天辰次郎「ちょいマジメな話」

プロジェクトはマネジ(管理)するのではなく、ファシリテート(促進)するもの

2010-05-28T11:48:00.003+09:00

ファシリテーションという言葉は、狭義にはミーティングファシリテーションを指しているようで、新しい司会方法の一種と認識している方も多いと思います。

ところが、ファシリテーションの思想・手法の応用範囲はもっとずっと広く、プレゼンや講義に利用する・チームビルディングやリーダーシップ発揮に使用するなどにも使えます。

特に天辰の興味が強いプロジェクトマネジメント分野でも、ファシリテーションの考え方がとても有効です。

特に新規事業開発プロジェクトの場合、プロジェクトマネージャーは、プロジェクトをマネジするという考え方ではなく、プロジェクトをファシリテートする。プロジェクト全体のファシリテーターとしてメンバーの知恵を最大限に引き出すことに集中することが有効だと考えています。

このブログでも、今後、細々と「プロジェクトファシリテーション」と、そのうち説明する「アジャイルプロジェクトマネジメント」についてまとめていこうと思います。

場の空気を作る人・合わせる人

2007-08-10T01:19:00.001+09:00

場の空気を作る人と、場の空気に合わせる人がいる。

空気を作る人の派生系は、他の人が喜ぶ方に作る人と、場の空気をぶち壊しにする人。

ただ、その違いは結構ぎりぎりでＴＰＯで変わったりする。

ちなみに、作る人二人以上の作る空気が似たものだと、その人たちは異常に盛り上がり話が一気に進む。

ただし、時として場の熱に流されて話が進んでしまい、後でやばいことの気付いたりする。

場が異常に盛り上がっているときこそ、ほんの少しだけ意図的に冷静さを保たないとね。

"しなやかロジック"

2007-07-18T01:37:00.000+09:00

最近あまりカチンコチンのロジックを考えるのもよくないんじゃないかと思うようになってきた。

ロジカルシンキングの基本はファクト(事実)・ファクト・ファクトと積み重ねていって何とやら・・・なのだけれど、そもそも判断に必要なファクトを漏れなく正確に把握できることなんて、少ない。というか、まずありえない。

わかる範囲の半端なファクトを積み重ねていって、精緻な、ときとして芸術的なロジックを組んでみても、後になって一部のファクトが事実を捉え切れていなかったことがわかり、全体がガラガラ崩壊してしまったりする。

まだ上手く言葉にならないのだけれど、不確定要素がある・予想外の事態が起こりうる中で構築するロジックは、鉄筋のようにガチガチなものではなく、柔軟性をもったしなやかなものにしないといけないのではないかと思う。

具体的になぜそう思ったかを公の場には書けないけれど、今後「しなやかロジック」について考えてみたい。

半端な状態のエントリーで失礼。

当たり前のことをやる

2007-06-27T01:23:00.001+09:00

付加価値をつけろ誰もが言う。

実際物事に付加価値をつけられる人・組織は、当然素晴らしい。

でも、何事も当たり前品質というものがあり、それが満たされないなら価値は0に近い。付加価値と言われるものかどれだけあっても。

自分自身も含め、人も組織も、付加価値うんぬんを語る前に当たり前品質をちゃんと満たしているか振り返るべきだなぁと思う。

当たり前のことを言い続けて注意を促してくれる人、当たり前のことをし続けてくれるひとの価値はすごく高い。

最近あったこと、聞いた話をからそんなことを改めて実感した。

変な人

2007-06-16T22:39:00.001+09:00

変な人は集まるものらしい。

今自分がいる組織で、ちょっと浮いてると思い、それが気になるなら、
浮いてる人ばかりの組織に行くのが吉。

周りも変な人ばかりなら、無理に周りに合わせなくていい
（というかみんなバラバラなので合わせようがない）
ので、気楽にしていられる。

もちろん、「浮いてる自分が好き」という人は別。

頭の回転の速さと頭の使い方のうまさ

2007-06-10T23:49:00.000+09:00

一般的に、「頭がいい」と言われる人は、頭の回転が速い人のことだと思う。
ミーティングの場などでも、即応してそれっぽいことを言う。

一方で、本当に成果を出す人は頭の使い方がうまい人だと思う。

別に早くなくてもいい。ある程度までは「考え方のテンプレート」に則ってもいい。
頭の使い方は、真似から始まっていい。それからオリジナルの使い方を考えればいい。

早くなくてもいいから、じっくり考えて自分が本当によいと感じる答えにたどり着いて欲しい。

頭を使う方向

2007-06-08T01:07:00.000+09:00

最近よく思う。

頭を使う方向が2つある。

1.より細かい部分まで考え、物事を複雑・精緻に捉える。
2.肝は何かを考え、物事を単純・明快に捉える。

人を動かすことが仕事なら、最終的に大切なのは2のように考え、伝えること。

ただ、その前にしなくてはいけないのは、一人黙々と1のように考えておくこと。

プロ弁護士の思考術

2007-04-04T00:27:00.000+09:00

"プロ弁護士の思考術"という本がお勧め。

最初はトップポイントで要点だけ読み、これはよさそうだと
思ったので新書を買ってみたけれど、期待していた以上によかった。

最近読んだ数冊の本は、タイトルや造語・概念作りにばかりこだわっていて、
現実から乖離して地に足がついていない感じの本が多かったけれど、
この本は久しぶりにすごく腑に落ちた。

"参謀型の人間はこうあるべきなんじゃないか"と漠然と思い描いていた、
考える上での心構え・考える術が明確に、わかりやすく書いてある。

30年間にわたり、弁護士として国際交渉・紛争の予防と処理に携わってきた
という矢部氏の話は、とにかく現実的で合理的と感じた。

先にコンセプトがあり、それに合う事例ばかり集めてきたような本と違い、
現実世界で何が起こるのか、それに対してどう対処するべきかの実践的な
心構え・ノウハウが詰まっている。

特に共感したのは、以下の2つの章。

第2章「考えもしなかったことを」を考える - オプションを発想する
第5章不運に対して合理的に備える - マサカと取り込む

頭の良い人ほど、自分が考え出した"正解"を過信しがちだと思う。

どれだけ確かな情報を集め、起こりうる事態を予測し、
論理的に対処方法の"正解"を導き出したつもりでも、
マサカの事態は起こりうるし、そうでなくとも沢山ある
対処方法の中でたった1つの正解を決めること自体
できない。

当たり前だけれど、僕は机上の空論を説いて回ったり、
誰もちゃんとした意味を理解していないような新語を振りかざす
参謀になりたいとは思わない。

この本の教えは胸に刻んでおこうと思った。

組織が持っている　"人が集まる"運

2007-03-21T00:07:00.000+09:00

今回は全然ロジックのない話。

組織自体が運を持っていることがあるんじゃないか

と、ずっと以前考えたことがあり、また最近強く感じる。特に人材に関して。

組織が次のフェーズに行くためには、どうしても人材が足りないというとき、
七人の侍のようにスーッとスゴイ人が集まってくる組織がある。

「ずっと人脈を暖めてきたから」とか「人材紹介会社に高いお金を払ったから」とかで
あれば因果関係がわかりやすいし、論理的な対策も立てられる。けれど、現実には
運としか言いようがないタイミングで、色々なルートから、「この人しかいない」という
ような人が一斉集まってくるときもある。

