetivo fundamental del orden jerárquico es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en la colaboración. Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

Habrás observado que el orden natural en las redes sociales es la redarquía. La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las decisiones no se toman en la cúspide de la pirámide organizativa y las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración basadas en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas.

La redarquía como estructura hace posible la participación de todos, trabajando en comunidad, y es a la vez el primer mecanismo de coordinación, es decir, el método principal que la organizaciones inteligentes utilizan para coordinar sus actividades de innovación y exploración de las nuevas realidades. Fomenta la confianza y da transparencia al valor añadido, por lo que tiene un efecto especial de atracción para el talento digital, y es capaz de motivar y retener a personas competentes, comprometidas y con los valores necesarios para hacer posible la inteligencia colectiva.

agustin cuenca :: Ventaja competitiva

Tue, 15 Sep 2015 09:00:08 +0000

La semana pasada conocí al equipo de Talentum empleo un proyecto de Telefónica que tiene buena pinta. Las grandes empresas no son santo de mi devoción, pero de vez en cuando alguien se equivoca y hacen algo bien . Tiene pinta de que Talentum empleo es una de esas cosas.

Van a apostar por formar personas en tecnologías de la información, vamos en cristiano formar programadores, desarrolladores, etc.

Parece que hay un estudio de la unión europea que dice que van a faltar chopocientos mil personas para cubrir los n-mil empleos disponibles.

Lo que quería compartir es que no solo faltan esos desarrolladores y demás sino que además en España tenemos un cultura que hace que los mejores desarrolladores que conozco sean Españoles y cada vez que he hecho un proyecto fuera de España he constatado que es así.

Siempre recuerdo que en mi primera beca en HP en USA, me dieron las mejores notas que habían dado a un becario. Nunca he sido un buen programador, y cuando vi las notas, pensé “pués yo soy de los peores de mi clase en la universidad, si llegan a haber venido los buenos….”

Alguien podría preguntar porque entonces en España hay pocas ( o ninguna) compañías de tecnología de éxito pero yo creo que eso tiene que ver con la estructura del mercado y con la general falta de interés de los técnicos Españoles por el mundo de la empresa. Pero eso es otro debate.

Lo que si es cierto es que hoy en el mundo del desarrollo de software las habilidades claves para hacer un proyecto de éxito son:

La flexibilidad
La capacidad de adaptación, incluso la improvisación
La capacidad de aprender de manera casi auto-didacta
La pasión
La capacidad de trabajar en equipos pequeños y autosuficiente
La capacidad de programar hoy, maquetar por la tarde, y instalar la base de datos por la noche.

Suena a topicazo, pero estas no me suenan a las características fundamentales del mundo anglosajón o nórdico, o germano.

Yo creo que las personas con las que trabajo en ASPgems son de lo mejor que he conocido en el mundo del desarrollo de software, lo que nos permite crecer y vivir en un entorno tan competitivo como el de la tecnología.

Creo también que en nuestra sociedad tenemos gente que puede alcanzar ese mismo nivel de excelencia con algo de formación, y quizás por el camino descubramos alguno que además tiene espíritu emprendedor.

La iniciativa de Talentum empleo es mas que bienvenida, y me sumaré en la medida de mis posibilidades.

josé cabrera :: “Hackeando” empresas y organizaciones

Fri, 14 Aug 2015 17:30:09 +0000

Una de las discapacidades congénitas de las organizaciones que hemos heredado de la era industrial, es su incrementalismo, su incapacidad de introducir innovaciones “disruptivas” en su modelo de gestión o de negocio. A pesar de contar con los recursos necesarios para cambiar las reglas de juego a sus competidores, raramente lo hacen, lo normal es que sean ellas las sorprendidas por innovaciones originales de nuevas empresas emergentes en su sector. Viven atrapadas en su legado, buscando la eficiencia operativa y rara vez cambian en ausencia de una crisis profunda, que realmente cuestione sus creencias fundamentales.

Curiosamente, la mayoría de los directores generales parecen resignados a este hecho, siguen exigiendo la obediencia y diligencia de los empleados, pero la mayoría no sabe como conectar con la inteligencia colectiva de su organización, con la iniciativa, la imaginación y la pasión de sus colaboradores. Al igual que el software propietario de antaño era incapaz de ver las necesidades emergentes de sus usuarios, y confiaban su futuro a la cautividad de sus clientes, el “modelo” de gestión de muchas grandes empresas se limita hacer las cosas “como siempre se han hecho aquí”. Por lo que son incapaces de adaptarse a las necesidades cambiantes de un mundo digital, donde los nuevos usuarios ya no compran productos sino buscan experiencias únicas y relaciones personalizadas con sus marcas favoritas.

No tenemos muchas alternativas: Reinvención o irrelevancia. Al igual que los desarrolladores innovadores supieron hackear y mejorar muchas de las aplicaciones propietarias, hacer del software un paradigma abierto y convertir un sinfín de posibilidades en realidades. Como innovadores en la gestión, si queremos construir organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que “hackear” nuestras organizaciones, ir a lo más profundo de sus estructuras y cuestionar los principios básicos que han sido encapsulados en credos de gestión, y que nos impiden interactuar con las nueva realidad y adaptarnos al futuro.

En la cultura hacker compartir crea valor, sus principios son los de la web social – apertura, transparencia y colaboración, su ética se basa en cuestionar como se hacen las cosas y crear nuevas formas de hacer en base a procesos de trabajo donde la apertura, la comunidad y la colaboración sean la base del valor añadido.

Si somos serios acerca de hacer frente a los enormes desafíos de una economía global y una sociedad conectada, tenemos que empezar por hackear la cultura de nuestras organizaciones, las personas necesitan la libertad para cuestionar el legado, romper las reglas, tomar riesgos, lanzar experimentos y seguir sus pasiones. “Hackeando” nuestras organizaciones, desafiando sus creencias fundamentales, vamos a ser capaces construir organizaciones capaces de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La receta es bien sencilla se trata de conectar con la inteligencia colectiva y hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

20 Preguntas para comenzar

¿Estamos cambiando a la velocidad que lo hace el mundo que nos rodea?¿Cuales son las cuestiones fundamentales que definirán el futuro de nuestras organizaciones?
¿Como abordar la Incertidumbre? ¿Cómo planificar cuando no podemos anticipar el futuro?¿Como gestionar los riesgos del nuevo contexto?
¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.
¿Es la confianza una alternativa viable al control en la gestión de nuestras organizaciones?¿Podemos encontrar maneras mas eficientes de gestionar nuestras organizaciones en base a la confianza?
¿Qué es exactamente lo que hace que una organización se adaptable o no?¿Como mantenerse competitivo en la incertidumbre?
¿Cómo construir nuevas organizaciones ágiles, mas abiertas, participativas, y transparentes? ¿En que consiste la nueva dimensión social?
¿Es la jerarquía el orden natural en una sociedad conectada? ¿Cuál es el orden emergente en las redes sociales?
¿Cual es la diferencia entre jerarquía y redarquia?¿Sustituirá la redarquía como orden emergente al actual modelo jerárquico?.
¿Cuáles son las propiedades de la redarquía? ¿Dónde está la verdadera frontera entre la jerarquía y la redarquía? ¿De que lado estás?.
¿Cómo conectar con la permita conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?
¿Existe realmente una alternativa a la especialización y el encasillamiento de las personas en puestos de trabajo y roles estándar?
¿Como construir una organización bimodal capaz de explotar las viejas certezas y de explorar las nuevas realidades?
¿Qué podemos aprender de los emprendedores?¿En que se diferencia la lógica explotadora de la lógica emprendedora?
¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
¿Cómo conectar conectar con la inteligencia colectiva de mi organización?¿Cómo crear un entorno de trabajo donde la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos?
¿ Qué parte de nuestro ADN cultural debemos mantener, que parte descartar y que nuevas capacidades necesitamos para abordar el futuro?¿Cuáles son los pasos hacia la Organización Social?
¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
¿Cómo se puede innovar sin espíritu crítico?¿Cómo dar rienda suelta al poder innovador de las personas que diariamente lidian con los clientes?
¿Qué podemos aprender de los emprendedores?¿En que se diferencia la lógica explotadora de la lógica emprendedora?
¿Como ser capaces de lograr los resultados del día a día y explorar las nuevas oportunidades? ¿Como crear empresa bimodales?

Explorando los límites

Para encontrar las respuestas a estas preguntas claves que definirán el futuro de nuestras empresas en un mundo cada vez mas incierto y complejo, debemos, como auténticos “hackers”, explorar y buscar los limites de las organizaciones heredadas de la era industrial, introducir practicas disruptivas y cambios radicales en la forma de hacer las cosas y reinventar las prácticas tradicionales de la gestión en base a los principios de la Web Social: Colaboración, transparencia y redarquía. Compartir, realmente, crea valor.

agustin cuenca :: Recuperar la pasión en educación.

Fri, 07 Aug 2015 12:30:10 +0000

Por fin la red-volución va a llegar a la educación, estamos en el principio del principio del cambio.

Las TIC, que están en la base de la red-volución que estamos viviendo están también poniendo de manifiesto los problemas del sistema educativo.

Los profesores y maestros han perdido relevancia social (los maestros ya no forman parte de los poderes fácticos de los pueblos), han perdido prestigio (antes un Catedrático de universidad era alguien admirado, hoy es más bien percibido como un funcionario mas) y hoy responsabilizamos a estos mismos profesores de muchos de los problemas del sistema educativo.

Hemos vivido muchos años donde hemos pensado que la “informatización” del proceso educativo, es decir, hacer las cosas de la misma manera pero en digital (clases magistrales en vídeo, pizarras digitales, etc.). Ahora finalmente los miembros de la comunidad educativa empiezan a entender que eso es solo como darle una mano de pintura a nuestro viejo carruaje, cuando en realidad lo que necesitamos es cambiar el sistema de ordenación del tráfico porque tendremos aviones personales e iremos volando.

Llevo dos o tres años aprendiendo de educación y he sido muy crítico con el colectivo de los docentes. En un colectivo de mas de 650.000 profesores de enseñanza reglada no universitaria hay de todo, y siempre hay un 5% de profesionales motivados y con pasión por su trabajo, es fácil encontrarlos en la red en muchos colectivos ( Chema, César , Jesús ). Todos recordamos a los profesores que nos han marcado para lo bueno y para lo malo, y seguro que recuerdas alguno de esos maravillosos profesores que estuvo en la base de tus preferencias profesionales.

El sistema de valores de nuestra sociedad nos ha metido en un circulo vicioso, en el que la falta de motivación del profesorado (que es el factor clave de éxito más importante para una buena educación) hace que los profesores no consigan buenos resultados, y por tanto son percibidos como parte del problema. Además, como no hay recursos económicos son profesionales mal pagados, con lo que es difícil conseguir que nuestros mejores jóvenes quieran ser profesores (poco salario, poco prestigio social, poca capacidad de crecer e innovar) y como no tenemos a los mejores entonces la calidad de la enseñanza cae y el círculo vicioso se realimenta.

Tan es así, que en muchos proyectos educativos se le ha cambiado el nombre al profesor, ya no es el maestro ahora es el experto, o docente o el gestor de la comunidad… Como la imagen arquetípica que tenemos del profesor no es buena, entonces le cambiamos el nombre, no vaya a ser que nos confundan con un maestro de pueblo (sic!).

Hoy he aprendido que, en alemán, a la clase magistral se la llama “vorleson” que quiere decir leer en alto para otros. En ingles decimos “lecture” como lección que viene de lectura. Hoy la sociedad ha cambiado y la colaboración ha sustituido a la comunicación unidireccional, y ahora, por fin, esto va a empezar a ser así en educación. A los profesores les ha asustado mucho la aparición de los medios sociales (han estado y lo siguen estando prohibidos en muchas instituciones educativas) y el uso de las redes sigue siendo testimonial en educación, pero ahora no les queda mas remedio que adaptarse o morir. La nueva sociedad está basada en las redes y la colaboración y en este mundo los que no se adapten perderán relevancia. ¿Cuanto tardaremos en ver el Uber de los profesores?

Yo creo que este cambio, para no ser traumático y conseguir que el enfermo sobreviva durante el proceso, necesita de un actor esencial, que tiene que ser sujeto del cambio a la vez que impulsor, que tiene que ser protagonista, y al que la sociedad tiene que devolver el lugar que le corresponde

Me apasionan los buenos profesores, y creo que a ti también, algo nos dice que los profesores con pasión son la clave de este cambio, son los que van a sacarnos del circulo vicioso de (malos profesores, mala educación, poco prestigio y recursos, con lo que peores profesores) a un circulo virtuoso de profesores motivados, que producen educación de calidad, que mejora el prestigio, y consigue recursos y por tanto nos permite tener mejores profesores mas motivados.

Tenemos que recuperar la devoción por los profesores y los maestros, tenemos que ponerlos en el centro del cambio, y darles la herramientas para cambiar.

Mis dos centavos: NeuroK.es

josé cabrera :: Movimientos sociales en red: De la indignación a la esperanza

Sat, 25 Jul 2015 22:30:11 +0000

“Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la autenticidad y la transparencia”. Manuel Castells 2002

Manuel Castells lleva años anticipando muchos de los cambios que estamos viviendo y arrojando luz sobre el poder transformador de los nuevos medios de comunicación social en una sociedad en red. En su nuevo libro. Redes de indignación y esperanza, el reconocido sociólogo recorre como “observador” los movimientos sociales mas relevantes de los últimos años – los levantamientos en los países árabes, las movilizaciones sociales en Islandia, el Movimiento 15-M en España y el Occupy Wall Street en Estados Unidos – analizando sus orígenes, valores, características y su impacto en el cambio social.

De su experiencia y observación, el autor concluye, como tesis fundamental de su libro, que estos nuevos movimientos son un nuevo tipo de movimientos sociales en red, promovidos y difundidos en Internet, y representativos de una nueva forma de acción colectiva emergente en la sociedad red. Si bien los movimientos comienzan en internet, lo que reduce su vulnerabilidad a la represión mientras se consolidan, “se convierten en movimiento social al ocupar el espacio urbano”, ya sea mediante la ocupación de plazas públicas, como el caso del Movimiento 15M en la Puerta del Sol, o por manifestaciones continuadas en lugares simbólicos, como en el caso de Ocuppy Wall Street en Estados Unidos.

Estos nuevos movimientos sociales en red tienen en común una profunda desconfianza en las instituciones tradicionales y partidos políticos que gobiernan la sociedad, son emergentes, adoptan distintas formas, valores y creencias según las necesidades específicas de la causa que les dio la razón de existir. Se trata, en otras palabras, de auténticos cisnes negros que, independientemente de que muestren indignación por la corrupción política, defiendan un mundo más justo, reclamen un trabajo digno, rechacen la banca global o propongan nuevas formas de vida alternativas, tienen un claro punto en común: constituyen un contra poder social, cuestionan las instituciones y en última instancia buscan cambiar a los gobernantes y transformar un orden social que consideran injusto e insostenible.

Una cuestión de emociones humanas

De la observación de los movimientos sociales analizados en su libro, Castell deduce que los movimientos sociales, suelen desencadenarse por emociones derivadas de algún acontecimiento, que ayuda a los individuos a superar el miedo y convertirse en activistas, participando en las manifestaciones y cuestionando el poder a pesar de la posibles consecuencias personales de sus acciones.

Más allá de grandes ideales, al parecer de Castells la lucha política se acaba reduciendo a las emociones humanas. Es decir que, desde el punto de vista de los individuos, los movimientos sociales son movimientos emocionales. La indignación no empieza por un programa o una estrategia política. Esto puede surgir después, cuando aparecen líderes dentro y fuera del movimiento que canalizan las emociones hacia programas político ideológicos personales que pueden tener relación o no las motivaciones y causas originales de los participantes en el movimiento.

La cuestión fundamental es la transformación de la emoción en acción. Según Castell las emociones mas importantes para la movilización social y el comportamiento político son el miedo (como emoción negativa) y el entusiasmo (como emoción positiva). El miedo se supera compartiéndolo e identificándose con otros en una acción colectiva. Los individuos se entusiasman y movilizan por un objetivo que les importa, y de esta relación surge la esperanza de la alternativa a la situación actual. Como refleja el título de su obra, la protesta para Castells es la expresión de la indignación, cuando los individuos se encuentran con otros y sus mentes se conectan, la indignación se transforma en esperanza y lo que comenzó siendo un movimiento social de protesta ante una injusticia concreta, se transforma en un movimiento cultural de creación de significado, contestación del poder y transformación de la sociedad.

Un nuevo modelo de acción colectiva

Aunque históricamente los movimientos sociales siempre han necesitado de mecanismos de comunicación específicos, prensa, radio, sermones, panfletos, etc. Los movimientos sociales en red de la era digital representan una nueva especie de movimiento social. ¿Cuáles son los elementos específicos de estos movimientos que los convierten en agentes del cambio social en la sociedad red?. Estas son según Castells sus características comunes:

Son espontáneos en su origen. Se desencadenan en general por una chispa de indignación relacionada con una injusticia concreta o bien porque la sociedad ha perdido la confianza en sus gobernantes y ha llegado al limite de su paciencia ante la injusticia.
Está conectados en red, por lo que no necesitan una estructura definida de mando y control formales ni un liderazgo jerárquico especifico. La propia estructura redarquíca le protege de los peligros inherentes a los aparatos tradicionales de los partidos: el clientelismo, la burocratización y la manipulación.
Son movimientos virales. Siguen la lógica de comunicación de los medios de comunicación sociales, utilizando el carácter viral de las imágenes de las acciones de protesta y la difusión de mensajes y consignas fuertemente sentidas por la sociedad ; “ no nos representan”, “juntos podemos”.
El espacio de autonomía logrado entre los flujos e interacciones en las redes sociales y los espacios simbólicos ocupados durante las movilizaciones de protesta (plazas, edificios, etc.) es la nueva forma espacial de los movimientos sociales en red.
Son movimientos de autoreflexión. Se cuestionan constantemente los objetivos a conseguir y los mensajes mas adecuados para la movilización colectiva. Se interrogan continuamente sobre si mismos como movimientos y como individuos.
Son movimientos no violentos. Aunque tienen necesariamente que ocupar espacios públicos para hacer visible su presencia, en su gran mayoría los participantes no son individuos violentos y normalmente se limitan a una desobediencia civil pacifica. Obviamente hay excepciones, pero la intención de estos movimientos el ocupar el poder político por vías democráticas.
No son programáticos. Sus reivindicaciones son múltiples y emocionales, sus propuestas concretas en cada caso depende de la deliberación colectiva y el consenso. No siguen un programa determinado por lo que es complicado para los partidos tradicionales integrarles en sus bases. Su objetivo es cambiar los valores de la sociedad y cambiar el estado de las cosas que consideran injustas.
Son políticos en el sentido de que su objetivo final es cambiar los valores de la sociedad y cuestionar las instituciones y partidos políticos existentes. Su propuesta de cambio es una nueva utopía: “transformar a las personas en protagonistas de sus propias vidas afirmando su autonomía respecto a las instituciones de la sociedad”.
Son locales y globales a la vez. Empiezan en base a unas movilizaciones concretas, pero pronto se conectan en redes globales, aprendiendo e inspirándose de las experiencia de movimientos similares en otros lugares del mundo.

Cambiar las mentes para cambiar la sociedad

Una de las ideas de mayor fuerza del libro es la premisa de que la batalla definitiva por el cambio social se decide en última instancia, en la mente de las personas. La construcción de significados en la mente humana es una fuente de poder estable y decisivo. La forma que pensamos determina el destino de las instituciones, normas y valores que estructuran las sociedades.

El ser humano construye significado al interactuar con su entorno natural y social. Es decir que la conexión entre los movimientos sociales en red que estamos viviendo y la tan deseada regeneración democrática de nuestra sociedad, se produce en las mentes de las personas. Aunque el cambio político esté limitado por los intereses de los partidos e instituciones que nos gobiernan, la influencia de los movimientos políticos en la política es real y duradera, en la medida que el objetivo final de estos movimientos es concienciar a las personas, y hacerles ver la mala calidad de nuestra democracia y la injusticia social que impregna nuestra sociedad.

En nuestro país ya podemos decir, sin riesgo de error, que estas redes de indignación y esperanza han terminado con el bipartidismo dominante, forzando una nueva ética política y cambiado la forma de hacer política de los partidos tradicionales. También han hecho posible la emergencia de nuevos actores, partidos y coaliciones que hoy gobiernan las capitales mas importantes del país. Y lo que es aún mas importante, han abierto la esperanza de una regeneración de nuestra democracia, lo que sin su aparición, hubiese sido imposible.

josé cabrera :: Propuestas para un dialogo sobre educación abierta

Thu, 25 Jun 2015 12:00:09 +0000

El futuro de la educación es abierto. Se trata de promover un nuevo entorno de aprendizaje, para toda la vida, más centrado en el alumno que en el profesor. Los alumnos quieren participar en el diseño de su itinerario educativo, y desarrollar sus competencias personales y profesionales a lo largo de toda su vida sobre la base de los objetivos que desean alcanzar.

Desde la Asociación Educación Abierta hemos lanzado ocho iniciativas para un dialogo sobre la educación abierta de las que quisiera hacerme eco en la conversación de hoy. El objetivo principal de esta iniciativa es llamar la atención sobre la necesidad revisar a fondo los principios y las creencias que soportan nuestro modelo educativo y estimular el debate sobre nuevas formas de aprendizaje y enseñanza a través de las nuevas tecnologías sociales y contenidos digitales abiertos.

Estas ocho propuestas, que resumo a continuación, se dirigen a los gerentes, profesores y alumnos interesados en hacer realidad la educación abierta en sus escuelas e instituciones. El cambio hacia la educación abierta es necesario y sentido como tal por la mayor parte de la comunidad educativa, por lo que te animo a leer las propuestas en detalle y participar en el debate en el blog de la asociación:

Un currículo para el aprendizaje permanente a lo largo de la vida, desde la educación infantil hasta la vida adulta, para la escuela y en contacto con la realidad más allá de la institución escolar. Un currículo diseñado no tanto desde el que enseñar como desde el como enseña y que incluya las competencias necesarias para afrontar el futuro de una sociedad digital con garantías.
Una evaluación para el aprendizaje en la que se evalúa al alumno, al profesor, al centro y al sistema con el objetivo de aprender y mejorar. Una evaluación personalizada, autentica basada en evidencias, que reconozca la diversidad y en la que el alumno sea el protagonista de su aprendizaje.
Un aprendizaje sin fronteras , donde el aprendizaje tiene lugar en contextos reales, y tiene como meta su aplicación en la vida y no simplemente el éxito en los exámenes. Un aprendizaje con fronteras líquidas, en las que se desvanecen los muros entre el mundo y el aula y se integran los recursos que están disponibles en su entorno social.
Una educación colaborativa que se soporta en una comunidad de aprendizaje, y donde el profesor es un creador, cuyo papel es facilitar, dinamizar, guiar la relación del alumno con el conocimiento, para que su proceso de aprendizaje sea más eficaz, más personal y más relevante. El profesor es el único que con su entusiasmo por la materia, escuchando más, fomentando la colaboración y creando un clima emocionalmente seguro, puede hacer posible el nuevo paradigma de participación, colaboración y aprendizaje colaborativo.
Escuelas abiertas a la comunidad, que aprenden, y son capaces de escuchar a su comunidad y de vincular su proyecto al mundo. Escuelas en las que la innovación es una actitud y una capacidad que las mantiene en permanente evolución, de acuerdo con su entorno cambiante. Una escuela abierta es una plataforma de aprendizaje para alumnos, familias y profesionales de la educación.
Una educación en valores que promueva la responsabilidad, la diversidad y la colaboración y desarrolle una ciudadanía competente y formada en valores primordiales de la equidad, la accesibilidad y la responsabilidad social. Una educación abierta es un proyecto que gira en torno a la dignidad de la persona y crea lideres 3H , humildes, honestos y humanos. Si en todos los ámbitos es necesario un buen líder, en el ámbito educativo es imprescindible contar con los mejores.
Una educación conectada con la vida, con la sociedad, con los contextos y con las comunidades, que aprovecha al máximo las oportunidades de la Red para conectar con la inteligencia colectiva de la sociedad y hacer posible una educación global e integral durante toda la vida. Sin brecha digital educativa que pueda generar ámbitos de exclusión, donde podamos aprender con otros, de otros y para otros.
Infraestructuras abiertas que permitan compartir contenidos, cooperar en su creación, contactar con otras personas, compartir y crear valor en redes colaborativas basadas en la colaboración y la confianza. Internet es la infraestructura global que hace posible la extensión de la educación abierta. Los recursos educativos que nos ofrece, la disponibilidad de los mismos y el coste lo hacen posible.

josé cabrera :: Gestión 2.0: El necesario rescate de la gestión empresarial

Sun, 07 Jun 2015 16:30:13 +0000

Estamos en las primeras etapas de una revolución digital que está transformando nuestras practicas empresariales e impulsando una transformación radical de nuestro pensamiento sobre la gestión. Por primera vez en historia, tecnologías sociales permiten coordinar los esfuerzos humanos sin sacrificar la iniciativa y la creatividad de las personas.

