Hace ya algún tiempo que he observado cómo el almacén de los puntos de venta se va acercando cada vez más al comprador. Antiguamente el producto se almacenaba en las fábricas, más tarde en los almacenes de los mayoristas, luego en la trastienda y hoy en día todo ya está expuesto en los mismos puntos de venta, muchos de los cuales no se pueden permitir sacrificar espacio de ventas para almacenar cajas.

Pero el canal de distribución no acaba en los puntos de venta, sino que sigue hasta las casas de los compradores y luego más allá. El retail, en su afán de acercar el producto y distribuirlo convenientemente, ha llegado a desatar una verdadera guerra en las entregas online, luchando por llegar antes y estar más cerca. Tanto es así, que algunas marcas se han planteando avanzarse y estar allá antes de que las necesiten. En este sentido tenemos ejemplos como los botones dash de Amazon o su algoritmo de predicción en la cadena de suministro: que envía el producto al almacén más próximo a tu hogar, antes de que tú hayas cursado tu pedido. Con Amazon key han solventado el problema de entregas mientras no estás y Walmart incluso ha diseñado una nevera vending instalada ya directamente en la misma casa de los clientes – que pagan solo lo que consumen, mientras Walmart puede recargar la nevera desde fuera de la casa. Aquí tenéis el diseño:

A parte de las empresas y marcas, en la distribución ha empezado a jugar un nuevo actor muy activo y mejor distribuido: el mismo comprador. La tecnología y las plataformas permiten hoy en día a que cualquiera suba un artículo en wallapop o cualquier otra plataforma de venta, y el punto de venta improvisado es entonces su casa o cualquier esquina que designe para realizar la transacción. Es habitual además que la transacción ocurra en otro punto de venta céntrico.

Ante, todo esto que está sucediendo y que ya es una realidad, ¿qué haría yo si fuera Ikea? Seguir con un formato único, alejados de la ciudad, la verdad es que cada vez tiene menos sentido y ya han tomado algunas medidas. Hasta el 2016 se habían resistido a entrar en el online y desde 2017 ya disfrutamos de un ecommerce muy efectivo. Por otro lado están abriendo tiendas efímeras y no tan efímeras en lugares céntricos de las urbes. Las últimas noticias hablan de que están colaborando con múltiples marcas, en su afán de acercar el buen diseño al consumidor.

Pero lo cierto es que si quiero comprar una estantería IKEA es mucho más fácil comprarla a mi vecino del sexto, que ir hasta el IKEA o esperar que me la entreguen tras una compra online. Con el tiempo esta maravillosa marca corre el riesgo de morir de éxito porque:

Hay más IKEA fuera de IKEA que dentro de IKEA.

Mi primera idea de lo que podrían hacer es, aparte de abrir una tienda céntica, tener su propio «piso del vecino» en cada barrio. Imagino que habría que investigar y gestionar el tema de permisos y licencias, pero seguro que se podría encontrar una manera. A partir de esta idea se me han ido ocurriendo otras como pisos de alquiler Airbnb IKEA con la posibilidad de comprar el sofá en el que has descansado durante tus vacaciones, tras largos recorridos turísticos por la ciudad.

Profundizando en esta idea creo que el «piso del vecino IKEA» podría estar habitado, ¿por qué no? Así sus habitantes te podrían contar  y enseñar en directo cómo se adaptan los muebles a una vida real. Recomendarían desde su experiencia y podrías ver cómo queda esa estantería en un entorno real, o descubrir cómo ha resistitdo un sofá en una casa llena de niños o cómo mantener una alfombra en una casa con gatos. ¿Estamos vendiendo lifestyle, no? Por qué no pisos y vidas IKEA patrocinadas…

Finalmente, ya que compramos IKEA por wallapop y le damos un segundo o tercer uso a los muebles, IKEA debería empezar a participar en esos negocios y me consta que en alguna de sus tiendas está pilotando algo en este sentido. Yo voto por espacios taller IKEA en el barrio en los que llevar tu estantería IKEA que ya no quieres, y allí venderla o regalarla. En esos mismos talleres, IKEA podría seguir vendiendo productos para reparar esa esquina del mueble, añadir los tornillos que faltan. Así se podría volver a vender, pero tal vez IKEA no tenga que ser el único actor en ese proceso. Creo que cualquiera podría animarse a crear un taller de ese tipo e intuyo que puede ser una buena oportunidad de negocio.

