Fabio Navarro Consultoría

RSE. Responsabilidad Social Empresarial

noreply@blogger.com (Logística Regional News) — Thu, 12 Jul 2018 20:30:00 +0000

Conjugar el interés por la comunidad y la rentabilidad del negocio.

Las green economies han llegado para quedarse. Las empresas han tomado conciencia del impacto que provocan en el entorno que las rodea, y no sólo se refiere al cuidado del medio ambiente, sino al impacto que poseen en la comunidad (a través por ejemplo, de la generación de puestos de trabajos) en los empleados y los consumidores y usuarios.

En artículos anteriores hemos tratado la temática de la Responsabilidad Social Empresaria, donde las mismas empresas se muestran comprometidas con la realidad que las rodea y son responsables por las actividades que desarrollan.

Como señala Ivan Ruiz, estamos ante un cambio de paradigma, donde se necesita “cambiar el paradigma de las empresas para que ellas incluyan otros puntos más allá de la máxima rentabilidad”. Es importante y necesario conjugar el interés por la comunidad, la rentabilidad del negocio y el impacto que los procesos productivos generan en el medio que las rodea.

B Corporations

La estructura jurídica de este nuevo tipo de organizaciones se encuentra entre una sociedad comercial tradicional (quizás poco flexible y menos elegida a la hora de un emprendimiento ecológico y protector del medio ambiente) tal como una Sociedad Anónima o una Sociedad de Responsabilidad Limitada, y una entidad Sin Fin de Lucro (Por ejemplo una Fundación o una Asociación Civil). Se trata de un nuevo tipo de organización que conjuga la rentabilidad económica subsumida al impacto social, ambiental y comunitario.

La denominación proviene de la definición de Benefit Corporation, es decir una empresa utilizada para general un impacto positivo en el medio que la rodea. Primera diferencia con la RSE, en ésta una empresa tradicional emprende sus actividades y proyectos para obtener el mejor impacto con el medio que la rodea, mientras que las B Corporation se fundan como una empresa donde el lucro económico debe trabajar para generar un impacto positivo en la comunidad donde se inserta.

En las empresas que desarrollan la RSE el impacto que generan en el medio les preocupa pero no fueron fundadas necesariamente para generar un impacto positivo directo. Como señala Carla Quiroga, “La Responsabilidad Social Empresaria es un canal paralelo que intenta resolver problemas negativos que generan las organizaciones. La B es una organizacion buena en su conjunto”

Un ejemplo que puede demostrar el desarrollo de este tipo de empresas nacidas en Estados Unidos (y donde poseen mayor desarrollo) es el caso de Guayakí: [Material extraído de la página Web institucional http://www.guayaki.com.ar/]

“Guayakí Latin America

Es una empresa que trabaja en conjunto con productores de yerba mate orgánica certificada y bajo sombra de especies nativas de la Mata Atlántica en Argentina, Brasil y Paraguay.

El objetivo es la conservación y el desarrollo de las comunidades mediante la comercialización de sus productos en Estados Unidos y en Canadá.

Misión: Generar un mercado de nuevos productos orgánicos y educar sobre sus beneficios para la salud, el medio ambiente y la equidad social. Mediante la demanda de estos productos, el objetivo es participar activamente en el comercio justo, el desarrollo económico, la preservación de las culturas en pequeñas comunidades y favorecer la conservación y la reforestación de la Mata Atlántica.

Visión: Crear modelos económicos dirigidos a la conservación y la reforestación de la Mata Atlántica trabajando con las comunidades mediante el comercio justo.”

Certificación Verde

Para acceder al título de “B Corp.” es necesario obtener una certificación que acredite que la organización cumple con los estándares de este tipo de empresas. La institución norteamericana B-Lab es la encargada de extender dicha certificación.

Para tener en cuenta

En el año 2009 en Argentina se creó un Fideicomiso denominado “Equitas Ventures” creado para financiar y potenciar este tipo de emprendimientos. Sin duda, para tener en cuenta.

