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Plan de negocios - Modelo 1

2010-05-03T05:03:00.000-07:00

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PLAN DE NEGOCIOS
COMPONENTES GENERALES
1. Resumen ejecutivo.

2. Descripción general de negocios.

3. Descripción de productos y/o servicios.
4. Análisis de mercado y definición de estrategias.
5. Despliegue de estrategias de mercadeo y ventas.
6. Proceso de transformación.
7. Organización soporte.
8. Análisis y proyección financiera.

LOS COMPONENTES GENERALES DE UN PLAN DE NEGOCIOS.
1. Resumen ejecutivo: Es una presentación de los aspectos mas importantes del negocio. En pocas palabras debe describir los objetivos del negocio, su misión y sus factores de éxito.
2. Descripción general del negocio: Esta parte comprende: el tipo de negocio, su historia, figura jurídica, composición societaria, misión y visión, localización, productos y servicios ofrecidos o a ofrecer, y su estructura organizacional básica.
3. Descripción de productos y/o servicios: Descripción detallada de los productos y servicios actuales y a ofrecer, tecnologías utilizadas, precios, comparación competitiva.
4. Análisis del mercado y la definición de estrategia de mercado y ventas:
a) Un análisis de la industria o sector económico en la que se encuentra su negocio.
b) Quienes son sus participantes,
c) Patrones de distribución de ventas o de prestación del servicio
d) Quienes son los competidores
e) Consumo o demanda.
f) un resumen del crecimiento esperado del mercado (lento, rápido, vertiginoso, estancado o en retroceso)
g) Cuáles son los segmentos objetivo y cuál es el tamaño de cada uno
h) Cuáles son las necesidades del punto anterior.
i) ¿Cómo se prevé el crecimiento (a futuro) de estos segmentos?
j) ¿Por qué razones el negocio se orienta a esos mercados específicos (segmentos)?
5. Despliegue de estrategias de mercadeo y ventas: planes de acción para la implantación de estrategias y su presupuesto.
6. El proceso de transformación: Misión y descripción del proceso, recursos humanos, técnicos e insumos; costos.
7. Descripción de la organización soporte: estructura organizativa, equipo humano, programas de desarrollo y presupuesto de gastos de personal.
8. Análisis y proyección financiera: presupuesto de gastos, proyección de ingresos y punto de equilibrio.

EL "VERDADERO" EMPRENDEDOR

2010-05-02T23:10:00.000-07:00

Podríamos empezar por un test de entrada como en todos los cursos en los que el profesor lo primero que hace es evaluar los conocimientos de los alumnos y ver de qué manera debe nivelar el contenido del curso.

La pregunta obligada del test sería “¿Es usted emprendedor?” y se subdividiría en varias preguntas de selección múltiple que indagarían desde la tradición familiar hasta sus más íntimos defectos de carácter.

Usted puede encontrar docenas de cuestionarios de este tipo en Internet, así que no vamos a caer aquí en la tentación de reproducir ninguno de ellos porque además no queremos que desde el principio nuestros queridos lectores lleguen a la amarga conclusión de que realmente no “sirven” para ser emprendedores.

Por eso no tenemos test de entrada. Para no “rajar” a nadie. Porque sobre todo, estamos convencidos de que muchos de nuestros lectores ya hace rato que crearon una empresa y no sacamos nada con decirle lo que debería haber hecho en ese momento.

La otra mitad de los lectores debe estar planeando crear una empresa y nos daría lástima perderlos desde el principio si no "pasan" la prueba de ingreso. (De todas maneras, en nuestro curso "Proyecto YO" tenemos un test para emprendedores)

La pregunta de si el emprendedor “nace o se hace” es trivial y genera polémicas inútiles. Nosotros pensamos que el emprendedor generalmente es accidental. Aunque todos cuando somos empleados cargamos encima el noble deseo de algún día independizarnos y tener la libertad de manejar nuestro propio negocio, normalmente lo que ocurre es que nos “independizan” más pronto de lo que pensamos y terminamos creando nuestros negocios “a las malas”.

Sin embargo, esto no impide que se tome usted un momento de respiro para tener en cuenta algunas de las consideraciones de este artículo. Muchas de ellas serán absolutamente en contravía con lo que va a encontrar en todos los demás “best-sellers” de administración que buscan crear el empresario ideal y desarrollar la excelencia en la gestión administrativa. Esas son dos cosas que no va a encontrar usted aquí: ni un best-seller, ni una serie de dogmas irrefutables. (Bueno, lo de best-seller... ¡Algún día!)

Es más, no sabemos si lo que va a encontrar, realmente le sea de utilidad práctica para aplicar en su empresa inmediatamente. Nuestra intención es simplemente contarle algunas ideas que tenemos sobre el oficio de ser empresario.

Fíjese que no lo llamamos ni arte ni ciencia. Hacer empresa es una ocupación artesanal en donde se requiere mezclar la pasión irreflexiva con la sabiduría cotidiana.

¡Ah, sí! Acerca del título del curso. “Hacer e-mpresa” No se trata de un manual técnico para crear un negocio basado en las nuevas tecnologías. Si vamos a ser sinceros, el título tiene mucho que ver con el mercadeo. Alguien nos dijo que todo lo que se le pone el prefijo e- se vende como pan caliente en estos días.

Así que perdónenos amigo lector si aquí no encuentra la fórmula mágica para crear un negocio web o convertir su “business” en un “e-business”. La verdad es que el guioncito después de la “e” tiene más que ver con la pequeña vacilación y el tartamudeo que tenemos todos antes de lanzarnos a crear una e... e-mpresa.

Mito #1

“Ponerle el prefijo “e-” a cualquier cosa en la empresa la convierte en una empresa del siglo XXI”

Encontraremos en el ambiente empresarial decenas de términos con la consabida “e-”. Todos en ingles, naturalmente, porque así suenan mejor en los cocteles y en los seminarios para ejecutivos, pero al final nos daremos cuenta muy pronto que no trae nada de novedoso y que toda la revolución “e-” lo único que ha hecho es generar un nuevo filón de negocios para consultores y gurús (¿Se dice gurúes?) del ambiente empresarial.

La lista es larga: e-business, e-commerce, e-logistics, e-marketing, e-learning, e-procurement, e-controlling, e-advertising, e-financing, e-shopping, e-customers, e-contractors, e-suppliers, e-collaboration, e-trading, e-bartering, e-commuting, e-ventures, e-money, e-corporations, e-support, e-government, e-taxes, e-banking, e-stocks, e-mails, e-books, e-documents, e-billing, e-marketplaces, e-prospecting, e-consulting, e-distribution, e-sales, e-tcétera...

A pesar de que tratemos de involucrar la tecnología y la electrónica en todas las actividades de las empresas, siempre habrá personas a lado y lado de los computadores y crear empresas será siempre una labor más humana que técnica. Si las transacciones electrónicas quieren automatizar los procesos mecánicos de la empresa, al final nunca reemplazarán la esencia de todo negocio que es la confianza entre dos humanos: uno que vende y otro que compra.

Pero volvamos a nuestro real e imperfecto emprendedor con su idea fija de crear una empresa y partamos de la base de que todo negocio hoy en día tiene la inevitable “e-” por todas partes y que esto es lo menos importante de todo.

Empecemos por el principio. Todo negocio parte de la unión de tres personas: el que tiene la idea, el que tiene el dinero y el que tiene... que trabajar.

Vamos a llamarlos así: el innovador, el inversionista y el integrador.

Normalmente el innovador tiene ideas pero no dinero, el inversionista tiene el dinero pero no las ideas y generalmente ninguno de los dos tiene la capacidad o la necesidad de organizar una empresa que funcione como debe ser. Aquí es donde entra el integrador, que tiene que preocuparse por volver realidad la idea del innovador y conservar los recursos del inversionista.

Muchos estarán en desacuerdo y dirán que el innovador también debería ser el que organice la operación de su negocio. No necesariamente. Si algo debe tener en claro un buen empresario es que no las sabe todas.

La mayoría de los fundadores de empresas que después se ven envueltos en el diario transcurrir de su organización descubren que muy pronto el entusiasmo de la novedad se ve opacado por el aburrido día a día de los negocios. El sobregiro, el pago de nómina, los despachos, los cobros, los cuadres de caja, el presupuesto, los intereses, etc. etc. no son precisamente los mejores alicientes para alguien cuyo espíritu siempre está listo para volar otra vez.

Muchos de ellos ven restringida y aprisionada su creatividad por la rutina de un negocio que ya está para que ande por su propio rumbo y se sienten frustrados de no tener el tiempo ni los ánimos para continuar con la innovación.

Mito #2

“El emprendedor debe terminar lo que comenzó”

El verdadero emprendedor es aquel que germina ideas y las pone a crecer para después salir a sembrar de nuevo con su creatividad y su ingenio. Y las mejores ideas son aquellas que después vuelan solas sin que su inventor tenga que conducirlas toda la vida.