Gran parte del éxito de IKEA se debe a su respuesta inmediata a la redecoración de la casa: pensado y hecho. Su ventaja competitiva no es tanto el diseño, ni las albóndigas, como la inmediatez. Y ese concepto se ha vuelto aún más exigente e importante, por lo que cada vez habrá menos clientes que cojan el coche para ir a IKEA a perderse en un laberinto, o que esten dispuestos a esperar la entrega online que luego habrá que montar. Por ello es clave seguir explorando alternativas de mayor inmediatez de redecoración…

Y para rizar el rizo: el concepto de inmediatez con el que IKEA revolucionó la compra de muebles cuando apareció se podría llevar también a otro tipo de productos – ¿para cuándo un IKEA de automoción? ¿Por qué aún hay que esperar al producto una vez tomada la decisión de comprar el coche?

Empecemos por el principio: el término fue acuñado por Clayton Cristensen, un profesor de Harvard que sigue actualizando su teoría lanzada en 1995. Hay que ir al origen para entender las cosas y yo hice justamente eso, así que os invito a hacer el mismo viaje. Su teoría explica como empresas nuevas entran en un mercado maduro, y ofreciendo un producto de menor calidad y a menor precio a los que no eran clientes naturales de ese mercado maduro, con el tiempo logran desplazar a las empresas establecidas. Estas empresas, como es lógico, iban mejorando sus productos y servicios y los ofrecían a un precio cada vez mayor a sus mejores clientes. Es decir, mientras la versión 4.0 de cualquier producto era mejor y más cara que la 3.0, aparecía en el mercado un disruptor con una propuesta de nivel 0.1 a un precio igual de bajo, para los que no podían permitirse las versiones 3.0 o 4.0.

Normalmente la nueva empresa había conseguido ese producto gracias a una innovación tecnológica, pero lo interesante es que creaba un nuevo mercado, creando clientes entre aquellos que las empresas establecidas dejaban fuera.  Y el punto más importante de este movimiento es que no solía ser identificado por las empresas establecidas como una amenaza. Las empresas establecidas solían pensar algo así:

¿Quién podría ganarnos con un producto peor, que se vende muy barato a gente que ni siquiera son nuestros clientes?

La disrupción, que es un proceso, en este punto aún no se había completado. Resulta que para ganar, disruptar y desplazar a las empresas establecidas, el disruptor debía ir mejorando sus prestaciones, subiendo en el mercado, hasta que su producto SI fuera una sustitución suficiente para los productos ya establecidos en el mainstream. Y ahí es dónde se completa la disrupción, que hoy en día con los avances tecnológicos y la facilidad de producir de manera muy barata productos muy dignos, es cada vez más fácil y rápida. 

Es cierto que ahora se le llama disrupción a casi cualquier innovación o propuesta nueva en el mercado que desplaza las empresas establecidas, pero el origen y la teoría es que debería inciarse desde las partes más «bajas» del mercado, con un producto de unas prestaciones más pobres.

Al final, no importa mucho cumplir con el rigor académico; para nada creo que eso sea algo determinante en los negocios. Después de haber dado muchas vueltas a la disrupción, he llegado a una conclusión que tal vez sí sea útil. Finalmente, he entendido que lo más importante no es pretender disruptar, a veces se hace disrupción sin querer. Lo más importante es que no te vean venir, que no te consideren una amenaza, que no haya ningún otro loco que te copie inmediatamente, sino que durante al menos algún tiempo seas el único loco que se lo crea y se atreva. Porque hoy en día, la mayor ventaja de la disrupción es que puedes ganar tiempo. Por ello tal vez habría que hacer caso a la teoría y crear esos productos peores para los que ni siquiera cuentan como clientes, y así conseguir generar esa ventaja temporal frente a los establecidos. Y mañana ya te copiarán, pero habrás sido el primero.

