Apuntes abiertos

Plan Avanza Formación

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sun, 24 Jan 2010 15:35:00 +0000

Desde el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio se presenta este nuevo programa, que sustituye a los anteriores Forintel e Intro, el cual está dirigido a la capacitación e inserción laboral de profesionales en telecomunicaciones y tecnologías de la información. El programa está adaptado a las necesidades de las pequeñas y medianas empresas con vista a un incremento en su competitividad y la mejora de su productividad.

Son las empresas TIC las auténticas protagonistas del proceso de formación-aprendizaje, pues si ellas son las destinatarias, son ellas también las que deben organizar los cursos de formación ocupacional que capacitarán profesionalmente a los participantes. Estos cursos pueden ser presenciales, on-line o mixtos.

Con los programas anteriores, esto es Forintel e Intro, entre el año 2001 al 2006, se han formado ya 1 millón de trabajadores, gracias a las ayudas prestadas a las Pymes TIC para la formación de sus trabajadores.

Los proyectos o acciones susceptibles de recibir ayudas deberán pertenecer a uno o varios de los siguientes tipos:

Proyectos y acciones de formación en tecnologías de la información y de las comunicaciones para trabajadores ocupados en el momento de comienzo de la acción formativa pertenecientes a alguna de las siguientes categorías o que como resultado de la formación recibida vayan a poder ser encuadrados en ellas:

Profesionales de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), capaces de investigar, desarrollar, diseñar, gestionar, operar, instalar, mantener o dar soporte a sistemas de TIC.

Usuarios TIC, capaces de aplicar sistemas y equipos de TIC como una herramienta para su trabajo en una amplia gama de sectores de actividad.

Profesionales de negocio electrónico, capaces de aplicar las TIC, especialmente Internet, al desarrollo de nuevos productos y servicios y/o a la introducción de nuevos procesos que mejoren la eficacia y la eficiencia de la actividad de la empresa.

Proyectos y acciones de aprendizaje en línea que pertenezcan a alguno de los siguientes tipos:

Formación de formadores para cursos en línea.

Formación en la que se utilicen nuevas plataformas interactivas, tales como la televisión digital, dispositivos móviles con conectividad a Internet en banda ancha, IPTV (Internet Protocol Television), etc.

Formación de trabajadores en innovación, siguiendo un itinerario formativo destinado a que las PYME participantes alcancen un nivel de competitividad e innovación más elevado que en la situación inicial. Podrán incluirse proyectos y acciones que fomenten el trabajo colaborativo, la creación de comunidades virtuales o la transmisión del conocimiento a través de redes o grupos de trabajo.

Proyectos y acciones de formación en línea para el desarrollo de habilidades directivas. Entre éstas se considerarán las de carácter social y comunicativo. Podrán incluirse y acciones orientados al desarrollo competencial que faciliten la alineación de la carrera profesional del empleado con la estrategia empresarial.

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Fuente relacionada: Plan Avanza

Ciclo constructivo de un equipo

noreply@blogger.com (zuetxe) — Wed, 08 Apr 2009 13:05:00 +0000

Un equipo, en tanto que organización integrada por personas que toman decisiones, va cambiando a medida que se consiguen objetivos y se acumulan experiencias de trabajo
en común. Ante cada nuevo reto, en los equipos se producen diferentes procesos que dan lugar a nuevas definiciones de procedimientos y nuevas ideas.
Las fases clásicas del desarrollo de un equipo son:
a) Formación: en esta fase, los miembros del equipo se conocen entre sí y tratan de establecer criterios de permanencia al equipo y alcanzan entre ellos acuerdos básicos sobre expectativas comunes.
b) Debate: en esta fase se van tomando decisiones para resolver problemas y llegar a una definición de los objetivos.
c) Organización: los miembros del equipo definen algunas reglas de funcionamiento para poder alcanzar su misión.
d) Resolución: en esta fase, la gente trabaja colaborando entre sí para cumplir los objetivos del equipo. La experiencia de conseguir los resultados refuerza la unión del equipo.
Estas cuatro fases constituyen un ciclo que se repite cada vez que el equipo se enfrenta a un nuevo objetivo. La eficacia de cada una de las fases es cada vez mayor: a medida que se producen resultados y los integrantes del equipo se conocen más, aumenta la confianza y el afecto, los procesos de organización son cada vez más eficientes y el equipo como tal va madurando.
En cada una de estas fases se producen diferentes procesos y resultados:

Fase	Formación	Debate	Organización	Resolución
Proceso	Desarrollo de confianza	Comunicación	Coordinación	Colaboración
Resultado	Cohesión	Decisión	Plan de acción	Producto colectivo

Este conjunto de fases, procesos y resultados constituye el ciclo constructivo del desarrollo de un equipo: los equipos pasan por las distintas fases y van madurando y mejorando.

Estos procesos interpersonales son necesarios para que los miembros del equipo se coordinen entre sí con agilidad, surja el espíritu de compromiso y haya aprendizaje colectivo. También es imprescindible que se den estos procesos para lograr que las aportaciones individuales sean reconocidas con equidad, evitando los agravios comparativos.
La fase de debate es especialmente crítica. Como se verá más adelante, no debe confundirse el debate con el conflicto. El debate se produce en el plano racional, como intercambio de ideas y de razonamientos. Si en este punto se permite que domine el plano emocional, se producirá un conflicto, que puede ser más o menos grave. Las alusiones personales o la afloración de divergencias personales soterradas pueden producir un desenlace de este tipo.

Ciclo destructivo de un equipo
En esta Unidad se ha hecho referencia al proceso de formación y desarrollo de un equipo, a través de las fases de formación, debate, organización y resolución. Por desgracia, la evolución de un equipo no siempre es positiva. Partiendo de este ciclo, el modelo Carmill (Cardona y Miller, 2000) distingue dos ciclos: uno constructivo y otro destructivo.
Ciclo constructivo
Su corazón son los objetivos compartidos (la misión), que son la esencia de la identidad del equipo y que influyen constantemente en los procesos básicos: generación de confianza, comunicación, coordinación y colaboración.
Ciclo destructivo
Su corazón son los objetivos individuales, que sustituyen a los objetivos compartidos
Ambos ciclos se encuentran en la fase de debate, puesto que es en dicha fase donde se toman las decisiones que refuerzan o debilitan los objetivos comunes.
El líder del equipo debe ser capaz de detectar cuándo éste está entrando en el ciclo destructivo. Uno de los primeros síntomas de esta situación es la formación de coaliciones durante el proceso de comunicación, lo que provoca divisiones y falta de compromiso.
Si el líder no toma medidas adecuadas, se inicia entonces el proceso destructivo, que lleva al equipo, en primer lugar, a la desorganización, producida por el incumplimiento de las normas establecidas.
Si la situación no se corrige, se llega a la fase de paralización: cualquier decisión o actuación cuesta muchísimo de poner en práctica.
Cuando finalmente no se obtienen los resultados esperados, comienzan las acusaciones mutuas y desaparece la confianza.

Equipos De Alto Rendimiento
Fuente: Coaching Directivo, para el desarrollo profesional de personas y equipos.(1997).
Autores: Bénédicte Gautier y Marie - Odile Vervisch.
Todo directivo que haya logrado instaurar en su equipo una dinámica de desarrollo, de cooperación, de confianza, corre el riesgo de preguntarse: ¿podríamos progresar aún más?, lo que implica una invitación a crear un equipo de alto rendimiento. Este equipo se caracteriza por el hecho de que la identidad de cada participante, como la del propio equipo, se define con relación a la visión compartida, lo que se puede llamar también el sentido (significación y dirección). No se trata solamente de objetivos operativos, si no también de valores, de comportamientos..... Habiendo integrado ya su competencia técnica y su capacidad de escucharse mutuamente, los miembros de un equipo se centran en la elaboración de esta visión compartida y el reajuste continuo del papel de cada uno y del equipo a esta propia visión, constantemente reactualizada en función de la evolución de la realidad circundante. Programa atrayente a la par que ambicioso, que puede hacer soñar en responsabilidades y liderazgo asumidos por todos, decisiones tomadas por consenso, conflictos regulados a medida que se presentan. Pero también programa que necesita, por parte de los interesados, autoelaboración, dedicación personal y total aceptación de los demás.
Aparte de estas primeras consideraciones, hay otras cosas que se plantean, como por ejemplo, si el desarrollo de las personas y de los equipos en el contexto actual se puede considerar infinito. ¿Podemos imaginar que un equipo aglutinado en torno a un objetivo operativo alcanzado con entusiasmo, perdure e incluso desarrolle con armonía y confianza nuevos proyectos, que al mismo tiempo sean concretos tengan una finalidad explícita en el progreso permanente del equipo así como de cada uno de los componentes del mismo, hacia un destino compartido?, ¿Sería posible en la actualidad que los responsables dieran a sus equipos un sentido que trascendiera la realidad económica? ¿Es posible que los individuos se olviden de sí mismos en aras de un éxito colectivo?
Este artículo no pretende contestar todas estas preguntas, sino más bien proporcionar algunas líneas de reflexión, partiendo por examinar aquellas cuestiones previas necesarias para que exista un equipo de alto rendimiento.
Aspectos previos para el surgimiento de un equipo de alto rendimiento.
Este tipo de equipo encuentra su materialización en su capacidad para compartir el liderazgo, lo que exige de sus miembros haber desarrollado competencias individuales y colectivas y el aprovechamiento de la situación propicia.
Competencias Individuales
Éstas se encuentran ligadas a cuatro exigencias:
Haber integrado la competencia técnica de cada uno, esto es saber describir con exactitud el oficio y las oportunidades profesionales de los demás miembros del equipo.
Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice el otro.
Ser consciente del eco que determinada intervención puede suscitar en uno.
Integrar en la propia identidad, la especificidad del otro. Por ejemplo, como responsable de métodos, haber asimilado las dificultades del responsable de marketing y poder anticiparlas en las propuestas que formula el servicio de métodos.
Estar dispuesto como responsable a convertirse en un verdadero líder.
Competencias Colectivas
Se las puede describir de la siguiente manera:
Los miembros del equipo poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los problemas.
Están dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
Son capaces de trabajar en equipo.
Están dispuestos a asumir conflictos productivos.
Por otra parte, la situación propicia para el nacimiento de un equipo de alto rendimiento es aquella que se presta a compartir el liderazgo. En esta perspectiva:
Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
Las necesidades de coordinación son elevadas.
El entorno evoluciona rápidamente.
Los miembros del equipo poseen habilidades no controladas por el líder.

Cómo se reconoce un equipo de alto rendimiento.
Fuera de estos signos externos - el clima de las relaciones o la organización geográfica pueden ayudarnos también a identificarlos - un equipo de alto rendimiento se caracteriza por el comportamiento de sus miembros en tres terrenos; el modo de decisión, la comunicación y la regulación.
El modo de decisión
Las formas en que un equipo puede realizar una elección varia entre:
La decisión por el líder del equipo.
La decisión delegada al experto del ámbito concreto en el que se debe tomar.
La decisión previa consulta selectiva.
La decisión confiada al conjunto del equipo.
Para cualquier tipo o modo de decisión elegido, los miembros del equipo de alto rendimiento aceptan y aplican esta decisión. La influencia no es tanto cuestión del responsable o de algunos miembros expertos, sino que se halla compartida. También es responsabilidad de cada uno influir sobre los demás, en el sentido de desarrollar colectivamente las competencias y de lograr una mayor eficacia en la ejecución del proyecto, de lo que se deduce que debe existir un clima que excluya la competencia entre las personas.
La comunicación
La apertura hacia sí mismo y los demás, así como la sinceridad, son el motor de la comunicación. En el contexto que nos ocupa se podrán constatar los siguientes comportamientos:
Cada uno puede aceptar que los demás lo contradigan, en caso de errores de juicio, de subestimación o de sobrestimación de los hechos. Los miembros del equipo de alto rendimiento son, en efecto, conscientes de sus lagunas o debilidades y por lo tanto tienden a prescindir de cualquier tipo de prepotencia.
Por otra parte, todos son animados a clarificar los mensajes ambiguos, para evitar en nacimiento de rencores, de rumores o conflictos.
Los miembros del equipo aceptan confrontar sus opiniones y que las mismas sean confrontadas, asi como los mensajes no verbales transmitidos en los intercambios.
La regulación
Se trata de un elemento plenamente presente en el quehacer cotidiano. Los miembros
del equipo de alto rendimiento dedican tanto tiempo y energía a la regulación, como a la producción de ideas o de resultados concretos. Aparte de la importancia asignada a
los intercambios formales e informales, hay dos reglas implícitas que sustentan la actividad de la regulación:
Favorecer los conflictos constructivos.
Gestionar desde su aparición los conflictos interpersonales.
De esta manera se podrán identificar en los equipos una forma de actuar en los conflictos, específica y articulada en torno a hechos concretos como:
Hacer expresar el punto de vista de cada uno sobre una situación conflictiva.
Utilizar el humor para apaciguar las tensiones.
Atenerse a los hechos y comportamientos observados.
Evitar la toma de poder, buscar el consenso, pero también aceptar que en caso de bloqueo sea el líder quién decida.

Cuadro de grados de madurez: de la colección de Individuos al equipo de alto rendimiento.

Criterios	Colección de individuos	Grupo	Equipo	Equipo de alto rendimiento
Razón de ser	Producción individual	Intercambio de conocimientos.	Proyecto	Puesta en adecuación de la visión y del día a día
Relaciones	Individualistas: "cada uno para sí mismo"	Prioritarias: "hacer cosas juntos, estar en grupo"	Utilitarias: Cada uno se compromete en una misión común, las relaciones derivan de ellas	Abiertas: Corresponsabilidad, solidaridad, apoyo
Riesgos ligados a las relaciones	Puerta abierta a la competencia	Simbiosis: Prioridad a la relación/fusión	Conformismo, cada uno se limita a lo que se espera de él	Perdida de visión de la realidad: dar prioridad al sentido a costa de lo concreto
Comunicación	Técnica: intercambio de informaciones	Afectiva: apunta a conocer mejor al otro	Fundada en la confianza probada	Aceptación incondicional
Modo de definición de objetivos	Individual, desafío centrado en las actividades ligadas a la profesión de cada uno	Individual, pero con previa concentración: centrado en la satisfacción de las personas	Compartido: centrados en el éxito común	Para el equipo en relación con la visión compartida: cada uno contribuye al logro de dichos objetivos: reparto "móvil"
Relación entre las actividades	Poco o ningún vínculo interno.	Vínculos internos definidos por el directivo	Vínculos numerosos, flexibilidad en el reparto	Vínculos integrados
Métodos de trabajo	O individuales o definidos por el directivo	Intercambio de métodos personales para desplazarse a métodos colectivos	Comunes identificados, evaluados y capitalizados	Coexistencia de métodos individuales y de métodos comunes + innovación en los métodos
Toma de decisiones	Directivo: fundado en la autoridad de competencia o la legitimidad de status	Directivo, previa concertación del grupo	Por mayoría, previo análisis de las opciones	Mayoritariamente consensual; coexistencia de diferentes modos en función de la naturaleza de la decisión
Resolución de conflictos	Vía jerárquica	Técnica: abordados/afectivos: riesgos de estancamiento, de falsas interpretaciones	Confrontación: los conflictos se contemplan como fuente de progreso	Anticipación: Trabajo en paralelo sobre la producción del grupo y las relaciones

Esta descripción, del equipo de alto rendimiento, en la que cada uno podemos reflejarnos, al menos parcialmente, puede parecer idílica o incluso utópica, ya que ¿se puede imaginar que un equipo de estas características puede perdurar en el tiempo? O más aún, ¿para qué tipo de proyectos sería oportuno este grado de madurez?.
Un artículo destinado a dirigentes empresariales se titulaba "¿existe el equipo cumbre?" y se preguntaba acerca de la oportunidad de que un comité de dirección pudiera funcionar en equipo. El autor concluía: "ni la naturaleza de los problemas que hay que afrontar, ni la personalidad de los individuos se encuentran adaptados a dicha estructura (la eficacia y la rapidez de decisión exigen con frecuencia la presencia de un poder dominante y fuerte)". Las preguntas que deben hacerse los que quisieran desarrollar su equipo en esta dirección, serían las siguientes:
¿Existe un proyecto para compartir?
¿Garantiza este proyecto la supervivencia económica del equipo?
¿Tiene sentido el proyecto para cada uno de los miembros?
¿Es capaz el sentido de este proyecto de trascender los intereses individuales?
¿Existe voluntad consciente de cada uno, incluido el responsable, de funcionar
compartiendo el liderazgo?
Finalmente y como conclusión, se estima que sólo se puede hacer nacer y crecer un equipo de alto rendimiento, si la naturaleza del proyecto va en un sentido ligado a los valores comunes y si la voluntad colectiva se encuentra orientada hacia este modo de funcionamiento.

Las reuniones de equipo

noreply@blogger.com (zuetxe) — Wed, 08 Apr 2009 08:33:00 +0000

Junto a los consabidos -y no por ello menos sensatos- consejos de procurar llevar un orden del día, fijar las horas de inicio y finalización, nombrar un secretario y gestionar un acta de la misma, es preciso reconocer que toda reunión supone, por lo general, un proceso de toma de decisiones en el que influye mucho la actitud de las personas dentro de la reunión.
Nos vamos a fijar aquí en las reuniones que denominaremos sesiones de trabajo, reuniones de un grupo de personas en las que se trata información, se discute, se buscan soluciones, se toman decisiones y se adjudican tareas concretas.
Con frecuencia olvidamos que las reuniones están integradas por personas que reaccionan unas frente a otras, por lo tanto habrá que tener en cuenta:
1. Una reunión es, por naturaleza, imprevisible en sus resultados. Y, cuanto peor se plantee, más imprevisible resulta.
2. Los temas a tratar deben ser suficientemente concretos: a mayor abstracción, mayor dificultad. Esto es responsabilidad del líder de la misma.
3. Existe riesgo de dispersión en los participantes: cambios de tema, interrupciones, emotividad mal encauzada o inconsciente, son enemigos peligrosos de cualquier reunión.
Controlar el uso de la palabra
Por lo general, el líder de una reunión tiende a usar la palabra mas tiempo, ya que sabe más sobre lo que se está tratando, controla el procedimiento y, por lo general, tiene un mayor nivel jerárquico que los demás asistentes. Una de las razones del fracaso de las reuniones es la falta de equidad en la distribución del tiempo. Para evitarlo, el líder debe hacer tres cosas:

1. Acortar algo su intervención: limitarse a cuestiones de procedimiento y exposición de datos básicos.
2. Pasar el papel de animador a un colaborador, una vez finalizada su intervención.
3. No pretender estar en todas las reuniones, como por ejemplo las de rutina.

