http://day.mindmeters.com Busines Daily by Fangjun Fang Jun 17 Aug 2006 09:17:00 +0800 mindmeters.com mindmet@gmail.com bdailyhttp://feedburner.google.comhttp://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=889310 Mar 2009 23:07:08 +0800<P>方军商业日记 2009年3月11日 <BR><STRONG>变革的紧迫感</STRONG> <BR><BR>出差两天的路上在重读约翰&#8226;科特的两本书《变革》(Leading Change)与《变革之心》。这两本是科特的经典，前者提出了变革（组织转型）的八个步骤，后者是变革思路和一系列“故事”。变革之心最后附有许知远当时做的访谈，问，“哪个步骤最为困难？”答，“步骤1（即增强紧迫感）是最关键的。” <BR><BR>科特认为，变革（组织转型）应按照如下步骤进行，不可忽略，特别是不要急着跳到中间的步骤中去： <BR><BR> 步骤1：增强紧迫感 <BR> 步骤2：组建领导团队 <BR> 步骤3：确立变革愿景 <BR> 步骤4：有效沟通愿景 <BR> 步骤5：授权行动 <BR> 步骤6：创建短期成效 <BR> 步骤7：巩固成果并进一步推进变革(不要放松) <BR> 步骤8：将新方法融入企业文化(巩固变革成果) <BR><BR>在《变革之心》中，科特提出，变革应当采取的核心方法是“目睹-感受-改变”，也就是：目睹：帮助人们看到问题；感受：人们的情感受到冲击；改变：人们的行为发生变化。管理者潜意识要用的方法“分析-思考-改变”很少有效。 <BR><BR>《变革之心》中有很多充满感染力的故事，而我的书签一直放在96页的《客厅里的尸体》这个故事中，这次在前一页看到另外一句话：“在当今的世界上，速度问题常常是很简单的：愈快愈好。” Ron Marshall提供的客厅里的尸体故事如下： </P> <BLOCKQUOTE dir=ltr style="MARGIN-RIGHT: 0px"> <P>几年前我在纽约买第一个房 子的时候，一个房地产经纪人说得很有道理。我当时像发了疯一样想买房子。当我敲定这笔交易之后，房地产经纪人对我说：“这房子得大修，而且是彻底大修，它 已经有65年了。现在你得把所有需要修的东西列个清单，而且在六个月之内把一切弄好。一定要在六个月之内解决问题。”我说：“你疯了吗？一个65年的房 子？我破产了。我付过定金、税金，还有你我的律师费以后，已经没钱了。再说，我是个很能自律的人，可以用五年时间慢慢把一切修理好。”她说：“不，你不会 的，因为六个月以后你就会习惯现在的状况。你会觉得一切都挺好。就算客厅里有具尸体，你也会若无其事地跨过去。”</P> <P>我至今仍记得这些话。让我惊讶的是，一切都被她说中了。错的是我。六个月内没有修理的那些东西在五年之后我卖房子的时候仍然没修。 </P></BLOCKQUOTE> <P>Ron Marshall的反思是：“公司也会遇到类似的事情。要想慢慢地实现一个目标，需要惊人的自律。实际上，行动缓慢的组织很可能在开始的时候解决一些问题，然后就停下来，安于现状了。所以，如果你不赶快行动，就会被组织的惰性征服。” <BR><BR><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。</P> <P><STRONG>相关链接：<BR></STRONG>《<A href="http://www.douban.com/subject/1423480/?i=3">变革</A>》，约翰·科特/著，机械工业出版社，2005年8月<BR>《<A href="http://www.douban.com/subject/1023032/?i=0">变革之心</A>》，约翰·科特、丹·科恩/著，机械工业出版社，2003年4月<BR><BR></P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8893 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/JvBLZf9Xnzk" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=883610 Feb 2009 22:23:38 +0800<P>方军商业日记 2009年2月10日 <BR><STRONG>再说“嵌入人们的生活” </STRONG><BR><BR>之前在讨论媒体时，曾经引用何力的话“<A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=4058">嵌入人们的生活</A>”。之前曾准备周四参加一个公司内部的产品经理的活动，但因为临时有事不能参加，因此中午回复邮件把对当天会被用来当解剖案例的产品的想法说了一下。我对这一目标用户是公司内部员工的产品的看法是，它不是大家的工作平台，大量的工作流程不是在这个系统中运作的，被广泛使用的工作平台是内部电子邮件。相应地，从需求方角度出发，我给的建议是，把更多合适的流程移植、实现在这个系统中，在这个系统和电子邮件之间实现无缝转接。 <BR><BR>实际上要说的还是一句话，“嵌入人们的生活”。对大些人来说，手机（特别是短信）嵌入了他们的生活；对于互联网上的Geek族群来说，Twitter嵌入了他们的生活；对许多人来说，网络新闻嵌入他们的生活，或者网络论坛是他们生活的一部分；对一些人来说，几本杂志嵌入了他们的生活；对许多人来说，晚上的电视是生活的一部分；对一些人来说，网络游戏就是生活；对有些人来说，淘宝即是生活……对于我来说，现在会议和邮件是高度嵌入的，Blog曾经高度嵌入但正被时间压力挤占了空间。 <BR><BR>当然，还有一种“更高”层面的嵌入，就是精神层面的嵌入，典型的是那些苹果粉丝和乔布斯帮的成员。在《命名日本》中，汤祯兆提到了日本购物女王、畅销书作家中村兔，她是购物教的教主，在出版《购物女王》一书之前5年她花了5亿多日元在名牌消费上，她的立场是：“有人为自己爱名牌而辩护，说‘名牌不仅仅因为名牌那么简单，所用的物料既好而且又可以有10年以上的耐用性。’这些全是废话！买名牌只有一个理由，就是因为它们是名牌，别无他用！”购物中毒症成员听了这话应该都很舒畅。至于说精神层面的嵌入是好是坏，这是个见仁见智的问题。 </P> <P><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。</P> <P><STRONG>相关链接：</STRONG><BR><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=4058" target=_blank>“嵌入”人们的生活</A>(11月29日)</P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8836 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/tFnVo1gwTv4" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=88319 Feb 2009 21:20:02 +0800<P>方军商业日记 2009年2月9日<BR><FONT face=Verdana><STRONG>新领导：从个人速赢到集体速赢</STRONG></FONT></P> <P>在2009年2月的哈佛商业评论领导力转型特辑中刊登了马克·范布伦（Mark E. Van Buren）托德·萨弗斯通（Todd Safferstone）的一篇文章《<A href="http://www.hbrchina.com/c/article.do?layoutId=12&amp;contentId=3936">速赢的悖论</A>》。他们指出，高效的新领导有一个显著特点——非常关注结果。他们中的大多数人都设法取得了“速赢”（quick win），即上任后不久便对企业的成功做出了不同以往的显著贡献。