Expert DRH pour les TPE/PME en temps partagé

Les risques psychosociaux

2010-12-20T18:00:00.000+01:00

Le DGT a mis en place des outils d'analyse des facteurs de risques psychosociaux intéressant. Il serait bête de ne pas en profiter.

http://www.travailler-mieux.gouv.fr/risques_ps/index.html

Tribunes

2010-12-10T14:44:00.000+01:00

Tribunes

Homme versus machine, qui est le plus performant ? Par Stéphane Diebold

2010-12-10T14:17:00.000+01:00

Homme versus machine, qui est le plus performant ? Par Stéphane Diebold

La dernière Newsletter d'EXERHIS

2010-12-02T10:52:00.000+01:00

Au sommaire de cette newsletter:

Actualités sociales:

DIF & CDD
La prévoyance pour les TPE/PME

Thématique Ressources Humaines:

Management et gestion des ressources humaines

Le manager transversal par Patrick FAVRE

2010-11-29T10:50:00.000+01:00

Du nouveau sur www.exerhis.fr:

Patrick FAVRE présente un nouveau module de formation très original.

Interview de Jean-Luc Placet

2010-10-01T10:34:00.000+02:00

Interview de Jean-Luc Placet, Président du Syntec Conseil en Management, sur BFM.

Discussion très intéressante sur la question d'une possible "paralysie" managériale liée à tous les enjeux sur le stress au travail.

EXERHIS avance...

2010-05-06T16:32:00.000+02:00

Une nouvelle Newsletter pour EXERHIS

Citation

2010-05-06T16:26:00.002+02:00

" Tous les jours et à tous points de vue, je vais de mieux en mieux. "

Qui suis-je?

Le DRH est un humaniste!

2010-03-05T15:32:00.000+01:00

A l'heure où le métier est mis à rude épreuve, il est bon de réaffirmer sa "profession de foi".

En parodiant un illustre penseur français, j'affirme que le DRH est un humaniste ou pour le dire autrement la gestion des ressources humaines est un humanisme.

Oui, travailler avec rigueur et sérieux pour faire que les différentes forces de l'entreprise soient orientées dans la même direction, c'est avoir pour ambition que tous les collaborateurs de l'entreprise soient motivés, satisfaits et fiers de leur travail. En ce sens, l'homme est au coeur du dispositif de gestion RH et tous les outils qui sont mis autour pour améliorer cette gestion participent à ce principe.

Alors quoi qu'on en pense, je n'ai pas honte d'affirmer cela...

Jusqu'où peut-on externaliser ? Par Stéphane Diebold

2010-02-22T19:57:00.000+01:00

Un article très intéressant sur la limite à définir entre internalisation et externalisation. Je reviendrai plus tard sur ce qu'il est possible d'imaginer pour la fonction Ressources Humaines.

Le Plan Health Care d'Obama

2010-02-22T19:32:00.000+01:00

C'est en observant les difficultés du Président Obama à faire passer sa réforme de l'assurance santé qu'on comprend les différences culturelles qui nous séparent des Etats-Unis.

Pénalités Plan Sénior pour les entreprises de plus de 50 et moins de 300 salariés

2010-02-17T10:30:00.000+01:00

Tolérance jusqu'au 31 mars 2010 pour les entreprises de plus de 50 et moins de 300 salariés:

Les entreprises d'au moins 50 salariés non couvertes, au 31 janvier 2010, par un accord collectif ou de plan d'action en faveur de l'emploi des seniors doivent payer à l'URSSAF une pénalité de 1 % des rémunérations versées aux salariés ou assimilés (c. séc. soc. art. L. 138-24).

Toutefois, les entreprises de 50 à moins de 300 salariés, non couvertes par un accord de branche à cette date, bénéficient d'un délai de trois mois, c'est à dire jusqu'au 31 mars 2010, pour se mettre en conformité avec la loi (circ. DSS/5B/5C 2009-374 du 14 décembre 2009).

L'intéressement : un formidable outil de motivation ?

2010-02-17T10:13:00.001+01:00

Avez-vous un accord d'intéressement?