Los Pasos Fundamentales

Según el ex vice presidente de los Estados Unidos, Al Gore, para desarrollar un sistema capitalista sustentable es necesario:

Una Estrategia Corporativa adecuada para potenciar la fortaleza de la marca y reposicionarla en el mercado.
La efectividad en las operaciones (incluye el ahorro de energía, la capacitación de los empleados para cumplir nuevas funciones, etc.)
Se pueden alcanzar mayores estándares de cumplimiento y una mejor gestión del riesgo.

Conclusión

Como conclusión puede señalarse que las empresas son canales de desarrollo potenciales que pueden mejorar las condiciones de vida de la población donde éstas se insertan, pueden crear mejores condiciones de empleo, crecimiento para las poblaciones rurales o urbanas, desarrollo productivo y mejorar el cuidado del medio ambiente para las presentes y futuras generaciones.

Es hora de tomar conciencia y trabajar en ello.

Recomiendo la lectura del siguiente material:

(Revista Inversor Global, N°90 Año 10, pág.48. ¿Es posible un capitalismo sustentable?

Articulo escrito por Ivan Ruiz.

Revista Apertura. N°219. “La Onda B” escrito por Carla Quiroga

El caudal de las Operaciones II. Las Barrancas

noreply@blogger.com (Logística Regional News) — Wed, 11 Oct 2017 22:11:00 +0000

El caudal de las Operaciones II.

Las Barrancas

La sencillez de la contemplación, en ese momento que rara vez poseemos para invertir en eso mismo: "observar con la decisión de un cambio para mejorar, la experimentación, la innovación, pero sin el arrebato de la urgencia". Pararse al borde de un río, en sus barrancas, tiene varias significaciones si seguimos en este tema de comparar a un río con las Operaciones.

El proceso de reingeniería de las operaciones siempre es desafiante, pero siempre lleva a una mejor situación y puesta en valor de mi cadena. Pues vamos a mirarnos en sus hermosas aguas.

Tipos de barrancas y la soledad(5).

Todas las barrancas son distintas, únicas, aunque son de una misma especie: Barrancas. Así en las Operaciones Logísticas distribución es una definición y a la ves hay al menos cientos de modelos prácticos adaptados de realizar este eslabón logístico. Aquella caja que contiene nuestras operaciones (Caudal) son nuestras barrancas(1). En que lugar(2), a que distancia debería estar para poder ver realmente como es mi río y como debo abordarlo, en mi opinión: de ser posible en el medio del recorrido y de tramo en tramo acompañado con el especialista o referente(3) de ese lugar que miro. Después de haber recorrido de punta a punta las barrancas, tener un mapa propio, debo encontrar el consenso y desarrollar un plan en equipo(4) para controlar el Río.

1. Nuestras barrancas.

Los limites físicos (capacidades y herramientas), los geográficos impuestos por convenios (áreas de distribución o ventas), los legales, hasta la de temporada o climática y cualquier otra linea demarcatoria define nuestras barrancas. La frontera donde debo trabajar para mejorar, esto debe incluir a mis proveedores y clientes, todos los que interactúen con el flujo o en el caudal de mi río. Antes de salir algunos recomiendan realizar un Benchmarking (aportar elementos de juicio y conocimiento a las empresas, a través de los mejores ejemplos existentes). Seria valioso avisar a todos los que creo van a participar que quiero hacer y desde cuando voy a empezar, propios y ajenos.

2. El tiempo y el lugar de observación.

Si estamos convencidos de lo que vamos a hacer, el tiempo que vamos a invertir es todo el que se necesite, en todos los horarios de nuestra operación, puesto que el río no se comporta igual a lo largo del día y quienes interactúan con el van y vienen todo el tiempo, facilitando o complicando la operación según su aporte. Es mi parecer que para observar es mejor el medio, porque el movimiento ya inicio y se empieza a ver que falta, como se entregan los productos o como llega ese proceso de pulido a las manos de los otros sectores. Reacciones de los clientes internos y externos. por supuesto tomar nota de responsabilidad y flexibilidad de los equipos e individuos.

