abrandando |

1001 postagens no blog!

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Thu, 23 May 2013 14:38:00 +0000

Hoje faço 1001 postagens existentes neste blog. É muita informação, muita coisa que rolou e muitas reflexões e observações que fiz ao longo desses vários anos de blog. Não achei que fosse tão longe, mas tô feliz que cheguei nesta meta.

Espero vê-lo mais vezes por aqui.
Um abraço!

Promova o incentivo

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Wed, 22 May 2013 05:07:00 +0000

"Se tem uma única coisa que você poderia começar a fazer AGORA para melhorar o mundo ao seu redor é triplicar o número de vezes que você incentiva as pessoas a melhorar.

Incentive o maridão ou a esposa a fazer uma academia ao invés de culpa-lo por não chegar cedo em casa.

Incentive o seu filho a ir atrás dos seus sonhos ao invés de dizer a ele que ser músico ou fazer artes plásticas não dá dinheiro.

Forneça feedbacks freqüentes e consistentes sobre o seu trabalho para o seu chefe, ao invés de culpá-lo por não entender o que você faz.

Inaugure a biblioteca da sua empresa doando os livros que você tem na sua casa; empreste as revistas que você assina para os colegas do escritório, faça buscas na internet pensando nas pessoas que você conhece, e encaminhe pelo menos cinco artigos por dia para diferentes pessoas que possam se interessar.

Porque não existe essa conversa sobre pessoas que não querem se desenvolver; o que existe são pessoas que ainda não foram tocadas pela história correta. Se você não desistir dessas pessoas e continuar a contar diferentes histórias, um dia a história correta vai fazer o cara sorrir, chorar, pensar, se engajar; e quando isso acontecer o cara nunca mais será o mesmo. "

Ótimo texto do Ricardo Guimarães da Biz Revolution. Leia completo aqui

Acho que sou o único que envia artigos respectivos para as outras pessoas. Pior, a recíproca (quase) não é verdadeira.

Mulheres andam perdendo suas identidades?

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Wed, 22 May 2013 03:51:00 +0000

"...o que todas essas crianças em nossas páginas do Facebook dizem sobre “a construção da identidade de mulher” nesse momento específico?

Muitas dessas mulheres trabalham. Muitas fazem parte de clubes de leitura. Muitas são militantes de determinada causa ou têm interesses que vão além de suas casas. Mas é assim que elas preferem se representar.

Essas fotos do Facebook sinalizam um autoapagamento mais amplo e ameaçador, um estreitamento de horizonte. Lembre de um jantar ao qual você foi há pouco tempo, e de sua amiga, que na faculdade escreveu um trabalho de conclusão de curso sobre Proust, a mesma que aos 20 anos bebia até as cinco da manhã, uma mulher brilhante e bem-sucedida. Lembre de como, durante todo o jantar, das azeitonas à musse de chocolate, ela só falou dos filhos. Você foi paciente, e porque você ama essa mulher ficou esperando que ela conversasse sobre… o quê? Um livro? Um filme? O noticiário? É verdade que ela fala sobre os filhos com riqueza de detalhes e impressiona pelo rigor, profundidade analítica e graça com que trata o tema...

É claro que o Facebook passa pelo exibicionismo: é uma forma de transformar em espetáculo a sua vida, ou pelo menos a parte dela que você escolhe para mostrar ao mundo lá fora. Os filhos são uma importante realização na vida de alguém e, indiscutivelmente, a mais importante realização – o que não significa que eles sejam quem você é.

...essa forma específica de narcisismo, a exposição destes querubins para criar uma imagem do eu, é para mim mais perturbadora pela verdade que revela. A mensagem subliminar é clara: Eu sou os meus filhos."

Vale a leitura do texto http://www.revistaserrote.com.br/2013/04/a-derrota-do-feminismo-no-facebook-por-katie-roiphe/ via @brunoscarto

Futuro como produto de venda

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Mon, 20 May 2013 16:48:00 +0000

Quando uma consultoria/profissional vende: Você sabe qual será a tendência que sua empresa vai surfar no futuro? Como um produto mercadológico. Me pergunto:

Entender e saber o futuro (provável ou improvável) é tão importante assim, quando nem observamos e melhoramos o nosso presente e nem analisamos (e aprendemos com) o nosso passado?

Isso parece coisa de "gente tarefeira" que vende para "gente tarefeira", que quer seguir tendências e preencher checklists sociais.

Pra mim, não se deveria vender o futuro dessa forma, a não ser que você seja um futurista ou alguém exclusivamente caçador de tendências.

O futuro, como a tendência deve(ria) ter um peso menor, se não conseguimos ter capacidade de melhorar nossa gestão atual. A gestão 'pelo futuro' não ficará melhor exclusivamente "seguindo tendências".

Você sem querer reduz a previsão de cenários a uma informação estética e baseado 'pra fora' e não 'pra dentro'.