Si el emprendedor normalmente se acaba de escapar de la empresa que lo tenía aprisionado para independizarse en su propio negocio, lo más importante es que no termine atrapado en la prisión que él se inventó para sí mismo.

Por eso, antes de pensar en un negocio hay que establecer cuáles son las principales características de un buen negocio.

Un buen negocio

En cualquier grupo de estudiantes de administración o de asistentes a cualquier conferencia o seminario, cuando se hace la pregunta de qué es un buen negocio, la primera respuesta es que sea rentable. Pero al poner sobre el tapete qué es rentabilidad, surgen tantas definiciones como personas haya en la audiencia. Todos tienen una fórmula lista para presentar a los demás: la rentabilidad de los activos, la de la inversión, la del patrimonio, la de los productos, la del activo fijo...

Luego surgen otros términos que debería tener un buen negocio: liquidez, solidez, respaldo, retorno de la inversión, rotación de inventario, de cartera, de activos...

Mito #3

“Un buen negocio es un negocio rentable”

Cualquier definición que se limite a dar un veredicto basado en los informes contables de un negocio, no sólo es limitada y miope sino muy poco imaginativa. Si voy a fundar una empresa para que las cifras de una hoja de cálculo sean las máximas jueces de mi obra, prefiero no empezar.

¡Claro que los números deben ser los adecuados! Eso se da por descontado. Es obvio que no se crea una empresa para perder dinero. Pero lo que no es obvio es que el verdadero emprendedor generalmente tiene muchas otras cosas en mente.

El tema de los números debe ser la preocupación del inversionista. El emprendedor, ante todo, tiene que buscar que su negocio cumpla estas tres características para que sea un buen negocio:

1. Debe ser entretenido.

Esto es esencial. Si a usted no le gusta lo que va a hacer, va a fracasar aunque sea un negocio extremadamente rentable. Si no resiste embarrarse los zapatos o aplicar una vacuna, no se dedique a la ganadería. Si no siente un placer supremo dejando caer los granos de cereal por sus dedos, no siembre. Si el estruendo de las máquinas no le acelera el pulso, no abra una fábrica. Si no tiene la voluntad de servicio suficiente para atender un comprador insistente, no ponga un almacén. Busque algo que a usted le gusta hacer y vuélvalo un negocio rentable.

2. Debe ser saludable.

Nadie dice que uno tiene que matarse por su negocio. Ni tampoco que sus empleados lo deban hacer. Las empresas que exigen “sangre, sudor y lágrimas” a todos sus participantes terminan desangradas y deshidratadas. Los negocios no se hicieron para sacrificar a los dueños, ni a sus familias, ni a sus empleados. Si esto es lo que está ocurriendo en su empresa, algo está funcionando muy mal. Recuerde que su empresa es el lugar de vida de mucha gente. Ojalá que sea de buena vida.

3. Debe ser enriquecedor.

En todos los sentidos. Económicamente, espiritualmente, socialmente. Su negocio debe ser capaz de generar la riqueza suficiente para que todos los involucrados participen de ella. Pero no solamente hablamos de dinero, sino también de enriquecimiento personal. Cada una de las personas que pase por su empresa debe salir con más de lo que entró. De lo contrario, su empresa... le quedó mal hecha.

Para continuar la discusión, arriésguese a "matar mitos" y reunir elementos que le permitan pasar "de la nada a la idea, de la idea al proyecto y del proyecto al negocio".

Tomado de la web (fue hace varios años, perdí el link)

COMPETENCIA DE LA DIAN

2010-04-06T13:37:00.000-07:00

A la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales le competen las siguientes funciones:

1. La administración de los impuestos de RENTA Y COMPLEMENTARIOS, de TIMBRE NACIONAL Y SOBRE LAS VENTAS; de igual manera, los DERECHOS DE ADUANA Y los demás impuestos internos del orden nacional cuya competencia no esté asignada a otras entidades del Estado. Pueden ser éstos: impuestos internos o al comercio exterior.

2. La administración y dirección de la GESTIÓN ADUANERA, incluyendo la APREHENSIÓN, DECOMISO O DECLARACIÓN EN ABANDONO a favor de la Nación de mercancías, así como su administración y disposición.

3. Para poder administrar los IMPUESTOS antes mencionados: la RECAUDACIÓN, FISCALIZACIÓN, liquidación, discusión, cobro, devolución y todos los demás aspectos relacionados con el cumplimiento de las obligaciones tributarias.

4. También, para poder administrar los DERECHOS DE ADUANA Y demás impuestos al comercio exterior: la RECAUDACIÓN, FISCALIZACIÓN, liquidación, discusión, cobro y todos los demás aspectos relacionados con el cumplimiento de las obligaciones aduaneras.

5. El control y vigilancia sobre el cumplimiento del RÉGIMEN CAMBIARIO en materia de importación y exportación de bienes y servicios, gastos asociados a las mismas, financiación en moneda extranjera de importaciones y exportaciones y subfacturación y sobrefacturación de estas operaciones.

6. Servicio y apoyo a las operaciones de COMERCIO EXTERIOR.

7. Actuar como autoridad doctrinaria y estadística en materia tributaria, aduanera y de control de cambios que sean de su competencia.

8. Todas las actuaciones administrativas necesarias para cumplir con sus funciones.

La JURISDICCIÓN DE LA DIAN comprende todo el territorio nacional y su DOMICILIO PRINCIPAL es la ciudad de Santa Fe dé Bogotá. D.C., y representará a la Nación, también en desarrollo de sus funciones.

AUTORIDADES TRIBUTARIAS EN COLOMBIA

2010-04-06T13:35:00.000-07:00

Hasta 1991 los impuestos nacionales eran recaudados por la Dirección General de Impuestos Nacionales, pero mediante Decreto-Ley de ese año fue transformada en la Unidad Administrativa Especial-Dirección de Impuestos Nacionales, buscando siempre su tecnificación y mejor funcionamiento general.

En la actualidad, sin embargo, la situación es diferente. El 31 de diciembre de 1992 fueron FUSIONADAS la Unidad Administrativa Especial- Dirección de Impuestos Nacionales y la otra Unidad Administrativa Especial Dirección de Aduanas Nacionales, nueva entidad que ahora se denomina Dirección de Impuestos Nacionales y Aduanas Nacionales (DIAN), también con el carácter de Unidad Administrativa Especial, dependiente del Ministerio de Hacienda.

Además de las funciones que venían cumpliendo, se le adicionaron las siguientes:

1. Asumir las funciones de estadística y doctrina respecto de los impuestos territoriales que correspondían a la Dirección General de Apoyo Fiscal, del Ministerio de Hacienda.

2. Las funciones de control y vigilancia que tenía asignadas la Superintendencia de Cambios sobre el cumplimiento del régimen cambiario en materia de importación y exportación de bienes y servicios, gastos asociados a las mismas, financiación en moneda extranjera de importaciones y exportaciones, y subfacturación y sobrefacturación de estas operaciones.

Imagen: cambio.com.co

Para tal efecto, se consideró que las competencias y facultades asignadas a la Superintendencia de Cambios fueron trasladadas a los órganos nacionales, regionales y locales de la DIAN.

En junio 27 de 1997 fue separada funcionalmente la DIAN del Ministerio de Hacienda y Crédito Público, y empezó a contar con su sistema especial de administración de personal, de nomenclatura, clasificación, sistema de carrera administrativa, salarios y prestaciones. Como PATRIMONIO de la entidad fueron determinados, entre otros, los siguientes recursos:

a. Las asignaciones que se le destinen el Presupuesto Nacional.

b. Las asignaciones que las normas presupuestales asignen al fondo de gestión.

c. Las asignaciones que las mismas normas presupuestales le asignen al premio fiscal.

d. Los recursos adicionales de inversión de la apropiación presupuestal específica denominada FINANCIACIÓN PLAN ANUAL ANTIEVASIÓN y otros recursos concretos para la lucha contra la evasión que se destinen en las normas legales.

A escala DEPARTAMENTAL y MUNICIPAL las respectivas autoridades recaudan sus propios impuestos. Por ejemplo, a los licores (departamental) o las tasas y sobretasas a la gasolina (municipios).

EXENCIONES TRIBUTARIAS

2010-04-06T13:32:00.000-07:00

Comprendamos primero que este término significa la acción o efecto de eximir, exonerar, dispensar, librar, desembarazar de cargas, obligaciones, impuestos, etc. que son actos mediante los cuales una autoridad libera a un sujeto de derecho (contribuyente, etc.) de la obligación que le correspondería normalmente. Las exenciones son beneficios que se obtienen de este modo.

Las EXENCIONES TRIBUTARIAS son las excepciones previstas por la ley a favor de determinados contribuyentes, que quedan así liberados de la obligación de pagar un determinado impuesto, contribución, tasa o tributo.

En consecuencia, el contribuyente beneficiario de la exención se encuentra, según la norma legal que establece el tributo, sujeto al mismo (es decir, le corresponde pagaría), pero la misma ley, en consideración a determinadas circunstancias (por ejemplo: evitar la doble tributación de las empresas marítimas y aéreas, facilitar el desempeño de ciertos funcionarios extranjeros, auspiciar el desarrollo de la industria editorial, etc.) lo declara exento del tributo.

