Debemos alegrarnos, no está mal, es bueno que el espíritu de la Web Social sobrevuele también el reino de las empresas, y aterrice en todas las que pueda.

Sin embargo, me consta que en muchos sitios se está haciendo fatal, porque se vende como lo que no es. Algunos lo explican mal porque se han puesto a vender una cosa que no entienden; mientras que otros saben bien de qué va esto pero lo envuelven de marketing barato y tecnologías pomposas para intentar colarlo donde puedan. Hay estrés de facturación, y ya sabemos lo que eso significa.

Así que hoy voy a interrumpir mi seriado sobre Inteligencia Colectiva, que vengo escribiendo en mis últimos posts (301, 302 y 303), para haceros una listita de lo que nunca cuentan algunos que venden Empresa 2.0 (he subrayado “algunos” por respeto a los que hacen bien las cosas, que los hay).

Tomad nota, si queréis, por si las moscas:

• Que lo 2.0 es sobre todo una filosofía, una forma de pensar y hacer, y eso suena a humo si no se explica y demuestra bien. No es un programa de ordenador, ni un certificado, ni una plataforma de Social Media, ni nada que se venda como un paquete-de-soluciones-llave-en-mano. Y claro, contado así es más difícil de vender.
• Que lo 2.0 es un proceso, un camino, más que un resultado. No es un estado binario de 1.0 vs. 2.0, sino que hay que verlo como un continuo por el que se va avanzando en el tiempo, y de forma gradual.
• Que lo 2.0 es una cultura de gestión, y no una familia de tecnologías, así que requiere tiempo y paciencia. Es un cambio lento, no valen los atajos, ni la “lógica de campañas”; ni es algo que cale en tres meses. Por eso, una honesta gestión de expectativas desde el principio va a condicionar en buena medida que el cliente conceda el margen de tiempo necesario para que la cosa funcione.
• Que lo 2.0 necesita coherencia, y una armonía, al seguir ciertos principios. Hay piezas que no pueden faltar. Una de ellas es la confianza, que si falla, se rompe el encanto. Por eso has de saber que el arma más fiable para promover la filosofía 2.0 en cualquier organización es predicar con el ejemplo, porque la confianza es el resultado combinado de transparencia+coherencia. Así que no nos valen esos consultores 2.0 con maneras y hábitos de Gurús 1.0. Yo empezaría a desconfiar por ahí.
• Que lo 2.0 no es (únicamente) Social Media, ni Marketing 2.0, ni presencia en redes sociales. Todo eso puede formar parte del 2.0, y potenciarlo, pero no es el pollo del arroz con pollo. Es sólo el arroz. La gracia del plato, y de su sabor, lo ponen los procesos internos de gobernanza, una clara vocación de transparencia y un firme propósito de colocar a las personas en el centro de todo.
• Que la reputación 2.0 no consiste en una imagen buscada, sino atribuida. O si prefieres, es una mezcla de las dos, pero ni se te ocurra comprar consultoría que te prometa un cambio de imagen sin profundizar primero en tu identidad como empresa, en cómo te ves. El 2.0 cristaliza en lo que eres, y no en lo que cuentas, por muy listo que seamos parloteando en las redes sociales.
• Que el 2.0 trae consigo siempre una pérdida de control. Sí, esto vale la pena que lo repita mil veces. No creas a los consultores que te digan: “tranquilo/a, lo que vamos a hacer es cambiar un modo de control por otro”. Es mentira, te están vendiendo 1.0 envuelto en envase social. Insisto en esto, porque me parece importante: si en los procesos de cambio 2.0 no notas esa incómoda sensación de pérdida de control, es que es puro maquillaje. Pero la buena noticia es que “perder control” no es necesariamente malo. Puede ser muy positivo, e incluso rentable.
• Que el 2.0 significa compartir protagonismos, y dejar que más gente salga en la foto. La marca-empresa adquiere otra naturaleza, porque se produce un trade-off con las marcas personales. Hay que replantearse esa obsesión tan empresarial por que la marca corporativa suplante y anule la identidad de las personas. En su lugar, la identidad de la empresa será la suma enriquecida de las identidades de sus personas, y eso es imposible que se entienda por muchos directivos que conozco, y a los que por esa misma razón nunca “le recetaría” 2.0.
• Que lo 2.0 es más un desafío de calidad, que de cantidad. Y esto repercute en el tipo de indicadores con los que pretendemos medir los resultados. Importan mucho los indicadores de esfuerzo, de proceso, porque son señales que ayudan a saber si vamos bien encaminados.  Mucho de lo bueno en el 2.0 es intangible. Si buscamos un cambio cultural, que es lento, no podemos seguir usando los indicadores de siempre.
• Que en lo 2.0 se dan una gran diversidad de situaciones. No existe una única “hoja de ruta” que sirva para todo, sino respuestas específicas para cada organización. Por eso lo primero que se le debe exigir a un consultor 2.0 es que sea empático, que observe y pregunte primero en plan inmersivo, en vez de dar soluciones enlatadas.
• Que lo 2.0 no “se implanta”, sino que “se facilita”. Imponer dinámicas desde afuera choca frontalmente con la esencia de este modelo de gestión del cambio. No se pueden vender “implantaciones 2.0” como si se tratara de certificados de control de calidad.

Terminaré con dos ideas más, que me parecen importantes. La primera es que lo 2.0 no encaja bien con perfiles de directivos obsesionados con el control. Si eres de esos, mejor ni te metas, por mucho que te lo vendan como el Santo Grial. Para que esto cuaje se necesita creer profundamente en las personas, en que son buenas por naturaleza a menos que se demuestre lo contrario.

La segunda idea es que, para mí, el modo más sencillo de entender de qué va esto es definirlo como una filosofía de gestión que no se propone “implantar cambios” sino “crear las condiciones para que las cosas sucedan”. Esto último me parece lo más distintivo, y por eso le llamo el mantra 2.0.

Dije que era un aperitivo porque después haría entradas independientes para escribir con más detalle de algunos de esos temas.

Hoy continúo mi seriado, para hablar de cómo la naturaleza, y en particular los animales, pueden inspirarnos para explorar patrones de interacción emergentes que ayuden a entender mejor los modelos de Inteligencia Colectiva en grupos humanos.

Ya dije que una de la cosas que me sorprendió de la Conferencia del MIT fue escuchar a Deborah Gordon (Stanford) y Ian Couzin (Princeton), dos “etólogos” o “biólogos del comportamiento” (Behavioral Biology), que es una rama de la biología que se dedica al estudio de los patrones de comportamiento de los animales en sus hábitats naturales. Para ser más exacto, no estoy hablando de “biólogos” en su sentido clásico, sino de equipos multidisciplinares que hacen un uso creciente de las matemáticas y de las ciencias de la computación, así como de dispositivos de tracking y geolocalización para investigar el comportamiento colectivo de los enjambres, o “Swarm Intelligence”, un área que habrá que seguir muy de cerca en los próximos años.

Todo esto se enmarca dentro de un campo fascinante de investigación que llamamos “Biomimética” o Biomimesis, que estudia a la naturaleza como fuente de inspiración para resolver problemas humanos que van desde la ingeniería y la química a las redes logísticas de transporte o la inteligencia de enjambre, una rama de la Inteligencia Artificial que se basa en el comportamiento colectivo de sistemas descentralizados y auto-organizados. Por cierto, si te interesa esto de la Biomimética no dejes de visitar la web Ask Nature, del Biomimicry Institute, que reúne decenas de ejemplos de innovaciones de este tipo.

Volviendo al evento del MIT, hay un gran debate sobre si existen leyes generales que expliquen los sistemas complejos. Los propios investigadores reconocen que entender bien cómo funcionan esos sistemas parece una misión imposible; y que la única forma de intentarlo es focalizándose en los detalles de sistemas específicos, para después comparar y buscar patrones comunes entre ellos. Eso es lo que hacen Deborah Gordon y Ian Couzin.

Gordon estudia el sistema de forrajeo en las colonias de hormigas de Estados Unidos y Argentina. Mientras que Couzin está convencido de que “los peces proporcionan un fantástico sistema a pequeña escala para estudiar dinámicas colectivas” porque “son muy fáciles de entrenar y desarrollan fuertes preferencias”. Basta con echar un vistazo al listado de artículos que ha publicado este biólogo para darse cuenta que da para mucho. El experimento que contó Couzin en la Conferencia fue publicado en Science, y creo que merece que lo cuente porque es bastante curioso.

Una especie de peces de agua dulce (los “golden shiners”) que instintivamente se ve atraída en su hábitat natural por el color amarillo, se subdividió en dos grupos: uno mayoritario fue entrenado para asociar el color azul con recompensas de comida y entonces preferirlo, y otro minoritario para reforzar su tendencia a ir hacia el amarillo. Así consiguieron diseñar un experimento donde había una “mayoría débil” (preferían inicialmente el amarillo pero ahora se les había reorientado al azul) y una “minoría fuerte” (el instinto hacia el amarillo estaba doblemente reforzado con entrenamiento).

Pues bien, cuando el grupo fuerte-minoritario se dirigía “con convicción” al color amarillo, la mayoría-débil terminaba siguiéndole aunque hubiera sido entrenada para dirigirse al azul. O sea, los individuos más seguros terminaban arrastrando a la mayoría que tenía una preferencia débil por la otra opción. Hasta aquí suena bastante: unos pocos con las ideas muy claras pueden manipular y decidir el rumbo de unos muchos menos seguros. Pero lo paradójico viene después.