Como aplicar técnicas de inovação antes e durante o planejamento estratégico

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Mon, 20 May 2013 15:55:00 +0000

Uma simples diferença de quem baseia suas decisões puramente no planejamento estratégico fazendo análises de mercado, sentado em sua cadeira:

"Top innovators think strategically about trade-offs. They don’t make decisions based on last year’s budget. They make decisions based on the size of the opportunity that lies ahead"

Sei que é difícil, mas basear sua análise apenas em dados do passado apenas deve ser encarado como um alerta, não uma verdade. Claro, isso vai variar de mercado para mercado e principalmente de segmento para segmento. As vezes quando somos planejadores ou profissionais 'sozinho em seu setor' não dispomos de tempo nem de capital humano (outros profissionais) para trabalhar junto em uma análise e aí ficamos refém de nossa própria avaliação.

Dependendo do grau de profundidade do que você está analisando é importante adicionar sim outras pessoas. Só relembrando a frase de Roger Martin: "Estratégia é um integrado conjunto de escolhas que coletivamente posiciona a empresa em sua indústra para criar relativa vantagem competitiva para competir e entregar retornos financeiros maiores. Contudo, voltamos ao fato. Não temos como ter tempo para uma "decisão colaborativa".

Como fazer isso?
- Marque uma reunião com 2,3 pessoas, urgente. Em especial com pessoas de outro departamento. Peça autorização para o superior delas, se for necessário e se você achar que elas são pessoas-chave.
- Reúna suas informações: Faça um aquecimento baseado nos dados que você já pesquisou (pesquisa secundária é geralmente o que você tem). Mostre um "compilado" geral, sem definir nenhum caminho.
- Retire o insight principal dele: ele será o seu desafio. Lembre-se: Não é o que os dados apresentam (elevar participação de mercado), mas sim o que está por trás (as pessoas andam se sentindo desmotivadas).
- O que você acha que significa(ria) isso atualmente para as pessoas?
- Quais são os problemas encontrados
- São problemas parecidos? Agrupe-os e nomeies.
- Resuma a nomeação em frases ou analogias "é como se fosse".
- Gere idéias para aquela estratégia/produto/serviço sem filtro
---documente isso visualmente e colaborativamente
- Que problemas iremos encontrar? Como resolveríamos estes?
- Gere statements para cada a idéia
- (se tiver tempo crie uma história para descrever a idéia)
- Selecione as que vocês acham mais coerentes e as opostas (as mais loucas)
- Escolha 4 idéias: duas opostas e duas "reais"
---- Pergunte-se: Qual dessas poderiam ser colocadas uma dentro da outra? Refine.
- Escolha 2 idéias opostas (1 "real" e "louca") agora: - Defina o que seria necessário para que cada uma tomasse vida.
- Agora veja qual dessas vocês acreditam mais que seja possível acontecer x realizar
- Refine e escolha
- Apresente ao superior (se necessário) de forma visual e todo o caminho que vocês fizeram para chegar a idéia.
- Crie um protótipo da sua idéia de forma "rápida, barata e suja" e tangibilize o que foi pensado.
- Apresente e valide
(Se seu chefe for focado em análise, número, ROI, procure entender que efeitos - se possível, esta estratégia/idéia, produto, poderia afetar em seu mercado, ou simplesmente escreva como quer que os consumidores comecem a se comportarem a partir disso. Inovação não se dá totalmente para ser prevista sua atuação no mercado, apenas prevista.)
- Volte à sua mesa, se necessário volte com os participantes e refine a idéia
- Apresente novamente
Pronto. Chegamos a um consenso. Visual, racional e emocional.

Dicas
De forma rápida, fácil, descrevemos como poderia ser uma breve sessão de geração de idéias, as vezes mais efetiva que um brainstorm somente. Por que em um brainstorm acabamos não ouvindo os outros, julgando as idéias e sermos excessivamente céticos com o mundo. O objetivo é ser breve, rápido, EM PÉ (de preferência), utilizando Post-Its e mente aberta.

Importante. Durante o processo, que pode variar muito, (mas umas 3 horas é um bom tempo). Gere mais idéias quanto possível. Porém controle o tempo, com desafios e sempre pergunte "E se...?" (tanto pró quanto contra) a cada início do avanço idéia, mas criando em cima de cada idéia (não use o chapéu do cético sempre, mas do criativo).

Importante. Se sentir que falta informação durante a reunião, dê uma pausa, faça uma pesquisa e se necessário remarque a reunião para o mais breve possível. Não deixe os outros perderem a energia.

Este exercício não é recomendado se fazer sempre. Porque não olhamos pelas perspectivas do cliente, não o colocamos no processo e isso é um grande erro. Contudo, em uma situação real (e provável de acontecer no dia-dia) não procure decidir sozinho tudo em seu universo de planilhas. Procure a colaboração dos outros.

Com estes dados à mão, seu planejamento estratégico ficará mais embasado, você refletirá mais e o resultado certamente será baseado no passado, no futuro e no presente (no hoje). Porém, é só uma gambiarra para um mundo rápido e quando você é pequeno setor e/ou uma pequena empresa.

ref: Innovation Is Not Just About R&D - Businessweek

Você não pode criar o melhor produto!

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Mon, 20 May 2013 05:00:00 +0000

Certamente você já foi numa reunião em que o cliente diz: "Eu quero ser a melhor...", "Quero construir o melhor produto!", "Quero ser a melhor em tudo!".

Isto é uma grande falácia.

Não existe ser o melhor. Quem define o que será o melhor é o cliente! Por que quem define o que será relevante será o consumidor. Ele é quem define o que é valor. Não existe valor antes do uso. Então, a empresa não pode dizer que faz o melhor, se o cliente não o considerar.