En otras palabras, es la privación de efectos constitutivos de obligaciones tributarias respecto de ciertos hechos o en relación con ciertas personas, normalmente incluidas en el supuesto de hecho que da lugar a impuestos, mediante una norma de carácter excepcional. La exención tributaria no debe, por tanto, confundirse con los supuestos de no sujeción, que delimitan el hecho que da lugar al tributo, los cuales dejan fuera de dichos supuestos determinadas situaciones que no entran en la proyección del tributo. Las exenciones tributarias se refieren a hechos imponibles (hechos que dan lugar a impuestos) pero que son liberados de la obligación de pagar tributos por voluntad de la ley.

Hay hechos, situaciones, actividades que originan impuestos (Ej: recibir un salario) y otras que no (Ej: despertarse cada mañana), estas últimas no son exenciones. Una exención es cuando a alguien que recibe un salario (y por tanto debe pagar impuestos) se le exonera de este pago debido a su condición especial, y dicha exoneración la determina la ley.

Recordemos aquí que sólo pueden ser dictadas o reformadas POR INICIATIVA DEL GOBIERNO las leyes que decreten exenciones de impuestos, contribuciones o tasas nacionales. Vale decir que el Congreso no puede proponer por iniciativa suya una ley de estas características y que debe esperar a que la proponga el Gobierno Nacional. También recordemos que la ley no puede conceder exenciones ni tratamientos preferenciales en relación con los tributos de propiedad de las Entidades Territoriales.

A partir del 1 de enero de 1985 están exentos del impuesto a las ventas los libros y revistas de carácter científico o cultural, entendiendo que NO TIENEN este carácter los que se refieran a horóscopos, fotonovelas, modas, historietas, tiras cómicas y juegos de azar.

EL PERIODO FISCAL

2010-04-06T13:28:00.000-07:00

Imagen: periovista.com

Los impuestos son anuales en casi todo el mundo, lo mismo que los Presupuestos Nacionales. En Colombia, los asuntos económicos del Estado funcionan con este ritmo invariable y, naturalmente, así (o hace el sistema impositivo. Por el contrario, en los antiguos países del otrora denominado “campo socialista" se operaba con una periodicidad diferente: los llamados "planes quinquenales” a veces con el mismo lapso (cinco años) en cuanto al tema fiscal, periodicidad que de algún modo pasó al mundo occidental y se sigue aplicando, restringida a la pura planeación.

Este periodo anual implica necesariamente la inmediatez, que en el caso de los países en desarrollo resulta en una situación dramática, semejante al angustioso "día a día" de las familias pobres. Hay que tener presente que los tributos son cobrados por el Estado respecto de lo ya hecho, lo que ha sido generado, es decir, respecto del año anterior. En el 2000 se pagan los tributos correspondientes al año gravable de 1999, pero en lo que se refiere a la RENTA y COMPLEMENTARIOS. Otros impuestos son generados y pagados de manera simultánea, como ocurre en el impuesto de timbre o, más claramente, en el impuesto a las ventas.

El año, periodo o ejercicio impositivo (sobre impuesto a la renta y complementarios, como ya indicamos) es el mismo año calendario que comienza 1 de enero y termina el 31 de diciembre.

No obstante, puede comprender tiempos menores en los siguientes casos:

1. Sociedades que se constituyan dentro del año, caso en el cual el ejercicio se inicia a partir de la fecha de la escritura pública de constitución.

2. Extranjeros que llegan al país o se ausentan de él durante el ejercicio gravable, evento en el cual éste comienza o termina en las respectivas fechas de llegada o de salida.

Se tienen como equivalentes las siguientes expresiones:

a) Año y periodo gravable;

b) Año y ejercicio gravable;

c) Periodo impositivo o periodo fiscal;

d) Ejercicio impositivo o ejercicio fiscal.

La anterior aclaración de términos es necesario hacerla por cuanto en los numerosos decretos reglamentarios y aún en las leyes sobre tema tributario así como en el propio Estatuto se utilizan indistintamente y no conviene entrar en diversas interpretaciones Jurídicas sobre ellos.

ALGUNAS OBLIGACIONES TRIBUTARIAS ESPECÍFICAS

2010-04-06T13:24:00.000-07:00

Imagen: eleconomista.es

En los MEMBRETES DE LA CORRESPONDENCIA COMERCIAL, facturas, recibos y demás documentos de toda empresa y de toda persona natural o entidad de cualquier naturaleza QUE RECIBA PAGOS en razón de su objeto, actividad o profesión. DEBERÁ IMPRIMIRSE o indicarse, junto con el nombre del empresario o profesional, el correspondiente Número de Identificación Tributaria (NIT).

El incumplimiento de este deber hará presumir la omisión de pagos declarados por terceros, por parte del presunto beneficiario de los mismos.

De otra parte, la información sobre el número de apartado nacional o aéreo no suplirá la dirección que debe informarse para efectos tributarios, pero podrá suministrarse como dato adicional. Igual cosa podrá predicarse de imprimir el E-mail o la página Web. La dirección informada en la declaración tributaria por los declarantes que sean simultáneamente CONTRIBUYENTES del impuesto sobre la renta y RESPONSABLES del impuesto sobre las ventas deberá coincidir.

Quienes sean RESPONSABLES DEL IMPUESTO A LAS VENTAS, incluidos los exportadores, deberán INSCRIBIRSE EN EL REGISTRO NACIONAL DE VENDEDORES, ante la administración o recaudación de impuestos correspondiente al domicilio principal del responsable, en los plazos y grupos correspondientes.

La obligación de inscribirse cobija también a quienes por haber tenido la calidad de responsables con anterioridad a 1983 continúan siéndolo.

Para efectos de esta inscripción, se entiende como domicilio principal del responsable el que figure en la escritura vigente, si se trata de persona jurídica. Para los demás responsables que tengan la calidad de comerciantes y no sean personas jurídicas, el lugar que corresponda al asiento principal de sus negocios.

Las ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO que NO EFECTÚEN RETENCIÓN EN LA FUENTE estando obligadas a hacerla, o lo hagan en cuantía inferior a la exigida, incurrirán en las siguientes sanciones:

1. Responderán solidariamente con el contribuyente por la suma que ha debido ser retenida.

2. Pagarán los correspondientes intereses moratorias.

Estas mismas entidades sin ánimo de lucro con personería reconocida con posterioridad a noviembre 20 de 1986 deberán efectuar la inscripción de la entidad y el registro de sus libros de contabilidad en las oficinas de impuestos nacionales dentro del mes siguiente al reconocimiento de la personería.

LA OBLIGACIÓN TRIBUTARIA

2010-04-06T13:22:00.000-07:00

La obligación tributaria SUSTANCIAL, vale decir, la imposición que constriñe a las personas naturales o jurídicas a pagar tributos o impuestos al Estado se origina cuando aparecen en la realidad económico-social los presupuestos previstos en la ley como generadores del impuesto. Esta obligación tiene por objeto el pago del tributo.

Estos presupuestos previstos por la ley son situaciones como las siguientes:

a) Una persona natural percibe rentas. el hecho de percibir rentas la obliga a pagar impuestos por ello; b) Una persona compra un producto, el acto de comprar ese producto la obliga a pagar el impuesto a las ventas (IVA). etc. En la legislación tributaria aparecen minuciosamente descritas todas aquellas actividades de las personas que dan como resultado el pago de tributos y son en realidad bastante numerosas. Como quiera que algunas de estas actividades dejan de producirse en la vida social y de manera constante van surgiendo otras, los presupuestos generadores de impuestos van cambiando a lo largo del tiempo. Muchos impuestos de la época colonial desaparecieron, pero en el mundo contemporáneo han estado generándose otros, relativos a situaciones que antes no eran tenidas en cuenta o ni siquiera existían. Nadie en la actualidad, por ejemplo, cobra impuesto por utilizar puentes peatonales; en cambio, en el siglo XVIII esto era corriente y los usuarios estaban acostumbrados. En ese entonces, a muy pocos podría habérseles ocurrido cobrar tributos por comprar comestibles (los intercambios eran pocos y no tenían relevancia); ahora, por el contrario, esta es una de las fuentes de obtención de recursos por parte del Estado más importantes.

Lo anterior es resultado del PODER DE IMPOSICIÓN que tiene el Estado.

Este poder, a su vez, deviene de su legitimidad, la cual está fundamentada, en últimas, en la fuerza.

Son CONTRIBUYENTES o responsables directos del pago del tributo, los sujetos respecto de los cuales se realiza el hecho generador de la obligación sustancial. Siguiendo con nuestros ejemplos anteriores, son contribuyentes:

a) Quien percibe las rentas, y b) Quien compra un producto, y así sucesivamente en las numerosas situaciones en las cuales surgen hechos que generan impuestos.