Pas la participation des salariés aux résultats de l'entreprises, qui est obligatoire pour celles de plus de 50 salariés et qui doit suivre une formule de calcul établie par le code du travail et sur laquelle aucune adaptation n'est possible. Non, l'accord d'intéressement, celui qui rend possible de rétribuer les collaborateurs en fonction de résultats d'entreprise que l'on peut définir "à sa guise" sous réserve de respecter un certain nombre de règle.

Des avantages sociaux et fiscaux

Avant de savoir si l'intéressement est un outil de motivation, sachez que toute entreprise quelque soit sa taille peut mettre en place ce type d'accord.

Les avantages sont nombreux:
Au lieu de distribuer des primes classiques en fin d'exercice qui seront considérées comme du salaire, ce qui signifie un coût des charges sociales (salariales et patronales) important, les primes d'intéressement sont exonérées de charges sociales à hauteur de la CSG et CRDS, plus le forfait social de 4% (nouveauté récente!). Et depuis décembre 2008, les entreprises qui se dotent d'un accord d'intéressement ( et qui n'en ont jamais eu ou pas durant les 4 derniers exercices) bénéficieront d'un crédit d'impôt jusqu'en décembre 2014!

Collectif et Aléatoire:

Evidemment pour pouvoir payer ces primes d'intéressement avec les avantages sociaux et fiscaux associés, il faut respecter quelques principes. En effet, le calcul des primes doit être indexés à des indicateurs de résultat ou de performance qui soient collectifs et aléatoires.
Collectif? Pour ceux qui sont en souffrance dès que l'on parle de prime collective qui ne distingue pas la contribution individuelle, la notion d'intéressement n'est pas pour eux. Par contre, il faut savoir que la jurisprudence en la matière est large et que la définition de collectif s'entend par défaut à non individuel. Autrement dit, on peut imaginer des systèmes de mesure de la performance à étage ou sous forme pyramidale, qui permettent d'intéresser les collaborateurs à la fois sur les grands objectifs de l'entreprise (CA, Marge, résultats d'exploitation, bénéfices,...) et sur les objectifs de la division, de l'unité, ou du département ou de l'équipe.
Aléatoire? c'est à dire, les dés ne doivent pas être" pipés". Une part de loterie quant à l'atteinte du résultat doit être manifeste. On peut afficher des objectifs, des ambitions chiffrées, mais le chemin pour y parvenir doit être le résultat du travail et de la collaboration de l'ensemble des employés.

Un bel outil de pilotage de la reconnaissance

L'incitation fiscale étant mise en avant - elle n'est vraiment pas négligeable-; il faut regarder l'intérêt managériale.

Avant de se lancer dans un tel projet, il faut analyser certains points de l'entreprise: l'organisation, la culture, l'ancrage de cette culture, la cohésion du personnel, les attentes du personnel et celles du chefs d'entreprise.

Le principe méthodologique est assez simple:
Dessiner avec le maximum de précision possible les contours de la zone de confort ou de certitude pour le personnel, définir les attentes individuelles et collectives, peser les avantages et les inconvénients ( Une analyse SWOT par exemple).

A partir de cette analyse, on pourra diagnostiquer l'opportunité de mettre en place un accord d'intéressement. Si, par exemple, elle montre un manque d'esprit d'équipe, des comportements trop individualistes qui nuisent à la performance collective, un manque d'adhésion a des projets ou des objectifs généraux de l'entreprise. L'accord d'intéressement est parfait pour changer les choses.

Si, dans un autre exemple, l'analyse montre un fort ancrage collectif qui rende difficile les changements de direction. L'intéressement est encore un bon outil.

Et si encore, on constate déjà une forme d'organisation qui reconnait la performance collective mais qui nuit dans une certaine mesure à la distinction individuelle, l'accord d'intéressement n'a pas beaucoup d'intérêt. D'autant qu'il ne peut pas se substituer à des primes collectives déjà existantes, mais seulement s'ajouter.

Alors? Motivant ou non l'intéressement?

D'abord, on sait depuis une dizaine d'années déjà que les éléments qui contribuent à la rémunération ont un impact très faible sur la motivation. Ils servent surtout à fidéliser et à satisfaire le personnel.

L'accord d'intéressement va donc contribuer à fidéliser et satisfaire (comme un bon niveau de rémunération, des conditions de travail, ou une bonne mutuelle, etc...).

