Bloc-Notes de Bertrand Duperrin

Du bruit à l’intelligence situationnelle

Bertrand DUPERRIN — Fri, 10 Feb 2012 07:00:11 +0000

Résumé : le problème avec les plateformes sociales d’entreprise, nous dit on, est le risque d’infobésité et le bruit informationnel qu’elles génèrent. La réalité est plus complexe. En matière d’infobésité elles ne font que recueillir l’information et n’ont que peu d’impact sur le fait qu’on en génère de plus en plus. Le problème est davantage vers la redistribution de cette information et c’est là que rentrent en jeu des notions telles que les activity streams et outils de micro-blogging. Là se pose la question de ce qui est nécessaire et superflu. Avec une notion encore très peu comprise en entreprise : dans un monde du travail complexe il est important de percevoir des signaux pour agir et s’adapter en permanence aux événements extérieurs qui nous impactent. Et perception ne veut pas dire lecture approfondie. Les salariés vont devoir apprendre à optimiser leur intelligence situationnelle en tirant le meilleur du bruit périphérique sans se laisser submerger par lui.

D’un coté on voit des entreprises qui réfléchissent sérieusement à une manière plus efficace que l’email pour organiser les circuits d’information, les échanges, la collaboration et le partage d’information. De l’autre on voit bien que les solutions alternatives proposées engendrent leur lot d’interrogations, si ce n’est de peurs.

Comme je le lisais encore dernièrement après la décision d’une grande entreprise française de mettre fin aux emails internes : “Ca n’est pas ça qui va diminuer le volume d’information, elle va se retrouver ailleurs”. On parle en effet avant tout d’une manière de gérer et appréhender les flux d’information avant de parler de changements d’outils.

En effet les plateformes “social software” sont un “attrape-tout” informationnel (on peut tout y mettre). Elles peuvent donc, avec une richesse fonctionnelle qui ne cesse de s’accroitre, prétendre recevoir quasiment tout ce qui se produit en termes d’information. Certains y voient un risque d’infobésité. Ce n’est, à mon avis pas le cas. De toute manière toute l’information qui doit être produite sera produite, ici on ne parle que du réceptacle. On peut même penser que l’existence de tels outils peuvent éviter la réplication d’information entre différents systèmes.

Ce qui pose problème n’est donc pas la captation de l’information mais sa redistribution. Coté utilisateur cela signifie se demander ce qui doit être “poussé” jusqu’à lui et ce qui doit simplement être disponible s’il le cherche (en ajoutant des mécanismes de suggestion pour adresser la zone grise entre les deux). Bizarrerie culturelle tant on reste marqués par des logiques qui font que d’un coté on est submergé par trop d’information poussée et, de l’autre, on craint de rater quelque chose donc on ne fait rien pour faire le ménage dans ce qu’on reçoit et se croit forcé de tout lire.

Deux composantes des nouvelles plateformes posent ici question : les “activity streams” et outils de microblogging qui génèrent des fils d’information dans lequel beaucoup craignent de se noyer. Ce qui amène à se demander si nous avons besoins d’autant d’information et si tout cela est vraiment utile.

A la question “avons nous besoin d’autant d’information” la réponse est bien sur “non”. Ou plutôt “non mais…”. On en revient à la différence entre information poussée et information disponible avec un détail amusant. Dans le cas du mail on subit la masse d’information alors que dans le cadre des plateformes sociales on charge soi-même son flux à outrance pour ne rien rater…ce qui amène au même résultat. Ici nous ne sommes pas dans une logique outil mais dans une meilleure approche individuelle du management de l’information, compétence trop rare et sujet où la maturité de l’utilisateur est encore faible.

Coté outil on attend avec impatience que les systèmes embarquent un peu plus d’intelligence pour filtrer, prioriser, hiérarchiser selon le contexte, le moment. Et en attendant que cela se fasse, que des outils de filtrages “manuels” se généralisent

Se pose alors la question sur laquelle il y a le plus de pédagogie à faire tant elle implique une révolution copernicienne : “tout est il utile ?”.

Quiconque n’est pas familier de cette logique de flux d’information et ne la pratique pas au quotidien peut légitimement se dire “mais beaucoup de ces informations, de ces ‘mises à jour de statut’ etc…sont inutiles, ça n’est que du bruit”. Avec de l’expérience on se rend compte que ce bruit périphérique a de la valeur et se rapproche davantage de ce que j’appellerai de l’intelligence situationnelle.

Mais comment expliquer que ce bruit est, d’une part, nécessaire et, d’autre part, n’a pas besoin d’être lu ?

Partons d’un postulat : lorsque, dans le travail de chacun, il est essentiel de se coordonner au fil de l’eau, de savoir ce qui se passe ici et là pour agir en conséquence et s’adapter (que ce soit au niveau de l’entreprise, de son marché ou du périmètre très réduit d’une équipe projet) il est tout aussi essentiel de percevoir le signaux nous permettant d’avoir le comportement ou réflexe approprié. Et vu que nous évoluons dans un environnement chaque jour plus complexe, où notre situation est influencée par les actions des uns et des autres…

Maintenant imaginez vous au volant de votre voiture. Vous contentez vous de regarder la route et votre tableau de bord ? Et ce, surtout en ville, environnement plus complexe qu’une autoroute ? Bien sur que non. Vous captez des signaux périphérique. Une personne qui semble s’avancer pour traverser, une voiture qui arrive un peu vite au feu rouge, un enfant qui avance, disparait derrière une camionnette et risque de réapparaitre 3 secondes après devant votre pare-choc. Vous êtes incapable de donner le modèle de la voiture ni sa couleur, dire si la personne est un homme ou une femme ou si l’enfant est brun ou blond. Par contre vous avez eu conscience que quelque chose se passait qui pouvait avoir un impact sur votre conduite, ce qui a entrainé un renforcement de votre vigilance voire un réflexe tel que freiner, ralentir ou donner un coup de volant.

Et bien avec le micro-blogging et les activity streams c’est exactement la même chose.Le simple fait qu’un élément d’information ait été brièvement sous vos yeux, même ni vous n’avez pas été plus loin que le titre de l’alerte, marque et conditionne une action immédiate (je dois faire…) ou ultérieure (il me semble que…je dois en tenir compte).

Qu’est ce qui fait, par contre, qu’on adopte le bon comportement par rapport à ces outils ? Qu’on filtre la bonne quantité et les bonnes sources, qu’on arrive à tirer le meilleur de ces éléments périphériques sans les laisser nous envahir ?

Et bien c’est peut être le coté problématique de la chose, qui déplait tant aux entreprises qui voudraient une réponse simple du type “méthodologie en 3 points et y’a plus qu’à”. Comme en matière de conduite c’est une question d’habitude, d’expérience. On apprend par l’usage et il y nécessairement une période d’inconfort au début. Une période nécessaire par laquelle il faudra bien passer.

Bien sur on peut s’attendre à ce que les nouvelles générations soient un peu plus à l’aise lorsqu’elles arriveront sur le marché du travail. On peut même espérer que des dispositifs pédagogiques nouveaux les amènent à améliorer leur usage en contexte professionnel de ces outils qu’ils connaissent dans leur vie privée. Mais en attendant la transition sera difficile mais certainement nécessaire.

On sait faire plus, il faut apprendre à faire mieux

Bertrand DUPERRIN — Thu, 09 Feb 2012 08:00:19 +0000

Résumé : on est très largement influencé par ce qu’on mesure et la manière dont on le mesure. Et la règle du “faire plus” a longtemps été la règle d’or..jusqu’au moment où on se rend compte que la marge de progrès s’est rétrécie avec le temps comme une peau de chagrin. Que faire alors ? Comment s’améliorer sans faire plus ? En faisant mieux. C’est ainsi qu’on met en évidence des approches qui peuvent ouvrir de nouveaux horizons sur lesquels la marge de progression est gigantesque. Mais reste à savoir ce que “mieux” veut dire et le retranscrire dans les métriques.

Il est difficile de faire quoi que ce soit quand on ne sait mesurer ce que cela apporte, le chemin parcouru, mesurer les possibles écarts pour recadrer les choses. Face à des choses nouvelles on a, dès lors, deux possibilités. La première est de continuer comme si de rien était et, lorsqu’on ne dispose pas d’indicateurs adéquat les mener en dépit du bon sens ou décider de ne rien faire vu que cela ne va rien changer aux indicateurs connus. La seconde est de se demander ce qui importe et construire un référentiel de mesure adéquat.

On a, ainsi, toujours pris l’habitude, a priori logique, de garder les mêmes mesures et essayer de faire “plus”. Ce qui est possible avec des logiques “jeunes” où beaucoup de progrès reste à faire, moins avec des approches en fin de cycle, quand la courbe du “plus” tangente les limites du système.

Un petit aparté en passant… C’est parce qu’on a essayé de faire “plus” sur des logiques industrielles et tayloriennes appliquées à des métiers, des activités et un pan de l’économie qui ne s’y prêtait pas que l’entreprise a perdu en efficacité opérationnelle pure (on ne peut courrir le 100m en zéro secondes) et utilisé deux leviers pour tenir sa promesse de rentabilité : diminuer les dépenses en croyant diminuer les coûts et ainsi hypothéquer son avenir tout en affaiblissant son écosystème et ses parties prenantes (salariés, sous traitants) et aller chercher de la rentabilité sur les marchés qui sont devenus des lieux de placement et non plus d’investissement.