3. El tramo del referente o guía.

Cada tramo del río tiene sus particularidades, por esto seremos guiados por un conocedor de esta zona y sus actividades, como si fuéramos a pescar. Tengamos muy presente que cuando esta todo inundado, desbordado, en el desorden hay gente que sabe como se debería hacer el trabajo y no siempre es escuchada. Aquí preguntaremos todo lo que nos interese y sobre todo explotaremos lo que se llama Know How (Término inglés que significa saber hacer o cómo hacer) de esta persona. Cuales son los eslabones con los que interactúa, como es su relación con ellos y el nivel de servicio. Como son las herramientas con que cuenta, son las ideales, entiende que o cual seria la mejora si tuviera esa herramienta. Su proceso tiene algún tipo de obsolescencia.

4. Un plan para controlar el Río.

Hemos avanzado mucho en el conocimiento y la comprensión de nuestro caudal y aun así no hemos conseguido algo patente que podamos volcar a la operación. Por ello abarcaremos poco para construir sobre seguro. Cada guía o conocedor de tramo trabaja con un equipo, entonces el primer eslabón sera hacer homogénea la visión y respuesta de cada tramo de la cadena (Brainstorming - lluvia o tormenta de ideas). Consolidada la idea reuniremos a los referentes para comenzar con los objetivos a corto y mediano plazo, un plan que nos una y transforme todo en un proceso mas sencillo y a la vez flexible si el río tuviese un comportamiento distinto al medido.

5. La soledad de las decisiones.

Lamentablemente no podemos tener todas las herramientas que deseamos, lamentablemente no podemos ganar lo que queremos sino lo que podemos. Pero sobre todo termino esta entrada nuevamente pensando en el RRHH, no podemos mantener el trabajo de uno o unos en desmedro de la mayoría. El tren de las mejoras debe ser un colectivo que abarque a todos en su compromiso y responsabilidad.

Nuestra mayor responsabilidad debe ser el equipo por sobre los individuos y las mezquindades. Los equipos auto-gerenciados son posibles, ya lo demostró Toyota y la industria nipona, hoy en Suecia, Alemania y Holanda por citar ejemplos esto es totalmente normal. Prediquemos las mejores practicas, sembremos con ahínco y perseverancia. Por lo expuesto, las decisiones de fondo, a veces las mas duras generan cierto aislamiento y soledad, como así también grandes satisfacciones: Es un camino a recorrer.

Autor: Fabio Navarro

El caudal de las Operaciones I - El Río

noreply@blogger.com (Logística Regional News) — Thu, 05 Oct 2017 21:14:00 +0000

El caudal de las Operaciones I - El Río

A lo largo de estos años, he ido dándole forma a una idea acerca de la manera de interpretar las Operaciones Logísticas. Y sobre todo como construir una relación con ellas. Dando clase compartí en varias ocasiones, con el equipo de alumnos este sentimiento que desarrolle a lo largo de mi vida laboral.

Y en mi adultez de experiencia, el también alcanzo su madures. Voy a compartir con Uds. mi sentir y parecer, espero sea de agradable lectura.

Todos los causes de agua tienen un ritmo.

Lo primero para analizar es cuan rápido se mueve el caudal de nuestro río(1). Para determinar la envergadura de las naves(2) con las que deberé surcarlo, y no menos importante, calidad y cantidad de tripulación(3).

1. El caudal de nuestro río.

Están realmente cuantificadas mis Operaciones, entiendo cuales dejan dinero, cuales son políticas y con cuales pierdo capital. Que volúmenes reales manejo interna y externamente. No son lo mismo 100 cajas palletizadas, que 100 para palletizar. No es igual la carga de unidades con el soporte de herramientas y maquinas conforme al material, que hacerlo con buena voluntad. Correr dentro de la rueda operativa, estar En la Rueda del Hamster, no contribuye. Se debe tomar cierta distancia para realmente poder medir y encontrar la métrica de nuestra operación y así crear un orden.