A medida que se iban agregando peces no entrenados para ninguna opción, o sea, un grupo “desinformado”, “ignorante” o “despistado”; el efecto que producía era inhibir el poder de la minoría fuerte, y decantar la balanza a favor de la mayoría débil que entonces pasaba a elegir el color azul.

En fin, se trata de un experimento muy simplista para sacar conclusiones sociales o electorales, pero los científicos sugieren que la influencia de grupos desinformados puede no ser tan negativa como se pensaba, dado que termina reforzando la elección de las mayorías o dicho al revés, “contrarrestando la capacidad de manipulación de las minorías más enérgicas”. Eso al parecer ocurre porque el individuo desinformado “no se entera” de la influencia de la minoría fuerte, y se guía más por las señales numéricas.

Aunque algunos investigadores van demasiado lejos al insinuar a partir de esto que los desinformados refuerzan el “sentido democrático” en la decisión de los grupos (están primando el factor cuantitativo de las mayorías a costa de la importancia de la calidad del voto), e incluso la prensa ha llegado a reseñar este estudio con títulos tan descabellados como que “la ignorancia es vital para la democracia”; lo cierto es que el experimento da juego para muchas conjeturas y es un buen ejemplo de cómo el estudio de una población de peces puede suscitar preguntas interesantes, y de ahí que lo traigo al post. Por cierto, he descubierto después que Rosa María Artal hizo referencia en su blog a este experimento.

Ejemplos como éstos nos vuelven necesariamente cautos a la hora de extrapolar a colectivos humanos conclusiones extraídas de estudiar agregaciones de (otros) animales. Sin duda que somos mucho más complejos que otras especies. Pero el hecho de que una hormiga, una langosta o un grillo sean como individuos mucho menos inteligentes que un ser humano puede explicar que tengan la necesidad de unirse y buscar mecanismos colectivos que aumenten la inteligencia grupal como comunidad. En el caso opuesto estamos las personas, que nos creemos tan listos individualmente que hemos llegado a pensar que con eso basta, que con ese “egoísmo (tan) inteligente” será suficiente para que las cosas nos vayan bien como especie, y éste puede ser un error fatal.

Opino que la especie humana es tan inteligente a escala individual que añade un exceso de complejidad a los sistemas, así que es probable que la única manera de encontrar un equilibrio socialmente óptimo (y que será necesariamente inestable), es poniéndonos de acuerdo alrededor de unas “reglas simples” de colaboración. Pero resulta que muchas de esas “reglas simples” se encuentran optimizadas en la naturaleza, y se manifiestan a menudo a través de los mecanismos de detección de señales con que los llamados insectos sociales se ponen de acuerdo para realizar tareas mucho más exigentes que las que permitirían su talento individual.

En algunos animales las señales que necesitan para tomar decisiones no se detectan de forma individual sino por agregación colectiva. En el caso de las hormigas sólo necesitan información local, la que tiene cada una a su alcance, para optimizar el rendimiento de la colonia. Así que desentrañar la complejidad de esos sistemas aporta metáforas alternativas a las del control central.

En resumen, lo que quiero decir es que estas historias-de-biología son mucho más que eso porque están llenas de metáforas sociales de las que podemos aprender y que nos deberían servir para pensar-fuera-de-la-caja, que bastante nos hace falta.

Estos enjambres actúan en conjunto de una manera sorprendentemente coordinada, adoptando una inteligencia-de-grupo que aflora de una optimización de sinergias. Sí, vale, entiendo que eso puede asustar un poco pero… hay muchas zonas grises todavía por explorar entre el egoísmo extremo del homo economicus con que se intenta “resolver” casi todo en el Capitalismo y el colectivismo forzado de los regímenes totalitarios.

Y digo más. Cuando se nos advierte que el comportamiento de los animales es demasiado colectivista, y que su aplicación al ser humano significaría reprimir la creatividad individual, uno se plantea si a escala social no hay ciertos tipos de desafíos que probablemente necesiten más coordinación que improvisación onanista. Ahí tenemos, por ejemplo, la noción del procomún, que a mí me parece un punto de vista que responde bien a muchos de los problemas colectivos a los que se enfrentan las “colonias” humanas.

En esta línea habría que hablar de Steven Johnson con su libro de 2001 “Sistemas emergentes”, en el que nos explicaba de forma magistral qué tienen en común hormigas, neuronas, ciudades y software. Allí llamaba la atención sobre las estructuras auto-organizadas y cómo pueden generar comportamientos más inteligentes en la naturaleza que los modelos jerarquizados. Parte de lo que allí cuenta Johnson se nutrió de descubrimientos realizados por investigadoras como Deborah Gordon.

Estuve bicheando por Internet (nunca mejor dicho), y en mis búsquedas encontré un blog estupendo, de Nelson Piedra, muy didáctico, bien escrito y documentado, que habla sobre estos temas con bastante criterio, y que quiero recomendar.  Pues allí Nelson dice esto sobre los llamados “insectos sociales”:

“Yo envidio a los insectos por su talento comunal; he intentado varias veces reproducir el modelo en las iniciativas que están a mi alcance: organización de emprendedores, de grupos de investigación, de docencia, de trabajo en equipo. Estoy contento con lo conseguido aunque sé que puedo mejorar si entiendo las claves de su funcionamiento. En este sentido, son tres los aspectos que hacen que los insectos sociales sean exitosos: 1) Flexibilidad: la colonia puede adaptase a un entorno cambiante, extremo, adverso; tiene capacidad de auto-recuperarse, 2) Robustez: cuando uno o más individuos fallan, se equivocan o mueren; el grupo puede seguir ejecutando la tarea, 3) Auto-organización: las actividades no se controlan centralizadamente, ni se supervisan localmente. No hay reyes, ni guardas…”.

Antes de terminar quiero comentar otro detalle, y es el alto grado de especialización que tienen estos expertos. Gordon lleva toda la vida estudiando a las hormigas, y Couzin observando a los peces. Hoy, en tiempos donde a los científicos se les exige que sean rentables a muy corto plazo, uno se da cuenta que la verdadera ciencia no funciona así, porque genera un conocimiento que necesita tiempo para valorizarse a través de la exportación de modelos a otros ámbitos donde sí producen riqueza.

Me quedo con esta reflexión de Nelson Piedra: “En general las ciencias complejas, y en particular la inteligencia de enjambres han determinado que si un individuo sigue reglas simples, el comportamiento resultante del grupo puede ser sorprendentemente complejo y altamente efectivo. A la larga la flexibilidad y la robustez son resultado de la auto organización”. Pues nada, a estas ideas les seguiremos dando vueltas para encontrarle aplicaciones en los mundos por donde nos movemos.

En la primera entrada expliqué tres ideas, así que ahora toca continuar con las otras seis que faltan, pero primero recuerdo que éste es sólo un aperitivo, porque algunos de estos puntos los voy a tratar mejor en posts independientes:

4.- Aprender de los animales – Biomimética e Inteligencia Colectiva:

Dos ponentes, Deborah Gordon (Stanford) y Ian Couzin (Princeton), son buenos ejemplos de lo que decía antes de la Multidisciplinariedad en los estudios de la Inteligencia Colectiva (IC), y una prueba del carácter de esta conferencia. Ambos nos dieron un buen paseo por los misterios de la Biomimética, pero siempre desde la humildad que implica extrapolar sus observaciones a las colectividades humanas.

Éste es un tema fascinante porque conecta con mis estudios sobre hibridación. El uso creciente de las matemáticas y de las ciencias de la computación, junto con nuevos dispositivos de tracking y Geolocalización están ayudando a conseguir grandes avances en el estudio del comportamiento colectivo de los enjambres, o “Swarm Intelligence”.

A mí me quedó claro, visto lo visto, que el estudio del comportamiento de los animales puede aportar mucho a la Inteligencia Colectiva porque desvela modelos inspiradores alternativos o complementarios a los que manejamos habitualmente en las Humanidades. Por ser más concreto, podemos aprender de los mecanismos de decisión de los grupos de animales si nos inspiramos en sus modelos de detección de señales. Por ejemplo, según contaba Deborah Gordon, resulta muy interesante ver cómo las hormigas pueden optimizar sus decisiones dentro de la colonia sólo usando información local, la que cada una tiene a su alcance, sin necesidad de un control central.

5.- Medir la inteligencia colectiva: Factor-C vs. Factor-G:

La ponencia de Anita Woolley (Carnegie Mellon), y su complementaria de Christopher Chabris (Union College/MIT) fueron las más citadas y comentadas de la Conferencia por responder a estas dos preguntas: ¿Hay evidencias objetivas de que existe la IC? ¿Se puede predecir a partir de algún modelo?

Es un tema complejo y relevante que voy a tratar en un post independiente, así que no voy a extenderme como el asunto merece. Pero por resumirlo de alguna manera, se trataba de ver si del mismo modo que existe un Coeficiente Intelectual (CI o IQ) que estima a través de tests el grado de inteligencia individual, puede haber algún indicador o factor que mida y explique de forma equivalente la “inteligencia grupal” como capacidad para resolver tareas que exigen del trabajo en equipo.

El experimento se publicó en la revista Science, y tuvo una gran repercusión mediática. Los resultados permitieron construir el llamado “Factor-C”, que sería el homólogo a escala grupal del “Factor-G” individual, que es como ellos llaman al coeficiente-IQ.

La validez predictiva del factor-C como indicador de la inteligencia grupal es todavía discutible, está por confirmarse con más investigación, pero empieza a arrojar luz sobre qué características de un equipo influyen más en su rendimiento colectivo.