Retour à notre réflexion…

Il faut alors faire autrement pour repartir sur un système où on est en bas de la courbe d’apprentissage et où, donc, il est possible de recommencer à faire “plus”. Mais faire autrement c’est tout de même vague. On peut faire autrement et passer totalement à coté du sujet, voire régresser. D’autant plus, qu’au final, les basiques restent : une entreprise qui produit, des salariés qui concourent à la production, les investisseurs investissent et veulent un retour, des clients qui achètent et la nécessité, in fine, d’en tirer plus de revenu qu’il n’y a de dépenses. Le “autrement” n’est une alternative au plus que dans la mesure où avant de faire plus à nouveau il permet de faire mieux.

Avant de penser “plus”, il nous faut donc aujourd’hui apprendre à penser en termes de “mieux”. Et ça on ne sait pas faire car la réflexion est encore rare, immature et que peu, finalement, essaient de remettre à plat leur définition de “ce qui compte”.

• Si je vends plus et génère davantage de revenu je fais plus. Mais fais-je mieux en matière de valeur partagée avec mon écosystème, de possibilité d’aider de futurs marchés à se développer. Construis-je mon succès ou suis-je en train de creuser ma tombe ?

• Si je produis plus vite je fais plus. Mais à quel prix en termes de “burnout” et autres risques psychosociaux sur les équipes qui auront un coût demain.

• Si je consacre, selon l’image, 110% de mon temps à des choses directement productives je fais plus. Mais n’ai-je pas à gagner à prendre le temps de rendre mes collègues meilleurs, répondre à leurs demandes par rapport à des projets qui ne sont pas les miens mais où je peux les aider à faire significativement plus alors que chaque minute que je garde pour moi n’a, au bout d’un certain temps, qu’une valeur marginale très faible (vous savez…les rendements décroissants) ? Est-ce que qu’investir un peu de ce temps pour la compétitivité future de ceux qui m’entourent n’est pas la seule condition pour faire “plus” demain ?

• Si en tant que chef de projet je mets en place une structure de pilotage et de décision lourde et contraignante je fais plus. Mais est-ce que je ne ferais pas mieux en laissant des points de flexibilité qui permettront de moins charger l’équipe de pilotage, rester en phase avec un besoin évolutif, responsabilisera les intervenants, permettra aux “leaders” de se concentrer sur l’essentiel et sera garantie de respect des délais et de satisfaction du besoin pour le client ?

• Quand je répète la même chose dans 10 réunions différentes pour faire réfléchir les gens à de nouveaux enjeux qui nous touchent je fais plus. Mais le partager une fois avec tous et démarrer une conversation globale ne serait il pas mieux ?

• De manière générale quand la performance ne dépend plus tant de la quantité de ressources mais de la manière dont elles se combinent, est-ce que les pousser à leur maximum individuel est meilleur que prendre le temps de leur apprendre à mieux se combiner, se trouver n’est pas un meilleur investissement sur le long terme ?

•….vos propres exemples sont bienvenus en commentaires

Sachant qu’on ne courra jamais le 100m en zero secondes, sachant que la courbe de notre système de “plus” tangente sérieusement celle du maximum du système, ne faudrait il pas réfléchir à ce que ce serait le mieux qui ouvrirait de nouveaux horizons ? Et, à ce moment, l’inclure dans nos métriques.

Liens de la semaine (weekly)

Diigo — Sun, 05 Feb 2012 10:30:22 +0000

L’entreprise sociale et le RSI: n’y a-t-il que des bénéfices intangibles ?

“Dans le cas de l’entreprise sociale (ou Web 2.0) comme dans le cas de l’entreprise intranet dans les années 90, c’est très difficile d’aligner les chiffres quand les stratégies totalement nouvelles avec des outils technologiques tout aussi nouveaux sont introduits et génèrent en plus des changements organisationnels majeurs. Il faut du temps avant de pouvoir compter sur des études de cas sérieuses et bien documentées.”

tags: enterprise2.0 socialbusiness casestudies ROI tangiblebenefits value ideagoras innovation
- un, la grille des bénéfices tangibles n’offre aucun chiffre donc, demeure théorique. Deux: les chiffres existent, surtout aux USA et surtout dans le cas des idéagoras ou si vous préférez, agoras d’idées, ces plates-formes de «crowdsourcing» qui servent de moteurs 2.0 à l’innovation.
- Le défi a été relevé par 1 200 participants de 50 pays. Pas moins de 110 cibles ont ainsi été identifiées dont 50% non identifiées par les géologues. Pas moins de 80% des cibles ont produit des quantités appréciables d’or (8 million d’onces). On a ainsi coupé de trois ans le temps d’exploration et surtout transformé la valeur de l’entreprise la faisant passer de 100 millions$ à 9 milliards$. Vous dire que les actionnaires étaient contents est un euphémisme car 100$ investis en 1993 en valaient 3 000$ en 2005.
Transforming the Way We Work

“Nine years ago, when I launched The Energy Project during an economic boom, it was nearly impossible to find senior leaders open to the idea that demand was exceeding people’s capacity, and that it was critical to the bottom line to teach employees new ways to manage their energy more skillfully.”

tags: work management engagement trust distraction satisfaction burnout emotionalintelligence sustainableperformance performance wellbeing
- ully engaged at work, valued for their contributions, or freed and trusted to do what they do best. Instead, they feel weighed down by multiple demands and distractions and they often don’t derive much meaning or satisfaction from their work.
- I don’t kid myself that the super-charged CEOs and world leaders who attend this event are going to wake up overnight to the recognition that rest and renewal and doing one thing at a time are not only healthy practices, but also fuel more sustainable performance.
- Rather than trying to forever get more out of their employees, organizations are better served by investing in better meeting their people’s core needs — physical, emotional, mental and spiritual — so they’re freed, fueled, and inspired to bring more of themselves to work every day.
tibbr 3.5 turns the world into interactive post-its

“Tibbr released version 3.5 to the public today in Palo Alto California, 9 AM Pacific time. I got a solo preview yesterday and I was impressed by it – as usual I’d say.
“In twelve months since launch, tibbr has been deployed to hundreds of thousands of employees across global enterprises, who can now use tibbr to unify people, data and businesses processes to get work done””

tags: tibbr tibo enterprisesocialsoftware process socialnetwork vendors exception tibbrGEO augmentedreality
- tibbr brings back the balance in our lives: after decades of automation and computerisation, some, if not most, of us have become slaves to the machine, walking the last mile from rule-based machines to exception-based humans
- The fact that tibbr cut out the middle man, the data entry clerk, by enabling people to follow and directly subscribe to events themselves – people could pick the low-hanging fruits again
- tibbr’s new feature would have come in handy: tibbr GEO. In the example above, you’d simply subscribe to your points of interest, e.g. grocery, bakery and the beer section, hold up your mobile in front of you and let the augmented reality guide you through the store
- Of course that would mean that everyone goes out and gets tibbr. I’m sure tibbr wouldn’t mind that, but that does mean that tibbr has to be really device- and platform-agnostic, and stay that way.
Are You Learning as Fast as the World Is Changing?

“Tom Kelly, general manager of IDEO, the world-renowned design firm, likes to quote French novelist Marcel Proust, who famously said, “The real act of discovery consists not in finding new lands but in seeing with new eyes.” What goes for novelists goes for leaders searching to craft a novel strategy for their company, a new product for their customers, or a better way to organize their employees. In a world that never stops changing, great leaders never stop learning.”

tags: leadership learning change CxO CEO ideas R&D innovation
- Today, the challenge for leaders at every level is no longer just to out-hustle, out-muscle, and out-maneuver the competition. It is to out-think the competition in ways big and small, to develop a unique point of view about the future and help your organization get there before anyone else does
- First, the best leaders (and learners) have the widest field of vision.
- Translation: You’re not going to learn faster (or deeper) than everyone else if you seek inspiration from the same sources as everyone else.
- Second, and more tactically, the best source of new ideas in your field can be old ideas from unrelated fields.
- For example, leaders at Lexus identified all sorts of new ideas to reshape the customer experience for luxury cars by searching for clues at brands such as Four Seasons and Apple
- Physicians and administrators from London’s Great Ormond Street Hospital for Children redesigned many of their surgical procedures by studying how Ferrari’s Formula One racing team handled pit stops.
- Sure, there’s always a place for R&D as research & development. But there’s also a place for R&D as rip-off and duplicate. Ideas that are routine in one industry can be revolutionary when they migrate to another industry
- Finally, and most personally, successful learners work hard not to be loners. These days, the most powerful insights often come from the most unexpected places — the hidden genius locked inside your company, the collective genius of customers, suppliers, and other smart people who would be eager to teach you what they know if you simply asked for their insights.
Enterprise 2.0 in Europe (and the Enterprise 2.0 Summit)

“In this post, Bjoern Negelmann suggests that German preference for decentralisation leads to a focus on knowledge sharing between co-workers as the basis for their enterprise 2.0 activities. In France however, the preference is for social networking leading to a focus on relationships (“the indirect / network effects of being interconnected”).”

tags: enterprise2.0 France Germany groupcollectivism assertiveness unvertainty culture USA collaboration risk
- In Group Collectivism Germany 4.0 – France 4.4
- Assertiveness Germany 4.6 – France 4.1
- Uncertainty Avoidance Germany 5.2 – France 4.4
- Future Orientation Germany 4.3 – France 3.5
- It’s more difficult to work through how Europe differs from the US however. The US’ scores for in group collectivism are similar to France and its assertiveness more like Germany. Its scores for uncertainty avoidance are similar to France and its future orientation to Germany. I’m not sure how this supports differences I’ve seen between Europe and the US, but then I’m not too sure how I’d describe these differences anyway –
9 Magic Metrics Your Organization Needs to Adopt