Muchas han sido las razones que se han dado para explicar las causas de la actual crisis económica que ha dejado secuelas de gran profundidad en nuestra sociedad. Las más obvias han sido, la voracidad de los propios financieros, la desregulación económica y la negligencia de los bancos centrales que toleraron la locura. El entorno macroeconómico también contribuyó, con una baja inflación y altos precios de las materias primas. Pero la realidad es que la razón del colapso de Lehman Brothers en septiembre de 2008, punto de inflexión en la actual crisis financiera y crediticia, fue sobretodo un espectacular fracaso de gestión.

Y este “fracaso de la gestión” de gran parte del sistema financiero global, es mucho más que la historia de unos políticos y banqueros “irresponsables” que perdieron el control de sus organizaciones; es la historia de un modelo profundamente defectuoso de gestión que alentaba a banqueros y ejecutivos a perseguir oportunidades de negocio, sin ética alguna y sin tener en cuenta sus consecuencias a largo plazo, anteponiendo sus propios intereses y ambición personal a los de sus empresas, empleados y accionistas.

En la misma linea a nivel nacional, una de las lecciones aprendidas de esta crisis y un mensaje claro de los ciudadanos en las recientes elecciones municipales es que la corrupción generalizada en nuestro sistema político es también en gran medida un fracaso de gestión. Los modelos de gestión de nuestros partidos políticos, organizaciones e instituciones son opacos, promueven el clientelismo, añaden poco valor y son muy ineficientes en la gestión y asignación de los recursos públicos. Por lo que no debe extrañarlos que esta crisis se haya llevado la confianza de los ciudadanos en los partidos políticos y en la integridad de sus gestores.

Lo mismo que los ciudadanos están convencidos de que necesitamos una gestión política diferente para salir de la crisis los jóvenes están convencidos de que las empresas necesitan una gestión empresarial diferente para atraer y retener el talento que necesitan para competir y volver a crecer en un mundo digital.

De ahí la necesidad de rescatar urgentemente la gestión empresarial. Un modelo de gestión bien elegido, puede ser una fuente de creación de valor económico y social; un mal modelo de gestión puede llevarnos a la ruina. La realidad nos muestra cada día que los modelo de gestión actuales, heredados de la era industrial y basados en jerárquias extractivas tiene un coste muy elevado en términos de transparencia, iniciativa, creatividad y compromiso de las personas. Cada día es más evidente que los gestores y la práctica de la gestión en estos momentos, están sufriendo una crisis de valores grave, y necesitamos con urgencia rescatar la gestión de sus “premisas” actuales para hacerla más ética, abierta, participativa y transparente.

Son tiempos para cuestionar.

Si queremos crear organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que reinventar radicalmente los sistemas de gestión y los procesos que los gobiernan. Debemos cuestionarnos lo que hacemos cada día como gestores en nuestras organizaciones: cómo elaboramos la estrategia, diseñamos la estructura, fijamos los objetivos, construimos equipos, asignamos los recursos y tareas, gestionamos el desempeño, tomamos las decisiones, motivamos a las personas, reconocemos los esfuerzos, desarrollamos el talento, medimos el rendimiento, aprendemos organizativamente y un largo etc.

Y, sobretodo, debemos preguntarnos por qué la mayoría de los trabajadores, en todo tipo de empresas, independientemente de su sector o tamaño, están desvinculados de sus empresas y no encuentran el propósito o el sentido de lo que hacen cada día en su trabajo.

En la conversación de hoy veremos que no es cierto que no hay alternativas reales al modelo de gestión industrial. El problema es que no hay voluntad ejecutiva para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas pequeñas “reformas” en las organizaciones o cambios menores en sus órganos de gobierno, sino una verdadero rescate de la gestión en base a nuevos valores éticos y sociales, que pongan a las personas en el centro de la gestión y que hagan posible recuperar la credibilidad perdida.

Construyendo los nuevos mapas

Para avanzar, y sacar a la gestión empresarial del callejón sin salida en que se ha metido, comencemos por analizar el significado original de la palabra.

El termino “gestión” tal como se utiliza en el mundo de la empresa, proviene generalmente de la concepción anglosajona del management y está lejos de ser una concepto uniforme y monolítico, ya que diferentes escuelas tienen puntos de partida distintos. En términos sencillos de la Wikipedia, la “gestión” se corresponde con la acción de hacer que las personas colaboren para conseguir las metas que desean. En las empresas y organizaciones, la gestión se asocia a la función que coordina los esfuerzos de las personas para lograr las metas y objetivos de la organización utilizando los recursos disponibles de manera eficiente y eficaz, la gestión es pues etimológicamente una competencia social, siendo las tareas gerenciales principales la planificación, la organización, la dirección y el control.

Estas prácticas se reflejan en los modelos de gestión de las compañías a través de diferentes procesos de negocio : planificación estratégica, presupuestos anuales, revisiones operativas, contratación y promoción, gestión del desempeño, gestión del talento, planificación de la sucesión, etc. Y se plasman en una estructura organizativa concreta, generalmente jerarquica, que refleja la relación formal entre las personas y grupos en cuanto a la asignación de tareas, responsabilidades y autoridad dentro de la organización.

La gestión como disciplina caduca

Gary Hamel en su libro “El Futuro de la gestión”, uno de los libros sobre la gestión empresarial mas vendidos en la última década, argumenta que, debido a los cambios que estamos viviendo en un mudo global, digital, la gestión empresarial ha quedado convertida en una tecnología caduca y, por lo tanto, incapaz de resolver los nuevos retos a los que tendrán que enfrentarse las organizaciones en el nuevo milenio. Hamel nos recuerda que la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y que fueron inventadas por pioneros de esa disciplina que, en realidad, habían nacido en el siglo anterior, en el XIX.

Por supuesto, el modelo de gestión industrial tuvo un éxito espectacular, y se convirtió en uno de los principales impulsores del progreso económico de los últimos cien años. Pero ha tenido un efecto negativo sobre el concepto de gestión, porque el término esta hoy en día asociado exclusivamente con la estructura jerárquica, y la forma burocrática del trabajo que se ha impuesto en las grandes empresas industriales. Y lo que es peor, ante una realidad tan compleja como la actual, nuestras organizaciones están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones. El modelo de gestión industrial y la jerarquía como orden natural son incompatibles con la necesidad de las organizaciones de interactuar con sus clientes y mantenerse relevantes y competitivas en un mundo complejo y global.

La necesidad de rescatar la gestión

La gestión es uno de los inventos más importantes de la humanidad, y se trata de las herramientas y métodos que utilizamos para movilizar y organizar los recursos para fines productivos, es la “tecnología” clave para crear valor a través de las personas. Por lo que, nuestra capacidad para abordar los enormes retos de una sociedad hiperconectada, está supeditada, en última instancia, a nuestra capacidad de rescatar la gestión de esa versión arcaica, como conjunto de prácticas burocráticas que fomentan el clientelismo, desalienta la transparencia, frustra la experimentación, disuade el pensamiento creativo y sobrepondera la experiencia anterior frente a la creatividad y la experimentación.

El desafío de la gestión en el nuevo contexto es triple: cómo interactuar con la nueva realidad, para desarrollar una nueva perspectiva que nos permita construir los nuevos mapas para movernos en un mundo digital, cómo adquirir las nuevas capacidades 2.0 necesarias en la nueva economía de la colaboración, y cómo diseñar nuevas identidades que sean valiosas para los nuevos clientes digitales y hacerlas realidad en redes de colaboración cada vez mas abiertas, virtuales y globales.

El camino ya está trazado. Cada día es más evidente que, al menos durante las próximas décadas, los medios de comunicación social serán el motor de las grandes transformaciones que ya se están registrando en nuestros modelos tradicionales de gestión. Nuestras organizaciones han emprendido ya un viaje sin retorno, del que conocemos su punto de partida -organizaciones jerárquicas, esencialmente opacas y orientadas al poder- pero del que no conocemos en detalle el punto de llegada, pues está aún por definir.

Que esté por definir no significa que no sepamos nada sobre ese nuevo destino, sobre ese futuro incierto que nos espera. De él podemos afirmar, sin miedo a equivocarnos, que estará poblado por organizaciones más transparentes, orientadas a las personas: por organizaciones con una nueva dimensión social. No se trata de cuestionar la eficiencia y la planificación, sino reconocer que los desafíos empresariales a los que nos enfrentamos -en un contexto global complejo e incierto, no lo olvidemos- requieren de menos planificación y control, y de mucha más capacidad de diálogo y de interacción con las nuevas realidades sociales. Se trata, en resumidas cuentas, de buscar un nuevo punto de equilibrio, que nos permita coordinar los esfuerzos individuales y producir resultados sin tener que sacrificar la creatividad, la motivación y el propósito de las personas.

Gestión 2.0: la gestión como competencia social

Necesitamos reinventar un modelo completamente nuevo de gestión. El argumento es bien sencillo: para competir en mercados globales las organizaciones de hoy necesitan atraer e involucrar a los mejores profesionales, innovar continuamente, responder ágilmente a los cambios, satisfacer las necesidades de los nuevos clientes digitales y actuar de manera ética. Estos nuevos imperativos de gestión no son posible de abordar desde un modelo de gestión industrial jerárquico, basado en la opacidad, el mando y el control. Nos enfrentamos a retos sin precedentes que se encuentran fuera del alcance de las prácticas de gestión que hemos heredado de una era industrial y que tienen más de cien años de antigüedad.

La gestión consiste esencialmente en hacer que la gente colabore entre sí para lograr los objetivos deseados. Por ello decimos que la gestión 2.0 es una disciplina social, no es una cuestión de tecnologías, sino de ética, valores, cultura y liderazgo. Lo esencial es entender que la gestión 1.0 heredada de la era industrial, se basa en la gestión como poder y la jerarquía como orden impuesto, y que en la era de la colaboración, la gestión 2.0 se basa en la gestión como influencia, un nuevo papel del líder como arquitecto social, y en la redarquía como nuevo nuevo orden emergente.

Cuando se hace referencia a una disciplina y se adosa 2.0 se trata de aludir a su compatibilidad con los valores y las nuevas formas de hacer que caracteriza la web social: nuevas formas de comunicarse, colaborar, vincularse, y aprender. Nuevos entornos de trabajo que promueven la interacción, la colaboración y la construcción de comunidades que van más allá de las fronteras de las empresas tradicionales.

Como motor de los cambios necesarios en nuestras organizaciones, la gestión 2.0 nos permite no solo abordar la nueva realidad desde la perspectiva de que otro modelo de gestión es posible, sino crear nuevos marcos de contribución no necesariamente ligados a una posición en el organigrama, sino a comunidades de pasión, que hagan posible reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, la colaboración y la innovación colectiva necesaria para hacer frente a los nuevos desafíos de una economía digital.

La búsqueda de un nuevo equilibrio.

El Manifesto Redarquía es una lista de diez desafíos críticos a los que se enfrentan nuestras organizaciones en la búsqueda de este nuevo modelo de gestión 2.0. Cada punto del manifiesto pone de relieve la necesidad de un nuevo equilibrio entre el modelo de gestión 1.0 heredado de la era industrial y los nuevos valores de la gestión 2.0, en base a las nuevas formas de hacer que imperan en la web social.

Más propósito, menos retórica. En la mayoría de las organizaciones la realidad de sus valores no está a la altura de su retórica. La mayoría de los gestores afirman que las personas son su activo más importante, pero lo cierto es que su preocupación fundamental es maximizar la riqueza de los accionistas, algo inaceptable si lo que queremos es movilizar la energía humana. Los jóvenes de hoy quieren que su trabajo sea vida, que tenga un sentido. El problema no está en lo que decimos como gestores, sino en lo que hacemos.
Más colaboración, menos competencia. La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad de nuestras organizaciones. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo, la ruptura de los silos verticales y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes. La innovación abierta solo puede prosperar en organizaciones redárquicas en base a la confianza y con un alto nivel de transparencia entre todos los agentes involucrados.
Más emergencia, menos planificación. Ante un entorno disruptivo como el actual, la experimentación es la nueva planificación. La estrategia real en las organizaciones no es algo que se planifica, sino que emerge como resultado de la experimentación y la búsqueda de alternativas en un futuro que ya está aquí. La Estrategia emergente esta orientada a responder a los cambios, experimentar y lograr los mejores resultados con los medios disponibles. La estrategia emergente no es la estrategia por predicción, es la estrategia por descubrimiento.
Más confianza, menos control Los modelos de gestión por control refuerzan las luchas de poder y una cultura general de paranoia, y aunque están pensados para asegurar un alto nivel de cumplimiento su coste es muy elevado en términos de la autonomía, la creatividad y el compromiso de las personas que forman la organización. La colaboración solo puede prosperar en un entorno de confianza y transparencia, estos valores son esenciales para conectar a las personas emocionalmente con la organización. La falta de confianza desmoraliza y el miedo paraliza.
Más innovación, menos miedo. En este nuevo contexto ya no podemos basar nuestra estrategias en una mera innovación continua de nuestros productos y servicios para asegurar su competitividad en el mercado. Ya no solo se trata de defender nuestra posición en el mercado; hoy es igualmente importante explorar nuevas oportunidades, experimentar y expandirse en nuevos mercados. El proceso de innovación lleva siempre una dosis de improvisación, por lo que es importante que lo tolere la organización. Asimismo, es importante contar con personas creativas, pero a la vez persistentes que luchen para que las cosas sucedan a pesar de las resistencias internas.
Más influencia, menos autoridad La necesidad de prepararnos para un mundo digitalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de gestores capaces de encontrar el equilibrio necesario entre las necesidades de productividad de las organizaciones y las necesidades de propósito de las personas. Este nuevo tipo de gestión en base a la influencia requiere autenticidad, y una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos.
Más comunidad, menos fronteras. La Web Social nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización. Los “silos” funcionales no aportan valor a las organizaciones. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización.
Más transparencia, menos opacidad. La Era de la Colaboración está triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones.
Más dialogo, menos imposición. “El mercado son conversaciones”. Esta frase, repetida hasta la saciedad por cientos de conversos, y que es la base para entender cómo están cambiando los clientes, todavía suena nueva en muchas organizaciones. Los clientes quieren hablar con gente real, con cara y ojos que realmente representen a las organizaciones, y no que se les grite en los oídos como hace la publicidad tradicional. En la web social todos podemos participar activamente en las conversaciones con nuestros compañeros, con nuestros clientes, y con nuestros suministradores. Son estas conversaciones las que nos permiten cultivar la inteligencia colectiva y crear valor económico y social.
Más redarquía, menos jerarquía. La web social no muestra cada día como las medios de comunicación social hacen posible coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la pasión de las personas. Y a la vez hacen posible nuevas organizaciones abiertas donde las ideas puedan competir en igualdad de condiciones, las personas puedan contribuir en las áreas que más les interesan, la autoridad esté en consonancia con el valor que se aporta a la organización y el liderazgo y la innovación sea el trabajo de todos.

A modo de resumen

Las nuevas tecnologías sociales están transformando las prácticas empresariales e impulsado la reinvención de la disciplina de la gestión que hemos heredado de la era industrial. En la conversación de hoy hemos visto la necesidad de rescatar la gestión de las premisas de la era industrial, y hemos introducido la Gestión 2.0 como disciplina social, es decir, no como una cuestión de tecnologías, sino como una nueva forma de hacer ética, valores, cultura y liderazgo. En una conversación posterior hablaremos de las cuatro disciplinas claves para hacer el nuevo modelo de gestión una realidad en nuestras organizaciones.

El rescate de la gestión empresarial es una tarea complicada. Es difícil de imaginar que algo que no ha cambiado en las últimas décadas, puede hacerlo ahora en un breve plazo de tiempo. Los cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Pero en un mundo digital e hiperconectado no hay muchas opciones, como me habrás leído en más de una ocasión, son básicamente dos: transformación o irrelevancia. Y, posiblemente la opción de menos riesgo para ti, sea convertirte en un rebelde de la gestión en tu empresa, acelerando los cambios en el modelo de gestión de tu organización y conectando con un futuro que ya está aquí.

josé cabrera :: Elecciones municipales: La redarquía social ya está aquí.

Mon, 25 May 2015 23:00:09 +0000

“Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la autenticidad y la transparencia”. Manuel Castells 2002

Los españoles de forma mayoritaria en las recientes elecciones municipales han expresado su voluntad de cambiar el actual sistema político bipartidista por una nueva forma de hacer política, más participativa, más plural y transparente y, por tanto, más acorde con la diversidad de una sociedad hiperconectada. La redarquía social es ya una realidad en nuestro país.

Los resultados de las elecciones municipales con la irrupción de dos nuevos partidos políticos como Podemos y Ciudadanos, evidencian un nuevo tiempo político y el ocaso del bipartidismo. La gran paradoja es que no tenemos aún un modelo alternativo y que gran parte de las soluciones estructurales a los desafíos de la globalización no están a nivel país aunque este sea el ámbito donde se materializa la democracia participativa.

Una de las características más significativas de los cambios que estamos viviendo es la participación activa de los jóvenes en la acción política. Se trata de la primera generación de nativos digitales, para los que internet, las redes sociales, Facebook o Twitter no son una mera tecnología, sino su propio sistema operativo por así decirlo, una pieza clave en su forma de interpretar el mundo, lo que, sin ninguna duda, va a tener un impacto radical en sus valores y expectativas para el futuro. Lejos de desentenderse de la realidad social, los jóvenes se han mostrado solidarios con los más desfavorecidos con la crisis económica y han mostrado que están dispuestos a hacer todo lo posible para que los políticos cumplan con sus promesas, les escuchen y les permitan contribuir en organizaciones abiertas, en lugar de aparatos de partido opacos y consagrados al mantenimiento del statu quo.

Este fín de semana con su voto, una gran mayoría de los ciudadanos han dejado claro que consideran positiva para nuestra democracia la desaparición de las mayorías absolutas y la emergencia de nuevos partidos que se sumen a los hasta ahora gobernantes. Esperemos que los líderes y los partidos políticos tomen buena nota de lo que está pasando, las elecciones no solo han mostrado un rechazo social generalizado contra los partidos tradicionales, sino que han dejado claro en el caso de Izquierda Unida y UPyD, las dos opciones que estos tienen ante el futuro: regeneración o irrelevancia.

La redarquía social el nuevo orden emergente

Las elecciones municipales, han sido la crónica de un cambio anunciado. El movimiento 15M fue un primer ejemplo claro de redarquía social emergente, un nuevo paradigma cultural, tecnológico y una forma innovadora de organizarse en comunidad sin un planteamiento ideológico específico que, sin embargo, se extendió a un ritmo acelerado, impulsado por la transparencia de las redes globales, que han dejado a la vista de todo el mundo la brecha que separa las expectativas de los ciudadanos y los intereses creados de las élites políticas dominantes.

Las nuevas maneras de hacer política, descentralizadas y participativas, son el modelo del futuro. Estos nuevos movimientos sociales emergentes adoptan distintas formas, valores y creencias según las necesidades específicas de la causa que les dio la razón de existir. Se trata, en otras palabras, de auténticos cisnes negros que, independientemente de que muestren indignación por la corrupción política, se movilicen para frenar un desahucio, defiendan un mundo más justo, reclamen un trabajo digno, rechacen la banca global o propongan nuevas formas de vida alternativas, tienen un claro objetivo común: transformar la sociedad y cuestionar el estatus quo del poder político como élite extractiva.

La nueva apuesta ciudadana por los nuevos partidos emergentes suponen el final de una
larga etapa de opacidad y falta de participación, en la que los ciudadanos han sentido cómo las instituciones y los líderes políticos se alejaban cada vez más de la realidad social, y sólo se acordaban de ellos en las citas electorales. Por eso, la irrupción de esta nueva forma de hacer política constituye una esperanza y un auténtico soplo de aire fresco. Las herramientas de participación están ya plenamente operativas, y disponibles para los dirigentes y los partidos que estén dispuestos a abrir las puertas y ventanas en sus organizaciones. Falta saber si ellos están preparados para renunciar al control férreo y a la opacidad que tradicionalmente han guiado la acción política. Porque la transparencia y las oportunidades reales de participación directa son los mejores antídotos contra la distancia y la indiferencia de los ciudadanos.

Nuevos partidos para nuevos ciudadanos

Los nuevos ciudadanos, las nuevas generaciones de nativos digitales viven conectados, aprenden, procesan la información, innovan, colaboran se movilizan y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Por ello no comprenden las estructuras cerradas y opacas de los partidos políticos actuales; se preguntan, no sin razón, por qué no coordinan el esfuerzo colectivo en base a estructuras más abiertas a la participación como las que ellos mismos utilizan en la web social.

Las elecciones han puesto de manifiesto, que no es cierto que no haya alternativas reales a nuestro sistema político, el partido de Pablo Iglesias y el de Albert Rivera en cuestión de meses han captado la voluntad de millones de ciudadanos sin apenas estructura organizativa territorial y sin los recursos que proporciona la experiencia en el poder. El problema es que no hay voluntad política para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas pequeñas “reformas” en los partidos políticos o cambios menores en sus órganos de gobierno, sino una verdadera reinvención de nuestra instituciones en su conjunto en base a nuevos valores como son la trasparencia, la apertura y la participación ciudadana, necesarias para recuperar la credibilidad perdida y volver a conectar con la sociedad real.

Los nuevos partidos emergentes, son tridimensionales: tienen en común una dimensión de red que tiene que ver con el conjunto de nodos y enlaces que facilitan las relaciones, una dimensión comunitaria que hace posible el desarrollo de una identidad colectiva y una dimensión de valores, centrados en la solidaridad, la autenticidad, la transparencia y la lucha contra la corrupción. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la movilización ciudadana se traslade, de forma natural, a los asuntos que realmente preocupan a los ciudadanos y aportan valor a la sociedad.

La redarquía social, no es una cuestión de tecnología, sino de ética, valores cultura y liderazgo. La redarquía, como motor de los cambios necesarios en los partidos políticos, nos permiten no solo abrir los partidos a la sociedad, sino crear nuevos marcos de contribución para los militantes, potenciar la emergencia de verdaderos activistas defensores de los cambios que se opongan al status quo actual, reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, la colaboración y la innovación colectiva necesaria para hacer frente a los desafíos de su transformación.

Los ciudadanos han hablado, ahora llegan las negociaciones y los posibles pactos entre partidos, se abre ahora una segunda transición en España en la que se dejan atrás los esquemas bipartidistas para dar entrada a nuevos protagonistas. Al igual que en los momentos más difíciles de la transición anterior fuimos capaces de encontrar la voluntad colectiva de superar las diferencias, en estos momentos necesitamos de nuevo regenerar nuestra democracia, y conectar con la voluntad colectiva de una sociedad que requiere eficacia, solidaridad, transparencia, y ética en sus instituciones. Entonces el sueño colectivo fue el paso de la dictadura a la democracia, ahora el sueño colectivo es la regeneración de nuestra democracia a través de la acción y la participación política de los ciudadanos.

josé cabrera :: Redarquía: El líder como arquitecto social

Tue, 19 May 2015 22:00:11 +0000

La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación, creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación son un trabajo compartido por todos.

El único camino posible es que nos reinventemos como líderes. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y tiene respuesta para todo se ha quedado desactualizada. Hoy, como líderes, no podemos ser los únicos depositarios de las soluciones; no podemos decidir, solos, qué hay que hacer o dejar de hacer ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, ya no podemos seguir siendo los fabricantes de decisiones.

Cada época histórica va asociada a un tipo de liderazgo. La Edad Antigua, tal vez por ser la más larga, fue una época de constantes cambios políticos: las dinastías de emperadores despóticos en la antigua Grecia; el Imperio Romano, seguido de la República, donde el poder se repartía entre los miembros del Senado; el poder divino que confería a los faraones la legitimidad de su liderazgo en Egipto. En la Edad Media era característico el modelo de liderazgo feudal, donde una sola persona ejercía un férreo control sobre sus súbditos. La Edad Moderna supuso el inicio de las estructuras democráticas que han llegado hasta nuestros días. La historia del mundo ofrece cantidad de ejemplos donde podemos ver el modo en que la figura del líder ha ido cambiando en función de su contexto.

Sin embargo, la mayor parte de los libros sobre liderazgo continúan negando lo obvio: somos incapaces de gestionar, predecir y controlar lo que pasará en un contexto tan volátil como el actual. En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles, que han sabido adaptar sus modelos mentales al nuevo escenario.

Para responder a los nuevos retos de complejidad, diversidad e incertidumbre, tenemos que volver a examinar el liderazgo que necesitamos para lograr la excelencia competitiva en un mundo digital. El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud abierta a la experimentación. En toda organización, cualquiera de sus miembros, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización y movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva, que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual y la que deseamos.