Se debe dedicar tiempo de calidad y no pensar en la Operación. Sino que PENSAR LA OPERACIÓN. En criollo, no hacer sino hacer que se haga. Muchos buenos nadadores se ahogaron por subestimar al Río y muchos gerentes hundieron a su flota por subestimar su operación. Saber mucho de teoría no garantiza resultados en la operación, aplicar la teoría a la practica diaria desarrolla esa relación que debe existir entre el Logístico y su Operación. Podemos seguir enumerando items y cuestiones de diferenciación.

2. Envergadura de las naves.

He visto desde la vera del Río, muchas empresas que se largaron a el con naves que no son las ideales. Y no pasa por cuestiones de costo aquí, sino de decisiones apuradas, que fueron revisadas desde la teoría, sin la opinión de los que reman y manejan las velas. O sea la tripulación que usara la nave. Ejemplo: una empresa de paquetería de nivel nacional, que ahora mueve todo en pallet y sus unidades no son todo lo útiles que podrían ser considerando el precio de ese vehículo. En criollo, una Ferrari de remis, hermosa SI, pero carga poco y es muy cara.

Por el contrario, subestimando la medida de servicio que esta a dispuesto a aceptar el cliente. En relación con tiempo, capacidad y condiciones de transportación, tenemos a este marinero: el contrata lo que le cae en su vereda que valga menos de lo mínimo que el quiere pagar.

Si analizar que algo mas acorde a lo que que hace le mejore los costos, los tiempos, la relación con clientes, y por supuesto: Su imagen.

3. Calidad y cantidad de tripulación.

Parte de entender la operación es saber cuanta gente ayuda a conducir el barco. Cuantos reman, cuantos gritan las ordenes del capitán, cuantos entienden y transmiten las ordenes del capitán. Y por supuesto según el tamaño del barco (que debe guardar relación con el Río), sera la cantidad de capitanes y por sus niveles de decisión, debería haber un almirante coordinado la visión.

En esta primera charla nos quedamos aquí, quiero resaltar que de todo lo expresado el personaje mas importante y el valor mas saliente es nuestro capitán. Debemos tener uno que sepa elegir barco y tripulación, con quienes sale a navegar, pero también cuando salir y cuando no. este personaje es la variable de éxito en nuestra ecuación, que pueden salir cosas mal o este hombre equivocarse: PORSUPUESTO QUE PASARA, pero el lo minimizara.

Teniendo en cuenta el impacto que apostamos que tendrá (salvo que contrates al Messi de esto) esta persona en: la operación, la empresa, el negocio, los equipos de RRHH, debemos elegir muy bien e invertir lo que se necesita para alcanzar el éxito en nuestra odisea por el río.

Autor: Fabio Navarro

Cadenas de suministros socialmente responsables

noreply@blogger.com (Logística Regional News) — Sat, 30 Sep 2017 12:17:00 +0000

Desarrollar proveedores socialmente responsables libera valor compartido que deviene en una relación simbiótica: el éxito de la empresa, del proveedor y sociedad se refuerzan en forma conjunta. Gran parte de las empresas orientan su gestión a mantenerse en el mercado basando su estrategia en la imitación.

Una verdadera estrategia consiste en diseñar nuevos conceptos comerciales y no en participar del juego eficientemente.

Los logísticos experimentamos constantemente cambios en la experiencia de compra; la competitividad de los mercados ha permitido cambiar las reglas para crear un nuevo juego, en el que para poder acceder se requiere conocer a la competencia y conceptualizar sus intentos por atender la demanda del mercado. Es desde este punto donde las empresas deben aprovechar consistentemente las oportunidades emergentes en forma más eficiente que sus rivales, teniendo como objetivo no sólo identificar la oportunidad sino tomarla, articulando un nuevo conjunto de recursos y organizándolos en combinaciones novedosas que representen un sistema que satisfaga una necesidad pero que impida a los competidores copiar su propuesta.

COMPARTIR VALORES ÉTICOS Y FILANTRÓPICOS

Estos sistemas deben ser construidos sobre una red dinámica que favorezca su sostenibilidad en el tiempo, una red dispuesta a tomar nuevas oportunidades a medida que surjan en el tiempo y no permita desgastar la propuesta al concebirla tan solo como un medio de maximización de utilidades.