Con esto, se consiguen tres cosas: debate más ponderado, reparto del tiempo entre “especialistas” y talante más participativo.
En todo momento, sin embargo, el líder debe ser consciente de lo que está sucediendo en la sala y gestionar las intervenciones.
Enfocar las decisiones
La gestión de la reunión, en general, y la de las intervenciones, en particular, afecta a la forma en qué se gestan las decisiones en las sesiones de trabajo. Conviene hablar de ello y de la forma en que se toman decisiones, para bien o para mal, en las reuniones.
Cuatro son los métodos por los que suelen tomarse:
1. Por la autoridad: Uno es el que toma la decisión, porque puede hacerlo y porque no necesita de la participación de otros. En este caso, puede faltar información y se pierde la ocasión de la motivación.
2. Por mayoría: típica de organizaciones en los que los miembros de una dirección tienen un estatus equivalente. Permite la participación de todos, pero puede crear tiranía de grupos y enfrentamiento entre los mismos. El sistema es
lento.
3. Por minoría: un grupo reducido conduce al resto. Es un sistema muy operativo pero no crea necesariamente profundidad en las decisiones.
4. Por consenso: es típico de las empresas japonesas, en las que no se aprueba una acción hasta que todo el mundo ha dado su parecer. Es un sistema lento, aunque seguro.
Todavía habría un quinto sistema, que consiste en... no tomar ninguna decisión.
¿Por qué sucede esto? De los seis pasos que Dewey y Heath (“How we Think” ),
1. Definición del problema
2. Análisis del problema
3. Establecimiento de criterios de evaluación de soluciones
4. Formulación de soluciones
5. Selección de la mejor
6. Ejecución de la solución,
es el número 3 el que suele fallar. Si los criterios están claros, tomar decisiones es relativamente sencillo.
Esta es la razón por la que la buena gestión de las reuniones en la actualidad resulta más necesaria que nunca, tanto en su vertiente de la metodología como del buen entendimiento entre los participantes en las mismas.
Lo primero que es preciso entender es por qué no tomamos la mitad de las decisiones que deberíamos tomar. Tversky y Kahneman afirman que lo que más influye a la hora de tomar decisiones es “la obsesión por el fracaso”, que pesa más que la influencia positiva de un posible éxito. Este enfoque negativo explica por qué en las reuniones de grupos reducidos, la discusión se orienta a la destrucción de cada nueva idea. Es muy importante, por tanto, dedicar tiempo tanto a definir los pros como los contras de una idea.
Este enfoque sistemático tiene los siguientes pasos:
» Formular y reformular el problema hasta que esté claro para todo el mundo
» Consultar a todo el que tenga algo que decir al respecto.
» Tratar cada opinión como una hipótesis de trabajo.
» Definir los criterios apropiados para evaluar las opiniones, tanto desde el punto de vista de la realidad como de la decisión misma.
» Definir qué informaciones se precisan (a más información, menos riesgo)
» Estimular las diferencias de opinión.
» No emitir juicios: apreciar la diversidad de puntos de vista.
» Pedir al grupo el mayor compromiso posible.
» Hacer las concesiones que haya que hacer.
» Preguntarse constantemente si la decisión es necesaria.
» Establecer un sistema de información a posteriori, que asegure el éxito de la implantación.
Prestar atención a la comunicación
En las reuniones, la comunicación está en función de los comportamientos. Con frecuencia, nos encontramos con lo que los expertos denominan “pensamiento de grupo” y que no es otra cosa que una falsa fidelidad a una línea troncal de
pensamiento que el grupo desarrolla. Sus síntomas son:
» La necesidad de evitar conflictos a cualquier precio
» La ilusión de que el grupo es invulnerable
» La facultad de racionalizar los problemas
» El rechazo de todo miembro que se desvía.
Contra estas actitudes, hay cuatro antídotos, que alargan la reunión, pero la hacen más eficaz:
» Minimizar la jerarquía, bien mediante la ausencia del jefe o por la moderación de sus intervenciones.
» Recoger información de forma anónima, que no esté alterada por las opiniones de los asistentes.
» Instaurar la norma del “desacuerdo deseable”
» Instaurar la figura del “abogado del diablo”.
Hay factores psicológicos que intervienen en las reuniones. Se sabe, por ejemplo que el físico agradable de ciertas personas nos predispone a escucharles más que a otras, menos favorecidas pero igualmente sensatas. También intervienen factores como los estereotipos culturales (alemanes, ingleses, italianos...), la edad (que hace más conservadoras a las personas con más años, pero igualmente eficaces que las jóvenes), la profesión y la formación de las personas, el estatus dentro de la organización, el nivel de introversión o extroversión, etc.
El líder de una reunión debe prestar atención al tipo de personalidad de los presentes. La personalidad directiva esta orientada por un sentimiento de urgencia, con tendencia a imponerse, impulsiva, impaciente e independiente, suelen ser creativa, inteligente y más motivada que otras, pero de difícil integración en un grupo.
La dirección participativa aplicada a las reuniones debe combinar aspectos de comportamiento directivo y participativo, y generar un compromiso entre las necesidades del individuo y las de la organización. Las reuniones permiten una especie de “participación psicológica”. Aunque las decisiones a tomar en una reunión
no sean más que fragmentos de una decisión global más importante, la contribución de cada uno es muy necesaria. Cuando se asocia a los colaboradores a la toma de decisiones, el líder debe definir claramente el papel de los participantes.
Constituir bien el grupo
Estas son las tareas que debe abordar el responsable de un grupo desde el momento de su constitución:
» Dejar claro que el líder tiene necesidad de la contribución del grupo. De otro modo, no hubiese convocado la reunión.
» Precisar que todavía no se ha tomado ninguna decisión, pese a las preferencias que el líder tenga por alguna en concreto.
» Señalar que es a él al que corresponde la decisión, por lo que probablemente tenga que rechazar algunas propuestas.
» Prometer que habrá una respuesta, un feed-back a sus recomendaciones, explicando por qué se han aceptado o no.
» Insistir en la importancia de las diferencias de opinión.
El papel del moderador
Iniciada la reunión, debe hacer su intervención para encauzar el debate. Se puede estructurar de la siguiente forma:
» Exponer claramente el problema, los objetivos generales y los procedimientos.
» Suministrar elementos de información necesarios para la discusión: datos históricos, situación actual, causas generales y consecuencias de que el problema no se resuelva.
» Precisar los límites y las restricciones impuestas a las soluciones: límites del problema, hechos dados, criterios para una buena solución (presupuesto, tiempo, política de empresa, recursos, ética).
» Revisar el orden del día.
» Designar un secretario y vigilar que los procedimientos se respeten.
» Solicitar a los participantes que suministren la información escrita pertinente para el desarrollo de la discusión.
Una vez iniciada la reunión, el líder desarrolla ocho funciones básicas:
1. Crear un clima de confianza: expresar claramente que se van a dar por recibidas todas las ideas de los participantes.
2. Seguir un plan de trabajo, respetando el orden del día.
3. Realizar síntesis fidedignas, de lo que se va diciendo.
4. Clarificar temas y afirmaciones vagas.
5. Examinar con cuidado cualquier generalización: “Todos sabemos...”, “Indudablemente...”, “Es evidente que...”
6. Proteger las opiniones de la mayoría así como las opiniones discrepantes.
7. Minimizar aquellos conflictos que no tengan nada que ver con el objeto de la discusión.
8. Llevar a cabo solamente las funciones propias de su liderazgo, sin dominar las discusiones.
Las funciones de los participantes
La primera de ellas es la de su preparación. Ningún participante en una reunión debería acudir a ella sin la consiguiente preparación escrita. Traer las ideas en un papel
es una de las mejores formas de evitar los conflictos que surgen porque el nivel de discusión es demasiado pobre, porque las opiniones no están suficientemente pensadas o porque aquellos que no se han preparado tienden a disimular su falta de preparación atacando a los que sí lo hicieron. De esta forma, la convocatoria de una reunión equivale a remitir a los participantes una orden de venir a ella preparados, por escrito.
Junto a esto, cada participante realiza siete funciones básicas:
» Organizar sus intervenciones, reflexionando antes de hablar, tomando notas, estructurando mentalmente una intervención improvisada.
» Hablar en el momento oportuno, sin dejar para más adelante ideas que encajan en una parte anterior de la reunión.
» Tratar una idea a la vez, no hablando al tiempo que otro que está exponiendo una idea diferente.
» Expresarse en voz alta e inteligible.
» Argumentar las ideas propias con solidez.
» Prestar atención a todos los aspectos de la discusión.
» Controlar los signos del lenguaje no verbal.
La gestión de los conflictos
Las reuniones suponen con frecuencia la existencia de conflictos, que no deben pasar de ser meras diferencias de opinión. Estas son algunas recomendaciones al respecto:
Considerar el conflicto como algo natural. Ocultarlo o desconocerlo es una estrategia peligrosa que conduce a la insatisfacción de los participantes. Un conflicto a un nivel razonable es prueba de que el grupo está vivo, y que los miembros tienen simplemente interpretaciones diversas de una misma información.
» Debe evitarse el endurecimiento de las posiciones que no se quieren modificar.
» Clarificar los objetivos, explicando la importancia de cada uno, viendo los que parecen incompatibles y los que lo son en realidad.
» Tratar de comunicarse más, hablar más, consultar más las opiniones de todos.
» Centrarse en las ideas, no en las personas. Atacar los problemas, no a los individuos.
» Proponer varias soluciones a las personas con las que se está en oposición.
» Tener una estrategia de recambio: cortar la reunión, aplazar la discusión, cuando una reunión está bloqueada por culpa de un conflicto.
» Tratar algunas cuestiones cara a cara, y no en el transcurso de la reunión. Las personas ceden más en un diálogo cara a cara que en medio de una reunión.
Cuándo y cómo se termina una reunión
Para no cerrar una reunión en falso, recomendamos cuatro acciones:
1. Reservar un tiempo para recapitular los temas tratados, plantear cuestiones y señalar las que quedan pendientes.
2. Concretar aquello que se ha acordado por todos, mediante consenso.
3. Acabar a la hora. Es una prueba de respecto a los asistentes.
4. Pedir que se redacte el acta de la reunión, que no consiste en otra cosa que en una lista de tareas, con responsables y fechas tope de ejecución.
En definitiva, una reunión depende de muchos factores, pero sobre todo de la actitud del moderador o líder de la misma. No da igual presentarse a ellas sin la debida preparación personal o sin saber cómo plantearla, ya que de los resultados de una reunión somos en gran medida responsables, dependiendo de cómo acertemos a dirigirlas..

Trabajando en Grupo

En el mundo de las matemáticas uno más uno es igual a dos, y nunca este sumatorio puede ser mayor ni menor. Pero esta exactitud se rompe cuando los números son sustituidos por personas. En esta situación el resultado puede ser mucho mayor, o mucho menor, del teórico-matemático; todo depende del tipo de interacción que se establezca.
Entre los elementos que componen un sistema social (individuos, relaciones, recursos materiales...) se establecen siempre interacciones más o menos sistemáticas y profundas. Cuando en la organización se agrupa a individuos, lo que se quiere conseguir es que las interacciones entre ellos resulten positivas. Sin embargo, en un gran número de casos, esto no se consigue. Y, por el contrario, lo que se obtiene es una interacción negativa. Es decir, el grupo produce menos de lo esperado.
Sin querer revisar la llamada Teoría de Grupos, sí nos gustaría presentar algunas hipótesis básicas que hacen de la Dinámica de Grupos una de las disciplinas más interesantes en el Desarrollo de la Organización.
Elton Mayo demostró hace más de medio siglo que los trabajadores tienden a establecer grupos informales que afectan a la satisfacción y la eficiencia en el trabajo.
Por su parte, Kurt Lewin puso de manifiesto que las distintas clases de líderes obtienen diferentes respuestas de sus grupos. Así quedaron sentados dos principios fundamentales de los grupos de trabajo:
El principio de interacción positiva significa que la suma de las distintas producciones de cada persona, trabajando individualmente, es menor que la producción final obtenida por el grupo en interacción.
» La constitución de grupos es una característica fundamental de las organizaciones.
» El elemento crítico de los grupos de trabajo es el liderazgo.
Pero, ¿cómo se comporta un grupo?, ¿cuáles son sus características? Algunas de las hipótesis de la Teoría de Grupos están suficientemente contrastadas. Otras, relegadas al olvido de la historia. Ahora nos limitaremos a resumir algunos de los puntos más interesantes ligados con los grupos de trabajo:
» La presencia de otras personas eleva el nivel de motivación de los individuos, especialmente si tienen la perspectiva de ser evaluados.
» Los juicios emitidos por un grupo son superiores a los juicios individuales, en tareas que implican un error eventual o se desarrollan en situación de incertidumbre.
» Los grupos suelen producir más y mejores soluciones a los problemas que los individuos que trabajan aislados.
» Por lo general, los grupos necesitan más tiempo que los individuos que trabajan aislados para llevar a cabo una tarea, sobre todo cuando el tiempo se mide en horas/hombre.
» Los grupos aprenden con más rapidez que los individuos.
» Se produce mayor número de ideas, y éstas son más radicales, tanto por parte de los individuos como de los grupos, al suspenderse la evaluación crítica de las ideas durante el período de producción.
» Las decisiones tomadas después de una discusión de grupo, suelen ser más arriesgadas que el promedio de las decisiones individuales anteriores a dicha discusión.
Las aplicaciones de estas hipótesis contrastadas han sido múltiples en el campo de la creación y desarrollo de los grupos de trabajo. Vamos a revisar algunas de las aplicaciones prácticas más extendidas:
» La tormenta de ideas o brainstorming, basada en propiciar y alentar el proceso creativo, se ha convertido en una de las piezas fundamentales del trabajo de toda empresa de publicidad y marketing.
» Los grupos nominales, encaminados a proporcionar igualdad de participación, eliminando la discusión y manteniendo un control estricto sobre el tiempo, son, hoy por hoy, una herramienta radical en el análisis de situaciones críticas en muchas de las grandes empresas.
» La toma de decisiones Delphi, centrada en la selección de expertos, en la que se eliminan los problemas interpersonales, permite usar eficazmente el tiempo de los expertos, disponer de suficiente tiempo para la reflexión y el
análisis, las ideas que se generan son numerosas y diversas, y, el punto más importante, genera precisión en las predicciones y las estimaciones que se proponen. Es una herramienta clave en el análisis de tendencias en todos los sectores productivos. Y aún más, muchas de las modernas estrategias de combate, desarrolladas por los ejércitos occidentales, se han basado en el trabajo de expertos estrategas del ejército sobre el método Delphi.
No puede hablarse de grupos y no hacer referencia al "líder", ya que su existencia da sentido al grupo como organización, y acaba siendo cara y cruz de una misma moneda.
Los grupos requieren de dos tipos de "liderazgo" y de "gestión": el líder orientado a la tarea o gestor, cuyo papel es ayudar al grupo a cumplir los objetivos; y el líder social,
aquel que cohesiona y mantiene la unidad del grupo, desempeñando un papel de apoyo.
Es importante que ambos, líder y gestor, se acepten mutuamente y traten de formar una unidad con el equipo, para que exista una mayor eficacia en la tarea, sin interferencia por razones "emocionales".

La siguiente tabla resume los roles de cada uno de ellos:

ROLES DEL LIDER

Orientado a la Tarea	Orientado a las Personas
Definir el problema	Apoyar la contribución de los demás
Proporcionar ideas, ofrecer hechos y opiniones	Reconocer el estado de ánimo del grupo y ayudar a los demás a ser conscientes de él
Aclarar una situación confusa con el apoyo de imágenes	Reducir tensiones y diferencias
Permitir y conducir la discusión	Admitir errores
Determinar si se ha llegado a alguna conclusión	Facilitar la participación de todo el grupo
	Evaluar la eficiencia del grupo

¿Necesitamos trabajar en equipo?

noreply@blogger.com (zuetxe) — Wed, 08 Apr 2009 08:08:00 +0000

El trabajo en equipo se ha convertido en una necesidad cada vez más importante dentro de las organizaciones. El crecimiento de la competitividad y la exigencia de responder
con celeridad a los cambios del entorno han obligado a las compañías a buscar nuevas formas de organizaciones. Hoy en día es prácticamente imposible que una persona por sí misma logre alcanzar objetivos ambiciosos. Incluso si pensamos en estrellas musicales o de televisión, detrás de sus actuaciones existen equipos de profesionales que desde la sombra apoyan su trabajo.
En el mundo de la empresa es aún más evidente. La consecución de objetivos retadores exige trabajar en equipo con distintos compañeros, departamentos o áreas de la compañía. Por todo ello, el trabajo en equipo dentro de la compañía presenta distintas ventajas:

Permite alcanzar niveles de productividad más elevados
Refuerza el compromiso de los empleados hacia una meta común
Ayuda a mejorar las habilidades personales
Favorece el aprendizaje de los miembros del equipo, aprendiendo unos de otros
Contribuye a reforzar la motivación de las personas cuando el funcionamiento del equipo es adecuado
Aporta flexibilidad organizativa a la empresa

Definición de equipo

Los equipos de trabajo son organizaciones integradas por un grupo de personas que tienen un objetivo común y trabajan coordinadamente para alcanzarlo.
Los equipos se caracterizan normalmente por su objetivo. Por ser organizaciones sociales, en los equipos se desarrollan normas y pautas de comportamiento que pueden ayudar al equipo a lograr su objetivo.
Todo equipo requiere la realización de un trabajo colectivo de cuya consecución todos son responsables: dicho trabajo es el resultado de unir las aportaciones de todos sus miembros. Este es el caso, por ejemplo, de un equipo que se forma para el desarrollo de un nuevo producto. En cambio, no es un equipo (aunque tradicionalmente se le llame así) un grupo de vendedores que se reúne con cierta periodicidad para repasar estrategias o buscar sinergias, pero luego cada uno vende por su cuenta y recibe una remuneración ligada a su desempeño individual.
No se debe confundir un equipo con un grupo de personas, ni siquiera con grupo de personas que se reúne con regularidad para trabajar: todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos.
Un equipo, para ser considerado como tal, debe tener los siguientes elementos:

Un cierto número de personas (su tamaño suele variar entre las 2 y las 25 personas, aunque el tamaño más aconsejable oscila entre las 5 y las 7 personas).
Con capacidades complementarias,
Con un propósito común y unos objetivos compartidos,
Ante los que se sienten mutuamente responsables. (Katzenbach y Smith, 1993)

En un grupo de trabajo, el desempeño es simplemente la suma del desempeño de las partes. En el caso de los equipos, en cambio, el resultado final es superior a la suma de las partes, es decir, produce un valor añadido. Esto es así, en parte, porque en el caso de los equipos hay un trabajo colectivo, un compromiso con los resultados globales y una responsabilidad compartida sobre los mismos. En el caso de los grupos de trabajo, no existe ninguna sinergia positiva, sino que únicamente se reparte el trabajo a realizar en partes iguales y, una vez finalizada cada parte, el miembro del grupo se desliga del mismo.

~~GRUPO~~	~~EQUIPO~~
Existe un solo interés común.	Tiene una meta definida
El trabajo se distribuye en partes iguales.	El trabajo se distribuye en base a las habilidades y capacidades personales.
Cuando alguien termina su parte, se puede marchar.	Cada miembro del equipo está en comunicación con los demás para asegurar resultados.
Puede existir o no un responsable o coordinador.	Existe un coordinador que enlaza los avances, comunica dificultades, muestra avances parciales a todo el equipo.
Los logros se juzgan independientemente para cada miembro.	Los logros son méritos de todo el equipo.
No existe necesariamente un nivel de compromiso.	Existe un alto nivel de compromiso, pues cada miembro del equipo realiza el mejor esfuerzo por los resultados.
Una vez terminado el trabajo, se entrega para incluirlo en el informe, pero no existe obligación de ayudar a otros.	Si alguien termina una parte se busca ayudar a otros o nuevas tareas mientras el trabajo no esté terminado.
Las conclusiones son personales, pueden existir varias.	Las conclusiones son colectivas.
Los integrantes se vuelven expertos en el tópico que investigan, pero ignorantes en el contexto.	Todos los miembros desarrollan nuevas experiencias de aprendizaje.
No existe la práctica de valores de integración.	Existe la práctica de los valores de: honestidad, responsabilidad, liderazgo, innovación y espíritu de superación personal.
No es necesaria la autoevaluación.	La autoevaluación está presente a lo largo de todo el trabajo de equipo.

Según, Peter Drucker, el gran gurú del management, “la organización del mañana tendrá una estructura más plana, se basará en la información y se organizará en torno a equipos de trabajo”. Efectivamente, los equipos de trabajo tienen importantes ventajas, entre las que destacamos las siguientes:

Mayor motivación
Niveles de productividad más elevados
Compromiso común con las metas
Mejora de las habilidades personales.
Flexibilidad organizativa.

Para cada misión, un tipo de equipo

Un equipo directivo, un colegio, un equipo del departamento de I+D... cada uno es diferente y requiere niveles de coordinación distinta con cada una de las áreas de la empresa. Las necesidades organizativas y la misión del equipo determinan las
tipologías. Veamos a continuación algunas clasificaciones.
Según su estructura, podemos identificar cuatro grandes grupos:

Equipos de trabajo, los que sus miembros participan al 100% de su tiempo. Son estables y bien definidos como, por ejemplo, el equipo de producción de una empresa o el de finanzas.
Equipos paralelos, formados por personas de diferentes departamentos, cuya finalidad es trabajar aspectos puntuales de la empresa. Están en “paralelo” a la estructura formal. Un claro ejemplo son los Círculos de Calidad o de Mejora Continua.
Equipos de proyecto, cuya principal característica es estar limitados en el tiempo y formarse en torno a un objetivo concreto en duración y contenido. Uno de los casos más evidentes son los proyectos de consultoría.
Equipos de dirección, cuyo rasgo más importante es que coordinan equipos y marcan pautas a la organización. Un ejemplo es el Comité de Dirección.

¿Cómo funciona un equipo de trabajo?
Definición de la misión, los objetivos y las metas parciales
Partamos de siguiente ejemplo: Queremos montar un equipo para la realización de un congreso. Como sabemos, todo equipo se constituye para un fin y el tipo de equipo dependerá precisamente de dicho fin. La definición del objetivo final o misión deberá ser lo más exhaustiva y explícita que se pueda, de forma que se comparta con todos los componentes de equipo. En nuestro ejemplo todos los miembros del equipo deben ser conscientes que el objetivo prioritario es que salga bien el congreso. De dicha misión nacerán los objetivos intermedios, metas parciales y el método adecuado de seguimiento de los avances y logros. Por ejemplo, la coordinación con los ponentes, los asistentes o la prensa serán aspectos derivados del prioritario.
Selección de los miembros del equipo
Ya sabemos cuál es nuestra misión y qué objetivos intermedios deseamos alcanzar, ahora necesitamos las personas que van a hacerlo posible. Llega un momento crucial del líder: La selección de su equipo. Por una parte, deberá seleccionar personas que tengan las habilidades y conocimiento necesarios para dicha misión, de forma que el reparto sea lo más eficiente posible. Necesitaremos contratar a un experto en comunicación, a otro en mantenimiento y otro en marketing, por ejemplo. Los aspectos esenciales en esta fase son los siguientes:

a) Se deben incluir personas expertas en la tarea.
b) El número de personas que integran el equipo debe ser suficiente para completar la tarea.
c) Los miembros del equipo deben interaccionar adecuadamente entre ellos.
d) Debe existir una heterogeneidad moderada, dada la variedad de funciones, dentro de la homogeneidad necesaria para que puedan trabajar
coordinadamente.

¿Diversidad o no?
Además de los conocimientos técnicos, las personas deberán reunir otra serie de características que les permita trabajar en equipo relacionadas con el trato interpersonal (este tema lo ampliaremos en la siguiente unidad). La pregunta en este punto es el nivel de diversidad cultural y/o funcional. La diversidad enriquece sin duda el funcionamiento del equipo, pero también es cierto que puede convertirse en un factor de desunión. La ausencia de diversidad puede producir endogamia, pero un exceso de diversidad puede hacer imposible el logro del grado mínimo de acuerdo.
Algunos autores, como Cohen y Levinthal, proponen una curva de eficiencia con un nivel óptimo de diversidad. Otros especialistas, sin embargo (Earley y Mosakowsky) descubrieron en sus investigaciones una curva inversa a la propuesta: los equipos con muy alta diversidad parecían ser más eficientes que aquellos con una diversidad media.
La primera reunión
Una vez definida la misión del equipo y seleccionados sus miembros, el equipo se pone en marcha. Para ello es imprescindible mantener una primera reunión y establecer las
normas de funcionamiento que guiarán la marcha del equipo. La ausencia de dicha reunión ha sido uno de los principales motivos por los que ciertos equipos que trabajan en varios países, basándose en Internet como principal canal de comunicación no siempre han llegado a cuajar.
En la primera reunión puede resultar aconsejable mantener un primer contacto informal entre todos los integrantes del equipo. Se les da así la oportunidad de conocerse y de ir ganando confianza. Posteriormente, en una reunión formal, se
comunica a los miembros del equipo la misión, los objetivos y las tareas intermedias, así como las normas de funcionamiento.
Normas de funcionamiento
Los equipos funcionan basándose en determinadas normas de funcionamiento o reglas, explícitas o no. Lo más eficaz es comenzar con un conjunto de normas y reglas, aunque posteriormente puedan ser modificadas, a medida que el trabajo conjunto muestra la conveniencia de modificar algunas de ellas. Dichas normas ayudan a los miembros de los grupos a discernir entre lo correcto y lo incorrecto, entre lo bueno y lo malo. Cuando se está constituyendo un equipo, la creación de las normas puede realizarse a través de los siguientes aspectos:

Calendario de reuniones.
Método para la toma de decisiones.
Rol de cada participante.
Sistema de resolución de conflictos.