Son tiempos para cuestionar. ¿Cuáles son los retos del liderazgo en un mundo complejo, diverso, e incierto? ¿Cómo podemos crear organizaciones ágiles, donde la innovación sea el trabajo de todos? ¿Qué factores están impulsando la necesidad de una nuevas habilidades de liderazgo? ¿Como mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cual es la mejor manera de prepararnos para el futuro?

El nuevo papel del líder

Por todas estas razones me gusta hablar del líder como un arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que su comunidad prospere en el nuevo entorno.

Los líderes de hoy y del mañana, como arquitectos sociales, hemos de ser capaces de seleccionar los valores que deseamos mantener y preservar, y descartar aquellos que son prescindibles, dejando espacio para las capacidades necesarias para afrontar el futuro con éxito. Además, los líderes de la Era de la Colaboración deben mantener a su comunidad en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios; en definitiva, deben conseguir que las perturbaciones que puedan afectan a los trabajadores sean productivas en lugar de destructivas.

Como líderes adaptativos debemos ser capaces de decidir, como hace la naturaleza cada día, ser capaces de decidir que parte del ADN de nuestra cultura organizativa debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir. Es, al mismo tiempo, un proceso conservador y progresista: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro. La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar.

Y lo mismo sucede con las organizaciones.

Como arquitectos sociales nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

Para ello es necesario movilizar a los demás —fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad— para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitar los esfuerzos, tanto individuales como colectivos, de adaptación a los cambios y desarrollar las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancia.

Como arquitectos sociales debemos crear las condiciones para que emerjan la confianza y los compromisos que faciliten la cooperación, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar las nuevas estructuras redarquicas que hagan posible la innovación colectiva.

Liderar es conversar

En el mundo de la redarquía, liderar equivale a conversar. La Web Social y los nuevos medios de comunicación social — facebook, twitter y otras redes sociales— ha abierto nuevos espacios en los que los ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin barreras físicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios para la construcción colaborativa de contenidos.

Tal y como señalábamos, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Solo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo piensas bien, esta es una noticia realmente buena. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Solo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.

Por esta razón te animo a salir de tu zona de confort y dedicar una parte de tu tiempo a participar en las miles de conversaciones que tiene lugar, cada día, en la Web Social. Es la mejor manera de explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Fomenta también conversaciones valientes, protege a los críticos y saca los temas más difíciles y espinosos para discutirlos abiertamente. El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. De cambiar un poco, para cambiarlo todo.

agustin cuenca :: Foro digital del Ateneo

Fri, 15 May 2015 10:00:09 +0000

En enero de 2014 me invitaron a dar una charla en el Ateneo de Madrid y al llegar me enamoré del Ateneo. Me pareció un institución llena del romanticismo de finales del XIX y en la que se podía respirar miles de horas de tertulias sobre infinitos temas. A mi también me recordó al Mayo del 68, y al sitio ideal para buscar “la arena debajo de las piedras”.

Me hice ateneista a las pocas semanas, y empece a contar a todos mis amigos que algo había que hacer para dar continuidad al Ateneo. Empece a twittear con el hastag #hackearelateneo y al poco varios amigos habían mostrado interés.

Como no podía ser de otra manera a mas gente le pasó lo mismo que a mi y gracias a Angel Barbero entramos en contacto con los demas interesados. El resultado ha sido la constitución del Foro Digital del Ateneo .

En el foro nos juntamos unos cuantos con diversos intereses y preferencias, pero todos con un objetivo común que es convertir el foro en un lugar donde discutir/promover/estudiar el impacto de lo digital en la sociedad. Se trata de establecer un lugar donde discutir sobre muchos temas.

El próximo lunes 18 de mayo a las 19:00 es el primer evento promovido desde el foro:

#primaveraliquida

Todos estamos siempre muy liados, pero espero que poco a poco consigamos construir lo que queremos.

Por cierto algunos de los temas que a mi me gustaría que tratáramos son:

internet y política

O sobre cómo la red afecta a la organización de lo público, algunos de los temas podrían ser:

Opendata

O sobre cómo los ciudadanos deben tener acceso a los datos públicos de manera fácil y usable.

iniciativas ciudadanas

O sobre cómo en Internet se pueden canalizar las iniciativas de los ciudadanos

democracia líquida

O sobre nuevas democracias, no necesariamente representativas con elecciones cada x años.

control política

O sobre cómo los ciudadanos pueden establecer nuevos sistemas de control de los políticos.

inducción de la masa

O sobre cómo Internet cambia los procesos de comunicación, gestión y/o manipulación de las masas

internet y las relaciones personales

O sobre cómo la red afecta a las relaciones entre las personas.

sexo

o sobre el ciber sexo y como las relaciones sexuales pueden ser ahora diferentes, con nuevos modelos de relaciones sexuales

amistad

O sobre nuevos amigos, algunos que no se han visto nunca, o de nuevos modelos de amistad.

comunicaciones

O cómo internet está cambiando la manera de comunicarnos y cómo va a cambiarlas en el futuro

intimidad

O cómo internet puede afectar a nuestra privacidad, desde las comunicaciones a nuestras compras o gustos y preferencias

internet y cultura

O sobre como la cultura cambia y algunos principios básicos que deben cambair.

derechos de autor

Los derechos de autor y en especial el copyrigth son ahora cuestionados como modelos de organización y protección de la cultura.

protección de datos

O sobre el debate entre derecho a la intimidad, información publica y la organización del equilibrio entre derechos básicos como seguridad e intimidad

internet y las cosas

La gran cantidad de datos disponibles y el hecho de que dentro de nada habrá más máquinas conectadas a Internet que personas hace que aparezcan nuevos escenarios

Big data

O sobre cómo debemos gestionar los datos masivos

Fabricación 3d

El poder digitalizar los procesos de producción y que dentro de poco podamos contar con fábricas personales (una fábrica en cada casa)

internet e inteligencia

Es un red capaz de ser inteligente aunque no lo sea cada pieza? de cómo constuir redes inteligentes capaces de emular a un cerebro humano a través de redes e internet

internet y educación

Cómo el uso de internet puede permitir acceso a educación de alta calidad desde cualquier lugar o cómo puede hacerse una educación más personalizada gracias a internet,etc

internet y salud

O cómo internet permite cambiar la sanidad, desde seguimiento a distancia de pacientes con sensores, sanidad preventiva, sanidad a distancia..

internet y seguridad

Cuales son los retos de seguridad de internet para asegurar un cifrado adecuado de la información para permitir la privacidad y la seguridad de las transacciones y los procesos por internet ( camaras , dispositivos conectados, etc), hacking

delincuencia

O cómo internet puede ser utilizado por la delincuencia para realizar nuevos tipos de delitos y cómo puede aprovecharse para realizar comunicaciones seguras no detectables por la policía

internet y economía

O cómo internet está cambiando la forma de hacer negocios, nuevas empresas que crecen rápidamente gracias a internet y los nuevos modelos económicos de internet

monedas

monedas virtuales, pagos seguros por internet

legislación

O cómo internet supera rápidamente la legislación existente en muchos ámbitos de actuación económica y social

crowfunding

nuevos modelos de crear y obtener capital para financiar proyectos empresariales o solidarios

josé cabrera :: Bimodal IT: La apuesta de ASPGems para la transformación digital

Sat, 02 May 2015 10:00:10 +0000

“En 2017 cerca del 75% de las organizaciones de Tecnologías de la Información tendrán capacidad bimodal”

Mary Mesaglio, VP Research Gartner

Para que las organizaciones puedan hacer frente a los nuevos desafíos han de dividir su atención, como nunca antes, entre las actividades básicas tradicionales y la innovación del mundo digital. Como hemos visto en reflexiones anteriores, para ello deberán desarrollar un nuevo conjunto de capacidades que les permita progresar a lo largo de ambas dimensiones (bimodalidad).

En el caso concreto de las organizaciones de sistemas y tecnologías de la información, nos parece muy acertada y compartimos, la propuesta “Bimodal IT” de Gartner, que recomienda a los CIOs complementar el modo tradicional de gobierno de las tecnologías con otro nuevo modo de hacer centrado en la agilidad operativa. El sentido de dicha propuesta reside en que en la era de los negocios digitales, como no podía ser de otra manera, los departamentos de tecnologías y sistemas corporativos deben responder a las nuevas necesidades del negocio incorporando las nuevas tecnologías ágiles, pero sobre todo nuevas formas de hacer, para poder innovar y explorar las enormes posibilidades de un mundo digital.

Definiendo Bimodal IT

En esencia, el bimodal TI consiste en administrar y coordinar dos métodos paralelos de entrega de los sistemas y servicios de tecnología: uno centrado en la estabilidad; el otro en la agilidad. El primero es el tradicional y hace hincapié en la seguridad y precisión; el segundo es no lineal, exploratorio, y se centra en la velocidad de operación. Gartner, en sus presentaciones para dar una mejor idea de la dualidad de las capacidades en una organización bimodal, usa una metáfora deportiva. La empresa bimodal requiere de dos modos de operación complementarios que se asemejan a las capacidades atléticas del corredor de maratón y las del velocista.

El “Modo 1″ es típico de los que piensan como el corredor de maratón: las tecnologías de la información deben priorizar la fiabilidad y la eficiencia en los proyectos a largo plazo, previstos y aprobados de acuerdo con la planificación clásica y los procesos convencionales. Este es modo tradicional de operar de las organizaciones haciendo hincapié en la seguridad y precisión.

El “Modo 2″, sin embargo, es el del velocista, con foco en la agilidad y la flexibilidad de las operaciones, la experiencia del cliente y los resultados de negocio. En términos de gobernanza, da espacio para opciones más empíricas y estrategias diferentes, nuevos proyectos, modelos de negocio inciertos, pioneros y centrado en el cliente.

El Modo 1 trata de controlar lo desconocido y el Modo 2 trata de interactuar con el contexto y responder a los cambios. No se trata tanto de predecir el futuro como de crearlo. Al limitar las predicciones y trabajar con iteraciones más cortas, este segundo modo de operación nos da una mayor agilidad y una mayor capacidad adaptativa frente a la incertidumbre actual. Ambos modelos son esenciales, aunque requieren actitudes, cultura, recursos, socios tecnológicos liderazgo y gestión del riesgo diferentes.

A la hora de hacer que el nuevo paradigma operativo sea una realidad en los departamentos de tecnologías, Gartner advierte de la dificultad que entraña pretender hacer de un gran corredor de maratón un velocista de élite. Su recomendación es la siguiente: crear equipos y estructuras separadas, diferentes para cada modelo de operación, con el objetivo de proteger a los recursos que trabajan en el Modo 2 de las formas tradicionales que siguen operando en el Modo 1. Siguiendo con su metáfora deportiva, hace hincapié en la necesidad del entrenamiento, por lo que cada organización debe comenzar su transformación hacia la bimodalidad cuanto antes, sin esperar a sentirse completamente preparada.

En una reflexión anterior, que titulamos “El camino hacia la bimodalidad“, vimos que el viaje hacia esta nueva forma de proceder no es sencillo, y no se puede llevar a cabo sin un fuerte compromiso por parte de la gestión y la adquisición de una predisposición cultural para explorar los nuevos territorios, asumir riesgos razonables y aceptar los errores iniciales como parte del proceso de aprendizaje.

Garner recomienda dar los primeros pasos con proyectos en modo Bimodal, para luego extender las nuevas capacidades al resto de la organización. Su receta para el éxito se centra en cinco aspectos: (1) la búsqueda de personas (y un socio tecnológico) con una mentalidad Modo 2 (colaborativa, abierta a los cambios, flexible y capaz de soportar la ambigüedad); (2) mantener la distancia organizativa entre los dos modos (particularmente al principio); (3) liderazgo adaptativo, procesos iterativos y mejora continua; (4) la adopción de metodologías ágiles y un enfoque de desarrollo ágil, no en cascada; y (5), la búsqueda de gerentes de proyecto que actúen como gestores de la innovación.

ASPGems soluciones ágiles en Modo 2

La misión de ASPGems es desarrollar el potencial bimodal de las organizaciones acelerando la transformación digital de sus negocios. Es posible que en los últimos años su empresa haya invertido mucho en tecnología. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos, no consigue innovar ni mantenerse ágil ante los cambios; la complejidad de un mundo digital le impide seguir adelante. Aunque ve el potencial de las tecnologías sociales y los nuevos modelos de negocio digitales le es difícil ver cómo hacerlo realidad en su propia organización. Como dice Gartner en su estudio, la agenda impulsada por la innovación de una organización bimodal no es sencilla de ejecutar y requiere nuevos socios socios tecnológicos, ya que es muy posible que sus proveedores tradicionales estén orientados a trabajar en el Modo 1 y carezcan de la apertura, agilidad y velocidad que se requiere en el Modo 2.

Los proyectos que inicie en el Modo 2 requieren soluciones abiertas y flexibles, que pueden evolucionar y escalar si la iniciativa tiene éxito, con un alto nivel de cooperación e interacción entre los procesos internos y los equipos de desarrollo y proveedores de servicios externos. Equipos reducidos, motivados, auto-organizados, con un “propietario del producto” y un equipo de personas expertas en el desarrollo de soluciones ágiles, centradas directamente en la satisfacción de las necesidades de las unidades de negocio y la experiencia digital del cliente. Esta es en esencia nuestra forma de trabajar y el valor que aportamos a nuestros clientes.

La introducción de metodologías ágiles en una organización de tecnología madura es un cambio cultural significativo. Nuestra misión es acompañar a las empresas en su transformación digital, haciendo evolucionar las relaciones de tecnología-negocio con un importante impacto positivo en la entrega de valor. En otras palabras, ayudamos a nuestros clientes a cerrar la brecha digital entre lo que la organización puede proporcionar y la agilidad que las unidades de negocio necesitan para innovar y seguir creciendo. Nuestro valor añadido está precisamente en introducir las nuevas formas de trabajar en el Modo 2, revitalizando los sistemas actuales y creando nuevas experiencias que maximicen el valor de las nuevas tecnologías sociales, la movilidad y el bigdata para el negocio.

Durante una década en ASPGems hemos estado utilizando estos principios de gestión y metodologías con el fin de construir soluciones ágiles para nuestros clientes. Se puede decir que está en nuestro ADN. Y los resultados nos muestran que las organizaciones con una mentalidad ágil pueden operar en Modo 2 y responder rápida y eficazmente a la complejidad y la incertidumbre que caracteriza a las necesidades empresariales de hoy en día.

Si encuentras lo que has leído interesante para tu organización contáctanos, somos una empresa de software diferente, una comunidad de personas apasionadas por las enormes oportunidades que las tecnologías ágiles y las nuevas formas de hacer suponen para las empresas. Nos encantaría compartir contigo nuestra experiencia y contribuir a hacer la transformación digital una realidad en tu organización.

josé cabrera :: El camino hacia la Organización Bimodal

Fri, 24 Apr 2015 08:30:10 +0000

En la primera parte de esta conversación hemos compartido los dos primeros pasos hacia la organización bimodal: (1) la necesidad de cuestionar las premisas sobre las que hemos construidos las organizaciones durante los últimos cien años y (2) la necesidad de crear nuevas organizaciones bimodales, capaces de aprender, adaptarse y abordar la complejidad de una sociedad digital, sin sacrificar su capacidad operativa actual.

En la reflexión de hoy compartiremos algunas ideas y conocimientos que te ayudarán a convertir tu organización en bimodal. Empezaremos describiendo en qué consiste la reingeniería de la dimensión social; a continuación compartiré un marco de transformación, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir para avanzar en el camino hacia la organización bimodal. Por último, veremos la redarquía como motor de los cambios.

La reingeniería de la dimensión social

La forma tradicional de organizar y aplicar la inteligencia colectiva de una organización se ha hecho siempre a través e una estructura jerárquica y de procesos de negocio como mecanismo de coordinación. De forma análoga a como como la “dimensión de procesos” dotó a nuestras organizaciones de la escalabilidad necesaria para capitalizar un crecimiento esencialmente demográfico en un mercado de oferta, la nueva “dimensión social” dará a nuestras organizaciones nuevas capacidades para adaptarse a los cambios, gestionar la creciente complejidad y conectar con el genio colectivo de las personas de la organización en un mercado esencialmente de demanda. Y, en la misma línea, dando un paso todavía más allá, la dimensión social es lo que da a nuestras organizaciones su capacidad bimodal, en el sentido de que la capacita para interactuar con la nueva realidad y le da el propósito, la confianza y la transparencia necesarias para abordar los desafíos de negocio de manera colectiva.

La clave de esta dimensión social consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio. Se trata de utilizar el potencial de las nuevas tecnologías sociales para cambiar de forma radical la cultura empresarial, de modo que se pueda establecer un nuevo paradigma en la gestión y el liderazgo de las organizaciones. Un nuevo paradigma que haga posible el aprendizaje y el trabajo colaborativo. Así pues, el uso estratégico de la colaboración de masas es la clave de la organización social, la única herramienta capaz de hacerle alcanzar sus objetivos. El aprovechamiento de la inteligencia colectiva crea una nueva fuente de ventaja competitiva, y da a la organización la agilidad y la innovación necesaria para abordar el futuro.

Este es el único camino para sobrevivir, para mantener la relevancia en el nuevo contexto. Por eso, las organizaciones tradicionales van a tener que complementar las estructuras jerarquícas formales con nuevos modelos de creación de valor en comunidad, rediseñando sus estructuras para hacer posible esta nueva dimensión social. Y, a la vez, van a verse obligadas a transformar su cultura para hacer posible un nuevo contrato social con sus trabajadores. Por fuerza, este nuevo contrato ha de recoger y ha de hacer realidad los nuevos valores que hacen posible la colaboración masiva: redarquía, transparencia, confianza, autonomía, y sentido de propósito para la comunidad.

Marco de transformación

El camino hacia la organización bimodal no es un camino sencillo. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una nueva dimensión social que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación. Llegar al destino requiere un planteamiento estratégico, un compromiso al máximo nivel de la organización y la voluntad de buscar respuestas colectivas a los desafíos a que nos enfrentamos.

Estos son tres sencillos pasos que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, así como establecer una comunidad base de “campeones de la innovación”, para compartir un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización. El propósito es la causa que une y convierte individuos aislados en una comunidad y es lo que lleva a los miembros a compartir sus conocimientos e ideas.

Es necesario inicialmente, y mientras los nuevos comportamientos se consolidan, interponer un verdadero “cortafuegos” entre las comunidades emergentes y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo por medio del ordeno y mando tradicional. Desafortunadamente, este control preceptivo es la antítesis de la colaboración. Renunciar al control para crear espacio para los desafíos de colaboración es sin duda un cambio difícil para muchos directivos, que hasta ahora han usado su autoridad y el poder del cargo para lograr resultados. Pero es un cambio necesario, ya que ejercer autoridad sobre una comunidad de colaboración frustra el propósito, la confianza y transparencia, convirtiendo comunidades innovadoras en meros grupos de trabajo corporativo.

La innovación colectiva exige que estemos abiertos a recibir ideas desde cualquier miembro de la cadena, ya sea interno o externo. Siguiendo la misma lógica, la plataforma colaborativa debe ser abierta, haciendo posible la participación de todos en la generación, evaluación y transformación de las ideas, que, a la postre, deben acabar convertidas en iniciativas concretas. En esta fase inicial es muy importante visualizar y hacer visibles los resultados de la participación, lo que implica reconocer las aportaciones individuales y colectivas.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva

La innovación colectiva requiere un liderazgo diferente. La transformación requiere de un nuevo liderazgo adaptativo capaz de hacer las peguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas habilidades 2.0 en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.

Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Hemos de hacer la colaboración en plataformas compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

Como líderes tendremos que aprender a gestionar el dilema entre la responsabilidad por los resultados y la incapacidad para controlar o planificar lo que una comunidad produce como resultado final de sus interacciones. Como líderes debemos atrevernos a cuestionar el statu quo de la organización formal, para innovar y crear valor de forma colectiva, conectarnos e interactuar con la nueva realidad, participando en las nuevas conversaciones, compartiendo y creando valor para la comunidad.

La clave está en entender que el mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Frente a un problema complejo, la colaboración de todos los agentes en redes abiertas genera nuevas interacciones, permite que afloren propuestas creativas y, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

El éxito en esta nueva estructura organizativa exige unos nuevos modelos mentales y una nueva aproximación a los desafíos actuales de negocio. Durante todo el proceso de transformación la dirección debe orientarse con el fin de dar a la comunidad y sus miembros el apoyo necesario para lograr su propósito: conectar sus innovaciones con otros procesos de cambio organizativos y proteger efectivamente a la comunidad de los procesos hostiles.

Los líderes de una organización social reconocen el poder de la colaboración en masa y de la comunidad para abordar cuestiones complejas que no pueden ser fácilmente manejadas en una forma jerárquica.

La redarquía como motor de los cambios

En base a lo dicho anteriormente, el verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio, sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales, del mismo modo que en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva. En el cambio redárquico los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio redarquíco integra las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los mismos y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. La redarquía como motor del cambio organizacional nos permite:

Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
Movilizar a las personas de la organización hacia el aprendizaje colaborativo y la innovación colectiva sin importar la jerarquía o posición, en base sus intereses, pasiones, conocimientos y experiencia.
Involucrar a la comunidad desde el primer momento en la búsqueda de respuestas más creativas a los desafíos estratégicos de la organización.
Facilitar la participación activa de las personas en la búsqueda colectiva de soluciones especificas a los retos del día a día acelerando la adopción de los cambios.
Evitar la sobrevaloración del legado y el statu quo haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
Involucrar a nuestros clientes, distribuidores y canales en el diseño de los productos acelerando la adopción y aceptación de los mismos por el mercado.
Desarrollar nuevos indicadores del progreso en base a la difusíon de las nuevas conductas.
Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que neutralicen a los passion killers de siempre.

josé cabrera :: Organizaciones Bimodales: Redarquía y Jerarquía

Mon, 20 Apr 2015 19:00:12 +0000

Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo organizarse para interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado.

Las evidencias de que nuestras organizaciones no están preparadas para este nuevo contexto son claramente visibles. Las estructuras jerárquicas están fracasando en sus intentos para ajustarse a la nueva realidad. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro. Todo apunta a que las estructuras jerárquicas y altamente burocratizadas no podrán ajustarse a la nueva realidad.

Cada día es más evidente que, al menos durante las próximas décadas, los medios de comunicación social serán el motor de grandes transformaciones en nuestros modelos productivos. Por lo que nuestras organizaciones han emprendido ya un viaje sin retorno, del que conocemos su punto de partida, pero del que no conocemos en detalle el punto de llegada, aún por definir. El desafío está en pasar de las organizaciones cerradas de hoy, centradas en los procesos, diseñadas como maquinas y con sus puntos de referencia en el pasado, a organizaciones abiertas, centradas en las personas, y diseñadas como sistemas adaptativos capaces de transformarse y reinventarse así mismas continuamente.

Son tiempos para cuestionar

En condiciones de inestabilidad la rentabilidad no es una garantía de permanencia. La competitividad, en un contexto complejo, cambiante e incierto como el actual, proviene fundamentalmente de la capacidad de interactuar con con la nueva dinámica impuesta por mercados globales en una sociedad hiperconectada.

¿Cómo mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cómo pueden las organizaciones lidiar con la creciente complejidad? ¿Cómo convertirse en una organización más apta para seres humanos y lograr un mayor compromiso de nuestros colaboradores? ¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones? ¿Cómo encontrar un nuevo equilibrio entre las necesidades organizativas de eficiencia y escalabilidad y las necesidades de las personas de propósito y significado en lo que hacen?

En la reflexión de hoy veremos que, con el fin de abordar estas cuestiones, debemos crear organizaciones “Bimodales”, que tengan las doble capacidad de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades, que sean capaces de obtener resultados y a la vez interactuar con la complejidad inherente a un mundo hiperconectado.

Tres son los pasos que nos abren el camino hacia las organizaciones bimodales. (1) En primer lugar, necesitamos nuevos modelos mentales para construir y liderar organizaciones capaces de conectar con la inteligencia colectiva de su gente y hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos. (2) En segundo lugar, necesitamos nuevas estructuras organizativas capaces de interactuar con la nueva realidad. (3) Y por último, necesitamos nuevos modelos sistémicos para el cambio, una hoja de ruta que nos permita pasar de las organizaciones jerárquicas actuales a nuevos modelos organizativos bimodales capaces de aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación.

Este es el dilema al que nos enfrentamos como líderes. ¿Cómo podemos desmantelar la jerarquía/burocracia actual y construir organizaciones capaces de interactuar con un entorno necesariamente más inestable, complejo y global, y a la vez mantener la coordinación, el control y los resultados?

