Il est entendu qu'une acquisition qui foire, c'est de la faute du cédant :-)
Sans doute parfois le cédant est une fripouille, ou un père abusif qui ne peut se séparer de son bébé.
Parfois l'entreprise a t'elle été payée trop cher?
Cela arrive sûrement.
Dans
nos expériences, la plus forte cause d'échec de reprise d'entreprise
est liée non pas à l'entreprise achetée ou au cédant, ni même à son
prix, ni au marché ou à pas de chance, mais bien à la non préparation
de cette phase ou à la méconnaissance des facteurs humains de succès.
Le nouvel actionnaire vit à la fois un état de grâce et un état de
méfiance, partagé avec ses salariés, ses clients et en fait tout son
éco-système.
Dès les premiers mois le nouvel actionnaire doit
convaincre qu'il est "digne" d'être le patron, il doit ( ou elle, cela
arrive aussi souvent bien sur) faire preuve de leadership, démontrer
qu'il connaît son affaire, le secteur, qu'il a un business plan, une
stratégie qui tient la route, et peut les partager, avec les cadres et
les collaborateurs.
Si c'est une entreprise qui en achète une autre,
il faut éviter les comportements ouvertement conquérants (on a gagné!)
comme la timidité à afficher une stratégie différente de celle du
précédent actionnaire.
Dans une entreprise en difficultés, le seul
moyen de changer de stratégie et de rebondir est souvent lié à un
changement d'actionnaires et de dirigeants ; ceux ci ne doivent donc
pas hésiter à profiter des premiers mois pour réaliser un audit sans
concessions, suivi d'une remise à plat de l'organisation, des
objectifs, qui doivent être évidemment partagés par ceux qui doivent
les mettre en œuvre, et je dis partagé, pas imposé...
Dans ce type
de situation, le changement de marque peut être l'electro-choc qui de
manière éclatante montre que le changement a lieu.
Quand l'entreprise rachetée va bien, il est surtout urgent de ne pas changer ce qui marche. L'audit devra se faire plus sur la point des pieds, pour identifier les facteurs clés de succès et éventuellement les intégrer dans la culture et les méthodes de l'entreprise acheteuse. Cela peut mener à ce qu'on appelle un reverse take over dans lequel la culture de la cible pénètre la culture du chasseur :-)
En général nous préconisons de ne pas changer la dénomination ou la marque commerciale de l'entreprise achetée avant un an, pour ne pas ajouter une perte d'identité à la déstabilisation du changement d'actionnaire et de dirigeant.
En revanche si l'intégration n'est pas faite assez vite, les synergies opérationnelles, commerciales, financières ne viennent pas et c'est souvent tout le plan de financement de l'acquisition qui s'en ressent.
En conclusion, l'absence de business plan d'intégration, ou ce qui revient au même, son absence de mise en œuvre ou sa mise en œuvre violente ou bâclée, sont la meilleure recette d'échec d'une acquisition d'entreprise.
Chez Montety, Féral & Cie, nous partons toujours de la stratégie de développement de notre client pour rechercher des cibles compatibles avec cette stratégie, nous aidons notre client à construire un Business plan qui intègre les plans de développement et les synergies, mais notre mission s'arrête en général le jour du closing.
C'est peut être dommage, et, de plus en plus, nous cherchons à garder un lien avec l'entreprise après la transaction pour servir de miroir au dirigeant quant à la qualité de son management d'intégration post-acquisition.
C'est au moins aussi intéressant que l'acquisition en elle même, mais dans notre segment , les entreprises ne sont pas encore prête à payer, donc à reconnaître la valeur de ce service, dommage!
L'objectif est de gérer les contacts de MFC, les classer, les enrichir, les relier aux projets "opportunités" ou missions, partager les tâches au sein des équipes selon le process book et en assurer un suivi régulier.
Il s'agit donc bien de gérer l'ensemble du process marketing du premier contact à la gestion des relations en cours de mission, ET le process mission en lui même ( 4 modules de plusieurs dizaines de "mini" tâches à partager dans une équipe projet de 3 personnes en général).
A ce jour, nous gérons plus de 6 000 contacts de tous types et de 15 à 20 missions en simultané avec 7 postes de travail.
Nous visons de gérer avec la future architecture : 50 000 contacts, 50 missions simultanées, 15/20 postes de travail connectés au serveur.
Évidemment chacun doit pouvoir avoir dans son smartphone ( Iphone par exemple :-)) ses 1000/2000 contacts principaux et sa liste de To dos!
A ce stade de mon analyse fonctionnelle, j’ai identifié Daylite comme étant le plus proche de nos besoins, il a notamment un modèle pré paramétré d'agent immobilier qui n'est pas très loin de notre propres process ( notre métier est rare, entre agent immobilier et chasseur de têtes).
Daylite me semble accessible ( autour de 160€ par poste plus licence serveur)
Si
vous avez des idées ou des gens, en France, qui connaissent ce soft ou l'ont déjà installé, je suis preneur pour
m’aider à le bencher et le déployer.
Olivier
PS : je tiens beaucoup à une archi client serveur, la BDD peut être en cloud mais il est hors de question d'utiliser un ASP ( je ne supporte pas les temps d'attente).
Pierre Forthomme est le fondateur de Forthomme & Associés, il est aussi associé de Montety, Féral & Cie.
Ses réflexions sont toujours intéressantes.
Bonne lecture.
Olivier
Cher amis et collègues,
Pour ceux que le fonctionnement des équipes interculturelles intéresse, je viens de publier dans l’Expansion Management Review du mois de Juin, un article sur le thème de la coopération entre équipes dispersées sur la planète.
Téléchargement Forthomme EMR Juin 2009
J’y ai fait le choix d’une approche privilégiant une observation «en laboratoire » plutôt que de m’appuyer à priori sur des grilles interculturelles explicatives.