Las empresas están en el mercado para alcanzar objetivos económicos, cumplir los marcos regulatorios y para responder a principios éticos y filantrópicos enfocándolos como objetos a perseguir dentro del sistema desarrollado, garantizando así su cumplimiento. ¿Cómo lo podemos alcanzar?, la Responsabilidad Social Empresarial no solo contempla en sus aristas el respeto por el medio ambiente y social de su entorno; ampliemos este enfoque al diseño de un sistema que cumpla con sus responsabilidades legales, tributarias, de conservación y protección por los recursos y los clientes.

Al integrar proveedores informales a nuestra cadena de suministros que no cumplen con el pago de los derechos laborales de sus trabajadores, que evaden sus responsabilidades sociales o que en su producción de bienes y servicios afectaron la sostenibilidad de los recursos, estamos contribuyendo al fortalecimiento de este círculo vicioso que empobrece a unos tantos en busca de alcanzar los objetivos económicos. Existen en nuestra región experiencias de desarrollo de proveedores con visión de valor compartido y desarrollo sostenible, basados en generar valores éticos y filantrópicos homologados, que han permitido dinamizar y propiciar un nuevo mercado proveedor capaz de comprometerse con los intereses de sus clientes.

No pretendo minimizar las consideraciones técnicas a evaluar en los proveedores pero estos son más similares cada año que pasa; se imitan, ofrecen más de lo mismo. Como ejemplo, basta con observar la industria automotriz; cuando los asiáticos comenzaron a ganar participación, la industria norteamericana comenzó a replicar los modelos de producción; convirtiendo la imitación en un objetivo.

Por otro lado, también la industria china sigue contestando las mismas preguntas y recurriendo a los mismos conceptos, lo que la lleva a converger en modelos de negocios homogéneos y a perpetuar supuestos equivocados; por lo tanto debemos direccionar los esfuerzos de evaluación a criterios poco desarrollados, pero que con el transcurrir del tiempo han adquirido la relevancia necesaria a la hora de elegir a nuestros proveedores, y priorizar a aquellos que persiguen certificaciones que les permitan incrementar su presencia en el mercado, algunos de los cuales ya comienzan a solicitar que se certifiquen los enfoques éticos y filantrópicos en la gestión empresarial.

HACIA UN NUEVO CONCEPTO COMERCIAL

Empresas norteamericanas, europeas y chinas enfocaron sus esfuerzos en la reducción de costos, siendo esta una trampa que merma el valor entregado al cliente, sesgando así las decisiones a solo reducir los niveles de inversión y gasto. Pero también escucharon al cliente, y este concepto genérico explicaría la estandarización de los diseños: el cliente expresa a todos sus requerimientos por consiguiente los proveedores entregan lo mismo convirtiendo el escenario en uno de commodities y de precios tiranos.

Estos factores terminan afectando la satisfacción del cliente, el cual no busca recibir más de lo mismo, es infiel por naturaleza y aceptará la primera propuesta de valor por parte de la empresa que haya comprendido que la competitividad no está en la maximización de las utilidades, sino en crear sistemas de proveedores dinámicos y sostenibles.

Gran parte de las empresas orientan su gestión a mantenerse en el mercado basando su estrategia en la imitación. Una verdadera estrategia consiste en diseñar nuevos conceptos comerciales y no en participar en el juego eficientemente, por el contrario es tener la capacidad de crear un nuevo juego. Las cadenas de suministros exitosas no persiguen la uniformidad pero sí representan una clara asimetría de la conceptualización de los mercados, creando así el desequilibrio sublime que esperan los clientes.

Desarrollar proveedores no consiste en maximizar cada eslabón proveedor en una cadena de suministros, sino en gestionar cada participante del sistema para formar una propuesta de valor más compleja. La estrategia es crear un juego diferente que respete los lineamientos de la responsabilidad social empresarial que construyen una nueva sociedad, es un ganar-ganar mediante el cual se construyen mejores sociedades, proveedores y sobre todo mejores personas; una estrategia en la cual los competidores anhelen conocer sus reglas para así querer convertirlas a un modelo de negocio homogéneo.