El fin de las organizaciones como máquinas

El modelo organizativo industrial ha sido el de la “organización como máquina”, es decir pensada para la transformación de la materia prima en bienes y servicios, basada en la concentración, la especialización y la división de tareas. El resultado es bien evidente: organizaciones jerárquicas, burocráticas, inflexibles y opacas. Por lo que no es de extrañar que en la actualidad, ante la realidad de una sociedad hiperconectada, nuestras organizaciones estén paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

Dos son los problemas derivados de este planteamiento. Por una parte, la especialización requiere especialistas, por lo que las personas se ven abocadas a la parcelación de sus conocimientos y a realizar un determinado tipo de puesto de trabajo, que, como especialista, ocupará, en un empleo u otro, a lo largo de toda su vida laboral. Este modelo de estructura organizativa tiene para los profesionales, como estamos viendo en las personas que pierden el empleo en sectores en transformación, como la banca o los medios de comunicación, unos costes muy elevados en términos de empleabilidad futura, y es insostenible en una economía digital y global.

Pero es que además la excesiva división del trabajo ha supuesto considerables limitaciones en el marco de contribución de los individuos, lo que ha propiciado que el trabajo sea meramente instrumental y la contribución de las personas se limite al intercambio de obediencia, diligencia y conocimientos especializados por un salario. La realidad es que en tiempos de incertidumbre y complejidad, la especialización y la división del trabajo no nos dan la flexibilidad necesaria para adaptarnos y responder con rapidez a los cambios, y tiene un coste muy elevado en términos desafección entre las organizaciones y sus trabajadores. En el nuevo contexto, la adaptabilidad organizativa y la capacidad de afrontar situaciones imprevistas son tan claves como hasta ahora han sido la planificación y la estrategia.

Ya tenemos las herramientas, las nuevas tecnologías sociales, como hemos visto en una conversación anterior, hacen posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas. Así que lo que necesitamos ahora es cambiar de visión; cambiar nuestra forma de pensar, de ver y de entender el mundo. No resultará fácil. De hecho, este es el reto más difícil, porque son nuestros esquemas mentales los que nos han traído hasta aquí. Pero en eso consiste esencialmente el liderazgo del futuro.

Nuevas estructuras organizativas

Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo esto no solo no responden a las necesidades actuales de las empresas –agilidad, innovación y gestión de la inteligencia colectiva-, sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad en las estructuras organizativas que hace prácticamente imposible responder adecuadamente a los cambios del mercado global y digitalizado.

Para afrontar los nuevos desafíos las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control, y la redarquía como motor de innovación y crecimiento. Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas y al hecho de que los nuevos imperativos de gestión no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora.

La redarquía hace posible nuevas formas de coordinar nuestros esfuerzos, donde las personas tengan la posibilidad de elegir su marco de contribución y comprometerse con aquello que realmente les apasiona. Es una moneda de dos caras, eso sí, con más libertad para elegir y mayor compromiso para cumplir.

La necesidad de un nuevo equilibrio

En otras palabras, hemos de buscar un nuevo equilibrio entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control y la redarquía como motor de propósito, innovación y crecimiento. Para ello, vamos a tener que dar a nuestras organizaciones una nueva dimensión social, buscando el nuevo equilibrio necesario entre las necesidades de resultados sostenibles de los accionistas y las necesidades de las personas de encontrar sentido y propósito en lo que hacen.

En la Era de la Colaboración una organización solo puede ser verdaderamente competitiva conectando con la inteligencia colectiva de todas las personas que la integran, aprovechando al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social. El desafío está en que el uso de las tecnologías sociales solo es posible dentro de una cultura de confianza, clave para generar interacciones productivas entre las personas y entre las organizaciones. Si los desafíos a los que nos enfrentamos son de una complejidad tal que superan la capacidad de nuestros líderes, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva.

Organizaciones Bimodales

La arquitectura organizativa es un medio para lograr un fin, que es en última instancia ser capaz de interactuar en el nuevo contexto para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos a pesar de la inestabilidad e incertidumbre del entorno. De ahí que las organizaciones en el futuro han de mostrar una capacidad bimodal, integrando dos niveles operativos en su estructura, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la incertidumbre la volatilidad de los mercados digitales:

Estructuras estables: para asegurar una base de la sostenibilidad, rentabilidad y la previsibilidad de resultados. Esto implica hacer un trabajo planificado de manera estándar y cada día más eficiente. Esta es la parte de la estructura organizativa que nos permite operar desde que una base de la estabilidad manteniendo la producción, el crecimiento, la calidad, la rentabilidad, etc.
Estructuras dinámicas: para explorar las nuevas realidades, generar nuevas perspectivas y abordar nuevas oportunidades. Esto implica nuevos comportamientos, e innovar haciendo las cosas de una manera diferente y explorando nuevas oportunidades emergentes. Esta es la parte de la estructura más dinámica y flexible que nos permite la exploración de nuevas posibilidades, la innovación, abordar nuevos mercados, creando nuevos hábitos y nuevas formas de hacer.

Las organizaciones bimodales aspiran a complementar el modelo jerárquico que refleja la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones y preserva la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas, con el modelo redarquíco necesario para dar a nuestras organizaciones una dimensión social que hagan posible la innovación y nos permitan conectar con la inteligencia colectiva.

Dos mundos diferentes

Esta complementariedad de la estabilidad y la flexibilidad proporciona a la organización una mayor capacidad para interactuar con un contexto más complejo e incierto y adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes digitales. Lo importante es que, como líderes adaptativos, seamos capaces de gestionar la dualidad de ambas arquitecturas porque son mundos diferentes:

El mundo de la jerarquía, es un modo de hacer vertical, su forma de comunicar es en cascada y su forma de pensar es mando-control. La estrategia se fija en la parte superior, el poder se distribuye hacia abajo. Las personas compiten para la promoción, la compensación se correlaciona con la posición, las tareas se asignan y los jefes controlan la actividad y evalúan el rendimiento. En este modo los marcos personales de contribución se asocian a posiciones concretas en el organigrama y a puestos de trabajo estandarizados que limitan en gran medida la iniciativa y la creatividad de las personas.

El objetivo fundamental de este modo operativo jerárquico, es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en lo que hacen. Su foco es preservar los logros del pasado, por lo que existe dificultad para innovar.

El mundo de la redarquía, es un modo de hacer y comunicar en red, su forma de pensar es comunidad-colaboración-confianza. En la redarquía el control no es jerárquico, sino social. La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración. Al igual que ocurre en la web social, los valores de la redarquía dan a nuestras organizaciones la agilidad estratégica y operativa que necesitan para interactuar con una nueva realidad más global y compleja que en cualquier etapa anterior.

La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Así como la jerarquía es un orden impuesto que establece las relaciones de delegación de autoridad entre superiores y subordinados, la redarquía es un orden emergente que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. La redarquía da así a nuestras organizaciones dos nuevas dimensiones importantes: una dimensión de red que tiene que ver con el conjunto de nodos y enlaces que facilitan las relaciones, y una dimensión social, la comunidad, que hace posible el desarrollo de una identidad colectiva.

Es precisamente este carácter dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad de dar respuesta a retos excepcionalmente complejos. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

En las organizaciones bimodales la redarquía como estructura complementaria a la jerarquía hace posibles nuevos marcos de contribución para las personas, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. La redarquía, sin embargo, y esta es una muy buena noticia, es incompatible con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la burocracia para obtener un provecho propio. Estos abusos destruyen valor, crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas.

josé cabrera :: Valora tus Valores

Sat, 11 Apr 2015 18:00:08 +0000

En una conversación anterior hemos visto la importancia del contexto en los modelos de gestión abiertos y participativos, basados en la confianza, la motivación y autogestión de las personas. Cuando gestionamos en base a un contexto, la estrategia y los valores han de ser compartidos y vividos por todas las personas de la organización. Obtenemos los comportamientos que reforzamos, y son estos comportamientos los que crean el contexto y hacen visible la cultura real de la organización.

Esta es nuestra manera de gestionar en ASPGems, hemos construido el modelo organizativo de ASPgems basándonos en las propiedades de las estructuras redárquicas, y los resultados han sido excelentes. Por eso quiero hoy compartir las claves de esta experiencia con vosotros.

josé cabrera :: Redarquía: El ocaso del organigrama

Thu, 02 Apr 2015 11:00:10 +0000

“El poder es cada vez más fácil de obtener, más difícil de usar y más fácil de perder” Moisés Naím

El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa jerárquica. En términos generales refleja la distribución de la autoridad jerárquica de esta, fijando el marco de responsabilidad y contribución de cada miembro, así como sus diferentes roles, vínculos y mecanismos de coordinación. Dicho de una manera más sencilla, el organigrama es el esqueleto de la empresa tradicional.

Una posición destacada en el organigrama es la mayor fuente de poder dentro de las estructuras jerárquicas, de manera que establecer normas y exigir su cumplimiento son el modo de lograr la influencia en los subordinados como burocracia organizativa. Pero cada día es mas evidente, que la idea sobre la que se fundamenta el concepto de jerarquía, que defiende la posición del organigrama como el elemento que da el poder o la autoridad, es cada vez menos sólida. Inevitablemente, en un mundo global, incierto y complejo, como sostiene muy bien Moisés Naím en su ensayo El fín del poder, los líderes del tipo que sean se enfrentan a problemas cada día más complejos con manos más débiles, su poder es mas restringido y sus posiciones son menos seguras.

Cuando el poder real procede de la información, cada día más accesible, del valor que aportas a la organización, de tus conocimientos y tu credibilidad —tu poder personal—, la autoridad que hasta no hace mucho te garantizaba el organigrama es cada vez más inefectiva. En realidad, asumir este poder —o la noción que tenemos de él—, más que beneficiarte puede entrañar un riesgo, puesto que está asociado a responsabilidades que no puedes llevar a cabo porque careces de la influencia necesaria para ello. Las circunstancias no te permiten tomar las decisiones más básicas, por muy necesarias que sean, sin el consentimiento de las personas que han de implementarlas luego.

Una organización jerárquica se caracteriza por su tendencia a la uniformidad y la centralización de sus estructuras, y por priorizar la eficiencia y la estandarización de los puestos de trabajo. Mientras tanto, en la Web Social, los nuevos entornos colaborativos y las organizaciones en red prima la redarquía, la transparencia, la diversidad y la innovación. Por ello, una de las cuestiones que debemos preguntarnos es: ¿Dónde se encuentra el punto de equilibrio razonable entre jerarquía y redarquía?

Naturalmente, la respuesta varía en función del tipo de organización. Cada una, en función de sus objetivos y estrategia, deberá reajustar su estructura organizativa para que sea capaz de interactuar y mantenerse competitiva en su entorno. La alternativa a la jerarquía, sin embargo, no ha estado nada clara hasta que los nuevos medios de comunicación social nos han mostrado el camino hacia la inteligencia colectiva, haciendo posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas.

La Web Social nos marca el camino hacia la transformación en nuestras organizaciones. Se trata de la estructura más adaptable que hasta este momento hemos creado los seres humanos; sigue creciendo y extendiéndose en base a un nuevo orden: la redarquía como alternativa a la jerarquía. Así como los valores de la jerarquía son el control, la disciplina, la eficiencia, la fiabilidad y la previsibilidad, los valores de la redarquía son los de la web social: confianza, apertura, transparencia y comunidad. Si hay algo medianamente claro respecto al futuro de nuestras organizaciones es que, en la Era de la Colaboración, compartir crea valor. La red es el organigrama y la redarquía será el nuevo orden.

Como dice muy bien Gary Hamel, “La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de burócratas es un anacronismo que, como todo legado, se resiste a desaparecer”. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva Era de la Colaboración. La redarquía, como estructura complementaria a la jerarquía, en ningún caso excluyente, hace posibles nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y el valor añadido de las personas.

josé cabrera :: Redarquía: Más contexto menos control.

Tue, 31 Mar 2015 11:30:12 +0000

Las organizaciones de hoy están paralizadas ante una realidad tan compleja como la actual por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones. La jerarquía como orden natural es incompatibles con las necesidades de las organizaciones de interactuar con sus clientes y mantenerse relevantes y competitivas en un mundo complejo y global.

Para competir en mercados globales las organizaciones de hoy necesitan atraer y retener a los mejores profesionales, innovar continuamente, responder ágilmente a los cambios, satisfacer las necesidades de los nuevos clientes digitales y actuar éticamente. Estos nuevos imperativos competitivos no son fáciles de cumplir en las organizaciones jerárquicas basadas en el mando y el control.

No nos queda más remedio que reinventarnos como líderes, como organizaciones y como personas para dar respuesta a las nuevas exigencias. Aunque es cierto que el “ordeno y mando”, que hasta ahora ha imperado en las organizaciones, nos ha permitido crear organizaciones eficientes y escalables; no es menos cierto que las organizaciones que hemos creado tienden a ser inflexibles, cuando llega la hora de hacer algo diferente a lo que siempre han hecho. Sus culturas son poco dadas a los cambios y, en muchos casos, se enfrentan a la innovación con actitud hostil.

Los líderes del futuro, si quieren atraer el talento digital y conectar con la inteligencia colectiva de sus organizaciones han de aprender a conseguir resultados excepcionales estableciendo el contexto apropiado, en vez de tratar de controlar a las personas.

Cuando gestionamos en base al control, las decisiones se toman por delegación, de abajo arriba, y requieren aprobación del superior, y con frecuencia la conformidad con la planificación y los procesos se valoran por encima de los resultados y por encima del compromiso y creatividad de las personas.

Cuando gestionamos por contexto la estrategia y los valores son compartidos por todas las personas de la organización, las responsabilidades y objetivos personales y del equipo, están claramente definidas, el equipo se coordina en base a la confianza mutua, y hay transparencia en torno a la toma de decisiones y contribución de cada uno. Obtenemos los comportamientos que reforzamos, y son estos comportamientos visibles los que crean el contexto y hacen visible la cultura real de la organización.

Un buen ejemplo de este nuevo liderazgo es Eric Schmidt Executive Chairman, Google con quién tuve la oportunidad de trabajar en su época en Sun Microsystems, y que resume el poder del contexto en la gestión en esta frase magistral: “Cada día estoy más convencido de que Google no está realmente gestionada por mí, sino por su cultura”

Esta es también nuestra manera de gestionar en ASPGems, donde seguimos creciendo con un mínimo de procesos, en base a la responsabilidad, la innovación y la autodisciplina. Con ello minimizamos la complejidad del crecimiento y de los proyectos. Valoramos la simplicidad “menos es más” y nuestro principio es atraer a personas que aporten valor a través de la libertad, la autogestión y el impacto de lo que hacen. La autodisciplina nos permite aceptar la responsabilidad por los resultados, enfrentarnos a la realidad con un pensamiento critico pero riguroso, estar abierto a la participación y el debate y estar siempre dispuesto a trabajar dentro de un marco de auto-organización respetando la contribución de los colegas.

Si queremos ser exigentes acerca de una cultura de alto rendimiento debemos aumentar el contexto en lugar de aumentar el control. La clave está en hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos, estableciendo una visión y propósito compartido por todos, y definiendo unas condiciones de contorno que faciliten la autogestión, y fomente la innovación y la colaboración.

Si quieres aprovechar la velocidad de la confianza, son tus colaboradores quienes han de asumir la responsabilidad de las decisiones y ser responsable de su acciones, por lo que es fundamental crear el contexto y la cultura que les da la libertad y la confianza para actuar y las guías necesarias para tomar las decisiones correctas. La auto-organización es un principio clave para atraer al talento adecuado, dar rienda suelta a su creatividad, con el mínimo de reglas y políticas, con un marco practico de procesos ágiles, que fomente las decisiones participativas y haga posible la información abierta, el aprendizaje organizativo y la innovación.

agustin cuenca :: Notificaciones 060, un sistema roto

Mon, 23 Feb 2015 11:00:12 +0000

No voy mas que a dejar constancia de que el sistema de notificaciones y el 060 están rotos, y lo peor es que sin arreglo.

Por hacer la historia corta:

Usar los servicios de la administración pública si no eres cliente de Microsoft es un dolor, puedes leerlo también aquí.

Intente resolver los problemas de buena fe con su equipo de soporte sin éxito.

El sábado por la mañana, perdiendo el tiempo miserablemente con la administración pública me queje en twitter:

Lo de @060gobes no funciona. Las notificaciones solo deben funcionar para clientes de M$, Vaya desastre.

— Agustin Cuenca (@agustincnc) February 21, 2015

Algunos amigos se unieron a la protesta y al final el equipo de twitter de 060 contestaron, aquí tienes lo que pasó:

Así que escribí a su buzón de mail y he aquí la maravillosa respuesta que me han dado esta mañana:

Buenos días.
Siento que el sistema no cumpla sus expectativas y necesidad, la plataforma intenta adaptarse a las nuevas tecnologías y abrazar también a los diferentes sistemas operativos y plataformas que existen en el mercado.
Lo único que puedo indicarle que es que vuelva a ponerse en contacto con el servicio técnico y a título privado y personal que probara con la instalación de máquinas virtuales en su equipo, quizás le sea de utilidad.

Un saludo,

Por favor, no conteste directamente a este correo, si necesita más información utilice de nuevo el formulario, indicando el número de referencia anterior.

Buzón del Ciudadano
Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas

Es decir que el problema es de mis expectativas, y que no puede indicarme nada, salvo que a titulo personal me recomienda que me haga cliente de Microsoft, porque imagino que no me está recomendado que tenga una copia pirata de Windows en una maquina virtual (sic!).

En fin, espero que este mini-post sirva al menos para que cuando hagan las métricas de su nivel de servicio se den cuenta del desastre.

Carlos Sánchez :: Rails 4: el utilizar o no inverse_of en mis relaciones ¿qué me implica? y ¿cómo afecta la versión de Rails 4.0 y 4.2?

Mon, 02 Feb 2015 09:03:25 +0000

josé cabrera :: Neurok – La educación del futuro ya está aquí

Mon, 12 Jan 2015 19:30:14 +0000

La educación abierta y las nuevas formas de creación de valor colectivo avanzan hoy por todo el mundo de la misma forma que en el siglo anterior avanzaba la producción industrial, transformado nuestras escuelas, nuestros modos de educación y nuestras culturas. No es hora de quejarse, sino de cuestionar y hacer algo, hoy mismo, para acelerar la innovación en las aulas.

En una conversación anterior os hablaba de la apuesta de ASPgems por Neurok, un nuevo modelo educativo y una manera diferente de aprender. Llevamos ya un año innovando en la educación y aprendiendo, y en este camino hemos descubierto que, a pesar de que hay una extensa comunidad de profesores que innovan todos los días en las aulas y, a pesar de que hay un gran consenso entorno a la necesidad de innovar en la forma en la que educamos y enseñamos, la realidad es que implantar nuevas formas de hacer las cosas es difícil y hay muchas resistencias a hacerlo.

Para hacer nuestra visión una realidad en las escuelas, identificar barreras y acelerar los cambios necesarios, hemos celebrado recientemente el primer Open Space de Educación, con la colaboración del centro CADE, y con la ayuda inestimable de Chema Lázaro, miembro del claustro que recibió el Premio Nacional de Educación. La jornada se celebró en la sede de WAYRA, con el formato que se utilizamos tradicionalmente para los espacios abiertos en software libre.

Una jornada sin programa a priori. Al comenzar se compartieron los objetivos del evento:

Difundir nuestro trabajo y nuestros resultados alrededor de la innovación en la educación
Diseñar estrategias para acelerar la innovación en nuestros centros educativos.
Conseguir que cada vez haya más maestros trabajando de forma diferente en nuestras escuelas.

A partir de estos objetivos los asistentes decidieron colectivamente a qué temas específicos querían dedicar la jornada y se organizaron diferentes tracks en paralelo. La clave de este formato abierto, es que cada persona puede seguir el tema más le interese y en el momento que siente no aporte nada o no esté aprendiendo, pueda cambiar de grupo sin que nadie se sienta ofendido. Estos son algunos de los temas seleccionados:

La arquitectura del aula y su influencia en al educación.
Inteligencia emocional y creatividad.
Gestión emocional en el aula.
Gamificación y aprendizaje
La Escuela hipster.
Atención a la diversidad en el aula.
Uso de nuevas tecnologías en las aulas.
¿El límite es el sistema?
Evaluación de profesores.
¿Que hacer con profesores motivados?

Podéis ver las conclusiones y los detalles del evento en el blog de Neurok. Y como una imagen vale más que mil palabras os adjunto este video resumen con la opinión de algunos de los 70 profesionales que participaron y compartieron sus experiencias en el evento.

Carlos Sánchez :: Rails 4: ¿Cómo crear un formulario y utilizar accepts_nested_attributes_for con Has-Many-Through Relations? algunos consejos para entenderlo desde cero

Sun, 11 Jan 2015 19:33:22 +0000

Carlos Sánchez :: Less / More – Show / Hide: necesito que mi listado pueda verlo mejor el usuario de mi aplicación ¿ JTruncate JQuery? o ¿Javascript a mano?

Sat, 06 Dec 2014 18:00:17 +0000

agustin cuenca :: Un bolígrafo en la boca de la economia

Tue, 02 Dec 2014 09:00:11 +0000

Esta mañana al al salir a hacer ejercicio he visto unas cuantas obras nuevas con gente trabajando, no seré yo el que defienda el modelo del ladrillo, pero si es cierto que hay mas actividad económica que hace unos meses.

Yo no se de macroeconomía, y tengo buenos amigos que sabiendo dicen que las cosas no están bien y que se pueden poner peor. No se si tienen razón o no.

Bolígrafo en la boca de la economía

Desde que he empezado a estudiar neurodidáctica y empezar a entender como funciona el cerebro una de las cosas que sabemos es que en el cerebro se mezcla todo un poco, y que por ejemplo si estas triste y te pones un bolígrafo en la boca, el hecho de que tus músculos y nervios estén en posición de reirte hace que tu cerebro adquiera en cierto modo ese estado de ánimo. Parece una chorrada pero yo te invitaría a probarlo, el próximo día que estés tristón ponte un bolígrafo en la boca y verás como al poco ves las cosas de otra manera. En cualquier caso no te va a hacer daño.

Y todo este rollo viene porque se me ha ocurrido que podíamos hacer lo mismo con la economía. Si la próxima vez que te pregunten como te van las cosas, muestras un poco de optimismo igual al final nos va un poco mejor a todos. Al fin y al cabo no es mentira, depende de con quien te compares.

Yo la próxima vez que me pregunten diré que no estoy seguro pero que creo que mejor, y les contaré lo del bolígrafo en la boca.

No se trata luego de, basado en ese optimismo, hacer el loco y endeudarte para irte de vacaciones, pero si de pensar que con ese poco de optimismo puedo ver con mejores ojos una oportunidad de trabajar.

Carlos Sánchez :: Mi experiencia como ponente en Codemotion España 2014

Sun, 30 Nov 2014 13:30:22 +0000

josé cabrera :: La Transformación Digital como desafío adaptativo

Fri, 28 Nov 2014 20:00:12 +0000

Ayer tuve la oportunidad de participar como ponente en una Jornada Informativa: “La Transformación Digital: Los nuevos modelos de creación de valor”, en el Colegio de Ingenieros Industriales de Canarias”.

La transformación digital no es un objetivo final, es un proceso de aprendizaje continuo, se trata de entender los nuevos modelos de creación de valor en la era digital, de como la movilidad, las nuevas tecnologías sociales, y el nuevo talento digital afectan a las expectativas de nuestros clientes, a nuestras estructuras operativas y a nuestros modelos de negocio. En ultima instancia se trata de conseguir que nuestros productos y servicios sean percibidos y relevantes en un mundo digital.

Como son tiempos para cuestionar, estas son algunas de las cuestiones que abordé y que podéis seguir en la presentación que os comparto:

¿Cómo construir los nuevos mapas para navegar en la economía digital?,¿Cómo pueden las empresas responder mejor a estos cambios ?, ¿Cómo pueden aprovechar la oportunidad para innovar , diferenciarse y crecer?, ¿Están nuestras empresas preparada para iniciar la transformación digital? ¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que definirán el futuro de nuestras organizaciones?,¿Como abordar la transformación digital?¿Cómo evitar quedar atrapados en nuestras experiencias del pasado?,¿Cómo planificar cuando no podemos anticipar el futuro?, ¿Cómo mantenernos competitivos en la inestabilidad?, ¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?

agustin cuenca :: Relatividad

Fri, 14 Nov 2014 19:00:13 +0000

Han matado al hermano de Pamela, una de las profesoras con las que comí en Isiolo.

Lo han matado unos asesinos miserables, que atacan a los que menos tienen. Unos bandidos masai han atacado su Manyatta, ellos son de Turcana. Yo estaba allí hace 7 días.

Su muerte no está ni en los periódicos, el gobierno de Kenia es fácil que no haga nada, y ahora su tribu no se atreve ni a encender carbón. No se atreven a ir al colegio, ahora solo se esconden.

Si crees que tienes un problema, cierra los ojos viaja 8.000 Km, y entonces sabrás lo que es un problema.

josé cabrera :: El futuro de la educación es abierto

Fri, 14 Nov 2014 16:00:15 +0000

La Red nos enseña cada día que compartir crea valor. Todos podemos aprender, crecer y desarrollarnos; crear e innovar y dar sentido a nuestras vidas en redes globales basadas en la transparencia, la autenticidad y la confianza.

