בתור דוגמא מביא פרופסור דרור חסידים את קולגייט, אשר היה ידוע בשיתוף הכל העובדים בישיבות שבועיות וביצוע בריין סטורמינג, סיעור מוחות. “הדבר נתן תחושה טובה לעובדים” מספר דרור חסידים, אבל הדבר המשמעותי ביותר הוא שהחברה יצאה נשכרת  מכך.

באחת הפגישות לדוגמא, מספר פרופסור דרור חסידים, הציע אחד העובדים שעבד על פס הייצור הצעה שהביאה להגדלת כל הריווחיות של העבודים – להרחיב את החור יציאת משחת השיניים בשפופרת. “הייתה זו הצעה קטנה אך משמעותית שבטווח של זמן הגדילה את ההכנסות והרווחים של החברה באופן משמעותי”  מספר דרור חסידים ומדגיש כי הצעה כזו יכולה להגיע רק מראשו של אדם הנמצא על קו הייצור.

“עובדים בשטח אם בייצור, אם במכירות, ואם בכל תחום אחר, יודעים הרבה יותר טוב מה שקורה בתחומם מהמנהלים הספונים במשרדים המרוחקים ” אומר דרור חסידים ולכן חשוב להקשיב להם. “אם מנהיג יודע גם לשתף את עובדי הארגון, גם להאזין להם הם לא רק יעריכו אותו יותר, אלא גם ירגישו מחויבות גבוהה יותר אל החברה. “

בתור דוגמא נוספת מביא דרור חסידים את קונרד הילטון, מייסד רשת המלונות הילטון אשר השקיע הרבה מאוד זמן בחברתם של העובדים. “מספרים עליו כי פעם בשבוע היה לובש בגדי עבודה “אמיתיים” במקום חליפות מהודרות והיה הולך לעבוד בתור עובד פשוט באחד המלונות שלו. כך היה לא רק יוצר קשר ישיר עם עובדי המלונות אלא גם לומד מהם, מלמד אותם ובעיקר רואה מנקודת המבט שלהם מה שקורה. “

“רק כדי לסבר את האוזן, כיום רשת הילטון מחזיקה כיום בכאלפיים ושבע מאות מלונות ברחבי העולם. אמנם בעבר מכרה את הזכויות על השם הילטון לחברה בריטית, אולם בשנת אלפיים ושש מיזגה את החברה הבריטית לתוכה. בשנת אלפיים ושבע היו פרסומים כי המשפחה מכרה את הבעלות על רשת המלונות בכ-עשרים ושישה מיליארד דולר.

“אם בתורת הניהול מדובר על TQM (Total Quality Management) הרי כאשר מדובר על מנהיגות, יוצר פרופסור דרור חסידים מונח חדש - TQL – Total Quality Leadership.

על פי פרופסור דרור חסידים הנקודה הראשונה בה נמדדת רמת ה-TQL היא יכולת התפקוד בזמן משברים ומהלך מצבים משתנים בלתי ידועים. “המציאות העסקית היא כזאת – בלתי צפויה, מלאה משברים ומצבים המשתנים כל הזמן” מדגיש דרור חסידים.

עוד נקודה על פיה חשוב למדוד את רמת ה-TQL היא יכולת המנהיג לבחור את האנשים המתאימים. “אין הכוונה היא היכולת של המנהיג לבחור דווקא את האנשים בפן המקצועי” אומר פרופסור דרור חסידים, אלא על פי האופי, ועד כמה הם מתאימים לאופי החברה.

כדוגמא מביא פרופסור דרור חסידים את חברת התעופה הבריטית בריטיש איירוויס. בשנות השישים והשבעים נחשבה בריטיש איירוויס לחברת התעופה הטובה בעולם. היא העסיקה טייסים שבאו מחיל האוויר הבריטי, RAF וכך גם את המנהלים ומנהלי המשנה שלה.

“בתחילת שנות השמונים נכנסה BT למשבר רציני שכמעט גרם לה להתפרק” מספר פרופסור דרור חסידים. “החברה נמכרה על ידי ממשלת בריטניה לידיים פרטיות ואילו עשו בדק בית ושמו לב כי צפיות הנוסעים מחברת התעופה שלהם השתנה מאז שנות השישים והשבעים. אם בשנים אלו הדבר החשוב ביותר לנוסעים היה הבטיחות, הרי שבסוף שנות השבעים ולבטח בשנות השמונים, הדבר המשמעותי ביותר לנוסעים הוא רמת השירות. “

“בריטיש איירוויס שנוהלה על ידי אנשי צבא, לא הייתה בנויה לשים דגש על שירות. זה טבע  האנשים” מסביר פרופסור דרור חסידים.

במהלך תהליך ההבראה של החברה, גויסו אנשים עם תודעת שירות גבוהה החל מהנהלה וכלה בנותני השירותים הישירים – דיילים, אנשי קרקע וכן הלאה.

התוצאה לא בוששה לבוא. כיום נחשבת בריטיש איירוויס, כך לפחות על פי קוראי המגזין ביזנס טרוולרס בתור חברת התעופה מספר 1 בכל הקטגוריות גם בטיסות ארוכות וגם בטיסות קצרות.