Das duas uma:
1 - o consumidor não identificou valor na oferta (produto/serviço), descubra o motivo: Foi erro na estratégia de preço? Condições de pagamento? Que barreiras ele encontrou durante sua jornada? ou;
2 - a estratégia que você adotou não foi a correta. Revise-a e perceba, onde você não foi criativo (não teve pesquisa ou criatividade suficiente) ou não passou/seguiu corretamente a estratégia competitiva com/para os fornecedores.

Como disse Porter ["The first problem with the competition-to-be-the-best mindset is that, in the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best."]

A família moderna

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Sat, 11 May 2013 14:31:00 +0000

Uma ótima apresentação sobre as grande mudanças de comportamentos nas famílias hoje em dia.

Marketing to the Modern Family from sparks & honey

Você acha realmente que entrega valor para o seu cliente?

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Wed, 08 May 2013 17:37:00 +0000

Nós somos programados a linkar valor de produtos ao dinheiro, e essa é uma perspectiva industrial de produção de bens, cujo a indústria, favorecida pela lógica do marketing, produziu padrões de pensamento que nos fizeram perceber que valor pode ser produzido pela empresa. Na verdade não pode. Como valor é diferente de preço/dinheiro. Empresas apenas podem propor valor, mas não criar valor.

Criação de Valor
O valor é sempre criado-no-uso do produto. O que a empresa faz é propor um conjunto de entregas (leia-se produtos ou serviços ou experiências), ditas pela Promessa de Marca, e vendidas como Proposição de Valor (Value proposition).

Um mundo onde o valor não é alguma coisa que está incorporado dentro dos produtos ou serviços que as empresas desenham ou oferecem, mas sim, o valor é criado pelos consumidores no uso. O ato de usar determinará se aquilo tem valor ou não. A empresa não pode vender valor, ela não vende valor, ela apenas pode oferecer um pacote de supostos significados e experiências "evidenciados" pelo preço, pela praça, pela imagem etc. Terreno no qual a publicidade trabalha procurando vender valor via novos features e atributos no produto/serviço. Daí importância de olhá-los (os produtos) pela ótica da empatia, enxergando o mundo pela ótica dos seus sapatos.

Se nós separarmos valor do produto e reconhecer que o valor é alguma que pode apenas ser definido pelo seu beneficiário e deste modo, esse valor é experiencial e efetivamente um estado da mente, entendemos que devemos olhar o desenho de produtos e serviços pela ótica da experiência e da produção de significados se torna mais efetivo. Afinal, quando damos um presente a alguém na verdade queremos transferir significado que nós interpretamos, por meio de uma percepção ou experiência prévia.

"Os indivíduos compram as coisas não só pelo que elas fazem, mas também pelo que significam." Sidney Levy, (1959)

Por isso, que se olharmos a competitividade hoje batemos em um degrau alto de entendimento de que as empresas não se preocupam com a experiência, mas com a entrega e a mensuração financeira da venda. E quando acham que se preocupam elas ou coletam as informações de forma pouco profunda, ou de achismo (sem inserir realmente o consumidor no processo) como em "eles vão adorar", ou até de forma autoritária. É a Lógica industrial focada em produção e falsa-criação de valor por parte da empresa. O famigerado "valor agregado".

Roger Martin foi perguntado certa vez como devemos competir e ganhar no mercado atualmente, e ele respondeu: Clientes pagarão premium price? Temos um superior User Experience? Temos lower cost? Somos mais eficientes?

Assim, faz sentido perguntarmos que tipo de consumidor a sua empresa quer criar.

Na Publicidade
Percepção> Emoção> Experiência> Experiência Significativa> Dando Significado

Se percebermos nesse processo de formação da experiência, entendemos como a Publicidade ou Promo (e/as empresas) atuam e como a Experiência do Cliente hoje faz todo o sentido. Ela atráves da comunicação e design procura proporcionar uma percepção (terreno dos atributos), através de alguma estratégia de humor (emoção), para provocar alguma experiência (efeitos sonoros e visuais), para tentar ser significativa (gerar lembrança) e fazer com que o cliente fale espontaneamente "vamos comprar aquele produto/serviço que ele me deixa, me faz sentir bem". A relevância pode até existir, mas a recompra vai basear na capacidade e medida do valor do consumidor.

O grande problema que ocorre é a Promessa de Experiência feita, não ser entregue, não ser realizada. Não existir uma união de "entregas de experiências" iguais. Ou o call center não funciona, ou o produto é falho, ou a atendente nos tratou mal, ou faltou sinalização, ou o garçom demorou a nos atender, ou a usabilidade do site para eu que tenho 60 anos é ruim, ou a tampa do produto é muito difícil de abrir...Enfim, uma infinidade de situações.

Agora você entende o porquê que se anda estudando tanto Neuromarketing ou Neurobranding? As novas disciplinas surgem, mas o padrões permanecem. Se continuarmos a olhar por esta perspectiva industrial de bens, ficaremos forçando novos neologismos e tendo pouca efetividade.