El futuro ya está aquí. Las nuevas formas de creación de valor colectivo avanzan hoy por todo el mundo de la misma forma que en el siglo anterior avanzaba la producción industrial, sacudiendo instituciones, transformado nuestros modos de educación y nuestras culturas, creando riqueza y brechas de conocimiento digital, acelerando la innovación y abriendo nuevas esperanzas para el surgimiento de una sociedad mejor.

El futuro de la educación es abierto. Al aprovechar al máximo la ubicuidad de internet, las nuevas tecnologías sociales y la movilidad, las personas pueden colaborar para crear contenidos, compartir conocimientos, y desarrollar nuevas maneras de enseñar y aprender que capten la atención y estimulen la imaginación de las nuevas generaciones desde cualquier dispositivo, en cualquier momento y lugar.

La educación abierta hace así posible, una visión alternativa de la educación facilitando a los educadores y alumnos un ecosistema de conocimientos, que facilita el aprendizaje colaborativo como experiencia social. Se trata de promover un nuevo entorno de aprendizaje, para toda la vida, más centrado en el alumno que en el profesor y más centrado en habilidades que en conocimientos.

El cambio hacia la educación abierta es necesario y sentido como tal por la mayor parte de la comunidad educativa. La idea de compartir el conocimiento y los contenidos de forma libre y abierta no es nueva. De hecho, el intercambio de conocimientos es probablemente la característica más básica de la educación. La nueva oportunidad de la educación abierta es aprovechar la ubicuidad de internet y las nuevas tecnologías sociales para que todas las personas, con independencia de su origen y de su situación económica, puedan acceder, desde cualquier lugar y en cualquier momento, a los mejores contenidos y aprender colaborativamente a lo largo de su vidas.

Una nueva educación, para unos nuevos alumnos. Las últimas generaciones han desarrollado nuevas capacidades cognitivas y no aceptarán fácilmente los sistemas de aprendizaje de épocas pasadas. Viven conectados; son interactivos y rápidos en el uso de las nuevas tecnologías; se actualizan permanentemente. Su modelo de aprendizaje es el de la web social, esto es, aprenden en colaboración, no esperan clases magistrales sino conversaciones abiertas, que les permitan desarrollar en comunidad las habilidades que necesitan para sobrevivir en un mundo global.

Unos nuevos docentes, para una nueva educación. En la educación abierta la labor del docente es, si cabe, mas importante aún que en la actualidad. El papel del nuevo y renovado docente es imprescindible, ya que es el profesor es el único que con su entusiasmo por la materia, hablando menos y escuchando mas, fomentando la colaboración y creando un clima emocionalmente seguro y positivo en el aula virtual, puede hacer posible el nuevo paradigma de participación, colaboración y aprendizaje colectivo.

Asociación Educación Abierta

Son tiempos para cuestionar. Creo que debemos ser conscientes del fracaso que supondrá cualquier reforma educativa si nos limitamos simplemente a reparar algunas de las piezas rotas de nuestras escuelas actuales, como pueden ser la calidad de los docentes, el tamaño de las aulas, la actualización tecnológica y un largo etcétera. Es realmente necesario, revisar a fondo los principios y las creencias que soportan nuestros modelos de enseñanza y aprendizaje. En otras palabras, lo que necesitamos no es una reforma, sino una verdadera transformación educativa.

La respuestas a los desafíos a los que nos enfrentamos ha de ser necesariamente colectiva. De ahí la necesidad de un foro abierto a todos los actores del sistema educativo para plantearnos las preguntas claves para el futuro de nuestra educación y buscar colectivamente las iniciativas adecuadas para hacer de la educación abierta una realidad en nuestro país. Como todo cambio de paradigma la educación abierta requiere de verdaderos campeones del cambio que actúen como aceleradores en la adopción de los nuevas tecnologías y los nuevos valores de la educación abierta en nuestra sociedad.

Nuestro país necesita de organizaciones como la Asociación de Educación Abierta que hemos creado con el objetivo de canalizar el debate sobre el cambio educativo y de incluir a todos los actores del sistema, así como, de comunicar a la sociedad la necesidad de implicarse con la educación. un espacio de relación y debate en torno a la transformación educativa como elemento para construir una sociedad más democrática, más solidaria y más justa.

La educación es hoy el condicionante más relevante de la cohesión social y de la competitividad empresarial. Te animo, querido lector, a participar en los debates de la asociación, compartir tus proyectos y a construir entre todos el futuro de la educación abierta en nuestro país.

agustin cuenca :: Ya en Nairobi

Sun, 09 Nov 2014 00:30:08 +0000

Ya estoy en Nairobi, he escrito menos de lo que pensaba, pero la verdad es que lo importante, lo que he visto y lo que he sentido lo tengo que madurar. Y lo mas “logístico” no encontraba el momento.
Tengo mucho que pensar y reflexionar sobre este viaje pero las conclusiones en caliente son que:

Lydia y Samuel merecen la pena son, además de estupendas personas, dos emprendedores de bandera que hacen un estupendo equipo. Ella es pura energía, no entiende de barreras y la realidad le importa poco, ella tiene grandes sueños y no solo eso, además se los curra. El parece al principio mas callado, es de esas personas que habla con calma y pensando cada palabra, pero está siempre apoyándola y construyendo la solidez de lo que Lydia “terremoto” va liando.
Todo lo hecho ha estado bien hecho, igual se podría haber hecho mejor, pero como siempre torear desde la barrera es mucho mas fácil que arrimarse al morlaco de los problemas con los que se enfrentan.
Queda mucho por hacer, casi diría que infinito. La discusión de si infinito menos un poco sigue siendo infinito o no, no estoy preparado para tenerla y menos para escribirla.
Creo que la aproximación de buscar emprendedores a los que apoyar tiene mucho futuro, y todos con los que he hablado me han dicho que les parece estupendo, y que nunca nadie lo había planteado de esa manera.
Hemos dejado hecho un plan de trabajo para los próximos meses y que si sale como esperado ser precioso.
Hemos acabado el viaje trabajando hasta la 1:30, que hemos salido hacia el aeropuerto, revisando el plan de trabajo, y compartiendo valores y objetivos.

Ahora ya solo queda el viaje de vuelta, no se si dormiré o pensare….., pero desde luego tengo que empezar a dar las gracias a todos los que habéis hecho posible este viaje.

agustin cuenca :: Generar cambio

Thu, 06 Nov 2014 21:30:10 +0000

Mi relación con Kenia empezó al conocer a Antonella, una mujer de la tribu Samburu en una visita a su aldea hace 5 años. Lo que me impacto sobre todo de aquella visita fue la sensación de que estaba allí porque nadie la había dicho que aquello se puede cambiar.

Antonella asistió a Isiolo ECDE y ahora, espero poder verla mañana, está trabajando como profesora en una escuela de su distrito, con un sueldo razonable.

Ayer tuve la oportunidad de comer con varias alumnas (edad media 25 años) de Isiolo ECDE que provienen de la misma zona, me recordaron mucho a Antonella.

Sus problemas principales son dos, en realidad son muchos, pero los intento enumerar:

Capacidad para pagar el coste del ECDE.
Poder ir las 3 semanas que dura el internado
Cuando puedan empezar a dar clase en su Manyatta poder cobrar a sus alumnos para tener una fuente de ingresos.
Contar con la infraestructura mínima para poder dar clase, y desplazarse con sus familias.

En la comida hablamos de que se podía hacer para resolver esos problemas, y además con la restricción de que nosotros no podemos comprometernos a resolverlo, pero si a ayudarlas a resolverlo. Así que después de hablarlo durante la comida (les costo empezar a hablar ), encontramos un idea sobre la que vamos a trabajar.

Vamos a intentar montar una empresa de comercio de carbón. La idea básica es:

Los padres no pueden pagar en dinero, pero pueden fabricar carbón y pagar con carbón, que ellos solos no pueden vender porque está lejos del mercado (entre 15 y 25 Km).
Ellas montarán cada una escuela en su Manyatta, que ayudaremos a financiar.
Ellas montan una cooperativa, ya veremos como, que se hace una moto con algo de ayuda (son 800€ aprox), y se ocupan del mantenimiento de la moto. Esta por ver si se deciden a prender a montar y buscan a alguien.
Con la moto pueden llevar el carbón a vender y con eso ganarse la vida como profesoras y comerciantes de carbón.

Lydia se ha ofrecido ha ayudarlas a trasportar el carbón los primeros meses para probar si el sistema funciona. Vamos a probar…..

A veces pienso que seguro que mucha gente ha intentado cosas parecidas, espero que el hecho de hacerlo con el espíritu empresarial en la cabeza suponga un cambio, el tener como objetivo el beneficio del proyecto por si mismo es la manera de asegurar la sostenibildad y le generación de cambio.

Mañana vamos a visitarlas y volver a hablar del proyecto.

agustin cuenca :: Sistemas educativos

Thu, 06 Nov 2014 21:00:10 +0000

Hace un par de años que la educación se ha convertido en una de mis pasiones, y ahora ocupa casi el 90% de mis conversaciones.

En España la preocupación es la motivación de los alumnos, la formación y motivación de los profesores.

He visitado a los dos máximos responsables de educación que supervisan el Isiolo ECDE y Madrid Junior

y he tenido la oportunidad de hablar con ellos y entender un poco mejor la situación, y claro cuando les preguntas por los problemas de su sistema educativo se te queda cara de idiota, por no decir otra cosa:

Falta de recursos para asistir al colegio (incluso las escuelas públicas) y los niños dejan de ir al colegio
Electricidad, muebles, materiales …. etc.
Tasa de abandono por matrimonios tempranos o embarazos, sobre todo y desgraciadamente en el caso de las chicas.

Es muy difícil hablar de motivación o incluso de nuevos métodos educativos cuando los problemas son los que son. De todos modos todos han mostrado interés por ideas como la neurodidáctica o proyectos como KhanAcademy o Coursera.

Pero muchas de estas cosas solo son posible si hay electricidad, recursos informáticos y otros elementos básicos (el gobierno tiene el proyecto de ordenadores en todas las escuelas, pero tardará ),

No se puede olvidar que también los profesores necesitan formación y motivación, y por eso me gusta tanto isioloECDE, porque su foco es la formación de profesores.

Supongo que la mejor manera de promover mejoras en la educación aquí será promover la preocupación por la Neurodidáctica en Lydia. Yo he hablado con ella y vamos a ver que podemos hacer, pero creo que solo el hecho de preocuparse por la motivación y el estado de ánimo como base para aprender puede ser mucho.

agustin cuenca :: Situación legal

Thu, 06 Nov 2014 21:00:10 +0000

Todo el proyecto en Kenia se construyó partiendo de la confianza ciega y sin razones en Lydia Wanja. No la conocía así que era un verdadero canto al sol. Cuando te planteas hacer algo tan lejos es imposible tenerlo todo controlado, así que en su momento decidimos confiar en ella. Y ha sido un acierto. Lydia y Samuel tienen el proyecto en una situación legal por encima de la media y cuentan ademas con el respaldo de los responsables de educación de sus “distritos” (como provincias).

El sistema legal de Kenia se parece mucho al inglés (es una mezcla del Inglés mas el Indio) y cuenta con la facilidad de que cualquiera puede montar una actividad económica, como propietario único, y es así como están montados los dos proyectos. Pero después de visitar dos abogados y varios funcionarios queda claro que es necesario montar una compañía, sobre todo porque al igual que España, es la manera de proteger los activos personales y poner en riesgo solo el capital aportado. (Ojo los cientos de autónomos que no distinguen entre el patrimonio de la empresa y el personal).

La legislación de Kenia impide la compra de terrenos por parte de extranjeros, solo se pueden obtener alquileres a largo plazo (99 años) con el gobierno que luego hay que renovar (o no ).

Así que la decisión que hemos tomado es que Lydia y Samuel montarán una empresa y luego podré comprar una parte de la empresa.

Como en España (sic !!!) esto no se puede hacer en 48 horas, así que este proceso nos va a llevar unas semanas.

Una vez montada la empresa y con el capital disponible, en Kenia existen los que creo que son equivalentes al “crédito promotor” español, así que pediremos uno para acabar de financiar la compra de la parcela y empezar la construcción del internado (“boarding facilities”).

Internet mola, pero la verdad es que venirse hasta aquí hace que las cosas estén mucho mas claras y sea mas fácil decidir.

agustin cuenca :: Embarcando

Sun, 02 Nov 2014 14:00:14 +0000

Este viaje empieza especial, Nuria ha venido a despedirme y nos hemos acordado de hace muuuchos años. Me llevo el mismo nudo en el estomago que me lleve a USA en 1987 , y tomando un café con ella me preguntaba si sentirse igual que hace tantos años , y con la misma ilusión/nervios/que se yo, es de tipos poco maduros.

Supongo que da igual, que lo importante para empezar es hacerlo con ilusión , y eso no depende de la edad. Como le digo a los que dudan si emprender o no, lo único importante es el convencimiento de que el proyecto saldrá bien.

Cerrando puertas!!!

agustin cuenca :: Soy un tipo con suerte

Sat, 01 Nov 2014 09:30:15 +0000

Hace 5 años tuve la suerte de poder ir de viaje a Kenia. Allí conocí a Antonella, y luego eso me llevo a conocer a Lydia. Sin plan de trabajo, sin objetivos, pensando solamente en lo que se podía hacer en cada momento empece a trabajar con Lydia. Lo que empezó sin mucho sentido hoy se llama Madrid Junior School, tiene 250 alumnos y en el trabajan casi una decena de personas.

En septiembre cumplí 50 años, y tuve la enorme suerte de poder celebrarlo con un montón de amigos y una familia de las de presumir. Entre todos me han regalado la posibilidad de hacer un colegio todavía mejor y mañana me voy a verlo por primera vez en directo.

Ayer daba clase en el IMBS y me toco abrir el master, y pude hacerlo hablando de porque emprender. Tenemos la imagen cultural de que el trabajo es una maldición y que si trabajas muchas horas no puedes ser feliz, por eso uno de los alumnos me pregunto si yo era feliz haciendo lo que hago. Emprender me hace feliz.

Lydia es una emprendedora que está trasformando la realidad en la que vive, y a mi me está dejando poner mi granito de arena. Emprender es la mejor manera de cambiar las cosas, y además serás feliz en el camino, y si encima funciona no te quiero ni contar, y si al final ganas dinero eso ya tiene que ser la leche.

Yo tengo la suerte de tener una familia estupenda, un montón de amigos, un montón de proyectos que me ilusionan. Soy un tipo con suerte.

Mañana me voy a Kenia, a trabajar allí en el colegio, y compartiré aquí y en twitter este viaje, al que voy (lo confieso) un poco “acojonado“.

Carlos Sánchez :: Rails: Selección de menús dinámicos dentro de Active Admin

Sun, 28 Sep 2014 00:00:21 +0000

Carlos Sánchez :: Rails: Selección de menús dinámicos dentro de Active Admin

Sun, 28 Sep 2014 12:30:17 +0000

Carlos Sánchez :: Conferencia Baruco – Barcelona Ruby Conference 2014

Tue, 16 Sep 2014 20:00:21 +0000

Carlos Sánchez :: Conferencia Baruco – Barcelona Ruby Conference 2014

Sun, 21 Sep 2014 19:00:23 +0000

josé cabrera :: Redarquía y Democracia

Sun, 17 Aug 2014 15:00:32 +0000

“Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la transparencia y la confianza”. Manuel Castells 2002

El último Informe sobre la Democracia en España de la Fundación Alternativas pone sobre la mesa un análisis y un diagnostico, en mi opinión bastante acertado sobre el impacto de la crisis económica financiera en el estado de salud de nuestra Democracia. En el se señala la “ruptura progresiva entre la ciudadanía y la élite” como una de las consecuencias mas visibles de una crisis económica que está dejando secuelas de gran profundidad en nuestra sociedad, y que pone en cuestión nuestro sistema político, nuestras instituciones claves y los avances sociales conseguido en las últimas décadas.

Una democracia herida

El informe, que se ha realizado con la colaboración de una docena de expertos entre los que se encuentran sociólogos, periodistas, politólogos o economistas, diagnostica tres “heridas sin curar” de la democracia española, que no son precisamente heridas superficiales, sino heridas profundas que afectan seriamente a varios tejidos de nuestra sociedad, y que van a necesitar un tratamiento radical y sin duda prolongado para su curación:

Una crisis económica que está teniendo efectos devastadores en una sociedad cada día mas desigual, empobrecida y desafecta, aunque no pasiva, sino todo lo contrario que se está movilizando en la búsqueda de un nuevo equilibrio entre las élites extractivas que se han adueñado de nuestra economía y las realidades económicas en el día a día de los ciudadanos.
Una crisis política en la que los ciudadanos ya no se sienten representados por un sistema democrático deslegitimizado. Muchos ciudadanos vinculan las consecuencias de la crisis actual, a la corrupción y el clientelismo en los partidos políticos. Es cada día mas evidente que nuestra democracia se ha deteriorado y existe una ruptura cada vez mayor entre la ciudadanía y lo que se conoce como élite política, o en términos del nuevo partido político Podemos como la “casta”, en referencia a la élite extractiva que ostenta el poder de las instituciones de forma arbitraria y personalista.
Una crisis institucional. Cuando los partidos políticos, no cumplen con lo prometido en su programa, se corrompen o ocultan la verdad a los ciudadanos, la sociedad no solo termina perdiendo la fe en sus partidos políticos, sino que además dejan de creer en la eficacia de las instituciones públicas para defender sus intereses. Las nuevas generaciones de ciudadanos nativos digitales no comprenden las estructuras cerradas y opacas de los partidos políticos actuales.

Las tres crisis son igualmente graves y ponen en peligro nuestra convivencia y los valores democráticos sobre los que hemos construido nuestro estado del bienestar durante las últimas décadas. Al igual que en los momentos más difíciles de la transición fuimos capaces de encontrar la voluntad colectiva de superar las diferencias, en estos momentos necesitamos de nuevo regenerar nuestra democracia, y conectar con la voluntad colectiva de una sociedad que requiere eficacia, solidaridad, transparencia, y ética en sus instituciones. Entonces el sueño colectivo fue el paso de la dictadura a la democracia, ahora el sueño colectivo es la regeneración de nuestra democracia a través de la acción y la participación política de los ciudadanos.

Nuevos partidos para nuevos ciudadanos

Lo que si es cada día mas evidente es que en la Sociedad Red necesitaremos nuevos partidos, para los nuevos ciudadanos. Como dice muy bien Felipe Gonzalez, en su último libro En busca de Respuestas, no necesitamos reformar los partido políticos, necesitamos una verdadera reinvención de la Política con mayúsculas. Un verdadero rescate de nuestro sistema político, tal como hemos hecho con el sistema financiero.

Las últimas elecciones europeas con la irrupción de nuevos partidos políticos como Podemos, evidencian este nuevo tiempo político y el ocaso del bipartidismo. La gran paradoja es que no tenemos aún un modelo alternativo y que gran parte de las soluciones estructurales a los desafíos de la globalización no están a nivel país aunque este sea el ámbito donde se materializa la democracia participativa.

Lo que si sabemos es que el nuevo mundo global nos plantea retos especialmente complejos; retos que los partidos políticos tradicionales son incapaces de resolver. Y esto es así, en buena medida, porque sus estructuras y modelos de gobierno están basadas en un modelo jerárquicos que ignora tanto las exigencias como las posibilidades actuales de participación, colaboración e involucración de los ciudadanos en la política. Y es que desde su punto de vista fundamental —como maquinas de poder— los aparatos de los partidos políticos tiende a sobrevalorar el legado y las experiencias anteriores a expensas de la innovación y la adaptabilidad de sus estructuras a los nuevos desafíos.

No es cierto que no haya alternativas reales a nuestro sistema político. El problema es que no hay voluntad política para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas pequeñas “reformas” en los partidos políticos o cambios menores en sus órganos de gobierno, sino una verdadera reinvención de nuestra instituciones en su conjunto en base a nuevos valores como son la trasparencia, la apertura y la participación ciudadana, necesarias para recuperar la credibilidad perdida y volver a conectar con la sociedad real.

La realidad nos muestra cada día que las estructuras jerárquicas actuales tiene un coste muy elevado en términos de transparencia, iniciativa, creatividad y compromiso. Cada día es más evidente que necesitamos rescatar a nuestros partidos políticos de sus “aparatos” actuales para hacerlos más abiertos, participativos y transparentes; para transformarlos en nuevos partidos capaces de conectar con la nueva realidad social y dar una respuesta colectiva —la única posible— a los nuevos retos.

Pera hacer los nuevos partidos realidad todavía tendremos que reconciliar dos estructuras distintas: la que ya conocemos, la jerárquica, que es la que da al partido su capacidad de planificación y control, donde priman los intereses del partido y estructuras organizativas más abiertas, que hagan posible la participación y colaboración de los ciudadanos y donde priman los intereses de la sociedad, la transparencia y el valor añadido de las personas. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestros partidos políticos en el futuro, y todo apunta a que las estructuras jerárquicas y altamente burocratizadas actuales no podrán adaptarse.

Las palabras son importantes y, obviamente, necesitamos nuevas palabras para representar la nueva realidad. Por eso he acuñado en mi reciente libro “Redarquía – Más allá de la Jerarquía” el concepto redarquía, para comprender mejor cómo afecta la nueva Era de la Colaboración a nuestras organizaciones. La redarquía, como estructura complementaria a la jerarquía, hace posibles nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y valor añadido de las personas.

La redarquía da a nuestras organizaciones una nueva dimensión social, no es una cuestión de tecnología, sino de ética, valores cultura y liderazgo. La redarquía, como motor de los cambios necesarios en los partidos políticos, nos permiten no solo abrir los partidos a la sociedad, sino crear nuevos marcos de contribución para los militantes, potenciar la emergencia de verdaderos activistas defensores de los cambios que se opongan al status quo actual, reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, la colaboración y la innovación colectiva necesaria para hacer frente a los desafíos de su transformación.

La redarquía social. Los ciudadanos mandan

Cuando un político oculta la verdad o falta a una promesa electoral, la confianza en él disminuye. Disminuye también, por extensión, la confianza en el sistema hasta alcanzar su misma raíz. Con el tiempo, la sociedad no solo termina perdiendo la fe en sus líderes, sino que además deja de creer en la eficacia de las instituciones públicas para defender sus intereses. La transparencia que proporcionan internet y los medios de comunicación social ha contribuido notablemente al distanciamiento entre los ciudadanos y unos partidos políticos clase superados por las circunstancias, impotentes antes los cambios y, a la vez, seriamente dañados por los casos de corrupción, el clientelismo y el deterioro institucional.

Por otro lado, las nuevas generaciones de nativos digitales viven conectados, aprenden, procesan la información, innovan, colaboran se movilizan y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Por ello no comprenden las estructuras cerradas y opacas de los partidos políticos actuales; se preguntan, no sin razón, por qué no coordinan el esfuerzo colectivo en base a estructuras más abiertas a la participación como las que ellos mismos utilizan en la web social.

El movimiento 15M constituye un ejemplo claro de redarquía social emergente, un nuevo paradigma cultural, tecnológico y una forma innovadora de organizarse en comunidad sin un planteamiento ideológico específico que, sin embargo, se extendió a un ritmo acelerado, impulsado por la transparencia de las redes globales, que han dejado a la vista de todo el mundo la brecha que separa las expectativas de los ciudadanos y los intereses creados de las élites políticas dominantes. El éxito de Podemos en las recientes elecciones europeas ha puesto de manifiesto que las nuevas maneras de hacer política, descentralizadas y participativas, son el modelo del futuro.

Estos nuevos movimientos sociales emergentes adoptan distintas formas, valores y creencias según las necesidades específicas de la causa que les dio la razón de existir. Se trata, en otras palabras, de auténticos cisnes negros que, independientemente de que muestren indignación por la corrupción política, defiendan un mundo más justo, reclamen un trabajo digno, rechacen la banca global o propongan nuevas formas de vida alternativas, tienen un claro punto en común: constituyen un contra poder social.