特に量ではなく質の人材確保を行いたい場合、よりいっそう
かけた予算よりも持っている運が成否を左右する気がする。

最近この話を4人(どの人も僕が尊敬している人)に話してみたのだけれど、
みんな同じように組織に運(特に人材が集まる運)を感じたことがあって、
かなり強く同意してくれた。

もし本当にそうなら夢のある素晴らしいお話。

ただ、とても怖いと思うのは、いくつかのパターンであっという間に
その運が逃げてしまう場合があること。

一番の原因は人を粗雑に扱ってしうこと。

人を粗雑に扱えば、よい人材が辞め出すのは当然として、
個人的に"運も逃げる"と感じるのはなぜか新しく集まってくる人の
中にもスゴイ人が少なくなってしまうから。

(ここからは経験がないので思いつきだけれど)
逆に考えると、人材が集まる運を持つためには、ブランド力を
高めるとか、募集に予算を割くとかいうことではなく、
今いる人材を大切にすることなんじゃないかと思う。

繰り返しになるけれど、量ではなく質の人材を集める運を
組織に身につけたいならなおのこと。

起業する人ばかりという環境

2006-09-04T02:36:00.000+09:00

普段接触している人がどういう人なのか、難しく言えば所属集団の特性によって、モノの見方・価値観は大きく影響されます。

今日は友人の紹介で、起業家ないしは起業を志す人の比率がとても高いコミュニティの会合に参加しました。15～6人の参加者のうち、10人近くがすでに起業したか今後起業する予定の人という、かなりの密度です。僕は例外ですね。

僕は元々ベンチャー企業出身ということもあり、起業家は身近に結構沢山いるのですが、それにしてもそのコミュニティの高密度なエネルギーからは、心地よい刺激を受けました。

こういう集まりでは、起業することがさも当たり前のことのように話題になります。まるで、「今度、多摩川でバーベキューします」程度のノリで(失礼?)。

逆に、僕の前職はいわゆる大企業だったのですが、当時25歳で転職するという話を年の近い友人にしたら、それだけで結構物議をかもし出しました。

「まだ転職した同期がいないから驚いた」とか「転職ってどうやってするの?」とか、色々言われたり、聞かれたり。

その大企業の友人達も、十分にエネルギッシュな人が多く、起業する人たちと比べてパワー負けしているとは思えません。

ただ、周囲に起業するような人が一人もいないので、起業するという発想がそもそも出てこないんでしょう。起業家のことを、自分達とは違う遠い世界の住人と感じているはずです。「バーベキューのノリ」で起業について話し合う人たちのことは想像できないんじゃないかと思います。

僕は「起業=素晴らしいキャリア」などとは思っていませんが、起業する人たちの感覚・見ている世界を理解しないでいるのはもったいないと思います。

もし身近な人に起業家がいないようであれば、起業家が集まる会などに参加してみることをお勧めします。

起業する気がなくとも、見聞が一気に広がって、よい意味で価値観に影響すると思いますので。

同人誌作家のお話

2006-08-22T02:06:00.000+09:00

すっかりブログの更新をサボってしまいました。すみません。

お盆中、卒業以来会う機会がなかった高校時代の友人と飲んできました。

当時から、美少女が出てくるアニメ・マンガが好きな男だったのですが、大学時代にいわゆる「オタクである」ことを公言したらしく、今では同人誌として書いた小説を夏コミ(コスプレや同人誌で有名)で売っているのだそうです。

もっとも、彼は美少女モノ・エロモノを書いているわけではなく、彼の作品のテーマは勇気とか友情なのだそうですが。

元々の好奇心に、マーケの人間としての研究心(言い訳)、さらにはお酒の勢いも手伝って、業界の構造やニーズ・トレンドなどなど、色々なことについて根掘り葉掘り聞いてみました。正直、かなり楽しかったです。

その中で、特に印象に残った話を1つご紹介します。

細かいやり取りは忘れてしまいましたが、大筋以下のようなやり取りです。

僕「売れ筋って、どういう感じなの?」

彼「やっぱり美少女とかエロは売れやすいよ。」

僕「○○が書いてる勇気とか友情とかのテーマとは、全然違うよね。」

彼「売上を重視するなら、全然違うテーマで、違う書き方をしたほうがよいと思ってるよ。でも、俺が書きたいテーマじゃないから書かない。」

僕「売上狙いでテーマ設定している人って、結構多いの?」

彼「多いね。でも、売上とか読者ウケを明らかに狙って書かれた本は、下心見え見えでダメ。そこそこ売れるけど、大ヒットはしない。批判もすごい。」

僕「じゃ、大ヒットしてる作品のテーマは売れ筋のテーマとは違ったりする?」

彼「うーん。売れっ子は本当に書きたいテーマが、たまたま売れ筋のテーマにあってたってこと。本当は"売れないテーマ"の方が好きなのに無理矢理売れ筋のテーマについて書こうとしてもダメ。」

僕「なるほどね。」

彼「本当に好きなこと・書きたいことについて書かないと作品に魅力が出ないんだよ。好きなこと・やりたいことが市場に受けるかどうかってことは運に任せるしかない。売れてる作家は天運に恵まれてるとしか言いようがない。」

「天運たぁー、また派手な表現を使うもんだ」と内心思いつつ、同人誌の作者に限らず、どの業界でもそういうところはあるなぁと思いました。

市場のトレンド・ニーズにどこまで迎合するかというのは、マーケやブランディングに関わる人にとって永久のテーマじゃないかと。

当たり前ですが、売ることばかり考えて作られたポリシーのないモノが売れることはあまりありません。市場の売れ筋に迎合してばかりいる会社は、ブランド力を落として長期的なダメージを負うこともあります。

とはいえ、本当に作りたいものを作って、売れる(ニーズに合う)こともマレです。

先の彼が言っていました。

彼「商業作家になってしまうと、どうしても売れ筋を書かないといけないんだよ。同人誌はそうじゃないとことが一番の魅力。書きたいことを書いて、少数でも読んでくれる人、共感してくれる人がいればそれで十分だから。」

うーん。僕らは商業作家さんに近い立場にいるわけで、売れることを意識しないわけにいきません。

やりたいこととやるべきこと(売れること)にどう折り合いをつけて、どうやってよりよい作品を産み出すかは、"商業作家"として考え続ける必要がありますね。僕らは天運に任せるわけにはいきませんから。