Una conclusión interesante fue constatar que la Inteligencia Colectiva de un grupo (“factor-C”) no depende tanto como se creía del promedio de inteligencia individual de sus miembros (“IQ o “factor-G”) porque la correlación entre un factor y el otro es débil. Tampoco de atributos que siempre se han citado como la satisfacción del grupo, el grado de cohesión o la motivación.

Los tres elementos que mejor explican el “Factor-C” son: 1) el grado de habilidad social de los miembros, 2) una conversación más distribuida, 3) que hayan más mujeres. Éste último, que es una estupenda noticia, habría que matizarlo dado que su efecto es más un resultado del primero, que una variable independiente en sí misma. En fin, sería largo de contar, así que prontito voy dedicar un post independiente para ampliar el tema.

6.- Cultura de la colaboración, legislación y poder:

Yochai Benkler es, y sigue siendo, uno de mis ídolos… a pesar de que, #yoconfieso, me hizo pasar un mal rato al no querer sacarse una foto conmigo . Ya recomendé en un post anterior su último libro: “The Penguin and the Leviathan”, donde demuestra que la cooperación es un valor en alza y pone en entredicho la visión economicista del egoísmo como único motor que impulsa al ser humano.

Habló de un tema jugoso: “Legitimacy in Cooperative Human Systems Design”. Nos contó, entre sus conclusiones, que la legitimidad expresa las características de diseño de un sistema que permiten utilizar al poder de forma productiva pero al mismo tiempo reducir sus efectos negativos sobre la motivación (Una perlita que le escuché: “Power can undermine intrinsic motivations”).

Insistió en la importancia de que la gente participe en el diseño de las normativas, porque eso aumenta su legitimidad, y así su cumplimiento. También nos invitó a estudiar el impacto que puede tener la nueva cultura de la colaboración en la forma de gobernar, y de legislar, porque es posible que haya llegado la hora de que revisemos el paradigma del “homo economicus”.

Benkler se cuestiona la tiranía del homo economicus con la que se intenta explicar casi todo, y se diseñan las políticas públicas; e insiste en que necesitamos adaptar el diseño de las leyes y de la política a una mayor diversidad de actitudes que hoy existe respecto de la colaboración.

7.- Diversidad, independencia y agregación inteligente:

Se habló mucho de la diversidad, y de su impacto en la eficacia de la inteligencia colectiva. Siguiendo la estela de las tesis de James Surowiecki, pero aportando estudios más rigurosos.

Por ejemplo, Scott Page (Michigan), un reconocido experto en modelos y sistemas complejos, hizo una exposición muy matemática para mi gusto, pero nos regaló una fórmula genial que sirve para entender muchas dinámicas de reflexión colectiva => Crowd Error = Average Error – Diversity.

Por otra parte, confirmó que a más multidisciplinar es el problema, más aporta la Inteligencia Colectiva porque la variedad de conocimiento que se necesita para resolverlo se autoselecciona.

8.- Inteligencia Colectiva en los concursos y premios de innovación:

Karim Lakhani (Harvard) trató un tema muy práctico: “Inteligencia Colectiva en los concursos/premios de innovación“. Una de las cosas interesantes que dijo fue que, en estos certámenes, cuando se hace una evaluación o selección “a ciegas”, sin saber el nombre, las mujeres suelen tener más probabilidad de ganar. El rendimiento de las mujeres en estos concursos es “significativamente” mejor que el de los hombres.

Lakhani insistió en las ventajas de los concursos abiertos para la resolución de los problemas, que propician la autoselección de los participantes, porque suprimen las barreras a la entrada de participantes no-obvios, de individuos que se mueven en ámbitos marginales o extraños a los que el convocante podría asociar el problema. Esta sugerencia responde a una observación en su investigación según la cual las soluciones ganadoras tienen una fuerte correlación con la distancia entre la especialización técnica del ganador y la del campo habitual del problema. Es decir, que las soluciones ganadoras provienen más de ámbitos técnicos marginales.

9.- Monitorización de redes sociales (mecanismos de influencia):

Otro tema-estrella fue el de la monitorización de las redes sociales como fuente de investigación dentro del ámbito de la Inteligencia Colectiva. Matías Barahona, Lada Adamic (Michigan) y Ben Schneiderman (Maryland) abordaron en sus ponencias distintas dimensiones del problema.

Barahona, usando archivos de datos de las redes sociales que se generaron a partir de la agitación estudiantil de Chile 2011, hizo un análisis dinámico de las redes sociales, cómo los líderes y los participantes utilizaron Twitter y la web para auto-organizarse y comunicarse unos con otros, y generar así uno de los más grandes “movimientos inteligentes” en la historia de Chile. Todo el tiempo me hizo pensar en paralelismos con nuestro #15m.

Adamic nos habló de cómo se propaga la información por las redes sociales y en qué medida las personas somos influidas por ella. La idea que me pareció más interesante fue que aunque los lazos fuertes nos influyen más, por la frecuencia en la interacción y también por la confianza que concedemos a la fuente; la información más fresca y novedosa suele venirnos de los lazos débiles. O dicho de otro modo, los lazos débiles nos exponen a una información más diversa, y sirven para atenuar los posibles efectos de la homofilia que suele manifestarse a través de los lazos fuertes.

Pues nada, éste es mi resumen en dos posts. Pero seguiré escribiendo sobre la MIT Conference, publicando entradas independientes con análisis más amplios de algunos de estos temas. Espero que os haya sido útil….

Por cierto, si te interesa el asunto, puedes leerte la reseña que hice sobre mi anterior visita al CCI-MIT en 2008, en la que describo varias de sus líneas de investigación: “Inteligencia Colectiva según el MIT” (fichero en PDF, que puedes bajarte).

Después de darle muchas vueltas, por fin creo estar en condiciones de escribir sobre lo que aprendí allí, y lo voy a hacer en varias entregas, porque el temita de las trae. Publicaré un seriado sobre Inteligencia Colectiva en el que iré comentando distintas líneas de investigación que se abren en esta emergente disciplina. La intención del equipo de eMOTools es ordenar y socializar lo que aprendimos en Cambridge, que es mucho, para que los lectores del blog y de la web os beneficiéis de alguna manera de lo que allí escuchamos.

Lo que voy a hacer no es una crónica periodística a la que podamos exigirle objetividad o fidelidad a lo que se contó en el MIT. No prometo eso, sino una lectura personal de lo que me pareció más interesante, sesgada como es lógico por mis inquietudes y mi forma de entender la Inteligencia Colectiva. Es mi visión de la Conferencia, como seguro que habrá muchas más.

Lo primero que me gustaría decir es que, francamente, no había visto en mi vida tanto talento e inteligencia concentrados por m²/hora como el que se reunió en el evento del MIT, y no soy el único que hizo una observación parecida. Además de la extraordinaria calidad de los ponentes, estos americanos no dejan de sorprenderme por su enorme capacidad de explicar con sencillez la cosa más heavy y rocosa que uno se pueda imaginar.

A algunos, el (buen) lenguaje académico les aburre, pero a mí me seduce, y aprovecho para repetir algo que digo siempre: tenemos muchísimo que aprender del método científico porque lo necesitamos para ser más inteligentes y que nos engañen menos. Escuchar tanto talento concentrado fue como regresar al campus de la Universidad Carlos III, cuando tenía tiempo para bichear tranquilamente entre los papers.  En fin, adoro el rigor a la hora de argumentar y explicar las cosas, así que yo estaba en mi salsa.

Por dar algunos datos, diré que el evento contó con unos 200 participantes. Se enviaron 104 Papers, de los que fueron aceptados 14 para presentaciones y 16 para posters. Según mis pesquisas, solo estuvimos por allí 3 españoles. Los Papers de una parte de las ponencias que se presentaron en la Conferencia los puedes consultar aquí. E imágenes que saqué con mi cámara, en el álbum de Flickr.

Uno de los objetivos del evento era reconocer de manera oficial a la Inteligencia Colectiva como un nuevo campo de investigación interdisciplinar; y Thomas Malone, el Director del MIT-CCI, afirmó en la inauguración que se trataba de la primera conferencia monográfica sobre el tema que se convocaba en el mundo con un carácter tan multidisciplinar, anuncio que desde luego provocó un gran entusiasmo entre los participantes.

Siempre digo que si quieres aprender mucho en una conferencia, ponte a tuitear porque mientras filtras y documentas, metabolizas… así que eso fue lo que yo hice sin parar los dos días. Utilicé mi propio hashtag #icmit12, pero después usé también el de la Conferencia (#ci2012), que alguien se inventó de forma emergente, porque los organizadores no previeron ninguno. Por cierto, Ben Schneiderman (un académico fantástico) construyó un grafo con el Twitter stream de la Conferencia a partir de ese hashtag, donde curiosamente aparece el “nodo boquerón” del menda dando guerra como uno de los más ajetreados.

Aviso que no he sabido hasta hoy cómo organizar todo este material, pero de momento pienso hacer lo siguiente. Voy a publicar primero dos posts con el resumen de las 9 ideas-fuerza que me he llevado del evento (la décima te la dejo, como de costumbre, a ti). En estas dos primeras entradas voy a exponer los temas sólo a modo de aperitivo y sin profundizar demasiado en ellas; y después seguiré el “seriado” con 4-5 posts más que aborden de forma independiente, y con mucho más detenimiento, las ideas que me parecieron más jugosas y que creo que merecen un tratamiento más profundo.

