Aunque pueda parecer trivial, diferenciar entre una acci�n y una entrada que debe ir apuntado en la agenda es algo que a muchos usuarios le cuesta horrores. Principalmente porque nunca han utilizado una agenda y la encuentran como un objeto in�til dentro de su cotidianidad. Tener que disponer de dos centros de informaci�n puede ser considerado repetitivo, pero en la pr�ctica son herramientas complementarias que deben conocerse y utilizarse para fines distintos.

Partimos del principio que todo son acciones por hacer. La globalidad se centra en la finalidad de hacer y con ello conseguimos engordar las listas de acciones siguientes. Tener una lista de acciones implica un estricto control y sobretodo un camino a seguir, aunque muchas veces queda truncado por un err�neo procesamiento y organizaci�n. Si no podemos distinguir entre acciones y agenda, convertiremos nuestra lista en otra bandeja de entrada.

La filosof�a de una agenda es tener una cuadr�cula distribuida en ejes horarios por ejes diarios, nada m�s all� de una plantilla donde hacer coincidir el espacio y el tiempo de nuestras interacciones. Esa plantilla debe ser la biblia de nuestro tiempo, pero sin convertirse en un elemento de esclavitud, manteniendo el equilibrio entre las interacciones que quiero hacer y aquellas que estoy negociando conmigo mismo. Todo aquello que coincida entre esas dos unidades temporales, debe ir anotado en la agenda.

Esta sencilla definici�n siempre acaba por crear excesos y en la mayor�a de veces, nuestra inercia nos lleva a llenar la agenda de todas esas interacciones que queremos hacer, pero que en realidad son cosas que debemos hacer. Llenar una agenda s�lo conseguir� enga�ar la realidad, crearnos una falsa imagen de productividad y al mismo tiempo un estr�s al �no disponer de tiempo� (permitirme esta licencia literaria). Por el contrario, tener una agenda vac�a nos crea una sensaci�n de baja productividad pero con el mismo o mayor estr�s, ya que nos hace dudar de nuestro sistema de productividad.

El tama�o de las entradas de la agenda debe ser el m�s fiel y real, ubicando exclusivamente lo citado con anterioridad, aquellos eventos que coincidan con las horas y con los d�as (como ejemplo de unidades temporales m�s peque�as). El resto de cosas que no encajen son claramente acciones y van directas a las listas de acciones siguientes, aunque lo m�s seguro, si nuestra decisi�n inicial era apuntarlas en la agenda, es que acaben en la lista de proyectos.

Al contrario de la agenda, las acciones son proyecciones del hacer que no tienen unidad de medida, �salvo� el contexto en el cual deben realizarse. Una acci�n es apilable en una lista ya que su orden carece de importancia porque su ejecuci�n no est� sujeta a valores medibles, sino a un razonamiento mucho m�s subjetivo: tiempo, energ�a, prioridad.

Las �nicas acciones que podemos apuntar en la agenda, son aquellas que etiquetamos como recordatorios, con la �nica finalidad de evocarnos algo que debe estar en nuestras listas o en nuestro archivo, sin que con ellos nos bloque el espacio, s�lo la atenci�n.

As� las acciones carecen de unidades temporales y s�lo viven agrupadas en los contextos, para realizarse en los espacios naturales de nuestro horario, sin que esa realizaci�n se convierta en una obligaci�n y por consiguiente en la negaci�n de otra acci�n. Mientras que la agenda es ese espacio temporal ineludible que tiene su existencia finita en esa cuadr�cula y carece de sentido en cualquier otra franja.  
 

GTD Bergonzini

Escrito por Alex Bergonzini. 
Licencia Creative Commons 3.0.

Uno comienza en la productividad personal como una curiosidad en el proceso evolutivo en el que se encuentra. Existen indicadores en su interior que reaccionan ante las pautas del m�todo y con sencillez crea un futuro id�lico entre el ahora y la satisfacci�n de obtener los beneficios del m�todo de productividad. En ese momento, estamos atrapados en un principio.

Seguir un m�todo de productividad implica un entendimiento de las reglas del juego, saber que significa cada paso, entender que hay que realizar en todo momento y ejecutar las acciones que se nos pide. Ninguno de los m�todos nos va a pedir que nos inventemos fases, procesos, etapas, t�cnicas. Este es el m�todo, as� de sencillo. No hay subterfugios. Tal cual lo has le�do es como debe ejecutarse.