</P> <P>他们列举了一些速赢的陷阱，但他们又指出，“对于新领导来说，速赢压力永远不会消失，也不应该消失。”他们给出的解决办法是从“个人速赢”转向“集体速赢”。</P> <P>速赢的陷阱有五：</P> <P><STRONG>陷阱一：过分关注细节</STRONG> 为了快速摘得胜果，新领导往往试图把新工作的某一部分做得格外漂亮。可是，由于他全神贯注于这一目标，结果忽略了更广泛的职责。 <BR><BR><STRONG>陷阱二：不能虚心接受批评</STRONG> 新领导可能会因为先前岗位上的成功而自视甚高，把所有的批评都视为对自己的挑衅，甚至要想方设法打击报复。缺乏应对批评的能力，意味着这位领导很难弥补自己的弱项，至少是要花更长的时间才能取得进步。 <BR><BR><STRONG>陷阱三：以威服人</STRONG> 新官上任之初，看到自己的才干得到了组织的承认，也确信了自己在组织当中的上升势头，春风得意之余，不免对周围的人表现出一副咄咄逼人之态。 <BR><BR><STRONG>陷阱四：匆忙下结论</STRONG> 一些希望速赢的领导者，总是一上任就迫不及待地开始实施自己的新方案。他们这样做让周围人觉得，新领导是带着既定方案而来，其他人无法参与方案的设计。 <BR><BR><STRONG>陷阱五：对下属管理过细</STRONG> 新领导常犯的一个错误是，过多地干预下属工作，没有给下属充分的信任。他们不愿意花时间帮助下属认清总体目标，同时又担心下属的决定和行动会与总体目标不符，结果陷入了主观臆测和事必躬亲的误区。</P> <P>避开速赢陷阱的方式是“集体速赢”：</P> <P>“优秀的新领导为什么能避开上述陷阱，成功度过转型期，并取得了速赢？答案在于他们拥有出色的变革管理技能，追求“集体速赢”，而不是“个人速赢”。<STRONG>他们认识到速赢的意义不在于为自己的个人业绩加分，而在于今后管理团队的方式。他们在追求速赢的过程中对直接下属的强项、弱点、动机和抱负有了更深入的了解，掌握了构筑建设性团队关系的诀窍，也更加清楚自己将来可能面临的领导力挑战。</STRONG>作为新领导，他们希望带来新气象，但他们同时深知，在自己履新之际，他们新接手的团队也需要经历一个过渡期。因此，<STRONG>他们并不恣意凌驾于别人头上去证明自己，而是追求那些能给整个团队增光的成就。<BR></STRONG><BR>“集体速赢，一方面要像其他速赢一样，为企业的成功做出可以度量而且有实际意义的贡献，如促使收入增长或成本降低，或产生其他切实可见的业务成效；另一方面，要有全体团队成员实实在在的贡献。 ”<BR><BR>两位作者开发了一个诊断工具，可以帮助新领导从价值、成本、风险和可行性等各个角度评估每个速赢机会，找到最有可能成功的速赢方案。他们特别指出，“在使用这个工具时，<STRONG>新领导应拉上一位德高望重的团队成员做帮手，因为后者可能比新领导本人更受其他团队成员的信赖，如果能尽早获得他的支持，将很快打消其他团队成员的疑虑。</STRONG>”</P> <P><IMG src="http://www.mindmeters.com/upfile/20092615307759.jpg" border=0></P> <P>哈佛商业评论2009年2月号，<A href="http://www.hbrchina.com/">www.hbrchina.com</A></P> <P><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。</P> <P><STRONG>相关链接：</STRONG><BR><A href="http://www.hbrchina.com/c/article.do?layoutId=12&amp;contentId=3936">速赢的悖论</A>，马克·范布伦（Mark E. Van Buren）托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），哈佛商业评论2月号<BR><A href="http://www.hbrchina.com/c/article.do?layoutId=12&amp;contentId=3935">角色转换 选对策略</A>，迈克尔·沃特金斯，哈佛商业评论2月号</P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8831 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/m90ekDpsuV8" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=88309 Feb 2009 21:11:07 +0800<P><A href="http://day.mindmeters.com/"><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></A><BR>方军商业日记12月8日－12月19日<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。（<A href="http://day.mindmeters.com">http://day.mindmeters.com</A>）</P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8797" target=_blank><STRONG>关于2009的平衡</STRONG></A>(2月1日)<BR>2009年，在方军商业日记的话题上，有这样一些期待，实际上是我2009年的思考目标： <BR>·在宏观趋势和微观操作中找到平衡 <BR>·在商业事件和管理思考之间找到平衡<BR>·在短线和长线之间找到平衡 <BR>·在技术话题和管理话题之间找到平衡 <BR>·注重开拓性议题/拓展性议题 </P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8799" target=_blank><STRONG>创意品牌和生产运作</STRONG></A>(2月2日)<BR>这次全球金融危机，给中国带来的直接结果是众多企业需要向内看。宏观上听到的说法多是“拉动内需”，但企业如何调动这个消费力，目前看似乎还没有太多的手段。回到根本层面，大概是两点，一是创意品牌，提高产品的外在，二是生产运作，降低生产的成本。 </P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8807" target=_blank><STRONG>完善的组织分工是什么样？</STRONG></A>(2月3日)<BR>完善的组织分工究竟是什么样？还是根本就不存在完善这一说？我现在有点相信后者。 </P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8813" target=_blank><STRONG>关于丰田生产方式</STRONG></A>(2月4日)<BR>丰田生产方式的基础之一是先进行规范，如果原来的工作（生产）方式没有规范，那么就没有改善的基础。丰田生产方式的另一基本观点是“改善”。永远有改善的空间。</P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8818" target=_blank><STRONG>深度阅读</STRONG></A>(2月5日)<BR>为什么在长假和坐飞机的时候，能够快速地阅读生涩著作呢？长假，是彻底清空，有了接受新信息的空间，有了闲暇的时间。坐飞机或在机场，创造出一种深度阅读的“狭小空间”。但这种解读还是表象，或许这两者的真正共性是，它让我们离开了庞杂的信息，离开了哪些摆在四周的阅读糖果零食。</P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8822" target=_blank><STRONG>管理者角色转换的策略</STRONG></A>(2月6日)<BR>哈佛商业评论2月号是领导力转型特辑，其中的重点文章是《<A href="http://www.hbrchina.com/c/article.do?layoutId=12&amp;contentId=3935">角色转换 选对策略</A>》（迈克尔·沃特金斯）。