クロス表を見ながら新たな仮説を立てる

2006-07-10T00:31:00.000+09:00

今回は、やや専門用語が多くなっていますが、ご容赦ください。

さて、私は多変量解析やデータマイニングなどの技術を武器にしていますが、昔のボスから以下のような言葉(教え?)を伝えられました。

「分析はクロス表に始まり、クロス表に終わる」

多変量解析を使うと、情報を一気に圧縮して「見通しがよい」状態を作り出すことができます。一方で、情報を圧縮する際に欠落してしまう情報があります。クロス表をおろそかにして多変量解析を行うと、大切なインサイトを見逃したり、大きな勘違いをして結果をミスリードしてしまうリスクがあります。

上記の言葉は、「多変量解析に頼りすぎず、クロス表をしっかり見ろ」と、多変量解析だけに頼る危険性を伝えるものだと理解しています。

もっとも、多変量解析とは関係なく、「とにかくクロス表が大事だ」というシンプルなメッセージでもあると思いますが。

というわけで、前置きが長くなりましたが今回はクロス表のお話です。

さて、調査データの分析は、まず初めに大量のクロス表を作成し、読み込むことから始まります。

ちなみに、調査設計段階できちんと仮説を立て、どうやって検証するかイメージしてあれば、初めに作成するクロス表の表側・表頭は調査を行う前に決まっているはずです。

データができてから表側・表頭を考えるというのは、検証する方法のイメージがないままデータを取得することになるためリスキーです。

意外とおろそかにされがちなのですが、最初に作成したクロス表を読み込んで気づいたことから、さらに沢山の仮説を立てることが重要です。

そして、新しく作った仮説を検証するために更に沢山のクロス表を作成し、その結果を見てまた仮説を立てるというステップを繰り返し、洞察を深めていきます。

と、調査関連のデータ分析を行う方にとっては当たり前の話なのですが、下記の調査レポートが、クロス表深堀の例になりそうだと思ったもので、エントリーしてみました。

以下、実際に公開されているレポートを基に、クロス表を見ながら更に仮説を立てる例についてご説明します。

“いい人”だけじゃ採用されない？――新卒内定者の傾向

みんなの就職活動日記と楽天リサーチは7月5日、「みんなの就職活動日記」ユーザーを対象にした就職活動に関する調査の結果を発表した。

内定のない学生は「困っている人を見たら、率先して手助けするほう」（内定者37.5％、非内定者45.9％）と答えた人が多い。両社は「“いい人”では、企業に対する訴求力がない。むしろ遠慮なく何でも発言し、盛んに活動していることが企業に受け入れられやすいということだろうか」と分析している。

活動場所につては、非内定者は「就職活動を主に地元（出身地）の企業で行っている」と回答した人が41.0％と、内定者より14.4ポイント多かった。

性格・就職活動場所という切り口で、内定者と非内定者の特徴を分析しています。性格・就職活動場所の分析を、各々単独で見ると特に問題ありません。

が、この2つを重ねてみると、1つ新しい仮説が浮かびます。

「そもそも"就職活動を地元で行っている人"のほうが、"いい人"比率が高いかもしれない」

「だとすると、内定率に直接影響しているのは就職活動場所だけで、"いい人じゃダメ"という結論は乱暴かもしれない」

この仮説が正しいとすれば、このレポートの

「“いい人”では、企業に対する訴求力がない。むしろ遠慮なく何でも発言し、盛んに活動していることが企業に受け入れられやすいということだろうか」

という分析結果は、直接効果と間接効果(※)を誤認したものである可能性がでてきます。

※直接効果と間接効果という考え方については、インタースコープのこのページがわかりやすいです。

もちろん、公表していらっしゃらないだけで、このレポートを作成する際にも多重クロス分析もなさっていて、やはり「いい人ではダメ」という結論になったのかもしれませんので、批判する気はありません。

ただ、クロス表から更に仮説を導き出す例として挙げさせていただきました。

感情に訴えかける機能～エモーショナルファンクション

2006-06-12T16:33:00.000+09:00

インタースコープにいたころ、商品の魅力を表すために、「エモーショナルファンクション」という概念・言葉がよく使われていました。

最初にこの概念・言葉を発案なさったのが誰なのかわからないのですが、インタースコープの平石さんか山川さんが発案なさったのだと思います。(違っていたらすみません。ご指摘があり次第修正します)

製品から得られるベネフィットについて考えるとき、機能的な側面(ファンクショナル)と感情的な側面(エモーショナル)に分けて考えることが多くあります。

パソコンを例にして挙げれば、

・ファンクショナルベネフィット = 処理速度が速くスムーズに作業できる / 重量が軽く持ち運びが便利 / 安い etc...
・エモーショナルベネフィット = デザインがよく人に自慢できる / 好きなブランドなので持っていて自己満足できる etc...

と言った感じです。

やや無理矢理単純化すれば、スペック表であらわせるような魅力はファンクショナルベネフィットにつながり、スペック表であらわせない魅力はエモーショナルベネフィットにつながることが多いです。

ですが、必ずしもそのようにキレイに切り分けらるものではありません。

つい先日、ネットで見つけた商品があります。

1000万回の打鍵に耐えるアルミ削り出しキーボード

この商品のスペックは、ファンクショナルベネフィットを提供するものなのか、エモーショナルベネフィットを提供するものなのか?

単純に考えると

アルミ削り出しで頑丈である → キーボードを1000万回叩いても壊れない = ファンクショナルベネフィット

となると思いますが、それだけでしょうか?

「1台のPC耐用年数内に、キーボードを数百万回叩き、キーボードを壊してしまった経験がある人」という超ニッチな顧客をターゲットとして開発したかもしれませんが、多くの人にとっては無用の長物であるはずです。

むしろ、この商品を買う人は「頑丈さ」という利便性=ファンクショナルベネフィットに惹かれて買うのではなく、「安心感」や「自己満足」という気持ちの問題=エモーショナルベネフィットに惹かれて買うのではないかと思います。

まぁ、このキーボードが売れるかどうかはさておき、商品の訴求ポイントが仕様・機能でありながら、エモーショナルベネフィットで顧客を惹きつけている商品は意外と多くあります。

例えば、時速200km以上で走れる自動車。

高速道路でさえ時速100km制限の日本において、時速200km以上で走れる自動車は無用の長物です。「パワーがあったほうが余裕を持って走れるから安全だ」などという言い訳(笑)も聞きますが、それにしても時速200km以上出せるパワーはいらない。燃費の悪さなどを考えると利便性はむしろマイナスでしょう。

例えば、何年使っても1秒も狂わない電波時計。

1年間に1～2分時計が狂ったからといって、何の被害があるのでしょうか?電車や飛行機などの交通インフラ関係者・TVやラジオなどの放送関係者にとっては有意義かもしれませんが、多くの人にとって年1～2分程度の時計のずれで被害を受けることはほとんどないでしょう。

どちらも、無用の長物と思えるような仕様・機能でありながら、それなりに多くの人を魅了しています。スペック表で表せるような仕様でありながら、「自慢できる」とか「なんかすごそう」とかエモーショナルベネフィットに惹かれている人が沢山いるわけです。