Pues nada, al grano, te avanzo los títulos de mi listita de 9 ideas-fuerza elegidas de la MIT Collective Intelligence Conference 2012:

1.- Interdisciplinariedad en los estudios sobre Inteligencia Colectiva

2.- Enfoques críticos sobre el Crowdsourcing

3.- Crowdsourcing y Human Computation

4.- Aprender de los animales: Biomimética e Inteligencia Colectiva

5.- Medir la inteligencia colectiva: Factor C vs. Factor G

6.- Cultura de la colaboración, legislación y poder (Yochai Benkler)

7.- Diversidad, independencia y agregación inteligente

8.- Inteligencia Colectiva en los concursos y premios de innovación

9.- Monitorización de redes sociales (mecanismos de influencia)

Empecemos entonces a desgranar cada una de estas ideas por separado, aunque en este post sólo trataré las tres primeras:

1.- Interdisciplinariedad en los estudios sobre Inteligencia Colectiva

La pregunta nuclear que pretendía responder la Conferencia era ésta: ¿Qué factores o condiciones favorecen que los grupos o colectivos humanos sean más inteligentes que si lo hicieran de forma individual?

No es una pregunta sencilla, como te puedes imaginar. Implica cuestiones teóricas complejas que tienen fuertes implicaciones prácticas. También muchísima investigación empírica para llegar a conclusiones con fundamento. Hay bastante retórica y apasionamiento en este mundillo, así que necesitamos abordajes que aporten evidencias con rigor.

Participar en esta Conferencia me ha permitido entender el amplio espectro de disciplinas que pueden aportar valor al estudio de la Inteligencia Colectiva. Ya lo suponía, pero ver en acción a tantas perspectivas diferentes me ha ayudado a entenderlo mejor.

Entre los ponentes y participantes había gente que trabaja en Computación Humana (Human Computation), Social Computing, otras ramas de las Ciencias de la computación, Management, Ciencia de las Redes, Economía, Psicología Social, Sociología, Ciencias Políticas, y Biología, entre otros. La hibridación de modelos, visiones y herramientas que proceden de campos tan diversos está fortaleciendo el desarrollo de esta emergente “inter-disciplina”. Y me encantó ver el gran respeto que sienten entre ellos, la apertura con que escuchan otros puntos de vista, con la intención de encajarlos dentro de una mirada más sistémica de un área de investigación que es de naturaleza necesariamente transversal.

2.- Enfoques críticos sobre el Crowdsourcing

El crowdsourcing (CS) fue, con diferencia, el tema-estrella de la Conferencia, y quizás la palabra más repetida por ponentes y asistentes.

Fue curioso percibir dos lecturas claramente diferenciadas: una más técnica y/o empresarial, que sigue examinando el CS como un instrumento en manos de una organización que quiere extraer el máximo valor del “Crowd” (multitud), y otra más social/de redes, que invierte el sentido de la relación, y lo juzga en función de cuánto contribuye a aumentar la inteligencia del propio “Crowd”.

Son dos miradas muy distintas, y que afloran preguntas y cuestionamientos también diferentes. La primera (¿cómo puedo extraer más valor de las multitudes para unos fines concretos de la organización?) se centra en detalles técnicos de diseño, calidad y eficiencia de la interacción; mientras que la segunda (¿cómo puedo hacer que las multitudes aprendan más colaborando juntas?) involucra factores de índole ético, laboral, social e incluso político, que los primeros no consideran, y que significa una mirada más crítica y holística sobre las iniciativas de CS.

Contraponer los dos enfoques nos lleva a una reflexión fascinante, y en la que estoy metido ahora mismo. Pronto escribiré una entrada sobre esto, y que pretende responder a esta pregunta: ¿Cuál Crowdsourcing es realmente Inteligencia Colectiva, y cuál no? Porque la tesis que adelanto hoy es que muchos casos de CS, que se citan en revistas de Management y en ponencias de gurúes, no deberían ser considerados, en rigor, ejemplos de Inteligencia Colectiva porque no cumplen requisitos mínimos para que lo sean. Pero ya hablaré de esto prontito, porque la reflexión va avanzada.

3.- Crowdsourcing y Human Computation

Este tema fue un descubrimiento para mí. Resulta que se está produciendo un boom de una nueva sub-disciplina dentro de las Ciencias de la Computación que se llama “Human Computation”, y que parece estar muy interesada en aportar inputs y recoger outputs de la Inteligencia Colectiva. Una evidencia de su importancia es que Luis von Ahn, experto en Computación Humana de Carnegie Mellon University, era el Co-chair junto a Thomas Malone de la Conferencia.

Por explicarlo brevemente, la “Computación Humana” es una técnica que deriva o externaliza a humanos ciertos pasos del proceso computacional, en una especie de simbiosis que busca optimizar el ratio de habilidades/costes en la interacción hombre-ordenador. En la computación clásica el hombre utiliza a los ordenadores para resolver problemas, le asigna tareas; mientras que aquí se produce un cambio de roles dado que es la computadora la que asigna tareas a grupos de personas, y después colecta, interpreta e integra los resultados que éstas le envían.

Amazon Mechanical Turk es el ejemplo más mediático de plataforma de Human Computation, y por eso se habló bastante de ella, en general con un espíritu crítico. Mi lectura es que varios ponentes pusieron en evidencia que herramientas de este tipo pueden estar reduciendo a micro-tareas mecánicas las iniciativas de CS, y que eso devalúa el sentido de lo que deberíamos entender como “Inteligencia Colectiva”.

Por cierto, puede interesarte revisar los papers publicados en un Workshop celebrado en febrero de 2011, “Crowdsourcing and Human Computation”, que se centró exclusivamente en revisar cómo la combinación entre Crowdsourcing y Computación Humana puede influir en la interacción hombre-máquina.

Hasta aquí llego por hoy para no hacer la entrada demasiado extensa, que ya lo es. Si te ha gustado, pues nos volvemos a ver en el siguiente post, donde trataré las seis ideas restantes de mi lista. Te espero por aquí para compartir conversación, que hay mucho de que hablar…

Esta vez toca hablar de MaRS, que nada tiene que ver con Marte, sino con un antiguo hospital reconvertido en Centro de Innovación sin ánimo de lucro que busca conectar a las empresas con la ciencia, la tecnología y el emprendimiento.

Quiero explicar en esta entrada cómo MaRS ha sabido crear un robusto “ecosistema de emprendedores”, y qué podemos aprender de esta experiencia para la promoción de iniciativas parecidas; siendo consciente que en España estamos en un estadio diferente y que el reto aquí requiere una respuesta que se adapte a nuestras propias condiciones.

MaRS es una iniciativa emblemática en Canadá que ha despertado grandes expectativas porque se presenta como un nuevo modelo híbrido de transferencia de tecnología a gran escala que busca acelerar el acercamiento entre la ciencia y la empresa. Es un edificio bastante espectacular, situado en lo que llaman el “Discovery District”, un área de unos dos kilómetros cuadrados donde se produce una gran concentración de centros de I+D dedicados a la investigación biomédica.

El 25 de Abril me reuní con Earl Miller, el Director de Strategic Parternship, que después me acompañó a una visita por sus instalaciones. Seguidamente me di un paseo por mi cuenta, que es algo que me gusta hacer siempre, porque voy más pausado y puedo observar a mi aire.

La primera fase del edificio, que está casi completa, cuenta con unos 70 mil m2 de oficinas, laboratorios, espacios para eventos y otras facilidades. Están ahora avanzando en la segunda fase, que esperan dejar lista este mismo año, y que va a duplicar la disponibilidad actual.

MaRS es un “urban hub”, que abrió en 2005 en pleno corazón de Toronto, y que pretende convertirse en el nodo principal que lidere las conexiones dentro de la fuerte concentración de centros de I+D que existe en la zona. Pone el foco principal en la promoción de empresas o start-ups, o sea, en el fomento de emprendedores tecnológicos, sobre todo en las áreas de: Ciencias de la Vida y Salud, TIC, tecnologías medioambientales (“CleanTech”) e Ingeniería y materiales avanzados. Asimismo, tiene una línea especial de Innovación Social, en la que no profundicé y lo siento porque después me dijo Ramón Sangüesa que era interesante.

Su impacto en términos de empleo es significativo. Todos los días van a trabajar al edificio de MaRS unas 2.300 personas, y se espera que la cifra aumente a más de 5.000 cuando se inaugure la ampliación a finales de año.

El proyecto es caro, aunque la carga se distribuye entre una gran variedad de contribuyentes: donaciones particulares, aportaciones de empresas privadas, recursos de fundaciones, y ayudas públicas de los gobiernos de Canadá y de Ontario. Según me explicaron, ahora mismo es autosuficiente en términos financieros, porque el 60% de los costes operativos se cubren con el pago de alquileres, y el resto con la organización de eventos y otras actividades que generan ingresos.

Lo que más me gustó de MaRS es el claro enfoque de “ecosistema” que vertebra todo el proyecto. Es la palabra que más repitió Earl Miller durante toda la conversación.  Igual que comentábamos en el post del CSI, ellos también creen en las ventajas de juntar físicamente en un mismo sitio a las distintas piezas que se necesitan para un ecosistema de emprendimiento. En palabras de Miller: “La cercanía física ayuda, y mucho más de lo que creemos, incluso en estos tiempos de Internet”.