这篇文章给出了管理者角色转换时的一些策略模式，也就是所谓STARS模型。文章说：“经理人在向新的管理职位转换期间所面临的挑战，丝毫不亚于他们日后将面对的复杂考验。他们必须高效地诊断业务、制定战略、进行授权和沟通，可以说，角色转换的压力从一开始就折磨着经理人。 ”</P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8830 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/V1X2VPt_LyE" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=88226 Feb 2009 15:31:41 +0800<P>方军商业日记 2009年2月6日<BR><FONT face=Verdana><STRONG>管理者角色转换的策略</STRONG></FONT></P> <P>哈佛商业评论2月号是领导力转型特辑，其中的重点文章是《<A href="http://www.hbrchina.com/c/article.do?layoutId=12&amp;contentId=3935">角色转换 选对策略</A>》（迈克尔·沃特金斯）。这篇文章给出了管理者角色转换时的一些策略模式，也就是所谓STARS模型。文章说：“经理人在向新的管理职位转换期间所面临的挑战，丝毫不亚于他们日后将面对的复杂考验。他们必须高效地诊断业务、制定战略、进行授权和沟通，可以说，角色转换的压力从一开始就折磨着经理人。 ”这一特辑中另一篇文章《<A href="http://www.hbrchina.com/c/article.do?layoutId=12&amp;contentId=3936">速赢的悖论</A>》讨论的是新官上任时追求速赢的五个陷阱，他希望从“个人速赢”过渡到“集体速赢”。</P> <P>迈克尔·沃特金斯先分析的了环境的重要性。“如何顺利实现转换角色并无定律。不过有研究显示，倘若遵循一些基本原则，经理人便能更快地进入新角色或融入新公司──比如，积极了解业务，努力确保 “速胜”，快速组建实现首要目标所必需的团队，并且取得公司上下的支持。但是，如何应用这些原则很大程度上取决于你所面临的企业环境：你接手的是一个小型的新创公司，还是一家赫赫有名的跨国企业？聘任你的公司是希望你推动公司成长，还是请你来打理打理公司，以便日后卖个好价？你是在公司内部提拔起来的，还是空降到了另一家文化和制度都截然不同的公司？ ”</P> <P>STARS模型是主要是用于环境识别的。“处于职位转换期的领导人总是本能地依靠那些曾经帮助他们创造辉煌的技巧和策略。毕竟，正是昔日的成功为他们带来了现在的机会。但实际上，这种想法恰恰是错误的。职位转换期的经理人必须深入了解自身所处的环境，并且适应这种环境。于是，我开发了STARS模型，以便帮助履新的领导人评估业务环境，并且相应地调整领导策略（以及他们自己）。 ”<BR><BR>“STARS是五个英文单词的缩写，涵盖了经理人走马上任时可能面临的5种情境：<STRONG>企业新创</STRONG>、<STRONG>扭转颓势</STRONG>、<STRONG>加速成长</STRONG>、<STRONG>企业重组</STRONG>和<STRONG>维持成功</STRONG>。”<BR><BR>“评估组织环境，就是弄清公司实现发展目标需要哪些具体行动，比如大幅提高市场份额、剥离部门，或者向别的市场扩张。在一个亟需扭转颓势的公司，由于情况已十万火急，只要你愿意，就可以用公司面临的困难说服众人。但如果企业只是需要重组，那么往往会遭遇众多反对。领导者首先要千方百计地让大家明白，公司的问题绝非危言耸听。如果误判局势，很可能会招致众人明里暗里的抵制，从而削弱变革能力。 <BR><BR>“怎样正确地进行组织变革也要根据你接管的STARS情境而定。具体来说，你必须充分了解公司状况、确定优先事项、明确战略目标、快速组建领导团队、找出确保“速胜”的领域，并建立起支持队伍。 <BR><BR>“你个人需要做出怎样的调整，特别是如何确定领导风格，看清自己到底是“英雄”式的领导还是“管家”式的领导，这在很大程度上也取决于公司所处的情境。在亟需扭转颓势的企业，领导者面对的往往是一群急切寻求希望、愿景和方向的员工，因而必须采取英雄式的领导风格。领导者要全副武装、身先士卒、冲锋陷阵。到了危急存亡之秋，人们便会自觉跟随，听从号令。对于等待重组的企业来说，领导者的角色则更像“管家”，他必须多一点圆滑老练，少一点自我中心，让公司上下对变革达成共识。在决定人员、流程和其他资源的去留时，管家须比英雄更有耐心，更有条理。领导者在职位转换期能否成功地调整领导策略，很大程度上取决于他们能否遵守自我管理的几个重要原则：自知、自律、建立互补团队。 ” </P> <P><IMG src="/upfile/20092615307759.jpg" border=0></P> <P>哈佛商业评论2009年2月号，<A href="http://www.hbrchina.com">www.hbrchina.com</A></P> <P><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。</P> <P><STRONG>相关链接：</STRONG><BR><A href="http://www.hbrchina.com/c/article.do?layoutId=12&amp;contentId=3936">速赢的悖论</A>，马克·范布伦（Mark E. Van Buren）托德·萨弗斯通（Todd Safferstone），哈佛商业评论2月号<BR><A href="http://www.hbrchina.com/c/article.do?layoutId=12&amp;contentId=3935">角色转换 选对策略</A>，迈克尔·沃特金斯，哈佛商业评论2月号</P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8822 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/3jb1J44e0Lc" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=88185 Feb 2009 09:19:18 +0800方军商业日记 2009年2月5日 <BR><STRONG>深度阅读</STRONG> <BR><BR>晚上看了波斯纳《法官如何思考》一书中译者苏力的导论，写的比较生涩，但信息量大、思考的空间多。不过它引发我想的问题与内容关联度不大，而是，为什么我越来越难读生涩但真正有价值的著作？大约半年前所购的《公共人的衰落》至今书签仍停留在百页之内。当然，有一次空闲的长假，或者有几次坐飞机出差，这些书都会很快读完。 <BR><BR>为什么在长假和坐飞机的时候，能够快速地阅读生涩著作呢？长假，是彻底清空，有了接受新信息的空间，有了闲暇的时间。坐飞机或在机场，创造出一种深度阅读的“狭小空间”。但这种解读还是表象，或许这两者的真正共性是，它让我们离开了庞杂的信息，离开了哪些摆在四周的阅读糖果零食，我们都知道，糖果吃起来不错，但吃多了很难受，只吃糖果会更加不舒服。 <BR><BR>前几天看到朱天文的一个访谈，她说自己有了写作的纪律因而完成持续多年的书，“早上起来第一个不要看报纸，一看报纸就散掉了，因为所有的报纸都令你愤怒，东骂西骂的。”印象中村上春树也有类似写作的纪律的记述。他们说的是写，关于读，大概是一样的。 <BR><BR>当然，以我目前的阅读状态，可能更需要体会一下郝明义在《越读者》中所劝说的：“有时候，我们要少读一点书。”他的说法是有说服力的，他以笛卡尔在《谈谈方法》的说法说明，放下阅读，发现一些更根本的东西。从另外一个角度讲，要接触最广阔的世界，阅读也有其价值，它是地图，只要我们没错误地把它当成风景就对了。阅读是实用的，有思考的、同时又是实用的阅读，是最快速的。问题是，我们不知道这是实用是什么层面的？