Si cette réflexion vous a intéressé, n’hésitez pas à me faire vos feed-back et à le diffuser auprès de vous,
En vous souhaitant un bon été,
Très cordialement,
Pierre FORTHOMME
Indice des Perspectives d’Activité
Q.D’ici douze mois. pensez-vous que l’activité globale de votre unité sera en augmentation, en diminution, ou identique à son volume actuel?
L’Indice du Volume d’Activité Escompté se redresse en juin et atteint son plus haut niveau depuis quatorze mois. Environ 44% des entreprises
interrogées anticipent une croissance de leur activité au cours des douze prochains mois, contre près de 11% prévoyant une baisse. Les
participants à l’enquête anticipent un raffermissement de la demande, associé à une amélioration de la conjoncture économique. Toutefois,
quelques répondants mentionnent le risque de faillite de certains clients, qui affecterait le volume de leur activité au cours de l’année à venir.
Fournisseur des Indices des Acheteurs PMI
Markit
murielle.brugoux@markit.com
Je vous fais suivre ce petit mot de notre ami, et récent associé, Pierre Forthomme.
Mes amis et collègues,
La
Suède venant de prendre le leadership de l’UE pour 6 mois, l’émission «
Carrefour de l’ Europe », sur Radio France Internationale, est
consacrée à la présidence suédoise.
La seconde partie de l’émission
est consacrée à un débat auquel je participe en compagnie de
l’Ambassadeur de Suède en France , Gunnar Lund, et d’Anna Stalinger,
qui dirige l’Institut Suédois d’Etudes Européennes.
Si cette
émission vous intéresse elle sera diffusée sur RFI dimanche 6 Juillet à
14h00 et à 20h00 et est aussi disponible en podcast sur le site de RFI.
En vous souhaitant un très bon été,
Pierre FORTHOMME
Forthomme & Associés
20 rue Royale
75008 Paris
Forthomme & Associés
J'ai rencontré Terry Cumes, de la société Intrax, Terry est un ancien de la Stanford Business School.
Il est Responsable du développement du département qui place des étudiants américains en stages dans des entreprises partout à travers le monde.
Le modèle m'a semblé intéressant dans l'absolu ( faire bien en mode business, ce qui est souvent fait médiocrement en mode associatif, aïe je vais me prendre une volé de bois vert..).
Ils ont sélectionné des étudiants des meilleures universités américaines, cela ne coute RIEN à l'entreprise qui accueille le stagiaire, le logement est pris en charge, etc...
Je pense que nous allons tenter cela. Ils cherchent notamment des PME, startup etc, qui ont envie d'ouvrir leur recrutement potentiel à l'international. Dans mon expérience manageriale, plus on a de nationalités à bord, plus on est fort.
Alors appelez Terry! ou lisez le doc joint Téléchargement 2008 IIA Employer
Chèr Monsieur de Montety,
Suite à notre rendez-vous, je voulais vous envoyer de plus amples informations sur notre programme de stagiaires américains afin que vous puissiez les transmettre à vos contacts (cf. document joint). Comme je vous l’expliquais, notre objectif est de mettre en relation des étudiants, nouvellement diplômés
d'universités, avec des entreprises françaises qui auraient la possibilité de les accueillir pour des stages non rémunérés. Cela pourrait être une occasion intéressante pour vos contacts et vos clients de recevoir des étudiants motivés et très qualifiés, sans le moindre coût.
Dans les 2 prochains mois, nous commencerons à recevoir des candidatures pour des stages en 2010. Je serais très intéressé de pouvoir en discuter davantage avec vos contacts.
Cordialement,
Terry Cumes
Intrax Intern Abroad
Terry Cumes|| Managing Director
600 California Street, 10th Floor
San Francisco, CA 94108-2730
Direct Phone: 415.434.5611
Fax: 415.434.5455
Email: tcumes@intraxinternabroad.com
Web: http://www.intraxinternabroad.com
Intrax | AuPairCare | AYUSA
L’agence spécialisée en communication interactive procède à une opération de croissance externe et achète l’agence Kartel.
1001 Rêves est conseillé par Montety, Féral & Cie www.montetyferal.com
Avec cette acquisition à 100%, Mille et Un Rêves bénéficie aujourd’hui d’une synergie de compétences et densifie ses activités de conseil en communication interactive.
Ce rachat s’inscrit dans la volonté de Mille et Un Rêves d’apporter à ses clients les expertises les plus pointues et les meilleurs savoir-faire de la communication digitale.
Les pôles marketing, technique et créatif se trouvent renforcés et l’agence se rapproche ainsi des ses clients, majoritairement présents sur Paris et Lille.
Le nouvel ensemble, qui va employer plus de 40 collaborateurs dédiés au digital, étoffe ainsi son panel de prestations : aux volets webmarketing, site produit et e-commerce, s’ajoute la communication corporate en ligne et la capacité à intervenir sur des problématiques B to B, institutionnelles ou communautaires.
Depuis 2003, Kartel accompagne ses clients de la réflexion stratégique à la mise en oeuvre de campagne de communication online, avec des références comme M6 Video, Orange, La Poste, Plastic Omnium, la Région Ile de France ou Accor. Les savoir-faire complémentaires à Mille et Un Rêves vont générer une croissance significative.
L’agence Kartel sera consolidée dès juillet. En conséquence, Mille et Un Rêve revoit son CA prévisionnel à la hausse, avec 3 millions d’euros pour l'exercice 2009. Par ailleurs, l'impact sur le résultat net sera immédiatement positif.
A propos de Mille et Un Rêves www.1001reves.com
Créée en octobre 2000, Mille et Un Rêves met en place un dialogue interactif online entre les marques et leurs publics. Composée d’une équipe de trente collaborateurs, l’agence a deux implantations géographiques, une à Bordeaux et l’autre sur Toulouse, et ses clients sont répartis sur Lille et Paris. Ces deux entités coordonnent leurs compétences et travaillent en parfait croisé pour garantir un service de qualité.