L'enjeu n'est pas sur le plan de la motivation, mais plutôt sur la performance. Car, allant contre une idée reçue, il n'y pas de lien direct entre performance et motivation. On peut être très motivé mais peu performant (manque de compétence, d'expérience, d'organisation).Et l'inverse est tout aussi vrai...

L'intéressement n'est donc pas un outil de motivation, mais un outil de pilotage de la performance collective.

A bon entendeur...

Ré-inventer les RH grâce au Web 2.0

2010-02-17T09:08:00.000+01:00

Un très bon article sur l'impact des nouvelles technologies, et en particulier ce qu'on appelle le Web-2, sur les pratiques RH. A lire...

Entretien Annuel: Communiquer avant tout! (sur focusRH)

2010-02-11T15:36:00.002+01:00

Contribution AGEFIPH 2009 majorée : Un délai de 6 mois supplémentaire!

2010-02-09T21:24:00.000+01:00

Les petites entreprises ( celles comprises entre 20 et 49 salariés) vont avoir jusqu'au 31 juillet pour montrer des actions en faveur du handicap.

Sinon elles vont devoir s'acquitter de la contribution AGEFIH majorée! (1500 fois le SMIC par bénéficiaire handicapé manquant, au lieu des 400,500 ou 600 fois).

Pour l'éviter, il faut engager une des trois "actions positives" suivantes:

La conclusion d'un contrat de fournitures de sous-traitance ou de prestations de services avec une entreprise adaptée, un centre de distribution de travail à domicile ou un établissement ou service d'aide par le travail ;
L'emploi d'un bénéficiaire de l'OETH, aussi bien en CDI qu'en CDD ;
Ou, le cas échéant, l'application d'un accord collectif agréé.

Soyez vigilant!

Tribune FocusRH sur la GPEC

2010-02-09T17:31:00.000+01:00

Diagnostic Ressources Humaines: N'hésitons pas!

2010-02-08T15:15:00.001+01:00

Comme tout début d'année, c'est l'heure de se fixer des objectifs, des challenges. Et comme tous les ans, il faut se demander se qu'on pourrait faire mieux par rapport à l'année précédente.

Il faut alors se poser les bonnes questions:

Comment mes collaborateurs ont-ils vécus cette "sacrée" année 2009? Se sentent-ils bien dans leurs jobs et savent-ils où ils en sont sur ce qu'ils ont à faire tous les jours (l'année 2009 a peut-être été riche de moultes changements);
Est-ce que mes collaborateurs sont en ligne avec mes objectifs et partagent toujours ma compréhension de la situation?
Est-ce que je dois former mes collaborateurs? Qui? avec quel prestataire? A quel prix?
Y'a-t-il des solutions pour mieux motiver mes équipes et essayer de satisfaire certaines de leurs exigences?
Et moi, dans tout çà, le chef d'entreprise, est-ce que je me sens bien pour barrer le bateau cette année? Est-ce que je n'ai pas besoin de croiser les regards, de confronter ma perception avec celle d'un expert externe?

Oui, c'est le moment de se poser ces questions; et il y en a tant d'autres encore...

Et donc pour aller plus, il faut ouvrir "sa boutique" au diagnostic.

Diagnostic Ressources Humaines, sans aucun doute! Mais qu'importe le diagnostic (RH, qualité, organisationnel, ou autres), c'est le moment de faire entrer le "loup dans la bergerie". Il aidera à certaine remise en question et à mettre en oeuvre des actions un peu au delà de la fameuse zone de confort.

RH comme Ressources Humaines?

2010-01-29T10:35:00.000+01:00

RH comme Ressources Humaines...

Certainement, depuis que la fonction s'est orientée vers des pratiques de gestion plus sophistiquées dans les années 80 en suivant l'évolution du modèle organisationnel de l'industrie. Passer du taylorisme au toyotisme, d'organisations pyramidales et hiérarchiques à des organisations plus "Lean" et matricielles. Du lourd ou léger, du rigide au flexible.
En suivant cette évolution, les métiers rh se sont sédimentarisés autour de trois axes: l'administratif, l'expertise, le management.
Administratif: historiquement lié à la gestion administrative du personnel (paie, déclarations administratives, suivi des dossiers du personnel,etc.)
Expertise: A l'intérieur de cette gestion administrative sont apparus des champs de compétences de plus en plus complexes et dans lesquels il fallait de plus en plus se professionnaliser: Formation, Recrutement, Relations sociales, Développement Personnel, Gestion des carrières, Rémunérations, Communication Interne, Organisation, Psychologie du travail, etc...
Management: De plus en plus contributeur et responsable, le Top management et le middle management ont vu leur rôle dans l'animation et le déploiement de ces champs de compétences accrus. La fonction RH ayant la responsabilité de concevoir, d'informer et de former, le management de déployer et de mettre en oeuvre.