Estamos viviendo una época en la que todo está al alcance de todos y apenas creas una ventaja, la competencia la ha copiado. Estoy viendo en la calle conceptos retail que copian a otros conceptos de una manera casi absurda, mezclando looks de lowcost con lujo, creando entornos de calidad para productos sin calidad. Todo eso solamente contribuye a que el cliente no entienda nada y que diferenciarse sea cada vez más difícil. Y ante esto, la única respuesta que se me ocurre es: disrupción – hazla, siguela, comprala, descubrela…

No porque esté de moda, sino porque es el único modo de ir generando ventaja y diferenciación.

Según la cita algo así como: «La nueva tienda será un espacio público abierto, una plaza que se abrirá a todo y será conquistada por los clientes. » Podéis leer el artículo de resumen aquí.

En julio, la fiebre PokemonGo ofreció por primera vez de manera muy explícita a los puntos de venta una nueva oportunidad de participar en algo que vaya más allá de su negocio y ponerse al servicio de los jugadores y tal vez convertirlos en sus clientes, si podían y sabían como reaccionar. En este artículo de Juan Merodio podéis enocntrar cómo utilizar el PokemonGo para marketing en el Retail.

No sé si la fiebre PokemonGo se ha enfriado, pero este artículo no va de eso, sino de reflexionar sobre el rol que juega el comercio en el panorama urbano y su función dentro de la multicanalidad y acceso online a cualquier producto. La tienda no puede seguir siendo solamente el lugar de acceso a productos porque eso está mucho mejor solucionado por Google, Amazon, y las miles de ofertas e-commerce o servicios como Uber o Glove que acercan productos desde la China o desde la primera esquina.

La nueva ventaja competitiva del punto de venta es su presencia física, su espacio público disponible, su experiencia y su atmósfera mucho más que los productos que pone a disposición. Desde esta nueva perspectiva la tienda es como si fuera una plaza, un lugar de encuentro que puede tener un parque infantil, una cafetería, un restaurante, un escenario, un mercado, un parking de bicis, un banco para descansar, una fuente, un punto de entrega, un escondite… Cada tienda debe elegir cómo utilizar ese espacio y qué ofrecer, pero para ser frecuentada y estar al servicio de los clientes, no para ser una maquina de vender sus productos.

Si además ofrece productos que enriquecen ese contexto y les aportan un beneficio a los que frecuentan la plaza perfecto, pero hay que trascender el producto como oferta única y aprender a ofrecer el espacio y tiempo en la tienda como valor. Esto sería empezar a volver a formar parte de la vida de los clientes y supone una vuelta a los orígenes cuando en los puntos de venta se socializaba y se creaban comunidades. Todas las herramientas online además están a nuestro alcance para ser el lugar de encuentro físico de unas comunidades que están ya creadas. Lo más divertido que pueden hacer unos amigos un sábado por la tarde ya no es irse de compras, pero siguien quedando… ¿por qué no en tus tiendas?

Siempre he comentado que el e-commerce es pobre en experiencia porque aún no está optimizado y de momento su gran lucha aún está en conseguir minimizar el tiempo de compra (y tal vez la experiencia) y maximizar el paso por la pasarela de pago. Es un canal reciente y aún le queda recorrido, también a su shopper. Mientras, yo esperaba que los puntos de venta físicos sí tomaran la delantera en explorar la experiencia para ofrecer algo más que la simple distribución de productos y servicios, dado que habían tenido mucho más tiempo para optimizarse. La proliferación de canales digitales además le otorga al punto de venta físico ese rol experiencial y sensorial que complementaría una oferta multi u omnicanal. ¿O aún no?

Lo que he ido observando es que el retail físico tampoco está optimizado. Las nuevas tecnologías más que otorgarle un nuevo rol experiencial para el shopper multicanal, ofrecen nuevas herramientas de optimización. Y queda aún tanto por optimizar que estoy empezando a dudar de que estemos preparados para ofrecer experiencias más allá de la decoración o acción de marketing.