Posteriormente, las normas se van desarrollando y adaptando. Dicho proceso se produce por distintos motivos:

Manifestaciones explícitas de los jefes o compañeros de trabajo
Acontecimientos críticos en la historia del grupo
Conductas que representan un remanente de situaciones pasadas

Agradecimientos: Los 10 Mandamientos de la Dirección de Personas, Gestión 2000, Barcelona

Actitudes necesarias para trabajar en equipo

noreply@blogger.com (zuetxe) — Tue, 07 Apr 2009 22:12:00 +0000

Un equipo es una organización de personas y, como tal, necesita una cierta dosis de formalización en cuanto a la definición de sus objetivos, normas de funcionamiento y selección de los miembros. Pero para trabajar en equipo, además de conocer todas estas cuestiones, es necesario desarrollar un conjunto de aptitudes de tipo personal.
Efectivamente, hay personas a las que les resulta especialmente difícil trabajar de forma conjunta y coordinada con los demás.
En la mayoría de los casos, estas aptitudes o habilidades se pueden aprender, aunque haya casos excepcionales en que, por rasgos de la personalidad, el trabajo en equipo no resulte recomendable.
Las aptitudes básicas para trabajar adecuadamente en equipo son las siguientes:

Creer en el equipo: es imprescindible estar convencido de que el trabajo en equipo es útil y eficaz, de que es posible alcanzar objetivos que individualmente serían inalcanzables. También hay que creer firmemente en las posibilidades de aprendizaje y mejora personal y profesional que supone trabajar conjuntamente con otros para el logro de un objetivo.
Humildad: para que el trabajo del equipo sea fluido y se puedan tomar decisiones de forma eficaz es necesario que los miembros del mismo estén dispuestos a aceptar otros puntos de vista, a reconocer el valor de las opiniones y razonamientos ajenos e incluso a apoyar a la mayoría aún a costa de la propia opinión.
Optimismo: es importante ser capaz de infundir ánimo a los miembros del equipo, evitando actitudes derrotistas. No se trata de un optimismo inconsciente, sino de aportar siempre una visión positiva de las situaciones, incluso de los obstáculos.
Confianza: ser capaz de generar confianza en la propia capacidad técnica y también en la propia honradez y sinceridad. También, en sentido inverso, hay que ser capaz de confiar en los demás, en su compromiso y en su competencia técnica.
Equilibrio emocional y autocontrol: en el seno del equipo se produce una relación social entre los miembros, relación que puede estar mediatizada por cuestiones personales y emocionales. Es muy importante ser capaz de mantener el ánimo sereno ante la presión o las explosiones emocionales de otros, sembrando paz en los conflictos, reduciendo y minimizando posibles enfrentamientos personales y tratando de llevar los debates al ámbito racional.

El comportamiento de los miembros de un equipo. Los roles del equipo según Meredith Belbin.

El Dr. Raymond Meredith Belbin nació en 1926. Estudio en la universidad de Cambridge. Después de realizar el doctorado, fue investigador en la Universidad de Cranfield. Sus investigaciones se centraron principalmente en los trabajadores más viejos de la industria. Tras regresar a Cambridge a fines de los 60 funda el Centro de Investigación de Formación Empresarial. Concretamente se hará cargo del área de la Escuela de Personal Administrativo en Henley-Thames. E trabajo que desarrollo ahí es la base de su libro “Equipos de Administración” que se publico en 1981.
El método de roles de equipo de Belbin es conocido como el Cuestionario del Equipo Belbin y fue publicado por primera vez en 1981 en su libro Gestión de Equipos. Es un modelo que se puede utilizar para describir y para lograr penetrar en el comportamiento de un miembro del equipo en relación a otro de sus miembros. El Cuestionario de Belbin clasifica a las personas de acuerdo a como expresan algunas de las tendencias que identifican a los 9 diversos roles que se pueden desarrollar dentro de un equipo.

Los equipos, en tanto que organizaciones humanas, tienen una serie de procedimientos formales definidos pero, además de conocer tales procedimientos, es necesario poseer ciertas actitudes y habilidades para trabajar en equipo.
Creer en el equipo, humildad, optimismo, confianza, equilibrio emocional y autocontrol son algunas de las aptitudes básicas necesarias para trabajar de forma coordinada con otros en el marco de un equipo.

El ciclo de vida de un proyecto

noreply@blogger.com (zuetxe) — Tue, 07 Apr 2009 19:27:00 +0000

Todo proyecto de ingeniería tiene unos fines ligados a la obtención de un producto, proceso o servicio que es necesario generar a través de diversas actividades. Algunas
de estas actividades pueden agruparse en fases porque globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio, necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la gestión del proyecto. Al conjunto de las fases empleadas se le denomina “ciclo de vida”.
Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada fase, los tipos de productos intermedios que se generan, etc. pueden ser muy diferentes dependiendo del tipo de producto o proceso a generar y de las tecnologías empleadas.
La complejidad de las relaciones entre las distintas actividades crece exponencialmente con el tamaño, con lo que rápidamente se haría inabordable si no fuera por la vieja táctica de “divide y vencerás”. De esta forma la división de los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reducción de su complejidad, tratándose de escoger las partes de manera que sus relaciones entre sí sean lo más simples posibles.
La definición de un ciclo de vida facilita el control sobre los tiempos en que es necesario aplicar recursos de todo tipo (personal, equipos, suministros, etc.) al proyecto. Si el proyecto incluye subcontratación de partes a otras organizaciones, el control del trabajo subcontratado se facilita en la medida en que esas partes encajen bien en la estructura de las fases. El control de calidad también se ve facilitado si la separación entre fases se hace corresponder con puntos en los que ésta deba verificarse (mediante comprobaciones sobre los productos parciales obtenidos).
De la misma forma, la práctica acumulada en el diseño de modelos de ciclo de vida para situaciones muy diversas permite que nos beneficiemos de la experiencia adquirida utilizando el enfoque que mejor de adapte a nuestros requerimientos.
ELEMENTOS DEL CICLO DE VIDA
Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por tareas planificables. Según el modelo de ciclo de vida, la sucesión de fases puede ampliarse con bucles de realimentación, de manera que lo que conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar más de una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecución aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo (realimentación).

Para un adecuado control de la progresión de las fases de un proyecto se hace necesario especificar con suficiente precisión los resultados evaluables, o sea, productos intermedios que deben resultar de las tareas incluidas en cada fase.
Normalmente estos productos marcan los hitos entre fases.
A continuación presentamos los distintos elementos que integran un ciclo de vida:
Fases. Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un objetivo en el desarrollo del proyecto. Se construye agrupando tareas (actividades elementales) que pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un proyecto. La agrupación temporal de tareas impone requisitos temporales correspondientes a la asignación de recursos (humanos, financieros o materiales).
Cuanto más grande y complejo sea un proyecto, mayor detalle se necesitará en la definición de las fases para que el contenido de cada una siga siendo manejable. De esta forma, cada fase de un proyecto puede considerarse un “micro-proyecto” en sí mismo, compuesto por un conjunto de micro-fases.
Otro motivo para descomponer una fase en subfases menores
puede ser el interés de separar partes temporales del proyecto que se subcontraten a otras organizaciones, requiriendo distintos procesos de gestión.
Cada fase viene definida por un conjunto de elementos observables externamente, como son las actividades con las que se relaciona, los datos de entrada (resultados de la fase anterior, documentos o productos requeridos para la fase, experiencias de proyectos anteriores), los datos de salida (resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o resultados efectuados) y la estructura interna de la fase.

Entregables. Son los productos intermedios que generan las fases.
Pueden ser materiales (componentes, equipos) o inmateriales (documentos, software).
Los entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante comprobaciones de su adecuación o no a los requisitos funcionales y de condiciones de realización previamente establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede servir, además, para la toma de decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto.
TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDA
Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida están en:
El alcance del ciclo dependiendo de hasta dónde llegue el proyecto correspondiente.
Un proyecto puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o su desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la historia del
producto con su desarrollo, fabricación, y modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado.
Las características (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto puede depender del propio tema al que se refiere el proyecto (no son lo mismo las tareas que deben realizarse para proyectar un avión que un puente), o de la organización (interés de reflejar en la división en fases aspectos de la división interna o externa del trabajo).
La estructura de la sucesión de las fases que puede ser lineal, con prototipado, o en espiral. Veámoslo con más detalle:
Ciclo de vida lineal
Es el más utilizado, siempre que es posible, precisamente por ser el más sencillo.
Consiste en descomponer la actividad global del proyecto en fases que se suceden de manera lineal, es decir, cada una se realiza una sola vez, cada una se realiza tras la anterior y antes que la siguiente. Con un ciclo lineal es fácil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando los de cada fase).
Requiere que la actividad del proyecto pueda descomponerse de manera que una fase no necesite resultados de las siguientes (realimentación), aunque pueden admitirse ciertos supuestos de realimentación correctiva. Desde el punto de vista de la gestión (para decisiones de planificación), requiere también que se sepa bien de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de empezarla.

Ciclo de vida con prototipado
A menudo ocurre en desarrollos de productos con innovaciones importantes, o cuando se prevé la utilización de tecnologías nuevas o poco probadas, que las incertidumbres sobre los resultados realmente alcanzables, o las ignorancias sobre el comportamiento de las tecnologías, impiden iniciar un proyecto lineal con especificaciones cerradas.
Si no se conoce exactamente cómo desarrollar un determinado producto o cuáles son las especificaciones de forma precisa, suele recurrirse a definir especificaciones iniciales para hacer un prototipo, o sea, un producto parcial (no hace falta que contenga funciones que se consideren triviales o suficientemente probadas) y provisional (no se va a fabricar realmente para clientes, por lo que tiene menos restricciones de coste y/o prestaciones). Este tipo de procedimiento es muy utilizado en desarrollo avanzado.
La experiencia del desarrollo del prototipo y su evaluación deben permitir la definición de las especificaciones más completas y seguras para el producto definitivo.
A diferencia del modelo lineal, puede decirse que el ciclo de vida con prototipado repite las fases de definición, diseño y construcción dos veces: para el prototipo y para el producto real.

Ciclo de vida en espiral
El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una generalización del anterior para los casos en que no basta con una sola evaluación de un prototipo para asegurar la desaparición de incertidumbres y/o ignorancias. El propio producto a lo largo de su desarrollo puede así considerarse como una sucesión de prototipos que progresan hasta llegar a alcanzar el estado deseado. En cada ciclo (espirales) las especificaciones del producto se van resolviendo paulatinamente.
A menudo la fuente de incertidumbres es el propio cliente, que aunque sepa en términos generales lo que quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver como unos influyen en otros. En estos casos la evaluación de los resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y puede ser necesaria repetidas veces.
El esquema del ciclo de vida para estos casos puede
representarse por un bucle en espiral, donde los cuadrantes
son, habitualmente, fases de especificación, diseño, realización y evaluación (o conceptos y términos análogos).
En cada vuelta el producto gana en “madurez” (aproximación al final deseado) hasta que en una vuelta la evaluación lo apruebe y el bucle pueda abandonarse.
OBJETIVOS DE CADA FASE
Dentro de cada fase general de un modelo de ciclo de vida, se pueden establecer una serie de objetivos y tareas que lo caracterizan.
Fase de definición (¿qué hacer?)

Estudio de viabilidad.
Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema (funciones y limitaciones
de contexto)
Asegurar que los requisitos son alcanzables.
Formalizar el acuerdo con los usuarios.
Realizar una planificación detallada.

Fase de diseño (¿cómo hacerlo? Soluciones en coste, tiempo y calidad)

Identificar soluciones tecnológicas para cada una de las funciones del sistema.
Asignar recursos materiales para cada una de las funciones.
Proponer (identificar y seleccionar) subcontratas.
Establecer métodos de validación del diseño.
Ajustar las especificaciones del producto.

Fase de construcción

Generar el producto o servicio pretendido con el proyecto.
Integrar los elementos subcontratados o adquiridos externamente.
Validar que el producto obtenido satisface los requisitos de diseño previamente
definidos y realizar, si es necesario, los ajustes necesarios en dicho diseño
para corregir posibles lagunas, errores o inconsistencias.

Fase de mantenimiento y operación

Operación: asegurar que el uso del proyecto es el pretendido.
Mantenimiento (nos referimos a un mantenimiento no habitual, es decir, aquel que no se limita a reparar averías o desgastes habituales -este es el caso del mantenimiento en productos software, ya que en un programa no cabe hablar de averías o de desgaste):

LOS PROYECTOS DE I+D
En el caso de la investigación básica el resultado esperado son conocimientos científicos. No existe ninguna fase de construcción y sí fases que recojan las tareas de experimentación.
En la investigación aplicada el resultado esperado suele ser alguna tecnología aplicable para procesos o para productos. Dependiendo del grado de cercanía a la aplicación que llegue a alcanzarse el modelo puede ser básicamente como el anterior o incluir una fase de aplicación piloto.
En el desarrollo de productos o procesos nuevos o significativamente modificados sí aparece ya una fase de construcción, aunque normalmente se tratará de la realización de un prototipo. Normalmente el cliente no será el usuario final, sino los departamentos de ingeniería de producción de la propia empresa o de otra que contrata el desarrollo.
La I+D es costosa por depender de personal muy cualificado, por realizarse de modo generalmente artesanal y por requerir bucles de realimentación que multiplican, para hacer frente a incidencias, la duración del proyecto.
CICLO DE VIDA EN INTERNET
Con Internet de por medio, todo se transforma en algo más rápido. Internet ha conseguido en 5 o 6 años lo que televisión o teléfono han tardado décadas.
El conocido ciclo de vida, basado en considerar que cualquier producto tiene una duración limitada y que pasa por una serie de fases (nacimiento, crecimiento y maduración) se ha acortado notablemente.

8 pasos para una excelente Atención al Cliente

noreply@blogger.com (zuetxe) — Tue, 07 Apr 2009 19:14:00 +0000

La venta al menudeo, directamente al consumidor o cliente, es hoy diferente a lo que era hace cinco o diez años atrás. La competencia es feroz, muchos comercios manejan las mismas mercaderías, los sitios de ventas a través de Internet están creciendo y robando más negocios, y los consumidores de hoy están mucho mejor educados.
Ellos saben que cuentan con una variedad de opciones cuando deben decidir donde gastar sus dólares ganados con tanto esfuerzo.
Lo que realmente hace la diferencia entre su comercio y la competencia es USTED. Es USTED quien puede hacer de su negocio un lugar especial donde comprar. USTED puede hacer de su local un lugar al que los clientes siempre desearán volver y que recomendarán a otros, cuando tengan la necesidad del tipo de producto que usted vende. Su servicio al cliente y sus habilidades de comunicación son la clave.
Hay una variedad de maneras en que usted puede mejorar su reputación como vendedor profesional y hacer que los clientes deseen comprar en su negocio, en lugar de hacerlo en el local de al lado. Aquí hay algunas...
1-SATISFAGA A TODOS Y CADA UNO DE SUS CLIENTES
Usted deberá asegurarse que cada cliente que entra en su negocio salga satisfecho. Tenga presente que son los clientes la única razón por la que abrimos las puertas del negocio cada día.
No existe nada más importante que un cliente. Las tareas de depósito, la nueva vidriera, las tareas administrativas...todas pueden esperar, un cliente no debe esperar. Por esta razón, un cliente nunca debe ser visto como una interrupción.
2-DEJE SU VIDA PERSONAL EN CASA
Todos nosotros tenemos días en que nos sentimos estupendamente, y días en lo que querríamos escondernos bajo la alfombra. Usted no debe permitir que su propio humor personal afecte la manera en que trata a un cliente. Todos esperan ser atendidos rápida y cortésmente. El cliente
que entra en su negocio no tiene idea que a usted se le pinchó un neumático del auto en el camino hacia el trabajo, y que luego procedió a dejar las llaves dentro del baúl cerrado. Del mismo modo, no tiene idea de qué usted acaba de ser honrado con el premio al mejor vendedor del mes. El punto está en que el cliente no debiera ser capaz de decir cual es la diferencia por el servicio que recibe. Como dice el dicho: "Es siempre hora de show en el piso de ventas" ("it's always SHOWTIME on the sales floor") . Usted siempre debe dar a todos y cada uno de sus clientes su mejor show.
3-SALUDE A CADA CLIENTE
Sin importar si el negocio está lleno o hay poco movimiento, todo cliente que entra debe ser recibido con al menos un simple "Hola" o “Buen día” y –mejor aún- con un “Bienvenido!”.
Aunque más no sea con un simple saludo a su cliente, usted estará logrando dos cosas. La primera y más importante, le está permitiendo saber que hay alguien ahí que puede asistirlo. Le está permitiendo saber que usted está contento de que haya entrado a su negocio. Saludar al cliente es también un resguardo contra los hurtos. La gente está menos inclinada a intentos de robar mercadería si saben que hay alguien que está atento a su presencia.
4-NUNCA CALIFIQUE A SUS CLIENTES POR SU APARIENCIA
Simplemente por pensar que el cliente no luce como para poder comprar en su negocio no cometa el error de creérselo. ¿Nunca ha tenido que ir a comprar un regalo importante justo después de lavar su auto? Todas las posibilidades apuntan a que fue tratado diferente que si hubiera seguido vestido con su traje. Usted nunca podrá juzgar qué podría comprar o qué va a comprar el cliente basándose en su apariencia.
5-DEJE QUE EL CLIENTE TENGA SU ESPACIO
Todos tenemos una cierta medida de "espacio personal" que necesitamos para poder sentirnos cómodos. Algunos clientes van a ser muy amigables y abiertos desde el principio, mientras que otros se sentirán incómodos si usted trata de acercarse demasiado. Mientras que es apropiado ofrecer su nombre durante su presentación ("A propósito, mi nombre es María"), no le pregunte al cliente el suyo. Puede parecer una presión. Si él le ofrece su nombre, utilícelo para dirigirse a él durante la conversación. En esta misma línea, evite llamar a sus clientes "caballero". Esta palabra hace que personas jóvenes o de mediana edad tiendan a sentirse más viejas.
6-NO INTERRUMPA
Usted no debe interrumpir al cliente mientras habla. Muchas veces un vendedor detendrá a un cliente en medio de una oración, para decir algo que siente que es importante.
Independientemente de cuán ansioso esté usted para exponer ese aspecto que sabe que el cliente simplemente va a adorar, espere hasta que haya terminado de hablar. Recuerde, cuando el cliente está hablando, el cliente está comprando.
7-BAILE AL RITMO DE LA MÚSICA
Adapte su estilo al cliente. Un tono más relajado, más sencillo puede ser apropiado para algunos clientes, mientras que otros responderán mejor a uno más formal. Un gran vendedor no tiene solamente un estilo. Sabe bailar tanto un valse como el baile del perrito.
8-MUESTRE TODA LA MERCADERIA
¿Ha tenido alguna vez en el negocio algún producto que jamás se hubiera llevado a casa, aunque fuera gratis? Bueno, simplemente porque a usted no le gusta no significa que a otra persona no le guste. Usted debe tener siempre presente que lo que importa es lo que los clientes quieren, no lo que a usted le gusta o piensa que es mejor. Su nivel de gusto o calidad puede diferir del de sus clientes. Conserve para usted mismo sus opiniones personales acerca de un ítem determinado. Escuche a su cliente y ayúdelo a elegir el ítem que mejor se adapta a sus necesidades, no a las suyas.
Hay muchas maneras de hacer que la experiencia de comprar en su comercio sea más placentera para su cliente. Lo que es importante recordar es que USTED puede hacer la diferencia.

Agradecimientos: José Eduardo Villacís

Técnicas de Gestión del Tiempo

noreply@blogger.com (zuetxe) — Tue, 07 Apr 2009 18:54:00 +0000

Gestionar el tiempo

El mayor enemigo de la escasez o pérdida de tiempo somos nosotros mismos.
Gestionar el tiempo es gestionarse a sí mismo, es gestionar los imprevistos y, sobre todo, es trabajar en lo importante.
Causas de la escasez del tiempo
A)Causas propias

• La ausencia o insuficiente definición de objetivos.
• La falta de determinación de prioridades.
• La carencia de un programa de actividades y tiempo.
• La no realización del programa previsto.
• La actividad intensa y descontrolada.
• La falta de delegación o la delegación ineficiente.
• La aceptación de las interrupciones.

B)Causas ajenas
También es verdad, que hay otras causas ajenas a nosotros mismos que aun siendo menos grave que las producidas por nuestras propias incapacidades son origen, en muchas ocasiones, de importantes pérdidas de tiempo.Entre las más habituales tenemos a las reuniones planteadas, sin previa preparación o sin objetivos, por parte del convocante o de los convocados, los despachos con colaboradores o superiores insuficientemente preparados , las visitas, los viajes, las comidas de negocio, los actos de relaciones públicas, el papeleo de revistas, informes,...informes,...

Leyes generales relativas al tiempo

La ley de Pareto o ley 20/80
“El 20% del tiempo de trabajo de una persona contribuye al 80% de los resultados
y viceversa”.
La ley del criterio ABC
“Una pequeña parte del tiempo de trabajo produce la mayor parte de los resultados-Tareas A”.
Las leyes de Parkinson
a) “Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta llegar a ocupar la totalidad del tiempo disponible para su completa realización”.
b) “El tiempo invertido en un trabajo varía en función del tiempo disponible”.
Leyes de Carlson
a) “Todo trabajo interrumpido es menos eficaz y consume más tiempo que si se realiza de manera continua”.
b) “Programar y realizar una tarea larga supone dificultades muy superiores a las que plantea una corta”.
Ley de Illich o ley de la productividad negativa a partir de cierto Umbral
“Después de un cierto número de horas, la productividad del tiempo invertido decrece primero y se hace negativa después”.
Ley de Swoboda o ley de los ritmos biológicos
“Cada persona esta sometido a múltiples ritmos biológicos que deben ser tenidos en cuenta en la programación de nuestras actividades”.
Ley de Fraisse o ley de la dimensión subjetiva del tiempo
“El tiempo tiene una dimensión objetiva y una dimensión subjetiva o psicológica, que es función del interés sentido por la actividad ejercida.”
•Ley del valor económico del tiempo
“Establecer el valor de cada hora de trabajo propia (coste hora) es una información útil que nos aporta lo que cuesta el tiempo perdido o improductivo”.

Ladrones del tiempo

Los “malgastadores “ o “ladrones de tiempo” son actividades que reducen el tiempo productivo
Las interrupciones, el desorden, la desorganización, la información inadecuada,imprecisa o demorada, los viajes, los informes y papeleos de escaso interés, las visitas, el teléfono, son las más habituales.
Para hacer frente a los ladrones del tiempo lo mejor es evitarlos en la medida de lo posible
y no caer en las trampas de las urgencias, enseñar a los colaboradores como tratar los
asuntos de forma ordenada en despachos previamente establecidos.Cuando se dispone de
secretaria filtrar las incidencias no previstas.Visitar en lugar de ser visitados, ya que de esta
forma controlamos nosotros el tiempo que queremos destinar, y sobre todo, aprender, en los
casos que procedan, a decir “no”.