Mille et un rêves est membre de L'AACC Interactive (Syndicat Professionnel des agences de communication regroupant aujourd’hui près de 200 agences-conseils).
A propos de Kartel www.kartel.fr
Créée en 2003 par quatre associés, Kartel est une agence de communication digitale. L’agence compte douze collaborateurs et accompagne ses clients de la stratégie à la mise en œuvre des campagnes de communication. Kartel intervient notamment sur des problématiques corporate et dispose des pôles conseil, création et développement.
Notre métier : conseiller des entrepreneurs dans l’acquisition et la cession de PME.
Créée en 2005, Montety, Féral & Cie est une société indépendante de conseil en acquisition et cession d’entreprises (agréée par l’AMF) spécialisée dans les transactions d’entreprises valorisées entre 0,5 et 5 millions d’euros.
Nous conseillons les entreprises de tous secteurs d’activité, avec cependant, de par nos expériences, une expertise sectorielle plus forte dans les domaines des services B to B : agences marketing et connexes, agences web et sociétés de services informatiques ou éditeurs, ressources humaines et formation.
Contactez nous : <mailto:contact@montetyferal.com>
Nous sommes déçus de TEPA 2009, c'est le moins qu'on puisse dire.
Nous avons accompagné trois clients dans un projet de levée de fonds et nous peinons à finaliser un investissement, d'un montant significativement inférieur à l'objectif.
En revanche, nous sommes agréablement surpris de voir en dernière minute nos Friends & Family revenir à quelques heures de la fermeture... Comme si la proximité que nous avons avec notre business community était plus forte pour notre propres société que des mois de "drague" des entités structurées (...) pour le compte de nos clients!
Nous avons appris par nos clients ou relations que les acteurs les plus médiatisés en terme de nombre de projets de levée de fonds sont souvent eux aussi proches du flop.
En fait depuis 6 mois nous n'arrivons pas à voir l'argent. On en parle, on entend dire que, il y a des holdings qui ont fait une grosse collecte.... mais pas de mouvement de masse d'investissements visibles.
Nous pensons avoir vu ou contacté la quasi totalité des holdings ISF et...rien ou si peu.
Comment expliquer cet échec à transformer le bon démarrage du dispositif l'an dernier en mécanisme de financement de masse des PME par des masses d'investisseurs en mal de défiscalisation ISF?
Nous avons tout d'abord noté que la base imposable à l'ISF s'est évidemment contractée. Ceux qui pouvaient investir 20.000€ dans des PME ou dans des holdings ISF l'an dernier ne peuvent investir cette année que 15.000€ par exemple. Le bouclier fiscal a clairement joué à la baisse sur les montants susceptibles d'être investis par les plus gros patrimoines.
En revanche le nombre des assujettis à l'ISF au courant du mécanisme a peut être été multiplié par 5 ou 10, ce qui est certainement une bonne chose pour le financement des PME. Les nouveaux investisseurs n'ont en revanche que quelques milliers d'euros à investir pour éponger leur ISF.
De cela on tire une première conclusion, les "collecteurs" ont eu un travail et un coût de collecte qui s'est considérablement accru : pour lever 100.000€ il fallait 5 investisseurs l'an dernier, il en faut peut être 40 aujourd'hui...
Or, la rémunération de la collecte a visiblement eu du mal à se mettre en place ; j'entends parler de taux qui vont de 1 à 5%, voire carrément 0... Il est vrai que la holding n'est pas un fonds et n'a pas toujours de société de gestion permettant de facturer cette prestation commerciale.
Ce n'est pas du tout le même business model, ce n'est pas du tout la même organisation. Dans certains cas on peut constater une vraie paralysie de holdings IS submergée par un afflux de petits investisseurs qu'elles n'avaient pas anticipé dans leur plan de collecte.
Les promoteurs d'holdigs ISF, sauf de rares exceptions ont de faibles moyens humains et logistiques, les réseaux de Conseils en gestion de patrimoine ont pu s'inquiéter de la profusion de holdings un peu trop "neuves" en matière de private equity.
La demande de capital a eu plus de mal à trouver l'offre : ce soir sur www.capitalpme.oseo.fr moins de 5 000 investisseurs se grattent la tête pour choisir parmi 3275 entreprises, moins d'1,5 investisseur par entreprise! avec on l'a vu un montant à investir de quelques milliers d'euros.
Enfin les sociétés de gestion de fonds de private equity ou les conseils en corporate finance qui connaissent vraiment le monde des PME ne sont pas toujours équipées pour traiter un très grand nombre de souscripteurs au sein d'une holding.
Les promoteurs des holdings ISF de l'autre coté ne savent pas toujours gérer des analyses de dossiers toujours plus nombreux, et/ou ont une approche du risque d'investissement trop timorée par méconnaissance, ce qui revient au même.
L'an dernier quelque centaines ou milliers de PME ont pu recevoir des fonds (existe t'il des statistiques sur le sujet, je n'en ai pas trouvé), cette année des dizaines de milliers en ont cherché.
Les holdings que nous avons rencontrées nous ont dit assez généralement avoir reçu plusieurs centaines, parfois 1000 dossiers d'entreprises, ce qui créait un énorme embouteillage dans leur équipe de sélection.
En conclusion rapide sans doute à travailler par le sénateur Adnot : les PME sont prêtes à ouvrir leur capital, en grand nombre.
Les assujettis ISF, après la rincée de 2007/2008, ne sont pas assez nombreux pour jouer les business angels, il faut donc élargir la base des investisseurs stimulés par l'avantage fiscal, donc passer de l'ISF à l'IRPP.
Nous réclamons le passage de l'avantage fiscal pour investissement dans une PME, de 25 à 50% du montant investi en déduction de l'IRPP. La baisse de l'avantage fiscal de l'ISF de 75 à 50% simplifierait les choses et éviterait la critique aisée qu'il n'y en a que pour les riches!