"Quando você olha para o ciclo de vida de um produto, as características mais competitivas no final de tal ciclo são muito parecidas. As empresas podem optar por um custo-liderança ou para o custo-diferenciação como sua estratégia competitiva. Mas com a escolha de uma dessas estratégias, eles acabam em uma espiral negativa. Empresas negligenciam o valor da psicologia [e da experiência] em torno do produto e, portanto, não conseguem fazer uso pleno do impacto psicológico de um produto pode ter [e da sensação que toda a jornada pode oferecer]. " Albert Boswjik

Experiência é o Next Thing
Por que a partir do momento que nos preocupamos com a experiência do outro, começamos a propor um relacionamento, cujo nos dará legitimidade e confiança numa próxima escolha, ou seja, lealdade de marca. E propor um conjunto de experiências favoráveis (medindo-as constantemente) ao consumidor, embaladas numa promessa de marca verdadeira, com conteúdo relevante (até mesmo co-criado com o consumidor), certamente será um caminho mais favorável do consumidor "criar o valor positivo" durante o "uso" do produto e serviço.

Valor é co-criado no uso quando alguém (um funcionário, consumidor ou parceiro) está usando suas competências para ajudar uma empresa a desenvolver um produto ou para colocar em outras palavras: quando pessoas estão co-criando novos produtos ou serviços. Isso faz elas se sentirem valiosas, úteis, felizes e orgulhosas.

"Você pode tentar vender todos os produto que você quer e servitizar eles, ou vender serviços que você produziu. Se você não pode ver valor como separados dos seus produtos ou serviços, se você não pode mudar [a perspectiva] do seu pensamento, você irá continuar a focar seus esforços em desenhar produtos e serviços e experiências que servem para você, não aos seus consumidores." Wim Rampem

ref:
brandexperiencematters.blogspot.com
www.mymodernmet.com

Economia da Experiência leva em conta sensações e a psicologia da experiência

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Wed, 08 May 2013 15:47:00 +0000

"Quando você olha para o ciclo de vida de um produto, as características mais competitivas no final de tal ciclo são muito parecidas. As empresas podem optar por um custo-liderança ou para o custo-diferenciação como sua estratégia competitiva. Mas com a escolha de uma dessas estratégias, eles acabam em uma espiral negativa. Empresas negligenciam o valor da psicologia [e da experiência] em torno do produto e, portanto, não conseguem fazer uso pleno do impacto psicológico de um produto pode ter [e da sensação que toda a jornada pode oferecer]."

“We really want to know what the organizer wants to reach. Current models only measure the economical output of an event. These models look at social innovation, new creative networks, endurability as well at total ticket-sales, speed of ticket-sale, the effect of the program of the event and more of these concrete aspects. They do not measure the actual psychological effect an event can have..."

"People move through four so called experience spaces; Home, school/work, company/organization, and the public space. Companies see customers only as a target; therefore they need to adopt this new perspective. Companies should look at people as a whole that is connected and related through the spaces home, work and organizations, and the public space."

"Market research hardly ever measures effectively whether or not the new product or service should be introduced to the market. One of the reasons of this, are the different views the companies and consumers have of their experience-world. "

"An example of good research is the Restaurant of the Future. This is not a restaurant that uses all kinds of new technical ways of preparing and serving food, but really researches the food-experience. In this restaurant they follow you from the moment you enter to the moment you leave. They look how you walk in, how you sit, how you eat your food, how you chew your food, how you look at the food and even how you pay. And all this, to research and improve the ultimate food-experience.”

Albert Boswijk is CEO of the European Center for the Experience Economy

via

Como não matar a criatividade dentro da sua empresa

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Mon, 29 Apr 2013 14:17:00 +0000

Vale depois ler esta matéria na Exame, muito bacana para despertar a criatividade e a inovação.

5 Incoerência entre discurso e avaliação de desempenho

Para Pinheiro, programas de inovação com prêmios esporádicos em dinheiro não mudam o status quo criativo da empresa. “Essas ferramentas que funcionavam em uma época em que o funcionário odiava o trabalho. Hoje o que procuram é motivação e paixão pelo que se faz: isso não se conquista pagando prêmios eventuais para boas ideias.”

Antídoto: Coerência é fundamental para que as equipes continuem gerando ideias e não se sintam vencidas pelo descritivo de funções. Se criatividade for cobrada, é importante que ela também apareça nas avaliações de desempenho e, é claro, na política de salários e cargos da empresa

6 Ansiedade

O comportamento da liderança é sempre o principal condutor da ação das equipes. No processo criativo não é diferente. Carlomagno afirma que inovação e criatividade são setores “orientados pela ansiedade”. Ao primeiro sinal de que a ideia não foi tão bem recebida quanto esperado, líderes e funcionários já abrem mão daquele projeto que, inicialmente, parecia a galinha dos ovos de ouro da companhia. “As pessoas pulam fora do projeto antes dele mesmo acontecer”, diz.

Antídoto: É essencial ter paciência e, principalmente, estar pronto para fazer pequenas alterações nos projetos a cada frustração o erro identificado.

7 Competitividade entre as equipes

Criatividade não combina com competitividade – dentro do mesmo time, é claro. Em vez de estimular os funcionários a melhorar o desempenho, a criação de ambientes competitivos dentro da mesma “casa” gera conflito, o que não favorece em nada a inovação. “Criar é um processo colaborativo”, afirma Tennyson Pinheiro.