Comencé en la docencia no para generar profesionales destacados en conocimientos técnicos, lo hice con el objetivo de resaltar y propiciar el desarrollo de valores éticos y filantrópicos en cada persona que formen parte de un nuevo concepto de cadena de suministro.

(Por Marco Espejo González*)

El autor es Administrador de Empresas con mención en Operaciones Logísticas, cuenta con experiencia en áreas de Planeamiento Logístico, Gestión de Stocks y Cadena de Abastecimiento, actualmente se desempeña como Consultor Logístico Senior y docente en materias Logísticas.

Porque contratar un Consultor para ayudar a una PyME?

noreply@blogger.com (Logística Regional News) — Sat, 30 Sep 2017 12:13:00 +0000

Una definición muy conocida del management reza: “Un consultor es aquel a quien se le paga mucho dinero para que te diga algo que ya sabes”. Por eso, muchos pequeños empresarios se resisten a contratan servicios de consultoría.

Pero, ¿qué es exactamente lo que puede aportar un consultor?

A la hora de hablar de consultoría, algunos argumentos que suelen escucharse de los empresarios PyME son los siguientes:

“¿Qué puede aportarme un consultor externo que no me aporte alguno de los profesionales que trabajan dentro de la empresa?”
“Me va bien. Nadie conoce mi negocio como yo. ¿Para qué necesito un consultor?”
“El consultor vendrá, me mostrará muchos defectos y luego se irá en el momento más importante, cuando haya que aplicar las soluciones”.

Así, ¿cómo evaluar la utilidad de contratar un consultor en una pequeña organización? En todo caso, ¿sirven realmente estos servicios? ¿O es más conveniente dedicar los escasos recursos a tareas del día a día?

Veamos, a continuación, algunas respuestas para los argumentos de los pequeños empresarios cuando se oponen a la contratación de un consultor.

“¿Qué puede ver el consultor que yo no vea?”

Un psicólogo indaga en nuestro pasado, analiza nuestro presente y expone frente a nuestros ojos aquellas cosas que, por alguna razón, no podemos ver. También nos brinda una mirada externa y desinteresada sobre nuestra realidad, para luego ayudarnos a encontrar soluciones a nuestros conflictos.

En general, a los pequeños empresarios también les cuesta ver claramente su realidad. Las urgencias del día a día insumen la mayor parte de sus horas, y les impiden “parar la pelota” y detenerse a analizar la situación estratégica actual y las opciones a futuro.

En este aspecto, un buen consultor podrá aportar su experiencia para elaborar un estado de situación. El consultor no sólo posee herramientas analíticas que el empresario no domina. Además, al observar a la empresa “desde afuera” con una mirada objetiva y crítica, podrá descubrir problemas que ni el empresario ni sus empleados son capaces de detectar.

“Me va bien. Nadie conoce mi negocio mejor que yo”

En este punto, lo primero que deberíamos preguntarnos es: “¿En qué nos basamos para decir que nos va bien?”.

“Bien” es un concepto muy amplio. Según quien la analice, la empresa podría estar más o menos “bien”.

Por otro lado, es cierto que nadie conoce a nuestro negocio mejor que nosotros. Sin embargo, ¿cuánto mejor podría estar si aplicáramos más (y más eficientemente) las herramientas que, por las razones que fuere, actualmente no estamos utilizando?

“El consultor se va cuando hay que aplicar soluciones”

Este argumento es el más complejo de rebatir, es el talón de Aquiles de muchas consultorías. En primer lugar, la consultoría debe estar perfectamente definida en cuanto a sus objetivos y a sus límites. Un consultor no debería transformarse nunca en empleado de la empresa; siempre es saludable que mantenga una distancia.

Dicho esto, hay que remarcar que un consultor no debería limitarse a detectar los problemas y plantear posibles soluciones, sino más bien a lograr que, durante el proceso, los mismos empresarios o gerentes sean quienes puedan descubrir e incorporar las herramientas para llevar adelante los cambios y las mejoras necesarias.