Hasta hace nada, sin la tecnología RFID o NFC el retailer no sabía a ciencia cierta su propio inventario, ni qué productos tenía en la sala de ventas y cuáles en el almacén… Hay tantos retailers aún que siguen reponiendo a ojo. Mucho que optimizar aún entre el almacén y el surtido.

Lo mismo pasa con la optimización de precios. Es solo ahora que oigo que los grandes retailers crean departamentos de pricing y trabajan con un pricing dinámico… ahora que Amazon está muy por delante y con mucha influencia incluso en los precios de puntos de venta físicos.

Y no hablemos del personal, que en vez de atender las necesdiades del shopper o de mejora de ventas, dedica su tiempo a  multitud de tareas mecánicas y cada vez más sustituibles. No hay que ser adivino para ver que esto está a punto de cambiar y en ese sentido habrá que rediseñar los puestos de trabajo, formar y optimizar a qué se dedican las personas en los puntos de venta.

En mi labor durante los últimos años, también he podido comprobar que en la creación de nuevos conceptos y formatos, la experiencia del cliente interesa siempre y cuando primero se cumplan los requisitos de optimización, que son muchos, a veces arcaicos, y otras contrarios al interés y la experiencia del shopper. Algunos pocos retailers se desmarcan de esto y ofrecen una experiencia wow, otros van por partes, pero la mayoría sucuben a la optimización.

Todo esto me hace pensar que los retailers brick, al igual que los click, tienen aún mucho que recorrer y superar antes de ponerse a crear experiencias y deleitar al shopper. No es una crítica, sino la constatación de una realidad y una buena lección para mí. No podrán hacerlo mientras queden por minimizar costes de logística, personal, ubicaciones, surtido; y tiene muchísima logica que optimizen primero…

Solo me temo, que cuando levanten la vista, tal vez otros les habrán pasado por delante, solucionando todos esos temas de paso (como si fuera fácil), como suelen hacer los disruptores, mientras están centrados en ofrecer algo realmente valioso a los shoppers, a las personas.

Entrevista:

P: En su opinión, ¿Cuáles son los cambios más significativos que ha experimentado en los últimos años el sector retail? ¿Por qué se dice que es un sector cada vez más innovador y estratégico? 

R: Cuando se ha conseguido una capacidad de producción más que suficiente, ha nacido la necesidad de conseguir una capacidad de vender más y mejor. En este entorno el retail y en general el acceso a los clientes, o el “go to market”, se revaloriza y se vuelve estratégico ya que vivimos una escasez de clientes. Los más cercanos a los clientes y el lugar dónde éstos toman su última decisión de compra, son los entornos retail – ya sean online o físicos. Su capacidad de influir en esa decisión y por otro lado de recoger información sobre los compradores y fidelizarlos son las causas de que el retail sea un sector muy estratégico, pero también un territorio de innovación, ya que estaba infra-explotado. Las marcas de fabricantes cada vez más invierten en shopper marketing, buscando satisfacer no solamente a los consumidores, sino también a los compradores (su experiencia de compra) y a los retailers.

P:-MULTICANALIDAD: ¿Cuál es el perfil del nuevo cliente multichannel? ¿Estrategias para conquistarle a través de los diferentes canales existentes? ¿Cómo ofrecer un valor añadido en cada canal?

R: La multicanalidad podría haber sido una respuesta muy acertada a la escasez de clientes, revalorizando el acceso a los mismos y multiplicando los canales de distribución. Pero la multicanalidad se debe en realidad a que, incluso antes de que las empresas estuvieran interesadas en ello, el cliente “empoderado” por la digitalización y las nuevas tecnologías se ha vuelto multicanal. Eso le ha otorgado un poder de elección inmenso. Ahora sucede que para satisfacer a los clientes, las empresas multiplican sus canales de acceso, pero eso mismo hace que los clientes tengan más opciones y probablemente se vuelvan todavía más infieles y exigentes. Por ello la multicanalidad se está volviendo un básico necesario pero insuficiente, y el valor añadido algo imprescindible para conseguir la preferencia de los clientes.