La tentaci�n de la satisfacci�n de su uso es mucho m�s veloz que nuestros proceso de aprendizaje y como animales creativos, comenzamos a inventar y atajar, moldear a nuestras necesidades, incluso a mezclar al mismo tiempo dos m�todo. Engendros que nos sirven de forma temporal para paliar carencias de comprensi�n y conocimiento del m�todo.

Es normal iniciarse y saltarse pasos, querer llegar y probar m�s all� que otros alumnos, en definitiva obtener por la v�a r�pida los beneficios, con la perdida de conocimientos que ello comporta.

La base de todo m�todo es un cambio de paradigma en tu forma de ser. Sin estar comprometidos con ese cambio s�lo utilizaremos trucos y realizaremos una falsa productividad, sobresaliendo de los dem�s si, pero saboteandonos a nosotros mismos. El m�todo tiene una raz�n de ser, puede que no sea perfecta, pero si hemos admitido que sus pasos son de sentido com�n, de ese sentido que durante todo este tiempo nos ha escondido esos razonamientos, no ser�a l�gico (pero si humano) dejar de aprender s�lo por desear ganar.

Por eso, o eres productivo o no lo eres. Si quieres seguir un m�todo de productividad s�lo llegar�s a ser productivo si cumples con el proceso, si te desv�as, puedes enderezar, si juzgas est�s perdido. La duda es la semilla de la incomprensi�n, la resistencia una falta de voluntad y la innovaci�n el fruto de la avaricia por los beneficios y todos hemos pasado por esas etapas. Marcar la diferencia es darse cuenta de nuestro error y una y otra vez volver al m�todo.

Cada paso del m�todo requiere su pr�ctica, su entera comprensi�n, no podemos pasar al siguiente estadio si no hemos hecho de ese un acto reflejo de nuestra propia naturalidad. Volver cada vez al principio, para refrescar, para subsanar y reforzar. No podemos alegremente convertirnos en expertos y en gurus si somos incapaces de volver al principio y repasar con atenci�n lo que hemos aprendido y lo que realmente estamos haciendo, para sorprendernos con lo que estamos exponiendo.

Tu productividad personal est� limitada a lo que tu has comprendido de ella y a como la realizas.  
 

GTD Bergonzini

Escrito por Alex Bergonzini. 
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Cuando realizamos una acci�n estamos consiguiendo un espacio de productividad. Esta viene dada por sus pasos predecesores: una buena recopilaci�n, un correcto procesamiento y una eficaz organizaci�n (nota: la revisi�n puede ser un paso predecesor o posterior), as� que la parte sencilla y mon�tona suele ser su ejecuci�n, porque en definitiva todo el mundo sabe hacer, el problema radica en cuando y donde se desarrolla ese acto.

Revisando mi lista de siguientes acciones, veo que tengo muchas por finalizar, de la cuales podr�a marcar algunas como las m�s importantes (Most Important Task) que debo conseguir en el d�a de hoy, un buen objetivo que lo �nico que hace es condicionarme en c�mo debo encaminarme para conseguir los hitos. Afortunadamente las m�ltiples interrupciones del d�a pondr�n a prueba nuestra carrera y al final de la jornada nos veremos forzados a negociar con nosotros mismos sobre lo que nos ha �quedado� pendiente.

Este condicionamiento nace de la necesidad de una planificaci�n y un control de la situaci�n. Visualizando nuestro corto futuro, podemos asegurar peque�as victorias. Aunque siempre nos olvidamos que estamos en un entorno no-propio, donde las interacciones con los dem�s individuos se realizan sin pautas y donde nuestro futuro so�ado tiene que ser alterado constantemente. Las tareas m�s importantes a realizar en el d�a, caen por su peso, las prioridades se desmoronan y fluct�an al antojo de terceros (un proyecto muy importante para ma�ana puede caer la tarde anterior). Ser productivo se puede convertir en supervivencia y ah� es donde perdemos el control y dudamos de la fiabilidad de nuestro sistema.