他にも1000万画素以上のデジタルカメラや、レモン○○分のビタミンC配合サプリ、防弾チョッキと同じ素材で出来ていて銃で撃たれても貫通しないバッグなど、同じような事例はいくらでも挙げられます。

感情に訴えかける機能=エモーショナルファンクションという見方を、市場分析や商品企画に加えることで商品のヒット要因を分析したり、ヒット商品を生み出す発想に役立つことが多くあります。

オリジナルの発想でなくて恐縮ですが、今回はエモーショナルファンクションという概念・言葉のご紹介でした。

起業家の生き様～ドリームビジョン第一回トークセッションに出て

2006-06-02T18:52:00.000+09:00

昨日、このブログの記事でも以前ご紹介したドリームビジョンさんのトークセッション『流されない生き方　自分らしく働くために』に行ってきました。

平石さんご自身のコメントはこちら。

マネックス・ビーンズ・ホールディングス代表取締役社長CEOの松本松本氏と、ドリームビジョン代表取締役社長の平石さんによる、キャリアや経営についてのプレゼン・トークが行われ、ご自身の経験に基づく経営や生き方に関する思い・考え方について飾ることのない話を伺うことができました。

若いベンチャー企業の経営者にありがちな「エネルギーが溢れて仕方ありません」的な雰囲気ではなく、お二方とも落ち着いた雰囲気で、燻し銀の魅力を漂わせていらっしゃったのが印象的です。

特に印象に残ったお話と、それについて感じたことを3つほどご紹介させて頂きます。

なお、お二人のご発言について、大筋・意図はあっていると思うのですが、細かい表現は違っていると思います。申し訳ありませんが、その旨、ご了承ください。

1.『北極点ではなく、北極星を見る』(松本氏)

松本氏がおっしゃっていた、企業で働くメンバーが同じ方向に向けて力を発揮するための、企業の目標地点の置き方に関する比喩表現です。

ご発言内容は、大よそ以下のようなものでした。

「北極点でも遠い目標地点のようだけれど、日本にいる人とアメリカにいる人では、反対方向から北極点を見ていて、進む力の方向がばらばらになってしまう可能性がある。

北極星ほど遠いところに目標地点を置けば、たとえ地球上のどこにいても、ほとんど同じ方向を見て、進む力を同じ方向に集められる。」

松本氏は、そのような思いからMoneyをMonex(詳細は省きますが、新しいお金のあり方・お金との付き合い方という意味を込めたもの。もちろん社名でもある)に変えるという壮大な目標設定と、徹底的に金融の世界にフィールドを絞って、力を集中させていらっしゃるそうです。

過去の経験上、もしかしたら僕らは北極点を見てしまっていたかも・・・と、思い当たる節があり、心に響くものがありました。半端な目標を立てず、企業に関わってくれるメンバー全員が一生涯かかっても達成できないような遠大な目標。だけど、メンバー全員が心の底から達成したいと熱くなれるような目標が重要だったかもしれないと。

↑熱い表現を使ってしまいました。少々恥ずかしいですが。

2.『Unfinished Businessを片付けなくていけない』(平石さん)

「Unfinished Business」とは心理学用語で「心の深くで、いまだ決着がついていない問題」のことなのだそうです。

平石さんがドリームビジョン起業を決意した1つの理由が、ご自身のUnfinished Businessに気づき、片付けなくてはいけないと思ったからだというお話をなさっていました。

僕は現在27才という年齢で、何事も成し遂げておらず、何事にも決着をつけておらず、ある意味人生のあらゆることがUnfinished Businessです。現在の仕事の延長戦上では成しえないUnfinished Businessもありますが、努力次第では現在の仕事で成し遂げられるUnfinished Businessもあるので、今の仕事の内容で悩んでいるわけではありません。

その意味では、インタースコープを途中下車し、ドリームビジョンを立ち上げる決意をした平石さんの気持ちを理解できていないと思いますが、いずれは平石さんのように、そのとき従事している仕事の延長線上では成しえないUnfinished Businessと向かい合う日が来るのかなぁ・・・と。

少し感慨深くなりました。

3.『好きな仕事を探すよりも、自分がしている仕事を好きになるほうが簡単だ』(松本氏)

今回のトークセッションのテーマである「自分らしい生き方」と関連して、参加者から事前に集まった質問の中に「自分がやりたいと思う仕事を探すためにはどうすればよいか?」というものがあったようです。(詳細は忘れました。すみません。)

それに対する松本氏のご意見は、

「好きな仕事を探すよりも、自分がしている仕事を好きになるほうが簡単だ」

というものでした。

そのような考え方自体は、他の方からも伺ったことがありますし、書籍等でも読んだことがあります。

ただ、妙に印象に残った理由は、その発言の主がベンチャー起業を立ち上げた松本氏だからです。

以前、ベンチャー企業を起こす人間のモチベーションは、その仕事が好きだ・楽しいという思いから来ているという話をこのブログの記事にも書きました。

平石さんがドリームビジョンを起こすに至った理由は、2の発言から考えられるとおり「やりたい(やらなくてはいけないと信じる)仕事をしたいから」だと思います。

今やっている仕事を心底好きだ・楽しい・やりたいと思えないのであれば、今やっている仕事・環境を投げ出して新しい仕事・環境に移る。なければ自分で作り出すことを辞さない。

ある意味ベンチャー企業を立ち上げる方の考え方としては主流だと思いますし、僕自身の考え方にも近い。

にもかかわらず、同じくベンチャー企業を立ち上げた松本氏のご意見は、仕事や環境を変えるのではなく、自分の方を変えるほうがよいという考え方です。

企業で幸せに働くための従業員の思考方法としては、とても納得感があるのですが、松本氏の発言として出てきたことには、少し意外で新鮮なものに感じました。

どちらがいいというわけではないのですが、印象に残るご発言でした。

その他にも、色々と考えさせられるご発言があり、有意義な時間を過ごすことができました。

トークセッション後の交流会でも、様々な業界の方が集まっていらっしゃり、貴重なお話をうかがうことが出来ました。

まだ設立間もない会社で、これだけのイベントを成功させたドリームビジョンの皆様はすごいと思います。

このブログで書くのも変ですが、このブログを読んでくださっているのは知っているので、ドリームビジョンの平石さん・安田さん・山田さんに御礼申し上げます。貴重な機会をありがとうございました。

追伸)
トークセッションそのものの内容からは離れますが、会場には僕をインタースコープに紹介してくださったETIC(インターン仲介のNGO)の方々が受付のお手伝いをなさっていたり、以前から僕もお付き合いのある方で、平石さんファンクラブ会員の方々が沢山いらっしゃっていました。

ドリームビジョンさんは設立間もない会社ですが、すごい数の人たちが応援しているんだなぁと感じさせられました。

ネット系企業もマーケティング力を競う時代へ

2006-05-08T20:11:00.000+09:00

このところウェブオリエンテッドないわゆるネット系企業の方からご相談を受ける機会が公私共に増えてきている。ネット系企業でもマーケティング戦略の優劣を競う時代が近づいてきているのではないかと感じている。