Tratándose del impuesto de timbre, son RESPONSABLES las personas que, sin tener el carácter de contribuyentes, deben cumplir obligaciones de éstos (de los contribuyentes) por disposición expresa de la ley (Ej: incluir el lVA y luego entregarlo a la Administración de Impuestos).

Existe, pues, una diferencia entre contribuyente y responsable que, sin embargo, en lo que tiene que ver con el impuesto a las VENTAS, se consideran sinónimos.

LOS DECRETOS REGLAMENTARIOS

2010-04-06T13:19:00.000-07:00

Los anteriormente mencionados: Constitución Nacional y Estatuto Tributario no agotan el listado de las FUENTES GENERALES del Derecho Tributario, la tercera de ellas son los DECRETOS REGLAMENTARIOS. Las primeras no pueden funcionar sin la última (los decretos), pues se requieren disposiciones mediante las cuales el poder ejecutivo reglamenta y aclara la aplicación de las normas básicas.

Los temas de estos decretos, que van cambiando a lo largo del tiempo en la medida en que lo hacen el desarrollo y la economía del país, así como los parámetros del mercado mundial, la producción y el intercambio, son numerosos y específicos:

Van desde:

Inversiones agropecuarias deducibles, periodo fiscal del impuesto sobre la renta y complementarios, las comunidades organizadas, los padres que tienen el usufructo legal sobre las rentas de sus hijos menores, las fundaciones con ánimo de lucro, los requisitos para considerar las deudas como pérdidas, las industrias básicas, el valor de los bienes donados o heredados, los derechos de autor, la definición de instrumento privada para efectos del impuesto de timbre, el concepto de factura ordinaria, la definición de comprobantes de orden in temo y externo, el concepto de industria básica en minería y metalurgia, el convenio con los países del Pacto Andino para evitar la doble tributación, las actividades de ganadería, la tarifa especial para certificados de cambio y títulos canjeables, el reglamento sobre transferencias de rentas al exterior, el pago del impuesto en el exterior.

Hasta:

El porcentaje fijo de retención en la fuente sobre salarios y demás pagos laborales, las cervezas importadas, las normas de contabilidad simplificada para efectos tributarios, las capitalizaciones, la autorretención sobre pagos de personas naturales, la declaración y pago de la retención por ingresos obtenidos en el exterior, las materias primas para la elaboración de medicamentos, la libertad de repatriación de utilidades, la tasa de cambio para efectos tributarios, la base gravable de los servicios, las cuotas de manejo de tarjetas débito o crédito, la definición de servicios para efectos del IVA, FUSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE IMPUESTOS NACIONALES Y LA DIRECCIÓN DE ADUANAS NACIONALES, agentes de retención del impuesto de timbre, base de los ajustes por inflación, exención del impuesto sobre las ventas a diplomáticos, cumplimiento de sentencias y decisiones judiciales, tablas de retención en la fuente, presentación y pago de las declaraciones tributarías en bancos y demás entidades autorizadas, etc.

EL ESTATUTO TRIBUTARIO COLOMBIANO

2010-04-06T13:16:00.000-07:00

En el Estatuto Tributario se encuentran las normas correspondientes al contenido de los impuestos de renta y complementarios, ventas, timbre y retención en la fuente, como también los procedimientos respectivos.

El Estatuto recoge y amplía los principios generales de la Constitución Nacional sobre esta materia, la cual es esencialmente compleja y extensa. Sus artículos definen términos, establece" sujetos de los tributos y aclaran situaciones que normalmente surgen de su aplicación.

Se refiere el Estatuto a qué es el impuesto sobre la renta y los denominados complementarios, cuáles son los sujetos pasivos, las sociedades y entidades sometidas al impuesto, las entidades contribuyentes, los contribuyentes de régimen tributario especial, las sociedades extranjeras contribuyentes, quiénes no son contribuyentes.

De igual modo, diferencia los ingresos de fuente nacional y de fuente extranjera y establece con total claridad cuáles ingresos no se consideran de fuente nacional.

En lo relativo a la renta, señala que los ingresos son base de la renta líquida, indica los ingresos que no constituyen renta ni ganancia ocasional, menciona lo relacionado con las acciones y su colocación, la distribución de utilidades en las sociedades, las capitalizaciones no gravadas, la utilidad en venta de Inmuebles, las donaciones para partidos, movimientos y campañas políticas, las participaciones y los dividendos, los rendimientos de los fondos de inversión, los aportes a los fondos de pensiones y los pagos de las pensiones.

Respecto de la renta, señala las deducciones, lo específico sobre salarios, prestaciones sociales, los gastos en el exterior, las donaciones y contribuciones, las pérdidas, las deducciones especiales por inversiones, la renta bruta y la renta líquida, las rentas exentas.

También define patrimonio, ajustes a los activos patrimoniales, patrimonio líquido. Además, el Estatuto Tributario recoge lo correspondiente a las deudas, las ganancias ocasionales, las llamadas remesas, 105 ajustes por inflación, el régimen tributario especial.

De otra parte, esta normatividad hace referencia a todo lo que corresponde a la retención en la fuente, el impuesto sobre las ventas, el impuesto de timbre nacional, así como también el procedimiento tributario, las sanciones y la estructura de la Dirección General de Impuestos Nacionales.

Como es fácil percibir, se trata de una temática que no siempre resulta asequible ni comprensible para el común de las personas, vistas aquí en su calidad de aportantes de dineros para el funcionamiento estatal.

LA CONSTITUCIÓN NACIONAL y LA LEGISLACIÓN TRIBUTARIA

2010-04-06T13:11:00.001-07:00

La Constitución colombiana trata en varios de sus artículos la temática de los impuestos en determinados sentidos:

Fuente de la foto: www.fotolog.com

En tiempo de paz, solamente el Congreso de la República, las Asambleas departamentales y los Concejos distritales y municipales podrán imponer contribuciones fiscales y parafiscales. La Ley, las Ordenanzas departamentales y los Acuerdos distritales o municipales deben fijar directamente quiénes son los sujetos pasivos, los hechos y las bases gravables y las tarifas correspondientes. En otras palabras. EN TIEMPO DE PAZ NO SE PUEDEN CREAR IMPUESTOS POR SIMPLES DECRETOS O RESOLUCIONES.

Más aún, no se pueden decretar por medio de facultades extraordinarias concedidas por el Congreso al Presidente de la República (DEBEN SALIR OBLIGATORIAMENTE DEL CONGRESO MISMO), pero es claro que tanto las leyes que originan tributos y tasas como las que crean exenciones deben tener INICIATIVA en el Gobierno. Es el Gobierno quien considera su necesidad y viabilidad, las corporaciones de elección popular no pueden tramitarlas por decisión propia.

Sea como fuere, la ley no podrá conceder exenciones ni tratamientos preferenciales en relación con los tributos de propiedad de las ENTIDADES TERRITORIALES. Tampoco podrá imponer recargos sobre sus impuestos; salvo, en los municipios, los gravámenes sobre propiedad inmueble y el porcentaje de éstos que está destinado al manejo y conservación del ambiente y recursos naturales renovables.

Igualmente, en tiempo de paz, no se podrá percibir (cobrar) contribución o impuesto que no figure en el PRESUPUESTO DE RENTAS.

El denominado SITUADO FISCAL (porcentaje de los ingresos corrientes de la Nación que es cedido a los 32 departamentos y los distritos capital y especiales de Cartagena, Santa Marta y Barranquilla para la atención directa, a través de los municipios, de los servicios que se le asignen, tales corno educación y salud) aumentará anualmente hasta llegar a un porcentaje de los ingresos corrientes de la Nación que permita atender adecuadamente los servicios para los cuales están destinados. Con este fin se INCORPORARAN A ÉL la retención del impuesto a las ventas.

Sin embargo, estarán excluidos de la participación de los municipios en los ingresos corrientes de la Nación, los IMPUESTOS NUEVOS cuando el Congreso de la República así lo determine y por el primer año de vigencia, los, ajustes a los tributos-existentes y los que se arbitren por medidas de Emergencia Económica. Los impuestos departamentales y municipales gozan de protección constitucional y la ley NO PODRÁ TRASLADARLOS a la Nación, salvo temporalmente en caso de guerra.

PROCEDENCIA DEL ESTADO TRIBUTARIO

2010-04-06T13:09:00.000-07:00

Ningún Estado puede funcionar sin los tributos de los asociados. El dinero básico del Estado procede de los impuestos que deben pagar los ciudadanos.

Desde siempre, el gran aparato político, administrativo, legislativo y judicial funciona con los dineros que proveen los habitantes de un país. Este sistema existe desde cuando la institución estatal comenzó a aparecer en el desarrollo de las sociedades humanas. Ya era posible encontrarlo, valga el ejemplo, en el imperio incaico del Perú, donde los agricultores indígenas estaban obligados a pagar al lnca el tributo denominado MINGA o MITA, consistente en destinar uno o varios días a la semana a los trabajos públicos. De este modo fueron construidos los sorprendentes caminos empedrados que surcaban todo el inmenso territorio del Tahuantisuyo, así como los edificios de piedra del Cuzco y las terrazas de cultivo en lo alto de los Andes.