Luego la productividad no es una acci�n planificada, por mucho que luchemos, siempre habr� una situaci�n que nos la destroce, una prioridad, un cambio de ritmo, una ausencia de acci�n. Planificar hasta el infinito de las posibilidades resulta todav�a m�s c�mico, esperar lo inesperado es improductivo, por la sencilla raz�n que productividad es antag�nico a esperar. Ser proactivos hasta la saciedad, conlleva generar muchas m�s acciones de las necesarias, por otro lado, ser reactivo, implica una ausencia de productiva.

Cuando comprendemos que la productividad no depende del tiempo, no depende de las acciones m�s importantes, no depende de las prioridades impuestas por terceros, no depende de la vida privada o laboral. Cuando comprendemos que la productividad no es una planificaci�n milim�trica ni obsesiva, ni un estado de dependencia, es cuando se nos abre ante nosotros los contextos.

Gestionar y utilizar los contextos te libera de todas esas dependencias: Uno debe ser productivo all� donde se encuentra. Por eso, tus listas deben estar orientadas en todo momento a tus contextos principales. Podr�s hacer siempre en el contexto adecuado y decidir�s con elementos secundarios y subjetivos (tiempo, energ�a, prioridad).

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Escrito por Alex Bergonzini. 
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Cuando uno tiene muchas acciones ante si, lo primero que acaba haciendo es lo que m�s le urge. Surge el sistema natural de supervivencia entre hundirte un poco m�s dentro de las acciones o ir adelantado todos esos fuegos que has ido procrastinando. Por eso, llegados a ese extremo de elecci�n uno tiene a priorizar seg�n valores ajenos.

Priorizar una acci�n sobre otra no tiene ning�n sentido. Estamos cayendo en una escala de valores que seguramente no nos corresponde y en el momento menos adecuado. Atosigados por la presi�n externa o por un empuje interno de autovalor, escogemos y con suerte erramos menos catastr�ficamente.

A las acciones o los proyectos no podemos otorgarles prioridad, todos tienen que ser iguales, marcarlos con alguna diferenciaci�n implica un acercamiento hacia la procrastinaci�n de otros proyectos. Las emociones, las presiones, las afinidades deben quedar relegadas a un espacio de nodecisi�n.

Priorizar ser� sin�nimo de descontrol, porque las prioridades var�an a lo largo de las interrupciones y lo que ahora nos parece la mejor acci�n que cumplir, veremos como pierde su valor dentro de un espacio corto de tiempo. Algo mucho m�s importe y por lo tanto impositivamente priorizable debe ocupar nuestro tiempo, ascendiendo por una pir�mide que cada vez est� m�s inclinada.

�Que conseguimos entonces con priorizar? Conseguimos acallar todas esas presiones internas, conseguimos encontrar un camino que no sabemos escoger, perdemos la posibilidad de realizar la mejor acci�n por otros muchos valores que se adaptan mejor a nuestro contexto. Priorizar se transforma en la �ltima elecci�n, en el capricho del azar.

Pasa saber que es lo que hay que realizar, lo primero que debemos tener claro es en que contexto estamos, nos es lo mismo priorizar en plena calle, en la oficina, en la estaci�n de tren. Por mucho que haya un proyecto en llamas, poco podemos hacer si entramos a reuni�n con un cliente.

Una vez ubicados en nuestra realidad, nos centramos en la constante tiempo. No como unidad de medida, sino como una herramienta m�s para la decisi�n correcta. As� pues, si para realizar el informe necesito dos horas, seguramente no ser� capaz de hacerlo en media, por mucho que me lo est� pidiendo mi responsable. Si para realizar ese programa necesito cuatro horas, tal vez despu�s de comer pueda agendarme un bloque para realizarlo.

La decisi�n var�a seg�n mi estado personal. Principio de la ma�ana, despu�s de una copiosa comida, a la una de la madrugada, despu�s de salir o intentar ir al gimnasio. Que capacidad f�sica y ps�quica dispongo para afrontar las acciones que tengo ante mi. Conociendo la capacidad de uno mismo establecemos los l�mites de nuestra resistencia y la operatividad de nuestras acciones.

Si aun queda dudas de que es lo que hay que realizar, David Allen propone la decisi�n por prioridades, pero no como un cuadrante de decisi�n, no como una imposici�n por valores ajenos o propios, sino con una sencilla aplicaci�n de obtenci�n de resultados, por ejemplo con un Pareto.