Decálogo de la gestión del tiempo

1. Programar diariamente nuestro tiempo.Escribir de víspera los resultados concretos
que deseamos alcanzar en la próxima jornada.
2. Establecer objetivos y priorizar nuestras actividades.Seleccionar los asuntos que nos
aporten el máximo resultado.
3. Poner nuestra máxima atención en las tareas importantes.Hacer las tareas propias de
nuestra función.
4. Diferenciar las actividades urgentes de las importantes.
5. Aprender a decir no a tareas no críticas.
6. Agrupar las actividades similares que nos permitan ahorrar tiempo.
7. Aprender a manejar eficazmente las interrupciones.
8. Eliminar los hábitos poco eficaces.No preparar reuniones, alargarlas innecesariamente, atender a los colaboradores en cualquier momento y con asunto de escasa importancia, recibir visitas no previstas,...

Delegar eficazmente
Dedicar unos minutos al día para la reflexión y el análisis.

Publicidad de Ayer y Hoy

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 18:58:00 +0000

¿QUE ES LA PUBLICIDAD?

A penas hay personas que reconozcan que la publicidad influye en sus decisiones de compra. El publicitario sabe que el consumidor cree estar preparado contra los anuncios, pero le consta que no lo está. Cada tipo de consumidor tiene aun sin ser consciente de ello, alguna tecla que el publicitario termina sabiendo tocar. (El investigador publicitario, antes de elaborar un mensaje, analiza el comportamiento de los consumidores, intenta conocer sus más íntimos anhelos, sus frustraciones, sus prejuicios, para devolvérselos, más tarde como envoltorios y reclamo del producto. Veamos unas definiciones más técnicas:

PUBLICIDAD:

La comercialización de los productos fabricados por la industria se apoya de una forma u otra en la publicidad, entendida como el conjunto de métodos y técnicas para dar a conocer un producto, empresa o marca e inducir a la compra y consumo de productos.

La publicidad se realiza fundamentalmente a través de los medios de comunicación social, como la radio, la televisión y la prensa, o mediante campañas directas (mailings, buzoneo, etc.). Se puede considerar incluida en este campo toda actividad encaminada a dar a conocer una línea o producto a un grupo de especialistas o a un sector profesional relacionado, aunque no sea consumidor directo. Para ello se recurre a envíos selectivos de información, visitas personalizadas, organización de seminarios y conferencias, etc.

La evolución de la publicidad desde sus orígenes, en los que su incidencia sobre la totalidad de la actividad industrial y empresarial era más bien marginal, ha desembocado en una situación actual en la que una parte significativa de los esfuerzos comerciales pasan por un planteamiento publicitario de considerable alcance. En este sentido, la publicidad ha pasado de ser un simple esfuerzo por dar a conocer un producto, a ser la que se ocupa, además, de preparar o incluso de crear las condiciones del mercado para que la salida de un producto sea posible y rentable.

SOCIEDAD DE CONSUMO

Es aquella en la que se estimula la adquisición y consumo desmedidos de bienes cuando no existe todavía la necesidad de sustituirlos por otros.

PROPAGANDA

Acción y efecto de propagar, difundir una cosa con la intención de ganar adeptos o compradores. | Material o trabajo que se emplea para difundir ideas. | Producto comercial. | Anuncio publicitario. | Asociación cuya finalidad es propagar doctrinas, ideas, opiniones, etc.

LA EVOLUCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE PERSUASIÓN

La publicidad debe buscar un mensaje que permita un mensaje único que permita ofrecer beneficios concretos al consumidor, eligiendo la mejor característica del producto y basando sus argumentaciones en ella.

El símbolo publicitario debe ser fácilmente perceptible y reconocible para ser eficaz, formas claras y sencillas, símbolos gráficas, slogans breves y originales.

*El consumidor realiza el acto de compra, no lo hace de un producto concreto, sino de la imagen que tienen de ese producto.

AUGE DE LA PUBLICIDAD

La publicidad es un signo de nuestro tiempo, una poderosa fuerza de servicio de las ventas, una institución social en la que desarrollan su actividad un conjunto de personas con misiones heterogéneas, un lenguaje nuevo, un instrumento de persuasión conformador de las conciencias individuales y colectivas y, en fi, un reflejo de la cultura de masas o de la llamada “sociedad de consumo”.

La publicidad del siglo XX, con una aceleración en su actividad a partir de los años treinta, se ha beneficiado del ensanchamiento de la base económica sobre la que opera, pero también han colaborado a ello el desarrollo de los soportes de comunicación que utiliza para la difusión de sus mensajes. (Fundamentalmente, la radio en la década de los cuarenta y la televisión en la de los cincuenta).

Definirla ahora como un sistema de signos diferenciados y como un modelo de comunicación específico dentro del amplio contexto de la comunicación de masas, la publicidad ha comenzado la búsqueda de una teoría que sistematice de forma coherente.

HISTORIA DE LA PUBLICIDAD

Son varios los autores que coinciden en que el primer reclamo publicitario conocido figura en un papiro egipcio, encontrado en Tebas, cuya antigüedad se remonta a casi tres mil años y que se conserva en el Museo Británico de Londres. En él se lee lo siguiente: “Habiendo huido el esclavo Shem de su patrono Hapu el tejedor, este invita a todos lo buenos ciudadanos de Tebas a encontrarle. Es un hitita, de cinco pies de alto, de robusta complexión y ojos castaños. Se ofrece media pieza de oro a quién dé información a cerca de su paradero; a quién lo devuelva a la tienda de Hapu, el tejedor (donde se tejen las más bellas tejas al gusto de cada uno), se le entregará una pieza entera de oro.” La frase en cursiva es la que dio lugar a que en este escrito se entreviera una incipiente forma de publicidad. En Grecia (siglos después) aparecieron los primeros soportes publicitarios. Se trataba de unos parlelepípedos en los que se inscribió el código de leyes impuesto por Solón. También proceden de aquella época los Kyrbos, cilindros de madera en los que se incluía todo tipo de comunicados.

En Roma surgieron los alba y los libellidos alba, eran tablones de anuncios permanentes. Los papiros se adosaban a los muros (función actual del cartel). Se utilizaban para apuntar anuncios oficiales pero también recogían anuncios de venta de esclavos, de espectáculos, alquileres de casas y objetos encontrados.

En la Edad Media surgió una nueva técnica, consistía en grabar los manuscritos en planchas de madera. Esta técnica permitía, cierto número de reproducciones en pergaminos. Esta técnica persistió hasta el invento de la imprenta de tipos móviles. Con ella la publicidad comienza a despejarse de su prehistoria y a encontrar su lugar. Porque hasta entonces, la publicidad no existía como elemento autónomo. La posibilidad de difundir masivamente los mensajes y proporcionó el nacimiento de la publicidad como medio de comunicación masiva. Ante la necesidad de informar al público a cerca de los productos que llegaban y sobre las ofertas especiales o los servicios que podían obtenerse.

A partir del siglo XVII y hasta nuestro días, la publicidad ha experimentado un desarrollo ininterrumpido. Hoy es un hecho cotidiano con el que nos hemos habituado a vivir.

DEFINICIÓN DE CAMPAÑA PUBLICITARIA

CAMPAÑA DE PUBLICIDAD:

Conjunto de estrategias encaminadas a la comercialización de un producto o servicio. Las campañas publicitarias se difunden básicamente a través de los medios de comunicación masivos (Televisión, Prensa/Revistas, Radio, Cine y Exterior). La agencia de publicidad realiza los materiales correspondientes para su difusión. La estrategia de campaña consiste en el plan para comunicar el mensaje del anunciante a su público objetivo. Normalmente, serie de anuncios publicados a través de uno o más medios de comunicación, combinados con otras actividades promocionales, con un objetivo determinado.

Si bien el anuncio puede ser puntual, la campaña precisa de valores más estables. La campaña conlleva un posicionamiento objetivo, a medio y largo plazo, siendo el anuncio el medio para alcanzarlo. Por ejemplo, Volvo «Seguridad» es objetivo de campaña. El anuncio de la serie X es el vehículo para alcanzar la meta. Dicho anuncio puede variar en función de modelos, promociones, etc. pero el concepto de seguridad es permanente.

PUBLICIDAD SUBLIMINAL:

Se conoce por este nombre a la publicidad que actúa directamente sobre el subconsciente del individuo y que no es percibida por el mismo de una forma consciente. Está prohibido su uso a través de la «Ley de Publicidad» del año 1988. Puede estar constituida a través de imágenes y sonidos.

En cuanto a las características de los productos en relación con los aspectos psicológicos del comprador que tienden a satisfacer, y siguiendo parcialmente la clasificación propuesta por Marçal Moliné en su libro “La publicidad” se puede distinguir entre aquellos que promueven una total identificación con el “yo” del comprador, los que se orientan a la satisfacción de necesidades hedonásticas y aquellos que responden a necesidades básicas.

De los primeros forman parte los productos de prestigio y de status, que sirven para evidenciar públicamente el éxito obtenido por sus poseedor cualquier producto caro presupone un cierto nivel de ingresos o la pertenencia a un determinado grupo social. También forman parte de este grupo los productos de madurez que reafirman la pertenencia al mundo de los adultos (tabaco, alcohol) y los productos de ansiedad, que más que en la valoración del yo se basan en la defensa que ofrecen al consumidor frente a la inseguridad que este pueda sentir.

-Los productos nedonósticos se dirigen a satisfacer la sensualidad del comprador, y en este terreno procuran suscitar respuesta del consumo.

-Por último, los productos que responden a necesidades básicas, --productos funcionales--, en principio no tendrían por qué ser objeto de fomento de su consumo.

DEFINICIÓN DE ESLOGAN PUBLICITARIO

ESLOGAN

Frase publicitaria corta y contundente, que resume el beneficio del producto. Suele acompañar la marca, y puede en muchas ocasiones utilizarse para otros productos de la misma empresa. Suele contener el eje central de la campaña, repitiéndose en cada uno de los vehículos de difusión de la misma. El eslogan no es el titular de un anuncio, aunque pueda llegar a serlo. Se recomienda que tenga entre cuatro y seis palabras como máximo; debe ser breve, fácil de recordar e identificable con el producto y la marca.

El eslogan resume el proceso publicitario es todo lo que se quiere comunicar sobre el producto o servicio. Se trata de un elemento que consigue un gran nivel de recuerdo. Si el anunciante está llevando a cabo una campaña en varios medios a la vez, es importante que el eslogan que aparezca en cada uno de ellos sea el mismo. Normalmente, el eslogan se encuentra impreso al final de la página, si el canal es la escritura. Si se trata del medio televisivo, el eslogan suele aparecer en la pantalla, a través de una sobreimpresión y generalmente también al final del anuncio, identificándose con el logotipo de la marca anunciante. El eslogan ha de ser, antes que nada, algo exclusivo, reconocible y valorado por el consumidor.

·Los deportistas-anuncio. No es ningún secreto que tenistas de primera fila cobran por usar cierta marca de raqueta, determinadas zapatillas, rótulos en la camiseta y ¡hasta determinada cinta en pelo! Otro tanto sucede con los pilotos de competición y su automóvil, o con los ciclistas.

·Soportes atípicos. La publicidad se vale de otros muchos soportes y oportunidades que no son propiamente publicitarios, por ejemplo, las camisetas-anuncio. Lo original de este método no está solo en anunciar sobre camisetas, sino en conseguir que la gente pague por comprar una que anuncia un club o una bebida: y que, además, al ponérsela, se preste a hacer de persona-anuncio gratuitamente.

·Publicidad directa. Es usual la promoción de productos o servicios mediante una carta remitida al posible cliente. Es recibida por el receptor como algo personal.

·Publicidad en el producto. Muchos productos llevan publicidad sobre sí mismos, bien para anunciar una promoción, bien para apoyar un complemento u otro producto del mismo fabricante.

DEFINICIÓN DE EL LENGUAJE DE LA PUBLICIDAD

El lenguaje de la publicidad es el lenguaje del deseo, de la persuasión, de la seducción. En sus mensajes trata de reflejar lo que quisiéramos ser o tener. Para ello utiliza diversos recursos verbales, icónicos y musicales que configuran un texto pragmático cuya eficacia consiste en hacernos una gran promesa.

Icono: Signo en el que se da una relación de analogía con la realidad exterior.

Pragmática: HIST. Instrumento legislativo sancionado directamente por el rey de España y que tenía valor de ley en la América colonial. En general las disposiciones legales válidas emitidas por el rey para las Indias adoptaron la forma de real cédula y, desde el s. XVIII, la de reales órdenes. | En Cataluña, desde Jaime I, precepto sancionado por el monarca por propia iniciativa o a petición de un estamento de las cortes. | sanción. Disposición normativa emanada del poder real sobre una materia de gran importancia.

Desde sus orígenes, las técnicas publicitarias han considerado a la mujer como la más hermosa de sus conquistas, pero también la han visto como el mejor medio para conseguir sus propios fines. Y esto, en un doble sentido: como destinataria de los productos que se pretenden vender, y como adorno bello y vehículo persuasivo para promocionar los más variados objetos de consumo en el mercado, desde bebidas alcohólicas hasta automóviles, pasando por cigarrillos, prendas íntimas masculinas, o bebidas-fuertes-cosa-de-hombres. Por un lado, se dirige a la mujer ama de casa y la presenta como un ser que debe obsesionarse por la blancura de la colada, y por otro, “garantiza” el disfrute de éxitos sexuales sin cuento por el simple hecho de vestir una determinada marca de pantalones, lo que se pone de manifiesto es la existencia de dos significados distintos en el papel que la mujer tiene asignado dentro de la sociedad.: de encantadora, eficiente y puntual servidora doméstica.

En la publicidad específicamente dirigida a la mujer suele filtrarse una concepción social que la considera como necesario complemento del hombre, para el que debe ser su amante, su servidora y su adorno, su pieza de caza y su trofeo, su... Para ello la mujer “debe” preocuparse de conseguir resplandecientes joyas y superactivos detergentes; pañales supersuaves, superabsorbentes, y minúsculas, exóticas y atrevidas prendas íntimas, así como los últimos jabones de efectos mágicos procedentes de ultramar y los vestidos última moda.

Basta ojear algunas revistas o detenerse en los anuncios de televisión, para convencerse de que el recurso a la mujer como símbolo erótico es una práctica muy frecuente en publicidad, lo que permite inducir al consumo al vincular las expectativas de satisfacción de las necesidades sexuales y de cualquier tipo a la posesión y consumo de determinados objetos. La publicidad que recurre a lo erótico utiliza un lenguaje lleno de insinuaciones, sobreentendidos y elipsis, pues de esta forma evita el peligro de herir el pudor de la audiencia y, además, juega con la imaginación del receptor, sirviéndole en bandeja sutiles sugerencias, cuyo contenido será concretado según el grado individual de represión o insatisfacción sexual.

El E-MARKETING

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 16:01:00 +0000

Las aplicaciones de Internet en el mundo empresarial pueden ser múltiples, y concretamente en el ámbito comercial supone una herramienta que esta revolucionando
las estrategias de marketing y la publicidad, por su enorme versatilidad y eficacia.
Es precisamente, en el estudio de sus posibilidades como transacciones comerciales, de su utilidad en campañas publicitarias, de su posibilidad para obtener perfiles de clientes, etc.., la materia de la que vamos a tratar.
El marketing constituye un factor clave para que la inversión realizada por la empresa para estar presente de una forma efectiva en Internet sea recuperada por el inversor.
Pese a ello, muchas de las empresas que gozan de presencia en Internet no utilizan todo el potencial que pone a su disposición para vender sus productos, dado que, en numerosas ocasiones, se desarrolla una página web sin un planteamiento estratégico previo.
Las herramientas de marketing on-line disponibles, así como su uso eficiente, permitirán que un sitio web destaque sobre el resto y, en consecuencia, se genere tráfico cualificado hacia tal página.
La planificación de la presencia de la Empresa en Internet
Una de las primeras cosas que debemos hacer es comprobar las posibilidades de desarrollo. Disponer de presencia en Internet no resuelve todos los aspectos necesarios a las empresas que pretenden llevar a cabo una estrategia de comercio electrónico, sin embargo, constituye un factor fundamental. En este sentido, las empresas que en la actualidad están presentes en Internet gozan de una serie de ventajas sobre la competencia:
- Presencia Internacional, puesto que se trata de un medio presente, sin horario determinado abierto las 24 horas, los 7 días de la semana. Esto significa que millones de personas en todo el mundo tienen acceso a la Red. Esta globalidad permite adquirir lo que se desea a cualquier hora y en cualquier lugar. Internet es el mercado internacional mas completo y mayor escaparate del mundo.
- Interacción, ya que se mantiene informado a los clientes, proveedores y público en general. La información fluye en ambos sentidos y se adapta a las demandas de los interlocutores.
- Aumentan posibles ventas y contactos, así como el interés del público que visita sus páginas. Accediendo a nuevos mercados que de otra forma sería costoso acceder a priori.

- Gran capacidad de segmentación del mercado. Se alcanza una nueva cuota de mercado que esta formado por personas jóvenes de alto poder adquisitivo y que esta familiarizado con este nuevo medio.
- Se recibe una gran cantidad de información, ya que hay un enorme acceso a datos y servicios disponibles en la red.
Cualquier tipo de negocio desarrollado por una empresa se puede trasladar al espacio virtual, teniendo en cuenta algunas consideraciones previas:
- Hay que analizar el medio de manera cuidadosa: ver que ventajas nos aportará y posibles desventajas. Considerar los costes que supondrá, y no plantear , al principio, cuanto mas va a ganar a través de Internet, sino cuánto podrá ahorrar
su empresa.
- Planificación de la función y objetivo de su pagina web (informativa, simplemente presencial, catalogo de productos o servicios, venta en Internet, etc...). Evaluando el impacto entre sus clientes reales y potenciales, empleados,
proveedores, etc...
- Su cliente: es a quien esta dirigido este medio. No hay que olvidar hablar con el para conocer sus necesidades y poder anticiparse dándoles la información que desean.
- El diseño. Debe estar orientado a dar información de manera fácil y cómoda.
Para ello es muy recomendable visitar otros sitios en Internet y analizar la presencia de las empresas competidoras y de otros sectores afines.
La selección de los objetivos:
La presencia debe estar íntimamente ligada con la actividad tradicional de la empresa.
Sería un grave error no fijar claramente el fin de la página web, ya que éste se podría desvirtuar y no cumplir con la finalidad para la que fue creada.
Primero: Debe atraer nuevos clientes usuarios de Internet.
Segundo: Complementar y mejorar el servicio al cliente de su negocio.
Tercero: Ofrecer información al público en general sobre las actividades de su empresa.
Cuarto: Llevar a cabo transacciones comerciales on-line con sus clientes actuales y potenciales.
Quinto: Crear un punto de relación con sus proveedores.

La presencia en Internet podrá basarse en alguno de los puntos citados o bien de varios
de ellos, cuanto mas objetivos incluya, mayor será el coste de desarrollo del sitio web y de la formación de los empleados destinados a tal efecto.
La ejecución de las estrategias:
A las pequeñas y medianas empresas, que carecen de estructuras complejas, les puede resultar más sencillo coordinar una estrategia de Internet e implicar en ella a todas sus áreas funcionales, pero solo será posible si los empresarios comprenden las aplicaciones de la Red y su potencial, tanto en su vertiente técnica como empresarial.
Análisis del producto o servicio:
Para saber si Internet es un entorno viable para la comercialización de los productos o servicios que ofrece una empresa, es necesario seguir las siguientes fases:
Finalidad:
Resulta necesario responder a las preguntas: ¿quiénes somos?, ¿qué ofrecemos?... para poder definir los objetivos, el diseño del sitio web de la empresa, establecer la estrategia
de promoción y seleccionar al publico objetivo.
Comprobar si los servicios o productos que ofrece nuestra empresa son adecuados para el entorno de la Red.
Los productos que muestran un mayor potencial son aquellos casi exclusivos (arte, colecciones, productos dirigidos a minorías, ...) ya que el carácter global de Internet
permite que la estrategia de marketing alcance a esa minoría a escala mundial.
Los productos que pueden ser distribuidos a través de la Red ( software, información, música, reservas, entradas,...). En el caso de que el producto no se pueda distribuir a través de redes telemáticas, su transporte debe ser fácil y barato.
Test para el análisis:
Para desarrollar esta fase es necesario hacerse unas preguntas acerca del producto o servicio:
1. ¿El proyecto de estrategia on-line cuenta con el apoyo de la dirección?. La novedad de la red supone un nuevo mercado, pero también desconocido, por ello es necesario el apoyo de la dirección de la empresa y de los departamentos
relacionados en todo momento.
2. ¿Qué finalidad o beneficio ofrece Internet a la empresa que no puede lograr con otro medio o simplemente no puede mejorar con otro medio?. No se debe utilizar la Red simplemente porque este de moda. El proyecto que incluya el uso de Internet debe reflexionar si aprovecha las características y ventajas de este medio y si no resulta más barata la búsqueda de los mismo objetivos por otro medio.
3. ¿Qué característica tiene el producto o servicio?. En este sentido no hay que olvidar el tipo de distribución y la posibilidad de digitalizar los mismos.