Durante el esclavismo, surgido ya el Estado propiamente dicho, además del trabajo de los esclavos que laboraban de manera directa para sus propietarios, existieron los impuestos a los ciudadanos libres, que tenían que aportar recursos para el mantenimiento de funcionarios, administradores, sacerdotes y, especialmente, el ejército.

A lo largo de la Edad Media el sistema de tributos se hizo especialmente agobiante. Los siervos no sólo estaban obligados a pagar impuestos al señor feudal, de manera directa, trabajando incansablemente, pegados a la tierra como si fueran otro tipo de semoviente, sino también al rey. Eran numerosos los tributos: por el paso de puentes, por utilizar el agua, por llevar el ganado a ciertos pastos, por entrar a cazar en los bosques. Y hasta existía el llamado "derecho de pemada" que otorgaba al feudal el derecho a acostarse primero con una sierva suya que debía contraer matrimonio al día siguiente.

En la época de La Colonia, en América, a finales del siglo XVIII, fue precisamente el aumento desmedido de los impuestos el que desató la ola de levantamientos "comuneros", como el desencadenado en la entonces provincia del Socorro al mando de José Antonio Galán. El acto de rebeldía de Manuela Beltrán, recordado por la historia, no fue más que el rompimiento en público de los carteles que anunciaban los nuevos tributos. El rey español se había visto obligado a imponerlos para solventar su costosa administración. Décadas más tarde, cuando a la problemática interna se agregó la guerra contra Napoleón, los patriotas americanos aprovecharon el debilitado el poder de España para proclamar la independencia.

Solamente el mundo moderno, es decir, el mundo capitalista entró a "racionalizar" el cobro de impuestos. En vario sentidos: por una parte, elaboró explicaciones y teorías para justificarlos y, por otra, los hizo menos gravosos, más soportables y, por ello, más recaudables.

Al ciudadano "libre" se le aclaró que los impuestos no tenían como destino enriquecer a los potentados, sino mantener el sistema económico y social.

En otras palabras, se le enseñó que se trataba de dineros públicos, al servicio de todos. Claro está que de ellos se continuarían pagando los sueldos de los funcionarios, de los administradores, de los ejércitos y de la policía.

Surgió el concepto diferenciador de LO PÚBLICO y LO PRIVADO y no se dejó duda en el sentido de indicar que el pago de tributos hacía parte de lo público. Ello permitió plantear que la falta de pago (evasión) de impuestos podía llegar a ser DELITO.

Igualmente, la burguesía dejó de cobrar tributaciones para casi todo y aprendió a obtener de otros modos los recursos del Estado; por ejemplo, cobrando tasas por el ingreso de mercaderías del exterior y por la salida de productos internos, manejando directamente algunas empresas manteniendo monopolios productivos, como el de los licores. Más trabajadora que la antigua nobleza territorial, perezosa e improductiva la burguesía transformó el funcionamiento de estos pagos forzosos.

Sin embargo. no existe duda para nadie que el tema de los impuestos ha sido siempre un asunto poco grato. Nunca en la historia se avienen los ciudadanos con absoluta tranquilidad y aceptación a pagar los tributos. En idioma castellano el propio nombre lo muestra de manera palmaria: no se trata de recaudas voluntarios de óbolos que el ciudadano entrega, sino de pagos IMPUESTOS, es decir obligatorios.

La anterior es la razón de psicología social que hace totalmente impopular cualquier reforma que los incremente y lo que lleva a todos los políticos que en el mundo han sido y serán a recoger seguidores con la vana promesa de no aumentar impuestos, que es precisamente la primera que incumplen.

Mejorando la estrategia recaudatoria, los Estados contemporáneos han preferido eliminar los IMPUESTOS DIRECTOS para la gran masa de la población (sólo los dejan para los llamados grandes contribuyentes) e imponer en cambio los IMPUESTOS INDIRECTOS, como el que existe sobre las ventas, que no parecen estar siendo pagados por el contribuyente, pues se confunden con el valor de los productos adquiridos o los servicios obtenidos. Esta ha sido también la metodología que permitió implantar con éxito la denominada RETENCIÓN EN LA FUENTE para las rentas de trabajo y similares, que se cobra antes de que los dineros vayan a parar a las manos del usuario final.

Clasificación de los tributos

2010-04-05T21:50:00.000-07:00

Clasificación de los tributos

Los tributos son “prestaciones en dinero que el estado en ejercicio de su poder de imperio exige con el objeto de obtener recursos para el cumplimiento de sus fines”. La característica más importante es su carácter obligatorio, ya que surge el deber de pagar sin contar con el consentimiento del obligado.

Los tributos se pueden clasificar en:

- Impuestos

- Tasas

- Contribuciones especiales

- Aportes parafiscales

El impuesto

“Es la prestación en dinero o en especie que establece el estado conforme a la ley, con carácter obligatorio, para cubrir el gasto público y sin que exista para el obligado contraprestación o beneficio especial, directo o inmediato”. La característica de este gravamen es que el obligado no puede exigir contraprestación por la cancelación del tributo.

El estado es autónomo para determinar la inversión de los impuestos conforme a su política de distribución del gasto.

La Tasa

Se define como “el tributo cuya obligación tiene como hecho generador, la prestación efectiva o potencial de un servicio público individualizado en el contribuyente. Su producto no puede tener un destino ajeno al servicio que se ha de prestar”. Mientras que en el impuesto hay ausencia de contraprestación para quien realiza el pago, en la tasa se espera obtener una retribución compensada en el servicio público que ha de beneficiar a quien cancela este gravamen.

La Contribución Especial

“Es la carga cuya obligación tiene como hecho generador, beneficios derivados de la realización de obras públicas o de actividades estatales, y cuyo producto no debe tener un destino ajeno a la financiación de las obras o actividades que constituyen el presupuesto de la obligación”. En el presente tributo, quien lo paga recibe un beneficio, pero no en forma individual como ocurre con la tasa, sino como miembro de una comunidad, que obtiene beneficios especiales con motivo de una obra pública.

Los Aportes Parafiscales

“Son gravámenes establecidos con carácter obligatorio por la ley, que afectan a un determinado y único grupo social y económico, y se utilizan para el beneficio del propio sector. El manejo, administración y ejecución de estos recursos se hace exclusivamente en la forma dispuesta por la ley que lo crea y se destinará solo al objeto prevista en ella". Ejemplo de ellos son las cotizaciones de seguridad social, al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, Sena o a ciertos fondos.

El por qué de los impuestos - tributos

2010-04-05T21:32:00.000-07:00

El por qué de los impuestos - tributos

En cumplimiento con sus fines el Estado realiza gastos, por lo que debe procurar recursos económicos para cubrirlos. Los ingresos del Estado provienen, entre otras fuentes, de los tributos que se podrían definir como las prestaciones obligatorias, exigidas por el Estado, en virtud de su potestad de imperio y para atender sus necesidades y realizar sus fines políticos, económicos y sociales,. Esto significa que el Estado unilateralmente exige a las personas el desplazamiento de sumas de dinero de su patrimonio Erario público.

Pero ¿Qué justifica la potestad que tiene el Estado de imponer tributos y de poder utilizar medios coercitivos para su pago? Varias son las teorías que se han elaborado para fundamentar este derecho. Algunos autores sostienen que el respaldo se encuentra en la teoría de los servicios públicos según la cual el fin del tributo es facilitar al Estado costear los servicios públicos que presta; por ejemplo la seguridad, salud, educación, etc. Otros sostienen que la relación de sujeción surge simplemente de a condición de súbditos que se tiene para con el Estado; es la denominada teoría de la sujeción o dependencia. Hay quienes manifiestan que la razón de ser se encuentra en la teoría de la necesidad social; expresan que el respaldo al tributo está en la satisfacción de las necesidades sociales, las que están a cargo del Estado. Sostienen otros que hay que contribuir como parte integrante de una comunidad que requiere de todos para obtener el bien general.

En Colombia la Constitución Política en su artículo 95, numeral 9 señala como fundamento jurídico para tributar “el deber de la persona y del ciudadano de contribuir al financiamiento de los gastos e inversiones del Estado dentro de los conceptos de justicia y equidad”.

Fuente: Elementos de derecho comercial, tributario y contable. Cadavid, LUIS ALBERTO. 1998.

Guía básica para la constitución de una empresa (1)

2010-04-05T11:57:00.000-07:00

Este documento contiene una guía básica que sirve de derrotero a quien va a constituir legalmente una empresa. Sin embargo, cabe recordar que es básica y que puede tener aspectos sobrantes o faltantes, pero les garantizamos que está muy cerca de ser exacta.

Descargar Guía básica para la constitución de una empresa.

Fuente: Cámaras de Comercio de Pereira y Armenia, Colombia.

Fundamentos de legislación tributaria - Origen de los Impuestos

2010-04-05T11:38:00.000-07:00

Fundamentos de legislación tributaria - Origen de los Impuestos

Desde este link puede descargar un archivo con el resumen del origen de los impuestos (de los tributos).