Comme on le voit, la fonction RH s'éloignant du terrain, l'humain est devenu effectivement une ressource. Au sens d'une représentation collective des hommes et des femmes qui composent l'entreprise. A la fois par une approche statistique massifiante et la mise en place de système d'information permettant cette construction statistique du personnel.

...ou plutôt RH comme Richesses des Hommes (et des Femmes évidemment)

Si on devait faire un bilan de cette évolution, quel constat pourrait-on faire?
De cette évolution de la fonction RH, il n'en reste aujourd'hui que l'acronyme. En parallèle à l'évolution décrite ci-dessus, la société a aussi évolué: Du citoyen au consommateur, d'une société du devoir à une société des droits, du collectif à l'individu, les modes de gestion classiques de la fonction rh n'ont que peu de prise et d'emprise sur les hommes et femmes d'aujourd'hui - Sans parler des problèmes de générations: La génération internet, la génération Y, etc...-. D'ailleurs,derrière les affichages policés des grands groupes sur leurs enquêtes de climat social, je crois qu'il y a maintenant une profonde incompréhension sur ce qu'est en train de devenir la fonction RH pour les collaborateurs des entreprises.

Sans avoir une vision claire de ce que doit devenir la fonction RH. Partant du principe que grâce à internet, la fonction RH de toutes les façons se centralie et s'externalise, il faut en fin clairement définir à quoi sert les RH dans l'entreprise (internalisés ou externalisés).

Les acteurs RH doivent donc revenir à ce qu'est la raison d'être de leur rôle: L'Homme et sa richesse pour l'entreprise. La somme des hommes et des femmes d'une entreprise n'est pas égale à la masse salariale et à la taille de l'effectif. Ce n'est pas la bonne équation. Faire du management RH, ce n'est pas uniquement gérer les coûts de "frais de personnel" et compter les têtes (surtout quand certaines sont de trop).

Réforme de la formation professionnelle : changements et perspectives pour les TPE/PME. Par Gilles-Alexandre Barbe

2010-01-28T14:56:00.000+01:00

Réforme de la formation professionnelle : changements et perspectives pour les TPE/PME. Par Gilles-Alexandre Barbe

LA GPEC: Contrainte légale ou opportunité?

2010-01-27T14:26:00.000+01:00

La GPEC n'est ni une lourdeur supplémentaire, ni une contrainte légale qu'il faut savoir contourner, mais l'opportunité unique de mettre en place un management de ressources humaines ouvert, transparent et clair pour tous les acteurs de l'entreprise.
Pour les entreprises de plus de 300 salariés, la notion de GPEC est encadrée par la loi depuis 2005 et ce principe a été renforcé par l'ANI de janvier 2008.
Pour ceux qui officient dans la fonction RH depuis quelques années, ce dispositif est venu « légaliser » des pratiques de gestion des départs volontaires non écrites et non explicitables, sous peine d'être rattrapé par la patrouille (élus, inspection du travail ou autres).
L'encadrement par la loi est une très bonne chose, puisqu'il permet enfin de joindre les actes à la parole.
Plus besoin d'expliquer en "off" aux élus qu'il n'y aura "aucun licenciement sec". Plus besoin d'être à la limite de ce que le législateur pouvait tolérer, à la limite de la jurisprudence.
D'ailleurs, il était déjà possible de signer des accords d'entreprise dits « atypiques » dans des situations de réduction d'effectifs. Il était déjà admis par la jurisprudence qu'un bon accord négociant de bonnes mesuresde reclassement interne et externe valait mieux qu'un mauvais plan de sauvegarde de l'emploi ; favoriser les départs volontaires était moins douloureux pour les personnes et pour l'entreprise que de réaliser des licenciements, selon des critères d'ordre pas toujours clairement justifiés.