Un ecosistema se basa en combinar en armonía a una gran diversidad de agentes que añaden valor al proceso, y en esto MaRS es un ejemplo estupendo porque pone a trabajar juntos a científicos, empresarios e inversores. “Es como una orquesta, que si no está bien compensada, suena mal” insistió Miller.

En MaRS han conseguido aglutinar en el mismo edificio a un número importante de:

• Laboratorios de I+D de grandes compañías
• Incubadoras para jóvenes emprendedores
• EBTs o pymes innovadoras de base tecnológica
• Entidades de Capital-Riesgo especializadas en este tipo de negocios
• Agentes de intermediación y promoción de transferencia de tecnología
• Firmas de servicios profesionales (jurídicos, comunicación, diseño, internacionalización, etc.).

Así que es posible encontrar a pocos metros cualquier servicio o apoyo que se necesite para valorizar en el mercado un resultado de I+D. Por cierto, hay un artículo que da pistas sobre el diseño de estos ecosistemas y que recomiendo leer. Lo escribió Daniel J. Iseberg de Babson College para Harvard Business Review: “How to create an Entrepreneurial Revolution”.  Es de pago, pero encontré una versión anterior en PDF que te puede servir igual.

MaRS tiene varios programas específicos de pre-incubación e incubación. Visité el espacio de MaRS Commons, especializado en TIC e industrias del entretenimiento, donde había varios emprendedores en régimen de co-working. Destaca JOLT,  una aceleradora centrada en start-ups de negocios-webs y móviles. Si el proyecto es aprobado, le conceden unos 25 mil euros de capital-semilla a cambio de 6-8% de participaciones en la empresa.

Hay también una fuerte actividad formativa que incluye programas como “Entrepreneurship 101” (una serie de 30 seminarios semanales y gratuitos sobre temas clave para los emprendedores), “The MaRS Best Practices” (jornadas mensuales de buenas prácticas en emprendimiento) y la herramienta digital “Entrepreneur’s Toolkit” que incluye artículos, vídeos y otros recursos online para ayudar al lanzamiento de nuevas compañías.

Le pregunté a Miller si, de acuerdo a su experiencia, ¿los ecosistemas “se crean”?. Y él me dijo esto: “Si tienes los activos, entonces los juntas, pero necesitas los activos”. O sea, ellos han creado MaRS porque partían de una situación en la que ya estaban las piezas y lo que hacía falta era crear algo que las juntara, que las conectara. Para eso en algunos casos se apuesta por un modelo virtual y en otros, como éste, por un edificio que sirve de “hub” para liderar la red. Su respuesta está en la línea de este post, donde sosteníamos que los ecosistemas no “se crean”, sino que “se activan”.   

Para que un ecosistema como éstos sea sostenible a largo plazo es fundamental implicar a inversores particulares y privados. En MaRS se ha conseguido, según sus promotores, una justa simbiosis entre lo público y lo privado. Pero lo más curioso es que a pesar de que los gobiernos de Canadá y Ontario han aportado fondos importantes al programa, MaRS es dirigido por un “Board of Directors” totalmente independiente,  en el que NO HAY ningún representante del gobierno. La explicación es clara: “quieren estar muy cerca del mercado, y de la demanda”, y para eso necesitan el input de agentes que sean verdaderos practicioners, y que entiendan cómo aportar valor genuino al sistema.

El hecho de que MaRS sea una organización sin fines de lucro ha ayudado a crear un activo movimiento de voluntarios. Me explicaba Miller que cuentan con cientos de seniors y profesionales para proveer servicios de asesoría o mentoring a los emprendedores. También, que estos servicios son muy valorados por las start-ups dado que son de gran calidad, y les resultaría imposible pagarlos. Otro input que aprecian mucho es la posibilidad de acceder a información estratégica para sus negocios. Esto no es ninguna tontería porque según datos de MaRS, en 2010 se facilitaron de forma gratuita a los socios servicios de investigación de mercado por valor de 10 millones de euros.

Un aspecto que MaRS considera crítico para que este tipo de ecosistemas funcione bien es el acceso al capital. No solo porque es un factor de atracción hacia el hub de emprendedores y servicios de apoyo, sino también porque introduce rigor y altos niveles de exigencia a la sostenibilidad de los negocios que se impulsan. Para que se tenga una idea, en el año 2010 se consiguieron 83 millones de euros en financiación de VC y Business Angels para proyectos alojados allí.

Antes de terminar, quiero destacar que en Toronto se aprecia una clara intención de sumar voluntades. Los agentes se han dado cuenta que están en tiempos de colaborar y de compartir costes, porque los retos económicos y sociales son demasiado complejos para dispersar y solapar esfuerzos. En las entrevistas me lo decían con una naturalidad y un convencimiento, que me resultaba chocante para lo que veo aquí.

MaRS está liderando varios proyectos que buscan la coordinación y la acción conjunta, y uno que me llamó la atención especialmente es MaRS Innovation, que agrupa en una entidad común la estrategia de comercialización de resultados de I+D de 17 centros de investigación (ver listado).

Para ellos, agregar recursos y capacidades es de sentido común, no hay opciones alternativas a la colaboración, y eso me produjo mucha envidia porque en España malvivimos entre tantas estructuras repetidas y proyectos sub-financiados que se disputan entre sí los mismos objetivos, lo que hace muy difícil que la gente se ponga de acuerdo incluso cuando las ventajas de hacerlo son evidentes, como intenté explicar en mi post “La teta pública redundante”.

Pues nada, esperando que te haya sido útil la crónica, si quieres ver imágenes de la visita a MaRS, cómo es el edificio y la envergadura del proyecto, date una vuelta por nuestro álbum de Flickr.

Allí comentaba que en el CSI se esmeran en concebir el mejor espacio físico posible que ayude a crear comunidad, y prometí tratar ese tema en un post aparte, porque creo que aporta matices al modo en que gestionamos esto en España.

Si hablamos de crear espacios físicos, una reflexión de partida inevitable es preguntarnos si, en tiempos de Internet y la crisis del ladrillo, hace falta crear lugares como éstos, que no suelen ser baratos. Después de recorrer las instalaciones, y conversar con emprendedores, despejé mis dudas sobre el extraordinario impacto que puede producir un “entorno físico ideal” en la eficacia de su trabajo. Tener una buena red social por Internet está bien, aunque no parece suficiente; así que el CSI apuesta por la cercanía física.

Pero no vale cualquier espacio. Importa mucho cómo se diseña para que la innovación aflore.  Asier Gallastegui suele hablar mucho de eso y lo explica bien en su post “Espacios que favorecen los procesos creativos”. También Ignacio Muñoz, mi compañero de eMOTools, explicaba con claridad en una de sus entradas que “un centro de co-working no puede ser un mero sitio para el alquiler de espacios”.

La gente con la que me entrevisté dice que el mejor sitio es aquel que “mezcla funcionalidad con fantasía”, para que sea realmente un lugar “energizante”. Los espacios, por ejemplo, tienen que ser abiertos para que inviten a seguir prácticas participativas y transparentes. No catedrales, sino bazares.

Está cuajando un movimiento que ellos llaman de “co-location”, que consiste en compartir espacios físicos de manera permanente entre varias personas y organizaciones independientes que les unen valores parecidos. Un ejemplo de esto son los “Multi-Tenant Nonprofit Centers”. Pero el CSI es más que eso, porque integra también el co-working (espacios temporales para FreeLancers y profesionales independientes) y el rol de incubadora (servicios comunes y soporte a los proyectos de los miembros).

Las instalaciones del CSI están accesibles las 24 horas, y la combinación de opciones para alojarse es muy flexible, con tres formatos: 1) “Offices”: oficinas privadas y cerradas, 2) “Permanent-desks”: escritorios en espacios abiertos y compartidos, pero de uso único por quien los contrate, 3) “Hot-desks”: escritorios compartidos, que no tienen propietarios, sino que se utilizan por cualquiera que los necesite.

Por cierto, ofrecen la posibilidad de que algunos paguen parte o todo su alquiler “en especie”, realizando trabajos o aportando servicios que son de interés para el CSI y la comunidad. Por ejemplo, dedicar parte de su tiempo a atender como staff en la recepción, o asumir encargos de diseño.

A mí me llamó poderosamente la atención lo bien optimizado que está el espacio, porque sacan provecho al más mínimo metro cuadrado, pero generando al mismo tiempo un entorno cálido y armonioso. Te invito a que veas las fotos que saqué durante mi visita y que subí a nuestro álbum de Flickr.

Les preocupa la viabilidad del proyecto en términos de autonomía financiera, pero su modelo de negocio es sencillo y funciona: alquilan o compran un espacio, que arriendan después a organizaciones y emprendedores. La renta incluye una serie de servicios comunes básicos que alivian las cargas administrativas de los miembros, pero éstos pagan un premium por los servicios adicionales que contraten. Los costes se gestionan con rigor, y nada de paternalismos acomodaticios. Gracias a eso el proyecto es un éxito, y sigue beneficiando a cada vez más emprendedores sin depender de subvenciones.