Après le trop d'impôt tue l'impôt, allons nous réaliser que trop d'avantage fiscal peut tuer l'avantage fiscal?
Le débat, les débats, sont ouverts.
Nous organisons la cession d’une société spécialisée dans l’importation et la commercialisation de vins en Pologne, via son propre réseau de distribution.
Grâce à sa maîtrise de toute la chaîne de valeur (centrale d’achats en France, plate-forme logistique, licence d’importation et réseau de boutiques détenues en propre à Varsovie), notre client couvre l’ensemble de la clientèle hors grande distribution : une clientèle de grands comptes en BtoB, les Cafés, Hôtels, Restaurants ainsi que les particuliers positionnés sur le plus haut segment de consommation.
Notre client utilise une marque reconnue, la gestion financière de la société est saine, et l’équipe est fidèle et compétente. Ces valeurs ont permis à la société d’occuper une position significative sur un marché au fort potentiel de développement.
Activité
Wine Hot est une société spécialisée dans l’importation et la commercialisation de vins moyen et haut de gamme en Pologne, avec une centrale d’achat de droit français et un réseau de distribution détenu en propre en Pologne.
Le catalogue offre plus de 250 références, essentiellement de vins français (Bordeaux, Bourgogne, Languedoc, Sud-Ouest ...), mais aussi de vins du nouveau monde.
Wine Hot propose également divers accessoires de luxe et de tradition (spiritueux, cigares, accessoires du vin, épicerie fine et confiserie de luxe).
Clientèle
La clientèle est segmentée selon le canal de distribution :
Les points de vente détenus en propre sont placés sur des sites stratégiques avec une excellente clientèle sur le plus haut segment de consommation.
Forces de la société
- Image très qualitative relayée par la marque «haut de gamme» en Pologne
- Large catalogue de produits et une réelle flexibilité des sources d’approvisionnement
- Structure souple qui couvre l’ensemble des segments de clientèle hors grande-distribution
- Modèle économique construit pour faire face à une forte croissance du volume d’affaires
- «Practices» et «process» adaptés aux particularités de la réglementation locale
- Centrale d’achat dédiée, de droit français, au plus proche des fournisseurs
- Forte relation avec le portefeuille client
- Equipe fidèle et compétente
- Gestion financière stricte et une réelle capacité d’endettement auprès des banques
Leviers de croissance
- Développement des ventes en CHR
- Développement de l’E-Business
- Ouverture vers les acteurs haut de gamme de la Grande distribution
- Lancement d’une marque en propre signée «Wine Hot»
Périmètre de cession
Les dirigeants et actionnaires de la société depuis sa création en 1999, souhaitent céder 100% du capital (société française + société polonaise), avec un accompagnement court (<6 mois).
Contact
Morgan Trabelsi 01 71 18 33 13
Nous avons lu avec mon associé les mémoires de Damien Cresus, auto proclamé banquier pourri.
D'abord c'est un bouquin sympa à lire parce qu'il moque les pratiques de gens qu'on adore détester, les fameux patrons goinfres, les banquiers voleurs et les assureurs menteurs.
Ensuite, rassurez vous c'est un faux grossier, ce n'est pas un autobiographie, dans le meilleur des cas c'est une compilation d'interviews off mélangée à un roman à l'eau de rose.Toutefois, la tentative pédagogique romancée n'est pas plus bête que ça, Elle peut même être très utile dans la prise de conscience du public sur ce qui fait cette industrie si on enlève les scories.
La devise de Damien : "servir souvent, me servir toujours" est trop belle pour être vraie. Malheureusement les patrons de banque n'ont pas ce cynisme transparent là, au moins les choses seraient simples.
Je ne sais pas si les super banquiers entretiennent des amours tarifées avec des demi mondaines mais ça tient plus ici du gadget littérature que de la description sociologique.
Le journaliste auteur ne connaît pas la banque de marché dont il parle ; il commet des erreurs de vocabulaire qui le démontrent ( on ne dit pas trade record, mais track record, Eurex est un marché à terme et pas un marché des changes, etc..).
Il y a des références transparentes à la SG ( le desk delta one était celui où opérait Kerviel), la cour des citronniers était celle de Paribas, des anecdotes qui font vrai mais démontrent par leur accumulation que La Banque n'existe que par agglutination de faits épars rassemblés pour faire un livre qui ait l'apparence de la cohérence.
De même le mode d'organisation interne décrit est celui d'une petite banque pas du géant complaisamment décrit.
A ce titre, 'ai un grand doute qu'un diplômé d'université puisse être DG d'une grande banque ( on est en France merde quoi), capable de s'introduire dans le back office depuis le centre informatique pour mener son casse, de gérer des comptes de clients privés qui nécessitent des précautions d'agent secret), le personnage est composite, c'est entendu.
Tout n'est donc pas vrai, c'est vrai!
Mais beaucoup de choses le sont....
Il est vrai que les banques françaises se sont jetées sur les marchés dérivés dans les années 80/90.
Il est vrai que les subprimes et la titrisation "en saucisse" ont été perçus comme un bon moyen de doper les rendements de produits offerts à la clientèle comme sans risques ( il n'y a pas de risque parce que je l'ai tellement dilué qu'il est devenu statistiquement nul et que je ne sais plus où je l'ai mis).
Il est vrai que la banque française est dominée par l'inspection des finances.
Il est vrai que la collusion entre la FBF, la commission bancaire, la Banque de France, le ministère des finances et les établissements bancaires est une des formes et des raisons de la cartellisation qui empêche l'innovation et la baisse des prix comme de l'absence de contrôle effectif qui coûte si cher à l'État depuis le Crédit Lyonnais jusqu'à l'automne dernier.