Comenzar el d�a, decidiendo por prioridades, es enga�arse a uno mismo. Huye de las prioridades que s�lo har�n que esclavizarte.  
 

GTD Bergonzini

Escrito por Alex Bergonzini. 
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Espero que esta lista sea un buena gu�a para encontrar tu productividad.

Due Today

GTD Bergonzini

Escrito por Alex Bergonzini. 
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Hoy Jeroen Sangers ha publicado un art�culo sobre una de las herramientas que utilizo y me ha servido, para desarrollar mi sistema GTD: Due Today. Con este art�culo pretendo llegar un poco m�s al detalle de esta herramienta de productividad personal, para que pod�is tener un ejemplo de lo que es capaz de hacer y porque he decidido que hasta la fecha, es mi herramienta de GTD.

Si algo ten�a claro cuando buscaba una herramienta de GTD, es que cumpliese con los principios b�sicos de la filosof�a del m�todo. No buscaba herramientas complicadas, ni tener que esforzarme en aprender nuevas funcionalidades, ni mucho menos intentar transformar la herramienta en lo que no es. Por eso, despu�s de pasar por muchos gestores de tareas, con sus defectos y con sus ventajas, Due Today es la que m�s se acerca a mis necesidades.

En la calle, en el trabajo, en casa, en una reuni�n, Due Today incorpora una bandeja de entrada donde todo lo que vayamos recopilando, acabar� ah� metido. De esta forma cualquier idea no escapa y r�pidamente es vaciada en nuestro sistema. Gracias a su widgets, podemos tenerlo en el escritorio y con una simple pulsaci�n ya nos aparece la pantalla para crear la cosa. La desventaja es que no incluye ni notas de voz, ni fotograf�as.

La forma de procesamiento es sencilla, igual que en el mundo f�sico, procesamos la bandeja de entrada accediendo a cada una de las tareas y en ese momento decidimos que es lo que podemos hacer con ella, aqu� tenemos la ventaja de que la cosa es f�cilmente asignable a un proyecto y contexto, as� como el resto de detalles.

Este es un paso que ya realizamos dentro de la zona de procesamiento, todos los detalles est�n expuestos y su organizaci�n consiste en rellenar cada uno de los campos. Apenas ofrece misterio.

Saber que es lo que tenemos que hacer en cada contexto est� perfectamente ubicado dentro de Due Today, posee varias vistas que nos dar�n la informaci�n directa de que tenemos que hacer hoy, la pr�xima semana, para alg�n proyecto determinado e incluso verlo por contextos, donde radica la potencia de GTD.

No existe un apartado de revisi�n semanal, esta es una de las desventajas, pero con el tiempo y la propia experiencia me he dado cuenta que es innecesario, pues al tener que revisar proyecto por proyecto, lista por lista, la propia herramienta se convierte en el sistema de revisi�n semanal.

Una tarea o acci�n de GTD, est� compuesta por los campos b�sicos: descripci�n, proyecto y contexto. Adem�s, tiene otros complementos para aquellos que deseen tener m�s nivel de detalle (prioridades, estado, fecha de inicio, fecha de finalizaci�n, favorita, nota, recordatorio, persona asignada, flotante). Muchos de estos campos son innecesarios para un sistema de GTD b�sico, porque en su finalidad una acci�n es algo que hemos de realizar. Mi consejo es eliminar por configuraci�n esos campos que no vayamos a utilizar y que pueden crearnos confusiones y p�rdidas de tiempo.

De entre sus estados, hay que destacar que tiene los b�sicos: �A la espera�, �Alg�n d�a/Quiz�, �Delegado� y un mont�n m�s que desaconsejo utilizar, pues aunque nos puedan parecer �tiles a la larga acaba por confundirnos y no sabemos si una tarea debe ser activa o planificada o si es una siguiente acci�n, la experiencia me indica que en cada momento escogemos cosas diferentes para indicar lo mismo.