Veamos ahora lo más interesante. Las variables críticas que definen la idoneidad de estos espacios, según estudios hechos por el CSI, son éstas:

• La localización es un factor determinante: hay que buscar sitios en centros urbanos, muy accesibles con transporte público, y relativamente cercanos a clientes, proveedores y socios.
• Espacio cómodo, agradable, e incluso entrañable, para que la gente quiera pasarse mucho tiempo allí. No puede ser un entorno frío, ni oficinas en forma de silos, como algunos que conozco en España. El CSI está lleno de luz natural, techos altos, construcción de ladrillo-visto, oficinas con cristaleras, suelos y separadores de madera. No hay lujos, pero sí mucho gusto en la concepción del espacio buscando que sea cálido y estéticamente atractivo.
• Un sitio con historia: Puede ser muy deseable que no sea un edificio nuevo, sino un sitio que tenga historia, que inspire un espíritu o sentido al lugar. Por eso parece más conveniente reconvertir espacios antiguos que construir uno totalmente nuevo.
• Espacios horizontales: Es preferible elegir espacios horizontales, donde la gente comparta la misma planta, y sea fácil verse, en vez de edificios en vertical, de varias plantas.
• Muebles como estar en casa: Los muebles deben ser cómodos, informales, y que transmitan armonía: sofás en lugar de sillas, alfombras cálidas, mesas grandes, pizarras a la mano, y buena luz.
• Seguridad: Reservar taquillas y lugares seguros para que los miembros puedan dejar guardadas las cosas o documentos que exigen más privacidad. Esto es importante para los que no tienen oficinas privadas, sino despachos en zonas diáfanas.
• Zonas comunes: Habilitar zonas comunes para la socialización, que sirvan para que la gente se junte y afloren oportunidades.  Esto hay que saber optimizarlo porque un exceso de zonas comunes puede poner en riesgo la viabilidad económica del proyecto (son zonas que no se rentan), pero un déficit hará el recinto muy poco atractivo porque no ayuda a construir comunidad. Según la experiencia del CSI, tiene que haber siempre un mínimo de 30% de espacio para la socialización. Su ratio, por cierto, es de 40/60 (zona común/privada).
• Animación física: Surgen más ideas en la cocina, mientras se socializa durante las comidas, que en las reuniones. Así que el objetivo es crear las condiciones para que la serendipia haga su trabajo, por ejemplo: 1) Convertir cualquier espacio posible en pizarras (en alguna foto que saqué se ve como las puertas de los armarios se usan como pizarras), 2) Colocar en la entrada fotos de los miembros con leyendas que describen sus misiones, 3) Poner croquis que muestran dónde se sienta cada miembro, para que sea fácil localizarlo y saber lo que hace, 4) Mantener un espacio con café y té disponible de forma permanente.

El co-working se basa en que la gente trabaje muy cerca físicamente. El modelo de referencia, y que a mí más me gusta, es el de los llamados “Hubs”, que se agrupan en “The Hub Network”. Tenemos en la capital un buen ejemplo, y que parece funcionar muy bien, que es el Hub Madrid.

Pero la idea de compartir espacios a base de “abrir” las oficinas y de crear zonas diáfanas con escritorios contiguos no tiene buen predicamento en nuestro país. Lo que a mí me atrajo del CSI choca bastante con la tradición española de aspirar a espacios aislados e independientes, y mientras más grandes, mejor. Aquí tenemos un sentido exagerado de la propiedad, no sólo por cultura, sino también porque es cierto que a menudo no se respetan los límites para que la convivencia sea satisfactoria.

Por eso, un tema que hay que tomarse en serio es el del ruido, para no castigar la productividad. En el CSI saben que un espacio compartido no es una biblioteca y que algo de ruido tiene que haber, pero establecen unas normas claras de autorregulación que deben respetar todos los miembros: Si vas a molestar con el teléfono, debes irte a una cabina especial. Si usas bienes comunes como la cocina, debes dejar todo en orden, tal como te lo encontraste.

Así que para que tantas personas juntas trabajen sin molestarse, y de forma armoniosa, han creado un entorno de autoservicio, donde la gente se hace co-responsable de lo que hace. En el CSI vi carteles, instrucciones y etiquetas por todas partes. En cada sitio hay una etiqueta que dice para lo que sirve, e instrucciones que definen las normas de uso compartido.

Al crear estos espacios conviene recordar que ya existe mucha superficie disponible fuera para oficinas, incluso más baratas. Así que ofrecer un buen precio nunca es suficiente. La clave está en dar un valor añadido en términos de comunidad, conexiones, servicios comunes de calidad, buena gestión, y sobre todo, un espacio agradable que mejore el bienestar de los que allí trabajan.

Yo echo en falta en España lugares como ésos, que tengan alma y sean entrañables. Lo que veo son oficinas clásicas, zonas comunes sin encanto, salones que parecen esterilizados, y espacios bastante insulsos, donde nadie se sentirá jamás como en casa.

Eli Malinski, uno de sus directores, me puso en contacto con Karim Rizkallah para realizar un tour por el centro, pero tuvo una incidencia de última hora así que finalmente me recibió Gil Martínez, un diseñador de origen mexicano que se aloja allí con su empresa Big Guy Studio.

El trato de Gil fue exquisito, resultó ser un tío muy amable. Después de echar un buen rato conversando, y de acompañarme en un recorrido por las dos plantas, me facilitó una tarjeta de acceso para hacerlo por mi cuenta y sacar fotos de todo lo que me pareciera interesante.

El CSI abrió sus puertas en junio de 2004, y hoy ya es uno de los hubs de emprendedores sociales más prestigiosos del mundo, con más de 400 miembros activos. La conocida activista Tonya Surman es la co-fundadora y directora ejecutiva del Centro. Es su líder más visible, además de pareja del director de Mozilla Foundation, Mark Surman.

Hace tiempo que en eMOTools nos interesa el fenómeno de los emprendedores sociales, así que queríamos conocer in situ cómo funciona esta iniciativa y qué ingredientes hay que mezclar en la coctelera para aspirar a un efecto catalizador de la magnitud que el CSI ha conseguido.

Por cierto, antes de seguir conviene que matice mi frenesí por el emprendimiento social. Francamente, pienso que la consigna de “vamos a cambiar el mundo” está bien si se pone a una escala realista porque dicho así suena un poco naive. Hay razones para dudar de que los emprendedores sociales vayan a tener la capacidad de transformar el mundo si no se cuestionan el problema de fondo, o sea, la esencia perversa del sistema que intentan mejorar. Lo que pueden hacer es paliar sus efectos, pero de ese modo es posible que produzcan al efecto paradójico de sostenerlo. Sean “la” solución o no, lo que está claro es que las microintervenciones que lideran son de un valor inestimable para personas concretas, y eso para mí ya lo hace muy plausible.

El CSI es una organización sin fines de lucro gobernada por una Junta de Directores que lo hacen de forma voluntaria, y se forma por personas con una fuerte cultura emprendedora, incluso empresarial. Su misión es crear un entorno que genere dinámicas de emergencia: “it’is all about setting the conditions for emergence”.

Su estrategia se resume en una pirámide de tres pisos. Empiezan en la base, creando el mejor espacio físico posible. A partir de ese espacio construyen una comunidad entre las personas alojadas. Y al mezclar las personas adecuadas con los valores correctos y el entorno idóneo, entonces fomentan la innovación.

El buque insignia del Centro es el CSI Spadina, las instalaciones que visité, con unos 2.150 m² de espacio repartido en dos plantas. Allí se alojan más de 200 miembros a los que subarriendan un espacio alquilado. En mayo de 2010 compraron un segundo edificio de cinco plantas en Bathurst Street, que se conoce como el CSI Annex, con un espacio disponible de 3.350 m² adicionales, y donde se ubican más de 200 miembros más. Han adquirido después un tercer edificio, el CSI Regent Park que se abrirá próximamente.

Un punto importante es la diversidad. Todo apunta a que es un driver imprescindible porque “genera descubrimiento”, y la comunidad del CSI carbura bien a partir de la fricción creativa que se produce entre sus miembros. En términos prácticos esto significa que la variable “diversidad” es crítica dentro de los criterios de selección de “tenants” o alojados en el CSI = A más diversidad de perfiles y sectores, más potencial de sinergias y de colaboración.

Un punto que puede resultar chocante dentro de esa búsqueda de diversidad es que en el CSI sostienen que las iniciativas con fines lucrativos y las que no lo son deben compartir un espacio común para que se nutran mutuamente. Así que están abiertos a las empresas que: 1) trabajan con intención transformadora en sectores de evidente valor social, 2) donan una parte de su tiempo a fines de interés público, 3) trabajan para clientes de perfil social. Estas organizaciones privadas (“profit”), que significan la tercera parte de la que radican en el CSI, responden al perfil de lo que ahora llamamos empresas sociales.

Los gestores del CSI están convencidos que mezclar “profit” y “non-profit” genera un efecto positivo porque las segundas aprenden de las primeras a mejorar su gestión y autonomía financiera, mientras que las primeras refuerzan su acento social gracias a la inspiración y el ejemplo que le dan las segundas. En esa línea, Jessica Hazen, del staff del CSI, afirma que es importante “ayudar a las entidades sin fines de lucro a entender que no deberían sentirse culpables por hacer dinero” pues todo depende de cómo lo obtengan, y para qué lo destinen.

Gil me ponía como ejemplo una empresa de ecoturismo en bicicleta (Sacret Rides) que se considera un proyecto social porque fomenta la práctica de vacaciones de bajo impacto ecológico. Ese mismo emprendedor creó una fundación para mandar bicicletas-ambulancia a África (Bikes without Borders) y gestiona una incubadora de empresas socialmente responsables para jóvenes (Project WildFire).