URSSAF,ASSEDIC et ANPE (à l'époque) reconnaissaient la validité de ces départs volontaires réalisés sous la forme d'une rupture transactionnelle du contrat de travail pour motif économique, sans être mis dans la case licenciement ou démission. Mais, les difficultés de compréhension vis-à-vis de ces organismes étaient nombreuses et le risque juridique de requalification de ce type d'accord était élevé. Aujourd'hui avec le congé de mobilité et la GPEC en arrière fond, le cadre juridique est clair pour tout le monde et il n'y a plus d'ambiguïté sur la nature du départ : « Oui, c'est du volontariat. Non, je ne suis pas démissionnaire, ni licencié. Je souhaite simplement quitter mon entreprise pour réaliser un projet professionnel en adéquation avec mes motivations, ou parce que je ne suis plus en accord avec la direction prise par cette dernière. »
Attention, l'objet de cette tribune n'est pas de disserter sur la notion de départ volontaire et de son lien intime avec le dispositif de GPEC.
Mais ne pas en parler serait faire de la langue de bois. Il faut en effet clairement afficher à quel problème répond la GPEC : être capable de construire un processus de management des ressources humaines global, adapté à la culture de l'entreprise, qui accompagne l'évolution du lien contractuel employeur / employé de son début jusqu'à sa fin - autrement dit de l'embauche jusqu'à la rupture du contrat de travail -, sous toutes ses formes, en fonction des aléas de la vie de l'entreprise et de la vie du salarié.
Il est clair que pour certain responsable d'entreprise, la GPEC au sens de la loi est un nouvel outil qui permet surtout d'ajuster les
effectifs aux besoins du "business" sans être obligé de passer par des procédures de licenciement dites "lourdes" (économique, PSE ou autres). De façon excessivement pragmatique, ce n'est pas faux.
Mais c'est ce que j'appelle l'approche « courte vue », qui ne contribue pas à améliorer l'image du métier de RH.

Tout ceux qui sont passés par des études spécialisées en gestion des ressources humaines ont planché sur la GPEC, bien avant que la loi s'en mêle. Là où la GPEC était pensée, décrite, théorisée, c'est-à-dire dans certains ouvrages de référence sur le sujet, le passage à l'acte dans l'entreprise était rendu difficile, dans la mesure où l'arsenal législatif ne reconnaissait pas ce type d'approche totale.
Le dispositif actuel permet enfin de prendre de la hauteur sans perdre de vue les réalités opérationnelles de l'entreprise.
Autrement dit, en jargon RH, ce dernier permet de mettre en place les meilleurs processus de gestion RH qu'il soit possible d'imaginer, en abordant ouvertement la totalité du cycle de l'emploi : recrutement, évolution des carrières, gestion des compétences, fin de carrière et départ, en fonction des fluctuations économiques.
C'est quelque part la "pierre philosophale" de la fonction RH enfin trouvée.
Notre propos part d'un présupposé sans ambiguïté : l'entreprise n'a pas vocation à garantir des carrières tout au long de la vie.
Par contre, l'entreprise a le devoir de s'assurer que ses employés maintiennent ou développent leur employabilité tout au long du cycle de l'emploi en son sein, pour que le cas échéant, la séparation soit avant tout vécu par toutes les parties comme une opportunité et non comme une rupture.
La GPEC est donc une formidable opportunité, à condition de ne pas se contenter de la signature d'un accord.
En aval et en amont d'un accord GPEC, c'est une véritable organisation des processus ressources humaines qu'il faut mettre en place.
Des processus qui sont clairement orientés vers le développement des compétences, la transférabilité des savoirs et des savoirs être, le développement d'une culture managériale à la hauteur des défis et des enjeux.
Des processus ouverts, visibles et clairs pour tous les acteurs de l'entreprise et qu'ainsi, chacun deviennent acteur de son développement professionnel.

L'expert comptable ou le DAF ne sont pas des DRH!

2010-01-27T12:16:00.001+01:00

Attention je ne n'ai rien contre les experts comptables et les DAF. Ils sont très précieux et quasiment indispensables à la bonne marche d'une TPE/ PME.

Mais attention, au-delà des qualités de sérieux et de rigueur qu'ils démontrent tous les jours dans la tenue des comptes et la gestion financière de l'entreprise, ils ont une forte tendance à réduire la gestion des Hommes dans l'entreprise à ce qu'ils ont coutume d'appeler le "social".