 P:¿Cómo se puede medir y optimizar la experiencia de los clientes?

R: Es posible hacer ciertas mediciones con las nuevas tecnologías RFID o NFC por ejemplo. Existe el caso de una tienda de Barcelona en la que han implementado herramientas de medición e interacción con los clientes que se sirven de la tecnología RFID y permiten medir el paso de los productos dentro del punto de venta. El resultado que se obtiene puede llegar a ser algo similar a la analítica web que se usa en el e-commerce. Muy útiles para conocer qué prendas se trasladan al probador y cuáles no, así como cuáles se compran sin necesidad de probador, o para analizar los efectos diferentes disposiciones de visual merchandising. Lo mejor es que eso permite tomar decisiones mucho más acertadas sobre las acciones tácticas a nivel del punto de venta. Aunque la medición de la experiencia de compra en realidad es mucho más amplia y estratégica. Por un lado es algo aún difícil de medir, ya que la experiencia ocurre internamente en los clientes, y por el otro porque lo que habría que medir también es cómo está ligada a decisiones estratégicas de la empresa. Ambos parámetros son más cualitativos que cuantitativos. Es posible hacer análisis y auditorías para su optimización e innovación, sobre todo para asegurar que siempre es fiel y coherente con la estrategia de la empresa y con las necesidades de los compradores.

P: ¿En qué sentido hemos pasado de un Marketing push a un Marketing pull? (porque los consumidores marcan cada vez más el ritmo, la calidad y la cantidad de los contactos con la empresa).

R: En todos los sentidos son los compradores quienes toman la última decisión de compra y las marcas tienen cada vez menos influencia sobre la misma. La proliferación de canales, como he señalado, ha sido parte de esta ecuación que ha puesto a los clientes en el centro y fin. Esto ha tenido un efecto importante sobre la gestión de precios que han sido una de las herramientas clave para ganarse la preferencia de clientes en distintos canales. Pero a la larga cada canal deberá encontrar su aportación a la experiencia de compra para no acabar solamente compitiendo en precios.

Afortunadamente las marcas de fabricantes y los retailers han empezado a interesarse más por el Sell Out que por el Sell In. Las marcas han dejado de ser “colocadores de productos en el canal” sino en colaboradores del canal. Y el canal retail ha dejado de ser “comprador” de productos que se venderán por si solos, para convertirse en gestor de experiencias de compra. Pero yo creo que aún queda mucho por hacer para que las empresas lo consigan, porque los consumidores serán cada vez más exigentes y porque la transparencia obligará a las empresas a dejar de “pensar en”, para empezar a “ser para” sus clientes.

P:ENTORNO ONLINE: ¿en qué sentido las nuevas tecnologías han revolucionado la relación con el cliente y las estrategias de venta? ¿Podría especificar cómo es la relación que debería establecer el retailer con el cliente digital?

R: El cliente digital es el mismo que el cliente físico. El retailer y las empresas en general no deberían hacer distinciones, ni ofrecer tratos, ni experiencias drásticamente distintas en cada canal, porque los clientes van pasando de uno a otro sin importarles qué políticas de gestión, retribución o financieras tiene la empresa. Si una empresa tiene bien dinamizado el canal digital y las redes sociales, porque si no es como si estuviera en un desierto, sería interesante que lo trasladara al canal físico. Aunque un punto de venta disfruta de tráfico por el mero hecho de estar en un centro comercial podría servirse de la misma dinamización digital para enriquecer ambos canales. Hay muchísimas oportunidades de compartir entre el mundo físico y digital. Un ejemplo fácil que se me ocurre: Pongamos que un retailer tiene una cuenta de twitter muy dinámica en la que conversa con los clientes, lanza ofertas, concursos, premios. ¿Por qué restringirlo al canal online y tener un punto de venta físico clásico y aburrido de siempre? Porque no enviar a los conversadores digitales a los puntos de venta, por qué no invitar a los compradores del punto de venta a participar con un twitt? En definitiva si deseamos integrar los canales on y off, es necesario plantearlo todo transversalmente, aprovechando lo mejor de cada canal, pero contando con todos los medios. Solo así se consigue mantener a un cliente multicanal. De lo contrario se corre el riesgo que se pierda en el paso de un canal al otro y acabe decantándose por otro producto o marca que sigue su ritmo a través de los canales.