Il est vrai que nos grands banquiers de la fin du 20°s et du début du 21°s ont oublié, parce qu'ils n'ont jamais connu ce métier sous l'angle historique, que la banque est un métier de patience. Il serait bon qu'ils se replongent dans l'histoire familiale des banquiers toscans du 15°/16° siècle, où qu'ils relisent, lentement, les pages d'Attali sur les banquiers juifs du 18° au 20°s. Un bon banquier POSSÈDE sa banque et en est responsable, les dirigeants non associés au capital ne sont que des employés contrôlés strictement, la fortune vient lentement avec la confiance et s'en va au galop de même...
Il est vrai que les systèmes de rémunérations ( bonus et stock options) pratiqués ne vont ni dans le sens de l'intérêt des actionnaires ni dans celui de l'intérêt général, je décrivais cela il y a un an dans ce même blog.
Pour mémoire, Zebank n'avait pas de salle de marché ni de départements produits structurés, elle avait vocation à offrir des services et produits simples à des clients particuliers.
Qui lancera aujourd'hui une banque simple, qui prête à ses clients l'agent déposé par les autres clients et se contente d'offrir le meilleur service? On pourrait appeler cela banque mutuelle....
Le réseau Eurallia possède un indicateur avancé de sortie de crise, son fichier interne de missions "live".
Celui ci qui était de 235 au mois de mars frôle les 275 au début du mois de mai pour 23 cabinets membres (nombre inchangé).
Évidemment on peut l'interpréter positivement ou négativement.
En négatif cela veut dire que les deals étant globalement moins nombreux depuis le début de l'année que sur la même période de l'année 2008, et en tout état de cause plus longs qu'en 2008 à sortir, il y a un effet de stock.
En positif, cela se lit comme le résultat d'une action commerciale forte et efficace de la part des membres du réseau ET d'une volonté forte des dirigeants de PME de réaliser des transactions, traduisant la sortie de la période d'apathie voire de syncope qui avait marqué la fin de 2008.
Sans qu'on puisse encore en tirer de conclusion de tendance, le nombre de missions de vente est désormais significativement plus élevé ( 157) que celui des missions de développement ( 117, dont 99 achats et 18 levées de fonds).
Le marché se réveille, ce qui confirme les indicateurs avancés des études Markit sur les Services pour le mois d'Avril.
Gageons que la fin du trimestre verra dans la foulée le nombre de transactions se reprendre.
Inutile de se voiler la face, la moisson de deals depuis l'automne 2008 est plus maigre que celle que nous escomptions....
La profession des Fusions-acquisitions n'a pas passé un hiver confortable :-)
En revanche, et c'est la bonne surprise de ces derniers mois, le nombre de nouvelles missions et projets de missions, a "explosé" chez Montety, Féral & Cie, à l'achat comme on pouvait s'y attendre, mais aussi à la vente et, fait nouveau pour nous, en missions de levées de fonds.
De fait, en période de stagnation économique, de nombreux chefs d'entreprises cherchent des relais de croissance dans des acquisitions systématiques et ciblées.
Le développement de la notoriété de notre entreprise et de sa méthodologie "Fast track", nous amène désormais aussi des vendeurs, issus des réseaux relationnels croissants de Montety, Féral & Cie.
Enfin, la plus grande difficulté, relative toutefois, à obtenir des crédits bancaires, conduit nos clients à se tourner vers les mesures de défiscalisation ISF de la loi TEPA, permettant d'augmenter les capitaux propres des PME.
La campagne ISF 2009, qui se clôture début Juin, bat son plein et nous accompagnons actuellement 4 projets.
Surprise, parmi ces dossiers de levée de capital, vous trouverez Montety, Féral & Cie ; en effet l'effervescence du printemps nous pousse à faire provision de fonds propres tous neufs pour financer notre croissance.
En termes sectoriels, si Montety, Féral & Cie reste marqué "Culture Comm" avec une forte présence IT/Hi Tech,aux cotés des plus classiques Services en B2B ( recrutement, conseil, traduction, formation), nous notons l'émergence du BTP et second œuvre, avec notamment un bijou de véranda classique.
Les missions qui figurent dans le document que nous vous adresserons sur demande à Olivier de Montety sont classées en quatre grands chapitres : Achats, Ventes, Levées de fonds et Projets. Les missions sont classées par secteurs au sein des chapitres afin de vous en faciliter la lecture. Les Projets ne sont pas encore des missions formalisées mais traduisent des intérêts sectoriels encore à l'étude pour des clients ou prospects.
Si ces sujets vous inspirent, que vous ayez un intérêt direct pour vous ou pour l'un de vos clients, n'hésitez pas à nous en faire part, afin de pouvoir échanger plus précisément.
Activité de la société
Imaginer et réaliser des vérandas d’exception, traditionnelles, réalisées sur mesure, destinées à des clients aisés.
«Vulcain» est spécialisée dans la conception, la fabrication et l’installation de vérandas métalliques, traditionnelles comme modernes ; elle jouit aujourd’hui d’une excellente réputation et notoriété sur le marché grâce, notamment, à sa réactivité et à son professionnalisme, mais aussi à sa capacité à créer de nouveaux espaces de vie en harmonie avec un habitat de caractère, comme avec son propriétaire.
Cette capacité, associée à un réel savoir-faire technique, permet à « Vulcain» de compter parmi les premiers acteurs de la véranda haut de gamme et d’attirer sans effort commercial la clientèle correspondante.
La société, composée de 16 personnes, propose à ses clients des ouvrages uniques de grande qualité en acier, fer forgé et aluminium, réalisés sur mesure par une équipe de professionnels et de collaborateurs-artisans chevronnés.
Les vérandas à l’ancienne fabriquées et installées par «Vulcain» bénéficient des dernières technologies, tant au niveau des produits verriers que du traitement des aciers, garantissant une isolation et une durabilité exemplaire.
Exemples de réalisations 
Les atouts de «Vulcain»
- Marque reconnue
- Clientèle haut de gamme.
- Notoriété et Bouche à oreille
- Une couverture presse intéressante.
- Savoir-faire intégré de la conception jusqu’à la pose et rénovation.