Le social, c'est quoi! et bien disons-le clairement: la gestion de la paie, l'administration des dossiers du personnel, les déclarations sociales auprès des administrations référentes (URSSAF,DDTEFP, inspection du travail, pôle emploi, etc...), un peu de conseil juridique en droit social, et surtout veiller à ce que le chef d'entreprise soit en règle avec ses obligations légales en matière de législation sociale.

Autrement dit, on est très éloigné des questions de management des Hommes. et c'est un peu maigre pour celui qui ambitionne de motiver ses équipes!

Pour avancer dans mon propos j'ai deux questions: Pourquoi dans les grandes entreprises, fonction financière et fonction ressources humaines sont distinctes? Pourquoi beaucoup de RRH ou DRH sont attirés par les métiers du coaching, de l'accompagnement et du développement.

A ces questions la réponse est à peu prêt identique. Il y a deux types de profils qui viennent aux métiers RH:

Les profils de gestionnaire: Ils aiment les chiffres, et les données numériques, les règles, les procédures et les processus. Croiser les informations factuelles, définir ou mettre en œuvre des modes opératoires, ils adorent. Ces profils sont proches de ceux des comptables ou expert comptables. Dans les grands groupes, le "social" est quasi- systématiquement sous la responsabilité de la fonction RH, et c'est pour cette raison qu'on trouve beaucoup de ces profils dans ce métier.
Les profils relationnels: Ils aiment les interactions et les échanges individuels. Ils croisent naturellement les informations non factuelles, les sentiments, les ressentis et sont surtout tournés vers l'intuition. Ils s'intéressent surtout à l'individu et à ses relations avec l'environnement professionnel et pas vraiment au collectif ou la mise en œuvre de règles ou processus qui doivent permettre de mieux gérer le collectif.

A lire la description de mes deux profils, on a du mal à comprendre pourquoi la partie "sociale" de la fonction RH n'est pas rattachée à la fonction administrative et financière. Et bien tout simplement parce que quelques soient les superbes processus de gestion RH qu'on peut imaginer, le facteur humain n'est jamais réductible à un matricule ou à une donnée numérique, et qu'à un moment ou un autre de la carrière d'un salarié, il faut s'intéresser à la personne et pas simplement au professionnel ou à la nécessaire évolution de l'entreprise.

Pour avoir donc une équipe RH qui tourne bien, il faut les deux profils. Parce que l'entreprise a besoin des deux: elle besoin de processus RH bien pensés et bien organisés, mais elle a aussi besoin de professionnels RH qui savent faire vivre ces processus avec intelligence et cette connaissance intuitive de la nature humaine.

Pour faire simple, un bon DRH, c'est celui qui réunit ces 2 profils. Souvent avec une dominante. C'est inévitable, le parfait équilibre entre le relationnel et le gestionnaire n'est pas possible et, à mon avis, pas souhaitable. Un DRH doit avoir une sensibilité affichée pour qu'il n'y ait pas d'ambiguïté sur le type de culture d'entreprise qui lui convient le mieux.

Alors! Tout ce charabia pour en venir où?

Et bien, voilà. La responsabilité du chef d'entreprise est de bien gérer son entreprise à la fois sur les questions comptables et financières mais aussi sur les questions de management de ses équipes. Pour ce faire, en fonction de sa taille, il doit bien s'entourer. Pour les TPE /PME, on a bien vu qu'il doit s'appuyer sur son expert comptable ou son DAF. Mais sa responsabilité est aussi d'avoir les bons interlocuteurs sur les questions qui vont au-delà du "social", et pour cela il doit faire appel, on l'aura compris, à un bon DRH: cet hybride indispensable la bonne marche d'une entreprise!

Parce que Expert Comptable et DAF ne sont pas des DRH!

C.Q.F.D.

Expert ou Généraliste?

2010-01-08T15:39:00.000+01:00

Nombreuses sont les rencontres avec des Chefs d'Entreprises de PME sur la question de l'expertise RH. Souvent ils me conseillent de me spécialiser. Ils comprennent souvent l'intérêt d'avoir un interlocuteur unique sur toutes ces questions, mais ils restent souvent convaincus que c'est à eux de prendre en charge la cohérence globale et la mise en oeuvre.