En mi caso, las acciones tienen un rango de vida dentro de mi sistema. Por ejemplo, llevar los libros al colegio es algo que debo hacer en @casa pero s�lo de lunes a viernes y a partir de la segunda semana de Marzo. Esta es una clara acci�n que hay que apuntar al calendario, pero tenerla ah� desvirtuar�a la agenda. Gracias a la fecha de creaci�n y vencimiento, esta s�lo aparecer� en el momento en el cual debe aparecer, dejando el resto de d�as libres. Si a esto le juntamos un sistema de recordatorios que nos permite programar una alarma para el lunes a las 0800h antes de salir de casa, nos aseguramos y nos forzaremos a que el sistema trabaje por nosotros.

Adem�s, las acciones puede ser repetitivas y por ejemplo, crear un acci�n para todos los martes o para la unidad de tiempo que necesitemos (una desventaja es que no cuenta con un sistema de selecci�n de d�as o selecci�n por referencia, por ejemplo todos los martes y mi�rcoles o el segundo martes de cada mes). La repetici�n puede incluso hacerse tanto si la acci�n se ha completado o si no se ha completado, de esta forma tendremos tareas forzosas o tareas atrasadas.

Son de lo m�s sencillo, incluye una descripci�n, un estado, un proyecto padre y un indicativo de si debe aparecer en la pantalla principal. De nuevo volvemos al mismo principio b�sico, con lo que utilizar m�s complementos de los necesarios llega a complicar la herramienta. Pocas veces he llegado a tener subproyectos dentro de proyectos, pues soy de los que cree que un proyecto es �nico, ya sea padre o hijo.

Esta es la fuerza de GTD, all� donde estemos hemos de ser productivos, en este caso dentro de Due Today esto es un mero campo que identifica la descripci�n del contexto: casa, oficina, universidad, transito y yo he a�adido �Alg�n D�a/Quiz� (aclaraci�n: aunque existe un estado de tarea que ya es �Alg�n d�a/quiz� prefiero agruparlas en formato de contextos, porque le asigno como contexto comod�n para revisar siempre que me hayo en cualquier otro contexto).

Cuenta con dos widgets principales, uno de acci�n directa, donde al pulsar se nos abre directamente una nueva acci�n para su creaci�n, adem�s un widget interactivo donde nos muestra una lista de las acciones totalmente configurable, de un vistazo en nuestro escritorio tenemos todas las acciones a realizar.

Due Today cuenta con una integraci�n con Toodledo, no s� si es la sincronizaci�n perfecta, pero es una forma de tener un frontend m�s asequible cuando se quiere trabajar en una pantalla m�s grande. La funcionalidad que le doy a Toodledo es la b�sica, por la sencilla raz�n de que no quiero trabajar con varias herramientas de productividad, as� que sirve para crear tareas y mantenimiento masivo. Seguro que Toodledo es una herramienta muy potente y se le puede extraer mucho m�s, pero hay que centrarse en un sistema porque sino, nunca tendremos un sistema.

La configuraci�n de Due Today permite desde cambiar la pantalla principal a definir una nueva, modificar los campos que aparecer�n dentro de las tareas, proponer valores por defectos, cambiar las listas. Todos los aspectos de nuestras necesidades con la herramienta quedan cubiertos a la perfecci�n. As� que sin ser extremadamente complicado, podemos adaptar el entorno visual a lo que deseamos ver sin que con ello nos cueste.

Web: http://www.lakeridgesoftware.com/products/android/DueToday/
Twitter: @wisbar
Market: versi�n Lite, versi�n pago

Esta es mi herramienta de productividad, es con la que m�s a gusto me siento (hasta la fecha). Ha sabido cubrir mis necesidades sin saltarse el esp�ritu GTD, es una herramienta que recomiendo y que merece la pena probar.

GTD Bergonzini

Escrito por Alex Bergonzini. 
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Quien no ha padecido un exceso de trabajo, tener sobre la mesa incontables proyectos abiertos, fuegos sin control que requieren nuestra atenci�n, escenarios dantescos que provocan que nuestra jornada se alargue mucho m�s all� de lo habitual, dominados por las prisas, el estr�s y esa sensaci�n de estar corriendo continuamente.

Este escenario suele aparecernos a todos por igual, sin excepci�n del m�todo de productividad que utilicemos, llega un momento que se acumulan las cosas por hacer y nos llenamos de temores, prisas y adicci�n por la adrenalina. Si a eso le sumamos la procrastinaci�n de los d�as anteriores y la voluntaria por no creernos lo que est� ocurriendo, el exceso se convierte en peligro.