4. ¿Qué ventajas tiene su producto/servicio?. ¿Se potencian esas ventajas mediante su comercialización en Internet?. ¿Se añaden nuevas ventajas?.
5. ¿Qué debilidades tiene el producto/servicio?. ¿Se palia esa debilidad a través de Internet?.
6. ¿Existe competencia del producto o servicio en la Red?. Si no existiera competencia se debe analizar el por que. ¿Acaso el proyecto no es viable o rentable?. Es posible que estemos frente a un nuevo mercado sin explorar, con lo que la empresa sería líder y los beneficios muy altos. Pero no olvidemos que una actitud pionera supone también un riesgo mayor.
Conocer a los clientes:
El usuario de Internet y posible cliente, busca una información precisa y lee mensajes dirigidos específicamente a el. El mercado Internet no es un mercado masivo porque no se dirige a una audiencia extensa, sino a grupos y personas identificados por una serie de gustos y cualidades.
Simplemente con la compra de un producto u otro, con el número de visitas a la página web, los clientes suministran al empresario información constante sobre sus gustos y preferencias. El proveedor del servicio solamente tiene que prestar atención para tener una idea aproximada del tipo de clientes con el que interactúa y así ofrecerles lo que realmente les interesa del modo mas adecuado.
Sin embargo, estas conclusiones son meramente intuitivas, haciéndose necesarios elementos específicos para desarrollar una estrategia de marketing adecuada. En principio, la Pyme no puede satisfacer por igual por igual los gustos de todos los ínternautas, sino que, al igual que en una estrategia convencional, debe centrarse en las necesidades de un segmento especifico.
El carácter personal de las consultas realizadas por los usuarios permite una estructuración de marketing segmentado capaz de dar respuestas especificas a cada tipo
de cliente. De este modo, el propietario de una página web puede obtener una percepción de alto nivel de su servicio tan sólo con añadir valor a las consultas de sus clientes, y todo ello con un bajo coste para la empresa.
Internet es capaz de brindar muchos medios para conseguir información sobre los consumidores y establecer una comunicación más cercana y acorde con sus preferencias. Esto conlleva, además, un clima de intimidad entre vendedor y comprador que ampliará las posibilidades de compra. Este nivel de compatibilidad se puede alcanzar permitiendo que los usuarios se registren en sus visitas, ofreciendo opciones de menú que se correspondan con perfiles de clientes, haciendo seguimientos individuales a través del correo electrónico y diferenciando las repuestas dependiendo del origen. El objetivo es personalizar la respuesta para aportar el máximo valor añadido, analizando
las intenciones de los clientes para poder crear soluciones específicas que satisfagan sus autenticas necesidades.

El incremento en el número de usuarios y de empresas presentes en el ciberespacio representa una ventaja en muchos aspectos, pero su principal inconveniente es que cada vez resulta más difícil atraer la atención del público objetivo. Es por este motivo que las iniciativas que no cuenten con una estrategia claramente definida corren el riesgo de perderse en la multitud que es Internet.
Los sitios web empresariales que surgieron en un principio, como fruto del entusiasmo generado por Internet en un principio, están dejando paso a otros que gozan de amplios
presupuestos de producción y que alcanzan la atención de los empresarios. En este sentido, los especialistas en diseño de páginas web se están implicando cada vez más en el campo de la publicidad y de la consultaría relacionada con la Red, formándose en el campo de las nuevas tecnologías, y de la comunicación para persuadir más fácilmente al receptor. La elección cuidada del color, la tipografía, las animaciones, la inclusión de video y el audio han convertido a Internet en un entorno multimedia atractivo para el consumidor, a pesar de las limitaciones técnicas con las que aún cuenta. Además debe tenerse en cuenta que el presupuesto para una campaña de comunicación comercial en la Red resulta mucho mas barata que por los medios tradicionales publicitarios. Todo esto está provocando que las pequeñas empresas compitan con los sitios web de las multinacionales.
La elección del público objetivo:
La audiencia en Internet:
La audiencia ha experimentado desde el inicio un permanente cambio, por lo que es necesario analizar sus características de forma continuada.
La Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación (AIMC) realiza estudios regulares sobre el uso de Internet en España. El análisis esta disponible en su sitio web www.aimc.es . Los resultados obtenidos de este análisis se ordenan en distintos apartados, entre los que destacan: datos demográficos, costumbres de navegación y comportamiento consumista.
La búsqueda de la audiencia objetivo:
La posibilidad de obtener numerosos datos sobre los usuarios a través de Internet facilita la identificación y la segmentación del público objetivo. Por la segmentación se entiende la agrupación de determinadas personas conforme a unos criterios.
Existen varios criterios de segmentación; entre ellos podemos considerar:
Geografía, país e idioma: Es imprescindible comunicarse en el idioma del usuario para que la relación sea fluida y cercana.
Tipo de dominio: El dominio genérico se corresponde con la ultima parte de la dirección electrónica de la empresa. Puede ser territorial (.es para España, .uk para Gran Bretaña
etc..), o por tipo de organismo (.com para empresas, .org para organizaciones, .edu para dominios dedicados a la eduación, etc...). Existe la posibilidad de conocer el dominio de usuario que contacta el sitio web, por lo que se puede segmentar entre organizaciones, empresas comerciales, incluso países concretos.
Personalización de la visita: La empresa mediante el empleo de cookies, puede identificar individualmente a cada persona que visite su espacio virtual, permitiéndole ofrecer un trato individual y personalizado a cada uno de ellos.
Tiempo: Los elementos utilizados como referencia son la hora, el día de la semana, momentos específicos de la conexión.
Tecnología: Internet también permite el conocimiento del sistema operativo y del navegador utilizado por el usuario. Este criterio de segmentación es muy útil a empresas que ofrecen productos o servicios informáticos.
Contenido temático: Es uno de los criterios mas interesantes para la segmentación del mercado. Los usuarios se pueden dividir en grupos interesados en temas concretos, por lo que es sencillo y muy útil encontrar segmentos. Estos grupos tienen sus zonas de reunión virtual (chats, mailing, lists, grupos de noticias o newsgroups...) donde es posible obtener información sobre ellos. De este modo se puede diseñar un sitio web con un contenido interesante para el grupo elegido. Además, la posibilidad de catalogar cada página según el contenido permite conocer las secciones mejor valoradas por los usuarios.
Análisis de la competencia.
Internet nos permite llevar a cabo un seguimiento exhaustivo del comportamiento de nuestra competencia sin precedentes. Resulta fácil encontrar numerosos sitios de empresas que son competencia directa o bien que dispongan de contenidos similares al nuestro. Es interesante visitar todas las páginas de nuestros competidores y analizar todos aquellos elementos que nos puedan interesar: las estrategias que están empleando, el diseño elegido, la información que se aporta, el contenido, la atención al cliente, las promociones especiales, los productos nuevos que ofrecen, etc...
De esta manera y analizando la información obtenida será útil para comparar con lo que tenemos o lo que queremos elaborar, para de esta manera detectar una necesidad que habíamos pasado por alto, mejoras, cambios o innovaciones que queramos hacer.
Visitando las páginas que son líderes en el sector nos puede ayudar a tomar una u otra dirección hacia donde van las nuevas tendencias y estrategias para potenciar el negocio.
La situación actual de Internet permite a las empresas trazar nuevos caminos e introducirse en nichos productivos que aún no se han ocupado. Sin embargo, esto también exige un estado de alerta permanente debido a que todo este movimiento genera tantas oportunidades como amenazas. Para evitar que esta atmósfera cambiante perjudique a la organización es necesario vigilar cualquier posible peligro.
Los sitios web:
La utilización de otros sitios web como espacio para promocionar el propio es muy frecuente. La elección de estos depende del tipo de audiencia que mantengan, de la cantidad de trafico conseguido y del contenido desarrollado.
Medios ajenos a Internet:
Resulta muy útil incluir en la papelería de la empresa y en la promoción off-line a través de medios tradicionales la dirección del sitio web y la de correo electrónico. De este modo, se da a conocer el sitio entre el publico objetivo que aun no utiliza Internet con el fin de atraerlo hacia el nuevo servicio o medio.

6 Puntos claves en la Negociación

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 15:44:00 +0000

En el transcurso de nuestras vidas todos tenemos, de alguna forma u otra que negociar.
Desde un bebé que negocia a gritos que se le compre un juguete, el ama de casa que “regatea” en el mercado, el desempleado que negocia su liquidación, hasta dos países que negocian tratados comerciales entre ellos. Hay mucha gente que es lo que se llamaría un “negociador nato”, quien sabe salirse siempre con la suya de un modo tan encantador que no sólo queda él feliz sino las otras partes también. Hay otras personas que al no saber negociar, sólo hacen enojar a los otros participantes y lo único que logran es echar a perder lo poco que había. Las personas que saben negociar su camino por la vida son generalmente más exitosas y más felices, lo contrario de quienes no saben y permiten siempre abusos de los demás. La negociación es un arte que se aprende y con la práctica el individuo que no tiene mucha habilidad y lo aprende se vuelve tan bueno como las personas que nacen con ese don. Para que exista una negociación deben existir varios elementos:

Uno, las partes interesadas

Dos el objeto o asunto que origina la negociación.

Tres: Un cuerdo final.

En una negociación cada parte busca su propio beneficio a la hora del diálogo para cerrar el trato, esto puede ser una negociación de sueldo al recibir una oferta de trabajo, una negociación de un papá con su hija adolescente sobre la hora del regreso de la fiesta, o una negociación sobre los beneficios que recibirán las empresas implicadas en una alianza. En cada negociación cada parte toma una postura y aboga por ella, lo importante es hacer concesiones para llegar a un acuerdo mutuo.
Las reglas de oro para negociar son las siguientes:

Uno: Se debe negociar antes de cerrar el trato. Si uno acepta comprar un producto, después de haber pagado le dice al vendedor. ¿No me puede hacer un descuento? Obviamente ya sabemos la respuesta.
Dos: Debemos buscar el bien común, esto es, no ser intransigentes, porque generalmente debemos tener un afecto mayor por la parte opositora que por lo que se está negociando, y si no fuera así, debemos procurar ser lo más justos posibles.
Tres : Los métodos de negociación deben llevar a un acuerdo inteligente y justo para ambas partes.
Cuatro. Una negociación efectiva debe mejorar la relación entre las partes, esto es, que no debe haber resentimientos porque una persona sintió que la otra parte abusó de su posición.
Cinco: Una buena negociación debe ser perdurable, con esto nos referimos que las negociaciones deben cubrir y prever en su mayoría todos los nuevos puntos que van a aparecer en el futuro para llegar a un acuerdo si sucede la situación A o la situación B. No se debe esperar a que lleguen a haber nuevas situaciones para buscar nuevos acuerdos. Sin embargo hay muchas veces que no se pueden prever todas las situaciones futuras que se puedan llegar a presentar, entonces es mejor esperar a que sucedan y negociar de nuevo.
Seis: Debemos ver el bien común, es muy frecuente que en las negociaciones la gente asuma posturas y no quiera modificarlas aunque sean por el bien común porque implica un golpe a su ego el ceder.

Debemos buscar el bien común y no tomar posturas generadas por el orgullo que sólo ocasionan que no se llegue a un acuerdo justo para nadie, y se daña la relación. (Ni para el que toma la postura).
A grandes rasgos hay dos tipos de negociación. La amigable y la intransigente.
La forma amigable de negociar es aquella en la que los participantes son amigos, o por lo menos se tratan de un modo amigable. En la forma intransigente, los participantes son adversarios, rivales o peor aún, enemigos. En la forma amigable de negociar la meta final de cada participante es llegar a un acuerdo. En la forma intransigente la meta final es la victoria sobre las otras partes. En la forma amigable de negociar las partes confían en las partes negociantes. En la forma intransigente las partes desconfían de las partes opositoras.
En la forma amigable de negociar las partes cambian su postura fácilmente, en la forma intransigente, las partes se mantienen firmes e inamovibles de su postura. En la forma
amigable las partes hacen ofrecimientos, en la forma intransigente las partes amenazan. En la forma amigable las partes buscan la respuesta que “los otros” acepten, en la forma intransigente las partes buscan la respuesta que “solo nosotros aceptemos” En la forma amigable las partes ceden para evitar la presión, en la forma intransigente las partes buscan presionar al otro. Para llegar a un acuerdo justo para todas las partes y una negociación exitosa debemos tomar en cuenta que no sólo hay dos salidas la mía y la del otro, debemos usar mucha creatividad porque generalmente para un problema hay muchísimas soluciones.
Al escuchar a los otros participantes con atención lo que necesitan o les gusta, podemos de algún modo satisfacer esas necesidades, que tal vez para nosotros no impliquen un gran
sacrificio, y así lograr también que la otra parte ceda en situaciones que nos incumban a nosotros de mayor manera.

Flexibilidad y creatividad

Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad y la creatividad.

La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a cada situación concreta.

La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones alternativas, para encontrar puntos de acuerdo allí donde aparentemente no los hay.

Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparación antes de sentarse a negociar.

En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las negociaciones la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la negociación un rumbo completamente diferente.

Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, ante la nueva información y ante los nuevos planteamientos.

Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que había preparado sino que tiene que tener capacidad de adaptación.

Una buena preparación (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los intereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro margen de negociación, etc.) permite una mayor flexibilidad.

Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmóvil, temeroso de apartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer algún error.

Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a dar también muestras de flexibilidad.

La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las posibilidades de cerrar con éxito la negociación.

La creatividad es especialmente importante antes situaciones de bloqueo que ponen en peligro el acuerdo.

El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos alternativos, por ser capaz de analizar la situación desde diferentes puntos de vista, de encontrar soluciones novedosas que sean aceptables para todos.

La creatividad permite también ensanchar el área de colaboración. Se inicia la negociación con el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema determinado y se termina encontrando nuevas áreas de colaboración.

Por ejemplo, una fábrica de muebles inicia negociaciones con una serrería para adquirir un lote determinado de madera y termina firmando un contrato de suministro a 5 años.

Concesiones

Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes están distanciadas (si coincidieran no haría falta negociar), el buscar un punto de acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones.

Antes de comenzar la negociación uno debe tener muy claro con qué margen cuenta, hasta dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede sobrepasar.

Cuando uno fija su posición inicial ésta le debe permitir cierto margen de maniobra por si tuviera que realizar concesiones.

Ello explica el por qué la posición inicial se sitúa normalmente por encima del objetivo. No obstante, como ya se ha señalado, esto no justifica plantear posiciones iniciales extremas que lo único que hacen es dificultar la negociación.

Además, cuando la posición de partida está fuera de toda lógica el negociador pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a negociar.

Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando concesiones, aunque también cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposición a llegar a un acuerdo.

Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.

Por ejemplo, para superar un bloqueo, como señal de buena predisposición, o cuando se espera obtener una contraprestación de la otra parte.

Siempre que uno realice una concesión conviene esperar a que la otra parte responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin obtener contrapartidas.

Hay que tener muy claro que el valor de una concesión no es el que le otorgue quien la hace, sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.

Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede decidir cerrar esos días y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa le costará poco y en cambio los empleados lo valorarán enormemente.

Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presión o a una amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente esto no ocurrirá, siendo lo más frecuente que la otra parte se crezca ante el éxito de su estrategia y continúe presionando.

Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una concesión final cuando se esté ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una señal de buena voluntad y además permite a la otra parte convencerse aún más de que ha logrado un buen resultado.

Acuerdo

El acuerdo marca el final de una negociación que ha concluido con éxito.

Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo planteando nuevas exigencias.

Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.

Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal.

Permitirá interpretar fielmente los términos del mismo si durante su ejecución surgen diferencias.

Sirve de modelo para futuras renovaciones.

El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron en la negociación no continúen en la empresa.

Dicho acuerdo es el resultado de la aceptación de un planteamiento final que incluye numerosos puntos: número de unidades, características técnicas, plazo de entrega, precio, facilidades financieras, descuentos, garantías, servicio post-venta, etc.

Este acuerdo final es un momento clave en la negociación, en ese momento quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrás.

Cualquier intento posterior de modificación tendría que realizarse bien persuadiendo a la otra parte (lo que no sería fácil), bien por vía judicial.

La importancia de esta decisión justifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de reflexión antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qué precipitarse a la hora de tomar una decisión de esta importancia).

La otra parte debería aceptar esta petición, totalmente lógica, conviniendo entre ambos un plazo razonable para contestar.

El documento donde se recoge el acuerdo exige una lectura reposada, debiendo uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.

Cualquier duda que surja es ahora el momento de plantearla. Antes de firmar un documento hay que tener la seguridad plena de que recoge exactamente lo que uno ha negociado.

En este documento hay que tratar de ser lo más exhaustivo posible, recogiendo cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad que se pueda presentar.

Este documento, además de recoger los puntos principales que han sido tratados, suele llevar mucha "letra pequeña" que puede tener gran transcendencia durante la vida del acuerdo.

Renovación tácita o expresa, garantías aportadas por cada parte, actos que se consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirán cancelarlo anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc.

En caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente, durante su ejecución, un vacío legal en su interpretación del que cada parte trate de aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales.

Todo esto exige que una vez alcanzado el acuerdo, en vez de relajarse (algo que a veces suele ocurrir) haya que estar especialmente atento durante la redacción del documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada.

Por último, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si cuenta con delegación suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la autorización de una instancia superior.

Aunque este es un aspecto que uno debería tener claro antes de sentarse a la mesa de negociación, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma, después ya sería demasiado tarde y podría uno haber comprometido a su empresa en una operación para la que no estaba facultado.

Comunicación no verbal

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 15:32:00 +0000

Los psicólogos y psiquiatras han reconocido hace ya mucho tiempo, que la forma de moverse de una persona proporciona indicaciones sobre su carácter, sus emociones y sus reacciones hacia la gente que lo rodea. Mucha gente, cuando se entera que la comunicación no verbal es una vía de comunicación, toma conciencia de sí misma y esto se convierte en un problema. Piénsese que puede significar para una persona consciente de la importancia de la comunicación no verbal para dar señales de sus sentimientos, cuando habla con un psicólogo al que atribuye una especial capacidad lectora de esas señales.

Uno puede enfrentarse ante la comunicación no verbal, al menos de tres formas (puede haber más). Uno puede intentar inhibir cada uno de la comunicación no verbal que, de acuerdo a su conocimiento o creencia, significan algo en la interacción que no quiere que se note o sepa. Este comportamiento supondría iniciar cada interacción con mucha tensión, o de una forma poco expresiva. Uno también puede sentirse liberado al reconocer cómo deja traslucir sus emociones, darse cuenta de que la gente conoce acerca de uno intuitivamente, mucho más de lo que uno mismo es capaz de decir en palabras acerca de cómo se siente. Y por último, uno puede sentirse simplemente despreocupado, al tomar conciencia de que es inevitable comunicar algo, que ese algo se capta sobre todo, intuitivamente, y que en realidad nadie mantiene una interacción pendiente de fijarse en cada comportamiento no verbal y analizar su significado, a no ser que sea un movimiento realmente inusitado.

No esta tan desarrollada la investigación no verbal como para poder hacer afirmaciones claras en forma de recetas, respecto al significado emocional indudable de cada comportamiento no verbal, pero estos si dan señales y son expresión de intenciones emocionales, de ahí la importancia para un psicólogo de comprender su papel en la interacción.

El análisis de la comunicación no verbal requiere al menos tener en cuenta tres criterios básicos:

1.- Cada comportamiento no verbal está ineludiblemente asociado al conjunto de la comunicación de la persona. Incluso un solo gesto es interpretado en su conjunto, no como algo aislado por los miembros de la interacción. Si es un gesto único asume su significado en cuanto gesto y en un cuanto que no hay más gestos.

2.- La interpretación de los movimientos no verbales se debe hace en cuanto a su congruencia con la comunicación verbal. Normalmente la intención emocional se deja traslucir por los movimientos no verbales, e intuitivamente somos capaces de sentir la incongruencia entre estos y lo que verbalmente se nos dice. La comunicación no verbal necesita ser congruente con la comunicación verbal y viceversa, para que la comunicación total resulte comprensible y sincera.

3.- El último criterio de interpretación del sentido de la comunicación no verbal, es la necesidad de situar cada comportamiento no verbal en su contexto comunicacional.

No se pretende enseñara a interpretar la comunicación no verbal, sino a tomar conciencia de su importancia en la interacción. Todo el mundo tiende a interpretar lo que el otro ha querido realmente decir. El estudio de la comunicación no verbal puede generar la sensación de que se está más capacitado para acertar. Con esto se puede ceder ante la tentación de interpretar cada gesto, e incluso se puede lograr captar pistas del comportamiento de los otros. Pero, cuidado, hay que ser consciente, que por mucho habilidad que se tenga en la observación de los otros, y un psicólogo debe desarrollarla al menos cuanto está trabajando, es necesario ser muy cauto en cualquier interpretación. La comunicación humana es extremadamente compleja (no tiene reglas fijas y simples), y en ausencia de reglas claras, todos tenemos tendencia a ver solamente lo que queremos ver, y prestar atención a lo que nos interesa. Esto no debe negar, que si después de la práctica y la experiencia, somos capaces de sentir intuiciones sobre las intenciones emocionales de alguien, nos dejemos llevar por esa intuición, sobre todo si somos capaces de especificar que movimientos corporales nos ha llevado a esa intuición.

Existen tres ámbitos de estudio de la comunicación no verbal: kinesia, paralingüística y proxémica. La kinesia se ocupa de la comunicación no verbal expresada a través de los movimientos del cuerpo. La paralingüística estudia el comportamiento no verbal expresado en la voz. La proxémica se encarga de estudiar el comportamiento no verbal relacionado con el espacio personal.

Kinesia

El estudio de los movimientos kinésicos se ha hecho aislando cada uno de los posibles ámbitos de comportamiento kinésico, y estudiando sus expresiones comunicaciones por separado. Así se las principales fuentes de comportamiento kinésico estudiadas han sido: la postura corporal, los gestos, la expresión facial, la mirada y la sonrisa.

1) Postura corporal

La postura es la disposición del cuerpo o sus partes en relación con un sistema de referencia que puede ser, bien la orientación de un elemento del cuerpo con otro elemento o con el cuerpo en su conjunto, bien en relación a otro cuerpo. En la interacción son susceptibles de ser interpretadas las señales que provienen de la posición, de la orientación o del movimiento del cuerpo.

Las posiciones corporales se definen por la disposición del cuerpo a aceptar a otros en la interacción. Así se habla de posiciones más abiertas o más cerradas. Una posición abierta implica que brazos y piernas no separan a un interlocutor de otro, la posición cerrada implicaría utilizar las piernas, brazos o manos bien en forma de protección bien del propio cuerpo bien en forma sirva de barrera para que otro se introduzca en una interacción que mantenemos (por ejemplo son posiciones cerradas cruzarse de brazos, o sentarse para hablar con alguien, de forma que las piernas hagan una barrera que dificulte la entrada de otra persona, simbólicamente.). Como vemos la posición da señales que indican los dispuestos que estamos a recibir, a interaccionar, con los otros.