“It’s rare a singular metric like turnover or a customer survey score is by itself a good measure of an organization’s performance. Most of the more meaningful measures on dashboards of executives today are indices, made up of three to five submeasures. I review the nine most useful and creative performance measures I have seen in government and business organizations over the last few years.”

tags: intangiblesmanagement intangible intangibleassets intangiblecapital metrics communication effectiveness customerrelationship satisfaction employeesatisfaction distraction trust aggravation suppliers partners projectmanagement intellectualcapital
- Communication Effectiveness — An important metric for organizations is one that measures how well they communicate to employees, suppliers, shareholders and others
- Customer Relationships — Customer surveys are rarely effective in measuring the level of relationship an organization has with its clients or customers.
- Employee Satisfaction — Most clients in government and business have developed an Employee Satisfaction Index made up of a variety of measures such as casual absenteeism, complaints/grievances, voluntary turnover, employee focus groups, overtime and employee survey data
- Distraction Index –
- Employees in several firms I’ve worked with found they spent less than a third of their time doing their jobs
- Trust Index
- Aggravation Index — A number of leading organizations have daily measures to track how much they aggravate their customers or how difficult it is to do business with their firm.
- Supplier/Partner Index –
- Project Management Index — Measuring recurring work like processing transactions or manufacturing parts is different than measuring projects where each one is somewhat different
- ntellectual Capital — Everyone agrees that intellectual capital or competencies are important to measure, but I have rarely seen good metrics in this area.
Deploying Apple at IBM

“I presented at the MacWorld,/iWorld, MacIT conference with my colleague, Cary Thomas in San Francisco last week. We presented on deploying Apple (Mac, iPhone, iPad) inside IBM.”

tags: apple casestudies deployment IBM ipad iphone
OpenSocial and the Future of Social Business

“OpenSocial is a specification that defines a browser-based component model, known as gadgets, and an API for accessing information about user profile information and social graphs, including friends and activities. Applications that use the OpenSocial APIs can be embedded within a social network itself, or access a site’s social data from anywhere on the web. [Sources: Wikipedia and Opensocial.org]“

tags: opensocial sociabusiness activitystream gadgets search unifiedsearch
- new features announced for OpenSocial 2.0 include embedded user experiences (allowing user interaction with content from external services), better support for Activity Streams, support for mobile experiences, support for OAuth 2.0 (better unified identity authorization across applications), and more open search capabilities (designed to prevent social applications from becoming new corporate information silos).
- OpenSocial has gained solid support from enterprise software vendors such as Jive, SAP, SocialText, IBM, Nuxeo, Atlassian and others.
Dans l’économie des idées, valeur et productivité du travail sont remises en question |

“Les modèles économiques du 19e siècle ne sont plus pertinents. L’économie des savoirs modifie nos modes de travail mais aussi la valeur et la productivité du travail. Sans pour autant améliorer la redistribution – qui lui sert de justificatif- la prégnance de l’Etat français sur l’économie productive déséquilibre définitivement le partage de la valeur entre les acteurs économiques. “

tags: businessmodel innovation ideas value productivity valuecreation
- Adam Smith, écossais auteur de la « Richesse des Nations », ne considérait pas le travail du médecin, ni du chansonnier, comme créateur de valeur. Pour lui, le travail ne pouvait être associé qu’à des activités dites matérielles. Inutile de dire que ces thèses étaient mal armées pour supporter l’avènement de l’économie immatérielle.
- Aussi sait-on au nom de la sacro sainte « productivité du travail » réduire le stock de travail dans les entreprises tout en continuant à créer de la valeur. Valeur qui dépend largement des apports de l’intellect des intervenants dans leur entreprise.
- le résultat économique d’une activité donnée ne varie pas proportionnellement au facteur « temps de travail
- Un Etat prédateur qui face à la perte de compétitivité de la France feint de n’en rien comprendre pour perpétuer des prélèvements qui manqueront ensuite aux entreprises pour créer emplois et activités nouvelles, notamment dans les secteurs mobilisant une « main d’œuvre à forte intensité de connaissances ».
- Le salarié de notre époque est devenu un constituant du capital immatériel de l’entreprise créant un paradoxe entre l’unité d’œuvre ancienne qu’était le coût du travail horaire (le temps) et le coût du savoir (la valeur de l’expérience).
- Les évolutions des produits puis des services ont une caractéristique unique : l’incorporation importante d’expériences et de savoirs. Ce sont ces actes de transformation plus ou moins élaborés et sophistiqués qui incarnent le capital immatériel, la valeur ajoutée perçue par le marché, par les clients. A l’heure du travailleur du savoir, une des fonctions principales des collaborateurs d’aujourd’hui consiste à rendre un certain nombre de services mais aussi à fournir des idées. Ils
- Quelle que soit la quantité de travail, les apports des savoirs et des idées constituent autant d’apports précieux à l’augmentation du capital immatériel de l’entreprise qui peut être rentabilisé en de multiples occasions.
- Au fil des années, la déconnexion entre le temps de travail traditionnel et la création de richesses apparaît de plus en plus évidente
- Encore faut-il au préalable casser les réflexes qui lient incongrûment productivité et coût du travail, coût du travail et création de valeur ajoutée.
- Le conflit culturel entre les dirigeants qui considèrent normale l’activité inventive de leurs salariés payés par l’entreprise, et les salariés qui considèrent que son développement tient aussi à leurs apports constants de valeur ajoutée doit, faute d’une entente sur la diminution des prélèvements sur le travail, trouver son équilibre autour de rémunérations additionnelles, libérées des charges sociales
- Le partage des royalties tirées du droit de copyright commence à être utilisées dans certains cas pour récompenser des salariés ou collaborateurs participant à des activités éditoriales dans des secteurs les plus divers
- Il n’est plus rare de constater que des entreprises tentent de desserrer l’étau des charges en imaginant des sources de revenus qui peuvent, en limitant leur poids corriger certaines inégalités et déséquilibres dans le partage de la richesse créée par les forces du travail et du capital.
- il devient impératif que les partenaires sociaux laissent tomber les oripeaux de la luttes des classes pour défendre leurs outils de travail et s’emparent du sujet afin de libérer des points de pouvoir d’achat et, dans l’idéal, d’obtenir qu’ils n’aient à supporter d’autres prélèvements que ceux de la CSG et des impôts.
Interview de Yves Caseau à propos de collaboration et de lean management

“Toujours en préambule du E2.0 Summit qui va se tenir à Paris les 7 et 8 février prochain, je vous propose une nouvelle interview d’un des intervenants principaux : Yves Caseau, le DGA de Bouygues Telecom en charge des technologies et de l’innovation dont je vous avais déjà parlé du livre (Un livre pour tout savoir sur la collaboration et le lean management).

Je vous livre ici une traduction de l’interview menée par l’organisateur de la conférence.”

tags: enterprise2.0 process lean leanmanagement collaboration book yvescazeau structuredcollaboration unstructuredcollaboration emergentcollaboration emergentprocesses management decisionmaking
- L’objectif des initiatives d’Entreprise 2.0 vis à accélérer le processus de décision (pour faire face aux exigences de notre environnement compétitif), ceux-ci reposent sur une propagation rapide de l’information et sur la capacité à passer la bonne information à la bonne personne. Les pratiques « 2.0″ sont donc employées pour optimiser l’attention des collaborateurs et pour maximiser l’utilisation des talents.
- La modularité est nécessaire au sein d’une organisation, 2.0 ou non. Je suis partisan d’une approche « fractale » où les pratiques de collaboration s(organisent autour de communautés de toute taille. Idéalement, on ne devrait pas abuser d’usages communautaires à l’échelle de l’entreprise. Il y a également un défi à éviter la sur-utilisation des outils de communication « 2.0″, à trouver la bonne culture de collaboration et définir les bonnes pratiques.
- Mon parti-pris est de dire que les activités les plus complexes devraient utiliser des modèles d’auto-organisation reposant sur la collaboration.
- Processus et Entreprise 2.0 sont les deux faces d’une même pièce. D’un côté, les pratiques de collaboration améliorent les organisations centrées sur les processus (la collaboration complète la coopération) ; mais d’un autre côté, les processus ont un effet bénéfique sur la collaboration, principalement en réduisant le risque d’infobésité
- Ce sont deux approches qui fonctionnent de façon indépendante, mais pas incompatible.
- Ce n’est pas tant une question d’image que de culture et la façon dont les managers envisagent leur rôle dans la structure
- La solution à ce problème de complexité et de rigidité est de faire évoluer la perception qu’ont les manageurs d’eux-mêmes et l’autre part serait de faire évoluer les habitudes de travail.
- L’urgence et la volonté doit venir du haut : du CEO et de l’encadrement supérieur. Le changement que l’on constate actuellement vient d’en bas, où l’autonomie est de rigueur et où l’auto-promotion donne les meilleurs résultats.
- Très clairement, il convient de ne pas trop modéliser les processus métier et laisser de la marge pour qu’émerge de l’auto-organisation et de la collaboration informelle.
- La caractéristique de l’entreprise du futur est que les acteurs des processus métier fassent ce travail de formalisation / structuration et non les experts ou les managers.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

Lotusphere 2012 : mon résumé

Bertrand DUPERRIN — Fri, 03 Feb 2012 08:00:27 +0000

Comme vous l’avez sans doute lu, j’avais décidé de créer un blog dédié à la couverture de Lotusphere 2012 afin de ne pas encombrer la home page de celui-ci avec une succession de billets écrits au fil de l’eau, ce qui n’aurait pas été trop agréable pour ceux pour qui le sujet n’était pas essentiel.