教科書的に書けば、ざっくり言って以下のような歴史を辿ってマーケティングの重要性は増してきたと言われている。

1.高度経済成長期
　　　　 - 需要が供給をはるかに上回り作れば売れる時代。
　　　　　　生産・技術がマーケティングより重視された。
2.バブル経済期
　　　　 - 供給力が過剰になり始めた時代。
　　　　　　営業力・流通支配力・広告出稿"量"が重視された。マスマーケティング全盛。
3.バブル経済崩壊以降
　　　　 - 物が余り、消費者の嗜好が多様化している時代。
　　　　　多様化する顧客ニーズに対応するマーケティング戦略が重視される。

何がいいたいかというと、右肩上がりに市場が成長している場合、マーケティングが軽んじられる傾向にあったということだ。

また、後の説明のために更に補足すると、ある程度成熟した市場であっても製品の差別化がしやすい業界ではマーケティングの重要性は相対的に低くなる傾向にある。逆に製品力で差別性・優位性が確保できない業界ではマーケティングの重要性が高くなる。例えば、トイレタリー(P&G/花王など)・化粧品(資生堂など)・飲料(コカ・コーラ/サントリーなど)業界はマーケティング力に長けた会社が多いが、自動車・電化製品業界以上に製品の差別化が難しいことが原因だ。

ではウェブサービスはどうか。

ウェブサービスにも様々な業界があるので一括りにするのは暴論かもしれないが、今までのウェブサービスは2つの理由からマーケティングへのパワー配分が低かったと考えている。

1つ目はネット利用者が増え続け、ネット市場全体が右肩上がりに伸びていたこと。マーケティングにパワーを投下して他社から顧客を奪わなくとも、利用者は増える傾向にあった。(例外も沢山あるが・・・)

2つ目は機能的な差別化が可能なサービスが多かったこと。Googleの検索が最たる例だろう。Google以前のYahoo!やgooの検索結果に比べ、圧倒的な差別性・優位性があり、製品力で利用者を増やすことが可能だった。(これも例外はあるが・・・)

だが、以前に比べネット利用者の増加ペースは衰えている。

各社サービスの機能的な差別化をはかりづらくなってきた。例えばYahoo!の検索結果はGoogleのそれに匹敵するレベルに達しているし、数多いSNS・ブログサービスプロバイダーの間に機能的な差はほとんどない。技術力の差というより方針の違いが提供サービスの違いになっていることが多い。

このような状況下で自社の成長を維持・促進するためには、必然的にマーケティングの重要性が増してくるはずである。

では、現状ウェブサービス事業社のマーケティング戦略はどうかというと、データマイニング・CRM・SEO対策・口コミ(ブログ・掲示板)・ロングテールなどネット特有の現象・戦略ばかりがクローズアップされすぎているというのが個人的な考えだ。

ネット特有の現象・戦略は確かに目新しく興味深い。効果もあると思う。

だが、マーケティング戦略を練る上で最重要課題、スタート地点である「顧客を知ること」が軽んじられる風潮には驚かされることがある。それ以外にも4P・3C・STP(セグメンテーション・ターゲティング・ポジショニング)、ネット以外の媒体への広告出稿などマーケティングの基本が軽んじられていると感じる。

例えば、Googleのマーケティング戦略は日本において大失敗したと思っているが、その原因は従来型のマーケティングを軽んじたことだと考えている。

念のために説明しておくと、ここでいうGoogleの大失敗とは、以下にネットレイティングの発表を引用させてもらうとおり、検索利用者数でYahoo!に負けたことを指している。

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Yahoo!検索のリーチは64.5％。インターネットユーザーの3分の2が利用している計算だ。追走するGoogleが34.7％、MSN （search.msn.co.jp）が16.0％、goo（search.goo.ne.jp）が5.5％がであることから、国内検索各社の中では圧倒的な存在だと言える。
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前述したとおり、Googleがサービスを開始した当時、Yahoo!やgooなどの競合検索企業と比較した機能的優位性は明らかだった。私の身近な人には口コミでGoogleのすごさはあっという間に広まっていたし、新聞・雑誌等様々な媒体でGoogleのすごさが盛んに伝えられていた。誰もがYahoo!やgooを見捨ててGoogleの信者になる・・・かのように見えた。

が、日本特有の現象とはいえGoogleがYahoo!に負けている。大失敗という他ないだろう。

Googleの敗北は、日本におけるYahoo!の事業展開が他国より早かったことや、日本におけるYahoo!のサービスが充実していたこと、Yahoo!の検索にGoogleのエンジンを提供していたこともあるが、最大の原因はネット利用者の実態を理解せず、ネットリテラシーが低い人たちを取り込む有効な施策が打てなかったことにあると考えている。

Googleもそうだが、ネットサービスを提供している企業の多くは、ネット利用者の大半が新しいネットサービスについて情報収集・情報交換を積極的に行っており、検索エンジンを自由自在に使いこなし、掲示板やブログをチェックし、商品・価格比較サイトで最も安くよい商品を探していると勘違いしているのではないかと感じることがある。

ネットの新しいサービス・技術について口コミで情報交換したり、新聞・雑誌などで取り上げられた新サービスを利用してみる人は、ネット利用者のごく一部だ。Googleや価格.comなど革新的なサービスがあっても、ネットサービス運営者が想像しているほどには認知・理解されていないのが現状だ。

ネットビジネス従事者は、周りの人間もネットに詳しい人が多いため、一般的な顧客の姿を理解できていない場合が多い。そのため、多くの場合には本格的なマーケティングリサーチを実施して、顕在・潜在顧客の姿をきっちりと理解するところからネット系企業のマーケティング戦略を練り直す必要がある。

リサーチやコンサルサービスを提供する側としての個人的な経験則で言うと、定量調査より定性調査のほうが運営者側へのインパクトが大きいようだ。そのため、状況が許せばまずは定性調査を提案する。

インタビュー参加者からの衝撃的な発言(外部の人間から見れば当たり前のことである場合も多いが)を聞き、一気に顧客を理解することの重要性を認識してくれることが多い。

ネット利用者の実態がしっかりと把握できれば、おのずとマーケティング戦略は変わってくる。

例えば、ネットリテラシーが高い層にはネット広告やネット上での口コミ効果を期待してもよいが、一般的なネット利用者を取り込むためにはネット以外の媒体への広告展開も必要だという結論が出てくるかもしれない。

冒頭に述べたとおり、ネット系企業からマーケティングに関する相談を受けることが公私共に増えてきている。時代背景を考えれば、ネット系企業がマーケティング戦略に着目する流れに必然性を感じる。

ネットビジネスを巡る環境が激変し続けているため、新しいものに目が行きがちだが、従来型マーケティング、特に顧客を理解することの重要性に気づき、パワーを配分した企業が競争力を持つ時代が来るのではないかと考えている。

IKEAに行ってみて(1) 商品のカバー範囲と競合について

2006-05-03T02:08:00.000+09:00

話題のIKEAに行ってみた。

今更書くまでもないかもしれないが、IKEAはスウェーデンで生まれた世界最大規模の家具チェーン店だ。スウェーデンの工業デザインのよさを活かしつつ、カジュアルで低価格な製品展開を行っている。

2006年の総売上高は148億ユーロ(1ユーロ140円で計算すると約2兆円)とのこと。

参考までに、良品計画(無印良品)の年間売上高は約1,200億円程度。フランフランを展開するバルスで200億円程度。郊外型のホームファッションの最大手のニトリで1,300億円程度。日本企業とは比較にならない売上規模である。

しかし、それだけの売上高のうち8割以上は欧州で上げているそうだ。

[IKEAのHPから抜粋したエリア別売上高構成比]
アジア + オーストラリア 3 %
北米 16%
ヨーロッパ 81 %

(「アジア+オーストラリア」などという括り方は久しぶりに見た気がするが、3%では扱いが低いのも仕方がない?)