Antídoto: Se cada funcionário for cobrado individualmente – e não por presença, influência, capacidade de persuasão, entre outros -, o ruído tende a diminuir. Evitando inclusive a sensação de injustiça que acontece diante da promoção deste ou daquele colega.

Empresas inovadoras têm ganhos 20% maiores que as não inovadoras

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Mon, 22 Apr 2013 15:19:00 +0000

Estudos do Ipea mostram que empresas inovadoras apresentam indicadores de produtividade pelo menos 20% maiores que os das não inovadoras. Além disso, empresas inovadoras tendem a ser mais produtivas e mais competitivas no mercado internacional, além de demandarem mão de obra mais qualificada e mais bem remunerada.

As Pesquisas de Inovação Tecnológica do IBGE têm mostrado um paulatino crescimento das taxas de inovação na indústria brasileira, com alguma aceleração entre 2005 e 2008. Essa taxa passou de 31,5% em 2000 para 38,1% em 2008. O mesmo movimento aconteceu com os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em relação ao PIB, que passaram de 0,97% do PIB em 2005 para 1,16% do PIB em 2010. No que diz respeito ao investimento empresarial em P&D, passamos de 0,49% para 0,54% do PIB entre 2005 e 2008. Esse indicador, na Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), é 1,63% do PIB.

Esse crescimento de 10% no indicador P&D empresarial/PIB, no caso brasileiro, está muito abaixo daquele verificado na China, e nos países desenvolvidos.

via

Para entender a cocriação interativa, por Augusto de Franco

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Wed, 10 Apr 2013 02:50:00 +0000

Para entender a cocriação interativa from Augusto de Franco

"a maior dificuldade é transmitir" Alex Atala

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Mon, 08 Apr 2013 03:26:00 +0000

Você delega tarefas?
Alex Atala - Muito. Eu não teria dois restaurantes se não soubesse delegar um e não poderia viajar metade do que viajo. E delegar não é a maior dificuldade, a maior dificuldade é transmitir. O ensinamento passa a ter valor quando ele passa a ter utilidade. Saber transmitir e saber que a pessoa vai praticar o que você ensinou é o que proporciona segurança.

http://www.estadao.com.br/noticias/impresso,ja-fui-um-chef-muito-cruel-diz-alex-atala,989756,0.htm

"Somos um pouquinho de cada um" Sofia Esteves, da Cia de Talentos

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Sun, 07 Apr 2013 19:56:00 +0000

Emocionante.

Reduzir, reduzir até perder

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Thu, 04 Apr 2013 15:41:00 +0000

"Se o esforço para reduzir custos aumenta, cortam-se benefícios, atributos e experiências a serem vividos pelos clientes logo, a atratividade das empresas para os clientes baixa. Se baixa, os clientes opta-se pelo mais barato, o oferecido pelo low-cost... o número de clientes baixa, a receita baixa desproporcionadamente... se a receita baixa, aumenta o esforço para reduzir ainda mais os custos e, assim, começa uma espiral que vai levar as empresas que não saírem deste atoleiro, indo então para o baú das recordações."

via

O Processo Criativo

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Thu, 04 Apr 2013 02:33:00 +0000

"Designers desenvolveram uma série de técnicas para evitar ser capturado tão facilmente por uma solução"

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Thu, 04 Apr 2013 02:15:00 +0000

Num artigo extremamente importante para os interessados em Design Thinking, de Don Norman.

[Designers have developed a number of techniques to avoid being captured by too facile a solution. They take the original problem as a suggestion, not as a final statement, then think broadly about what the real issues underlying this problem statement might really be (for example by using the "Five Whys" approach to get at root causes). Most important of all, is that the process is iterative and expansive. Designers resist the temptation to jump immediately to a solution to the stated problem. Instead, they first spend time determining what the basic, fundamental (root) issue is that needs to be addressed. They don't try to search for a solution until they have determined the real problem, and even then, instead of solving that problem, they stop to consider a wide range of potential solutions. Only then will they finally converge upon their proposal. This process is called "Design Thinking."
...
Although I still stick to my major point that design thinking is not an exclusive property of designers—all great innovators have practiced it—I now do believe that designers have a special claim to it.

...what we call design thinking is practiced in some form or other by all great thinkers, whether in literature or art, music or science, engineering or business. But the difference is that in design, there is an attempt to teach it as a systematic, practice-defining method of creative innovation. It is intended to be the normal way of proceeding, not the exception.

We need to question the obvious, to reformulate our beliefs, and to redefine existing solutions, approaches, and beliefs. That is design thinking.

Ask the stupid question.] - Don Norman

Visual Thinking com Dave Gray

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Tue, 02 Apr 2013 15:42:00 +0000

O valor das coisas

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Tue, 02 Apr 2013 15:18:00 +0000

Criador, recursos e criação

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Tue, 02 Apr 2013 15:14:00 +0000

"Creative Industries should rely on mentality trends instead of just aesthetics" Salomé Areias tem 28 anos e é trend analyst em Lisboa.

O que fazer quando perdemos as esperanças nas empresas?

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Thu, 28 Mar 2013 05:47:00 +0000

Certo dia estava conversando com a amiga Marcia Nascente, consultora da Nascente Branding, e todas as vezes que nos encontramos ela me apresenta um quadro da realidade em que vivemos, frente às minhas observações e inquietações sobre como as empresas (e empresários) poderiam conduzir suas negócios. Sempre debatemos sobre consistência, coerência e claro, lucro.