Voici donc la liste des billets écrits à l’occasion (du plus récent au plus ancien) pour ceux qui n’auraient pas suivi et y trouveraient quelque intérêt à posteriori:

Lotusphere 2012 : J’ai vu danser un éléphant…et il veut qu’on danse avec lui

Lotusphere 2012 c’est (presque fini)

Comment IBM a tué d’un coup l’email et le réseau social d’entreprise

Le social au service du business : l’exemple du Social Project Management

Le nouveau Connections va transformer les méthodologies “Social Business”

Et si votre entreprise développait un marché interne des compétences ?

Le challenge des applications intégrées

IBM mise sur la gamification

Quoi de neuf dans Connections 4.0 ?

Comment faire le lien entre communautés et portail ?

L’activity stream, barômetre de l’entreprise

IBM définit le social en 4 principes actifs

Quelle stratégie mail et collaboration chez IBM en 2012 ?

Social “Business as Usual” à Lotusphere

Lotusphere : H-1h30

Lotusphere 2012 : le social partout et nulle part ?

Anecdote : et le sac Lotusphere est….noir

La mobilité ou la vraie fracture des usages numériques professionnels

Bonjour et bienvenue à Lotusphere 2012

Pour avoir un aperçu de tout cela en condensé, Lotusphere Paris se tiendra le 8 mars 2012. Programme en cours d’élaboration visiblement mais avec la certitude d’accueillir Luis Suarez en Guest Star.

Le collectif n’est pas toujours la solution à tous les maux de l’entreprise

Bertrand DUPERRIN — Thu, 02 Feb 2012 07:00:01 +0000

Résumé : un des présupposés derrière beaucoup de projets d’entreprise est que le collectif et meilleur que la somme des individus. Un fait qu’on a vérifié à maintes reprises, suffisamment pour l’ériger en vérité absolue. Mais est-ce aussi simple que cela. Dans un système qui peine à articuler l’individu et le groupe, dans lequel les individus voient de moins en moins en quoi ils contribuent à quelque chose de global ni ce qu’est ce quelque chose, trois risques sont évidents. Le première est de construire une organisation dans laquelle le collectif n’a simplement pas de sens. La seconde est d’en faire l’échappatoire des problématiques individuelles, une manière de se défausser sur les autres et le système de ses propres insuffisances. Le troisième, du coté de l’entreprise, est de croire que l’organisation sociale ou 2.0 sera un remède à des processus inadaptés auxquels on a peur de toucher.

Il y a plus d’idée dans 10 têtes que dans une. On est plus forts à 100 qu’à 10. Les foules sont plus sages que les individus. On est plus efficaces collectivement en se comportant comme un organisme vivant que comme une somme d’individualités. Autant de constats et de présomptions qui amènent les entreprises à développer leur approche “2.0″ ou “sociales” du travail. Avec de nombreux mots magiques érigés en remède à tous les maux : “communautés”, “réseau”, “lien”, “ensemble”.

Mais ces approches sont elles sans travers ?

La mise en place des logiques sus-mentionnées et, le cas échéant, des outils qui vont avec, vise souvent à améliorer des dynamiques collectives par le biais d’interactions plus efficaces entre les ressources, entre celui qui a quelque chose à faire et ceux qui peuvent contribuer à ce qu’il le fasse mieux ou plus vite. Rassembler et échanger sont donc les maitres mots de ces dispositifs nouveaux. Sauf que :

• Intéragir n’est pas produire : la conversation, les échanges, sont un préalable à l’action mais au final il y a une personne qui doit, suivant les cas, produire un livrable, décider, agir. On co-innove, co-conçoit mais au final l’action reste un enjeu de production individuel. On pourra citer une exception : la co-rédaction d’un document avec un outil comme Google Doc. Mais en y regardant de plus près, une personne doit toujours remettre tout d’équerre, aligner les styles et les propos. On gagne du temps au départ mais la finalisation d’un document écrit à 4 mains est souvent un pensum. Au final, l’unité de travail la plus élémentaire, la tâche, reste une problématique individuelle dès lors qu’on regarde du strict point de vue de l’exécution.

• on finit par essayer de résoudre par le collectif des problématiques de discipline, de rigueur, de responsabilité individuelle. Si personne n’a de rigueur sur la gestion de ses tâches, de son emploi du temps, de ses deadlines, ça n’est pas en réunissant tout le monde qu’on résoudra le problème. On risque même de l’amplifier par des interactions stériles qui ne feront pas avancer le dossier, chacun n’ayant pas accompli le travail préparatoire nécessaire à une réflexion collective en connaissance de cause.

• on déporte le problème là où il n’est pas en oubliant de s’attaquer aux fondamentaux, voire une manière facile de déplacer la responsabilité individuelle vers le collectif. “Si je ne fais pas la communauté fera”. Et tout le monde se disant la même chose personne ne fait plus rien d’autant plus que “la communauté” ça n’est ni plus ni moins que des individus dont on attend quelque chose. Quand la communauté fait c’est, en fait, certains de ses membres qui, individuellement, ont décidé d’avancer. On remercie “la communauté” mais là encore on est dans une logique d’investissement et de contribution personnelle. La communauté n’avance pas si ses membres (ou au moins quelques uns) ne décident pas d’avancer.

• mais on peut tout autant reprocher le même type de comportement du coté de l’entreprise. “Si on les emmène dans le social ou le communautaire ils vont pallier à nos processus inadaptés sans qu’on ait à rien changer de ce coté là”. Alors que justement ces nouvelles dynamiques ont besoin de processus forts et robustes pour trouver à la fois des raisons et du temps pour exister (on est pas à un paradoxe près..).

Bref, le collectif n’est jamais aussi efficace qu’on est à des niveaux de performance individuelle élevés. Il peut renforcer la performance individuelle mais ne peut se substituer à un niveau minimal exigible de chacun.

Une remise en cause du principe selon lequel de telles dynamiques amènent à réaliser des choses extraordinaires avec des gens ordinaires ? Pas vraiment. Plutôt un rappel à l’ordre qui nous dit que le collectif n’avance pas si les individus n’avancent pas eux eux-mêmes. Et que ça n’est pas une affaire de gens ordinaires ou pas mais de sérieux, de rigueur dans le travail individuel. On peut faire des choses extraordinaires avec des gens ordinaires…sauf s’ils se comportent avec médiocrité (ce qui est également le cas des gens extraordinaires soit dit en passant) ou sans aucune rigueur.

Cela qui me fait penser à des choses relativement diverses :

• Je me rappelle d’une interview de Claude Onesta (entraineur de l’équipe de France de handball) sur l’excellence du collectif mis dans place dans cette équipe. Sa réponse (en gros) : “Le collectif ? Vous me faites rire. D’abord c’est 7 gars au top de leur art, qui maitrisent leur poste et les systèmes de jeu, qui savent ce qu’ils doivent faire et comment. Ensuite il y a la dimension collective si vous voulez. Mais avec 7 joueurs moyens et beaucoup de collectif ou 7 très bon peu intéressés par leurs tâches individuelles vous ne risquez pas d’être champion du monde”.

• Lors d’une discussion sur le sujet on m’a une fois exposé la réflexion suivante : “un système collectivement efficace peut il fonctionner s’il n’y a pas un management par objectif strict au niveau individuel ?”. Contradiction avec l’idée selon laquelle top de mesure indivuduelle tue le collectif ? Non…tout est dans l’équilibre pour le collectif soit vu comme un levier au service de l’individuel et non comme un refuge, une défausse, ou même un poids.

On en revient tout simplement à la compréhension de son rôle dans un mécanisme, une machinerie plus globale et la manière dont il y contribue ainsi que la manière dont la dite machinerie peut l’aider également à avancer. Une notion aujourd’hui plus que vague pour beaucoup de salariés qui sont perdus dans leur propre organisation, ne comprennent ni le sens ni l’impact de ce qu’on leur demande et voie dès lors dans le collectif soit un poids qui les empêche d’avancer soit un moyen de se défausser mais rarement un moyen d’avancer.

C’est clairement un enjeu RH et organisationnel. A l’entreprise de redonner du sens au travail, à articuler le “je” et le “nous” tout en évitant de sombrer dans la facilité et croire que que groupe pourra se substituer à un niveau d’exigence et de rigueur minimum du coté des individus ainsi que suppléer des processus d’un autre âge qu’il convient de rendre plus flexibles pour plus de pertinence et de pilotabilité.

Une épreuve de “numérique” au bac : c’est grave docteur ?

Bertrand DUPERRIN — Tue, 31 Jan 2012 13:00:13 +0000

Résumé : une épreuve sur le “numérique” au bac. Ils ont enfin compris. Le système éducatif va enfin vivre avec son temps et sensibiliser les jeunes à ces nouveaux enjeux qui dépassent la technologie et impactent la sphère sociale, l’économie, la manière dont la société avance et évolue. Peine perdue. Il ne s’agit que de parler formats de donnée, algorithmes et formats de donnée. Visiblement on a pas compris la différence entre informatique et numérique et cette “nouveauté” arrive avec au moins 10 ans de retard. Si la France réussit son virage numérique elle ne le devra surement pas à son système éducatif.

Il était temps que la question de la culture numérique des jeunes soit enfin prise en compte sérieusement. On sait très bien qu’il est difficilement envisageable d’avoir des entreprises et des salariés performants en la matière si un niveau minimum d’éducation et de sensibilisation n’a pas été fait auparavant. Le plus tôt étant le mieux. Soyons bien clair sur les enjeux : il ne s’agit pas de s’assurer qu’au jour de l’obtention du bac un jeune saura allumer un ordinateur, taper un CV sous word, l’envoyer par email et faire une recherche sur Google. Ca c’était déjà ce qui aurait du être la norme dans les années 90. La question touche davantage à l’acquisition d’une sorte de maturité dans les usages et la réflexion. Dans les usages car aujourd’hui la valeur de la technologue est dans l’usage, souvent collectif, qu’on en fait. On n’apprend pas le numérique en utilisant un ordinateur dans son coin mais en s’en servant pour travailler, créer, apprendre etc.. avec les autres. Dans la réflexion car le numérique est davantage devenu aujourd’hui une dimension de nos vies, une approche des choses, des gens et des relations qu’une question d’outils à connaitre et maitriser. On agit et on pense numérique en tant qu’internaute, client, salariés, chef d’entreprise, chacun à son niveau et en fonction de ses besoins.