事業拡大のためには、欧州以外地域への進出に本腰を入れることは当然だろう。もちろん、対象は日本だけに限らず、中国等にも力を入れている。

ただ、IKEAの日本進出は1970～80年代にすでに行われている。その際は日本人の好みに合わずに失敗、撤退したということだ。(この当時のIKEA進出に関する記憶は僕にはない)

今回再進出を決めた理由は、IKEA全体の成長によりグローバルレベルでのバックアップ体制が整ったことと、日本の景気回復や大型店舗の出店規制緩和等が挙げられているようだ。もちろん、前回の進出で最大の失敗要因だった「日本人の好みに合わない」点も改善を行っているだろう。

ご存知のとおり、再進出一号店は船橋(閉鎖されたザウスの跡地)に2006年4月24日にオープンした。

と、前振りが長くなってしまったが、百聞は一見にしかず、早速店舗に行ってみた。

そこで感じたこと、書きたいことは沢山あるが今回はテーマを絞って商品のカバー範囲や競合に関して。

実際に店舗に行ってみると、やや高価なものから超安価なもの、ポップ・シック・クール・カジュアルなど様々なテイストのものがあり、僕が事前に想像していたよりは価格帯・テイストとも幅広くカバーされている。

シンプル・カジュアルという意味では無印良品やフランフランにやや近いという話を聞いていたし、実際そのような商品もある。が、安いほうは100円ショップやスーパー・ホームセンターとバッティングするようなものもあるし、高いほうでは、デパートにでもありそうなシックで上質感のあるものもある(カッシーナとまではとうてい言えないけれど)。また、ロフトなどにありそうな少しオシャレな照明なども沢山ある。

全く同じものではないので感覚的にしか言えないが、競合品と同じレベルのものが20%～50%程度安いように感じる。
特に照明については少しシャレたもので驚くほど安いものがいくつも見つかった。僕が以前ロフトで購入したものと大差のないデザインの照明で50%以上安いものが見つかり、軽くショックを受けたほどだ。

どの価格帯、どのテイストの商品にしてもお買い得感はあるように思う。
実際、僕に限らず他の客の口からも「安い」という言葉が何度も漏れていた。

また、広い店舗で長時間歩き回る構造にも関わらず、最後のほうまで元気な客が多かったように思う。初めて行った新しいタイプの店ということももちろんあるが、年代も好みも違う様々な客が来ているにも関わらずほとんどの人が楽しめるというのはすごいことだ。40代後半のいかにも人のよさそうな夫婦も、20代前半の六本木が好きそうなシャレたカップルも楽しそうに買い物をしていたといったら、少しはすごさが伝わるだろうか。

IKEAと競合する企業はどこだろうとあれこれ想像していたが、事前に考えていたよりIKEAが成功した場合にあおりを受ける企業は多いように感じた。

カバーレンジが広くなりすぎて、カテゴリー(価格帯×テイスト等)別の局地戦で敗北するというシナリオも考えられる。また、売れすぎてしまった場合にはユニクロやスターバックスが陥ってしまったような「ありきたり」という印象を与えてしまう可能性もある。が、コストパフォーマンスの高さを考えると競合企業のビジネスに与える影響は大きいだろう。競合企業の値下げや低価格ブランドの投入などが盛んに行われるのではないかと考えられる。

もちろん、郊外型であることや、配送・組立を自分で行う前提のシステムであることなど、同じような商品を扱っているとしても競合ではないと考えている企業もある。

立地やシステムの違いなどについての考えは、改めて次回以降書いてみたいと思う。

本題から逸れるが一つだけ苦言を述べたい。配達関連のオペレーションは最低だった。

4～5人の配達員が1つの荷物に集まってきたり(何事かと思ったが、やったことは荷札の貼り付けだけ)、どこに進めばいいかわからず途方に暮れる客がいたり、集荷や案内のオペレーションが全く未整備という印象を受けた。甘く評価すれば開店1週間なのでしょうがないともいえるが、それにしても酷いレベルだというのが正直な感想。

何に怒っているのかは聞き取れなかったが、熟年夫婦の旦那が激怒して「責任者を出せ！」とスタッフに詰め寄っていたほどだ。

ちゃんと申告して後から払ったが、僕の荷物は配送料金を払っていないのに運ばれていった。あのまま未申告だったら、無料配達になっていたのではないか(笑)

IKEAは、購入したものを自家用車に乗せて自分で持って帰ることを強く推奨しており、逆に配送料金はかなり割高に設定されている。割高な配送料金設定をしているのだから、せめてオペレーションはスムーズに行って欲しい。

リーダー企業も選択と集中の時代へ～資生堂メガブランド戦略

2006-04-26T12:48:00.000+09:00

現在、資生堂は少数のブランドに資源を集中投下してブランドを育てる「「メガブランド戦略」を展開している。

従来までの資生堂の戦略は、年代別・価格帯別・チャネル別・機能別など様々な機軸で分類したカテゴリーごとに異なるブランドを展開するマルチ・ブランド戦略が基本だった。その数は実に100を超えていたと聞く。

マルチ・ブランド戦略には、好みが多様化した生活者ニーズにあわせられるというメリットがあるものの、投下資本の分散を招いてしまい、様々なカテゴリーで苦戦を強いられる結果になってしまった。

そもそも化粧品業界はプレイヤーの数が非常に多い。化粧品業界トップである資生堂に比べればはるかに規模で劣るとはいえ、選択と集中を徹底したカテゴリーキラー的な企業の攻勢に分散した力で勝つことは難しかった。

その状況を打破するために、2005年6月に就任した前田社長のもとでスタートした新戦略が「メガブランド戦略」だ。
少数のブランドに資本を集中投下し、多チャンネル展開を行う。

多様なニーズに合わせて多ブランドを展開する今までの戦略から、少数のブランドで多くのニーズを捉えるという今までと逆の発想に基づいている。

「メガブランド戦略」の特徴は、ブランドの統合や単一ブランドによる多チャンネル展開、ノープリントプライス制など様々あるが、特に目を引くのは莫大な広告・販促費の投下だ。