Benchmarking - ¿Qué es Benchmarking? (2)

2010-04-05T00:00:00.000-07:00

Benchmarking - ¿Qué es Benchmarking?

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la Administración, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar “comparadores” o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es “copiar al mejor”.

En economía, toma su acepción para la Regulación: Benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el “peor”) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

Benchmarking es: Información para competir

Benchmarking es una técnica de gestión empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea más rentable que otra, para después adaptar el conocimiento adquirido a las características de nuestra propia compañía.

Gonzalo Alegría, consejero delegado de All Experts Spain y profesor de comercio exterior del ICADE, ha creado, sobre esta base, el benchmarking inclusivo, un esquema estratégico cuya particularidad consiste en que está pensado para hacer frente al mercado global.

Según Gonzalo Alegría, “la superioridad del benchmarking respecto a otras técnicas de planificación estratégica es notable. Con él, lo importante es saber dónde localizar y cómo procesar la información, una información veraz y actualizada que me permita tener oportunidades reales de negociación en el mercado.

A pesar de que, como técnica empresarial, el benchmarking se empezó a emplear a finales de los 70 en los EEUU, Alegría destaca el uso que han hecho de este recurso las empresas japonesas, que llevan años aprendiendo de la competencia internacional para descubrir nuevas formas de producción, vías de negocio, nichos de mercado, etc.

Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prácticas fuera de la legalidad. Esta técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni debe tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rija la propia organización, sino recabar la información suficiente con el fin de poder negociar en las mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de creación de valor de una empresa; hacer la competencia más dura a los demás, y descubrir nuevos nichos de mercado.

Técnicas de Benchmarking

Hay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:

Benchmarking interno: El análisis de la cadena de valor de la empresa propia aportará los primeros datos sobre cuáles son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compañía.

Gonzalo Alegría sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa.

"A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este país nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la información pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar información en el exterior la actitud es distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del país, no porque existan segundas intenciones”.

Benchmarking primario: Se recaba información directamente de la competencia. Alegría recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. “En España, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajón es muy difícil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking”.

Otra fuente muy buena de información son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que “parte de esta información estará viciada, ya que será un intento de negociación por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro”.

Benchmarking cooperativo: Consiste en la realización de un intercambio de información con las empresas competidoras.

La técnica cooperativa siempre es más sencilla en el ámbito internacional, porque la competencia se percibe como más lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque Gonzalo Alegría afirma que “en España, y más en el caso de las pymes, es casi imposible.

Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien información familiar”.

En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en común puede despejar suspicacias, ya que aportaría información que se compartiría igualitariamente entre estas empresas.

Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en España pueden ser nuestros aliados en el exterior.

Benchmarking secundario: Recopilamos información de dominio público sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir más lejos, Internet permite conseguir información gratis o a bajo precio de manera cómoda y rápida. El objetivo es descubrir cuál es el valor añadido de otras empresas, cuáles son nuestros competidores y cuáles son sus debilidades y fortalezas.

Tanto a través del portal del ICEX como en las páginas de la revista elexportador.com, puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de información.

Lo primero es obtener una visión global del sector en el que nos movemos en el contexto mundial: debemos detectar los países con mayores oportunidades para nuestros productos o servicios. Para una pyme, Gonzalo Alegría recomienda ir a países donde alguna empresa española del sector esté presente, ya que, si la marca española o algún producto similar al que ofrecemos es conocido, será más fácil entrar en ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector. Para localizar a estas empresas se puede acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el ICEX o a los listados de las asociaciones de exportadores.

También debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que compiten dentro y fuera de España.

Las ventajas del benchmarking exterior

Ante una crisis de demanda, Gonzalo Alegría enuncia dos formas de recuperar el nivel de ingresos de la empresa:

- Aumentar la gama de productos, lo que implica fuertes inversiones.

- Diversificarse geográficamente, lo que propone Gonzalo Alegría en especial para las pequeñas y medianas empresas.

Ahora bien, mientras que en el caso del mercado nacional el análisis es sencillo, por el hecho de compartir las mismas prácticas laborales, legales, etc., en el mercado exterior los resultados del análisis pueden verse afectados por la diferente cultura empresarial de cada zona, que se traduce, por ejemplo, en aspectos como el diferente tratamiento del apalancamiento financiero o el efecto fiscal en cada país.

En el ámbito internacional, la adecuada gestión del conocimiento consigue la detección de nuevos nichos de mercado y oportunidades de negocio, la planificación de repliegues estratégicos, es decir, la no incursión o retirada de un mercado, y la puesta en marcha de estrategias que permitan hacer frente a una invasión del mercado en el que operamos.

El gran acierto de esta técnica es que nos permite tomar decisiones a base de hechos y no de intuición. La clave está en localizar quiénes son los mejores haciendo algo y aprender de sus aciertos. Nos permite no tener que reinventar soluciones que ya existen y que aplican otras empresas, y acelerar los procesos de mejora.

Información conseguida:

es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/benchmarking.mspx

ortega79-bautista.blogspot

Publicado originalmente en El Exportador Digital (revista Digital del ICEX)

Benchmarking - ¿Qué es Benchmarking? (1)

2010-04-04T23:36:00.000-07:00

Benchmarking

Contenido

Definición Del Benchmarking
Benchmarking como "aprendizaje"
Tipos De Benchmarking
¿Por qué emplear el benchmarking?
Pensando "Fuera de la caja"
¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?
Paralelo entre qué es y qué no es Benchmarking
El proceso de benchmarking
¿Por qué un modelo de proceso?
Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking

Definición Del Benchmarking

Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso.

Michael Spendolini visitó 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.

Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y, a la vez, mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creación de su propia definición.

Benchmarking como "aprendizaje"

La definición del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje"; específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrás de todas las actividades de planificación, organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. Un termino de mayor importancia es la organización que aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.

El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia, una herramienta para la organización que aprende.

Tipos De Benchmarking

Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.

¿Por qué emplear el benchmarking?

Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.

- Planificación estratégica

- Desarrollo de planes a corto y a largo plazo

- Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes.

- Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja

- Comparaciones con competidores u organizaciones

- Producto/proceso con los mejores resultados

- Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas.

Pensando "Fuera de la caja"

Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla.

Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.

- Productos y servicios

- Productos terminados; características del producto y el servicio
- Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo
- Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo ( por ejemplo, financiamiento, recursos humanos)
- Desempeño organizacional Costos, ingresos, indicadores de producción, indicadores de calidad
- Estrategia Planes a corto o a largo plazo; proceso de planificación

Paralelo entre qué es y qué no es Benchmarking

Qué es Benchmarking

- Un proceso continuo
- Un proceso de investigación que proporciona información valiosa
- Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo que requiere disciplina
- Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios

Qué no es Benchmarking
- Un evento que se realiza una sola vez
- Un proceso de investigación que da respuestas sencillas
- Copiar, imitar
- Rápido y fácil
- Una moda

El proceso de benchmarking

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.

Por qué un modelo de proceso?

Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.

Estructura

Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Lenguaje común

Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos.

Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking

1. Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.

2. Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM, obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión, selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para reunir información, e implantación de protocolos que defina comportamientos.

3. Emplee Benchmarking enfocado en el cliente: Un proceso de Benchmarking enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de Benchmarking y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la información misma.

4. Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de Benchmarking debe ser coherente en una organización. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación, no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento, división o sección de una organización.

Fuente: monografías.com / Artículo original de Alexander Cifuentes R. anendri[arroba]yahoo.com

Qué es una alianza estratégica?

2010-04-04T22:07:00.000-07:00

Qué es una Alianza Estratégica:

La Alianza Estratégica es uno de los principales instrumentos que deberán utilizar las organizaciones para resolver exitosamente los desafíos planteados por la Globalización y Competitividad.

La Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

Para su realización, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar el escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos, buscando aquello que a nosotros nos conviene y que a ellos también les podría convenir.

Para qué sirven las Alianzas Estratégicas

Las Alianzas Estratégicas son útiles para múltiples propósitos. Algunas alianzas se crean para un fin único, mientras que otras pueden encerrar múltiples objetivos simultáneos. Lo importante es tener claro que se busca en cada caso y el modo como se obtiene el resultado.

Las Alianzas Estratégicas sirven para varias cosas:

Para cumplir con los objetivos específicos de la empresa. Es decir, para conseguir todo aquello que le conviene de manera directa (ganancia económica, consolidación institucional, bases de estabilidad, contactos, prestigio, influencias, etc)

Para ayudar a crear un sistema de convivencia más armonioso, favoreciendo así al conjunto de toda la sociedad.

Con quién se puede hacer Alianzas Estratégicas

Las Alianzas Estratégicas son instrumentos que pueden ponerse en práctica con todas las personas naturales o jurídicas con quienes nos relacionamos, de allí que lo importante es establecer prioridades y evaluar con quienes resulta más conveniente y hasta imprescindible su establecimiento.

En principio, hay que desarrollarlas con todo el mundo, pues así como todos tienen defectos, también todos tienen algo positivo que aportar. Hasta quienes aparentemente son insignificantes, pueden ser útiles y su alianza para la empresa puede resultar beneficiosa.