Lo que si nos muestran cada uno de estos nuevos movimientos, es que la redarquía social es incompatible con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho del aparato y la burocracia para obtener un provecho propio. Estos abusos destruyen valor, crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas. De hecho, la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y sostenible. Esta es la verdadera frontera entre redarquía y jerarquía. ¿De qué lado estás?

agustin cuenca :: elultimopaga verano

Mon, 04 Aug 2014 18:00:13 +0000

Según mi timeline el orden de llegada es:

@agustincnc yo voy! +1 #elultimopaga

— jorge gutierrez (@jotajotaz) August 2, 2014

@agustincnc +1 #elultimopaga

— Lizzard (@coquedesigns) August 2, 2014

@agustincnc venga, vale, voy #elultimopaga

— #Ant (@hormigo_) August 2, 2014

#Elultimopaga vot

— Alicia (@alicia_chavero) August 3, 2014

@jotajotaz @agustincnc Voy #elultimopaga

— mort (@mort) August 2, 2014

@mort @jotajotaz @agustincnc me2 #elultimopaga

— César Covarrubias (@pomel0) August 2, 2014

Me temo que palmo. Voy #elultimopaga

— acasado (@acasado) August 3, 2014

+1,5 #elultimopaga

— Cecilia Álvarez (@chechi) August 4, 2014

Yo creo que @abarbero se va a apuntar para salvar a @chechi

Las normas serán las mismas que el verano pasado, pronto la convocatoria en sus mails.

dani mata :: Tikismikis

Wed, 09 Jul 2014 23:00:14 +0000

josé cabrera :: Presentación Oficial del libro “Redarquía – Más allá de la Jerarquía el 10 de Julio

Tue, 01 Jul 2014 18:00:17 +0000

Con muchísima ilusión os adjunto la invitación a la presentación de mi libro, que se realizará el próximo jueves día 10 de Julio a las 19:30 h en la “Casa del Libro” de la Calle Fuencarral, 119 de Madrid.

Me encantaría que os animaseis a acompañarme en este momento tan
especial para mi y prometo a los que vengáis que viviremos juntos una
experiencia especial, con la compañía de uno de los mayores expertos
de liderazgo y talento en nuestro país, Juan Carlos Cubeiro, prologuista y Head of Talent en el Manpower Group.

agustin cuenca :: Foro Cavatrans

Thu, 19 Jun 2014 17:30:14 +0000

El pasado miércoles 18 participe en le Foro Cavatrans organizado por la Junta de Extremadura, y algunos me habéis pedido las slideshar que use, aquí os las dejo:

Cooperacion from Agustin Cuenca

El foro es una iniciativa estupenda que busca establecer acuerdos de colaboración entre empresas a “ambos lados de la raya” y lo mejor de todo fue el montón de encuentros bilaterales que la organización (ku-dos) organizo entre empresas, a modo de “speed networking”.
Compartir crea valor, pero lleva tiempo aprenderlo y creo que el trabajo del foro en esa línea es muy positivo.

No tiene ninguna importancia pero no puedo evitar dejarlo escrito por si algún representante publica lo lee:

Al inicio del foro hubo la intervención de las autoridades a modo de inauguración oficial, con cuatro discursos (no me acuerdo de quienes eran, ni que dijeron, ni de que partido eran) que todo el mundo, incluidos ellos, tuvo que soportar. Uno de ellos dijo aquello de ahora enseguida acabamos los políticos pero os toca aguantar la chapa. Igual algún político debería pensarse si tiene sentido eso que hacen, al menos conmigo habrían ganado puntos si se hubieran limitado a dar las gracias a los asistentes y dar por inaugurado el foro, y tengo la sensación de que a la mayoría le pareció que aquello sobraba.
Ellos (los políticos) siguieron el patrón de empezar el discurso con el típico “querido director general de no se que querido secretario de la junta de no se cuántos, estimado alcalde, querido concejal de cultura…” Saludando primero a los políticos y dejando para el final a los importantes, los empresario que estaban allí. El protocolo lo impone, pero va siendo hora de cambiarlo a mi me pareció una falta de respeto a los asistentes. Igual deberían reflexionar sobre lo que les importa de verdad.

Y por último, y quizás lo peor, nada más acabar el discurso se fueron mostrando cero interés por lo que allí pasaba.
Igual estoy equivocado, pero a mi me pareció que aquellos gestores de lo público estaban más preocupados de ellos que los empresarios que estaban allí.

josé cabrera :: Manifiesto Redarquía

Tue, 10 Jun 2014 21:30:22 +0000

Necesitamos nuevas palabras para representar la nueva realidad. La redarquía es la estructura organizativa natural para la innovación en redes colaborativas, abiertas transparentes, basadas en la confianza y el valor añadido de las personas; organizaciones que nos permitan dar una respuesta colectiva – la única posible – a los nuevos retos a que nos enfrentamos

La ruptura progresiva entre la ciudadanía y las élites extractivas que ostentan el poder en muchas de nuestras instituciones y partidos políticos de forma arbitraria y personalista, están poniendo en riesgo los principios básicos y los valores sobre los que hemos constituido nuestro estado de bienestar y nuestra convivencia durante los último años. Cuanto mas nos aferramos a las jerarquías de poder tradicionales, mas nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva Era de la Colaboración para crear nuevas organizaciones verdaderamente centradas en las personas, transparentes, ágiles, y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible.

La realidad nos muestra cada día que la jerarquía tiene un coste muy elevado en términos de valores, transparencia, iniciativa, creatividad y compromiso. Y es que desde su logica fundamental —como maquina de poder— tiende al clientelismo premiando la lealtad y sobrevalorando el legado y las experiencias anteriores a expensas de la innovación y la adaptabilidad de la organización a los nuevos desafíos.

Las estructuras jerárquicas están fracasando en sus intentos para ajustarse a una nueva realidad mas global, compleja e incierta. Necesariamente tenemos que repensarnos como queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro. Todo apunta a que las estructuras jerárquicas y altamente burocratizadas no podrán ajustarse a la nueva realidad. Cada día es mas evidente que necesitamos nuevos modelos organizativos para la coordinación de los esfuerzos colectivos.

La redarquía ya está aquí

“Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la transparencia y la confianza” Manuel Castells (2002)

Las recientes elecciones europeas han puesto en evidencia como la redarquía social en forma de nuevas movilizaciones y partidos políticos como Podemos, constituye un nuevo orden social específico de la sociedad red imperante en nuestra era, que emerge como resultado de las nuevas relaciones sociales de comunicación horizontal y global entre ciudadadanos que no solo manifiestan su fustración, sino que han comenzado a movilizarse, desde la realidad de sus problemas cotidianos, la sanidad, los desahucios, la educación, etc. Y han comenzado a interesarse por la política activa, a ocupar las calles, hacer oposición y a buscar respuestas colectivas y solidarias.

Los ciudadanos han pasado de mostrar su crispación a la desafección y de esta a la Redarquía Social, a la movilización política para buscar colectivamente soluciones a sus problemas, como es el deterioro del derecho a una sanidad de calidad, la pérdida de derechos de los trabajadores o el agravamiento de la corrupción en las instituciones, entre otros.

Los ciudadanos han descubierto su poder para cambiarlo todo. Sus movilizaciones a través de las redes sociales han cambiado para siempre la forma de hacer política. La web social como medio para la difusión de las nuevas ideas tiene un alcance multiplicador y como plataforma colaborativa permite la coordinación de la acción política sin necesidad de las estructuras tradicionales de los partidos. Y esta mayor implicación directa de los ciudadanos en la acción política es sin duda la gran esperanza para la regeneración de nuestro sistema político.

La buena noticia es que los nuevos medios de comunicación social tienen el potencial de transformar radicalmente nuestras organizaciones en base a los propios valores de la web social: colaboración, autenticidad y transparencia. Nuestros jovenes no comprenden las estructuras cerradas y opacas de las instituciones y partidos políticos actuales. Y se preguntan, no sin razón, por qué no coordinar el esfuerzo colectivo en base a estructuras más transparentes y abiertas a la participación como las que ellos mismos utilizan cada día en la Web Social. Para cualquiera de nuestras instituciones, incluyendo la monarquía, el riesgo de no hacerlo es convertirse en irrelevantes en un futuro no muy lejano.

El Manifesto Redarquía es una lista de diez desafíos críticos a los que se enfrentan nuestras organizaciones en la búsqueda de este nuevo equilibrio. Cada punto del manifiesto llama la atención sobre un desafío específico de la nueva Era de la Colaboración.

1. Más propósito, menos retórica

En la mayoría de las organizaciones la realidad de sus valores no está a la altura de su retórica. Decimos una cosa y hacemos otra. La mayoría de las compañías afirman que las personas son su activo más importante, pero lo cierto es que su preocupación fundamental es maximizar la riqueza de los accionistas, algo inaceptable si lo que queremos es movilizar la energía humana. Los jóvenes de hoy quieren que su trabajo sea vida, que tenga un sentido.

El problema no está en lo que decimos como gestores, sino en lo que hacemos. Hablamos de dar mas autonomía a las personas, pero las decisiones siguen tomándolas unos pocos; hablamos de aplanar las jerarquías, pero no hemos cambiado sus estructuras de poder; hablamos de dar mas transparencia a nuestras organizaciones, pero las decisiones siguen siendo opacas. Resulta evidente que el verdadero problema no está en lo que dicen nuestros líderes, sino en lo que hacen.

2. Más colaboración, menos competencia

La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad de nuestras organizaciones. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo, la ruptura de los silos verticales y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes. Tanto es así que, en la actualidad, una organización solo puede ser realmente competitiva si aprovecha al máximo las herramientas y modelos que la Era de la Colaboración pone a nuestro alcance.

Los nuevos medios de comunicación social y los modelos mentales que los acompañan nos permiten acercarnos a los clientes de una manera diferente y nos ayuda a potenciar la comunicación interna de la organización; facilita que reforcemos las relaciones y el compromiso, que encontremos y retengamos el talento que necesitamos.

La innovación abierta solo puede prosperar en organizaciones redárquicas en base a la confianza y con un alto nivel de transparencia entre todos los agentes involucrados.

3. Más emergencia, menos planificación

Ante un entorno disruptivo como el actual, la experimentación es la nueva planificación. La estrategia real en las organizaciones no es algo que se planifica, sino que emerge como resultado de la experimentación y la búsqueda de alternativas en un futuro que ya está aquí.

Así como la planificación deliberada depende de los líderes para establecer metas y desarrollar planes y estrategias a 3-5 años para alcanzarlos, las estrategia emergente surge de todos los eslabones de la empresa. La Estrategia emergente esta orientada a responder a los cambios, experimentar y lograr los mejores resultados con los medios disponibles. Requiere que la empresa genere continuamente una amplia gama de hipótesis, ponerlas a prueba en base a mínimos proyectos viables, escalar los experimentos mas exitosos y descartar los experimentos fracasados. La estrategia emergente no es la estrategia por predicción, es la estrategia por descubrimiento.

3. Más confianza, menos control

Los estilos administrativos de control de mando refuerzan las luchas de poder y una cultura general de paranoia, y aunque están pensados para asegurar un alto nivel de cumplimiento y predictibilidad su coste es muy elevado en términos de la autonomía, la creatividad y el compromiso de las personas que forman la organización.

Los sistemas de mando y control reflejan una enorme desconfianza hacia el compromiso y las competencias de los empleados. La colaboración solo puede prosperar en un entorno de confianza y transparencia, estos valores son esenciales para conectar a las personas emocionalmente con la organización.

La falta de confianza desmoraliza y el miedo paraliza. La adaptabilidad, la innovación y el compromiso requieren un ambiente de trabajo donde la información sea compartida, la diversidad de opiniones puedan ser expresadas con total libertad se hagan las preguntas valientes y se promuevan conductas dispuestas a asumir riesgos.

En las redarquía el control se realiza en base a la transparencia de las contribuciones individuales y la evaluación que los demás miembros de la red hagan de tus propias aportaciones.

4. Más innovación, menos miedo

En este nuevo contexto ya no podemos basar nuestra estrategias en una mera innovación continua de nuestros productos y servicios para asegurar su competitividad en el mercado. Ya no solo se trata de defender nuestra posición en el mercado; hoy es igualmente importante explorar nuevas oportunidades, experimentar y expandirse en nuevos mercados.

El proceso de innovación lleva siempre una dosis de improvisación, por lo que es importante que lo tolere la organización, sobre todo durante las fases iniciales de ideación y prototipado. Asimismo, es importante contar con personas creativas, pero a la vez persistentes que luchen para que las cosas sucedan a pesar de las resistencias internas. Es importante ser tolerante a los fallos y trabajar por emergencia, creando el entorno que haga posible que las nuevas experiencias ocurran de forma natural en vez de intentar planificar y controlar cada paso del proceso.

Una de las grandes ventajas de la redarquía como arquitectura natural para la innovación, es que tiende de forma natural, como los mercados, a asignar los recursos en función de sus capacidades y motivaciones reales, por lo que las personas acaban en los puestos de mayor contribución a la organización.

6. Más influencia, menos autoridad

La necesidad de prepararnos para un mundo digitalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de nuevos modelos de liderazgo. En la Era de la Colaboración el nuevo rol del líder como arquitecto social será encontrar el equilibrio necesario entre las necesidades de productividad de las organizaciones y las necesidades de propósito de las personas.

Este nuevo tipo de liderazgo se ejercerá en base a la influencia, la autenticidad, la credibilidad personal y el valor añadido que el líder aporta a la comunidad, y no de la habilidad de acumular poder posicional.

La redarquía es dirigida por líderes auténticos, personas con capacidad para energizar y ensanchar la comunidad en lugar de manejarla desde arriba, lo que requiere una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos.

7. Más comunidad, menos fronteras

La Web Social nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.

Los “silos” funcionales no aportan valor a las organizaciones y la pirámide organizativa tradicional debe ser complementada por una redarquía emergente donde el estatus y la influencia se correspondan con el valor añadido y la contribución a la comunidad. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización.

8. Más transparencia, menos opacidad

La Era de la Colaboración está triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. Para la mayoría, la transparencia es un elemento costoso y perturbador que amenaza su supervivencia.

La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones.

La redarquía nos ha descubierto un aspecto crucial: la validez de nuestra reputación y proposición de valor de nuestras organizaciones está “a un solo clic de distancia”, como nunca antes, de los clientes y usuarios de nuestros servicios, que pueden emitir su veredicto, positivo o negativo, al instante.

9. Más dialogo, menos imposición

“El mercado son conversaciones”. Esta frase, repetida hasta la saciedad por cientos de conversos, y que es la base para entender cómo están cambiando los clientes, todavía suena nueva en muchas organizaciones. Los clientes quieren hablar con gente real, con cara y ojos que realmente representen a las organizaciones, y no que se les grite en los oídos como hace la publicidad tradicional.

En la redarquía todos podemos participar activamente en las conversaciones con nuestros compañeros, con nuestros clientes, y con nuestros suministradores. Solo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital. Son estas conversaciones las que nos permiten cultivar la inteligencia colectiva y crear valor económico y social.

10. Más redarquía, menos jerarquía

La web social no muestra cada día como las medios de comunicación social hacen posible coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la pasión de las personas. Y a la vez hacen posible nuevas organizaciones abiertas donde las ideas puedan competir en igualdad de condiciones, las personas puedan contribuir en las áreas que más les interesan, la autoridad esté en consonancia con el valor que se aporta a la organización y el liderazgo y la innovación sea el trabajo de todos.

Mientras que la jerarquía ha dado la escalabilidad a nuestras organizaciones, su coste ha sido elevado en términos de iniciativa y creatividad. Hoy en día, gracias a las tecnologías sociales hay una alternativa: la redarquía.

Cada día surgen en la Web Social nuevas organizaciones capaces de escalar sin necesidad de un control jerárquico y centralizado de la gestión. Las nuevas tecnologías sociales nos permiten abordar la complejidad sin necesidad de grandes estructuras jerárquicas, lo que nos hace pensar que en un futuro no muy lejano vamos a poder superar la paradoja histórica de la gestión entre control y confianza. Vamos a ser capaces de construir organizaciones escalables y eficientes sin incurrir en el alto coste de las burocracias centralizadas.

Preparar nuestras organizaciones para abordar el futuro requiere dotarlas de unos atributos muy similares a los que vemos cada día en la web social. La redarquía como nuevo orden emergente en nuestras organizaciones no está basada en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

La redarquía, como estructura complementaria a la jerarquía, no necesariamente excluyente, hace posibles nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. La redarquía si es incompatible con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la burocracia para obtener un provecho propio. Estos abusos destruyen valor, crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas.

De hecho, creo que la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía, surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de las èlites extractivas, de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y sostenible.

Esta es la verdadera frontera entre redarquía y jerarquía. ¿De qué lado estás?

Carlos Sánchez :: Rails: Si necesitas callbacks, workers y estás pensando en arrays de objetos……..aquí te dejo las claves para entenderlo!

Sun, 08 Jun 2014 18:00:22 +0000

Carlos Sánchez :: Rails: Si necesitas callbacks, workers y estás pensando en arrays de objetos……..aquí te dejo las claves para entenderlo!

Sun, 08 Jun 2014 20:30:30 +0000

agustin cuenca :: Emprender sin glamour 3 de junio

Thu, 05 Jun 2014 11:00:24 +0000

Ya he llegado a la segunda columna de opinión en #genteplus. Ahora solo queda ir haciendo otra el martes que viene.

agustin cuenca :: Emprendedores del Atleti y del Madrid

Tue, 27 May 2014 17:30:26 +0000

Hoy he empezado una aventura nueva, como siempre lleno de osadía (yo diría que la osadía de la ignorancia) y con muchas ganas de probar. Veremos donde acaba todo esto.

Jaime Estevez me propuso montar un programa de TV que íbamos a llamar “Emprender sin Glamour”, a mi la idea me gusto. Se trataba de acercar la realidad de emprender a la sociedad, pero alejada del glamour de las salidas a bolsa, las inversiones millonarias. Algo que nos permitiera aprovecharnos de los errores y aprendizajes de otros emprendedores. Unos primeros sondeos me hicieron entender que no iba a ser posible. Pero como @jaime_estevez no se rinde ni debajo del agua, el otro día me propuso convertir el programa en una especie de columna de opinión en su programa genteplus y hoy ha sido la primera columna.

La idea es incluir una pequeña columna de opinión, en vídeo, con cada edición del programa genteplus.

Hoy la he llamado “Emprendedores del Atleti y del Madird”, aquí tenéis el vídeo y el enlace al artículo del mundo “tenés todo, tenés nada” que inspiró para esta columna . Espero que os aporte algo:

agustin cuenca :: Economia no violenta

Sat, 10 May 2014 12:00:15 +0000

Hoy he descubierto un concepto en el que no había caído, la economía no violenta. Lo he visto publicado en este artículo. Sobre todo me ha gustado cuando el entrevistado,
Rajagopal P. V., dice hablando de campesinos que tienen por primera vez a la propiedad de un trozo de tierra dice:

“Ahora lo que estamos intentando es introducir un concepto de economía no violenta. La lucha no violenta debe ir seguida de una economía no violenta. Si tú consigues tu tierra pero pasas a comerciar en el mercado, pierdes tu tierra y tus recursos. De manera que tienes que organizar tu economía de forma no violenta, lo que quiere decir que tienes que realizar cultivos orgánicos. Tienes que dejar de tomar alcohol, porque te robará el dinero. Necesitas ser no violento con tu propia economía, para promover una nueva cultura”

Se me ha venido a la cabeza el porque cuando un tipo que mide 2 metros y pesa 180 Kg, se enfrenta con violencia a uno que mide 1,60 metros y pesa 60 Kg, esto nos parece mal, y básicamente un abuso, no pasa lo mismo cuando miramos a las compañías.

¿Por qué nos parece bien que compañías enormes puedan competir con toda su potencia con empresas mas pequeñas? ¿Por qué no lo vemos esto como violencia? Al fin y al cabo es mucho mas fácil ganar desde una empresa grande.

Es verdad que las empresas pequeñas pueden utilizar otras armas que no solo el tamaño, y quizás eso haga que la pelea se pueda equilibrar. Pero eso mismo se podría aplicar a la pelea entre los dos tipos de antes, que el pequeño se busque la vida…..

Seguro que algunas veces el pequeño ganaría, pero mi experiencia (estoy mas cerca del tipo grande que del pequeño), es que el grande gana casi siempre.

No me atrevo a decir que sea injusto o un abuso, pero si me atrevo a sugerir que igual que nos va mejor como sociedad cuando los mas fuertes no pueden abusar de los débiles, igual nos iría mejor que tuviéramos mercados donde los más débiles no sufrieran el abuso de los mas grandes.

Javier Lafora :: La guerra de los mundos

Tue, 29 Apr 2014 16:00:17 +0000

Carlos Sánchez :: Rails y el territorio de los helpers: ¿Qué responsabilidades pueden/deben tener los Helpers?

Wed, 02 Apr 2014 20:00:22 +0000

Carlos Sánchez :: Rails y el territorio de los helpers: ¿Qué responsabilidades pueden/deben tener los Helpers?

Wed, 16 Apr 2014 12:01:27 +0000

Carlos Sánchez :: Ruby: métodos de clase y métodos de instancia – cambiar la palabra es “La he liado parda”

Tue, 11 Mar 2014 01:30:14 +0000

Carlos Sánchez :: Ruby: métodos de clase y métodos de instancia – cambiar la palabra es “La he liado parda”

Tue, 11 Mar 2014 19:30:17 +0000

Carlos Sánchez :: Ruby: una breve explicación sobre each / for y su scope – un secreto que deberías saber

Sun, 09 Mar 2014 11:01:17 +0000

Carlos Sánchez :: Ruby: una breve explicación sobre each / for y su scope – un secreto que deberías saber

Tue, 11 Mar 2014 19:30:17 +0000

josé cabrera :: Innovación y tecnología, un desafío adaptativo

Mon, 03 Mar 2014 12:00:14 +0000

El pasado 19 de febrero tuve la oportunidad de participar como ponente dentro dentro del Foro Nueva Economía, Nueva empresa, en una jornada sobre “La economía digital y la transformación económica”. En ella abordé algunos de los desafíos claves que determinaran el futuro de las organizaciones en la Era de la Colaboración. Os comparto la pesentación a modo de resumen de muchos de los temas sobre los que hemos conversado los últimos años.

¿Como abordar la Incertidumbre? ¿Cómo planificar cuando no podemos anticipar el futuro?¿Como gestionar los riesgos del nuevo contexto?
¿Cómo resolver el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.
¿Es posible coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la pasión de las personas?¿Es la confianza una alternativa viable al control en la gestión de nuestras organizaciones?
¿Cómo encontrar un nuevo equilibrio entre jerarquía y redarquía que nos permita conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones?
¿Cómo construir nuevas organizaciones ágiles, mas abiertas, participativas, y transparentes?
¿Como lograr atraer retener y motivar al nuevo talento digital? ¿Cómo crear un entorno de trabajo donde la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos?
¿ Qué parte de nuestro ADN cultural debemos mantener, que parte descartar y que nuevas capacidades necesitamos para abordar el futuro?

agustin cuenca :: La regulación del crowdfunding

Sat, 01 Mar 2014 12:30:08 +0000

El gobierno ha anunciado la regulación del crowdfunding y como casi siempre que el gobierno toca algo que tiene que ver con la red yo me pongo a temblar.

Seguro que tienen buenas intenciones, pero yo creo que ahora les puede mas el miedo a las preferentes y parecidos, que la realidad.

En la red hay artículos para todos los gustos, y hay algunos que con afán de proteger a los menos informados están a favor de esta regulación.

Yo no puedo entender porque se limita esto, al mismo tiempo que seguimos con la lotería, o las quinielas, o cosas parecidas. Yo puedo ir a un casino y gastarme una pasta pero no podré invertir o tirar 10.000€ de manera fácil.

El argumento es proteger a los “inversores“, yo no he tenido mucha simpatía por los “inversores” que pierden su dinero en cosas como Rumasa. En el artículo se intenta proteger a los inversores de los chorizos dispuesto a estafar. Yo creo que una estafa es una estafa, y por ejemplo en el caso de las preferentes ha habido gente estafada, y eso que estaba regulado, así que no creo que la regulación vaya a evitar las estafas. Pero también se de gente que compro preferentes con la preparación adecuada, sabiendo (o pudiendo saber) lo que compraban, y que lo hicieron porque la rentabilidad era mas alta.

Llevamos ya muchos casos de estafas que son como el timo de la estampita , y creo que todo el mundo sabe que si alguien te promete mas rentabilidad que un deposito en el banco de España es porque tiene mas riesgo. Nadie hoy puede decir que no se entiende que mayor rentabilidad tiene mas riesgo.

Supongo que en el fondo hay un debate sobre cual debe ser el papel del gobierno a la hora de defender a los mas débiles. Yo tengo la sensación de que queremos regularlo todo y proteger a todos de todo. Cada vez que hay un accidente pensamos en cambiar las leyes, cada vez que alguien pierde el dinero le echamos la culpa a las leyes.

En el fondo esto es como moderar los contenidos de una web, puedes pre-moderar, o post-moderar. Yo siempre he apostado por post-moderar.

Y en le caso del crowdfunding, lo que a mi me gustaría es que al primer chorizo que engañe a la gente le caiga un buen paquete, pero no que limiten y bloqueen el desarrollo de algo que tiene muchas posibilidades de cambiar el futuro.

agustin cuenca :: Vuelva Vd. mañana versión digital

Mon, 17 Feb 2014 16:30:12 +0000

Emprender mola, tiene glamour y al final te haces millonario.

Es apasionante montar tu propia empresa, y diseñar la penúltima aplicación que cambiará el mundo.