現在までに「メガブランド」と位置づけられているブランドは、マキアージュ・ウーノ・アクアレーベル・ツバキの4ブランドがあるが、特にアクアレーベル以外の3ブランドには贅沢すぎるほどの広告展開が行われている。以下、各ブランドCMの特徴。

マキアージュ
　　　-ターゲット・イメージ別に4人の人気女優・モデル(篠原涼子・伊東美咲・
　　　　蛯原友里・栗山千明)をCMに同時起用。
　　　-マキアージュのCMを目的としたドラマ「ウーマン・アイランド」を放映。

ウーノ
　　　-人気お笑い芸人52人起用、54パターンのCMを作成。
　　　　CM放映開始初日に一挙に放映(ギネス申請中)。
　　　-お笑い芸人5人組(アンガールズの田中卓志・山根良顕、いつもここからの
　　　　山田一成・菊地秀規、カンニング竹山隆範)の「UNOBAND」を結成。

ツバキ
　　　-トップクラスの人気女優6人(竹内結子・仲間由紀恵・観月ありさ・田中麗奈・
　　　　広末涼子・上原多香子)をCMに同時起用。
　　　-CM主題歌にSMAPを起用。

前例のない超豪華な顔ぶれに正直驚いてしまう。
(上記3ブランドに比べると、同じメガブランドのアクアレーベルは渡辺満里奈のみと、地味な印象を受ける・・・)

現在のところ、資生堂の戦略は成功を収めているようだ。以下、資生堂の公式発表と、最近報道があったばかりのツバキのシャンプー市場トップ獲得についての記事を引用する。

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・「マキアージュ」は発売から2ヵ月を経したが、店頭売上は計画を大きく
　上回る実績となっている。
-資生堂「2006年3月期中間決算実績と通期見通し」より
http://www.shiseido.co.jp/ir_s0510acc/html/acc0026.htm

・「ウーノ」も発売から2ヵ月が経過したが、売上は計画を大きく上回り、
　一部商品では品切れとなるなど、好調に推移している。
-資生堂「2006年3月期中間決算実績と通期見通し」より
http://www.shiseido.co.jp/ir_s0510acc/html/acc0027.htm

・資生堂、シャンプー市場で悲願のトップ「ＴＳＵＢＡＫＩ（ツバキ）」
　資生堂は25日、４月10－16日のシャンプー・リンス市場で、ユニリーバ・ジャパンを
　抜きシェアトップに立ったことを発表した。
　-日経テレコン21 2006/04/28
http://www.nikkei.co.jp/telecom21/flwp/060428/
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どれだけこの勢いが続くかわからないが、少なくとも現在までのところは「選択と集中」の効果が見事に出ている。

大学時代に勉強したマーケティングの教科書では、市場シェアトップの企業は「リーダー企業」として、市場内の様々なニーズを多ブランド・多品目展開でカバーすることが基本戦略と書かれていた。最近のMBA本などをパラパラとめくってみても、この戦略の基本は変わらない。

だが、市場が成熟し、2番手以下の企業が特定市場に特化するニッチ戦略を取ってきている場合、リーダー企業であっても力を分散させて勝つことは難しい。

化粧品業界は特にプレイヤーの数が多いため、この傾向が顕著な面もあるが、リーダーがニッチャーに脅かされている市場は他にも沢山ある。(携帯オーディオ市場のiPod躍進など)

「市場シェアトップ企業 = リーダー企業→ 市場全体をカバーする戦略」という図式は崩れ、リーダー企業であっても「選択と集中」を行う事例は今後も増えていくだろう。

逆に、今までニッチ市場でミニ・リーダーだったニッチャーはたまらない。圧倒的に資本に勝るリーダー企業に集中攻撃されて勝てる可能性は低い。

とはいえ、特許・チャネル・ブランディング・顧客囲い込み・リーダー企業の自縛作用などを利用して、リーダー企業の攻勢を凌いでいるケースもある。それについてはまた別の機会にまとめようと思う。

新入社員・若手社員の転職について～ 3年待っても石は石

2006-04-25T17:19:00.000+09:00

4月ということもあり、新聞社説やネット上での評論家の意見などに、若者の就業意識に関するご意見をちらほら目にする。

新入社員のうち3人に1人が3年以内に転職してしまうというデータに対し、そんなに早く転職するのはいかがなものかという主旨のものが多い。いわゆる「石の上にも3年」理論で、どんな会社のどんな仕事でも、3年がんばれば色々できるようになってきて、得られるものも楽しいこともあるはずだ。それまでがんばれと。

私はこの考え方に賛成できない。

もし実力がつかない仕事を選んでしまったと思ったら、さっさと転職を考えたほうが良い。石の上に3年座って少しくらい石が暖かくなったとしても、所詮石は石だ。

3年かかって石を暖めているくらいなら座布団を探したほうがよいし、可能であればヒナがかえる卵を見つけて温めたほうが更によい。

もちろん、せっかく実力がつく仕事をしているのに「ちょっと嫌なことがあったから」とか「人間関係でちょっともめてしまったから」程度の理由で転職することはお勧めしない。それは根性がないだけで、どこの会社に行っても同じ結果になる可能性が高い。

けれど、自分が大切な20代を送るのに値しない仕事だと判断したら、思いきって転職したようが良い。それもできるだけ早く。というのも、20代のうちに転職するのと、30代になってから転職するのでは全く事情が変わってしまうからだ。

30代以降の転職では今までの実績と即戦力になる力が評価される。ポテンシャルを重視して評価してもらえるのは20代のうちだけだ。

学部卒なら22～24歳位で、院卒なら24～27歳位で新入社員になる人が多いと思うが、そうすると20代として働ける期間は長くて7年、短ければ2～3年くらいである。

20代のうちに労働市場で売りに出来る力や実績を身につけられなかった場合、30代になってから新天地を探すのは大変だ。

「この仕事ではダメだ！」と気づいたら、少しでも早く転職を考えたほうがいい。

ついでに言えば、本人が転職したいと思わなくても転職せざるを得なくなる可能性もある。20代が定年を迎えるまでの今後40年程度、倒産・リストラが絶対にない企業は存在しない。好む好まざるに関わらず、転職する可能性は常に頭に入れておかなくてはいけない。その際に困る仕事をしているのは、リスクが高い。

心情的に納得いかない方も多いと思うが、私はさっさと転職したほうが本人にとってよいケースが沢山あると思っている。

マスコミの報道を見ていると、企業視点で現状を嘆く報道が多い。評論家が体験談を交えて若手社員に説教をしているものも多く見るが、そういう発言をしている人間は先につながる仕事をしていただけで、本当に先につながらない仕事もある現実を見ていない。