L’enjeu ? Construire le terreau fertile qui permettra à un pays de se positionner sur les nouveaux axes de croissances, d’avoir un tissu d’entreprises nombreuses et innovantes sur les sujets en question etc… En somme, un tissu économique ayant l’ADN pour réussir demain au lieu de pleurer un hier qui ne reviendra pas. Enfin…si notre retard en la matière n’est pas déjà rédhibitoire….

Bref, j’ai vu passer une excellente nouvelle il y a quelques temps : une épreuve de “numérique” au bac dès 2013. Alleluia ! Qui dit épreuve dit enseignement. On va donc avoir des lycéens qui auront reçu un vernis minimum, un début de sensibilisation qui pourra les aider à faire des choix en termes d’orientation, comprendre l’impact du numérique sur tous les domaines de la vie quotidienne etc… Certainement pas le Pérou mais mieux que rien. Je regarde ça de plus près.

• Il s’agit d’une option réservée aux bacs scientifiques. Pourquoi pas même si, en 15 ans, on est justement passé d’une approche technologique à une approche quasi sociologique et en tout cas centrée sur les usages de la technologie.

• On nous dit que “Cependant, nous souhaitons que cette avancée soit la première manifestation d’un mouvement de fond conduisant à l’introduction d’un véritable enseignement de l’informatique pour toutes les filières du lycée mais aussi dès le collège“. Heu…digital = enseignement de l’informatique ? Moi qui pensait que le débat était clos depuis la fin des années 2000.

“Cet enseignement aborderait progressivement les questions de la représentation des données (quel choix de formats de fichier en fonction de quel usage) et des différentes couches logicielles (système, interfaces, logiciels applicatifs et les rapports qu’ils entretiennent) ; puis, sans doute dans un second temps, des principes généraux de l’algorithmique (seuls à même de permettre la compréhension de la notion centrale de processus), des réseaux (là encore quel protocole et pour quel usage, avec quelle sécurité), de leurs usages (techniques et usages des outils collaboratifs) tant dans la sphère privée que professionnelle”. Si on enlève la partie “usages collaboratifs”, il est clair qu’il ne s’agit pas d’expliquer le digital mais la programmation dans la sacro-sainte optique française qui veut qu’on ait les meilleurs concepteurs / développeurs / ingénieurs du monde parce que les entrepreneurs….on s’en fout.

• “En la matière, la France ne serait d’ailleurs pas pionnière” rappelle le ministre de l’éducation. Effectivement, les pays développés sont déjà surement passés à autre chose.

Pas besoin d’être visionnaire pour comprendre qu’on est loin, très loin du compte. Ou, pour être plus précis, on est “pas mal” pour adresser une partie du besoin par rapport à des filières scientifiques. Mais de tels enseignements auraient du exister depuis les années 90.

Alors bien sur on aurait pu rêver. Se dire qu’il y aurait pu avoir matière en enrichir certains programmes d’une dimension “digitale”. Je suis certain que la transformation de notre rapport aux autres, du lien entre les espaces physiques et virtuels et ce qu’on pourrait appeler “les nouvelles formes de socialité” gagnerait être saupoudré sur, par exemples, les enseignements de philo.

Le digital comme vecteur de dynamisme économique, de développement local, nouveaux métiers, modes de travail, évolutions culturelles et rapport individu/travail …..pas mal pour raffraichir les programmes d’économie. Peu de chance que cela arrive quand on voit déjà l’état pitoyable de ces enseignements. J’aimerai bien savoir si quelqu’un a essayé de mesurer ce que des enseignements aussi peu objectifs et traduisant une méconnaissance totale de l’entreprise et de l’économie a couté au fil des années en termes de croissance, de création d’entreprises et d’emplois. Alors ajouter la “numerisation de l’économie”…..peut être dans 60 ans.

Trop peu, trop tard, trop décalé. Malgré toutes les bonnes volontés je me demande si on pourra un jour compter à nouveau sur notre système éducatif pour construire un pays qui avance avec son temps. Pour le numérique il est clair que c’est déjà trop tard.

L’économie du savoir n’existe pas. La France numérique pas plus.

La mesure de l’influence online est elle néfaste pour le service client ?

Bertrand DUPERRIN — Mon, 30 Jan 2012 13:00:12 +0000

Résumé : maintenant qu’il existe pléthore d’outils pour mesurer l’influence en ligne (ou ce qu’on imagine qu’elle est), les entreprises se voient dotées d’un outil de premier ordre pour cibler leurs messages et leurs opérations de communication. A condition, déjà, de ne pas se fourvoyer sur la notion d’influence. Par contre on sent émerger une tendance qui pourrait s’avérer dangereuse si elle se confirmait sur le long terme : utiliser un outil adapté aux opérations ponctuelles pour déterminer de manière systématique le niveau de service ou les avantages à accorder à un client. Avec deux risques majeurs : abaisser le niveau de service standard et perdre le lien avec le “vrai” client fidèle qui va remarquer que sa fidélité et sa contribution financière réelle sont moins valorisées que le nombre de followers twitters d’autres.

Maintenant que tout le monde peut exister sur internet, le réseau devient un formidable instrument pour mesurer l’influence de chacun. Un concept qui a été très bien vendu à l’internaute lambda ainsi qu’aux entreprises. Les premiers doivent devenir influents pour exister, les secondes doivent savoir qui est influent dans leur écosystème. Et devinez quoi ? Cela tombe bien car agences et éditeurs de solutions ont tous dans leurs cartons “la” solution qui permettra de mesurer l’influence de manière objective et incontestable, permettant aux uns d’obtenir une sorte de label de reconnaissance et aux autres de cibler leurs efforts sur ceux qui le méritent (comprenez : traiter mieux et prioritairement les “influents”).

Une approche qui risque fort d’écarter les entreprises de l’essentiel et les mener dans le mur.

Commençons par parler d’influence. Cela fait des années qu’on entendu parler des “influents” du web sans qu’une définition objective n’ait émergé. Difficile d’agir quand on ne sait de quoi on parle. Avantage : chacun peut y aller de sa propre définition ce qui garantit la nature différenciante du service proposé à tous les coups. L’influence est elle due à la dimension de l’audience ? Tout le monde reconnait que non…mais d’un autre côté comment ne pas se laisser tenter par cette voie facile. D’un autre coté être écouté c’est bien..mais n’est-ce pas la capacité à influencer les actes et décisions qui comptent ? Il y a un fossé entre les deux tout de même. L’influence comporte donc une forte composante liée à la crédibilité. Effectivement. Mais comment le mesurer ? Et puis on peut se demander si l’influence n’est pas contextuelle : on ne peut être crédible sur tout. On est donc influent sur un sujet et pas sur un autre.

Quelques exemples :

Nadine a des dizaines de milliers de followers sur Twitter. Influente ? Oui pour certains, non pour d’autres qui diront qu’elle est surtout suivie de manière “négative” en raison de ses bourdes et qu’on épie surtout ses faux pas.

Robert a 200 followers. Influent ? Ah non. Mais c’est un specialiste de l’élevage de grenouilles en milieu urbain pollué sous climat polaire. Il est extrêmement influent sur sa “niche”. Mais seulement lorsqu’il parle de grenouilles.

Kevin a des milliers de followers et est très influent sur le marketing digital. A juste titre car il est reconnu par ses pairs et ses clients comme un expert de calibre international. Mais lorsqu’il parle, par exemple, de cuisine, connaissant ses goûts en la matière personne ne lui accorde de crédit. Dommage pour restaurant 3 étoiles qui l’a nourri tout le week end pour avoir l’honneur d’une mention de sa part.

Bon, on peut prendre tous les critères que l’on veut, on peut même admettre qu’on puisse être positivement influent même avec une popularité négative (si les gens vous suivent pour vous railler au moins ils vous écoutent), une chose est sure : la définition de l’influence est vague et subjective.

Il n’empêche que vu qu’il y a pléthore de services offrant de mesurer l’influence, les entreprises se demandent nécessairement ce qu’elles peuvent en faire.

Qu’avons nous vu ces derniers temps ? Des événements auxquels la participation n’était plus soumise à une invitation en bonne et due forme mais à la possession d’un certain score “Klout” (Klout étant un de ces outils d’évaluation de l’influence). Des entreprises qui prennent également de tels scores en compte pour prioriser leur service client et, pourquoi pas, en faire “un peu plus” pour certains. Des hôtels se servant de ces mêmes algorithmes pour surclasser un client.

Après tout, quoi de mal ? Que peut on reprocher à une entreprise qui accorde une attention particulière à ses clients dont l’avis est écouté, dont la voix porte davantage que les autres ? Pas grand chose en fait si on s’attache à la seule dimension “communication”. Mais du coté “service client” elles s’aventurent sur une pente qui, faute de prendre certaines précautions, peut s’avérer pour le moins glissante.