Cuando estas metido de lleno en la espiral de exceso, uno �no tiene tiempo� de parar y reflexionar del porque de la situaci�n, los motivos que han provocado estas carreras y las mejores soluciones para salir de esta adictiva situaci�n. Porque no nos enga�emos, el exceso nos provoca una exaltaci�n de nuestra productividad.

Aun estamos a tiempo de salir de este exceso, a�n somos capaces de poder frenar todo este descontrol. No importan los plazos, no importan las urgencias, no importa el volumen, ni lo que griten nuestros mandos superiores. La �nica salida consiste en el control y ese martillo que has agarrado no te va ayudar en nada.

El verdadero problema es cuando ese exceso lo convertimos en un alarde de autoestima, �porque yo trabajo mejor cuando estoy bajo presi�n�. Ese autoenga�o resolutivo que nos sirve para potenciar nuestro ego, lo �nico que hace es hundirnos un poco m�s y nos coronar� como reyes de la procrastinaci�n y del sabotaje, creando las situaciones de exceso para de esa forma reconfortarnos con nosotros mismos. Luego el exceso de trabajo puede ser propio o externo y debe ser identificado para encontrar la mejor soluci�n para erradicarlo.

La mayor�a de las veces, el exceso lo provocamos nosotros mismos, con esa palabra que tanto odiamos los productivos y que al mismo tiempo nos conquista: Procrastinamos. Somos expertos en procrastinar, en aplazar los momentos, en esperar al �ya se arreglar� s�lo�, hasta que llega el momento, donde nos sacuden para reaccionar y elevamos nuestra adrenalina para demostrar que somos los mejores haciendo lo que hacemos.

Hay que hacer un ejercicio muy profundo si detectamos que somos de esa mayor�a y sobretodo, una voluntad de que esto no vuelva a suceder, porque perdemos mucho m�s de lo que demostramos a los dem�s. Realizar m�s horas, trabajar al mismo tiempo en muchas cosas, correr de un lado para otro saltando de proyecto en proyecto, decidir sin razonar confiando en el azar, son claros indicadores de una persona en la cual no se puede confiar.

Si estas dentro del exceso, aun tienes salvaci�n. Para, el�vate y observa, controla y organiza, planifica y renegocia. No tienes tiempo me responder�s, enganchado a la adrenalina. Pero el tiempo continua siendo el mismo, una unidad de medida que nadie controla, que se desvanece y que nunca has tenido. Utiliza las herramientas que tienes en tu mano y deja el tiempo a los historiadores. Te preocupas de algo que escapa al control de cualquier mortal y te lo impones para seguir enganchado a la adrenalina.

Detente unos instantes, respira hondo, al�jate de donde est�s, vuelve a ese estado de calma que es el agua, la mente como el agua: tranquila, impasible, sin emociones, s�lo reacionando en la medida justa, para volver a la quietud, al estado de normalidad.

El�vate y observa. Cual es el escenario que tienes delante, que debes asumir y hacer, contempla la situaci�n no desde tus ojos, sino desde esa mente ajena a tu realidad que con capacidad objetiva eval�a cada proyecto y acci�n, racionalizando y concentrando la verdadera raz�n de cada una de esas acciones/proyectos.

Controla y organiza. Lo primero hace tiempo que lo has perdido, ahora estas luchando contra ti mismo para no retomar el control de la situaci�n, sino para terminarlo cuanto antes, con la soluci�n m�s satisfactoria. Por ello, vuelve a retomar el control y organiza lo que est� pasando.

Planifica y renegocia. Ya has visto lo que hay, ya has podido controlarlo, puedes organizar lo que antes parec�a un caos, ahora s�lo te queda planificar a que vas a dedicar tu esfuerzo, con los valores que tu mismo has creado y con las herramientas que tienes a tu alrededor y renegociaras contigo mismo y con los que te rodea las acciones a realizar.

Vuelve al principio tantas veces como lo necesites, la bandeja de entrada es la �nica forma de darle sentido a ese exceso y encontrar el camino, dentro del proceso de GTD que ya conoces, para transformar esa adrenalina en una fina capa de agua, donde la reacci�n no es el motor que te retroalimenta, sino la consecuencia de unos actos controlados.

GTD Bergonzini

Escrito por Alex Bergonzini. 
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