一个读了十年二十年之后甚至更长时间之后，突然对自己产生影响的阅读，是不是实用的呢？ <BR><BR>回头来说，德鲁克有这样的观点，有人靠写作学习，有人靠阅读学习，有人靠讲话学习，有人靠游历学习，有人靠实践学习，有人靠倾听学习……我以为靠阅读学习是自己多面的一面，那么怎么增加深度阅读、避开阅读糖果，就是很重要的议题了。 <BR><BR><FONT face=宋体><FONT face=楷体_GB2312>Note:你正在阅读的这篇刊发在互联网上碎片文章，也是阅读糖果。但我以为，一个人持续的观点BLOG，大概已经是糖果中最像正餐的了。正如杂志中，最不是阅读糖果的是真正好的专栏。</FONT> <BR></FONT><BR><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。<BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8818 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/V5IyUBmCMIw" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=88134 Feb 2009 09:32:23 +0800方军商业日记 2009年2月4日 <BR><STRONG>关于丰田生产方式</STRONG> <BR><BR>最近翻阅一些丰田生产方式的资料，有一些粗浅的感受，不看笔记印象比较深刻的大概如下： <BR><BR>丰田生产方式的基础之一是先进行规范，如果原来的工作（生产）方式没有规范，那么就没有改善的基础。即便对曾经有过规范的组织，这个重新把规范明确化也相当重要，因为任何运行一段时间的规范，都必然被执行者优化、省略、变形，这个明确化是对现状的分析。 <BR><BR>丰田生产方式的另一基本观点是“改善”。永远有改善的空间，可以把成本100改善到10、甚至更少。每次的改善不用太多，不要抱着100分的期待，60分就可以了，持续地改善，很快就接近100分了，最初的高期待反而把人吓得止步、反而让参与改善的人少了。 <BR><BR>丰田生产方式的重点是要把生产线上的人的智慧发挥出来。它也重视人才的培养，把员工培养成有智慧的人。丰田生产方式也不鼓励加班，加班是异常。丰田生产方式希望大家找到轻松的办法完成工作，这就是改善。 <BR><BR>丰田生产方式的根本思路是消除浪费。在企业中，最大的浪费是，许多员工是“在动着”（做各种各样的事），但没有“在工作”（做有产出的事）。不要让员工瞎忙，要让员工做有产出的事。 <BR><BR>丰田生产方式在生产运作中有句话，是变成缓慢的乌龟，而不是兔子，也就是把工作均衡化，不要工作量起伏，也不要搞突击。 <BR><BR>各类讨论丰田生产方式的资料中，不知不觉就会谈到这样一个问题，要获得全体员工的理解，要采取一切办法避免离开后改善不能继续（更不能出现反复）。这里最关键的就是推行改善的方式。另外，改善推行有成果不能自满，要持续地改善，不能懈怠。 <BR><BR>在生产上，丰田生产方式区别于传送带生产方式的一大特点是员工是多能工、一个员工负责一个相对完整的产品（部件）的生产。也就是不是把员工的工作细分到某一细部上的反复重复，而是让员工负责较大范围的工作，让他们对一项工作有拥有感。这种生产方式也被称为细胞生产方式（cell）。 <BR><BR>丰田生产方式有个特点是“可视化”，在生产线上是安灯系统，但本质上是把生产信息可视化，变得可以理解。在知识型企业中，各类日报、周报，起的是类似的效果。 <BR><BR>丰田生产方式中，一大关键是生产场所的整洁、没有无用的东西。看看许多人的办公位、电脑桌面、硬盘组织，真是垃圾成堆。佳能电子的做法，就是通过勤搬家，来消除这些无用的东西。 <BR><BR>丰田生产线的贴在工位上的细到每一动作的操作手册很重要，但是，不要期待有人能看着这个手册就能熟练运作。手册的目的不是把工作写下来，以便任何人一看都会。手册的作用是让执行者不用在简单的问题上重复地思考，而腾出思考的力量给更重要的问题。最近发总结模板给同事们，也催逼有的同事重复写总结3次以上，但效果是很好的，有了模板，就不必思考怎么组织内容，而把重点放在内容上了，反复3次，就真正把工作想清楚了，不用几个月都一直在想了，因而腾出脑力和精力想怎么把事情做得精彩了。 <BR><BR><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。<BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8813 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/a2pzn0WEVPU" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=88073 Feb 2009 21:12:19 +0800<P>方军商业日记 2009年2月3日 <BR><STRONG>完善的组织分工是什么样？</STRONG> <BR><BR>最近一直在思考的问题是，完善的组织是什么样？当然有些必然的要求，比如团队成员的激情、比如团队成员的职业成熟度、比如组织目标的清晰明了等等。 <BR><BR>但即便这些都满足了之后，我相信问题还很多，比如一大类是组织分工。组织里面很多的东西，都是为了解决分工问题。比如事业部制，比如矩阵结构，比如内部客户的观念，比如强调责任心和完全负责，比如明晰的岗位职责等等。当然还有完全的独裁式，这是有较高执行效率，但潜在后果很严重。 <BR><BR>完善的组织分工究竟是什么样？还是根本就不存在完善这一说？我现在有点相信后者。 <BR><BR>首先，全然的完善是不存在的，有些模糊可能是阶段性的，有些模糊可能是必须的。另外即便从一点看是完善的，但换个角度换个人问又有不同的抱怨。模糊，其实正是组织中的人（特别是各个层次的领导者）发挥作用的地方，全然的完善则是一种错误的思维观念。 <BR><BR>其次，对于业务动态变化的公司，事先的组织结构不可能覆盖所有可能的冲突，也就是分工的冲突不可避免。遇到分工冲突，我以为可以做这样一系列判断与行动：在当前个案中找到办法解决问题；判断这个个案是否重大、是否常出现，满足二之一，就需要考虑结构调整以彻底解决；缓一缓，重新判断个案是否重大或常见，判断调整方案是否真正有效，然后实施。 <BR><BR>第三，对于并非真正重大的结构性导致的冲突，解决的办法是建立紧密联系的团队。如果各个冲突团队的负责人很熟悉彼此（熟悉彼此的优点与缺点），如果在员工层面更有一些有效的联接，那么，问题的解决都比较容易。以前引用过一句话，“魔鬼是熟悉的好。”在这儿也适用。花费力气建立“最完善的组织分工”，不如只求80分的组织分工，然后把力量用在让团队之间熟悉之上。 </P> <P><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。</P> <P>note:有时候也想，中国人是不是太聪明了，既没有完善的制度（其实是傻瓜也能攻破的制度），也没有合作精神？</P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8807 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/qWZEodgo0sg" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=87992 Feb 2009 16:23:21 +0800<P>方军商业日记 2009年2月2日 <BR><STRONG>创意品牌和生产运作</STRONG> <BR><BR>这次全球金融危机，给中国带来的直接结果是众多企业需要向内看。宏观上听到的说法多是“拉动内需”，但企业如何调动这个消费力，目前看似乎还没有太多的手段。回到根本层面，大概是两点，一是创意品牌，提高产品的外在，二是生产运作，降低生产的成本。 <BR><BR>以前，我比较关注创意品牌，而对生产运作忽视较多。我从未在生产型企业工作过，仅有很粗浅的感性认识，但以在知识性公司工作的经验看，中国企业的流程度和员工的成熟度有很大的问题。