- Showroom à Paris
Les opportunités pour l’acquéreur
- Segment de clientèle peu touché par la crise et les restrictions budgétaires.
- Engouement pour l’aménagement intérieur/extérieur plus que le changement de résidence.
- Marché français encore peu développé par rapport au marché nord européen.
- Développement de gamme verticale ou horizontale,
- Développement géographique autour de l’Ile de France.
Typologie de clientèle
Une clientèle haut de gamme de “rich and famous”
Les clients de la société sont principalement des chefs d’entreprises, professions libérales, cadres supérieurs, et des «people», etc (CSP+++). Il s’agit d’ une clientèle que l’on pourrait caractériser de “rich and famous” recherchant des produits exclusifs et des prestations de service haut de gamme, ayant de ce fait une sensibilité au prix relativement faible.
Enfin cette clientèle relaie, discrètement mais efficacement, la notoriété de l’entreprise.
Les chiffres clés de la société
Répartition de l’activité en 2009
Des finances saines
La société pourra supporter sans difficultés un montage financier par endettement bancaire.
Les performances financières sont en constante amélioration avec, notamment, une meilleure gestion des coûts ainsi qu’une optimisation des ressources de l’entreprise.
Le modèle économique sur lequel repose l’activité de la société, lui permet en effet d’avoir un BFR négatif : les vérandas étant facturées à 90% avant la pose. L’acheteur de la société pourra ainsi piloter une croissance commerciale avec une consommation de fonds propres minimale.
Aussi, en plus d’être une opération stratégiquement intelligente, cette acquisition sera pour l’acheteur, une opération de croissance à effet de levier à même de développer la rentabilité de son groupe.
Les perspectives de croissance
«Vulcain» bénéficie d’une implantation stratégique en région parisienne ainsi que d’une notoriété autour de son nom et de sa marque qui lui permettent une politique de prix élevés.
Le dirigeant a entamé depuis plusieurs années un repositionnement des produits, qui tendent plus de l’objet de luxe que du Mass Market.
Il faut noter qu'aucune prospection commerciale n’est réalisée, la notoriété et le marketing (relations presse, site internet) amènent la totalité des prospects (téléphone et e-mail), lesquels sont traités, discrètement et avec tact, au niveau du show room, par le dirigeant et/ou l’équipe commerciale.
Le dirigeant n’a pu, pour des raisons de temps, mettre en place une politique commerciale plus agressive, laquelle aurait permis sans difficulté de financer l'accroissement des capacités de production.
Arborescence Capital est une société de Conseil en gestion de Fonds, spécialisée dans les infrastructures de production d'électricité solaire.
Son objectif est de devenir la référence en France et en Europe dans le domaine du conseil en financement, de l’investissement en énergie renouvelable et en particulier solaire.
L’investissement dans le capital d’une PME obéit aux règles classiques de la gestion de portefeuille.
L'investissement dans une PME représente par nature un risque de perte en capital mais celui-ci peut être significativement réduit par une répartition de vos investissements sur un nombre significatif de projets (portefeuille de 5 à 10 valeurs par exemple).
C’est, en règle générale, l’avantage de passer par un fonds ou une holding ISF, mais vous pouvez reconstituer cet avantage en répartissant vos investissements et en investissant régulièrement chaque année (lissage de la performance).
En règle générale, Montety, Féral & Cie vous recommande de ne pas investir dans une entreprise dont vous ne comprendriez pas bien le métier et ne seriez pas à même d’évaluer par vous-même les risques de perte en capital (évaluation).
Dans le même esprit, Montety, Féral & Cie recommande aussi que vous limitiez votre investissement aux entreprises dont vous pensez connaître suffisamment le métier pour pouvoir participer aux discussions stratégiques et faire part de votre expérience au management.
En résumé, une bonne gestion de portefeuille, c'est :
Nombre de lignes différentes+ Secteurs différents + Connaissance des métiers + Investissement régulier
Ce n'est pas différent de ce que vous pratiquez déjà dans la gestion d'un portefeuille boursier géré en "bon père de famille"
Si vous ne savez pas évaluer seul le métier et la stratégie d’une entreprise, il est préférable de passer par un véhicule géré par des professionnels (FIP, Holding ISF).
Vous êtes un investisseurs souhaitant défiscaliser son ISF ou représentez leurs intérêts à travers une holding, ou encore animez un club de business angels.
Montety, Féral & Cie accompagne 4 clients dans une levée de fonds «ISF», pour des montants compris entre 200 et 750K€.
La plupart sont en phase de croissance externe, laquelle nécessite un renforcement des fonds propres, les missions sont menées par Montety, Féral & Cie et sont à des stades variés d’avancement (négociation avec cibles identifiées en général).
Toutes, sauf une, sont des entreprises existant depuis plus de 3 ans avec un track record commercial et financier significatif et une vision de marché solide.
Toutes sont dirigées par des entrepreneurs solides qui sont personnellement investis dans l'exécution de leur business plan ET possèdent une part significative ou la totalité du capital..
Nous pouvons organiser une réunion avec un ou plusieurs de ces entrepreneurs, afin qu’ils vous présentent leur projet et vous fournissent les informations ou documents qui vous permettront de prendre une décision.
La présentation de ces entreprises sera homogène, la souscription peut se faire sur toutes les entreprises ou certaines d’entre elles seulement.
Nous aurons besoin rapidement de la liste des documents que vous souhaitez obtenir pour préparer votre décision et le cas échéant votre modèle de condition d’investissement.
Tous les entrepreneurs sont disposés à racheter les participations au terme de l’engagement fiscal de détention minimale, ou à proposer une sortie (vente de la société, entrée de nouveaux investisseurs, introduction en bourse).
Notre métier : conseiller des entrepreneurs dans l’acquisition et la cession de PME.
Créée en 2005, Montety, Féral & Cie est une société indépendante de conseil en acquisition et cession d’entreprises (agréée par l’AMF) spécialisée dans les transactions d’entreprises valorisées entre 0,5 et 5 millions d’euros.