Je les entends, je les comprends et ne contestent pas leurs points de vue. Il s'agit surtout pour eux d'avoir recours -souvent en urgence- à des compétences précises sur des problèmes précis. Un service à un coût et le luxe d'avoir un DRH externalisé n'est pas justifié sur tous les sujets qu'englobent la fonction RH.

Mais je suis persuadé que l'un n'exclut pas l'autre. Le chef d'entreprise s'appuie sur son expérience et sa capacité à résoudre des problèmes complexes de façon pratiques et pragmatiques (c'est pour cela qu'il est chef d'entreprise) pour traiter les sujets RH ou sociaux.

Mais est-ce suffisant?

Nous avons tous des spécialités, des points forts, c'est une évidence.

Mais je suis persuadé que pour un Chef d'entreprise, s'appuyer sur quelqu'un qui a une bonne connaissance du lien entre droit social et gestion du personnel, gestion des compétences et performance est un plus pour sa propre performance managériale.

e-DRH, un nouveau métier? Pour quelles entreprises?

2010-01-07T16:27:00.000+01:00

Un nouveau métier: L'E-DRH, l'expert RH externalisé online

Le profond mouvement de mutualisation de la fonction Rh au sein de Centre Services Partagés conduit naturellement vers l'externalisation. Cette expérience est menée en particulier dans les grands groupes depuis de nombreuses années.

Ce mouvement modifie profondément la nature des métiers de la fonction RH qui de plus en plus se spécialisent: experts en engineering de la formation, de la communication, des relations sociales, des rémunérations et avantages sont autant de métiers qui deviennent des spécialités. La fonction dite de généraliste devient une forme de spécialité qui requiert de nouvelles capacités:
   - Commerciale: il faut vendre les politiques définies par d'autres experts
   - De leadership: il faut entrainer, faire adhérer les équipes pas toujours au sein d'une équipe de direction
   - De communication: il faut animer des réunions, des séminaires internes, faire un peu de coaching, savoir faire du marketing interne, structurer une argumentaire pour convaincre.
   - Et surtout résoudre à la marge les problèmes qui ne rentrent pas dans les processus ou les outils conçus de façon à optimiser et globaliser les réponses; il faut donc du sens pratique, de la "débrouillardise"...

De part le fait, la fonction de DRH évolue elle aussi. Il devient s'il ne choisit pas de se spécialiser, ce généraliste VRP de la fonction, avec moins de management à effectuer: il n' a plus d'équipe à manager, il travaille collaborativement avec des Expert qui lui fournissent la matière à utiliser dans les organisations ou entités dont il a la responsabilité. Selon la taille de l'organisation, il peut quand même avoir à manager d'autres RH généralistes comme lui, mais leurs rôles sont les mêmes.

Donc dans un grand groupe, le DRH est le dernier des mohicans de la fonction qui reste en contact avec les opérations ou le business, toutes les autres métiers de la fonction sont mutualisés, partagés, centralisés. Ce qui montrent dans une certaine mesure une forme d'expertise du métier de DRH. Le DRH est cet expert qui a une bonne connaissance de tous les métiers de la fonction RH, avec plus ou moins de profondeur, selon son parcours professionnel et sa formation initiale, qui sait comment mettre en oeuvre de façon opérationnelle des politiques, des évolutions sociales, législatives, réglementaires, dans le respect des objectifs opérationnels avec le souci de respecter de l'humain.. Le DRH est donc une personne profondément éthique et cherche en permanence l'équité au sein de l'organisation.

A mon sens, toutes ces capacités et ces connaissances se regroupent au sein d'une expertise métier: l'Expert DRH ou l'e-DRH. De la même façon que dans la médecine la filière généraliste a été revalorisée par rapport aux filières plus "élevées" de spécialiste, la filière généraliste RH qui conduit à l'expertise de ce métier ne doit surtout pas être abandonnée.

Pour quelles entreprises?