若手社員の側に立って考えれば、早期転職が本人にとってよい結果になる可能性を認めるべきだろう。

DreamVisionの安田君に教わったこと

2006-04-25T02:21:00.000+09:00

月曜日の晩に、DreamVisionの創業メンバーである安田裕君と飲みに行った。
(本人の許可を得たので、実名で書かせていただく)

彼はインタースコープのインターン時代が重なっていた、同い年の友人である。

とはいえ、実は二人だけで飲みに行ったのは初めてだった。

お互いに、今の仕事のことや先々の目標の話など色々と話をしたけれど、以前わかっていた以上にすごいヤツだと思った。

二・三日前に書いた記事「良い悪いで決める人、好き嫌いで決める人」で、起業家は好き嫌いが判断基準に占める比重が大きいいという話を書いたけれど、彼と話していて、「好き・嫌い」ではなく、もっとよい基準は「楽しい・楽しくな」だったんだと考え直した。

彼の場合、1つ1つの事業運営上の意思決定に関してはとてもロジカルに行っているのに、長期の目標や、目標に至る大きな道筋では「楽しいか、楽しくないか」を基準に選んでいると感じた。

そういえば、ずっと以前に読んだ記憶力に関する本で、記憶に留まりやすい順番は「1.楽しいこと-2.好きなこと-3.無理矢理やっていること-4.無関心なこと」だという話を読んだことがある。強制的に覚えなくてはいけないこと(学校の勉強など)と違い、楽しいと思えることはとてもよく記憶に残るのだそうだ。

記憶力に限らず、人が一番力を発揮するのは、楽しいと思えることをしているときなんだろう。

少し言葉遊びをしている感じもあるけれど、楽しいと思っている人間に、やらなきゃいけないからやっているだけの人間が適うわけがない。好きだからやっているのでも、楽しいからやっている人間には適わないのかもしれない。

「楽しいことが重要なんですよ」と今の仕事や先々の目標を伝えてくれる彼の話を聞くのは心地よかった。

他にも、事業戦略の立て方、ベンチャー企業で働くことについて、最近のSNS業界の動向などなど、色々な話を聞くことが出来た。

同い年にこれほどすごい人間がいるのかと思うと、とてもよい刺激になる。

良い悪いで決める人、好き嫌いで決める人

2006-04-23T00:50:00.000+09:00

最近、起業したばかりの人や起業しようと具体的に準備している方に何人か立て続けにお目にかかった。

それで感じたのだけれど、起業家の方々に共通する判断基準は「好きか嫌いか」だ。

「～～をすることが好きだからやってるのよ」とか「～～をするのは嫌いだからねぇ」という発言がとても多い。

人の仕事の話を聞くとき、「僕がその立場だったらどう判断するか？」をほとんど反射的に考えてしまう。
その方々の仕事についても、やはり考えてみた。もっとお金を稼げる方法、失敗しないようにするやり方は色々あるように思える。でも、僕が考えつくようなやり方はその方々も考えついているだろう。

いくつも考えられる選択肢のうち、どれを選ぶかという判断基準が僕とは違うということだ。

情熱を持って起業する人たちの判断基準は、どの選択肢がお気に召すか、好きか嫌いかが占める比重が大きいと思う。

僕の場合、いくつも考えられる選択肢の中で、どれが良い選択でどれが悪い選択かを考えて、より良いと思える選択肢を選ぶことが多い。仕事柄といってしまえば、おそらく言い訳になる。元々そういう気質なんだろう。

ただ、よくよく考えてみると、僕の場合であっても、長期的な目的地点はほぼ純粋に「好きか嫌いか」で選んでいる。

良い悪いで言えば、もっとお金を稼げるし、世間にも評価されるし、生活も安定する目的地点を選んだほうが良いのだけれど、それはできない。

・・・できない。書きながら改めて考えてみたけど、やはり選択できない。

目的地点の選択基準は、僕でも好き嫌いだ。

でも、そこに至る過程・手段は良いか悪いかで選んでいる。目的に至ることができるのであれば、手段の好き嫌いはあまり重要ではない。

鹿児島に行くために、飛行機で行くか、電車で行くか、車で行くかは、僕にとって重要なことではない。安く行くほうが良いときは電車で行けばいいし、早く行ったほうが良いときは飛行機で行けばいい。

今のままの考え方・気質でいいんじゃないかという気もするし、最近お目にかかった起業家の方々を見ていると、そんな冷めた態度では起業なんで出来ないとも思う。

とりあえず、動きながらまた考えよう。そのうち結論は出るだろう。

自分で考える・発言するができない人に～コーチング

2006-04-19T18:23:00.000+09:00

今日の昼に会食をした方は、今後マーケティングとコーチングに関連したサービスを軸に独立なさるそうだ。

色々なことを話したが、特にコーチングの魅力・重要性について色々なことを教えてもらった。
それで、ちょっと思ったことがある。

僕が部下の教育をするとき、いつも悩むことがある。

データ解析やマーケティング、アプリケーションの操作方法などの理論・スキルについては、結構簡単に伝えられる。

山本五十六の「やってみせて言って聞かせてやらせて見てほめてやらねば人は動かず」式の指導でだいたいうまくいく。ついでに独学用の参考書を渡す。後は本人に色々経験してもらい、随時質問に答えていれば、そのうちある程度のところまでスキルを身につけてくれる。

ところが、仕事に対する姿勢を教育する場面では、山本五十六式ではなんともしがたい。

特に自分で考えて行動できるようになってもらうことが難しい。クライアントも交えたミーティングで自発的に発言できるようになってもらうことも難しい。

頭はよく、モチベーションが高い人でも超えられない一線・壁があるように思う。

この一線が越えられない人は真面目な人が多く、「自分で考えろ」とか「会議で発言しろ」と言えば言うほどプレッシャーになって何もできなくなる。

そういう人への指導方法として、コーチングは確かに有意義だな、と改めて感じた。

今日伺った話では、コーチングの基本理念の1つは「答えは教えられる側の中にある」なのだそうだ。
決して教える側が答えを持っていて、一方的に教えるという姿勢ではいけない。

そういえば、そんな話を本で読んだなぁと思い出した。

もちろん、コーチング批判の意見によく見られるように、正解のある答えを導き出すために、コーチングをするのは非効率で馬鹿馬鹿しい。

相手「因子分析って何ですか？」

私「何だと思う？」

相手「はぁ？」

で終わりだ。相手の中に答えがあるわけがない。

だが、好ましい態度を形成してもらうための教育方法としては、コーチングの考え方は有意義だと思う。

自分で考える習慣がない人でも、考える力がないわけではない。会議で発言することが苦手な人でも、何がしか思っていること、考えていることはある。

であれば、教える側が危険を取り払ってあげた環境(怒られない・周りからの評価に影響しない・クライアントに迷惑をかけないetc...)の中で、安心して自分で考え、発言する機会を与えるコーチングのノウハウは、自分で考え・発言する練習を行ってもらう上で、とても役に立ちそうだ。

早速色々試してみよう。

と、コーチングの本に書いてあることそのままな気もするが、今日話を聴いてみて気づいたことなので、そのメモに。