Nous conseillons les entreprises de tous secteurs d’activité, avec cependant, de par nos expériences, une expertise sectorielle plus forte dans les domaines des services B to B : agences marketing et connexes, agences web et sociétés de services informatiques ou éditeurs, ressources humaines et formation, et ce principalement dans les stratégies de croissance externe (8 missions sur 10).
Notre process de mission a pour objectif de gérer le plan de développement par croissance externe avec la même rigueur et vitesse qu'un plan de Business Development "interne".
Nous partons de la validation d'une Stratégie structurée de croissance externe, suivie d'une recherche systématique de cibles, puis de leur approche directe.
L'approche simultanée de plusieurs cibles renforce la position de négociation de l'acheteur, en prix comme en vitesse.
Nous prenons aussi en charge la formalisation d'un plan de financement et la recherche des financements ; le sujet du renforcement des fonds propres au moment d'une acquisition se présente alors souvent.
Par ailleurs, nous avons mis en place une méthode particulière de Cession de PME qui allie une très grande rapidité d'exécution à une expression exhaustive du marché des acheteurs potentiels.
Cette méthode est particulièrement efficace si vous avez besoin de céder une PME d'une valeur inférieure à 5 ou 10 M€, avec une véritable exigence combinant rapidité et transparence de la formation d'un prix de cession élevé.
Nous constituons pour chaque mission une équipe projet de 3 personnes : Associé, Consultant Chef de projet, Analyse/Chargé de recherche. Cette équipe travaille en mode projet strict, selon un calendrier validé avec le client et qui comprend des jalons et livrables précis.
Après 22 transactions sur les 4 dernières années, nous gérons aujourd'hui 20 missions et travaillons à l'accélération de notre développement.
Nous sommes membres du Réseau EURALLIA, N°1 de la transaction de PME en France.
Montety, Féral & Cie présentait à TEPA CAPITAL PME son plan de développement et les raisons de son projet de levée de fonds auprès de Holdings ISF ou d'investisseurs qualifiés ISF.
LBF et moi sommes issus du monde de la bourse et des marchés financiers.
Nous avons appris quelques choses simples.
Nous aimons travailler en open space avec nos associés, collègues et collaborateurs, parce que c'est plus sympa, parce que l'info circule plus vite, parce que nous ne prenons vraiment au sérieux que la qualité relationnelle et les résultats et pas tellement les attributs statutaires.
Nous avons aussi appris que les arbres ne montent pas jusqu'au ciel, de ce fait quand la valeur d'un actif devient déraisonnable par rapport à son rendement, actuel ou prévisible, il est temps d'en sortir... ou de ne pas y aller.
De même il faut acheter au son du canon et vendre au son du violon ; en pratique quand tout le monde pense que tout va bien, les profits futurs sont déjà dans les cours, et il ne faut plus espérer de plus value rapide ; quand tout le monde pense que le monde s'écroule, il est sans doute temps de se préparer à la reprise, des cours d'abord, de l'économie ensuite.
Et surtout nous avons appris que la liquidité appelle la liquidité, ce qui fait la valeur du marché organisé qui permet la confrontation dynamique de l'offre et de la demande.
Un marché ne fonctionne que s'il permet la rencontre d'un grand nombre d'acheteurs et d'un grand nombre de vendeurs, tous dotés d'objectifs et d'anticipations différentes.
Vous le voyez sur votre marché de quartier, vous le voyez à la Bourse. Il faut des optimistes et de pessimistes, des grands et des petits, des gros et des maigres, des blondes et des brunes, des court termistes et des long termistes, etc... Qui a envie d'aller sur un marché vide? Qui a envie d'aller sur un marché où tout le monde vend la même chose?
Si une catégorie fait défaut, le fonctionnement du marché s'en ressent et cela s'appelle un boom ou un krach, une bulle spéculative, une pénurie ou une crise de surproduction.
Nous ne sommes ni des intellectuels, ni des théoriciens, nous ne savons pas tout expliquer mais nous essayons de comprendre les forces à l'œuvre dans un marché.
Quand nous vendons une entreprise pour le compte de son dirigeant et/ou de ses actionnaires, nous savons que nous devons mettre en route une dynamique de marché, en plus de mener l'opération de cession en suivant l'ordre logique des étapes.
Une vente d'entreprise pour être efficace doit permettre au cédant de voir sous ses yeux la confrontation des demandes exprimées par des acheteurs nombreux et variés.
De cette confrontation naît la formation d'un prix "objectivé", et des conditions annexes si importantes pour le cédant ; en effet, on ne vend pas une boite de petits pois, mais une "boite", organisation humaine, chargée d'affectif, de lien social, de valeurs symboliques.
J'aime employer l'image d'une centrale hydro electrique qui combine trois éléments : un réservoir qui doit être assez important pour alimenter régulièrement en volume et en qualité ( de l'eau, pas des cailloux) la chute/conduite forcée. Une conduite dont la valeur se mesure surtout en mètres de dénivelé et en débit par seconde, et enfin une turbine.
La valeur de marché de l'eau du réservoir est en elle même nulle, de même une conduite forcée vide est sans intérêt, enfin une turbine qui ne voit passer qu'un filet d'eau est sans valeur commerciale.
Dès que le réservoir se vide dans la conduite qui organise la puissance du flux, se déverse dans la turbine qui transforme ce flux en électricité vendable, alors le système fonctionne.
Une cession de PME se fait à l'identique :
Nous créons un réservoir, rempli d'acquéreurs potentiels nombreux, variés ( concurrents, confrères petits et gros, proches dans la filière ou un peu lointains, de positionnements commerciaux ou techniques différents).