Num artigo recente, O tipo de capitalista que você quer ser, que saiu na Harvard. John Mackey CEO da Whole Foods que lançou recentement o livro Capitalism Conscious (Capitalismo Consciente) defende que empresas devem olhar "além do lucro", mas olhar outros tipo de impactos. Mackey vem encabeçando ao lado de outros empresários americanos sua "indignação" diante do modelo do capitalismo atual que está cada vez mais feroz e cada vez mais visando o lucro excessivamente a curto prazo.

Pois bem, separei uma parte do artigo onde ele diz:

"Anos atrás, participei de um debate com gente que, como eu, tinha recebido o prêmio Empreendedor do Ano da Ernst & Young. A certa altura da conversa, estávamos discutindo o que realmente faz alguém ter sucesso no comando de uma empresa. Dei minha opinião — aliás, minha profunda convicção: a de que a meta da liderança empresarial não pode ser só maximizar o retorno de acionistas, de que é preciso, deliberadamente, tratar de promover os muitos outros impactos positivos que uma boa empresa tem sobre todos aqueles que atinge, seus “stakeholders”. O sujeito a meu lado logo reagiu: “O que o John acaba de dizer é uma tremenda besteira”, disse ele aos presentes. “O que importa é o dinheiro”, completou. “Sempre foi e sempre será.”

Podia ter ignorado meu companheiro de debate. Podia ter achado que era um dinossauro, presa de um paradigma ultrapassado. Mas senti que não ganharia nada com essa postura. E, além disso, o sujeito em questão é alguém que, por muitas outras coisas, merece meu respeito. Tentei, portanto, aprender a articular melhor minha opinião."

Este trecho me chamou a atenção pelo fato de que vemos cada vez mais (pelo menos eu vejo) iniciativas das empresas e principalmente de autores e profissionais que vêm tentando incutir e promover que as empresas pensem de forma mais social (leia-se, não é apenas sustentabilidade), olhando sua real ação. Em conjunto.

Foi como disse Colin Mayer, autor de Firm Commitment: "...as empresas devem assumir uma maior responsabilidade por seus valores e abordar o atual desequilíbrio entre a ênfase que colocaram os interesses de curto prazo de mercado versus os stakeholders."

Pois bem, sempre em debates calorosos entre eu e a Márcia, batemos sempre a "porta da realidade" de que: toda empresa precisa ter lucro. Porém concordamos que a maneira como somos cobrados e as ações que elas tomam nem sempre são reflexo do 'branding atual' delas, ou são apenas reativas aos mercado: Temos que aumentar as vendas!

Curiosamente, acredito, que em momentos de "bater metas", "crescer as vendas" talvez não se dê importância a perguntas como:

O que motivou a perca das vendas? Está no nosso controle?
O que fizemos de errado na última vez?
Quantos clientes perdemos? Por que eles saíram? O que fez eles saírem?
A estratégia atual que estamos adotando é boa para o consumidor?
Será que estamos (ainda estamos) vendendo para o consumidor certo?
Como está o clima organizacional ?

Num post que escrevi ano passado falo:

Se sua empresa se diz orientada para o consumidor - portanto, é centrada no consumidor. Quando no fim do mês, caso a equipe de vendas ainda não tenha batido a meta, eles insistem em vender os produtos para clientes que não precisam ou não tem o perfil desejado?

São no fundo provocações para buscar entender: O COMO estamos fazendo hoje merece continuar a ser feito? Existe outra maneira?

MARKET-SHARE
Um dos pontos que levanto nesta discussão toda sobre quem está certo ou a orientação da empresa passa pelo que a empresa coloca como mais importante na sua operação é:

Qual a importância que sua empresa dá para a satisfação do cliente? Que métricas e importância sua empresa dá para este aspecto?

Então:

Quais indicadores de sucesso são importantes para a empresa hoje? Por que? Quem definiu-os?
Estes indicadores estão focados no mercado ou no consumidor?
Quais indicadores focados no consumidor sua empresa considera? Como eles foram coletados? São realmente importantes para o consumidor ou são só argumentos de defesa para acionista ou para a diretoria?
E sobre a Satisfação, a Lealdade?

O ponto principal que levanto destes questionamentos, não é que a empresa não considere o market-share como mais importante, mas que entendamos como aumentar sua participação de forma saudável. É como Herman Simon, falou:

"Para saber se [o market-share] é bom, a pergunta que se faz é: “Como se chega a tal participação?” Se for por meio de desempenho, inovação, qualidade, bom valor ao cliente, tal participação é acompanhada por altos lucros, então é boa. Por outro lado, se foi conquistada por meio de uma precificação agressiva, com altos descontos, sem o correspondente custo baixo, tal market share é equivocado."