Así que, como decía, una buena selección de los que entran es muy importante para que estos hubs de innovación social consigan los resultados esperados. Paso a resumir los criterios por los que se sigue el CSI para aprobar a los nuevos miembros:

• Misión social: el proyecto tiene que demostrar que busca una mejora del bienestar de las personas y en qué medida ayuda a cambiar el mundo en que vivimos.
• Valores compartidos: los miembros deben alinearse con los valores del CSI, como practicar una mentalidad abierta, respeto, tolerancia, pasión, foco en aportar soluciones, etc.
• Tamaño: Organizaciones con un máximo de 5 personas, y ninguna puede alquilar más de dos oficinas, para así facilitar más variedad de “tenants”.
• Innovación: Prioridad a los proyectos creativos e innovadores, que se mueven en la frontera de sus ámbitos de actividad.
• Redes: Interesan proyectos y personas “conectoras”, con acceso a redes y grupos activos dentro del sector social.
• Sinergias: Perfiles que aporten capacidades complementarias a las que ya tienen los miembros actuales del Centro.
• Vocación de comunidad: Los miembros que entran deben estar muy interesados en formar parte de una comunidad, y demostrar que apuestan por la colaboración.
• Multi-culturalidad: Interesan los proyectos que reflejen la diversidad de la ciudad, y se alineen con la variedad étnica de Toronto.
• Prioridad a los proyectos no lucrativos: Un mínimo de 2/3 partes de los socios permanentes del CSI deben ser organizaciones sin fines de lucro.

Como resultado de esto, en el CSI hay desde ONGs a empresas sociales (“lucrativas”), entidades de caridad o filantropía, y activistas independientes. Casi el 90% de las organizaciones radicadas tienen menos de 3 personas, porque son las que más necesitan este tipo de apoyo, y las que más disposición muestran a colaborar. Las actividades en las que más trabajan son el ámbito ecológico y medioambiental, la promoción de la cultura y el fomento de la justicia social.

Había dicho que, según la pirámide del CSI, en la base se buscaba concebir el mejor espacio físico posible, pero éste es un tema tan interesante que lo trataré en mi siguiente post; así que voy a concentrarme ahora en la segunda planta de la pirámide, la de “animación” de la comunidad.

En el CSI se hace mucho para generar conexiones que hagan que las oportunidades de aprendizaje y de colaboración germinen. El tono es importante, y lo explican así: “usamos un tono abierto, humano, profesional y positivo, incluso si tenemos que enviar un mensaje informando del aumento del alquiler (…) Nos aseguramos que la comunicación refleje también nuestros valores de que todos son importantes, y que todos pueden aportar algo”.

La animación de la comunidad prevé un ambicioso programa durante todo el año, y en especial actividades que ayuden a la socialización. Ahí van tres ejemplos:

• “Salad Club”: Todos los martes y jueves se monta una barra de ensaladas, en la que cada participante solo tiene que llevar dos ingredientes que sirvan para hacer una ensalada, y combinarlos. Mientras se come, se comparten ideas y se cultiva la red.
• “Speed Geeks”: 6 miembros del CSI explican y responden a preguntas durante 5 minutos sobre lo que hacen. Cada uno se coloca en una mesa o sitio diferente, y el resto se reparte en igual número de grupos para rotar entre las mesas. Cada 5 minutos suena una campana, y entonces hay que moverse a la siguiente mesa para escuchar a otro miembro.
• “Six Degrees of Social Innovation”: Es un proyecto-piloto concebido para ampliar la comunidad y abrirla a personas que no están alojadas en el Centro. Cada socio del CSI pide una o dos invitaciones para dársela a alguien conocido de fuera que tenga alguna iniciativa de innovación social para que participe en un evento conjunto entre proyectos internos y externos.

El equipo directivo sigue una política de “leve empujón” (“our key is to adopt a light touch”), provocando la emergencia sin intervención paternalista. No busca una respuesta uniforme, sino que ofrece oportunidades para que cada cual llegue hasta donde quiera/pueda llegar.

Los más de 400 miembros ubicados en el CSI valoran muy positivamente el apoyo que reciben destacando sobre todo estos beneficios:

• Más foco en la misión social: más concentración en los objetivos, porque el soporte del CSI les libera de parte de las rutinas administrativas.
• Mejora el “profesionalismo”, la excelencia y calidad de su trabajo.
• Mejora la reputación y la imagen que generan en su entorno = El 97% de los miembros encuestados dijeron que se sentían orgullosos de llevar a socios o clientes a la sede donde trabajan.
• Mejora la eficiencia en sus operaciones, al compartir servicios comunes.
• Permite el acceso a una comunidad, y a redes muy activas que generan sinergias y un aprendizaje colaborativo de gran valor.
• Multiplica las ideas a las que están expuestos, lo que aumenta la creatividad (“es intelectualmente muy estimulante trabajar en el CSI”)
• Aumenta su capacidad para generar ingresos y captar fondos necesarios para sus proyectos.

Además de esas ventajas, probablemente la más importante es que mejora el bienestar y la calidad de vida en su trabajo porque el lugar es muy agradable, la gente se siente acompañada, y produce un sentido de pertenencia que energiza todo lo que hacen. El espíritu que se respira en el CSI hace que sea “la casa de todos”.

Una lección fundamental es darse cuenta que si la única razón por la que la gente va a un centro de éstos es para ahorrar costes de alquiler o de servicios, algo está fallando. Por eso, el siguiente post va dedicado a un tema que me llamó poderosamente la atención en el CSI, y es cómo gestionan los espacios físicos para generar un entorno ideal que inspira a innovar. Nos vemos este miércoles con la segunda parte de la entrada.

Hoy decidí ir relatando mis experiencias del viaje sin seguir un orden cronológico. Iré disparando sobre temas variados según me sea más fácil de escribir. Queda pendiente, por ejemplo, mi entrada (creo que serán más de una) sobre la MIT Intelligence Collective Conference que asistí en Cambridge-Boston la semana pasada, pero ahí hay mucha tela, y me falta tiempo para empacar con sentido tanta información, así que la publicaré después, a mi regreso a España.

Comentaba en mi post anterior que una visita que me hacía mucha ilusión era al “Critical Making Lab” para verme con Matt Rato. Casi no se produce porque hubo un error de correo, pero al final conseguimos quedar a las 14:30 de este miércoles en el 130 de St. George Street, donde está la Facultad de Información de la Universidad de Toronto.

Me invitó a visitar las nuevas instalaciones donde se va a alojar el laboratorio, que serán más amplias y polivalentes que las actuales. Aquello estaba todavía incompleto, era un espacio en construcción, así que no había mucho que ver, pero aprovechamos para tener una conversación intensa y estimulante, entre mesas y estanterías vacías.

Matt es un tío simpático, tan hablador y gestual como yo, así que aprovechamos bien el tiempo. No me sorprendió la sintonía, porque ya había leído cosas de él, y estaba al tanto del enfoque crítico que seguía en ciertos temas que a mí me interesan mucho.

Dedicamos un buen rato a discutir sobre las diferencias entre “Critical Making” que él defiende, y el “Design Thinking” que se practica en Rotman School of Management y otras escuelas de negocio. Es un tema que merece un post aparte, pero estuvimos de acuerdo con que el prototipado no puede consistir en un mero carnaval de post-its, sino que es importante “fabricar” cosas en 3D. Además, que el Design Thinking necesita de más espíritu crítico, de vocación de transformación, y que no es cierto que tenga que ser necesariamente indiferente a lo ideológico.

La idea de su laboratorio me fascina. Es un espacio que se dedica a construir dispositivos físicos como modelos de experimentación y de reflexión crítica acerca de los dilemas sociales, culturales y políticos inherentes a los sistemas digitales.

El laboratorio cuenta con equipos, herramientas y componentes como microcontroladores, sensores, actuadores, LEDs, motores, workstations, software para programación de microcontroladores tipo Arduino o Wiring, programas para realizar prototipado rápido y aplicaciones de diseño en 2D y 3D. También dispone de un 3D Printer para convertir sus creaciones en artefactos tangibles. Este equipamiento se ampliará con cortadoras-laser, maquinas de control numérico (CNC) y otros tipos de 3D-printers.

Pero el equipamiento es lo de menos. De hecho me confieso bastante ignorante al respecto. Lo que a mí me interesa es el concepto, lo que hay detrás de todo eso. Vais a ver que el enfoque es perfectamente extrapolable a otros ámbitos, y que merece mucho la pena echarle una pensada a lo que este modelo de aprendizaje significa.

El laboratorio asume la premisa de que la acción, el “hacer” artefactos tangibles, es una herramienta cognitiva que aporta un valor en el aprendizaje que no se consigue a través de la lectura o el texto. Son formatos distintos y complementarios.

Acordamos con Matt que el Lenguaje del “Making” es muy potente para:

• Cultivar una vocación de acción, “de hacedor”
• Familiarizarse con los interfaces entre teoría y práctica, entre reflexión e implementación
• Potenciar la conexión entre manos y mente, como metáfora cognitiva que ayuda a comprender la complejidad desde la humildad del que comprende las restricciones.
• Favorecer dinámicas de consenso (ya hablábamos de eso en este post)
• Ampliar el menú de lenguajes que se pueden utilizar para la interacción en equipo, buscando superar el rigorismo de las palabras.
• Superar la tendencia de la gente a obsesionarse con el producto, el “outcome”, y en su lugar disfrutar del proceso, de lo que significa “hacer cosas juntos”.

Una matización interesante en el caso de este laboratorio es que los alumnos que asisten no tienen formación técnica en electrónica o hardware informático. Son en su mayoría de la facultad de información, y hasta ese momento solo trabajan con intangibles, entienden de datos e información en distintos soportes documentales, pero aquí no hablamos de bits, sino de átomos. Así que meterse en un laboratorio a “fabricar” dispositivos es una experiencia chocante para ellos, pero que les abre una perspectiva desconocida hasta entonces.