La orientación es el ángulo con el que el cuerpo está dirigido a los demás (uno puede ponerse frente a frente, en ángulo recto, o de espaldas). Cuánto más de frente se sitúa una persona hacia los demás, mayor será el nivel de implicación. Por otra parte se ha observado, que cuando las personas esperan competir, generalmente se sientan enfrente; si esperan cooperar, lo hacen una al lado de la otra, mientras que para conversar normalmente lo hacen en ángulo recto. El ángulo de la postura al sentarse puede disuadir la aproximación de otros, ya que, por ejemplo, éstos serán más recios a tener que pasar por encima de unas piernas estiradas para acercarse a una persona o introducirse en la conversación de dos personas o un grupo. El ángulo de orientación puede regular el grado de intimidad de una conversación. Por otra parte hay tendencia a mostrar una orientación directa hacia el otro, no sólo cuando más nos agrada sino también cuando más amenazante no resultado. Por el contrario, nuestra orientación tiende a ser menos directa cuando tenemos intención de no continuar la interacción, cuando la persona no nos agrada o cuando la percibimos como alguien inferior o poco peligroso (ver más sobre orientación en proxémica).

El movimiento del cuerpo puede transmitir energía y dinamismo durante la interacción, si bien cuando este movimiento es incongruente con el contenido verbal o el contexto comunicacional, normalmente tiene el efecto de distraer la atención del interlocutor. En este sentido, un exceso de movimiento incongruente puede producir impresión de inquietud, o nerviosismo, mientras que la escasez de movimiento incongruente puede transmitir una impresión de excesiva formalidad.

2) Los gestos

El gesto es el movimiento corporal propio de las articulaciones, principalmente de los movimientos corporales realizados con las manos, brazos y cabeza. El gesto se diferencia de la gesticulación. La gesticulación es un movimiento anárquico, artificioso e inexpresivo.

Se han identificado o clasificado cinco tipos de gestos: a) gestos emblemáticos o emblemas, b) gestos ilustrativos o ilustradores, c) gestos que expresan estados emotivos o patógrafos, d) gestos reguladores de la interacción, y e) gestos de adaptación o adaptadores..

a) Gestos emblemáticos o emblemas: Son señales emitidas intencionalmente. Su significado es específico y muy claro, ya que el gesto representa una palabra o conjunto de palabras bien conocidas. Por lo tanto, son gestos traducibles directamente en palabras. Ejemplo serían agitar la mano en señal de despedida o sacar el pulgar hacia arriba indicando OK.

b) Gestos ilustrativos o ilustradores: Se producen durante la comunicación verbal. Sirven para ilustrar lo que se está diciendo. Son gestos conscientes que varían en gran medida en función de la cultura. Son gestos unidos al lenguaje, pero a diferencia de los emblemas, no tiene un significado directamente traducible, la palabra a la que van unidos no les da su significado. Este tipo de gesto sirve a esa palabra no la significa. La forma de servirla reside en su capacidad para recalcar lo que se dice, enfatizar o imponer un ritmo a la palabra que esta por sí no tendría. Cualquier tipo de movimiento corporal que desempeña un papel auxiliar en la comunicación no verbal, es un ilustrador.

c) Gestos que expresan estados emotivos o patógrafos: Este tipo de gesto cumple un papel similar a los ilustradores y por ello se pueden confundir. Es similar en el sentido en que también acompañan a la palabra, y le confieren un mayor dinamismo. Pero difieren en que este tipo de gestos reflejan el estado emotivo de la persona, mientras que el ilustrador es emocionalmente neutro. En este sentido, el ilustrador constituye una forma de expresar cultural, mientras que el patógrafo es resultado del estado emocional del momento. A través de este tipo de gestos se expresan la ansiedad o tensión del momento, muecas de dolor, triunfo y alegría, etc.

d) Gestos reguladores de la interacción: Son movimientos producidos por quién habla o por quién escucha, con la finalidad de regular las intervenciones en la interacción. Son signos para tomar el relevo en la conversación, que tienen también un importante papel al inicio o finalización de la interacción (p.e. darse la mano en el saludo o la despedida). Pueden ser utilizados para frenar o acelerar al interlocutor, indicar que debe continuar o darle a entender que debe ceder su turno de palabra. Los gestos reguladores más frecuentes son las indicaciones de cabeza y la mirada fija. Las inclinaciones rápidas de cabeza llevan el mensaje de apresurarse y acabar de hablar, mientras que las lentas piden que el interlocutor continúe e indican al oyente que le parece interesante y le gusta lo que se está diciendo.

e) Gestos de adaptación o adaptadores: Son gestos utilizados para manjar emociones que no queremos expresar. Se utilizan cuando nuestra estado de ánimo es incompatible con la situación interaccional particular, de forma que tenemos no podemos expresar nuestras emociones reales directamente con la intensidad con la que realmente las sentimos. Ante esta situación se produce un situación incómoda, que necesitamos controlar, y es cuando aparece el gesto como una forma de adaptarnos a esa situación. Gestos de este tipo son pasarse los dedos por el cuello de la camisa cuando nos sentimos ahogados por la tensión de la situación, o cepillarnos el pelo cuando nos sentimos nerviosos.

3) Expresión facial

La expresión facial es el medio más rico e importante para expresar emociones y estados de ánimo, junto con la mirada. Principalmente, y aparte de la expresión de emociones, la expresión facial se utiliza para dos cosas: para regular la interacción, y para reforzar al receptor. No toda la comunicación que se transmite a través de la expresión facial es susceptible de ser percibida por el interlocutor conscientemente, sin embargo si se sabe que las impresiones que obtenemos de los otros están influidas también por los movimientos imperceptibles de la comunicación verbal del otro. Así observamos que tienen tanta importancia para la transmisión emocional y la captación de impresiones y juicios del otro, los movimientos faciales perceptibles (cambio de posición de las cejas, de los músculos faciales, de la boca, etc.) como de los imperceptibles (contracción pupilar, ligera sudoración). Por otra parte se trata de movimientos muy difíciles de controlar.

Los estudios realizados sobre como percibimos a los demás a partir de su expresión facial, han intentado describir los rasgos fisonómicos de algunas emociones. Estas investigaciones no han podido demostrar que existan movimientos característicos de los músculos fáciles específicos para cada una de las emociones. Sin embargo si se ha podido concluir lo siguiente:

a) Para una misma mímica existe un amplio abanico de interpretaciones que se confirman unas a otras de forma muy coherente.

b) Si para cada palabra del vocabulario de los sentimientos intentamos encontrar una manifestación facial correspondiente, en algunos casos la encontramos muy fácilmente y en otros con gran dificultad.

c) Hay un número limitado de emociones que la mayoría de nosotros puede reconocer con cierta fiabilidad.

La investigación ha determinado la existencia de seis expresiones faciales principales, las cuáles son indicadores de emociones como: alegría, tristeza, asco, enfado, temor e interés. Son prácticamente las únicas emociones que tienen probabilidad de ser reconocidas por la mayoría de nosotros cuando las vemos expresadas en los demás. Sin embargo la gente evalúa rasgos como la criminalidad en función de la expresión de la cara.

Por otra parte, la expresión facial sirve para comunicar otras muchas cosas no tan universales, y que dependen del contexto y del estado emocional de la interacción. Así se ha observado que la expresión facial la utilizamos para comunicar cosas como:

- Estoy encantado de verte (rápido movimiento de subida y bajada de las cejas acompañado de una sonrisa)

- Expresar nuestro actual estado de ánimo

- Indicar atención hacia otros

- Nuestro disgusto por ver a alguien

- Qué estamos de broma (una deja levantada y una mueca en la boca)

- Qué estamos escuchando (cabeza inclinada de lado)

- Qué alguien ha dicho algo fuera de lugar, un reproche

- Sirven para reforzar la comunicación verbal (si una madre regaña a su hijo, con la expresión facial le informa de la intensidad y veracidad de su enfado)

Queda claro que la función principal de la expresión facial es la expresión de emociones, pero además también comunicamos sobre la intensidad de las mismas. Pero la expresión facial también ha sido estudiada como medio de expresión de la personalidad, de las actitudes hacia los demás, la atracción sexual y el atractivo personal, el deseo de comunicarse o iniciar una interacción y el grado de expresividad durante la comunicación.

La expresión facial está en continuo cambio durante la comunicación. Entre los cambios que las nuevas técnicas de investigación nos han permitido identificar podemos citar las denominadas expresiones faciales ‘micromomentáneas’. Su duración es de una fracción de segundo y suelen reflejar los verdaderos sentimientos de una persona. Por ejemplo, una persona puede estar diciendo que está encantada de ver a alguien y quizá incluso sonría, pero su verdadera actitud se reflejará en una expresión micromomentánea.

4.- La mirada

La mirada se estudia aisladamente, aunque forma parte de la expresión facial por la gran importancia que tiene en la comunicación no verbal por si sola. Se le atribuyen un importantísimo papel en la percepción y expresión del mundo psicológico. La variedad de movimientos posibles que podemos llevar a cabo con los ojos y su área próxima resulta ínfima si la comparamos con la de las expresiones faciales. Sin embargo, una elevación de cejas, por ejemplo, es un acto físico localizado, que nace y muere en un área física localizada. La mirada, aunque ubicada y originada en los ojos, no muere en ellos, va más allá. Esa capacidad de proyección es la que confiere tanta importancia a la mirada.

El estudio de la mirada contempla diferentes aspectos, entre los más relevantes se encuentran: la dilatación de las pupilas, el número de veces que se parpadea por minuto, el contacto ocular, la forma de mirar.

La mirada cumple varias funciones en la interacción, las más relevantes son estas:

a) Regula el acto comunicativo: con la mirada podemos indicar que el contenido de una interacción nos interesa, evitando el silencio.

Fuente de información: la mirada se utiliza para obtener información. Las personas miran mientras escuchan para obtener una información visual que complemente la información auditiva

b) Expresión de emociones: podemos leer el rostro de otra persona sin mirarla a los ojos, pero cuando los ojos se encuentran, no solamente sabemos cómo se siente el otro, sino que él sabe que nosotros conocemos su estado de ánimo. Asociamos diversos movimientos de los ojos con una amplia gama de expresiones humanas.

c) Comunicadora de la naturaleza de la relación interpersonal: al encontrarse las miradas se dice el tipo de relación que mantienen, del mismo modo que la intención de que no se encuentren.

La dilatación de las pupilas es un indicador de interés y atractivo. Nuestras pupilas se dilatan cuando vemos algo interesante. Además nos gustan más las personas que tienen pupilas dilatadas que las que tienen pupilas contraídas. De esta forma no sólo se puede establecer la actitud de una persona hacia algo, ya que cuanto más favorable se la actitud mayor será la dilatación de las pupilas, sino que es posible evaluar los cambios de actitudes a través del tiempo mediante los cambios paralelos en las respuestas de las pupilas. La fiabilidad de estas medidas tiene que ver con el hecho de que no podemos controlar conscientemente la conducta de nuestras pupilas.

El número de veces que se parpadea por minuto está relacionado con la tranquilidad y el nerviosismo. Cuánto más parpadea una persona, más inquieta se siente.

El contacto ocular consiste en la mirada que una persona dirige a la mirada de otra. Aquí se estudian dos aspectos: la frecuencia con la que miramos al otro, y el mantenimiento del contacto ocular. El feedback es muy importante cuando dos personas hablan entre sí. Los que hablan necesitan tener la seguridad de que alguien los escucha, y los que escuchan necesitan sentir que su atención es tenida en cuenta y que el que habla se dirige directamente a ellos. Ambos requisitos se cumplen con un adecuado uso del contacto ocular. Por otra parte, la disposición de una persona a brindar oportunidades de contacto ocular suele revelar sus actitudes con respecto a ella. Las personas que se agradan mutuamente mantienen mucho más contacto ocular, que las que no se gustan.

La frecuencia con la que miramos al otro es un indicador de interés, agrado o sinceridad. La evitación de la mirada o el mirar a los otros sólo fugaz y ocasionalmente impide recibir retroalimentación, reduce la credibilidad del emisor y da lugar a que se atribuyan a éste características negativas

La frecuencia de la mirada al otro aumenta cuando:

- cuando están muy separados entre sí

- cuando están hablando de temas impersonales o sencillos

- cuando está interesada por el otro y sus reacciones

- cuando ama o le gusta la otra persona

- cuando intenta dominar o influir al otro

- si es extrovertido

- si depende de la otra persona y ésta no da señal de respuesta

La frecuencia con la que miramos al otro disminuye cuando:

- si están muy juntos

- si están discutiendo un asunto íntimo o difícil

- si no está interesada en las reacciones de la otra persona

- si no le gusta la otra persona

- si el que mira tiene un status superior

- si es un introvertido

- si padece ciertas formas de enfermedad mental

Por otra parte se mira más cuando se escucha que cuando se habla, pero además el contacto ocular indica el final de una intervención, como si la persona que habla le pasara el relevo a la otra.

El mantenimiento ocular se refiere a cuánto tiempo prolongamos el contacto de nuestra mirada con la de la otra persona. Las miradas prolongadas sin parpadear se usan cuando se intenta dominar, amenazar, intimidar o influir sobre otros. También las utilizan las personas que se agradan mucho, pero en este caso la frecuencia de parpadeo es mayor. Un prolongado contacto ocular se considera, generalmente como manifestación de superioridad (o al menos la sensación de que así es), falta de respeto, amenaza o actitud amenazante y ganas de insultar. Un contacto ocular poco prolongado suele ser interpretado como falta de atención, descortesía, falta de sinceridad, falta de honradez, inseguridad o timidez. El dejar de mirar a los ojos, bajando la vista suele ser tomado como signo de sumisión.

El contacto ocular forma parte de la forma de mirar al otro. La forma de mirar es una de las conductas más importantes para diferenciar a las personas de status alto, dominantes y poderosas, de aquellas de bajo status, sumisas y no poderosas. El interlocutor de menor poder mira más a la persona poderosa en general. La persona menos poderosa tiene más necesidad de vigilar la conducta del que tiene más poder. Esta vigilancia puede proporcionar al que tiene poco poder información referente a las actitudes de la persona de más poder., que puede utilizar para ajustar la suya propia. Por otra parte así puede mostrar que está pendiente del que tiene poder, de que le interesa lo que dice, y acepta su posición de status en la interacción.

La comunicación entre dos personas será más efectiva cuando su interacción contenga una proporción de contacto ocular que ambos consideren apropiada a la situación. Y en esto hay que considerar que los resultados que hemos ofrecido sobre la mirada, pueden cambiar o ser matizadas en interacciones interculturales.

5.- La sonrisa

Normalmente la sonrisa se utiliza para expresar simpatía, alegría o felicidad. La sonrisa se puede utilizar para hacer que las situaciones de tensión sean más llevaderas. Una sonrisa atrae la sonrisa de los demás y es una forma de relajar la tensión. Por otra parte, la sonrisa tiene un efecto terapéutico. Se ha observado que cuando se le pedía a personas que se sentían deprimidas o pesimistas, que imitaran la sonrisa de los demás, declaraban sentirse más felices. La sonrisa está, además, influida por el poder que tiene lugar en una relación.

Paralingüística

El comportamiento lingüístico está determinado por dos factores: el código y el contenido que se pretende comunicar. Sin embargo estos dos factores no constituyen la totalidad del comportamiento ni verbal ni comunicativo. Existen variaciones lingüísticas, entre las que se puede citar la elección del idioma, la utilización de un lenguaje simple o elaborado, la elección de los tiempos verbales, etc., y existen, por otra lado, variaciones no lingüísticas como el ritmo, el tono y el volumen de la voz. Al estudio de las variaciones no lingüísticas se dedica la paralingüística.

El tono: La cualidad del tono que interesa aquí es el tono afectivo, esto es, la adecuación emocional del tono de voz utilizado en la conversación. El tono es un reflejo emocional, de forma que la excesiva emocionalidad ahoga la voz y, el tono se hace más agudo. Por lo tanto, el deslizamiento hacia los tonos agudos es síntoma de inhibición emocional.

El volumen: quién inicia una conversación en un estado de tensión mal adaptado a la situación, habla con un volumen de voz inapropiado. Cuando la voz surge en un volumen elevado, suele ser síntoma de que el interlocutor quiere imponerse en la conversación, y está relacionado con la intención de mostrar autoridad y dominio. El volumen bajo sintomatiza la intención de no quiere hacer el esfuerzo de ser oída, con lo que se asocia a personas introvertidas.

El ritmo: El ritmo se refiere a la fluidez verbal con que se expresa la persona. Se ha estudiado en los medios psiquiátricos pues uno de los síntomas de la tendencia al repliegue neurótico o psicótico, de la ruptura con la realidad, es un ritmo de alocución átono, monótono, entrecortado o lento. En la vida normal el ritmo lento o entrecortado, revela un rechazo al contacto, un mantenerse a cubierto, un deseo de retirada, y frialdad en la interacción. El ritmo cálido, vivo, modulado, animado, está vinculado a la persona presta para el contacto y la conversación.

Uno de los ámbitos de estudio del paralenguaje más interesantes para la práctica del psicólogo se refiere a los estudios que entienden el paralenguaje como una manifestación del estado de la interacción. Estos estudios se impulsaron para responder al problema planteado por el ‘efecto del experimentador’.

Los estudios del efecto del experimentador se iniciaron en un estudio experimental en el que el investigador sospechó que algo especial estaba sucediendo en la interacción sujeto-experimentador. Junto con el proceso de instrucción y dirección, existía un sistema de comunicaciones encubiertas que influía sutilmente en la ejecución del sujeto al transmitirle las expectativas del experimentador. Los sujetos respondían a las expectativas comportándose de acuerdo con ellas y con otras características requeridas por la situación. Posteriores estudios concluyeron que, al establecer diferentes expectativas en los experimentadores, la ejecución de los sujetos podría alterarse en relación con esas expectativas, aún cuando la conducta manifiesta del experimentador no parecía diferir entre los diferentes experimentadores. Este sistema de comunicaciones ocultas parecía deberse a los canales paralingüísticos y no a los verbales. Por ejemplo, las alteraciones sutiles de énfasis en las instrucciones verbales, afectaban los resultados experimentales en la dirección esperada por el experimentador.

El interés por la interacción entre el experimentador y el sujeto experimental se extendió rápidamente en el mundo especializado al estudio de otras díadas más comunes en la vida diaria. Los estudios se han centrado principalmente en dos tipos de relaciones: relaciones de afecto y relaciones de hostilidad. Y se han observado en dos díadas: doctor-paciente y madre-hijo.

En las díadas doctor-paciente se comprobó que los doctores cuyas voces se clasificaron como menos irritantes y más ansiosas tuvieron más éxito en tratar a nuevos pacientes alcohólicos. En las díadas madre-hijo, se comprobó que las madres cuyas voces se clasificaban con un alto nivel de ansiedad y enfado, recibían signos de irritabilidad de sus hijos, tales como gritos y trastornos en el acto de la separación.

Proxémica

Se refiere al amplio conjunto de comportamientos no verbales relacionados con la utilización y estructuración del espacio inmediato de la persona. Hay dos principales ámbitos de estudios en la proxémica: a) estudios acerca del espacio personal, b) estudios sobre la conducta territorial humana.

Estudios acerca del espacio personal: El espacio personal se define como el espacio que nos rodea, al que no dejamos que otros entren a no ser que les invitemos a hacerlo o se den circunstancias especiales. Se extiende más hacia delante que hacia los lados, y mínimo en nuestras espaldas. El espacio personal se estudia desde dos enfoques: la proximidad física en la interacción, y el contacto personal.

Respecto a la proximidad existen diferencias no solo culturales, sino también situacionales y personales. En general, cada uno de nosotros dispone de una espacio personal alrededor, implícito, que cuando es roto por alguien en la interacción, nos produce incomodidad, sensación de amenaza y/o tensión, a no ser que se den circunstancias especiales que justifiquen la mayor proximidad o nosotros la hayamos demandado. Tendemos a aceptar una mayor proximidad de los otros, rompiendo nuestro espacio personal, en las aglomeraciones. Los enamorados y las personas que se gustan, aceptan un mayor grado de proximidad entre ambos. La proximidad física tiende a ser menor entre mujeres que entre hombres.

La orientación corporal se suele emplear como ‘barrera territorial’ para impedir violaciones del espacio personal. Si alguien no deseado viola el espacio personal de un grupo, los miembros del grupo se apartarán de él, pero seguirán manteniendo una orientación directa entre sí, como queriendo indicarle que su presencia no es grata y reanudarán sus posiciones anteriores tan pronto como tenga la sensatez de marcharse. Si el intruso decide quedarse, los miembros del grupo cambiarán de orientación para dejar aparte al intruso, mostrando así su rechazo por la invasión. La gente suele evitar una orientación directa en los ascensores, en los transportes públicos o en otros lugares donde no se puede mantener el espacio personal normal. Cuando la aglomeración es tan intensa que no se puede volver el cuerpo, se volverá la cabeza.

El contacto físico por otra parte, es más probable en unas situaciones que en otras. Es más probable cuando alguien da información o consejo que cuando lo recibe, al dar una orden más que al recibirla, al hacer una favor más que al agradecerlo, al intentar persuadir a alguien más que al ser persuadido, en una fiesta más que en el trabajo, al expresar entusiasmo más que al presenciarlo, al escuchar las preocupaciones de los demás que al expresarlas. El contacto suele ser iniciado con más frecuencia por los hombres que por las mujeres. En general, suele iniciar el contacto físico la persona que en la interacción tiene más status o tiene posición de dominio sobre el otro. Así es más probable que inicie el contacto el jefe hacia el empleado, el viejo hacia el joven, el médico hacia el paciente, que al revés. En general el contacto corporal fomenta el agrado mutuo, por lo que es un modo de promover reacciones favorables en los demás.

Un tipo de contacto físico muy frecuente son los apretones de manos. La mayoría de la gente prefiere un fuerte apretón de manos. El dar la mano débilmente suele asociarse en los hombres con afeminamiento y con debilidad de carácter. En las mujeres se acepta un apretón menos fuerte, pero cuando es demasiado débil se asocia con poca sinceridad o reticencia a la interacción. En este sentido, hay que tener en cuenta que el objeto de un apretón de manos es saludar o despedirse de alguien, o consolidar un acuerdo. Para que pueda cumplir su objetivo ha de ser muy positivo, cariñoso y cordial.

Las caricias con contactos corporales reservados para aquellos entre los que existe una relación muy íntima. En la vida cotidiana solemos sustituir las caricias físicas por caricias verbales. Estas caricias son muy importantes para mejorar las relaciones interpersonales, y son las más adecuadas entre desconocidos. Por otra parte, en general, dar una palmadita en la espalda es un gesto de aliento y apoyo. Pasar nuestro brazo por encima de los hombros de otra persona como gesto cordial o protector es una forma de indicarle que puede contar con nosotros.