Sólo en lo que se refiere al beneficio directo de la empresa (ya que también pueden plantearse alianzas estratégicas para el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de la cultura, la protección del medio ambiente, la defensa de los derechos de la mujer, la prevención de la delincuencia, etc.), los candidatos más obvios son:

Proveedores
Trabajadores de la propia empresa
Clientes reales (los que ya son)
Clientes potenciales (los que pueden llegar a ser, si es que...)
Competidores (el antagonismo aparente, puede dar paso a un racional entendimiento para lograr beneficios comunes)
Representantes del Gobierno Central (ministerios, etc.) o de gobiernos seccionales (Juntas Parroquiales, Municipios, Consejos Provinciales)
Representantes de la Sociedad Civil (Fundaciones, ONG´s, entidades culturales, deportivas, religiosas, financieras, etc.)
Agencias internacionales de desarrollo.

En general, toda persona, natural o jurídica, toda institución, que quiera lograr algo similar o coherente a lo que quiere lograr uno mismo. Es decir, todo el mundo, ya que siempre habrá aspectos de interés común y siempre será posible identificar beneficios compartidos que pueden ser alcanzados mediante la cooperación.

Evitar los dogmatismos. Quien cree tener verdades definitivas puede sufrir grandes frustraciones y grandes fracasos. Hay que respetar y evaluar con mucho cuidado a grandes y a chicos. Si manejamos mal las cosas, cualquiera puede hacernos daño. Si manejamos bien las cosas, cualquiera puede sernos útil.

Más cocteles - Libro para descagar

2010-04-03T23:08:00.000-07:00

Michael ha sido editor y reportero tanto en Londres como en Nueva York. Ha viajado por Europa, India, África y los Estados Unidos. En 1978 se le concedió la medalla de plata de la Academia de Gastronomía Alemana por su contribución a la bibliografía sobre bebidas.

Es asesor de una marga de cervezas finlandesa y está preparando un Museo Internacional de Bebidas para una empresa japonesa de Whisky.

Clic aquí para descargar el libro.

Las 10 cosas que NO debe hacer una empresa en tiempo de crisis

2010-04-03T23:00:00.000-07:00

Algunos consejos presentados por elEconomista.es sobre que cosas debe evitar una empresa ante los tiempos que corren, no extremar la cautela, desatender los cambios del mercado y sobrerreaccionar son algunos de los errores más desaconsejados por los expertos. El Centro de Estudios Financieros lanza un decálogo de "errores imperdonables" en tiempos de crisis económica.

Con este decálogo, que tiene el título de Las diez cosas que no debe hacer una empresa en tiempos de crisis, el CEF pretende puntualizar aquellos errores que en materia económica deben evitar las empresas en momentos de recesión. Se trata de diez "alertas" que están agrupadas en diversas categorías dentro de la economía, financiación y liquidez de la empresa.

Las diez cosas que no se deben hacer

1. Negar el impacto de la crisis. Incluso en el caso de empresas que aparentemente todavía no se han visto afectadas por la crisis, los vasos comunicantes de la economía acabarán provocando la ramificación del impacto. Por lo tanto, aunque sólo sea en aspectos parciales, la crisis acabará afectando a casi todas las compañías del país.

2. No extremar la cautela. Las empresas no deben descuidar ni sus ingresos, ni sus gastos. Es importante seguir muy de cerca la evolución del mercado y de las ventas. Por tanto, la previsión de la tesorería a corto y medio plazo es vital para el funcionamiento de la empresa en las circunstancias en las que nos encontramos.

3. Descuidar la comunicación. En momentos de crisis es especialmente necesario gestionar adecuadamente las comunicaciones con los medios de comunicación, entorno, clientes, proveedores, Administración, empleados y stackeholders. El silencio total puede ser tan negativo como una indiscriminada emisión de información. Hay que administrar las comunicaciones tanto internas como externas, manteniendo informados a nuestros públicos de aquellos acontecimientos que afecten a nuestra organización, así como de las medidas que se están llevando a cabo en relación a los mismos. Sólo así podremos neutralizar los efectos negativos de rumores e informaciones inexactas.

4. No ponderar los costes e ingresos para cada escenario. Es importante estimar situaciones de "Máximo y mínimo riesgo", a fin de prever las posibles actuaciones de contingencia en cada una de ellas. Se han de diseñar distintas categorías de posibles acciones, replanteando los objetivos para intentar minimizar las posibles consecuencias negativas de la crisis.

5. "Pasar" de los presupuestos y del endeudamiento. En función de la flexibilización de la que se dispone, es preciso ajustar la cuenta de resultados prevista sobre los gastos de la empresa. La existencia de pérdidas, en particular en el caso de las multinacionales, aumenta el peligro de cierre empresarial. Por este motivo hay que centrar parte de los esfuerzos en conseguir una financiación o refinanciación para intentar subsanar las deudas. Sobre todo para las PYMES, la financiación del circulante es fundamental.

6. Descuidar la delegación de decisiones. Frente a la incertidumbre reinante, muchas decisiones anteriormente delegadas o automatizadas, deben de ser examinadas y, quizás, recentralizadas de nuevo.

7. Continuar "sin más" los proyectos e inversiones en curso. Es preciso reconsiderar los proyectos en marcha o previstos, manteniendo en el congelador aquellos que no vayan a mejorar a corto plazo los resultados o la facturación. Puesto que nos encontramos en un escenario diferente, se debe revisar la validez de las estimaciones realizadas antes del periodo de crisis.

8. Desatender a los posibles cambios del mercado. La situación reinante y el empeoramiento de las expectativas provocan un acelerado y continuo cambio en las pautas de comportamiento de los agentes que intervienen en el mercado. Lo que obliga a estar permanentemente vigilantes a las variaciones habidas en las ventas, y las reacciones de las empresas competidoras. Cuanto más rápida sea la respuesta de la empresa frente a los cambios del mercado, mejor se podrán planificar las estrategias que permitan restablecer el negocio.

9. Sobrerreaccionar. La crisis es una situación delicada, por lo que no se deben tomar decisiones apresuradas. Se debe imponer la templanza. Tan desaconsejable es la reducción masiva de personal, como lanzarse a hacer contrataciones indiscriminadamente.

10. No prever los posibles escenarios una vez superada la crisis. Existe un después de la crisis y hay que pensar en él. El empresario ha de imaginar cómo puede quedar el sector, y replantearse la búsqueda de nuevos mercados y productos para cuando termine la crisis.

Fuente: elEconomista.es

Los diez comportamientos de los jefes que más irritan a los trabajadores

2010-04-03T22:37:00.000-07:00

El CEF (Centro de Estudios Financieros) ha realizado un estudio para conocer los comportamientos de los jefes que más irritan a sus colaboradores. Para ello, durante los meses de febrero y marzo de 2007, envió a través de su plataforma de tele formación una encuesta que fue contestada por 3.178 personas. Este estudio ha sido dirigido por Ángel Fernández Muñoz, psicólogo y profesor del Master en Dirección de Recursos Humanos del CEF.

La encuesta sobre la que se ha basado este informe ofrecía a los encuestados una lista de 34 posibles comportamientos de los jefes que pueden irritar a sus colaboradores, de los que se les pidió que señalaran hasta 10. Los encuestados fueron requeridos para señalar aquellos rasgos específicos del comportamiento de su jefe inmediato que más les irritan.

LOS RESULTADOS

Los diez comportamientos de los jefes que más irritan son:

1º. No comunica con claridad los objetivos (46%).

2º. No motiva (44%).

3º. No comunica bien (32%).

4º. No escucha (32%).

5º. No lidera, sino que manda (32%).

6º. No enseña, no forma (31%).

7º. Se contradice con frecuencia (31%).

8º. Incompetencia directiva (29%).

9º. No gestiona bien su tiempo y el de sus colaboradores (28%).

10º. Se estresa con frecuencia (27%).

En el lado opuesto, los cinco defectos menos señalados son:

1º. "No es asertivo" (9%).

2º. "Es distante y altanero" (12%).

3º. "Es un roba medallas (14%),

4º. "No se implica" (14%).

5º. "Es lento en tomar decisiones" (16%).

Objetivo.

El objetivo principal de este estudio es dar a conocer a los directivos cuáles son los comportamientos que más irritan a sus colaboradores. Según Ángel Fernández Muñoz, “Para que hagan un examen de conciencia con el fin de erradicar esos comportamientos. Sus colaboradores se lo agradecerán. Y su empresa saldrá ganando”.

Para los responsables del CEF, sin embargo, el mensaje final de este estudio es optimista, ya que los comportamientos pueden modificarse. En palabras de Fernández Muñoz, “Para ello, es preciso reconocer previamente la necesidad de dicha modificación. Y, antes aún, saber qué comportamientos resultan irritantes para los colaboradores propios. Todos estos comportamientos de los jefes, además de irritantes, son una polilla que va minando la rentabilidad de las empresas. Porque esos comportamientos no son inocuos, sino que merman el rendimiento de sus subordinados. Por lo tanto, bien podemos calificarlas de toxinas organizativas`, que se van esparciendo y prosperando en la organización. ¿Resultado? Intoxicación colectiva.”