“כמו שסיפרתי, לסם וול מארט היה חזון להקים רשת של חנויות שלימים הפכה לרשת הגדולה בעולם. הוא לא קפא על השמרים אלא המשיך ופיתח את החזון שלו.” אומר דרור חסידים.

“כאשר  וול מארט הבחין כי רשת התקשורת הבינלאומית – האינטרנט, הולכת וגדלה ומתפתחת, הוא הבין כי הרשת תאפשר לו להגדיל את נתח השוק של רשת החנויות הקיימת והשקיע הרבה מאוד בהקמת חנות באינטרנט. וול מארט הייתה אחת החברות הראשונות שפתחו חנויות באינטרנט”. מספר דרור חסידים.

“בהתחלה, החנות אמנם לא הצליחה, לפחות לא ברמת הקניה אבל העובדה שהייתה על הרשת והייתה מאוד מלאה וגדולה, אפשר לאנשים להכנס אליה לסקור מה יש שם ואחר כך להיכנס אל חנות וול מארט הקרובה למגוריהם. גם ברמת יחסי ציבור וגם ברמת פרסום, החנות הועילה מאוד.”

דרור חסידים אשר משמש גם כדירקטור בחברת הנסיעות איסת”א מספר כי לחברה היה אותו דבר. בתחילת הדרך, הקימה איסת”א חברת אינטרנט למכירת כרטיסים יחד עם חברת וואלה את חברת וואלה תורס. אמנם בהתחלה החברה לא הייתה ריווחי אבל היא זכתה להרבה יחסי ציבור ופרום שהועילו מאוד לחברות האם. “בהמשך הדרך כמובן שאנשים התרגלו כבר לרכוש חבילות כרטיסים באינטרנט.”

“אסור לשכוח שחנות וירטואלית למרות שהיא דורשת כמות עובדים מסויימת, הרי היא מהווה חיסכון עצום עבור הארגון” אומר דרור חסידים. “יש חיסכון בשכירת מיקום, בכוח אדם וכן הלאה וכך החברות יכולות להציע מוצרים זולים יותר ברשת”.

“ובאשר לחזון המנהיגותי”, טוען פרופסור דרור חסידים, “החוכמה היא היא להנחיל את החזון לכל הארגון. לא מספיק הרי להיות מנהיג טוב, אלא ממש להנחיל את החזון לכל העובדים. אם ניקח שוב את הדוגמא של וול מארט, הרי נראה שהוא הצליח עם העובדים בצורה פנטסטית. הוא השקיע לא רק בחזון לגבי הרשת, אלא גם לגבי העובדים תוך שהוא מספק להם הכשרות, סדנאות, ולא פחות חשוב, תגמול ובונסים על הרווחים”.

“הנה, בישראל לדוגמא” אומר דרור חסידים. “ראש הממשלה אבל לא רק הוא, גם שר האוצר וגם שרים נוספים, הם עורכי דין. אבל כמובן שלא כל עורכי הדין הופכים להיות שרים או ראשי ממשלות.”

“ההבדל בין אילו שהצליחו או הגיעו למעלה” אומר דרור חסידים,  “הוא היכולת המנהיגותית שלהם. זה מה שמביא להצלחה בקריירה”.

“הדבר המשמעותי ביותר עבור מנהיג הוא חזון” מדגיש פרופ’ דרור חסידים. “חזון הוא היכולת לצפות את הנולד. כמובן, שאין להסתפק ביכולת הזאת, אלא מנהיג צריך גם לדעת לממש את החזון שלו, לקחת אותו קדימה”.

כדוגמא בולטת מביא פרופסור דרור חסידים את סם וואלמרט. “בשנת 1962 הקים וואלמארט את החנות הראשונה ברשת. החזון שלו התבסס על המציאות בה אנשים באמריקה משקיעים הרבה בקריירה שלהם ויש להם מעט זמן לקניות. לכן החליט להציע להם חנות כלבו שתכלול את כל מה שהם צריכים. מזון, בגדים, ספרים, מוצרי חשמל ועוד ועוד”.

“וואל מארט ריכז את כל היצע המוצרים בחנות אחת ובעצם הציע לאמריקאים לחסוך את זמנם החשוב ולערוך קניות רק במקום אחד” מספר דרור חסידים.

“עוד נקודה גאונית של הייתה הרעיון לפתח את נושא אספקת המשלוחים הביתה. הרי קשה לסחוב את הכל”

“כאשר וול-מארט ראה כי החזון שלו הולך ומתממש הלך ושיכפל את הרעיון בערים אחרות” אומר פרופסור דרור חסידים, “בעיקר בערים המרכזיות בהם האזרחים השקיעו רבות בתחום הקריירה”

“הרשת של וואל מארט הלכה והתפתחה ובזכות הגודל הצליח וול מארט להפוך לגורם משמעותי בשוק, לקנות בזול וגם למכור בזול ובכך להיות אטרקטיבי במיוחד.