Pero la realidad a veces es mucho mas oscura, llena de grasa y pequeñas frustraciones. Muchas de ellas provocadas por un sistema que dice querer ayudar a las pequeñas empresas. Yo sólo quiero compartir la última tontería de la última semana.

Disclaimer: No soy cliente de Microsoft, así que estoy en el % de usuarios marginados por la administración pública que en contra de la ley nos hace las cosas más difíciles, cuando sería mas fácil y barato hacerlo bien y abierto, pero eso seguro que es otra historia.

No se que porcentaje de empresas hace frente a sus obligaciones fiscales pero yo diría que mas de un 80 o 90 %, aún así la AEAT ha decidido que si una empresa te debe dinero a ti, y no se asegura de que no tienes deudas con el fisco y por aquellos milagros de la vida decide pagarte, hacienda se puede poner borde con ellos por no haber pagado a hacienda primero. (Si un cliente me debe 100 y yo le debo 50 a hacienda, entonces como el cliente me pague a mi, en lugar de darle esos primeros 50 € a hacienda, entonces el cliente puede tener un problema). Para que esto no sea así las grandes empresas te piden un certificado de estar al corriente de pagos con hacienda. (Hacemos al 80-90% de las empresas perder tiempo con esto).

Cuando esta gran empresa decide pagarte (probablemente meses después de haber hecho el trabajo, y haber anticipado el IVA correspondiente a hacienda) te pide un certificado de estar al corriente de pago.

Para pedir ese certificado, hace falta un certificado digital. Como el 060.es solo funciona para los clientes de microsoft a mi no me han llegado las notificaciones de que el certificado digital de mi empresa iba a caducar, así que caducó.

Al ir a renovarlo tengo que ir a pedir un certificado al registro mercantil que tardo unos días.

El proceso de renovación de certificados está diseñado para clientes de microsoft, yo como no lo soy, he tenido problemas con la descarga. (Algo se de manejarme con cifrado y navegadores, y sistemas operativos, ni me imagino como será el calvario de alguien que no sepa un poco de informática).

El resultado es que llevo 15 días sin certificado digital, así que no puedo pedir el certificado de haber pagado mis impuestos, cosa que he hecho. Como no tengo certificado digital de haber pagado mis impuestos, mi cliente no me va a pagar. Como mi cliente no va a pagar porque hacienda le obliga a pedirme el certificado, no voy a poder pagar a hacienda, y entonces después no podré tener el certificado de haber pagado a hacienda con lo que mi cliente no me pagará.

Nada de glamour, nada de business model canvas, nada de lean startup, solo lo triste que es poner en riesgo empresas porque nadie de los que está diseñando esto ha hablado nunca con una pequeña empresa.

Eso si, después del problema algún funcionario aplciado de la FNMT, me escribe un:

@agustincnc Hola. Puedes ponerte en contacto con nosotros para tratar tu incidencia en los tlf 917406982 / 917040191 de 08:00AM a 19:00PM.

— CERES (@CERES_fnmt) February 17, 2014

48 horas depués. Ya se que era sábado, y domingo y lunes, pero yo llevo 15 días sin poder cobrar

Por cierto para colmo, leete el psot de @jotajotaz y verás que encima todo esto no sirve para nada porque la administración digital es penosa.

Y los políticos siguen besando emprendedores

Carlos Sánchez :: Method_missing(): ¿me ayuda a eliminar código duplicado? – espera, déjame que te lo explique

Sun, 16 Feb 2014 20:00:15 +0000

Carlos Sánchez :: Method_missing(): ¿me ayuda a eliminar código duplicado? – espera, déjame que te lo explique

Sun, 16 Feb 2014 20:30:15 +0000

josé cabrera :: La apuesta de ASPGems por un modelo de aprendizaje neurodidactico

Thu, 13 Feb 2014 22:00:17 +0000

“Nuestra visión es facilitar a los educadores y alumnos una plataforma que haga posible el aprendizaje colaborativo como experiencia social. Se trata de promover un nuevo entorno de aprendizaje más centrado en el alumno que en el profesor y más centrado en habilidades que en conocimientos”

Agustín Cuenca – CEO ASPGems

El modelo educativo siempre ha estado abierto a un debate constante, entre otras cosas por sus implicaciones ideológicas y políticas y lo sigue estando en la Era de la Colaboración. En una conversación anterior sobre Escuelas 2.0, abordé los enormes cambios que la llegada a las aulas de la primera generación de “nativos digitales” propicia en el sistema educativo. Me refería, hace ya cinco años, a la urgente necesidad de reinventar nuestras escuelas basándonos en los valores, necesidades y formas de hacer de los jóvenes de hoy.

Nuevas escuelas, para nuevos alumnos

Las últimas generaciones han desarrollado nuevas capacidades cognitivas y no aceptarán fácilmente nuestras formas de aprender, por la sencilla razón de que su visión del mundo es incompatible con la nuestra; en consecuencia, algunas de las premisas básicas con las que hemos construido nuestras escuelas y centros de enseñanza los últimos cien años, como es natural, se han quedado obsoletas. Estas son algunas de las diferencias con las generaciones anteriores en relación con el aprendizaje:

Viven conectados. Son interactivos y rápidos en el uso de las nuevas tecnologías; se actualizan permanentemente. Prefieren las imágenes a los textos y los videojuegos han mejorado su capacidad para resolver problemas en función del contexto. No tienes miedo a equivocarse.
Su aprendizaje es cooperativo. Su modelo de aprendizaje es el de la Web Social, esto es, aprenden colaborativamente. Para ellos es natural compartir y recibir información simultáneamente, por varios canales y en formatos diversos. Han desarrollado, con el uso de las nuevas tecnologías sociales y los videojuegos, unas capacidades cognitivas muy diferentes a las de generaciones anteriores.
No esperan clases magistrales sino conversaciones abiertas, que les permitan desarrollar en comunidad las habilidades necesarias para sobrevivir en un mundo global y complejo. No aceptan un papel pasivo en el aprendizaje. Los libros y las clases tradicionales no satisfacen sus necesidades, ya que su patrón de aprendizaje no es lineal.
Su problema no es la falta de información, o de acceso a conocimientos especializados, sino precisamente todo lo contrario. Lo que realmente necesitan son herramientas que les ayuden a discriminar tanta información, fomentar su capacidad crítica y desarrollar su propia perspectiva de la realidad.
Las fronteras de las escuelas se diluyen. Los tiempos para la familia, escuela, el trabajo, y el ocio ya no están firmemente acotados. Las estructuras de los nuevos alumnos no son jerárquicas sino redárquicas, basadas en el flujo e intercambio de experiencias de todo tipo. Aprender, jugar, trabajar, compartir y, en definitiva, vivir son verbos que los jóvenes conjugan perfectamente a un mismo tiempo.

El futuro son los jóvenes, y ya están aquí. Por ello creo que debemos ser conscientes que cualquier reforma educativa será un tiempo perdido si nos limitamos simplemente a reparar algunas de las piezas rotas de nuestras escuelas actuales, como pueden ser la calidad de los docentes, el tamaño de las aulas, la actualización tecnológica, y un largo etc. Lo que es realmente apremiante y necesario es revisar a fondo el conjunto de premisas, teorías, modelos educativos, creencias etc. que soportan nuestros modelos de enseñanza y aprendizaje actuales. En otras palabras, lo que necesitamos no es una reforma, sino una verdadera transformación educativa.

La neuroeducación como nuevo paradigma

La neuroeducación abre un rayo de esperanza ante estos nuevos desafíos, ya que promueve una mayor integración de las ciencias de la educación con aquellas que se ocupan del desarrollo neurocognitivo del ser humano. En palabras de Anna Fores, experta en neurodidactica y profesora de la Universidad de Barcelona, “Se trata de una nueva disciplina en la que confluyen los conocimientos generados por las neurociencias, la educación y la psicología que nos pueden aportar información significativa sobre el proceso de enseñanza y aprendizaje, de aprovechar los conocimientos sobre el funcionamiento cerebral para enseñar y aprender mejor”.

La característica común de todas las iniciativas neurodidacticas, es el trabajo en equipo interdisciplinario entre educadores e investigadores, para compartir conocimientos y experiencias que se entrelazan y para hacer posible un nuevo paradigma educativo que no era posible soñar hace unos años. En esta dirección apunta la iniciativa de ASPGems en colaboración con el Centro de Atención a la Diversidad Educativa - CADE, para desarrollar y promover una nueva plataforma de formación online que haga posible en los centros de enseñanza y en las empresas, una experiencia de aprendizaje neurodidactico mucho mas eficaz y mas acorde con el funcionamiento de nuestro cerebro. La nueva plataforma se comercializará con el nombre de NeurodidactiKa, y se utilizará como plataforma de aprendizaje en el nuevo Master en Neurodidactica que imparte CADE.

La nueva plataforma responde a un modelo de aprendizaje colaborativo, centrado en el desarrollo de las habilidades de los alumnos. La presentación y progresión de los contenidos se realiza a partir de retos o situaciones generadoras de aprendizaje planteados por los profesores. A partir de estos, el conocimiento se construye de forma cooperativa, de tal manera que cada interacción entre estudiantes y entre estudiantes y profesores, enriquezca al conjunto y recoja el valor y la experiencia de todos los participantes. Se trata de no sólo dar las claves sobre qué conocimientos son relevantes, sino de aplicar esas claves para adquirir habilidades, fundamento del aprendizaje real.

NeurodidactiKa facilita de una forma flexible el acceso de los alumnos a las distintas unidades didácticas de su interés, a las fuentes de información mas relevantes para cada unidad didáctica y le introduce en las conversaciones y comunidades mas relevantes para un aprendizaje individualizado. La plataforma se comercializa en modo servicios en red, lo que garantiza la seguridad y escalabilidad de la solución y hace posible la integración de contenidos internos y externos a la organización.

agustin cuenca :: Salon mi empresa

Tue, 11 Feb 2014 09:30:11 +0000

El próximo día 18 de Febrero en el Palacio de Deportes de la Comunidad de Madrid (Calle Goya), participaré como ponente en la V edición del Salón MiEmpresa.

Título: ¿Por qué emprender?
Sala: Creación de Empresas
Día: 18 de Febrero
Hora: Desde 9:45 Hasta 10:15

En la charla intentaré explicar cuales son las razones por las que, IMHO, merece la pena emprender. Los que me conocéis sabéis que el dinero no será la primera razón ;-). Hablaré de pasión, de cambio en tu entorno y de la necesidad de producir cambio a tu alrededor.

Si quieres acudir sólo tienes que registrare a través de este enlace:

Pre-registro

Nos vemos allí.

Carlos Sánchez :: Mi experiencia en el FOSDEM 2014 – No deberías perdértelo

Sun, 09 Feb 2014 21:00:23 +0000

Carlos Sánchez :: Mi experiencia en el FOSDEM 2014 – No deberías perdértelo

Sun, 16 Feb 2014 20:00:15 +0000

agustin cuenca :: Tecnología básica para inversores

Mon, 27 Jan 2014 12:30:10 +0000

El próximo día 10 de febrero voy a dar una versión diferente del curso de tecnología para inversores que ya hice con FLOQQ hace unos meses.

Muchos inversores en Internet no conocen los elementos básicos de la red, y siempre me ha extrañado como se pueden tomar decisiones de inversiones sin entender lo que hay por debajo. No se trata de que un inversor sea capaz de resolver problemas técnicos, pero si que hay un básico que es el que permite entender decisiones de negocio a las que se enfrentan muchas veces los consejos de administración de las startups.

Aquí os dejo el teaser que hicimos para el curso de FLOQQ, la versión del curso que haremos el próximo día 10 es de una sola mañana, así que el contenido no será exactamente el mismo, pero el objetivo será que como inversor puedas entender mejor que es lo que pasa en las empresas de tecnología.

Carlos Sánchez :: Un modelo sólo debe hablar con su asociación inmediata – Law of Demeter con Rails

Sun, 22 Dec 2013 16:00:43 +0000

Carlos Sánchez :: Un modelo sólo debe hablar con su asociación inmediata – Law of Demeter con Rails

Mon, 23 Dec 2013 07:30:21 +0000

Carlos Sánchez :: Ordenando las Vistas (View) y utilizar Decoradores (Decorator) – Rails

Sun, 15 Dec 2013 19:00:26 +0000

Carlos Sánchez :: Ordenando las Vistas (View) y utilizar Decoradores (Decorator) – Rails

Sun, 15 Dec 2013 20:00:26 +0000

Carlos Sánchez :: Algunos detalles que deberías saber sobre ActiveRecord – Rails

Sat, 07 Dec 2013 19:30:19 +0000

Carlos Sánchez :: Algunos detalles que deberías saber sobre ActiveRecord – Rails

Tue, 10 Dec 2013 09:00:31 +0000

agustin cuenca :: Preparate

Wed, 04 Dec 2013 09:00:14 +0000

Ayer participe en preparate.org, una ”Jornada de desarrollo profesional y personal para la búsqueda de empleo”. Participe en una mesa redonda compartiendo mi experiencia montando empresas y luego estuve un rato como asesore de gente que andaba pensando en montar empresas.

No quería dejar pasar mucho tiempo sin dar las gracias a los voluntarios que lo han montado. Dieron esperanza y nuevas perspectivas a un enorme montón de gente, creo que mas de 3.000 personas, a las que ayudaron. Mi mas sincera enhorabuena llena de admiración.

Me lleve tres ideas de la jornada:

De la mesa redonda la idea de que mucha gente sigue pensando que empresario es sinónimo de tiburón, y que cuando les hablas de pasión o ilusión te miran como si les estuvieras contando una peli de romanos.
De las 6 o 7 personas con las que me senté me llevo la conclusión de que hace falta una enorme inversión en formación. La mayoría no saben lo que es una cuenta de resultados, o como se hace una factura. Es necesaria formación básica. Los que llevamos años en esto tendemos a pensar que son cosas que todo el mundo sabe, y no es en absoluto así.
La tercera es que deberíamos montar algo así como “Emprendedores sin fronteras”, compartir la experiencia es algo que no cuesta nada y es muy gratificante sentir que ayudas a alguien sin necesidad de recibir algo a cambio. Bueno algo a cambio si, un mundo un poco mejor.

agustin cuenca :: Espíritu emprendedor

Tue, 26 Nov 2013 10:00:14 +0000

Necesitamos del espíritu emprendedor. Nuestra sociedad tiene que cambiar, y hace falta que tomemos responsabilidad en el cambio, que no esperemos a que otros nos cambien las cosas.

Empezar una empresa es algo que es apasionante, algo que merece la pena vivir y que además tiene la potencia de poder cambiar el mundo que nos rodea.

La semana pasada he participado en los Startup Weekend de Gran Canaria y Córdoba y en ambos había una magia especial, 60 personas que se acercan al mundo de montar una empresa y descubren que trabajar con pasión los hace felices, y además crean proyectos transformadores.

Aquí os dejo la charla que hice en el de Córdoba que explica mejor que en un post lo que quiero decir.

agustin cuenca :: Nuestro iesgo

Thu, 21 Nov 2013 16:00:25 +0000

Hace unos días en una reunión con un posible cliente este nos decía:

“O sea que no tengo especificaciones cerradas, y entonces todo el riesgo es para mi, vosotros no asumís ningún riesgo”.

Es probable que esa sea la percepción inicial. Pero en realidad lo que suceden son dos cosas:

La primera es que se minimiza el riesgo.
La segunda es que el objetivo debe ser que el proyecto sea un éxito, y no condicionar toda la vida del proyecto al escenario de que todo vaya mal, y entonces tengamos asegurado que el responsable no soy yo, sino el proveedor.

Como explicamos siempre para hacer el proyecto en coste y plazo, con funcionalidad acotada, solo hace falta acotar y definir bien la funcionalidad, y eso, después de muchos años haciendo proyectos (mas de 30) es imposible.

Podemos seguir agarrándonos de las orejas y pensar que no hay riesgo, o que en caso de que algo vaya mal la culpa será del proveedor. Nosotros preferimos un entorno donde el riesgo es menor y al final el hecho de contar con una altísima tasa de repetición de clientes (el 70% de la facturación de un año es de clientes que ya lo eran el año anterior).

Ah, y por cierto, en nuestro proyectos siempre queda un pago pendiente al final del proyecto, con lo que si no hemos hecho bien nuestro trabajo el cliente siempre puede no pagar. Ese es nuestro riesgo (que no es poco).

agustin cuenca :: Nuestro riesgo

Thu, 21 Nov 2013 16:30:15 +0000

Hace unos días en una reunión con un posible cliente este nos decía:

“O sea que no tengo especificaciones cerradas, y entonces todo el riesgo es para mi, vosotros no asumís ningún riesgo”.

Es probable que esa sea la percepción inicial. Pero en realidad lo que suceden son dos cosas:

La primera es que se minimiza el riesgo.
La segunda es que el objetivo debe ser que el proyecto sea un éxito, y no condicionar toda la vida del proyecto al escenario de que todo vaya mal, y entonces tengamos asegurado que el responsable no soy yo, sino el proveedor.

agustin cuenca :: Emprende por las razones adecuadas

Tue, 19 Nov 2013 10:30:14 +0000

Emprender está de moda, no hay duda. Hasta los políticos ahora besan emprendedores en vez de besar niños.

Por fin parece que en España nos vamos a quitar de la cabeza el modelo mental que coloca a los empresarios (a todos) en el lado de la explotación y la falta de principios. Hay de todo, como en botica, pero el % de chorizos entre los empresarios no es superior al % de chorizos que hay en cualquier otro colectivo profesional.

Yo creo que esta moda de los emprendedores viene de la mano de un modelo de emprendedor importado de Internet y las nuevas tecnologías. En 140 caracteres el modelo es:

Tengo una idea.
Consigo algo de dinero de “Friends, Fools and Family”
Luego un Angel Investor pone “el primer dinero” serio.
Pasamos a las “Series A”
Luego las series B,C,D,…..
Para acabar con la compañía en bolsa

Da igual cual sea el producto o servicio, da igual el impacto social, da igual el empleo generado, o la cantidad de gente feliz. Ah, por cierto, cuantos menos impuestos se paguen mejor, así que no debemos olvidar buenos asesores fiscales y buenos abogados.Pero hoy no quería hablar de eso.

Ahora se empieza a ver en las redes los primeros avisos de que como está de moda emprender mucha gente se tira a la piscina sin si quiera mirar si tiene agua. Es como si solo unos pocos pudieran ser emprendedores, y parece que hay que avisar a los emprendedores sin experiencia de que ojo con lo que hacen. Tal vez lo que está detrás de eso es un montón de gente que ve como los que siempre han aspirado a un trabajo ahora pudieran aspirar a ser empresarios, ya no hace falta ser de byena familia para montar una empresa, y claro eso sería demasiado cambio social. Igual algunos se empiezan a asustar de que se produzca un nuevo tipo de “revolución” donde la mejora de tu nivel de vida y los que te rodean no dependa de tu cuna si no únicamente de ti.

Es verdad que apostar por el “estereotipo” Facebook tiene una altísimo riesgo, es mas yo no recomendaría a nadie intentarlo. Pero eso no quiere decir que no debas emprender. Emprender, o empezar que me gusta mas, un proyecto es lo mas apasionante que puedes hacer profesionalmente. Cuando trabajas con pasión, cuando la compartes con un equipo, cuando disfrutas de la libertad y la responsabilidad de tener tu propio proyecto entonces descubres una nueva manera de vivir, en la que el trabajo deja de ser trabajo, y se convierte en una manera apasionante de vivir la vida.

Emprender es arriesgado, es cierto, pero si tu sueño no es Facebook , si tu sueño es crear una empresa que haga felices a unas cuantas personas, que les de la oportunidad de vivir de una manera diferente, si tu sueño es hacer las cosas a tu manera, y poder hacer de lo que te apasiona, entonces no dejes de emprender. En mi experiencia hay muchos fracasos en el primer modelo, pero no es así en el segundo caso.

El problema no es si debes emprender o no, el problema es que modelo de emprendedor quieres ser.

Yo prefiero el segundo, tiene menos glamour, es probable que nunca tenga tanto dinero como Zuckerberg, pero no es eso lo que quiero.

josé cabrera :: Dar para recibir: La propuesta de Adam Gram para la Era de la Colaboración

Mon, 11 Nov 2013 18:00:21 +0000

“Cuando te comprometes con el éxito de los demás tu éxito esta garantizado”

Si hay algo que ha marcado mi futuro profesional, esto ha sido el convencimiento personal de que la mejor manera de subir a la cima de las organizaciones y lograr el éxito en todo lo que emprendía era llevar a los demás conmigo. Este es, en mi opinión, el compromiso mas importante de un líder con sus seguidores, el compromiso con su desarrollo personal y con su éxito profesional.

En la reflexión de hoy quisiera profundizar en esta vinculación entre éxito y el compromiso con los demás, de la mano de Adam Gram, una autoridad de la psicología positiva, su obra “Give and Take”, basada en mas de diez años de investigación sobre las relaciones humanas, rompe el mito de que la avaricia es el camino al éxito y nos da ejemplos concretos del porqué en la Era de la Colaboración el logro de un éxito sostenible en nuestras vidas pasa por el éxito de los que nos rodean. Su visión, sin duda alguna, tiene profundas implicaciones en la forma en que nos relacionamos con nuestros familiares y amigos, gestionamos nuestras carreras, criamos a nuestros hijos y diseñamos nuestras organizaciones.

¿De qué depende el éxito en nuestras vidas?

Normalmente asociamos el éxito en la vida, personal y profesional, con factores como el esfuerzo, el talento, la constancia, perseverancia, disciplina, el atrevimiento o incluso la suerte. Grant nos propone una perspectiva nueva y refrescante sobre el arte y la ciencia del éxito.

Su investigación, llena de ejemplos convincentes, nos muestra que el éxito depende en gran medida de la forma en que nos aproximamos en nuestras interacciones con otras personas. Cada vez que nos relacionamos con otra persona en el trabajo o en nuestra esfera particular tenemos que hacer una elección: “Dar o Tomar”. Es decir aportamos valor a la otra persona sin preocuparnos por lo que recibimos a cambio o tratamos de reclamar tanto valor como sea posible de la relación sin preocuparnos por los demás. De la respuesta que damos a esta pregunta depende en gran medida, según la investigación de Grant, nuestro éxito tanto en la vida familiar como en la profesional.

Tres formas distintas de relacionarnos con los demás.

En su estudio Grant identifica tres patrones de comportamientos básicos en las personas según nuestra forma natural de relacionarse con los demás:

Dadores – Aquellos que ” normalmente dan más de lo que reciben “. Son Generosos en sus relaciones y les gusta ayudar a los demás sin condiciones . Comparten de forma natural sus conocimientos y resuelven problemas a los demás sin buscar nada a cambio.

Tomadores - Aquellos a los que les gusta ” recibir más de lo que dan “. Son personas, por contraste, generalmente competitivas, que tratan de obtener la mayor cantidad posible de nosotros, sin dar nada a cambio y que generalmente nos caen mal. Operan bajo la premisa de que si no hacen nada por si mismo nadie lo hará. Son maestros acaparar el crédito , y la auto- promoción y su objetivo final es asegurarse que están solos en la cima.

Comparadores – Son personas que se esfuerzan por ” mantener un equilibrio entre dar y recibir”. Son equitativos y tienden a buscar reciprocidad en sus relaciones. Cuando hacen un favor a alguien esperan que se lo devuelvan en otra ocasión.

Si se nos preguntará directamente con que estilo de comportamiento nos identificamos personalmente, la mayor parte de nosotros diría que somos “dadores” en nuestras relaciones familiares y “comparadores” en nuestra vida profesional. Es decir que somos generosos con los “nuestros, contribuyendo cada vez que podemos sin llevar la cuenta, y en nuestra vida profesional tratamos de lograr un equilibrio entre dar y recibir. Buscamos la reciprocidad en nuestras relaciones, evitando los daños a nuestra reputación de una actitud excesivamente “tomadora” y al mismo tiempo nos protegemos contra la explotación y agotamiento que sufren los “dadores”.

¿Quién es mas exitoso el egoista o el generoso?

Para responder a esta pregunta de una forma objetiva, Grant llevo a cabo un extenso estudio en tres ámbitos muy diferentes: la ingeniería , la medicina y las ventas. En cada cuna de las empresas, los investigadores recopilaron datos sobre si los empleados tienden a operar como dadores, tomadores , o comparadores , y recogieron datos objetivos sobre su desempeño profesional – la productividad y las tasas de error en la ingeniería , las calificaciones en la escuela de medicina , y los ingresos de las ventas.

En las tres opciones, los “dadores” fueron los de peor desempeño . Los ingenieros con la productividad más baja y la mayoría de los errores fueron aquellos cuyos colegas les calificaban como los que hacían muchos más a favores de lo que recibían a cambio. Del mismo modo, los estudiantes de medicina con las calificaciones más pobres , y comerciales de ventas anuales más bajas , fueron los que se identificaron mas frecuentemente con frases como ” Me encanta ayudar a los demás” . Poniendo primero a otras personas , los “dadores” se quedaban sin tiempo y energía para completar su trabajo de manera eficaz .