Se sua empresa adota como métrica mais importante market-share, ela será uma empresa focada no mercado. Coisas que podem acontecer:

Ela definirá estratégias de vendas mais focada em vendas do que relacionamento;
Ela ("certamente") criará uma briga entre marketing em vendas pela incapacidade do marketing entregar um produto (mensagem ou produto mesmo) bom ou a incapacidade do setor de vendas vender bem o produto. Assim, distanciando o engajamento dos dois setores;
Correrá o risco de colocar metas à curto-prazo desmotivadoras prejudicando o clima. Pior, quando não se tem uma cultura forte e clara sobre papéis e os valores inegociáveis da empresa;
Cortará custos sempre que puder para aumentar sua margem diante do aumento da disputa por preço e/ou redução do concorrente.
Esmagará a margem dos fornecedores, e forçará-los a desempenhar mais do que se foi proposto. Assim, prejucando o relacionamento com eles. (Quando não quebrando-os)
Provavelmente não considerará investimentos - quando não os reduzir, em inovação. Assim, não se pensando em PORQUÊ inovar, mas apenas exigindo (COMO) a inovação.
Reuniões e brainstorms sobre inovação mais escassaz;
Reduzirá a fase de testes de produtos lançando-os no mercado antecipadamente.
Se for uma empresa de capital aberto, o peso e as metas sobre "Retorno para o Acionista" serão maiores e/ou trimestrais.

Isso é ruim? Herman Simon deu pistas. Mas, cada caso é um caso.
O que quero levantar não é que market-share é uma métrica ruim, mas que ela pode ser limitada, levando-se em conta avanços da tecnologia, inovação em modelos de negócios e a informação estar mais acessível ao consumidor. Sobretudo, quando não se dá relevância ao que o consumidor considera importante. Ele não quer mais um produto, ele quer aquela tarefa desempenhada perfeitamente - e hoje em dia, com um propósito.

Leia mais nestes posts aqui, aqui, aqui e aqui.

"Slywotzky alertou que o termo market share é um conceito traiçoeiro. Antigamente, podíamos afirmar que quem dominasse o market share seria, com certeza, mais lucrativo. Hoje, a situação mudou, e para ele existe uma nova tendência, uma mudança de paradigma, de um modelo antigo de market share de 20 anos atrás para um novo modelo de lucratividade, conectado à migração de valor. Uma das regras de migração de valor é que um modelo de negócio tem vida útil de cinco a seis anos em certos setores e de somente dois a três anos em setores como de tecnologia. Por isso, os números da receita de uma empresa focada em market share acabam tornando-se uma “maldição” - embora a participação de mercado seja muito importante, a questão é onde é possível criar lucro e como se pode maximizar o market share nesse espaço e não apenas maximizá-lo de forma geral."

MUDANÇA DE ÓTICA
Quando consideramos a ótica do consumidor, entendemos que a sua satisfação, seu interesse e suas sensações ao usar aquele produto se tornam "estratégias" e "métricas" tão importantes quanto a situação de mercado da empressa.

Já está mais provado que o custo de um consumidor novo é maior do que a retenção do que já está. Por isso que co-criação, redes sociais (internas) colaborativas (como está fazendo a Nissan "Nissan Embraces Social Media to Improve Customer Experiences) e crowdsourcing tem ganho notoriedade. Tão bem quanto a Experiência do Consumidor, como diz Kerry Bodine em Outside In (livro recomendadíssimo): "...customer experience is hard, because it’s not just about your front-line, customer-facing employees. Its roots go deep into every process and product in your company and the whole ecosystem that delivers value to customers."

Uma empresa focada "pra fora" (no consumidor) pode ter um olhar mais focado em desenvolver produtos não apenas para que eles sejam mais vendidos, mas que também entendam que impactos eles estão fazendo na vida das pessoas, que impactos sociais, que frentes estratégicas são boas para várias partes, mas sobretudo (elocubração minha) podem ser empresas que criem cidadãos, mais do que consumidores, parafraseando Peter Drucker quando ele disse que a função da empresa é criar consumidores.

O ato de ganhar novos mercados, deve ser acompanhada com a reflexão: que tipo de consumidor estamos criando neste novo mercado, pela venda do nosso produto/serviço? É filosófica, mas é uma reflexão que faço ao pensar que o que esta empresa está entregando para as pessoas é puramente um produto com um design, até mesmo, uma experiência melhor, ou é apenas um novo produto vendido por uma publicidade bonita?

Lembrando um artigo do Roger Martin, A era do capitalismo do cliente, cujo-o enfatiza que devemos ter um foco em maximizar a staisfação do cliente maior do que para o acionista. Ele prova que nos últimos anos aquelas empresas que focaram apenas no retorno tiveram piorem desempenhos.

"De 1933 até o final de 1976, quando o investidor supostamente era menos prioritário do que o gestor profissional, acionistas de empresas do S&P 500 tiveram retorno real composto de 7,6% ao ano. De 1977 ao final de 2008, o resultado foi bem pior, com retornos reais de 5,9% ao ano.
...
Por que não adotar a dupla meta de maximizar tanto a satisfação do cliente como o valor ao acionista? Infelizmente, como sustenta a teoria da otimização, não há como otimizar duas coisas distintas simultaneamente — ou seja, maximizar duas variáveis desejáveis ou minimizar duas variáveis indesejáveis. É possível maximizar o valor ao acionista dado um limiar mínimo de satisfação do cliente, ou maximizar a satisfação do cliente dado um limiar mínimo de valorização do investimento do acionista, mas não há como maximizar ambos.