Haciendo balance, el 2014 fue un año lleno de retos, cambios, pérdidas y oportunidades. En abril perdí a un gran amigo, mentor y socio en muchos proyectos: Xavier Bordanova. Y en mayo llegó mi segunda hija, Ada y he tenido que adaptarme a la dulce locura de ser madre de dos.

En 2014 también empezé a dirigir el Programa de Retail Management de EADA, que os recomiendo con total confianza, pues lo diseñó Xavier, y hemos conseguido ser el 11º programa retail en el mundo y primero en España.  

Por otro lado, junto con mis socios, lanzamos Committ, go to market, la consultoría retail en la que nos empeñamos en hacer que nuestros clientes aprovechen cada contacto para proporcionar experiencias que conviertan a desconocidos en amigos, a los amigos en clientes y a los clientes en embajadores.

Y mientras este blog se había quedado silenciado, como parado en el tiempo. Mi propósito para el 2015 es volver a llenarlo de contenidos de calidad, de tendencias retail nuevas y reflexiones que estaré encantada de comentar y seguir aprendiendo. En definitiva – vuelvo con más fuerza y temas nuevos

Hace tiempo que me interesan e indago en las relaciones de los fabricantes y retailers. Ultimamente me ha parecido encontrar un patrón y hasta una posible previsión de cómo evolucionarán estas relaciones. Lo estoy narrando como una reflexión, aunque seguramente requiere un estudio en mayor profundidad que ahora no puedo emprender, pero sin duda haré con el tiempo.

El patrón parte de la hipótesis que durante la historia, el poder ha ido cambiando de manos entre fabricantes y retailers, de manera regular como un péndulo. El cliente siempre ha tenido la última palabra, pero los fabricantes y retailers se han ido disputando su favor. Se podría decir que la lucha también se ha trasladado en el motivo o lo que importaba al cliente según cada nivel: el producto – marca o el canal – marca.

La evolución que he observado ha sido más o menos así, a través de estos 6 niveles:

1. Poder en manos de antiguos comerciantes: Los fabricantes creaban productos, pero sin marcas reconocidas y eran los comerciantes quienes decidían qué compraban, buscando el mejor precio, puesto que ellos tenían el acceso a los clientes en su tienda o puesto en el mercado con cierto reconocimiento y prestigio.

2. Poder en manos de los fabricantes-marcas: La industrialización facilitó la creación de muchisimos productos que para diferenciarse se han convertido en marcas con poder de influencia a través de la publicidad y comunicación. Los retailers se pasaron a ser grandes superficies multimarca, simples vehículos hacia los compradores eclipsados por las marcas.

3. Poder en manos de retailers: Los retailers con el tiempo desarrollan su propia reputación y marca, y se dan cuenta que son ellos quienes deciden qué marcas exponer y empiezan a ejercer ese derecho, a la vez que introducen el concepto de marca blanca o propia. Los fabricantes se resienten. (En EUA lo hizo Wallmart, en España lo está haciendo Mercadona o las enseñas de moda verticalmente integradas). Estamos viviendo este momento, pero la evolución ya está aquí para devolver el poder a las marcas.

4. Poder en manos de la marca en la era digital: El acceso digital y omnicanal a los productos permite por primera vez a los clientes y a los fabricantes saltarse a los retailers (sobretodo a los que no tienen una marca de reconocimento). Vuelve a importar el producto y la marca, y estamos a muy poco de que cada producto o su packaging pueda convertirse en un punto de autoventa, cualquier página web, póster con códigos QR, escaparate sin tienda… Los beneficiados – las marcas, independientemente de dónde se compre. Bueno también Amazon,aunque por mucho que se presente como retailer no deja de ser un servicio de mensajería o retail reducido a mero canal logístico.