Los alumnos reciben tutoriales para adquirir los conocimientos básicos que necesitan de programación, circuitos electrónicos o diseño técnico. Esto les asusta un poco, pero forma parte de la intención del curso de provocar una actitud de curiosidad y una cultura del esfuerzo para comprender ámbitos ajenos. Matt me decía que con ello busca también que asuman riesgos, y que comprendan que no hay que ser expertos para desentrañar los supuestos misterios de la tecnología.

El curso se conforma de 3-4 horas semanales. Una parte la dedican a leer y discutir artículos sobre “technology morality/sociology”, y la otra a la fabricación de los dispositivos en el laboratorio. Los desafíos técnicos que eligen los alumnos son variopintos, y la mayoría son inventos híbridos que juegan en la frontera de la ficción para evitar que sean constreñidos por experiencias que ya tienen. Por ejemplo, sistemas como el “Roomalizer”, un aparato que modera el nivel de entusiasmo en una habitación, “una pared que respira” de modo que si la excitación aumenta, el artefacto se mueve más o cambia de color. Buscaban con ello examinar cómo los sentimientos personales interactúan con el espacio público. Otro proyecto es un “Physical Facebook” en forma de corona (“Social Crowning”) que ayuda a indicar el estado de ánimo del usuario. Este desafío les ha servido para discutir sobre las limitaciones de las tecnologías de redes sociales a la hora de capturar la diversidad de status y expectativas.

Estos proyectos que parecen locos, tienen mucho sentido porque lo que al final sale de la formación, el producto  que desarrollan los alumnos en equipo, es lo menos importante. Lo que realmente interesa es el proceso, las habilidades cognitivas que se despiertan gracias al esfuerzo que tienen que hacer para: 1) comprender aspectos técnicos con los que no estaban familiarizados, 2) fabricar cosas tangibles, que se tocan y se usan, 3) discutir valores inherentes a los sistemas y artefactos de información.

Esto último es importante, y lo que más me atrae de este programa. Matt y sus “critical makers” lo que buscan con esta experiencia es generar una mirada crítica sobre la “moralidad y ética de la tecnología”. Por ejemplo, si están trabajando en el diseño de un semáforo; mientras construyen los prototipos, discuten en qué medida ese artefacto vertebra valores como los de autonomía, privacidad, sentido de comunidad, y otros.

En el laboratorio se invita a los alumnos a hacerse preguntas del tipo: ¿Cómo diseñar dispositivos abiertos que permitan ser utilizados con fines distintos a los previstos, que puedan ser “re-purposed” por los usuarios? ¿Cómo sería una tecnología “moralmente responsable”? ¿En qué medida un sistema de información es realmente “inclusivo”? ¿Cómo afecta un dispositivo la capacidad de colaboración entre individuos?

Cualquier artefacto o sistema digital se inspira, en definitiva, en un sistema de valores que puede ser consciente o no. Lo que busca el curso es que aprendamos a desarrollar una mirada más crítica sobre cómo la tecnología y los sistemas de información condicionan e influyen en los modos con que las personas se interrelacionan. Mientras diseñas y fabricas, piensas en esas implicaciones.

Es una práctica reflexiva muy potente, que nos ayuda a superar la asimetría que supone nuestra experiencia actual de uso de estos dispositivos en la vida real. Creo que tendemos a ver estos sistemas como algo éticamente neutral, y ese utilitarismo reduccionista nos hace más vulnerables a las perversiones de la tecnología, y de sus promotores.

No es paranoia moral. Tiene mucho sentido estimular esa habilidad de juzgar las cosas que nos rodean desde una perspectiva más crítica y sistémica, porque nos condicionan más de lo que parece.

Pues nada, en el siguiente post creo que voy a hablar sobre la visita que hice al Centre for Social Innovation, así que pronto nos vemos.

Mi intención era escribir un primer resumen de la Conferencia antes del viaje a Canadá, pero me ha sido imposible. Tengo tantísima información recopilada, que necesito tiempo para metabolizarla y poder hacer una síntesis que valga la pena. Estoy revisando todos los tuits que se publicaron, además de los apuntes que tomé durante las ponencias y los papers que nos facilitaron, para ver si consigo poner en valor todo eso. A medida que voy juntando piezas, agregando ideas y entendiendo algunas que en su momento no pillé, les voy encontrando más sentido, pero necesito darle unas vueltas para que el resultado sea interesante y útil. A ver si el martes o miércoles publico el resumen.

Como decía, he llegado en la noche del sábado a Toronto. Una ciudad que tenía muchas ganas de conocer. Además de ser un hub de innovación muy dinámico, siempre me ha atraído esa mirada híbrida entre norteamericana y europea que tienen los canadienses. Me he organizado para hacer visitas a varios proyectos que tratan temas que nos interesan en eMOTools, pero también hay una motivación personal, porque todo no va a ser trabajar. Tengo un gran amigo cubano en esta ciudad, compañero de universidad, con el que vamos a recordar batallitas y pasar buenos ratos juntos. No le veo desde hace casi 15 años, así que me apetece un montón el reencuentro.

Bueno, siguiendo mi costumbre de “abrir la agenda” cuando hago un viaje de estos, voy a contaros lo que me trae aquí en cuestiones de trabajo. Este ejercicio sirve para cartografiar los territorios por donde me estoy moviendo, y dar pistas a quienes quieran montarse una agenda de innovación en esta ciudad.

El lunes iré al Centre for Social Innovation (CSI), una enorme incubadora en el centro de Toronto que aloja a más de un centenar de empresas sociales que se dedican a aportar soluciones en ámbitos tan diversos como el cambio climático, la pobreza, el deterioro urbano, la educación o la financiación de las artes, entre otras. Me han dicho que es un sitio que rebosa energía creativa y como en eMOTools nos interesa mucho el trabajo con los emprendedores sociales, creo que es un hub que vale la pena conocer.

El martes estaré visitando el Strategic Innovation Lab para verme con Greg Van Alstyne y Patricio Dávila. El sLab es un centro de innovación multidisciplinar situado en la Facultad de Diseño  de la OCAD University, que investiga en la intersección entre la conducta humana, las nuevas tecnologías y los diseños organizativos. OCAD es la universidad más grande y antigua de arte y diseño de Canadá, y esa experiencia la aprovechan para aplicar el pensamiento imaginativo, la visualización, el desarrollo de prototipos, y las metodologías de diseño a proyectos de prospectiva estratégica.

El miércoles tengo visita doble. Por la mañana me veré con Earl Miller, director de strategic partnership de MaRS, un  antiguo hospital reconvertido en un centro de innovación sin ánimo de lucro que busca conectar a las empresas con la ciencia, la tecnología y el emprendimiento social. Me han comentado que es un edificio impresionante, situado en el corazón de Toronto, en lo que llaman el “Discovery District”, un área de unos dos kilómetros cuadrados donde se produce una gran concentración de centros de I+D y empresas dedicados a la investigación biomédica. Este centro se cita como ejemplo de los nuevos modelos de transferencia de tecnología que se están impulsando en Canadá para acelerar el acercamiento entre la ciencia y la empresa.

Por la tarde, haré una visita que me hace mucha ilusión al “Critical Making Lab” para verme con Matt Rato y Marie-Eve Belanger. Este contacto se lo debo a Arantxa Mendiharat (¡¡gracias!!). Este laboratorio, que pertenece a la Facultad de Información de la Universidad de Toronto, es bastante curioso porque proporciona formación y herramientas a los estudiantes para construir dispositivos digitales físicos que sirven como modelos de experimentación y de reflexión crítica acerca de los dilemas sociales, culturales y políticos inherentes en los sistemas técnicos. Usando metodologías de Design Thinking provocan un “hacer crítico” que ayuda a los alumnos a comprender la importancia de valores como los de autonomía, privacidad, justicia social, democracia o comunidad en el diseño de los sistemas de información. Este híbrido pinta muy bien, porque está en línea con la cultura del prototipado que tanto me interesa, pero usando un soporte del que soy bastante ignorante como es el diseño de dispositivos digitales.

El jueves lo dedicaré a la Rotman School of Management, la famosa escuela de negocios de la Universidad de Toronto, y propulsora del “Integrative thinking” como modelo de pensamiento paradójico para la resolución de problemas (Y en vez de O). Intenté verme con alguien del Desautels Centre for Integrative Thinking, pero ni caso, no respondieron a ninguna de mis solicitudes. Sin embargo, me contestaron muy amablemente de Rotman Designworks, un programa que me interesaba muchísimo visitar. Allí me veré con Mark Leung, que es el Associate Director del programa. Con ello voy a completar la tercera pata de la trilogía de viajes que me había propuesto para profundizar en Design Thinking, después de visitar el Institute of Design de Chicago y D-School en Stanford.

He seguido de cerca lo que hace Rotman Designworks, sobre todo el trabajo de la profesora y directora del programa, Heather Fraser, centrado en “Business Design” o generación de nuevos modelos de negocio a partir de la metodología y las técnicas del Design Thinking. Aquí también tienen mucho que decir los prototipos. Pues nada, que voy con muchas expectativas a esa visita, a ver qué aprendemos.

El viernes lo he dejado libre (¡¡de momento!!) porque tengo mi vuelo por la tarde, y me reservo el día para ver qué me ofrece Toronto, más tranquilo y sin prisas. Ya os iré contando…