Existe la impresión de que un consultor es alguien que viene, hace su trabajo y no vuelve nunca más. No hay ninguna razón para que esto sea así. Por el contrario, el consultor debería ser alguien que ayude a pensar la empresa de manera estratégica.

Al comenzar el proyecto de consultoría, es fundamental acordar etapas u objetivos bien definidos, asignar una fecha, un presupuesto y un curso de acción. Esto nos brindará una guía y también una forma de medir el desempeño.

En definitiva, los pequeños empresarios suelen desconfiar de los consultores, sin embargo, con un enfoque adecuado, éstos pueden agregar mucho valor para la empresa.

Por Jonatan Loidi

Un día difícil, con un gran aprendizaje

noreply@blogger.com (Logística Regional News) — Fri, 29 Sep 2017 21:35:00 +0000

De la adversidad se templa el carácter.

Amigos, buenas tardes. Quiero compartir con Uds. hoy como arranco esta hermosa jornada con 28° de temperatura, calor insoportable, nuestra sucursal se ubica en Texas? o esta en desierto Saudi?, no para nada, es el NEA argentino.

Un chofer avisa que no va a poder llegar al trabajo para salir de viaje 5 minutos antes. Una de las unidades que viajaba sencillamente decidió no arrancar. Cuando parecía que ya nada iba a complicar mas mi día, avisan del sindicato que 5 personas van a una marcha para reencauzar la política económica, por lo que no van a presentarse.

En la bolsa de correo interno no llegaron los pagos para los fleteros. Por favor, que desafiante, estresante y agotadora es la Logística del día a día. Y acá paro, pero podría seguir con unos 10 escalones mas.Pero aun siendo imposible de comparar estas cuestiones tan nimias, con lo que vemos o leemos de la teoría escrita.

Como comparar la entrega con dones de DHL Post versus un corte de ruta con una camioneta cargada con cadenas de frío, y no es igual, pero ambas cuestione plantean un desafió y estoy convencido que promueven evolución. El desafió diario y la complicación de nuestras operaciones esta creando un aprendizaje que puede y debería ser investigado. El profesional de operaciones de toda la región pasa por muchas tensiones y desafíos para encontrar y alcanzar su propia evolución.

Creo que tal como se evoluciono en estrategias y desarrollo de la distribución física de materiales, se esta evolucionando en toda Latinoamérica en capacidad de respuesta ante anomalías que no se dan en países con un mayor desarrollo.

Me gustaría mucho que comenten acerca de su realidad en relación con estas anomalías de las que se consigue un aprendizaje, una corrección en la operación o resultados inesperados que son dignos de evaluar. Y si podemos, imitar y construir una cultura.

Muchas gracias, saludos.

Para agregar valor a sus procesos

noreply@blogger.com (Logística Regional News) — Fri, 01 Jul 2016 11:41:00 +0000

Para poder dar respuestas a los desafíos que se plantean a nivel Táctico en las Operaciones y en un entorno tan complejo, cambiante y competitivo, Logística Regional ofrece a la comunidad empresarial y a las organizaciones públicas y privadas, servicios de Capacitación y Consultoría de excelencia en temas vinculados a las Operaciones Logísticas, como así también a los Procesos Empresariales.

Brindamos Capacitación a los planteles de Recursos Humanos de distintas empresas y organizaciones con programas desarrollados para cada tipo de funciones y procesos. Gracias a una basta experiencia y un sistema de trabajo con equipos multidisciplinarios en las áreas de Logística y Cadena de Valor, desarrollamos nuestros proyectos de Capacitación y Consultoría a nivel Táctico y Estructural de Funciones y Procesos claves. Certificando un alto nivel de aprendizaje y de desarrollo de los participantes de los distintos programas.

Por este motivo Logística Regional se convierte en la primera consultora especializada en capacitaciones relacionadas con Operaciones Logísticas y Procesos Empresariales para Niveles Operativos y Mandos Medios en nuestra región.