On peut déjà s’interroger sur la démarche qui amène à différencier le niveau de prestation et de service selon l’influence du client. La norme, pour toute entreprise respectueuse de ses clients ne serait elle pas de délivrer, à prix égal, un service identique. Et si possible du meilleur niveau possible ? N’est-ce pas envoyer un message fort au client “normal” que de lui dire que même s’il paie davantage, même s’il s’offre un produit ou prestation de classe supérieure, on fera toujours davantage d’efforts pour l’influent qui a payé pour une prestation standard ?

Ce qui nous amène d’ailleurs à la distinction entre influent et (bon) client. Il y a quelques semaines j’entendais “ah…XXXX il a eu droit à un super cadeau de la part de YYYY…super pour lui…surtout qu’il n’utilise jamais leurs services et qu’il y a peu de raisons pour que ça change. Moi je le file plusieurs milliers d’euros chaque année et j’ai quoi en retour ? Bon il a juste 6000 followers de plus que moi…”. Alors bien sur, essayer de faire de XXXX un client est plutôt louable. S’en servir uniquement comme support publicitaire en sachant qu’il y a peu de chances qu’il devienne un client régulier (peut être tout simplement parce qu’il n’a pas l’utilité du produit ou service concerné) peut être un bon coup à court terme…mais pas plus si on essaie de regarder l’impact sur le “vrai” client. Alors peut être que l’entreprise en question n’avait pas de client au dessus de 200 followers sur twitter..et alors ? N’était-ce pas eux qu’il fallait viser en priorité et faire d’une pierre deux coups : des personnes plus “qualifiées” et des clients dont on récompense la fidélité. Cela me rappelle du jour où je parlais d’une telle opération avec l’agence qui l’organisait. “Au lieu de recruter de l’influent ‘multi usage’, vous avez pensé à regarder qui remplissait ces critères dans la base de client fidèles de la marque ? (facile grâce à la carte de fidélité…)”. “Heu…mais pourquoi ? A quoi ça sert ?”. “Ben si j’étais client chez eux je te dirai à quoi ça servirait…”.

Revenons à notre discussion de départ. Prendre en compte l’influence (pour peu qu’elle soit vraiment qualifiée…ce qui reste à prouver) dans la gestion de sa relation client est une bonne chose à condition de ne pas utiliser un outil adapté aux opérations de communication ponctuelles comme un critère permanent déterminant le niveau de service auquel quelqu’un a droit. Sinon attention aux dérapages qui peuvent se produire à terme, quasi inconsciemment, si on n’y prend pas garde:

- créer un service à deux vitesse qui entrainera in fine une dégradation du service standard pour le client lambda. Le seul fait que le client ait cette impression sans que le phénomène soit avéré entraine de facto une baisse de la valeur perçue pour lui…avec les conséquences qu’on peut imaginer.

- une dévaluation des programmes de fidélisation et, surtout, l’ire du client fidèle par rapport au traitement accordé à l’influent de passage.

- je ne parle même pas des effets collatéraux de telles démarches sur l’internaute qui, davantage que s’investir sur sa fidélité à une marque dans l’espoir de la voir récompensée essaiera de gesticuler avec plus ou moins de bonheur pour se construire une soit-disant influence.

Quelles précautions prendre ? Faire attention à ce qui relève du ponctuel pour l’opération de communication ne devienne pas un standard opérationnel quotidien et, peut être avant tout, s’occuper en priorité de ses clients les plus influents au lieu d’aller pêcher des influents qui s’intéressent plus à votre opération qu’à vous. Bien sur cela impose de penser qualitatif avant de penser quantitatif et d’avoir optique “valeur partagée” en pensant en priorité à ceux qui font vivre l’entreprise au quotidien…

L’influence c’est bien. Bâtir une vraie relation de confiance, investir dans des standards de qualité pour tous et valoriser la fidélité plus que l’influence ou même l’engagement c’est certainement un plus juste retour aux fondamentaux.

Ah…une dernière chose. Il y a des gens extrêmement influents dans la vie qui ne le sont pas online…et ont une présence en ligne très faible, voire nulle. Si…je vous promets…ça existe. Alors la question est : cherche-t-on les bons relais ou cherche-t-on à optimiser un média, peu importe la qualité du relais. Autre débat…

Liens de la semaine (weekly)

Diigo — Sun, 29 Jan 2012 10:30:37 +0000

Le dialogue social 2.0 : une nouvelle approche du dialogue dans l’entreprise?

“J’ai eu la chance de pouvoir participer à la tout première réunion de négociation que nous avons lancé avec nos partenaires sociaux sur le thème du Dialogue Sociale 2.0

Derrière ce terme propre à faire du buzz, il y a un réel enjeu pour tous les acteurs d’une entreprise. Je pense qu’il est donc important de s’en préoccuper dès maintenant et surtout de ne pas oublier que les propos que je vais tenir ici ne s’appliquent pas uniquement à l’utilisation des réseaux sociaux mais bien de continuer à promouvoir le dialogue dans une entreprise.”

tags: hr hr2.0 unions
- le réseau social est un outil. La discussion ne doit pas porter sur ce thème en préambule mais bien comme moyen d’atteindre un objectif clair, en l’occurence comment penser le dialogue social de demain.
- je crois énormément au besoin de se voir physiquement. Par contre, je suis persuadé que nous passons trop de temps à nous voir, à discuter, à ne pas se mettre d’accord et ce pour tout et n’importe quel sujet.
- Le tract reste important car il permet aux élus de rencontrer physiquement leurs électeurs…Il faudra toujours allier le réel au virtuel.
- 1. le réseau social doit permettre aux élus de se rapprocher des salariés de l’entreprise. Ils doivent donc accepter d’entendre les remontées de tous les salariés et donc de savoir réagir si ils s’aperçoivent qu’ils ne répondent pas à toutes les attentes de leurs électeurs.
- En tant que RH, nous devons accepter que le dialogue puisse s’installer et donc devoir répondre à des questions qui ne font pas plaisir
- 2. Cela doit permettre à la France de paraître et d’être plus agile. Il est malheureusement trop fréquent qu’on entende :”en France de toute façon tout est compliqué” ou alors “les français disent d’abord non c’est pas possible avant de faire avancer les choses”. Ces propos que j’ai trop souvent entendu sont quelque peu exagérer mais également vrai
- Bien que je considère ces négociations légitimes et fortement utiles je pense que nous pourrions les améliorer pour nosu permettre de gagner en agilité et donc en réactivité et ce pour répondre aux besoins du business.
- 3. Cela doit permettre de favoriser le lien entre le central et le local
- .Ben entendu, il est évident que chacun doit garder ses propres prérogatives mais un peu plus de liaison pourrait faciliter bon nombre d’échanges
Le collaboratif n’est pas un usage spontané

“Le Crédit Mutuel Arkéa réunit les fédérations de Crédit Mutuel de Bretagne, du Sud-Ouest et du Massif Central ainsi qu’une vingtaine de filiales spécialisées qui couvrent tous les métiers de la banque, de la finance et de l’assurance. Le groupe, composé de 9000 salariés, s’est doté il y a un an d’un Intranet collaboratif. Philippe Bancourt, le responsable Intranet, détaille cette évolution majeure.”

tags: intranet intranet2.0 creditmutuel arkea casestudies collaboration portal customization
- Les utilisateurs peuvent ainsi commenter les informations – un peu à la Facebook – et produire leurs propres contenus documentaires, via un wiki ouvert à tous. Chaque service créé ses propres documents et les partage librement.
- Tout le monde utilise donc le même outil, tout le monde peut émettre de l’information. Mais pour certaines thématiques, les accès de consultation sont protégés.
- Mais malgré la communication, chacun pense toujours que sa situation de travail est différente de celle de son collègue
- C’est le cas des collaborateurs qui sont issus d’autres horizons, qui ont changé de poste ou de métier ainsi que celui des plus jeunes qui n’hésitent pas à partager leurs connaissances.
Is Collaboration Overrated?

How many prospects does it take to buy a light bulb?

More than ever it seems, thanks to social networks and a plethora of great collaborative software solutions. Maybe the question should be “how many committees does it take to buy a light bulb?” At least the number will be smaller.

The benefits of ubiquitous conversations are undeniably clear, including shorter decision cycles. Thanks to collaborative technology, we have the ability to ask anyone, anywhere, any time, “Hey, got a minute?” Click to collaborate! How good is that? But every new solution creates new problems. When do business processes become engorged on 24/7 collaboration, and implode into a digital morass of bypassed Outlook meeting requests and defunct online communities?”

tags: collaboration conversations solitude teams creativity introverts innovation knowledgeworkers committee effectiveness
- “solitude is out of fashion . . . most of us now work in teams, in offices without walls, for managers who prize people skills above all. Lone geniuses are out. Collaboration is in.
- And the most spectacularly creative people in many fields are often introverted, according to studies by the psychologists Mihaly Csikszentmihalyi and Gregory Feist
- Work alone . . . not on a committee. Not on a team.
- The point is, as knowledge workers, we’re more knowledgeable when collaborating than when we’re not. And, by extension, we’re assuming more effective, too.
- the success of any economy depends on the velocity of commerce.” And the velocity of commerce depends on the velocity of decision making
Sam Palmisano’s Transformation of IBM

“When Sam Palmisano retired as CEO of IBM on Dec. 31, it marked the end of one of the most remarkable tenures in corporate history. Over his decade as IBM’s leader, he made a number of moves, each instructive, but their power came from their cumulative effect in the transformation of a good company back into a great one.”

tags: management leadership strategy sampalmisano lougerstner organization empowerment casestudies accountability values
- That council of barons was replaced by teams for strategy, technology, and operations whose members included the next generation of operating leaders.
- The consulting arm of PriceWaterhouseCoopers was bought to provide thousands of professionals who understood the process needs of key industries. In a near-miraculous feat of management, those consultants were partnered with technologists and successfully integrated into the company.
- To help frame the thinking of these dispersed IBMer’s, a three-day, 24-hour on-line town hall was held for some 150,000 employees — IBM called it a Jam — to define the values by which IBM would be operated and its people held accountable.
Are All Employees Knowledge Workers?