最近看丰田和日本企业的改善措施，才发现差距不是一点点。丰田生产方式中有个说法，希望企业像乌龟，而不是兔子，能够持续地发力。 <BR><BR>创意品牌和生产运作，对中国企业来说都是难点。关注创意品牌的人多，因为通过独特营销抓住用户在中国市场上成功的案例很多。但可惜的是，这些案例少有持续性的。因此，怎么有创意、怎么建立品牌，中国市场的企业虽然不陌生，但依然是个大问题。 <BR><BR>生产运作上的差距更大，因为过去我们的所谓世界工厂其实是依赖廉价的劳动力。许多企业更是把农民工当成完全的雇佣工，用后即弃。生产方式上过去大多是按订单批量生产。在这种状态下，中国企业生产运作是在比较低的水平上的，没有“改善”过。日本生产方式的根本概念之一是“改善”，持续不断地改善。以日本很高的人力和资源成本，它的企业可以做到产品成本与在中国生产相当甚至更低，可以看出差距。最近在尝试的一件事，是学习丰田生产方式，把它的理念运用到知识型公司中来，提高知识员工的工作业绩与满意度。 </P> <P><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。<BR><BR></P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8799 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/vZmenJnmtNs" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=87971 Feb 2009 15:18:39 +0800<P>方军商业日记 2009年2月1日 <BR><STRONG>关于2009</STRONG> <BR><BR>2008年接近年底，由于思维的乐趣网站出现问题，加上假期和私事不断，写作的兴致不高，方军商业日记至今也休刊了一个半月。这期间唯一的正式写作就是商业阅读回顾，阅读倒是很多。 <BR><BR>2008年，商业思考上没有想过去那样从个体角度向内看，但因为离商业事件远，似乎更多的是向管理的内看、向操作看。2008年，很多的思考也难以（甚至不能）公开地讨论，有时难免有话题缺乏感，即便有的写出来也因为抹掉了背景而显得费解。 <BR><BR>2009年，在方军商业日记的话题上，有这样一些期待，实际上是我2009年的思考目标： <BR><BR>·在宏观趋势和微观操作中找到平衡 <BR><BR>·在商业事件和管理思考之间找到平衡 <BR><BR>·在短线和长线之间找到平衡 <BR><BR>·在技术话题和管理话题之间找到平衡 <BR><BR>·注重开拓性议题/拓展性议题 </P> <P><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。<BR><BR><STRONG>相关链接：</STRONG><BR><A href="http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8781">回首2008：一些工作里面的人 </A>（方军BLOG）<BR><A href="http://www.mindmeters.com/showlog.asp?cat_id=48&amp;log_id=8789">别把生活概念化</A>（柳延延/文）</P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8797 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/VEjouROG-kA" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=866422 Dec 2008 00:25:56 +0800<P><A href="http://day.mindmeters.com/"><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></A><BR>方军商业日记12月8日－12月19日<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。（<A href="http://day.mindmeters.com">http://day.mindmeters.com</A>）</P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8589" target=_blank><STRONG>关于“直接”</STRONG></A>(12月8日)<BR>最近围绕“直接”有一些经历和想法。 </P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8598" target=_blank><STRONG>林奇的超觉静坐</STRONG></A>(12月9日)<BR>“你必须心志清明才能创作。” “通过静坐，人体会到开阔无际。” </P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8604" target=_blank><STRONG>“媒体”</STRONG></A>(12月10日)<BR>关于媒体、博客、以及视频新闻，最近听到、感受到一些想法。</P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8605" target=_blank><STRONG>乔布斯与“A级小组”</STRONG></A>(12月11日)<BR>乔布斯自己比较平稳的阐述：“我一直认为，我工作的一部分就是保持我所在组织的员工的高水平。这是我认为我个人可以为之贡献的少数事情之一，为组织慢慢灌输只拥有‘A级’参与者的目标”。比较激进的阐述：“人要么是天才，要么是笨蛋！” 他做的是，与A级选手合作，解雇笨蛋。</P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8614" target=_blank><STRONG>让用户自愿为你做贡献</STRONG></A>(12月12日)<BR>在库克的文章中，他造了一个词“用户贡献系统”，他认为，“用户贡献系统之所以成就了上述公司的成功，是因为它为这些公司创造了传统公司无法想象的巨大优势：费用几乎为零的成本优势；拥有海量信息的可扩展性优势；以及具备网络效应的竞争优势。”</P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8623" target=_blank><STRONG>快</STRONG></A>(12月15日)<BR>在网络中生存，我以为重要的能力之一是对“快”的适应力——能不能跟上节奏？能不能抓住长线？能不能完成阶段计划（业绩）？ 以及能不能快中体会到慢？ </P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8629" target=_blank><STRONG>抓住关键：如何通过日常管理执行？</STRONG></A>(12月16日)<BR>六年前以研究者的心态读《执行》，我所关心的是“执行”——这个企业管理中“缺失的一环”；最近以企业中人的心态重读，被其中关于“人员的配置”的观点所吸引，因为我深切地感受到企业的真正变化都是源于“人”的变动。与人员配置同步的另一重要工作，则是基尔茨在《刀锋上的舞蹈》这本书中所讲的“领导的过程 ”，也即把管理贯彻下去的种种制度与行动。</P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8640" target=_blank><STRONG>领导力是天生吗？</STRONG></A>(12月17日)<BR>这两天提到一个更高层次的领导者时，他曾经的下属又说了一个他的特点，综合之前他的领导的对他的判断，就是这样两点：第一，用人的能力和培养人的能力；第二，发现事情闪光点的能力。 </P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8648" target=_blank><STRONG>经济低迷时期的奢侈品营销</STRONG></A>(12月18日)<BR>“随着2009年即将成为追求奢华品的几代人面临的最具挑战的一年，市场营销人员用来锁定追逐时尚的花季少女和快速扩张进入俄罗斯或阿联酋新富群体的营销计划突然“过时”。如今，在艰难岁月行销奢华品的“流行”方法，是迎合最富有和最忠诚的客户的需求。”</P> <P><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8652" target=_blank><STRONG>拉姆·查兰：当心无声的谎言</STRONG></A>(12月19日)<BR>“在接下来的几个月里，该计划在一系列的战略、预算和运营评估中慢慢被扼杀了。人们不清楚究竟谁该为此负责，但很明显，人们在会议室的真实想法与表面达成的一致意见大相径庭。”</P> <P><FONT color=#ff0000>从即日起方军商业日记BDAILY开始休假，2009年见。祝圣诞快乐！新年快乐！</FONT></P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8664 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/ySnYkkcKZsg" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=865219 Dec 2008 11:56:12 +0800<P>方军商业日记 2008年12月18日<BR><FONT face=Verdana><STRONG>拉姆·查兰：当心无声的谎言</STRONG></FONT></P> <P>哈佛商业评论中文网从拉姆·查兰的论文中摘编了一篇短文《<A href="http://www.hbrchina.com/c/master_article.do?layoutId=18&amp;id=1753">当心无声的谎言</A>》（全文标题为《<A href="http://www.hbrchina.com/c/article.do?layoutId=12&amp;contentId=3412">破除优柔寡断的文化</A>》2006年11月），中间讲述的故事太熟悉了：“在接下来的几个月里，该计划在一系列的战略、预算和运营评估中慢慢被扼杀了。人们不清楚究竟谁该为此负责，但很明显，人们在会议室的真实想法与表面达成的一致意见大相径庭。”这让我联想起《蓝血十杰》中对麦克纳马拉的一个故事，在私下谈到一个他不认同却被其他同仁重推的车型时，他很冷血地说，我已经在想好怎么结束它了。话说回来，有人提前想好怎么收拾烂摊子，比没有这么冷血地思考终归要好些。</P> <P>拉姆·查兰的故事是：</P> <P>“你正在参加季度业务总结会，一名同事正不辞辛劳地介绍一种新产品的大额投资计划，建议书足有两英寸厚。他介绍完之后，会议室沉寂了下来。人们要么左顾右盼，要么低下脑袋，都等着别人先发言。没有人愿意发表意见——至少在老板表明自己的倾向之前不愿意开口。 <BR><BR>“终于，CEO打破了沉寂。他提出了几个温和的问题，以表示自己尽到了审查的职责。但他显然已经决定支持这项计划了。不久，其他与会者纷纷尽自己的本分发表了看法，小心谨慎地保证自己发表的是肯定的意见。从大家的发言来看，似乎到会的每一个人都支持这项计划。 <BR><BR>“但表面现象可能具有欺骗性。某一相关部门的主管担心，这项新产品会夺走自己部门的资源。负责生产的副总裁认为，第一年的销售预期过于乐观，仓库中会堆满没卖出去的货物。其他人的态度则是漠不关心，因为他们看不出自己如何从这项计划中得到好处。但他们没有把自己心中的疑惑讲出来，而会议最终就在没有任何结果的情况下结束了。在接下来的几个月里，该计划在一系列的战略、预算和运营评估中慢慢被扼杀了。人们不清楚究竟谁该为此负责，但很明显，人们在会议室的真实想法与表面达成的一致意见大相径庭。”</P> <P>拉姆·查兰的分析：</P> <P>“这些优柔寡断（indecision）的案例都有一个共同点——本应产生结果的人际互动并没有产生结果。那些负责做出决策和执行决策的人，没能互相沟通和交流。由于畏惧组织层级内的群体力量，拘泥于繁文缛节，加上相互间缺乏信任，他们在表达自己的观点时笨嘴拙舌、没有自信。由于缺乏情感的投入，必须执行计划的人员不会果断地采取行动。”</P> <P>解决方案：</P> <P>“他们可以采取的主要手段就是人际互动——对话。在人际互动过程中，决策的前提假设可能被质疑，也可能不被质疑；人们可能会分享信息，也可能不分享信息；不同的意见可能会被摆到桌面上来，也可能被隐瞒起来。在组织中，对话是基本的工作要素。对话的质量决定了人们如何收集和处理信息，如何做出决策，如何看待彼此以及决策的结果。”</P> <P>更系统的说法是：</P> <P>“在果决型企业文化的社交运作机制中，人们的行为有四个特征：<STRONG>开放、直率、不拘形式，以及产生结论</STRONG>。开放意味着对话的最后结果不是事先决定好的，人们是真诚地在寻找其他方案和新的发现；直率则意味着人们要说出自己真实的意见，而非他们认为作为团队的成员应该说的话；不拘形式则会鼓励人们直率地发表意见，减轻与会者的防御心理，人们会更加自在地提问、回答，主动性被激发出来；最后，产生结论给对话制定了规则，它意味着在散会时，人们都非常清楚自己应该做什么。</P> <P><STRONG>“后续跟踪与反馈</STRONG>是建立果决文化的最后步骤。成功的领导者会通过后续跟踪和诚实的反馈来奖赏表现优秀的员工，指导那些苦苦挣扎的员工，并改变那些妨碍组织进步的员工的行为。”</P> <P><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。</P> <P><STRONG>相关链接：<BR></STRONG><A href="http://www.hbrchina.com/c/master_article.do?layoutId=18&amp;id=1753">当心无声的谎言</A><BR><A href="http://www.hbrchina.com/c/article.do?layoutId=12&amp;contentId=3412">破除优柔寡断的文化</A><BR>哈佛商业评论中文网：<A href="http://www.hbrchina.com/">www.hbrchina.com</A></P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8652 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/_GP-1un9yrU" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=864818 Dec 2008 18:08:25 +0800<P>方军商业日记 2008年12月18日<BR><FONT face=Verdana><STRONG>经济低迷时期的奢侈品营销</STRONG></FONT></P> <P>沃顿知识在线最近刊发一篇文章《<A href="http://www.knowledgeatwharton.com.cn/index.cfm?fa=viewArticle&amp;articleID=1951">奢华品牌：经济低迷时期的高端市场营销</A>》，中间的观点非常有启发：“随着2009年即将成为追求奢华品的几代人面临的最具挑战的一年，市场营销人员用来锁定追逐时尚的花季少女和快速扩张进入俄罗斯或阿联酋新富群体的营销计划突然“过时”。如今，在艰难岁月行销奢华品的“流行”方法，是迎合最富有和最忠诚的客户的需求。”</P> <P>以下是摘录的一些观点与分析：</P> <P>汤姆·福特国际公司（Tom Ford International）的全球市场营销与广告总监认为，“我认为，我们会发现因为经济危机而失去了一批追逐时尚的客户。……奢华品牌的核心是真正富有的客户。”</P> <P>小组讨论者一致认为，在经济衰退时期，即便是高端消费者也会发现自己捉襟见肘，去追随居于社会经济层底层的消费者是一个糟糕的策略。