Tocar también es una forma de llamar la atención, y se puede emplear para guiar o dirigir a otra persona hacia algún sitio.

Conducta territorial humana: Los estudios sobre el tipo de espacio que necesita la gente para vivir razonablemente, se ha observado que ciertos diseños de casas favorecen más que otros, las disputas entre vecinos. De este tipo de estudios ha surgido el concepto de ‘espacio defendible’, que es el espacio que cada uno de nosotros necesita para vivir, y que defendemos contra toda intrusión, no deseada, por parte de otras personas. Si los pisos son demasiado pequeños, si están muy juntos o si hacen que la gente se aglomere en determinados puntos, llegará un momento en que surgirán tensiones que pueden desembocar en hostilidad abierta y en conductas agresivas.

Plan de Marketing Mix

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 13:53:00 +0000

El marketing es el conjunto de actividades empresariales que dirige el flujo de bienes y servicios del productor al consumidor. El objetivo principal es la identificación y anticipación de las necesidades de los consumidores, con el fin de satisfacerlas lo antes posible. También tienes como objetivo la fijación de sus precios, su promoción y distribución.

El plan de marketing se centra en cuatro variables en las que se entorna sus decisiones, estas cuatro variables son:

Política de servicios: Nuestra política de servicios englobará ofrecer a nuestros clientes los servicios con la mayor calidad posible, haciendo hincapié en ofrecer una buena imagen al público.

Política de precios: La política de precios dependerá de cómo se vaya desarrollando la actividad en nuestro negocio.

Política de publicidad: En la fase de lanzamiento nuestras promociones y ofertas las utilizaremos para ir elaborando una buena imagen de cara al futuro, esto será uno de los factores más importantes en la política de marketing de nuestro negocio.

Política de distribución: La forma de prestar nuestros servicios se hará con los medios que dispongamos.

Estas cuatro políticas mencionadas son las que hacen la combinación que forman el marketing mix.

Bajo el concepto de marketing mix existen los siguientes principios:

Restricción en las decisiones. El período de tiempo en que las decisiones se plantean condiciona la existencia de las restricciones.

Interdependencia. Cada decisión es una restricción para los demás y es limitada por ellas.

Secuencia. Dado que unas decisiones dependen de otras, deberán tomarse de forma secuencial y prioritaria es la selección de un mercado objetivo al que dirigir las acciones comerciales.

Retroacción. Determina que la toma de unas decisiones obligue a la revisión de otras anteriores.

Control. Iniciar de nuevo todo el proceso o de revisar alguna decisión, lo que puede provocar posteriores decisiones, en la búsqueda de la combinación óptima.

A continuación expondremos detalladamente cada uno de los elementos del marketing: servicio, precio, publicidad.

A) SERVICIO

Importancia del Servicio de Atención al Cliente

El consumidor esta cada vez más educado en materia de consumo, conocer mejor sus derechos, es más selectivo y exige una mayor atención.

Cualquier actuación que tomemos puede influir de forma positiva como negativa en las expectativas de calidad que tenga el consumidor.

Nuestro objetivo primordial es fidelizar, es decir, que el cliente repita las compras. Será nuestra base a la hora de conseguir que nuestra competencia sea la menor posible.

Sin nuestro cliente está satisfecho comunicará su satisfacción a posibles compradores y la imagen de la empresa se verá beneficiada.

Características:

La atención, al ser un servicio, es intangible y poco objetiva.

Como cualquier otro servicio, se presta al cliente al mismo tiempo que se está produciendo.

El cliente no reconoce la calidad del servicio hasta que no le tiene que resolver un problema.

La responsabilidad de la atención recae sobre la persona de contacto.

El cliente juzga el servicio en función del comportamiento que tienen la persona que la atiende.

La atención al cliente no sólo depende de una persona sino de toda la organización; es necesaria una cultura empresarial.

Funciones:

Acciones antes de la compra: se deberán prevenir antes de que se presenten. Algunas de las acciones que se pueden tomar antes de la compra son, por ejemplo: demostración del producto, información, promoción…

Acciones durante la compra: informar de forma eficiente para provocar satisfacción durante la compra mediante una información eficaz.

Después de la compra: durante esta fase la empresa hará un seguimiento que permita evaluar el grado de satisfacción del cliente mediante “Encuesta de satisfacción de clientes”.

Las expectativas del cliente:

¿Qué espera recibir el cliente? ¿Qué expectativas tiene sobre la atención que espera recibir?

Las expectativas en el cliente se forman con experiencias de compra anteriores, información recibida de otros grupos de referencia (amigos, familiares…)

Nuestro objetivo será conocer esas expectativas para poder atenderlas.

Mediante la investigación comercial la empresa puede conocer el grado de expectativas de sus clientes.

Ventajas que reporta un cliente satisfecho:

Es más leal durante más tiempo.

Repite las compras; esta fidelizado.

Se ve más atraído por los productos nuevos que oferte la empresa y sus productos.

Es menos sensible a variaciones de precios que realicemos.

Hablan en términos más favorables de la empresa y sus productos.

Puede aportar ideas sobre productos o servicios a la empresa.

Es menos costoso para la empresa que los nuevos clientes.

Aquellos clientes cuyas quejas se resuelven satisfactoriamente con frecuencia se vuelven más leales que otros clientes que nunca se han sentido insatisfechos.

10 Consejos para hacer Marketing por Correo Electrónico

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 13:38:00 +0000

Trabajar con listas de clientes potenciales

En el mercado de listas de direcciones de correo electrónico encontramos ofertas que se adaptan a la mayoría de las necesidades de nuestras campañas, se dirijan a consumidores finales o a empresas. Sin embargo, debemos asegurarnos de que cumplen una serie de requisitos esenciales:

1. Son listas de personas que han manifestado su interés en recibir información comercial de anunciantes . Han pasado por un proceso de suscripción (opt-in), idealmente, doble (han confirmado su suscripción a la lista mediante correo electrónico) y conocen el objeto de la lista.

2. Los usuarios han elegido sus preferencias en una oferta amplia , contando siempre con su conocimiento en cuanto a la información que se les remitirá. Datos como el sexo, edad, profesión, etc. pueden ser muy útiles para determinadas campañas

3. La lista cuenta con todos los procesos que garantizan el acceso y modificación de los datos por parte de los usuarios . Asimismo, cuenta con un proceso automático de baja de la lista (opt-out) que debe ser puesto en conocimiento en cada mensaje enviado a los miembros de la lista. Idealmente, el proveedor de la lista efectúa periódicamente una renovación y actualización, eliminando cuentas de correo no válidas o con nulo índice de efectividad.

Diseñando nuestro mensaje promocional

El diseño de un mensaje publicitario dirigido a una cuenta de correo electrónico debe respetar una serie de normas básicas de caracter técnico y potenciar diferentes aspectos comerciales.

4. Es importante conocer el formato de correo que el usuario final puede leer , ya que, para algunos los mensajes diseñados utilizando el lenguaje HTML les será imposible leer por imposiciones técnicas de su programa de correo.

5. El peso del mensaje también es un elemento técnico que no debemos perder de vista . Un mensaje demasiado "pesado", hablando en términos de bytes, lleva a una descarga lenta del mensaje con lo que el interés puede perderse.Demasiadas imágenes no son siempre un elemento atractivo para la eficacia del mensaje.

6. Debemos ser claros y concisos , presentando nuestra oferta de forma rápida y sus beneficios de una forma que lleven a la acción. Dicha acción puede ser la visita a nuestro sitio web, la cumplimentación de un formulario o la que consideremos más oportuna.

Analizando los resultados

Una vez realizado el envío, llega la parte más importante de cara al aprendizaje de nuestra campaña. Un completo y profundo análisis nos permitirá modificar aquellos aspectos que sean susceptibles de mejorarse. Todo análisis está basado en un informe de resultados que debe contener como mínimo:

7. Número de envíos que han llegado correctamente a su destino : es el punto de partida y nos dará una visión clara de la calidad de la lista que hemos escogido. Un porcentaje alto de envíos fallidos indica poca renovación de la lista.

8. Número de usuarios que han leído nuestro mensaje : o al menos que lo han abierto. Es el índice que determinará la relación del responsable de la lista con sus usuarios. Un alto porcentaje de "open rate" indica confianza del usuario en el proveedor.

9. Número de clicks obtenidos : si nuestro mensaje cuenta con enlaces a nuestras páginas, podremos observar el número de destinatarios que nos visitan. En el informe podremos obtener el número de clicks totales y por enlace (si queremos dirigir al usuario a distintas páginas). Porcentualmente, lo adecuado es medir nuestro índice de clicks a partir del número de emails abiertos, aunque de cara a medir nuestra eficacia total o retorno de la inversión (R.O.I) debemos compararlo con el número de envíos realizados.

Aprender de nuestra experiencia

Todos los elementos tienen su importancia, pero el principal es que seamos capaces de aprender de nuestra experiencia, de lo bueno y de lo malo, y podamos aplicarlo en siguientes acciones.

10. Debemos tener una visión a largo plazo . No esperemos grandes resultados en un principio, si no hemos pasado por diferentes etapas de test y análisis. El enemigo principal del marketing es la impaciencia. Seamos pacientes, observadores y analíticos y recojamos los frutos de nuestros esfuerzos a medio-largo plazo.

Agradecimientos: Ignacio Martínez Mayoral

Los 10 principios del Nuevo Marketing

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 13:18:00 +0000

Principio número 1: Reconocer que el poder, ahora lo tiene el consumidor.

La información es ubicua (está en todas partes al mismo tiempo) y los consumidores están bien informados acerca de la mayoría de productos sobre los que están interesados, por lo que la venta debe basarse en el diálogo y el marketing en “conectar y colaborar”, no en vender con un monólogo y en centrar el marketing en “dirigir y controlar” al consumidor. Debemos ofrecer a nuestros clientes mejores soluciones, experiencias más satisfactorias y la oportunidad de tener una relación a largo plazo.

Principio número 2: Desarrollar la oferta apuntando directamente sólo al público objetivo de ese producto o servicio

Aquí Kotler nos ilustró con una cita de Tony O’Rielly, exCEO de Heinz Foods: Busca un nicho de mercado, y luego asegúrate de que hay mercado para ese nicho.
Y entre las curiosidades que Kotler mostró en sus presentaciones me impactó ante todo la segmentación tan brutal (tanto por el vocabulario que utiliza, como por la magnitud), que aun a riesgo de que este artículo deba ser partido en 2 para facilitar su lectura, prefiero citar aquí los diferentes tipos de grupos de personas que Kotler utiliza en sus estudios geodemográficos, ordenados por tipo, no por ingresos anuales:

Los de sangre azul (ingresos de más de 70.000 dólares)
Dinero y cerebro (ingresos sobre los 45.000 dólares)
Pieles y coches familiares (50.000 dólares)
Piscina y Jardín (35.800 dólares)
Dos o más alfombras (31.200 dólares)
Jóvenes con influencia (30.400 dólares)
Jóvenes acercándose (38.500 dólares)
Fans de los microchips (32.200 dólares)
Urbanitas de la Gold Coast (36.800 dólares)
Bohemios diversos (21.900 dólares)
Empresas Negras (33.150 dólares)
Nuevos Inicios (24.800 dólares)
De la tierra de Dios (36.700 dólares) (supongo que se refiere a terratenientes)
Nuevos propietarios (25.900 dólares)
Calles y ciudades (17.800 dólares)
Los que llevan Levi’s (28.700 dólares)
El poder Gris (25.200 dólares) (se refiere a la masa funcionarial)
Rango y fila (26.200 dólares) (militares)
Cuellos azules (30.000 dólares) (trabajadores medios de la Industria)
Americano medio (24.400 dólares)
Coalburg & Corntown (23.900 dólares) (traducido viene a ser: mineros y agricultores (sector primario)

Aunque sea como parte de este segundo punto entre las 10 características del Nuevo Marketing, creo que es la diapositiva que me dejó más perpleja de todas que vimos durante las jornadas. Y es que 21 segmentaciones por ingresos y tipo de persona, nunca las había visto…

Principio número 3: Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente

Una vez tenemos claro a qué segmento nos dirigimos con nuestro producto, Kotler recomienda que nos centremos en la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros clientes y que diseñemos una campaña de marketing orientada a comunicar esta propuesta de valor, no las características de nuestros producto que es lo que suele hacerse normalmente.
Para poder descubrir qué cosas consideran “propuestas de valor” nuestros clientes, Kotler aconseja lo siguiente:

Identificar las expectativas de nuestros clientes o potenciales clientes.
Decidir por cuales de estos valores vamos a competir (por ejemplo, Nike compite por: ganar, superar las masas, el esfuerzo extremo, el olor a sudor… En cambio New Balace, compite en el mismo segmento, pero lo hace con los valores: auto mejora, armonía interior, el olor a naturaleza, el desarrollo espiritual, etc…).
Analizar la habilidad de nuestra organización para dar esos valores a nuestros clientes.
El mensaje que debemos comunicar y vender, es acerca del valor que transmitimos, no a cerca de las característcas de nuestro producto.
Asegurarnos de que damos el valor prometido y de que con el tiempo vamos mejorando y ampliando este modelo de valor.

Para animar y orientar a los oyentes, Kotler nos mostró algunos ejemplos de mensajes de venta orientados a transmitir el valor que se ofrece al usuario, en lugar de orientarlo al producto. He aquí algunos de ellos:

Producto que se vende: Litros de pintura para pintar coches. Mensaje a trasmitir: hacemos realidad coches pintados.
Producto: comida para animales. Mensaje: Salud y aumento de peso para animales.
Producto: motores diesel. Mensaje: Potencia que no se interrumpe jamás.
Producto: explosivos. Mensaje: Rocas hechas migas.

Principio número 4: Focalizarse en cómo de distribuye/entrega el producto, no en el producto en sí

Kotler propone que nos preguntemos si podemos encontrar una forma de redefinir nuestra red de distribución y entrega, para ofrecer mucho más valor al usuario. Algunas empresas ya lo han hecho, es el caso de Dell a nivel online y de Ikea en el mundo offline.

Principio número 5: Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor: el rol de la empresa ha cambiado

Con el Marketing Transacional (sobre 1950), la empresa definía y creaba valor para los consumidores. Con el Marketing Relacional (desde 1980 hasta nuestros días), la empresa se centraba en atraer, desarrollar y fidelizar a los clientes rentables. El nuevo Marketing, o Marketing Colaborativo (como lo llama Kotler), debe centrarse en colaborar con el cliente para que juntos, creen nuevas y
únicas formas de generar valor. Para ello propone que establezcamos diálogos con nuestros clientes y con las comunidades de consumidores de nuestros productos.
El marketing colaborativo puede hacerse desde 2 vertientes:

Ofreciendo una línea amplia de productos, de manera que el cliente pueda encontrar el que más se acerca a sus deseos. Por ejemplo, 20 colores diferentes para una misma prenda, o 26 opciones diferentes para unos palos de hockey (esto es un caso real).
Tenerlo todo apunto para adaptar nuestro producto a las necesidades específicas de un cliente. El ejemplo más claro de esto es la compra de un ordenador Dell, pero Kotler nos mostró otros muchos ejemplos de empresas online y offline que también realizan productos de consumo normal, a medida del comprador (tejanos hechos a medida, maquillajes, perfumes, velas, palos de golf, cereales para el desayuno, tarjetas de crédito, etc…)

Aunque Kotler también propone que dejemos participar al cliente en el diseño original de los productos, por ejemplo a base de pedir consejos a los clientes mientras se desarrollan los prototipos del producto.

Principio número 6: Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con nuestros mensajes

Y sobre todo vigilar mucho con los clientes insatisfechos, ya que Internet permite que se pueda llegar a mucha gente, y pueden hacer mucho daño si no son tratados adecuadamente.
En cuanto a nuestras campañas de marketing, Kotler hizo especial hincapié en el "Permission Marketing" (o Márketing con permiso), ya que es una buena manera de que el cliente pueda indicar si desea o no recibir este tipo de publicidad y no hace falta que molestemos a los que no lo desean.
Referente a lo de utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente, recomendó que en nuestros mensajes publicitarios siempre incluyamos 3 cosas:

El valor que deseamos transmitir.
Información útil para el usuario.
Algo que le divierta o que al menos, le entretenga.

Y acerca de nuevas formas de realizar publicidad, remarcó la importancia de las esponsorizaciones, las menciones de nuestros productos en series de televisión o programas de entretenimiento o su aparición en festivales, y sobre todo, la promoción directa en la calle.
Llegados a este punto, Kotler nos ilustró con un divertido ejemplo de una práctica que por lo visto se ha puesto de moda en algunas zonas turísticas.
Cerca de algún monumento interesante se sitúa a una azafata/vendedora camuflada de turista, que solicita a otros turistas que le hagan una fotografía con un móvil/cámara digital. La azafata/vendedora explica a los turistas cómo funciona la cámara y sus ventajas. Los turistas le hacen la foto y ven el resultado en la pantalla. Sin saberlo, han estado participando en la demo de un producto, prestando una atención del 100% a las explicaciones del vendedor.
Sin llegar a estos extremos de “engaño” al posible cliente, Kotler expuso algunos ejemplos de campañas realizadas en la calle que han dado muy buenos resultados:

Campaña de Vespa por las calles de Los Angeles: algunas modelos más o menos conocidas se pasearon durante una temporada por las calles de Los Angeles, con
estas motocicletas, visitando los bares de moda y hablando con la gente que los frecuentaba.
Campaña de Ford para el lanzamiento del Ford Focus: Ford identificó a 120 personas en 6 mercados clave, y les dejó usar gratuitamente, durante 6 meses un Focus y material promocional del mismo. Esta misma práctica la suelen hacer las empresas de videojuegos con cientos de adolescentes que disfrutan gratis de los juegos a cambio de que hablen de ellos a sus amigos.

Principio número 7: Desarrollar métricas y analizar el
ROI (Retorno de la Inversión)

Philip Kotler remarcó la importancia de disponer de un cuadro de mandos que nos ofrezca una visión exacta de cómo están evolucionando cada uno de los factores que intervienen en el proceso de ventas.
Enumero a continuación algunas de las métricas que Kotler considera indispensables:
Acerca del producto:

Mejoras en la calidad: medir cuantas mejoras se han implementado en nuestros productos.
Porcentajes de ventas de los nuevos productos
Beneficio generado por producto

Segmentación de clientes:

Satisfacción del cliente
Precio medio de las ventas a un cliente
Número de quejas de clientes

Acerca de los mercados:

Penetración de mercado
Cuota de mercado
Incremento en ventas
Beneficios

Principio número 8: Desarrollar marketing de alta
tecnología

Llegados a este punto, Kotler nos advirtió que aunque la alta tecnología es necesaria, no lo es en el mismo grado para todas las empresas. Tampoco consiste solamente en mplementar un CRM o un ERP.
Como anécdota, Kotler nos ilustró con una graciosa ecuación:
NT + OO = EOO (New Technology + Old Organization = Expensive Old Organization)
Los 8 pilares de la alta tecnología aplicada al marketing son:

La realización de análisis predictivos
La automatización de las ventas: el objetivo es dotar a los vendedores de poder de negociación. Para ello deben conocer en tiempo real el estado del stock, los márgenes por producto, etc…
La automatización del marketing: hay muchos subprocesos de marketing que pueden automatizarse: la selección de nombres para una determinada campaña, la
toma de decisión sobre si puedes disponer de un crédito o no, enviar muestras a un determinado target, etc…
La creación de modelos: ingeniería del marketing lo llamó Kotler
La creación de tablas de procesos: representación gráfica de los procesos como el crecimiento en nuevos clientes, cobro a los clientes, facturación, etc…
La creación de tablas de desempeño: Resultados desglosados por concepto y por persona.
La dirección de las campañas
La dirección de los proyectos
Un nuevo product management

Kotler hace hincapié en la dirección de las campañas, de los proyectos y de los productos, sobre todo porqué se ha detectado que el principal escollo a la hora de implementar alta tecnología, es el desconocimiento de la existencia de la misma, por parte de los profesionales del marketing. De ahí que la dirección de estas tres secciones sea clave a la hora de implementarla.

Principio número 9: Focalizarse en crear activos a
largo plazo

6 factores clave para crear activos a largo plazo:

Ser honestos con nuestra marca
Ser honestos con nuestros clientes
Ofrecer un servicio de calidad
Mantener buenas relaciones con nuestros accionistas
Ser consciente de nuestro capital intelectual
Crear una reputación corporativa

Kotler destacó la diferencia entre una empresa orientada a beneficios, respecto a una empresa orientada a conseguir la lealtad de los clientes:
La empresa orientada a beneficios: reduce los costes, substituye personas por tecnología, reduce el precio y el valor de los productos, consigue muchos clientes.
La empresa orientada a la lealtad de los clientes: invierte en activos de marketing, da poder a sus empleados utilizando tecnología, procura reducir el precio de los productos para premiar al cliente, indaga cómo puede dar más valor a su cliente, selecciona a los clientes que consigue.

Principio número 10: Mirar al marketing como un todo,
para ganar de nuevo influencia en tu propia empresa

El marketing afecta a todos los procesos de una empresa y esto es lo que debemos transmitir en nuestra propia empresa.
Las decisiones tomadas en marketing afectan a los clientes, a los miembros de la empresa y a los colaboradores externos. Juntos deben definir cual será el mercado al que se dirige la empresa. Juntos han de descubrir cuales son las oportunidades que aparecen en el mercado (para ello Kotler propone pensar al menos en 5 nuevas oportunidades cada año), y juntos deben descubrir que capacitaciones e infraestructura será necesaria para llevarlo todo a cabo.
La intervención de estos 3 factores: los clientes, la empresa y la red de colaboradores, en el marketing de nuestra empresa, es lo que nos mostrará que vamos por buen camino y que estamos empezando a aplicar las reglas del Nuevo Marketing.