La conduite est l'opération d'approche directe, qui permet d'informer simultanément un grand nombre de personnes, qui n'en avaient pas forcément idée, de l'existence d'une opportunité d'acquisition et de la mise en place d'un système d'appel d'offres ; la turbine est le processus de rencontres entre le cédant et ces acquéreurs potentiels, en temps limité ( l'électricité ne se stocke pas aisément).
Tout au long du processus de cession on sent l'effet bénéfique du courant d'eau issu du réservoir ; qu'il vienne à s'assécher parce qu'il a été prévu de manière restrictive et la vente se ralentit, languit et tergiverse. Qu'il reprenne et joyeusement les acquéreurs reprennent de l'enthousiasme, de la vigueur et de la créativité pour présenter des offres attractives :-)
Essayez de coter une PME à très faible flottant sur un marché "libre" vous verrez que votre turbine ne fabriquera pas un prix fiable.
La quantité d'acheteurs pertinents détermine très précisément la force motrice de la mise en vente.
La journée TEPA capital PME, qui se tiendra symboliquement à la Bourse de Paris le 9/4 verra la confrontation de l'offre et la demande entre investisseurs et PME, avec une unité de lieu, de temps et d'action digne du théatre classique ou du marché boursier organisé : 60 entreprises face à 20 holdings ISF.
Montety, Féral & Cie participe à l'évènement et montrera l'exemple en ouvrant son capital aux investisseurs.
Notre métier : conseiller des entrepreneurs dans l’acquisition et la cession de PME.
Créée en 2005, Montety, Féral & Cie est une société indépendante de conseil en acquisition et cession d’entreprises (agréée par l’AMF) spécialisée dans les transactions d’entreprises valorisées entre 0,5 et 5 millions d’euros.
Nous conseillons les entreprises de tous secteurs d’activité, avec cependant, de par nos expériences, une expertise sectorielle plus forte dans les domaines des services B to B : agences marketing et connexes, agences web et sociétés de services informatiques ou éditeurs, ressources humaines et formation, et ce principalement dans les stratégies de croissance externe (8 missions sur 10).
Notre process de mission a pour objectif de gérer le plan de développement par croissance externe avec la même rigueur et vitesse qu'un plan de Business Development "interne".
Nous partons de la validation d'une Stratégie structurée de croissance externe, suivie d'une recherche systématique de cibles, puis de leur approche directe.
L'approche simultanée de plusieurs cibles renforce la position de négociation de l'acheteur, en prix comme en vitesse.
Nous prenons aussi en charge la formalisation d'un plan de financement et la recherche des financements ; le sujet du renforcement des fonds propres au moment d'une acquisition se présente alors souvent.
Par ailleurs, nous avons mis en place une méthode particulière de Cession de PME qui allie une très grande rapidité d'exécution à une expression exhaustive du marché des acheteurs potentiels.
Cette méthode est particulièrement efficace si vous avez besoin de céder une PME d'une valeur inférieure à 5 ou 10 M€, avec une véritable exigence combinant rapidité et transparence de la formation d'un prix de cession élevé.
Nous constituons pour chaque mission une équipe projet de 3 personnes : Associé, Consultant Chef de projet, Analyse/Chargé de recherche. Cette équipe travaille en mode projet strict, selon un calendrier validé avec le client et qui comprend des jalons et livrables précis.
Après 22 transactions sur les 4 dernières années, nous gérons aujourd'hui 19 missions et travaillons à l'accélération de notre développement.
Nous sommes membres du Réseau EURALLIA, N°1 de la transaction de PME en France.
Etape significative dans la lutte contre le changement climatique et la réduction de la dépendance à l’égard des énergies fossiles, la Directive sur la promotion de l’utilisation des sources d’énergie renouvelables a été adoptée par le Parlement Européen en décembre 2008. Cette directive est une composante majeure du paquet « Energie-Climat» établi sous la présidence française de l’Union Européenne. Elle prévoit notamment :
- une obligation au niveau global et au niveau national d’atteindre 20% d’énergie renouvelable dans le mix énergétique de l’UE en 2020 (contre 9% actuellement)
- dans chaque pays des mesures incitatives à la fois administratives, fiscales et tarifaires.
Pour répondre à de telles ambitions, l’énergie solaire photovoltaïque est la plus prometteuse. Une étude en cours du cabinet AT Kearney lui attribue la couverture de 12% de la demande d’électricité en Europe en 2020. Ce qui représente une capacité installée de 400GW contre 5GW actuellement.
Au total, est à prendre en compte un coût total d’investissement de 2.000 milliards Euros. Afin de ne pas surcharger les besoins financiers corporate des développeurs ou des compagnies d’électricité, des schémas spécifiques basés sur une logique de financement de projets sont mis en place.
Ils appellent la structuration de financement et d’instruments ad hoc sous forme de dettes sans recours (pour 80% des coûts de construction des centrales solaires photovoltaïques) et de capital (pour 20%) levés directement sur les véhicules porteurs des projets de centrales. En se référant aux prévisions données plus haut, les besoins en fonds propres s’élèvent à 400 milliards Euros d’ici 2020. Les levées de capital se font à travers de fonds de Private Equity Infrastructure qui voient ici apparaître un nouvel axe de spécialisation, les infrastructures d’énergie solaire.
La rémunération des investisseurs bénéficie de la remontée régulière du cash-flow des projets, une remontée sécurisée et à haute visibilité eu égard au modèle économique de l’énergie solaire en Union Européenne : l’électricité produite par les centrales solaires fait l’objet d’un contrat d’achat de longue durée (souvent 20 ans) avec la compagnie d’électricité nationale à un tarif incitatif et indexé sur l’inflation.
Un tel dispositif permet d’amortir les investissements, de rémunérer de manière satisfaisante les investisseurs et de favoriser l’énergie solaire, outil efficace pour combattre les émissions de CO2.
Ce qui fait de l’investissement dans les fonds infrastructure énergie solaire un pont privilégié entre exigence de rentabilité et souci de développement durable.
Jaona Ravaloson
Associé, Arborescence Capital