“Ask executives to identify the talent within their firm and many will focus on the top tiers of management. Often, they will include in this august group the “high potentials” being groomed for leadership roles. Sometimes, they will extend the boundaries to include “creative talent” or “knowledge workers”. But then there is the rest of the workforce.”

tags: knowledgeworkers employees creativity creativeclass highpotentials tacitroles problemsolving collaboration talent rightbrain
- But his focus on the creative class unintentionally diminishes the potential contributions from other parts of the workforce.
- When executives focus on “knowledge workers”, they lose sight of the fact that even highly routinized jobs require improvisation and the use of judgment in ambiguous situations, especially if the goal is to drive performance to new levels
- Even the most “routine” work is becoming far less so while our mindsets about our workforce continue to hold on to comfortable categories.
- we need to focus on more creative “right brain” jobs
- Perhaps the single greatest lesson from Japanese auto manufacturers is that all employees are ultimately knowledge workers and that the role of the firm is to both encourage and support problem-solving by all employees
- In encouraging and supporting problem-solving by these employees, the Japanese auto makers were able to give their work new meaning and unleashed much more passion on the factory floor. The lesson is clear: we undermine our potential for performance improvement with labels that draw artificial boundaries through our workforce.
- We will begin to redefine all jobs, especially those performed at the front line (or, in an image, that reveals our prevalent management mindset, the “bottom” of the institutional pyramid), in ways that facilitate problem solving, experimentation, and tinkering
Demystifying Enterprise Gamification

tags: gamification video engagement adoption
Le risque de l’idéologie du groupe

“La lecture de la semaine, il s’agit d’un article du New York Times transmis par une aimable correspondante. Il s’intitule : “La domination de la nouvelle idéologie du groupe”, et on le doit à Susan Cain, auteure d’un ouvrage sur la question intitulé Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking (Silence : le pouvoir des introvertis dans un monde qui n’arrête pas de parler).”

tags: groups introverts collectiveintelligence collaboration focus brainstorming teams teamwork creativity meetings trust openspace internet solitude
- La plupart d’entre nous travaillent en équipes, dans des open spaces, pour des chefs qui valorisent au-dessus de tout l’intelligence collective. Les génies solitaires sont bannis. Seul vaut le collaboratif.
- Car les recherches montrent que les gens sont plus créatifs quand ils jouissent d’intimité et de tranquillité. Et, selon les travaux de deux psychologues, Mihaly Csikszentmihalyi (Wikipédia) et Gregory Feist, les gens les plus spectaculairement créatifs, dans des champs très différents, sont souvent introvertis – juste assez extravertis pour échanger et avancer des idées,
- L’une des explications est que les introvertis sont à l’aise dans le travail solitaire, et que la solitude est un catalyseur de l’innovation
- En fait, les meilleurs d’entre eux sont des artistes. Et les artistes travaillent mieux tout seuls. Je vais vous donner un conseil : travaillez tout seul. Pas en groupe. Pas en équipe.”
- Pour Susan Cain, une certaine dose de travail d’équipe offre un moyen drôle, stimulant et utile pour échanger des idées, pour transmettre des informations et construire de la confiance. Mais, c’est une chose d’être associé à un groupe dans lequel chaque membre travaille de manière autonome sur sa propre pièce du puzzle, c’en est une autre d’être retenu dans des réunions sans fin et parqués dans des bureaux où rien n’isole des autres.
- L’étude a montré que les gens d’une même entreprise avaient sensiblement les mêmes performances, mais qu’il y avait d’énormes différences entre les entreprises. Et ce qui distinguait les développeurs de ces entreprises n’était pas l’expérience ou le salaire. C’était l’intimité sur le lieu de travail et la tranquillité.
- Beaucoup d’études montrent aussi que les sessions de brainstorming sont le pire moyen de stimuler la créativité. Et plus le groupe est élargi, moins les performances sont bonnes. Les raisons à cela : les gens ont tendance à laisser travailler les autres, ils s’imitent instinctivement les uns les autres et oublient leurs propres opinions.
- Mais il existe une exception à cela : le brainstorming électronique, où des groupes nombreux peuvent se montrer plus performants que des individus, et où plus le groupe est nombreux, meilleure est la performance. La protection que représente l’écran atténue les problèmes posés par le travail en groupe.
- C’est un lieu où l’on peut être seul ensemble – et c’est précisément ce qui lui donne toute sa force.
Lotusphere 2012 : la R&D de big blue marrie social et analytique

“Les laboratoires d’IBM planchent sur des outils d’analyse textuelle et décisionnelle destinés à hiérarchiser, au sein des communautés, les contenus les plus populaires, identifier les contributeurs les plus actifs ou cerner les questions les plus courues. “

tags: IBM socialnetworks analytics communityinsight gamification engagement
- La vocation d’un autre projet (Analytics-Driven Social Engagement on Social Media) est précisément d’identifier les questions laissées par les utilisateurs sur les blogs ou les wikis. Puis d’automatiser une réponse. « Toute la difficulté est d’identifier la personne qui a déjà répondu par le passé à la question, ou du moins à une question approchante », explique le responsable du projet, Jeffrey Nichols. Le système répond alors automatiquement à l’utilisateur et lui demande s’il souhaite partager la réponse apportée à sa ou ses communautés (l’opération se faisant en un clic).
- Enfin, dans la même optique de mutualisation de la connaissance, citons le projet Crowd Card. Sa vocation : lutter contre la déperdition des contenus et de leur savoir. Il génère un résumé des posts déposés sur les blogs (dont la lecture complète peut être fastidieuse). Puis, pour promouvoir ces contenus condensés, Crowd Card mise sur une système de « gamification » : celui qui recommandera pour la première fois un résumé repris ensuite en masse par les autres membres de la communauté sera crédité d’un maximum de points.
Le dirigeant de demain? Tout le contraire de celui d’aujourd’hui

tags: CxO vision longterm innovation examplarynature CEO
- Le chef d’entreprise loué aujourd’hui pour sa capacité à entretenir un réseau (54%), séducteur et bon orateur (41%), sans renier un certain côté dur pour atteindre ses objectifs (44%), est-il déjà has been ? Oui, à en croire l’étude, puisque dans les qualités attendues du dirigeant de demain, figurent désormais la capacité à savoir piloter et préserver l’intérêt de l’entreprise à long terme (61%), un aspect visionnaire (46%), et une capacité à créer l’innovation (33%) tout en préservant un comportement exemplaire, en interne comme en externe (42%). Bref, le dirigeant de demain serait le reflet inversé du dirigeant actuel…
Introducing The 43 Use Cases For Social Business (Social Enterprise) « A Software Insider’s Point of View

“As social media adoption continues to move from mainstream to pervasive ubiquity, enterprises will begin to benefit from these advancements in the consumerization of IT (CoIT). Just 18 months ago, early adopters identified 18 Use Cases for Social CRM (SCRM). These ground breaking use cases showed enterprises how to bring social into existing CRM processes.”

tags: socialbusiness socialcrm casestudies HCM adoption framework
- - Public relations/ marketing (PR/MA). Key impacted business process: Campaign to lead
  - Sales (SFA). Key impacted business process: Lead to deal
  - Service and support (CSS). Key impacted business process: Incident to resolution
  - Projects (PBS). Key impacted business process: Kickoff to delivery
  - Innovation/ product life cycle management (PLM). Key impacted business process: Concept to production
  - Supply chain (SCM). Key impacted business process: Sourcing to acceptance
  - Human capital management (HCM). Key impacted business process: Hire to retire
  - Finance. Key impacted business process: Invoice to payment
- Early Adopters Identify HCM And Projects As The Next Growth Area For Social Business
Opposer la démarche processus à l’entreprise 2.0 est un mauvais débat

“Nous entendons régulièrement des oracles prédire que désormais, grâce à la magie du 2.0, le monde de l’entreprise ne sera plus jamais comme avant.

Dans cette nouvelle ère, les structures hiérarchiques s’estompent. Les collaborateurs contribuent spontanément à l’innovation grâce aux réseaux sociaux inter-entreprises (les RSE) et grâce à une nouvelle dynamique coopérative. L’intelligence collective se structure spontanément pour traiter des situations de plus en plus complexes. Les ressources de l’entreprise sont spontanément utilisées à bon escient pour traiter des cas de plus en plus complexes et des situations de plus en plus individuelles, c’est l’ère du « Complex Event Management » et du « Case Management ». Dans ce monde, le client s’exprime naturellement et cette expression est représentative de la pensée de tous. Dans ce monde, le client contribue spontanément, directement ou au travers de l’analyse de ses réactions, à la définition des nouvelles offres de produits et de services.”

tags: enterprise2.0 socialbusiness process customerinsight socialnetworks
- L’écoute de ses clients sur Facebook, sur les forums, sur son propre site requiert la mise en place de dispositifs industriels pour s’assurer que les billets sont analysés, triés, et font l’objet d’un suivi quand cela est nécessaire (cela s’appelle un processus).
- Les RSE ne sont efficaces que si l’entreprise met en place un dispositif motivant les collaborateurs de l’entreprise à contribuer, à partager (par exemple, demander à chaque fin de mission à un collaborateur de publier les enseignements d’un projet, de partager les connaissances acquises), à réagir.
- Sans processus structuré, les dispositifs 2.0 sont non seulement inefficaces, mais en plus potentiellement dangereux
- Sans processus structuré, les dispositifs 2.0 sont non seulement inefficaces, mais en plus potentiellement dangereux.
- il faut penser les processus du 2.0 et ne pas croire en la génération spontané de la valeur
- Il n’y a pas d’un côté le monde des processus et de l’autre le monde du 2.0, qui au mieux cohabiteraient et au pire s’opposeraient. Il y a le monde de l’entreprise qui doit adapter ses processus et son pilotage pour tirer profit du potentiel du 2.0.
8 Crazy Things IBM Scientists Have Learned Studying Twitter

“A team of IBM researchers spends their days sifting through Twitter. They use live streams of tweets to develop machines that are smarter than the typical computer, an area of study known as “machine learning.”