Fuente: www.cef.es

10 claves para conservar a sus clientes.

2010-04-03T22:32:00.000-07:00

Se dice que aproximadamente el 99% de los empresarios están profundamente enamorados de sus negocios o sus productos. Esta situación les impide ver el verdadero valor de su empresa: la cartera de clientes activos. Sin clientes, hasta la empresa mejor administrada desaparece. Por eso, le compartimos estos 10 puntos clave para conservar e incrementar el activo más valioso de su negocio.

1. Asegúrese de obtener los datos completos y veraces de cada cliente que llegue a su negocio.

2. Haga una lista de todos sus clientes que incluya la mayor cantidad de información interesante de ellos. Mientras más los conozca, mejor.

3. Mantenga contacto permanente con sus clientes, al menos una vez al mes.

4. Haga que la relación evolucione. Eduque a sus clientes en los beneficios de sus productos y servicios, conviértalos en compradores expertos.

5. Distinga a sus mejores clientes con un trato preferencial y privilegios exclusivos como facilidad de apartado, mejor acceso a nuevos productos, mejores condiciones de crédito, etc.

6. Asegúrese que sus clientes se enteren de lo bien que trata usted al grupo de los consentidos, y dígales cómo pueden pertenecer a ese grupo selecto.

7. Llame a su cliente al menos dos veces al año para preguntarle cómo le puede usted servir mejor.

8. Mande tres mensajes de relación por cada mensaje de ventas con sus clientes regulares.

9. Utilice el mayor número de medios para contactar a su cliente (teléfono, correo electrónico, correspondencia escrita, visitas personales, etc.)

10. Invierta en sus clientes un porcentaje fijo de lo que ellos compran en su negocio.

Punto extra: Obligue a su personal a que cada uno de seguimiento personalizado por lo menos a 10 clientes

8 consejos para contratar personal.

2010-04-03T22:17:00.000-07:00

Como ya se ha comentado otras veces ni el mejor producto se vende sin un buen equipo, vendedores, distribuidores, creadores de publicidad, departamento de comunicacion, etc. Todos los puestos de trabajo son importantes para que una empresa venda o de mejor servicio que otra.

Contratar al personal adecuado nos hara ganar o perder. Suya es la decision.

http://www.waldweb.com.ar/contrata.html

8 consejos para contratar personal por el Lic. Alejandro Wald.

El éxito en la contratación de la gente adecuada determina el grado de rapidez con el que una pequeña empresa pasa de la supervivencia al crecimiento. Dicho de otra manera, el éxito de un negocio depende en gran medida en el reclutamiento de gente capaz, y si es posible, los mejores para el puesto y para la empresa.

A continuación hay ocho consejos para aumentar el éxito en la contratación, sea en empresas grandes o pequeñas:

1.Defina los objetivos centrales del puesto. Haga una lista de cinco objetivos clave del puesto. Una vez hecho esto, determine las capacidades y la experiencia necesarias para desempeñarlo exitosamente.

2. Prepare una descripción amplia de las tareas asociadas al puesto. O, por lo menos, haga un borrador de las funciones y expectativas de la posición. Esto lo va a ayudar a refinar la descripción y afirma sus prioridades para la toma de decisiones de contratación.

3.Use una amplia base de recursos para encontrar un número suficiente de candidatos en perspectiva. Pregunte a los empleados, a los proveedores, a colegas, asociaciones comerciales, organizaciones educativas. Ponga anuncios en la sección de empleos del diario, pero también en sitios no tradicionales. Trate de "pescar con la red más grande". Cuánto más candidatos tenga para elegir, mayor será la posibilidad de acertar.

4.Utilice el filtrado. Aproveche el proceso de lectura de las solicitudes de empleo para conseguir información valiosa sobre los sueldos que paga la competencia y las prácticas de contratación existentes. Elimine de la búsqueda a aquellos que "no pasan" el filtro de sus objetivos y habilidades requeridas.

5.Use un proceso estructurado de entrevista:

A. Filtre

B. Pregunte

C. Evalúe

E. Investigue

D. Confíe pero verifique

6,Pregunte a todos los candidatos las mismas preguntas, luego adapte algunas preguntas a la experiencia específica de cada uno. Durante las entrevistas, haga preguntas sobre la experiencia específica y los logros del candidato. Pídale ejemplos de su experiencia. Evite hacer preguntas hipotéticas: la mayoría de los candidatos saben lo que contestar.

7.Verifique las referencias y las acreditaciones de estudios. Sea precavido con las personas cuyos antecedentes parecen "demasiado buenos para ser verdaderos".

8.Después de la contratación, prepare una buena inducción para el nuevo empleado. Con la persona correcta, un buen comienzo requiere un pequeño esfuerzo adicional, pero que puede brindar excelentes recompensas. Establezca un buen plan de inducción y orientación inicial, e informe al nuevo empleado de sus progresos en el trabajo desde el primer día.

Ningún sistema es a prueba de fallas. De todos modos, el esfuerzo extra en la contratación ayuda a evitar desastres y permite contar, la mayoría de las veces, con la gente correcta.

10 ideas de negocio absurdas que hicieron rico a alguien

2010-04-03T22:12:00.000-07:00

No deseche su idea de negocio por ser descabellada y absurda, hoy en dia y aprovechando la crisis actual cualquier idea por intrazable que parezca puede llevarle al exito que tanto esperaba. Lanzese...nunca se sabe.

Triunfar con un negocio suele ser fruto de un trabajoso esfuerzo, que normalmente se inicia con una buena idea y continúa con otros factores. Pero también hay veces en que una idea por la que nadie daba un duro en un principio acaba convirtiéndose en un negocio rentable, como las 10 que recogen en NicheGeek.com:

1. The Million Dollar Homepage: Se trata de una web de anuncios creada por un chaval de 21 años que decidió vender el millón de píxeles de su site por un dólar cada uno. Ahora es millonario y seguro que hay quien piensa: ¿por qué no se me ocurrió antes a mí?

2. SantaMail: El creador de esta web se ha convertido en Santa Claus y además en millonario. Tuvo la brillante idea de enviar e-mails a los niños firmados por el mismísimo Papá Noel y cobrar a sus padres 10 dólares por cada uno. Ya ha vendido 200.000 de las dichosas cartas.

3. Doggles: El mundo de la Red no tiene arreglo y está loco de remate. Si no, ¿cómo puede entenderse que alguien pueda hacerse rico vendiendo gafas de bucear para perros por Internet?

4. LaserMonks: Se trata de una web creada por una abadía de monjes en Estados Unidos. Todo comenzó cuando el padre McKoy tuvo una revelación y decidió no volver a pagar un precio abusivo por un cartucho de tinta, por lo que decidió que de ahí en adelante los fabricaría la propia abadía. ¡Alabado sea el Señor!, desde entonces no han parado de forrarse: 2,5 millones de dólares en 2005.

5. AntennaBalls: Seguro que si alguna vez se nos ocurriera la absurda idea de vender una antena con una pelota pinchada no sabríamos cómo hacerlo. Esto fue lo que hizo Jason Wall, que sin miedo a que le llamaran loco, ahora las vende como churros y es millonario.

6. FitDeck: Estos visionarios han creado una baraja de cartas para hacer deporte, en la que se explica, con ilustraciones y todo, las posturas del cuerpo que hay que adoptar y los distintos ejercicios para rebajar la tripa. Es muy fácil: sólo hay que venderlas al módico precio de 18,95 dólares, y en un año se consiguen unas ventas de 4,7 millones de dólares.

7. PositivesDating.Com: ¿Está buscando a alguien especial para una cita? Este es un site creado para arreglar citas con personas con sida. Aunque parezca sorprendente en 2006 ganaron 110.000 dólares y para este año esperan tener 200.000 miembros más. Bien por ellos.

8. Designer Diaper Bags: Cansada de tener que transportar los pañales en cualquier caja, una madre de 34 años decidió crear unas bolsas especiales para cargar pañales que además tuvieran un diseño de lo más fashion. Hoy en día, la compañía tiene más de 20 modelos y facturan unos 180.000 dólares al año vendiendo únicamente por Internet.

9. PickyDomains: Este site ofrece encontrar el dominio más cool para su empresa. Pero no es fácil, PickyDomains tiene una enorme lista de espera de gente que quiere pagar para obtener un elegante, conciso y efectivo dominio en Internet.

10. Lucky Wishbone Co.: No es broma, hay gente en este mundo que necesita huesitos de la suerte de plástico; que se lo digan a Ken Aarón, fundador de esta compañía, que espera alcanzar el millón de dólares en ventas para este año.

Así que ya lo sabe: ¿Ha tenido alguna idea disparatada en la etílica sobremesa de una comida de negocios? No se corte, puede tener delante un magnífico negocio.

FUENTE: www.baquia.com