</P> <P>许多专家认为，日益加深的经济衰退所带来的经济上的痛苦，将会不成比例地落到这些行销高档香水、时装或精美时尚饰物的营销人员身上。在贝恩公司（Bain）10月份公布的调查报告中，包括鞋类、珠宝、时装在内的个人奢华品行业已经出现发展速度放缓信号；根据调查报告的预测，如果目前的趋势继续的话，2009年的销售额将会下滑3%-7%。</P> <P>若干小组讨论者指出，他们的核心客户群，那些真正的富人，可能会削减一些自由支配开支，但是不会对奢华品采购进行“一刀切”。普拉达（美国）的市场营销和广告执行副总裁兰迪·卡巴特（Randy Kabat）指出，公司销售额大约有50%来自5%的客户，但是她担心可能在经济衰退时期流失了一些所谓的“追逐时尚的”中产阶级消费者 � 那些在购买名牌包袋时一掷千金的花季少女们。</P> <P>关键在于，不要采取任何会使知名奢华品牌价值受损的措施。“良好的管理能够经受住顺境逆境，时尚不会改变，”帕特里克·艾波查拉彻（Patrick Abouchalache）说道。</P> <P>小组讨论者一致认为，高端奢侈品公司与大型大众消费品公司相比，两者的市场营销和品牌问题是有着很大差别的，后者通常会寻找一定规模的市场空缺，然后创造新产品来填补这类空缺。而对于奢侈品而言，他们指出，业务计划依赖于设计师的艺术想象，并希望能够以此来吸引消费者。</P> <P>奢华品营销人员认为，他们如能成功营造出需求的光环，那就能让他们最终度过金融危机的难关。这也许是违背直觉的，但是艾波查拉彻认为，对Cheerios谷类食品等消费品的需求是有限的，在某种程度上，对奢华品的需求则是无限的。</P> <P>尽管全球经济局势紧张，但是奢华品营销人员表示，他们的主要任务仍将雷打不动：将更加富有魅力的生活方式销售给追逐时尚的消费者。“你在购买那个梦想，”卡巴特说道，“你在购买那个华丽主题，而这正是我们的工作。”</P> <P>全文见<A href="http://">link</A></P> <P><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。</P> <P>相关链接：<BR><A href="http://www.knowledgeatwharton.com.cn/index.cfm?fa=viewArticle&amp;articleID=1951">奢华品牌：经济低迷时期的高端市场营销</A><BR><A href="http://www.hbrchina.com/c/luxury.do?layoutId=10&amp;columnId=9">哈佛商业评论中文网：奢侈品营销</A></P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8648 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/mstMTT5ARMA" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=864017 Dec 2008 12:03:32 +0800<P>方军商业日记 2008年12月15日 <BR><STRONG>领导力是天生吗？</STRONG> <BR><BR>领导力（Leadership）是不是天生的，这是个有很大争议的问题。现在的我，越来越倾向于认为，领导一个团队的领导力，是很早（从一个进入职场初期）就可以看的出来的，可以很早就进行判断；并且非要把专业人士培养成领导者，是件对所有人都很痛苦的事。这或许是为什么，商业界很多顶端的人，很多都是做推销出身的。 <BR><BR>我以为，从实际出发，领导力，可能有这样一些要素： <BR><BR>大图景。缺乏大图景的人，他/她的上升空间是极其有限的。大图景指的观察大局的能力，也是指整体性思考的能力。当然，必须与大图景匹配的，是把大图景落实的能力，空想的价值很小。 <BR><BR>进取心。有很大的进取心是非常重要的，和大图景一样，进取心也是一种无法培训的东西。如果说进取心这里面有什么可以培养的，大概是“目标导向”。 <BR><BR>执行力。相比而言，把事情落实的执行力是可以培训的，外在的制度和体系也可以协助一个人达到较高的执行力。 <BR><BR>个人特质。个人特质是比较难表述的，这个因人而异，在我看来，比较重要的个人特质是坦荡正直。我曾比较倾向于温和的方式，但现在发现，错误的温和可能是对其他人的严厉，而正确的严厉可能是对所有人的温和。 <BR><BR>这两天提到一个更高层次的领导者时，他曾经的下属又说了一个他的特点，综合之前他的领导的对他的判断，就是这样两点：第一，用人的能力和培养人的能力；第二，发现事情闪光点的能力。 </P> <P><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。</P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8640 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/DUpvWw9VOI4" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=862916 Dec 2008 14:27:24 +0800<P>方军商业日记 2008年12月16日<BR><STRONG>抓住关键：如何通过日常管理执行？</STRONG> </P> <P>[“商业观念阅读”之二十]</P> <P>六年来，“执行”是中国企业界最为持久的关键词汇，吉列前CEO詹姆斯·基尔茨所著的《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》可能是对高层执行的最新案例版解读。霍尼韦尔前CEO拉里·博西迪与管理顾问拉姆·查兰所著的《执行》讲的是战略执行和高层人员管理，詹姆斯·基尔茨书中最吸引人的则是他以自己在吉列的经历讲述实际的“领导的过程”。 <BR><BR>基尔茨这本自传性质的著作是一系列美国顶尖CEO自述管理过程的延续：前可追溯到斯隆讲述战略结构的《我在通用汽车的岁月》；曾经流行的《韦尔奇自传》，它的亮点是对GE的系列战略会议的解释；IBM前CEO郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，讲的是产业与战略转型中的管理；关于《执行》，之前人们记住的是管理顾问拉姆·查兰，但它很大程度上是博西迪讲述自己的管人经验。《刀锋上的舞蹈》（英文原名 Doing What Matters，“抓住关键”），我以为最有价值的是其中基尔茨讲自己的日常管理过程和惯例。 <BR><BR>六年前以研究者的心态读《执行》，我所关心的是“执行”——这个企业管理中“缺失的一环”；最近以企业中人的心态重读，被其中关于“人员的配置”的观点所吸引，因为我深切地感受到企业的真正变化都是源于“人”的变动。与人员配置同步的另一重要工作，则是基尔茨在《刀锋上的舞蹈》这本书中所讲的“领导的过程”，也即把管理贯彻下去的种种制度与行动。 <BR><BR>基尔茨“领导过程”的两个关键因素是“年度运营计划”和“季度优先事项”。具体而言，他每个季度会召集直接下属（运营委员会的12~15名成员）召开公司外季度会议，每年第一季度的会议甚至长达三天，这些会议的重点是就评估各自的绩效，就下一季度的优先事项达成一致。基尔茨认为，“建立有效的领导过程需要开好多会议、花好多时间”，在每次公司外季度会议之前，他都会预先与每一个直接下属讨论一两个小时。 <BR><BR>年度和季度计划是必要的定期检查，基尔茨还通过 “每周报告”和“每周例会”来持续管理。每周，他的直接下属（各个部门的负责人）都需要准备详细的报告，汇报关键的业务和市场数据，用基尔茨的话说就是“ 管理者觉得应该让我知道的所有重要信息”。这些报告在所有的直接下属中分享，周五发下去，在周末每个人必须阅读所有报告，周一召开每周例会。对于每周例会，基尔茨的要求是：“严格保密，充分参与，绝对坦诚，全神贯注”。每周报告和每周例会这样严格的管理过程，可以达到如下的效果：“大家始终关注各自的业务、分析和理解所有的变化和失误、为回答有关运营的细节问题做好准备”。 <BR><BR>曾任吉列个人护理业务部门负责人的玛丽·安·佩谢的话，能够说明在基尔茨这样的周报周会制度下公司管理的节奏，管理者们如何通过15分钟例会发言来把日常管理串起来：“（这15分钟的发言）你必须要说到点子上，必须干净利落。……你周三就要着手准备，你的团队还得拿出周四、周五和周一的部分时间来帮你。到了周三下午3点，这一切才算结束。这意味着在这一切重新开始之前，你有周一、周二有时还有周三的部分时间来干别的。”除了自己的15分钟发言之外，其他轮流发言时间每个人有3分钟发言机会，在基尔茨看来，3分钟限时可以“让大家保持专注、避免有人炫耀和卖弄”。 <BR><BR>在吉列上任第一天基尔茨发布的文件中，基尔茨解释了为什么要有每周例会的四条理由：我想直接了解业务的最新情况；这是业务状况的需要；有助于确保协调；了解其部门正在发生什么，这样你们才能做好自己的工作，保证执行上有充分的沟通。他了解对于例会的普遍抵制情绪，他因而对下属们解释道：“这些会议能帮助你认识和理解其他部门的情况及对本部门的影响，这种好处最终会压倒你对浪费时间的担忧。”“每周例会让我们有机会及时地评价管理团队，就问题做出决定，而不用等到月度或季度会议。” <BR><BR>总的来说，基尔茨所说的领导过程包括如下过程：愿景，战略计划，年度运营计划，季度优先事项，以及每周报告和每周例会。正如我们看到的，行动派的他把讲述重点放在季度和每周这两个时间环节。GE以战略系统著称，把它内部运营系统和基尔茨的季度与周流程结合，我们一窥美国大型公司的实际领导过程。 GE的运营系统包括这样一些会议：每季度一次的公司执行委员会（CEC）；年度领导层和组织评估大会（C组大会）；战略和运营评估大会（S-1、S-2会议），以及波卡大会（公司经理每年在波卡举行的来年企业规划会议）。其中，C组会议以人员评估与选拔为重点，S-1会议在第二季度即将结束时举行，讨论未来三年内的发展计划；S-2会议在每月11月举行，主要关注未来12-15个月的工作情况。 <BR><BR>在这本书中，基尔茨也清晰地描述了自己的管理风格：坦诚，直截了当；行动取向，公平但有点缺乏耐性；不喜欢意外；要求卓越，也奖励卓越，等等。基尔茨是一个高度重视行动的人，这本书可能没有很严密的理论逻辑，但它是极好的行动指南，基尔茨用自己在吉列的经历告诉我们一个CEO在日常管理中是怎样执行的。</P> <P><IMG src="/upfile/20081216142540641.jpg" border=0><BR>《刀锋上的舞蹈：我如何挽救了吉列》，詹姆斯&#8226;基尔茨、约翰&#8226;曼弗雷迪、罗伯特&#8226;洛伯/著，机械工业出版社，2009年1月</P> <P><FONT face=楷体_GB2312>注：从2月开始，我开始每周撰写商业观念阅读系列，每周一次，刊发于《经济观察报》。这一系列将每周六作为方军商业日记周末版同步刊发。</FONT></P> <P><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。</P> <P><STRONG>相关链接：往期“商业观念阅读”<BR></STRONG><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=7553">之十：如何理解沃伦·本尼斯？</A>(5月28日)<BR><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=7559">之十一：如何理解查尔斯·汉迪？</A>(5月29日)<BR><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=7637">之十二：中国企业应怎么做公益？</A>(6月8日)<BR><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=7738">之十三：我们是否误读了公益</A>(6月21日)<BR><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=7814">之十四：新手问题</A>（6月29日）<BR><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8285">之十五：德隆一梦</A>（9月13日） <BR><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8384">之十六：进入艰难时代</A>（10月11日）<BR><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8440">之十七：从历史中发现中国领导智慧 </A>（10月26日）<BR><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8482">之十八：人在公司中</A>（11月10日）<BR><A href="http://www.mindmeters.com/day.asp?id=8511">之十九：再见，角色扮演者！</A>（11月22日）</P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8629 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/wgkyyHX7AGA" height="1" width="1"/>http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=862315 Dec 2008 19:09:20 +0800<P>方军商业日记 2008年12月15日 <BR><STRONG>快</STRONG> <BR><BR>网络是极快的环境，我经常跟人介绍的是，季度计划相当于传统行业的年度计划。在网络中生存，我以为重要的能力之一是对“快”的适应力——能不能跟上节奏？能不能抓住长线？能不能完成阶段计划（业绩）？ 以及能不能快中体会到慢？ <BR><BR>在《学习的艺术》一书中，国际象棋大师维茨金提到“划小圈”和“让时间慢下来”，划小圈是把大的动作分解为外在表现变化极少的、高密度的动作，让时间慢下来是把注意力集中在少量关键信息上。在快速的环境里面，这两点可能尤其重要。 <BR><BR>当然，从另外的角度看，也就是设计了快体系、让所有其他人进入这个体系的人角度看，重要的是制度和体系。制度与体系能让迫使人进入快的循环，制度与体系是累积性（甚至有乘法的效果），有少数精英设计的体系能给把成百倍普通人的潜力发挥到最大。 <BR><BR>快从当前的角度看，还有一个办法看快是从较长时间线看。这两者得出的结论通常是差别非常大的。 </P> <P><A href="http://day.mindmeters.com/"><STRONG><IMG style="WIDTH: 180px; HEIGHT: 70px" height=70 alt="" hspace=0 src="http://www.mindmeters.com/fjdaily.gif" width=180 border=0></STRONG></A><BR>(C)版权所有 请勿转载<BR>了解固然重要，了解却不理解则毫无意义。方军商业日记(BDAILY)，每周一至周五出版，与你一起理解纷繁复杂的商业世界。</P><BR><BR>打开此篇方军商业日记<a href=http://www.mindmeters.com/showlog.asp?log_id=8623 >发表评论</a>或写邮件给<a href=mailto:fjun99@gmail.com>方军</a>(fjun99@gmail.com)。你也可以去<a href='http://day.mindmeters.com' target=_Blank>方军商业日记首页</a>(day.mindmeters.com)看一看<img src="http://feeds.feedburner.com/~r/bdaily/~4/K_zKUseV00w" height="1" 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