...
...a única forma garantida de aumentar o valor ao acionista é elevando as expectativas sobre o desempenho futuro da empresa. Infelizmente, não há como a gestão fazer isso indefinidamente. Investidores vão olhar para os bons resultados, se animar e elevar suas expectativas a um nível que quem dirige a empresa a certa altura não terá mais como honrar. Com efeito, já está bastante provado que o investidor fica excessivamente animado com boas perspectivas e excessivamente desanimado com perspectivas ruins."

Ele ainda lembra a declaração de propósito da P&G, que foi escrita em 1986, descreve uma hierarquia (de valor) parecida com a da Johnson & Johnson:

“Iremos fornecer produtos de qualidade e valor superiores que melhorem a vida dos consumidores em todo o mundo. Como resultado, o consumidor nos recompensará com a liderança de vendas, lucros e geração de valor, permitindo que nossa gente, nossos acionistas e as comunidades nas quais vivemos e trabalhamos prosperem.

Aqui, o aumento do valor ao acionista é um dos subprodutos do foco na satisfação do cliente; nitidamente não é a maior prioridade.”

Por assim dizer, o que quero enfatizar aqui é que quando a empresa nasce assim, e mesmo que se torne global e entre no mercado feroz de ações, ela sempre terá um guia. Este que se baseará EM UM VALOR. Mesmo que este guia não seja sempre respeitado, mas é um princípio que lastreia e deve(ria) ser inegociável a cada ação, patrocínio, criação de produto/serviço. Afinal, marcas, como pessoas erram, ou você sempre consegue manter cegamente seus pincípios em todas as suas decisões? Não é impedir o erro, é como resolvemos o erro que importa.

Não é uma mea culpa, mas quando temos algo maior do que "agir conforme o mercado diz", nós nos definimos e não deixamos que o mercado nos defina. Podendo ajudar a retardar a queda de margem e melhorar o relacionamento com nossos fornecedores e sociedade. E isso passa por olhar que estratégia hoje temos, baseada em que e porquê. Afinal, "Estratégia é um integrado conjunto de escolhas que coletivamente posiciona a empresa em sua indústra para criar relativa vantagem competitiva para competir e entregar retornos financeiros maiores."

Roger fala em seu último livro Play to Win:

"Mais do que desenvolver estratégias, muitos líderes tendem a abordar a estratégia em umas das seguintes maneiras ineficientes:
.
eles tendem a definir a estratégia como uma visão;
eles definem estratégia como um plano;
eles negam que estratégia de longo-prazo seja possível;
eles definem estratégia como uma otimização do status quo; e
eles definem estratégia como seguir as melhores práticas."

Portanto, agir frenéticamente baseado no que o mercado faz pode ser arriscado quando não consideramos o que o consumidor valoriza e sobretudo, como estamos coletando estes dados sobre o que é relevante para ele.

Claro, que tudo o que falei é lei de mercado, e certos segmentos se comportam assim e talvez não mudarão. É a cultura deles. Então o que fazer quando a realidade não mudará? Sensibilize o empresário/diretor sobre estes novos paradigmas. E quando encontramos pessoas que não querem pensar desta forma? Mostre números. Mostre exemplos de sucesso.

Talvez no fundo precisamos argumentar melhor com os exemplos, ferramentas e reflexões e sermos mais persistentes sobre o que acreditamos para gerar alguma mudança. E para a pergunta O que fazer quando perdemos as esperanças nas empresas? Repensar a forma como lucramos.

Imagens: theragblog.blogspot.com - smallbusiness.chron.com - blog.marketculture.com -

I believe that innovation comes from intimate understanding of a whitespace

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Mon, 25 Mar 2013 03:00:00 +0000

"...if you want to be truly mindful of long term and believe that consumers CAN help your brand innovate , then the way to do that is by establishing a more committed, long term connection.

I believe that innovation comes from intimate understanding of a whitespace. Intimacy can only be achieved by fostering trust and communication. Trust and communication happen over time. That is why having a space where brands and consumers can “live” together with the intention of seeking understanding from one another can be of tremendous value to the innovation process and to long term brand strategy overall. The online space is an ideal home for these types of engagements."

via

Mas temos que nos preocupar com toda a cadeia produtiva da nossa marca??

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Mon, 25 Mar 2013 02:02:00 +0000

A resposta é sim.

Estamos mudando nossa linguagem para entrar em ou formar tribos

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Sat, 23 Mar 2013 02:55:00 +0000

Isso me lembra Susan Chain e Sherry Tuckle e Seth Godin.
Estamos falando mais tipos de gírias e interjeições, talvez para entrar em tribos. Isso é o que aponta uma pesquisa do Twitter, coletando as repetições da palavras/gírias/palavrões que são falada(os)s.
No fundo queremos ser aceitos mesmo que para isso tenhamos que mudar nosso modo de falar constantemente pra mudar de tribo ou não.

via

Conteúdo precisa ser e estar num ecosistema

noreply@blogger.com (Paulo Peres) — Sat, 23 Mar 2013 02:36:00 +0000

Saiu no Guardian

"Digital content needs to be supported by great user experience (UX), solid digital strategy, attentive channel management and smart technology. To reiterate – it must be part of a system."
...
"Content works best when you define it as anything that occupies your brand's space. Content strategy therefore works best when it's the conduit between user experience, strategy, creative and technology."
....
...we need to constantly remind ourselves that users remember fun, exciting or informative experiences that go well beyond any single piece of content."