Du côté des petites et moyennes entreprises, on constate que la fonction rh se structure petit à petit par le "petit bout de la lorgnette". Dans les petites entreprises, les opérations sont menées par les supports administratifs (assistante de direction, comptable, responsable ou directeur administratif, responsable qualité, autres...) et le pilotage "stratégique" est effectué par le chef d'entreprise en lien avec l'expert comptable, l'avocat ou le syndicat professionnel. En quelque sorte, tout le monde est DRH, seul le chef d'entreprise pilote la vision globale. Et puis un jour, sans que l'on sache vraiment pourquoi, la nécessité de faire entrer un pilote regroupant l'administration du personnel, la formation, la gestion de rémunération, la gestion des carrière, les relations sociales, etc.. se fait sentir et l'on recrute un RRH ou un DRH.

Erreur! Que dans une petite entreprise les questions relatives à la gestion des personnes relèvent de l'intimité de cette entreprise et du style de management du Chef d'entreprise, je le comprends et cela me paraît tout à fait normal. Le chef d'entreprise imprime son style, sa vision, ses façons de travailler à son entreprise et par conséquent à son personnel. Par contre le plus tôt, il fait entrer le regard d'un professionnel de la fonction RH, le mieux c'est pour son organisation. Il y a des bonnes pratiques RH à faire entrer dans l'intimité de l'entreprise le plus tôt possible: l'expert DRH ne va pas regarder (même s'il le fera quand même), si votre tableau d'affichage obligatoire est en règle ou pas; il va d'abord essayer de comprendre votre stratégie, votre organisation, vos métiers, les compétences associées, pour voir les liens, et évaluer si les équipes sont au rendez-vous (motivation, capacité, niveau de compétences) des défis à venir. Il est là pour aider le chef d'entreprise à définir les politiques RH qui vont lui permettre d'atteindre ses objectifs de performance. Cela ni l'expert comptable, ni l'avocat sont en mesure de le faire.

Tout cela a un coût:

Oui, parlons du coût, évidemment en dessous de 50 salariés, une entreprise n'a pas les moyens de se payer un DRH. C'est pour cela qu'il est e-DRH: il est e-xternalisé. Il mutualise son savoir faire au travers de sa société de prestation de service, il définit un niveau d'intervention dans plusieurs entreprises. Il est partagé entre plusieurs sociétés. Mais il fait partie de chacune des entreprises.

Le e-DRH est "e", parce qu'il est aussi on-line; grâce aux solutions technologiques de mobilité, il est là, prêt du chef d'entreprise pas toujours physiquement, mais aussi virtuellement.

Bref, L'e-DRH est un nouveau métier pour les TPE/PME quelques soient leurs tailles.

Année 2010

2010-01-04T13:56:00.000+01:00

Ne nous cachons pas derrière les experts économiques pour espérer voir une embellie pour 2010.

Le Tsunami de la crise des subprimes est derrière nous; c'est certain.

Mais les conséquences de cette crise sur l'économie mondiale sont loin d'être terminées. Depuis quelques années, la question du réchauffement climatique monte en puissance, mais après la surchauffe du monde financier autour de la "titrisation",des hedge funds et des paradis fiscaux, allons nous entrer dans un nouvel ère glaciaire économique?

Je ne suis pas économiste et d'ailleurs je ne crois pas qu'il y ait une personne qui puisse prétendre y voir claire sur l'avenir. Ceux d'ailleurs qui le prétendent, sont forcément des charlatans!

Dans ce contexte,ce qui est certain c'est que la gestion des Hommes va être toujours plus délicate.

Le secteur de l'emploi va continuer à souffrir fortement. Il y aura des à-coups de l'économie, des coups d'accélérateur et des coups de freins. La flexibilité de l'emploi est ce qu'elle est ( je crois qu'il faut plutôt sans réjouir aujourd'hui), il faut simplement savoir naviguer avec les contraintes législatives qui sont celles de notre système "à la Française". Il faut simplement trouver les bonnes solutions à chaque situation d'entreprise et se battre auprès de tous les acteurs locaux pour faire entendre sa voix.

Le secteur de la formation va être cruciale aussi. Evidemment, c'est une source de coût, mais cette crise est l'opportunité de réfléchir sur des nouvelles méthodes ou nouveaux outils.

Enfin, sur le plan de la gestion des ressources humaines, cette année 2010 va être une année où il va falloir se poser les bonnes questions et accepter en particuliers pour les TPE/PME de faire entrer des experts indépendants pour remettre en question certaines habitudes ou façon de travailler qui ont fait leur succès par le passé.

Et qui vive 2010, ça fait quand même 10 ans qu'on est au XXIe siècle!