5. Poder en manos de la experiencia retail: Este movimiento no es tan evidente, pero como el péndulo debe volver al Placement no veo cuál podría ser otra razón, sino la experiencia que va mucho más allá del producto indiferenciado. El producto vuelve a ser indiferente, la excusa y los que tienen cautivados a los clientes serían los retailers que ofrecen experiencias.

6. ¿Cómo volverá a dominar el producto, el fabricante y la marca? La evolución podría ser que las marcas fabricantes desarrollaran «branded experiences» dando un paso más en su habitual innovación. Los retaileres se convertirían entonces en meros Gestores de Puntos de Venta, volviendo a ser el canal logístico indiferenciado.

Se podría decir que ahora estamos en algún punto entre el 3 y 4… aunque ya se vislumbra claramente la necesidad del 5 y los que nos gusta el retail llevamos ya años hablando de experiencias. También es verdad que esta evolución no sucede de manera coordinada en todos los paísies, ni en todos los fabricantes y retailers. Muchos se quedan por el camino y podemos encontrar empresas que aún creen vivir en la era dominada por los antiguos comerciantes y marcas que aún se anuncian por la televisión y esperan que las prefieran. A mi me gusta ir pensando cómo a partir del 4 iremos pasando por el punto 5 y qué sucederá después del 6.

¿En qué lucha está tu empresa?

Desde hace años se me escapaba una risita, que intentantaba disimular por cortesía, cuando alguien quería parecerse a Zara en retail o hacía una comparativa de su propia propuesta y la gran marca. Una vez hasta os lo conté, cuando en 2010 Zara por fin decidió abrir su tienda online, porque pensé que al menos ese deseo iba a conseguir influir en un paso importante para muchas otras marcas que también apostarían por lanzar un ecommerce. Parece mentira que hayan pasado solamente tres años.

Sin embargo ha llegado el momento, que cuando alguien dice que se está exportando el modelo de pronto moda a otro sector o lo aplica a su cadena de producción, ya no me rio sino escucho con atención y respeto. Y hasta ha dejado de sorprenderme, cuando he llegado a la conclusión que la tecnología nos permite recoger insights de las preferencias del sector al momento. Si un fabricante es lo suficientemente hábil como para poner esos insights a trabajar sobre la oferta y adecuarla a las preferencias en un par de semanas, ya podemos decir que funciona como Zara.

El Sr. Ortega decía que su modelo era dificilmente copiable, ya no solo por su buena organización logística, ni cadena integrada de producción, sino porque su personal era quien tenía el poder de decisión sobre la oferta en función de lo que percibía de los clientes y eso no era fácilmente imitable.

Resulta que con la tecnología es más fácil y hasta más preciso tanto desde la web, como desde las mismas tiendas físicas que tengan sistemas intereactivos que conecten las preferencias de sus clientes con una base de datos. Cada vez son más puntos de venta que apuestan por introducir la tecnología con esta estrategia.
Tanto es así, que creo no equivocarme si digo que en un futuro no muy lejano, todos los sectores susceptibles a vaivenes de moda y tendencias, que son la mayoría,  se irán apuntando al sistema fast fashion de producción y de adecuación de su oferta a las preferencias de los clientes. Porque ahora ya es posible imitar a Zara y durante todos estos años que llevan de delantera nos han demostrado que es muy muy rentable.

Estos son algunos artículos que he econtrado sobre marcas que están aprovechando esta conyuntura para adaptarse mejor a sus clientes:

Joyería: BubbleBar

Videojuegos: BestMart

Productos de Embarazo e Infantiles: Target

Lencería: True & Co.

La primera es que los servicios de consultoría a partir de ahora y de manera oficial, los ofrezco a través de la consultora en Go to market y retail, Committ, un proyecto que inicamos junto con Alex Escolar y Laura Clavaguera desde hace ya un tiempo. Unimos nuestras fuerzas a partir de varias colaboraciones en branding y comunicación a la hora de crear nuevos conceptos y formatos retail. Creemos que los canales retail y los canales de comunicación convergen con un claro propósito de converitrse en proveedores de experiencias y estamos convencidos de que hay muchas más oportunidades de comunicar y vender en retail de las que se aprovechan. Nos dedicamos a crear estrategias y acciones de acceso a los compradores que se transforman en experiencias de compra que nunca dejan a los clientes indiferentes, sino que se traducen en ventas y notoriedad de marca.