Using these tweets, they’ve developed technology that allows a machine to understand that some tweets are just background noise and others are newsworthy and important.”

tags: ibm cognos customerinsight twitter sentiment sentimentanalysis
- IBM scientists have also come up with ways to measure “sentiment” … to identify which tweets are saying something good about something important and which are saying something negative.
- After two years of studying Twitter, their work wound up in an IBM social media monitoring product, Cognos Consumer Insight.
IBM : ce que @DelphineRB laisse en héritage

”
« La philosophie d’IBM, c’est que les 460 000 IBMers dans le monde représentent l’entreprise et la marque. L’ecosystème a changé, le brand appartient aux clients et aux employés et on accepte de perdre le contrôle » “

tags: casestudies IBM brand socialmedia guidelines communication measurement
- our canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions.
- our canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions.
- Pour canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions
- Pour canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions.
- Pour canaliser le message, des « social media guidelines » ont été définies dès 2005 et réactualisées en 2010. Construites de façon collaborative, à travers des « jams » (brainstormings virtuels), ces guidelines servent aujourd’hui de modèles pour d’autres sociétés, comme SAP ou France Télévisions.
- En interne, une suite de réseaux sociaux reprennent les principaux outils grand public. « Nous avons développé chez IBM un Twitterlike, un Facebooklike, des wikis… internes. Ces réseaux sociaux ont un rôle pédagogique et préparent à la prise de parole en externe. »
- Sur le Facebook interne, par exemple, le message du groupe est présenté au second plan, on met davantage en avant ce qui est produit par les employés ». 1200 ambassadeurs (les « Blue IQ ») sont chargés d’évangéliser en interne pour développer ces nouveaux usages.
- Sur le site corporate, la rubrique « Ask the experts » met en avant des IBMers locaux, avec leurs photos et les liens vers leurs profils Facebook, Linkedin, Twitter ou blogs, au choix. « Le message de la marque c’est ‘bienvenue dans notre salon, mais allez aussi dans la cuisine, la conversation n’est pas seulement chez nous, elle est partout »
- des téléopérateurs ont été formés aux réseaux sociaux. Au lieu de consacrer 8h au téléphone, ils en consacrent plus que 4h et passent le temps restant à intervenir sur les blogs, les forums ou Twitter
- ersonne ne veut networker avec une marque, c’est avec des gens que l’on communique. La marque ne raconte plus une histoire, mais fait en sorte que l’histoire soit racontée pour elle ».
- Toutes les conversations autour de la marque sont mesurées et évaluées, quantitativement et qualitativement par un « social media listening center » de 150 personnes en Inde.

Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

Enterprise 2.0 Summit : il reste quelques place

Bertrand DUPERRIN — Fri, 27 Jan 2012 13:55:16 +0000

Dernière ligne droite avant l’Enterprise 2.0 Summit. Les 7 et 8 février prochains se réuniront donc praticiens et experts pour partager leurs retours d’expérience sur leurs projets et réfléchir ensemble au besoin d’évolution des modèles organisationnels auquel font face les entreprises en ces temps pour le moins compliqués.

Pour ceux qui ne se sont pas encore précipité acheter leur place suite à mon dernier billet sur le sujet voici quelques raisons supplémentaires de nous rejoindre :

- enfin une conférence où experts et consultants ne monopolisent pas le devant de la scène. On se contente de modérer les sessions mais ce sont les entreprises qui parlent. Ce qui n’est finalement que logique. Notre expérience sert à faire avancer la discussion, mais c’est l’expérience des entreprises qui doit occuper le temps de parole.

- j’ai pu échanger avec Rawn Sha sur le contenu de sa keynote. Sans déflorer le secrêt disons qu’elle est très pragmatique et pédagogique sur le sens qu’on donne au changement. Avec la présence conjointe de Yves Cazeau sur scène ça risque de bien repositionner les débats “les pieds sur terre”. On parlera de l réalité de la structure, de l’organisation, des process de la culture d’entreprise et non pas d’un quelconque rêve social.

- Quelques nouvelles entreprises nous rejoignent pour présenter leur histoire. Dont Air France sur le social CRM avec un discours transparent et humble aux antipodes des appartements témoins qu’on peut souvent voir sur le sujet.

- Les éditeurs de logiciels sont présents mais à leur place. Autrement leur expérience en tant qu’entreprise utilisatrice est bienvenue…pour ce qui est du placement de produit une session lui est dédiée. Comme ça on ne détourne pas le sujet. On en profite pour applaudir ceux qui jouent le jeu et acceptent de ne pas se servir de cas clients comme d’un showcase produit.

- On aura en primeur les premiers résultats de l’étude sur l‘Etat de l’Entreprise 2.0 en France.

- Si la conférence est conçue de manière à ne pas être une prise de parole unidirectionnelle mais un moment d’échange entre l’audience et les conférenciers, sachez que d’autres micro-événements se préparent pour le plus grand plaisir des participants. Mais chutt…

- Et puis c’est tout simplement l’occasion de se rencontrer ses pairs, ceux qui font face aux mêmes challenges dans d’autres entreprises, d’autres pays, nouer des contacts pour continuer les échanges dans le futur…le tout dans une ambiance conviviale.

Donc on se voit les 7 et 8…hein ?

Fuites d’information sur les réseaux sociaux : le problème n’est pas là

Bertrand DUPERRIN — Fri, 27 Jan 2012 08:00:38 +0000

Résumé : les réseaux sociaux grand public sont vu par les entreprises comme des canaux possibles pour des fuites d’information par négligence. A juste titre. Par contre la riposte mise en place, qui est le plus souvent d’ordre purement technique ne règle en rien le problème car elle ne s’attaque qu’à un canal de réalisation du risque, pas à sa cause profonde. Car le plus grand réseau social du monde s’appelle la rue. Si une approche globale du risque par la sensibilisation et la responsabilisation permet de traiter le risque dans son ensemble, les solutions mises en place, même efficaces sur leur périmètre, ne sont qu’un trompe l’oeil par rapport à la multiplicité des canaux de fuite. On ne règle pas un problème humain avec de la technologie et le firewall n’est pas une prothèse de la confiance.

Il est évident que la fuite d’informations est un sujet sensible pour les entreprises et que le risque que constitue un comportement négligeant de leurs salariés sur les réseaux sociaux, plateformes d’échange et de conversation ouvertes par excellence n’est pas du tout à prendre à la légère. D’où la multitude de discours qui invitent, tout aussi logiquement, à limiter ce risque. Le plus souvent par une solution technique. Ce qui résout certainement une partie du problème mais est, d’une certaine manière, une grossière erreur par rapport au fond du problème.

C’est en effet une manière de s’attaquer au problème en empêchant soit toute connexion soit, avec une approche plus fine, de ne filtrer que la sortie de certaines informations. Pourquoi pas. Cela répond finalement au besoin. Mais une telle approche comporte des failles. Elle ne concerne que les outils de travail. Dès qu’il utilise son mobile ou se connecte depuis chez lui, le collaborateur n’est plus soumis à ces barrières. Il est donc beaucoup plus utile de responsabiliser le collaborateur par rapport à son comportement, à ce qu’il dit, que de brider les outils qui ne sont, en fait, que le véhicule du comportement. Car agir ainsi c’est s’attaquer aux conséquences et pas aux causes profondes.

En effet le plus grand réseau social ne s’appelle si Facebook, ni Twitter mais…le monde, la rue, la vie. Et rien ne permet d’empêcher qui que ce soit d’y faire quoi que ce soit sauf la responsabilisation. Une approche qui a un avantage : si on réussit de ce coté là on est sur de ne plus avoir de soucis, non plus, sur les réseaux en ligne car le problème sera traité à la source, une fois pour toute.

Des exemples ? Cette banque de collègues de la Banque XXXX en virée apéro qui parlaient de la solvabilité de leur employeur sans se rendre compte que tout le monde autour écoutait. Ces deux cadres de XXX en train de discuter de la future stratégie commerciale de leur entreprise au restaurant l’autre jour. Merci pour les voisins. Ce groupe de salariés de chez YYY, visiblement partis en vacances ensemble, en train de parler au bord d’une piscine sur une île au milieu de l’Océan Indien du plan social top secret qui attendaient leurs collègues pour la rentrée sans se préoccuper le moins du monde du fait qu’ils sont entourés de…Français. Ah…tant que j’y suis je dis merci à la personne de chez ZZZ qui, il y a quelques années, allait soutenir devant le même client que moi d’avoir expliqué toute sa stratégie de négociation à son collègue dans l’avion. On en a fait le meilleur usage. Une pensée spéciale également aux acharnés de la productivité qui laissent le bel écran haute définition de leur portable visible à tous dans le train ou l’avion.

Bien sur ce genre de choses n’arrivent jamais. Je suis même certain que dans les entreprise en question, les réseaux sociaux sont savamment filtrés ou bloqués. On ne règle pas un problème humain avec de la technologie et le proxy n’est pas un substitut à la confiance.