Pero ¿Y quienes obtuvieron los mejores resultados? Los datos revelaron una respuesta inesperada : no los “tomadores” , ni los “comparadores “, sino los “dadores” de nuevo. En los tres contextos, ingeniería, medicina y ventas los mayores triunfadores fueron las personas más impulsadas a ayudar a los demás .

Que diferencia a los “dadores exitosos” de los “dadores fallidos”, pues sencillamente su capacidad para dar y apoyar a los demás en formas que solo no están en conflicto con sus intereses personales, sino que les ayudan a ser mas exitosos. Son personas capaces de ayudar a los demás con un coste personal muy bajo, se preocupan por beneficiar a los demás, pero también tienen metas ambiciosas para la promoción de sus propios intereses Su generosidad tiende a forjar relaciones más profundas , al abrir las puertas a nuevas redes su reputación crece, por lo que se convierten en colaboradores de confianza y ganan la lealtad de sus compañeros. Todo lo contrario ocurre con los “dadores fallidos” que tienen el problema de ser demasiado empáticos y altruistas, por lo que acaban sacrificando su éxito personal a favor de los demás.

Equipado con estas estrategias de auto – preservación , los dadores exitosos logran generalmente mejores resultados que sus colegas “tomadores” o “comparadores”. Pero es que además su éxito tiene una cualidad diferente. Y es que logran su metas personales de manera con estrategias “gana-gana”. Es decir que hacen amigos, no enemigos en el camino, por lo que no están nunca solos en la cima, como es el caso de muchos “tomadores” cuyo éxito se basa en la explotación de los demás o en la atribución personal de un éxito colectivo.

¿Quieres conocer tu estilo?.

Si dedicas unos minutos a completar el test de evaluación puedes conocer tu estilo personal en este enlace. Necesitas darte de alta con tu mail donde recibirás los resultado.

Os comparto mis resultados: 53 % Dador, 20 % Tomador y 27 % Comparador. Como es de esperar todos tenemos una mezcla. En mi caso el estilo dominante es dador, lo que no te sorprenderá si eres un lector asiduo del blog.

Una diferencia fundamental: Compartir crea valor.

La realidad es que aunque podemos lograr el éxito de ambas maneras, como dadores y tomadores hay una diferencia fundamental. Cuando gana un tomador normalmente hay alguien que pierde a su alrededor. En contraste cuando gana un dador tiene éxito. Su éxito crea valor y se propaga en cascada a las personas a su alrededor. Esta diferencia es fundamental en la cultura y en la productividad de las organizaciones. Al alentar a los empleados tanto a buscar como al proporcionar ayuda, reconocer a los “dadores” , y descartar los comportamientos individualistas de “tomadores”, las empresas pueden obtener beneficios significativos y sostenible.

Nuestros programas de innovación colaborativa en grandes organizaciones nos muestran, una y otra vez, como creando los contextos adecuados, las organizaciones obtienen grandes beneficios y mejoran su productividad cuando los empleados comparten libremente sus conocimientos y habilidades con los demás. Una cultura organizativa “gana-gana” mejora la coherencia y la coordinación de los equipos, acelera la innovación colectiva, asegura que la experiencia se transfiere a los nuevos empleados, y crea un entorno donde los clientes sienten que sus necesidades son la prioridad principal de todas las personas de la organización.

Carlos Sánchez :: Alguna claves a la hora de diseñar nuestros datos: Schema Design con MySQL vs Schema Design con MongoDB

Sun, 10 Nov 2013 17:30:20 +0000

Carlos Sánchez :: Algunas claves a la hora de diseñar nuestros datos: Schema Design con MySQL vs Schema Design con MongoDB

Sun, 10 Nov 2013 23:00:21 +0000

Javier Lafora :: ¿Y por qué no...?

Tue, 22 Oct 2013 17:30:17 +0000

agustin cuenca :: Effectuation, lean y agile

Tue, 15 Oct 2013 16:00:19 +0000

Muchas veces se mezclan y confunden conceptos como lean y agile. IMHO se mezclan porque comparten mucho, y también porque al final estamos hablando de principios, de maneras de pensar y afrontar la complejidad bien sea de montar un negocio o un proyecto software. Como bien dice Marc Andreessen, hoy estas dos cosas cada vez se parecen mas porque los negocios cada vez están mas basados en el software.

Yo nunca había pensado en porque hacemos las cosas como las hacemos, y mientras lean y agile te ayudan a hacerlo no fue hasta que vi este video que empece a entender mejor el porque. Yo creo que este vídeo explica lo que la evolución nos ha enseñado, es decir, que lo mas importante es adaptarse.

Jose Cabrera hace un muy buen resumen en su blog

Ismary Cruz :: Pequeñas cosas...

Tue, 15 Oct 2013 08:57:01 +0000

Mi empresa no es ideal. Con seguridad tendrá montones de cosas mejorables. Pero de algo estoy segura, se acerca mucho a mi ideal. Y esto ya es "tremendo".

Tengo una hija de dos años, como han tenido la mayoría de los simples mortales. Hasta aquí nada que destacar (salvo que es monísima! - ha dicho la madre).

No tengo familia que me eche una mano geográficamente cerca, como otros tantos mortales así que seguimos en la media.

Soy desarrolladora, no somos un porcentaje tan grande en género dentro de la profesión pero eso no hace la excepción, seguimos ahí.

Mi empresa me permite conciliar familia y trabajo, de verdad. Sin dejar nada por escrito, ni firmar un contrato vinculante con condiciones raras, ni deberle devoción el resto de mi vida. Ya esto no es tan estándar, ni mucho menos se acerca al comportamiento de la media de empresas del país.

Mi empresa tiene un presupuesto destinado a eventos técnicos, aún en los tiempos que corren. Solicitamos el evento al que queremos ir y nos cubre los gastos de inscripción, desplazamiento y hospedaje si es fuera de Madrid. Tengo entendido que nunca nadie ha recibido una negativa al respecto. ¿Os he dicho que somos una empresa pequeña? - Pues lo somos.

El próximo fin de semana es el Codemotion en Madrid. Viernes y sábado. Mi pareja es desarrollador y estamos ambos inscritos. ¿Cosa de locos, no? ¡¿Y con quién dejamos a nuestra hija el sábado?! Habíamos pensado en llevarla con nosotros y según las conferencias entraba uno y el otro se quedaba jugando con ella y así. Hice un comentario durante una comida en la empresa...

Mi empresa contrató una guardería el sábado 19 de octubre para los padres inscritos en el Codemotion. Reservó 60 plazas abiertas a todos los participantes. ASPgems sólo consumirá una plaza, la mía.

He de decir que esto no es sólo fuera de lo normal, ni sólo extraordinario, ni que mola un montón. ¡Tengo que decir que esto es tremendo!

Con emoción y derrochando cursilería, cito a Pablo Milanés: "... no es perfecta más se acerca a lo que yo, simplemente soñé..."

agustin cuenca :: Facebook no funciona

Thu, 26 Sep 2013 09:30:17 +0000

Muchos de nuestros clientes, o potenciales clientes, tiene Facebook como referencia, o mas bien su percepción de Facebook.

La frase “Pero si eso funciona en Facebook” es algo muy utilizado sobre todo cuando el cliente no sabe demasiado de tecnología web.

Amén de salvar el pequeño problema de que Facebook cuenta con n-mil ingenieros, y nuestros proyectos suelen ser de 2 o 3 desarrolladores, hoy me quiero centrar en que en realidad Facebook no funciona bien, o si.

Hace unas pocas semanas empece a usar un poco mas Facebook, sobre todo para promocionar mis cuentos (que no solo de tecnología vive el hombre), y ha sido al empezar a usarlo donde he podido ver de primera mano que Facebook no “funciona bien”, algunas de las cosas que he visto son:

La actualización de contenidos por dispositivos no es tiempo real.
El servidor de presencia del chat no es fiable, ni lo son sus tiempos de conexión.
Las aplicaciones móviles mezclan contenidos de usuarios distintos, (tengo un usuario personal y otro mas profesional, pero no se lo digaís a Facebook ), con lo que la privacidad sufre y he visto a veces cotenidos mezclados, probablemente por problemas de caches.
Algunas aplicaciones directamente tiene bugs, por ejemplo no prueba a escribir una nota en Facebook desde el browser de tu móvil.
etc. etc.

La realidad es que Facebook lo hace bien, detrás de algunos de estos fallos está la realidad de que p.ej. mantener los contenidos actualizados en todos los canales, sin gastar millones en hardware, es imposible y por eso Facebook opta por degradar el servicio de manera controlada, y p.ej., en lugar de actualizar el tiempo en su servidor de presencia, te da un tiempo mas o menos aproximado. (Prueba a tener dos sesiones abiertas con usuarios distintos, y mira el tiempo que te dice que hace que un amigo común a las dos sesiones se ha conectado).

Google hace algo parecido. Si quieres probarlo, pon tu brwoser en modo privado pídele a una amigo que haga lo mismo y haced una búsqueda para ver que los resultados son muchas veces distintos. Google no te da el “mejor” resultado, te da un resultado que a ti te parece el mejor, pero que probablemnte no lo es (caches, servidores distribuidos, bases de datos) han optado por seguir el principio BASE .

Muchos clientes tienen algunos requisitos que no tienen sentido y que como hacen los grandes, la mayoría de los usuarios no notan, cosas como:

Número de elementos en la base de datos
El tamaño de mi red
El número de “likes” en mi contenidos
La publicación de un item en mi timeline
La difusión de una foto modificada a todos los clientes,
etc.

Nuestra recomendación es ser muy estricto con los requisitos de este tipo que se ponen en los proyectos, muchas veces exigir un requisito de este tipo no tiene sentido. Es necesario decidir cuando un requisito debe seguir los principios de diseño ACID:

Atomico
Consistente
Isolated (aislamiento)
Durabilidad

o los principios BASE :

Basicamente
Available (Disponible)
Soft State
Eventually consistent

Yo creo, que en la mayoría de los casos el mínimo proyecto viable, cuyo objetivo es validar tu hipotesis de negocio, no sufre por el hecho de aplicar mas BASE y menos ACID. Aunque la mayoría de nuestros clientes piensan, porque es su experiencia, que todo debe ser ACID, y utilizan como referencia Google o Facebook cuando ellos siguen los principios BASE en la mayoría de los casos.

josé cabrera :: La Era de la Colaboración ya esta aquí

Tue, 24 Sep 2013 19:30:16 +0000

El paso de la Era Industrial a la nueva Era de la Colaboración supone un cambio de paradigma en el management puesto que el nuevo mundo más interconectado y complejo necesita nuevas estructuras y nuevas organizaciones más abiertas y flexibles.¿Cómo hacerlo?. Entrevista para Thinking Heads Digital.

Cada día es más evidente que estamos en un nuevo contexto, entrando en una nueva Era o en la transición de la Era Industrial, basado en la producción masiva, la escalabilidad y en la eficiencia de lo que hacíamos y estamos entrando en una Era que a mi me gusta llamar Era de la Colaboración porque compartir crea valor, es decir que la forma de crear valor es la colaboración masiva.
Esto nos desconcierta por que los modelos de creación de valor y los modelos de gestión están diseñados para un mundo controlable y predecible y vamos hacia un mundo que es más complejo, más interconectado, más volátil y, sin duda alguna, más incierto. Estamos intentando resolver problemas del futuro con herramientas del pasado.
Creo que para abordar este futuro incierto el punto de partida tiene que ser un ejercicio de humildad, reconociendo que los líderes no tenemos las respuestas, que las instituciones políticas, las instituciones sociales o las propias empresas no están preparadas para gestionar esta complejidad y por lo tanto, debemos empezar por darnos cuenta que de la misma forma que para gestionar el presente lo importante es lo que sabemos, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabemos.
Si nos preguntamos realmente cuales son las brechas más grandes que tenemos a la hora de crear las nuevas estructuras, en mi opinión y con mi experiencia profesional, son tres.
La primera y más importante es que tenemos que dotar a nuestras organizaciones de una dimensión social; de la misma manera que las últimas décadas del siglo anterior dimos a nuestras organizaciones una dimensión de procesos que era necesaria ya que la jerarquía no era suficiente y necesitábamos un foco en procesos de negocio, ahora tenemos que reconocer que los nuevos medios de comunicación social crean una nueva oportunidad de trabajo colectivo que solo es posible dando a nuestras organizaciones una dimensión social.
Una segunda brecha, también muy importante, es reconocer que el liderazgo oligárquico, monolítico, ordeno y mando, el modo cascada en nuestras organizaciones no es suficiente ni nos sirve para realmente transformar el valor añadido de las personas en valor; la creatividad, la innovación y la pasión de las personas son cosas que no se dan si la organización no se lo merece. Necesitamos nuevas formas de liderazgo para poder conectar con la inteligencia colectiva.
Y en tercer lugar, los mapas que tenemos no nos sirven para el nuevo territorio. A la hora de crear nuevos mapas, hay cuatro desafíos que abordar; la primera es la colaboración masiva; la colaboración es la esencia del modelo de creación de valor de la nueva Era, osea, que no se trata de que colaborar sea bueno, sino de hacer de la colaboración un desafío estratégico en nuestras organizaciones y crear la cultura dentro de las mismas para hacerlo posible.
La segunda clave y muy buena noticia es la llegada a nuestras organizaciones de la primera generación de nativos digitales; la primera generación de jóvenes que ya han nacido en la web social, que ya tiene el sistema operativo de la web social, que ya saben que compartir crea valor porque la información no es algo para meter en la cabeza, sino que es para compartirla y crear valor colectivamente y que además son sociales en la utilización de estas nuevas tecnologías; lo que nos lleva al tercer desafío, que es que los clientes son sociales. Los clientes ya no compran productos, compran experiencias únicas personalizadas y por lo tanto, no sólo las compran sino que las comparten en las redes sociales con sus compañeros y tienen en la punta de su ratón, a un click de distancia, toda la información de la empresa, lo que nos obliga a abordar de forma diferente la relación con los clientes, de alguna manera a diluir las fronteras y a hacerlas líquidas y co-crear con nuestros clientes.

Esto nos desconcierta por que los modelos de creación de valor y los modelos de gestión están diseñados para un mundo controlable y predecible y vamos hacia un mundo que es más complejo, más interconectado, más volátil y, sin duda alguna, más incierto. Estamos intentando resolver problemas del futuro con herramientas del pasado.

Creo que para abordar este futuro incierto el punto de partida tiene que ser un ejercicio de humildad, reconociendo que los líderes no tenemos las respuestas, que las instituciones políticas, las instituciones sociales o las propias empresas no están preparadas para gestionar esta complejidad y por lo tanto, debemos empezar por darnos cuenta que de la misma forma que para gestionar el presente lo importante es lo que sabemos, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabemos.

Si nos preguntamos realmente cuales son las brechas más grandes que tenemos a la hora de crear las nuevas estructuras, en mi opinión y con mi experiencia profesional, son tres.

La primera y más importante es que tenemos que dotar a nuestras organizaciones de una dimensión social; de la misma manera que las últimas décadas del siglo anterior dimos a nuestras organizaciones una dimensión de procesos que era necesaria ya que la jerarquía no era suficiente y necesitábamos un foco en procesos de negocio, ahora tenemos que reconocer que los nuevos medios de comunicación social crean una nueva oportunidad de trabajo colectivo que solo es posible dando a nuestras organizaciones una dimensión social.

Una segunda brecha, también muy importante, es reconocer que el liderazgo oligárquico, monolítico, ordeno y mando, el modo cascada en nuestras organizaciones no es suficiente ni nos sirve para realmente transformar el valor añadido de las personas en valor; la creatividad, la innovación y la pasión de las personas son cosas que no se dan si la organización no se lo merece. Necesitamos nuevas formas de liderazgo para poder conectar con la inteligencia colectiva.

Y en tercer lugar, los mapas que tenemos no nos sirven para el nuevo territorio. A la hora de crear nuevos mapas, hay cuatro desafíos que abordar; la primera es la colaboración masiva; la colaboración es la esencia del modelo de creación de valor de la nueva Era, osea, que no se trata de que colaborar sea bueno, sino de hacer de la colaboración un desafío estratégico en nuestras organizaciones y crear la cultura dentro de las mismas para hacerlo posible.

La segunda clave y muy buena noticia es la llegada a nuestras organizaciones de la primera generación de nativos digitales; la primera generación de jóvenes que ya han nacido en la web social, que ya tiene el sistema operativo de la web social, que ya saben que compartir crea valor porque la información no es algo para meter en la cabeza, sino que es para compartirla y crear valor colectivamente y que además son sociales en la utilización de estas nuevas tecnologías; lo que nos lleva al tercer desafío, que es que los clientes son sociales. Los clientes ya no compran productos, compran experiencias únicas personalizadas y por lo tanto, no sólo las compran sino que las comparten en las redes sociales con sus compañeros y tienen en la punta de su ratón, a un click de distancia, toda la información de la empresa, lo que nos obliga a abordar de forma diferente la relación con los clientes, de alguna manera a diluir las fronteras y a hacerlas líquidas y co-crear con nuestros clientes.

Te invitamos a ver La Entrevista “La Era de la Colaboración ya esta aquí.” José Cabrera para Thinking Heads.

Y finalmente, el cuarto desafío tiene que ver con crear organizaciones más abiertas, transparentes y verdaderamente centradas en las personas con esta dimensión social que hace posible hacer de la innovación y del liderazgo el trabajo de todos.
Te invitamos a ver La Entrevista “La Era de la Colaboración ya esta aquí.” José Cabrera para Thinking Heads.

Carlos Sánchez :: Algunos temas jugosos sobre métodos de Ruby – Proc, Blocks y Lambdas

Sun, 22 Sep 2013 20:30:19 +0000

Carlos Sánchez :: Algunos temas jugosos sobre métodos de Ruby – Proc, Blocks y Lambdas

Sun, 22 Sep 2013 21:00:25 +0000

Carlos Sánchez :: Algunos métodos CRUD que son necesarios conocer con MongoDB

Sun, 01 Sep 2013 18:00:22 +0000

Carlos Sánchez :: Algunos métodos CRUD que son necesarios conocer con MongoDB

Mon, 09 Sep 2013 19:00:31 +0000

josé cabrera :: La reingeniería de la dimensión social

Tue, 27 Aug 2013 12:00:30 +0000

Es importante que comiences a desarrollar las nuevas habilidades que la Era de la Colaboración exige, y que desarrolles -también al máximo- tu capacidad personal para participar y contribuir a la innovación colectiva. Sin ninguna duda, la forma en que abordes estos temas tendrá un impacto decisivo en tu empleabilidad futura, y en el futuro de tu organización.

Hasta ahora, el contrato social en nuestras empresas ha consistido, esencialmente, en estabilidad y seguridad en el trabajo a cambio de obediencia y diligencia por parte de las personas que realizan las tareas encomendadas. Los millones de personas que ahora mismo se encuentran en paro en este país, son la evidencia de que este contrato no solo no es deseable, sino que es obviamente inviable en el actual contexto económico, dominado por la incertidumbre, la globalización, la desregulación de los mercados y la competencia sin fronteras.

Las organizaciones jerárquicas -típicas de la Era Industrial- se organizaron alrededor de la delegación de autoridad, la cadenas de mando y la división del trabajo en puestos especializados. Las cosas han cambiado mucho a nuestro alrededor y, sin embargo, hace ya mucho que se produjeron los últimos cambios sustanciales en la forma de las organizaciones. La última “reingeniería” de la estructura de nuestras organizaciones tuvo lugar en la segunda mitad del siglo anterior, y consistió en el reconocimiento de que para lograr una mayor escalabilidad, eficacia y predictibilidad en los negocios era necesario dotar a nuestras organizaciones de una nueva dimensión de procesos. Una dimensión que cruzara las divisiones funcionales y orientara a la organización hacia las relaciones con los clientes, partners y suministradores.

Es, pues, hora de cambiar. Y el camino hacia una nueva reingeniería social exige, antes que nada, un reconocimiento claro: el de que los medios de comunicación social hacen posible nuevas formas -hasta ahora inimaginables- de coordinar el esfuerzo humano.

La capacidad que nos brindan los medios de comunicación social para crear valor de forma auto-organizada, en pequeños nodos conectados, en estructuras redárquicas más que jerárquicas, concede a las organizaciones una tercera dimensión social. Una dimensión que se muestra imprescindible para abordar los nuevos retos empresariales, desde el momento en que permite a las organizaciones utilizar todas sus experiencias y toda la creatividad colectiva para innovar. Haciendo uso de estas herramientas, las organizaciones pueden ubicar la colaboración masiva en el foco de los cambios, lo cual quiere decir que pueden disponer de un auténtico motor de crecimiento para la nueva Era de la Colaboración.

De forma análoga a como como la “dimensión de procesos” dotó a nuestras organizaciones de la escalabilidad necesaria para capitalizar un crecimiento esencialmente demográfico en un mercado de oferta, la nueva “dimensión social” dará a nuestras organizaciones nuevas capacidades para adaptarse a los cambios, gestionar la creciente complejidad y conectar con el genio colectivo de las personas de la organización en un mercado esencialmente de demanda. Y, en la misma línea, dando un paso todavía un paso más allá, la dimensión social es lo que dará a nuestras organizaciones el sentido, el propósito, la confianza y la transparencia necesarias para abordar los desafíos de negocio de manera colectiva.

Este es el único camino para sobrevivir, para mantener la relevancia en el nuevo contexto. Por eso, las organizaciones tradicionales van a tener que rediseñar sus estructuras para hacer posible esta nueva dimensión social. Y, a la vez, van a verse obligadas a transformar su cultura para hacer posible un nuevo contrato social con sus trabajadores. Por fuerza, este nuevo contrato ha de recoger y ha de hacer realidad los nuevos valores que hacen posible la colaboración masiva. Valores tales como la redarquía, la transparencia, la confianza, la autonomía, y el sentido de propósito para la comunidad.

Marco de transformación

Para avanzar en el camino hacia la Organización Social, os voy a proponer un marco de transformación especialmente flexible, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir. Hemos construido este marco basándonos en nuestra experiencia de consultoría, es decir, tomando como referencia las decenas de proyectos en los que hemos hecho de la Innovación Colectiva una realidad, en compañías muy significativas de nuestro país.

Estoy convencido de que podrás adaptar estos pasos a las necesidades especificas de tu organización sin ningún problema:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, así como establecer una comunidad base de “campeones de la innovación”, para compartir un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.
Hemos de interponer un verdadero “cortafuegos” entre la “comunidad colaborativa” y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo, vía el ordeno y mando tradicional.
La innovación colectiva exige que estemos abiertos a recibir ideas desde cualquier miembro de la cadena de valor, ya sea interno o externo a la organización. Siguiendo la misma lógica, la plataforma colaborativa debe ser abierta, para hacer posible la participación de todos en la generación, evaluación, y transformación de las ideas, que, a la postre, deben acabar convertidas en iniciativas concretas de innovación. En esta fase inicial es muy importante visualizar y hacer visibles los resultados de la participación, lo que implica reconocer las aportaciones individuales y colectivas.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva.

Debemos desarrollar nuevas habilidades 2.0 en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.
Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase, resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Esta nueva forma de hacer nos permitirá convertir la colaboración masiva en la forma natural de abordar los retos de negocio.
Hemos de hacer la colaboración masiva compatible con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo, para traducir la colaboración masiva en valor empresarial.

Debemos traducir tanto las ideas como el trabajo colaborativo en valor de negocio. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas, y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.
Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de los resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización.
Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

A modo de resumen

El verdadero valor de los medios de comunicación social es que pueden hacer posible una “tercera dimensión” -la dimensión social- en nuestras organizaciones. Esta nueva dimensión, situada más allá de la jerarquía y de los procesos, nos permitirá conectar con la inteligencia colectiva de la organización, y nos ayudará a utilizar la colaboración masiva para resolver los desafíos empresariales a los que nos enfrentamos.

Se trata, en definitiva, de identificar aquellos desafíos de negocio en los que la colaboración masiva -cuya existencia y funcionamiento es posible gracias a las plataformas sociales- puede generar valor para el negocio.

Nuestra experiencia nos muestra que es muy fácil perderse en el camino hacia la Organización Social, sobre todo si ponemos el foco en las tecnologías sociales -al fin y al cabo, meras herramientas, un instrumento- y olvidamos lo esencial: que son el propósito y el sentido los que en verdad motivan a las personas a colaborar, a participar, a interactuar y a contribuir en la comunidad. Dicho en otras palabras, no se trata de crear islas de innovación en la empresa. Se trata de convertir la innovación en un trabajos de todos.

Como profesional o gerente es importante que reflexiones sobre cómo puedes conseguir que la innovación colectiva sea una realidad en tu organización. Si, a pesar de lo visto, no adviertes la urgencia de esta reflexión, piensa que muchos de tus competidores ya lo están haciendo.