La otra novedad es que este año dirijo el Programa de Retail Management de EADA, que comenzará el 21 de marzo. A menudo me preguntáis qué formación en retail recomendaría, y yo siempre me decanto por este Programa, no porque ahora me ha tocado dirigirlo, sino porque hace 7 años yo lo hice y aún estoy trabajando, y ahora impartiendo, gran parte de lo que aprendí.  Creo que ofrece unas bases muy sólidas en gestión de una actividad tan dinámica y compleja, sin perder de vista que el retail es experiencia y contacto directo con el cliente. El próximo jueves 16 de enero a las 19 doy una charla sobre Omnicanalidad en EADA en la que también explicaré más sobre el programa de este año. Estáis invitados.

Por último y no menos importante, queiro compartir con vosotros que este año también va a crecer mi familia. En mayo seré madre por segunda vez, esta vez de una niña. Seguro que habrá días de baja en el blog, pero pienso seguir escribiendo, más ahora que la actividad académica me obliga a estar siempre actualizada. Y espero que hayan más proyectos Moom, seguir apostando por la start up Edukame, y muchos otros proyectos.

Me espera por lo tanto un año de crecimiento en todos los sentidos y yo me pregunto: «¿por qué me complico la vida de esta manera sumando tantas novedades de golpe?» Y la respuesta es: porque me gusta, porque soy así y porque sé que el crecimiento siempre está fuera de nuestra zona de confort. Es mucho mejor exponerse por uno mismo y salir a por tus objetivos que esperar a que una adversidad te oblige a adaptarte. Así que os animo a que os compliquéis la vida y crezcáis mucho en este 2014.

¿Por qué las redes sociales no han funcionado como lugar de compra, ni están bien integradas en webs de e-commerce y menos aún en tiendas físicas? ¿Por qué en un mundo global, con cadenas en todos los continentes no puedo interactuar con los compradores del otro lado de planeta que sienten la misma pasión por cierta marca que yo? ¿Por qué los probadores de moda siguen siendo un lugar solitario? ¿Por qué no me facilitan la tarea de enviar una foto del producto físico a mis amigos que me ayudarán a tomar la decisión de compra? ¿Por qué la experiencia de una tienda es solo física y no online? ¿Por qué el e-commerce es una compra tan fría y solitaria? ¿Por qué el e-commerce es casi siempre un formato tipo supermercado en el que me empujan a través de un embudo hacía la caja, sin importar el tipo de producto que quiero comprar?

Así finalizaba mi artículo en el documento colaborativo ‘El futuro del retail’, con la opinión de más de 30 expertos tanto del mundo del Ecommerce como del retail tradicional, que ha publicado Foxize School, escuela avanzada de negocios digitales.

Paralelamente han organizado el miércoles de la próxima semana, un debate bajo el mismo título para reflexionar con tres ponentes de reconocida trayectoria profesional cuáles son los cambios que se están produciendo actualmente y hacia dónde apuntan las tendencias. Se organizó también en Madrid con anterioridad, según la foto,  y además aquí podéis leer algunas conclusiones, como que «el retail está muerto igual que el ecommerce». Aunque no será para tanto, digo yo.

Os invito a que lo descubráis por vuestra cuenta en este evento abierto, para lo que es necesario confirmar la asistencia, más abajo, ya que las plazas son limitadas.

BARCELONA

Fecha: Miércoles, 27 de noviembre de 2013

Hora: 19:30 horas

Lugar: Barcelona Activa (C/ Llacuna 162)

Ponentes:

–        Jaume Gomà, fundador y CEO de Ulabox.com

–        Mau Santambrosio, Socio Director en Wide Marketing

–        Iban Sole, Director de Ventas en Panrico

El moderador será Fernando de la Rosa, fundador de Foxize School

Inscripciones al debate en Barcelona: http://bit.ly/HDTo63