Agradecimientos: Philip Kotler

La PNL y la negociación

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 13:13:00 +0000

La Programación Neurolingüistica (PNL) estudia la experiencia humana subjetiva, analiza cómo organizamos lo que percibimos y filtramos el mundo exterior a través de los sentidos.
Cuando negociamos mantenemos una comunicación en la cual nos creamos una imagen positiva o negativa de la otra parte según lo que percibamos de ella. Por un lado está la imagen personal pero por otro, está la imagen que se forma a través de la utilización del lenguaje verbal y no verbal.
Mediante la correcta utilización de dichos lenguajes podemos conseguir que la otra parte negociadora se cree una imagen positiva nuestra y esté predispuesto a negociar o, por el contrario, una incorrecta utilización de dichos lenguajes hace que esta imagen sea negativa e interrumpa el buen hacer del negociador.
Todos percibimos a través de los sentidos, pero la teoría de la PNL nos refleja que hay personas que utilizan con más frecuencia, en la percepción del mundo exterior, unos sentidos que otros.
Hay personas que perciben el exterior preferentemente por la vista, otros por el oído y otros por el olfato, gusto y tacto, dando lugar a los visuales, auditivos y kinestésicos respectivamente.
Conocer qué tipo de persona es la otra parte negociadora (auditiva, visual o kinestésica) nos facilita la preparación del proceso dialéctico; hay que tener en cuenta su lenguaje verbal y utilizarlo nosotros también en la comunicación. La aplicación de la PNL requiere practica y entrenamiento, el negociador debe preparar expresiones y palabras para cada tipo de personas, con el fin de que la comunicación resulte
fluida y variada.
Los negociadores visuales
Son los que perciben la realidad preferentemente a través de la vista.
Cuando estamos negociando con ellos tienen que ver que se les presta atención, necesitan ser mirados. De esta manera se facilita el feed back y se ayuda a que la otra parte se cree una imagen lo más positiva posible de nosotros.
Para ganarse su confianza hay que comunicarse con ellos mirándoles a la cara, conseguiremos que se sientan atendidos y entendidos. Utilizan mucho palabras relacionadas con lo visual, se sienten a gusto cuando se comunican con otras personas que también las utilizan, por lo que cuando negociemos con este tipo de personas debemos utilizar palabras y verbos visuales como; mirar, ojear, percibir, reparar, divisar, distinguir, advertir, contemplar, presenciar, asistir.
Para detectar si la otra parte negociadora es visual o no, hay que fijarse en su modo de hablar. Por lo general, hablan más rápido de lo normal, explican muchas cosas al mismo tiempo y no terminan las frases, su tono de voz es alto, piensan en imágenes.
Toda negociación empieza por un sondeo inicial donde se tratan aspectos generales. Aquí se puede utilizar el verbo ver, y palabras como visualización, visión ...
Por ejemplo: Ayer vi un artículo de vuestra compañía en el periódico local.
En el transcurso de la negociación, cuando estamos tratando aspectos importantes para ambas partes (las llamadas variables a dosificar) podemos introducir el tema con palabras y verbos que despierten su atención e interés como mirar.
Si tratamos temas importantes pero que queremos mentarlos
superficialmente (son nuestros secretos en la negociación) se puede utilizar palabras y verbos más superficiales como ojear, echar un vistazo.
Si queremos tratar algo que no se ha hecho hasta el momento y es importante para nosotros, podemos utilizar el verbo advertir o reparar y palabras que despierten atractivo e inclinación hacia el tema tratado.
Cuando queremos que la otra parte se fije en algo o llamarle la atención sobre algún argumento se puede utilizar el verbo contemplar.
En negociaciones en las que hay que hacer una demostración de algún producto o servicio se puede utilizar el verbo presenciar y palabras que reflejen la situación presente, sobre todo, hablar en presente, se consigue que la persona perciba las cosas como accesibles e inmediatas.
Ejemplo: - Te llegará dentro de dos meses.
- Te llega dentro de dos meses.
Es bueno, durante todo el proceso dialéctico mantenerse a una distancia que permita a la otra parte visualizar todos los movimientos que hagamos, esto le hace sentirse cómodo.
Los negociadores auditivos:
Los que perciben la realidad preferentemente a través del oído. Les gusta que se trate tema por tema, para ganarse su confianza hay que hacer pausas frecuentes, Es aconsejable utilizar palabras que describan situaciones de escucha.
Cuando la otra parte se está dirigiendo a nosotros hay que utilizar estímulos verbales que reflejen que se les está atendiendo y entendiendo. Son negociadores que para sentirse escuchados necesitan oír, de vez en cuando, estímulos como “aha…”, “si…”, “entiendo…”, “eso es…”, “mmmmm…”
A la hora de argumentar las variables hay que organizarlas e ir tratando tema por tema, sin prisas. Los auditivos tienden a alargar las conversaciones.
En las negociaciones cuando se tratan temas generales es bueno utilizar el verbo oír y palabras que denoten cosas sin importancia.
En el transcurso de la negociación con los temas importantes para ambos o con temas que queremos que despierten curiosidad, se debe utilizar palabras relacionadas con la escucha (oye…, escucha…) y el verbo escuchar.
Al tratar temas de interés para mi parte, utilizar palabras relacionadas con atender, prestar atención, hacerse cargo, estar pendiente.
Si una de las partes es auditiva y la otra visual es difícil que lleguen a un entendimiento, ocurre lo que comúnmente se llama “no hay feeling”,
“hay algo que no me convence”. Esto es debido a que el visual habla más rápido, no termina las frases y trata varios temas a la vez, justo lo contrario al auditivo.
Los negociadores kinestésicos.
Personas que perciben el exterior principalmente a través del tacto, gusto u olfato. Son personas con mucha capacidad de concentración.
Para ganarse su confianza tenemos que demostrarles cercanía, que estamos dispuestos a ir de su mano a cualquier lugar.
Les gusta ir despacio en las negociaciones, más aún que a los auditivos.
Tratan tema por tema con una lentitud que suele poner nerviosos a los visuales.
Al principio de la negociación, les gusta saludar muy amistosamente, no se sienten incómodos si se les habla muy cerca. Habitualmente saludan dando una palmada en la espalda o te cogen del brazo para hablar contigo, también agradecen que la otra parte utilice este tipo de comportamiento. Para que se sientan a gusto con nosotros tenemos que demostrarles proximidad. No vale una llamada por teléfono para acercar posturas, tenemos que ir y estar presentes, en contacto físico.
Respecto a las llamadas telefónicas hay que considerar que, por lo general, una misma llamada telefónica dirigida a un kinestésico, con frecuencia, no da el mismo resultado que la misma llamada dirigida a un auditivo o visual. A los auditivos se les llama más asiduamente y a los kinestésicos y visuales se les visita.
En el sondeo inicial es bueno tratar temas relacionados con sus sensaciones. Siempre comenzar el diálogo preguntando ¿Cómo estas?
O expresiones similares que demuestren que te interesas por ellos.
En el transcurso de la negociación debemos utilizar palabras que describan sensaciones. Los verbos más utilizados son palpar, tentar, sonar, pulsar, corresponder, competer, incumbir, pertenecer, repartir, importar, olfatear, inquirir, indagar, averiguar, investigar , oliscar, olfatear., probar, paladear, saborear, degustar, catar , agradar, placer, satisfacer, complacer, disgustar, desagradar.
Es difícil que un visual y un kinestésico se entiendan, al primero le gusta mantener una distancia prudencial a la hora de comunicarse con la otra parte, así tiene una visión general de ésta. El kinestésico sin embargo, busca la proximidad, no se siente a gusto si hay una separación más o menos amplia entre las partes.
Todo esto hay que practicarlo y se puede aprender. En el mercado nos encontramos muchos cursos de negociación pero no todos compaginan el arte de negociar con la importancia de la comunicación. Hay que buscar un tipo de formación que desarrolle una modalidad de aprendizaje dónde se aúne conocimientos y habilidades para alcanzar dicho objetivo.

Agradecimientos: Joaquín Monzó Sánchez

Sin comunicación no hay Negociación

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 13:05:00 +0000

Sin comunicación no hay negociación. Esta última es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta.

La comunicación nunca es fácil, ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante treinta años, todavía tienen malentendidos todos los días. No es pues sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente.

En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicación seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitudes más constructivas o dar pasos más eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una está pendiente de la actitud del público, es decir, de los demás.

Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicación. Observe con cuánta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora. O usted puede estar escuchando con mayor atención a sus electores que a la otra parte.

AI fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir cuentas por los resultados de la negociación. Son ellos a quienes está tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atención. Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habrá comunicación.

El tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores están en la misma habitación, la comunicación del uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra "compromiso" parece carecer del significado positivo que tiene en inglés como "una solución intermedia que ambos pueden aceptar", y tener solo un significado negativo como en "nuestra integridad se vio comprometida". De manera similar, la palabra "mediador" en persa sugiere "entrometido", alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irán a buscar la liberación de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisión iraníes informaron en persa un comentario que él había hecho a su llegada a Teherán: "He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso". Una hora después de la emisión, una turba de indignados iraníes apedreaba su automóvil.

¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicación?

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difícil escuchar bien, sobre todo bajo la presión de una negociación. Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con atención mejora no solo lo que usted oye, sino también lo que ellos dicen. Si usted escucha con atención e interrumpe ocasionalmente para decir, "¿Entendí correctamente que usted está diciendo que...?", la otra parte se dará cuenta de que usted no está simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina. Además, sentirán la satisfacción de ser escuchados y comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada.

Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atención a lo que se está diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre. Propóngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a sí misma. Tenga en cuenta sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.

Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído. Entonces, cuando usted trate de explicar un punto de vista diferente, ellos supondrán que usted todavía no ha entendido lo que quieren decir. Se dirán a sí mismos: "Le expuse mi punto de vista, pero ahora está diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido". Entonces, en vez de escuchar su argumento, estarán pensando en la manera de presentar el punto de vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora sí lo comprenda. En ese caso, demuéstreles que usted ha comprendido. "Permítame ver si he entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la situación es la siguiente...".

Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, expréselo en forma positiva desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podría decir: "Ustedes tienen un argumento fuerte. Déjenme ver si puedo explicarlo. Me parece que es de la manera siguiente...". Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice la otra parte. Pero a menos que logre convencerlos de que entiende su manera de verlo, usted no podrá explicarles su propio punto de vista. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos, y después lo refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un diálogo constructivo basado en los méritos y minimiza la posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.

Hable con el fin de que se le entienda.

Háblele a la otra parte. Es fácil olvidar que una negociación no es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no está tratando de convencer a una tercera parte. La persona a quien usted está tratando de convencer, está sentada alrededor de la misma mesa. Si una negociación puede compararse con un procedimiento legal, la situación se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cómo decidir un caso. Intente situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de formular una opinión conjunta. En este contexto, es evidente que no se logrará persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el contrario, ayudará mucho el reconocer explícitamente que ven la situación de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema común. Para reducir el efecto dominante y distractor de la prensa, las audiencias domésticas, y de terceras personas, es útil establecer medios privados y confidenciales de comunicación con la otra parte.

La comunicación también puede mejorar si se limita el tamaño del grupo en la reunión. Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste, se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaña y los Estados Unidos, hasta que los tres negociadores principales abandonaron sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera informal en una casa privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de Woodrow Wilson "Convenios abiertos logrados en forma abierta" por "Convenios abiertos logrados en forma privada".

Independientemente del número de personas que intervengan en una negociación, las decisiones importantes se logran por lo general cuando no hay más de dos personas presentes en la habitación.

Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.

En muchas negociaciones, cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tuvo en usted que en términos de lo que ellos hicieron y por qué: "Me siento desilusionado", en lugar de "Usted no cumplió su palabra". "Sentimos que se discrimina en contra nuestra", en lugar de "Usted es racista". Si usted afirma algo sobre ellos que ellos consideran falso, no lo tendrán a usted en cuenta o se enojarán; no se concentrarán en su preocupación. Pero una afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar. Usted proporciona la misma información sin provocar una reacción defensiva que les impedirá tenerla en cuenta.

Hable con un propósito.

A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada.
Cuando existe ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones, una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no más fácil de lograr. Si usted me dice que está dispuesto a vender una casa por $ 80 000 después que yo he dicho que estaría dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podrá ser más difícil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La moraleja es: antes de decir algo significativo, esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.

Es mejor prevenir

Las técnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones y la comunicación, son por lo general útiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación. También implica que el juego de la negociación se estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relación y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la discusión sobre lo sustancial.

Establezca una relación de trabajo.

Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho más fácil atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada "la otra parte", que a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con un compañero de clase, un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un desconocido. Mientras más rápidamente usted pueda convertir a un desconocido en alguien a quien usted conoce, más fácil será probablemente la negociación. Será menos difícil saber de dónde vienen. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse durante una negociación difícil. Hay rutinas cordiales y conocidas de comunicación. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal.

El momento adecuado para desarrollar esta relación es antes que empiece la negociación. Trate de conocer a los otros y de averiguar qué les gusta y qué les disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la negociación, y quédese un momento cuando ésta termina. Una de las técnicas favoritas de Benjamín Franklin era pedirle al adversario que le prestara un libro. Esto hacía sentir bien a la persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le debía un favor.

Enfréntese con el problema, no con las personas.

Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En ese contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y así lo percibe éste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legítimos de la otra parte.

Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.

Al igual que dos náufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios. Quizá cada uno considere al otro como un obstáculo. Sin embargo, para sobrevivir, los náufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Será indispensable que identifiquen las necesidades del otro en términos de sombra, medicinas, agua o alimentos. Querrán ir más lejos y afrontar la solución de esas necesidades como un problema común, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que están compartiendo esfuerzos para solucionar un problema común, los náufragos serán capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difícil que sea nuestra relación personal, podremos más fácilmente alcanzar una reconciliación amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo emprendemos juntos.

Para ayudar a que la otra parte modifique su orientación de un cara a cara hacia un lado a lado, usted puede discutir con ellos el asunto explícitamente. "Mire, ambos somos abogados (diplomáticos, hombres de negocios, parientes, etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus intereses, será imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los míos, y viceversa. Examinemos juntos el problema de cómo satisfacer nuestros intereses comunes". O usted puede empezar a actuar como si la negociación fuera un proceso conjunto y con sus acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo.

Es útil sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor. Pero por precaria que sea la relación, trate de estructurar la negociación como si fuera una actividad común compartida por ambos, con sus diferentes intereses y percepciones, y con su compromiso emocional.

La separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido.

(Extraído del libro "Sí... ¡de acuerdo!" de Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton)

La asertividad y la negociación.

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 12:43:00 +0000

Los efectos del movimiento del cuerpo y la postura.
Conceptualmente, el término no verbal es susceptible de una gran cantidad de interpretaciones, exactamente igual que el término comunicación. La cuestión básica consiste en establecer si los hechos que tradicionalmente se estudian como no verbales lo son realmente. Se dice que Ray Birdwhistell, un pionero en la investigación de lo no verbal, ha comparado el estudio de la comunicación no verbal con el estudio de la fisiología no cardíaca.

En efecto, no es fácil hacer una disección únicamente del comportamiento humano verbal y otra exclusivamente del comportamiento no verbal. Tan íntimamente tejida y tan sutilmente representada está la dimensión verbal como no verbal, que a menudo la expresión no describe correctamente la conducta en estudio. Algunos de los más notables investigadores ligados al estudio del comportamiento no verbal se niegan a separar las palabras de los gestos, razón por la cual utilizan las expresiones más generales de comunicación o interacción cara a cara.
Otra posible fuente de confusión en la definición de la comunicación no verbal estriba en que no se sabe con certeza si se habla de la señal producida (no verbal) o del código interno de interpretación de la señal (a menudo verbal). En general cuando la gente habla de comportamiento no verbal se refiere a señales a las que se ha de atribuir significado y no al proceso de atribución de significado.
La borrosa línea de demarcación entre comunicación verbal y no verbal se complica con una distinción igualmente difícil, la distinción entre fenómenos vocales y no vocales. En vez de tratar de clasificar la conducta como verbal o no verbal, Mehrabian ha optado por usar la dicotomía “explícito-implícito”. En otras palabras, Mehrabian creía que lo que llevaba una señal al dominio de lo no verbal era su sutileza, y la sutileza parecía estar directamente ligada a la ausencia de reglas explícitas de codificación. La obra de Mehrabian se centraba primordialmente en los referentes que se tienen para diversas configuraciones de conducta no verbal y / o implícita, es decir, el significado que uno atribuye a esas conductas.

Movimiento del cuerpo o comportamiento cenestésico

El movimiento del cuerpo o comportamiento cinésico comprende de modo característico los gestos, los movimientos corporales, los de las extremidades, las manos, la cabeza, los pies y las piernas, las expresiones faciales (sonrisas), la conducta de los ojos (parpadeo, dirección y duración de la mirada y dilatación de la pupila, y también la postura). Fruncir el entrecejo, dejar caer los hombros o inclinar la cabeza son todas conductas comprendidas en el campo de la cinésica. Como es obvio, hay diferentes tipos de conducta no verbal. Algunas señales no verbales son muy específicas y otras más generales. Algunas tienen la intención de comunicar, otras son meramente expresivas. Algunas proporcionan información acerca de las emociones mientras que otras dan a conocer rasgos de la personalidad o actitudes. En un esfuerzo por orientarse en el mundo relativamente desconocido de la conducta no verbal, Ekman y Friesen desarrollaron un sistema de clasificación de los comportamientos no verbales. Las categorías que incluye son las siguientes:
Emblemas. Se trata de actos no verbales que admiten una trasposición oral directa o una definición de diccionario que consiste, en general, en una o dos palabras o en una frase. Algunos emblemas describen acciones comunes a la especie humana y parecen trascender una cultura particular. El emblema de comer y el de dormir, constituyen dos ejemplos de emblemas que Ekman y sus colegas han observado en varias culturas. También que las diferentes culturas parecen tener emblemas para tipos similares de mensajes, independientemente del gesto que se utilice para describirlos, por ejemplo, los insultos, el estado físico o la emoción. Estos emblemas cambian en cada cultura y adquieren diferente significado. Fruncir la nariz puede querer decir «Estoy disgustado» o «¡Puf¡. Para decir «No lo sé» o «Necesito ayuda» o «No estoy seguro», se pueden poner ambas manos con las palmas hacia arriba, encogerse de hombros o ambas cosas a la vez. Ekman cree que los emblemas faciales difieren probablemente de las demás expresiones faciales en que son más convencionales y en que se los presenta de modo más prolongado o más breve. Los emblemas faciales también pueden enfatizar partes especiales del rostro. Por ejemplo, se puede utilizar la sonrisa para indicar felicidad: la sorpresa se puede expresar dejando caer mecánicamente la mandíbula o enarcando dramáticamente las cejas.
Ilustradores. Hay actos no verbales directamente unidos al habla o que la acompañan y que sirven para ilustrar lo que se dice verbalmente. Pueden ser movimientos que acentúen o enfaticen una palabra o una frase, esbocen una vía de pensamiento, señalen objetos presentes, describan una relación espacial o el ritmo de un acontecimiento, tracen un cuadro del referente o representen una acción corporal. También puede haber emblemas que se utilicen para ilustrar juicios verbales, bien repitiendo o bien sustituyendo una palabra o una frase. Se los usa intencionadamente para ayudar a la comunicación, pero no tan deliberadamente como los emblemas. Por ejemplo expresar un pensamiento o si al enfrentarse con un receptor que no presta atención o no comprende lo que se trata de decirle. Probablemente los ilustradores se aprenden observando a los demás.
Muestras de afecto. Se trata predominantemente de configuraciones faciales que expresan estados afectivos. Si bien es la cara la fuente primaria del afecto, también el cuerpo puede ser leído como juicios globales sobre afectos; por ejemplo, una postura lánguida, un cuerpo triste. Las muestras de afecto pueden repetir, aumentar, contradecir o no guardar relación con las manifestaciones afectivas verbales. Una vez tiene efecto la expresión, lo común es que se tenga un elevado grado de conciencia, pero también puede darse sin conciencia. Corrientemente las expresiones de afecto no intentan comunicar, pero pueden en ocasiones ser intencionales.

Reguladores. Hay actos no verbales que mantienen y regulan la naturaleza del hablar y el escuchar entre dos o más sujetos interactuantes. Indican al hablante que continúe, repita, se extienda en detalles, se apresure, haga más ameno su discurso, conceda al interlocutor su turno de hablar, y así sucesivamente. Algunas conductas asociadas al saludo y la despedida pueden ser reguladores en la medida en que indican el inicio o fin de una comunicación cara a cara. Probablemente los reguladores más familiares son los movimientos de cabeza y el comportamiento visual. Se ha encontrado que las personas que tratan de poner término a una conversación disminuyen acusadamente el contacto visual con la otra persona.
Adaptadores. Tal vez estas conductas no verbales sean las más difíciles de definir y las que mayor especulación impliquen. Se les denomina adaptadores porque se piensa que se desarrollan en la niñez como esfuerzos de adaptación para satisfacer necesidades, cumplir acciones, dominar emociones, desarrollar contactos sociales o cumplir una gran cantidad de otras funciones.
Puesto que en la aparición de estas conductas de adaptación parece haber represiones sociales, se aprecian con mayor frecuencia cuando un individuo está solo. Entonces cabe encontrar el acto completo y no precisamente un fragmento del mismo.
Los efectos del movimiento del cuerpo y la postura

El cuerpo humano es el núcleo más importante del estudio no verbal humano y su movimiento durante los contactos interpersonales. Se ha pasado revista a docenas de estudios, que se han resumido y clasificado. Dado que se subdivide y clasifica un complejo conjunto de comportamientos se ha de considerar que, en realidad, las conductas no aparecen aisladas, sino que operan en grupos y constituyen haces de señales.
El significado de estas conductas se encuentra en un contexto específico, con personas específicas de ese mismo contexto. Lo que no equivale a decir que una conducta particular no pueda ser mejor sopesada que otra en una situación cualquiera; sólo se trata de pensar respecto a que a la hora de analizar la conducta no verbal es preciso evitar la excesiva simplificación.
Cuando se observa un lenguaje corporal, lo que se ve es un sistema que mantiene algunos paralelismos con el lenguaje hablado. Los datos presentes muestran que la cinésica no es un sistema de comunicación que posea exactamente la misma estructura que el lenguaje hablado. Sin embargo, los movimientos del cuerpo mayores o menores aparentan tener una clara relación con las correspondientes unidades del habla grandes o pequeñas. Los movimientos no se producen al azar, sino que están íntimamente ligados al habla humana.
El papel de los adaptadores demuestra que en general, están ligados a sentimientos negativos, angustia, disconformidad, hostilidad encubierta, preocupaciones respecto de sí mismo y baja participación en el acontecimiento de la comunicación.
Puede verse en los individuos, cómo verdaderos haces de conducta no verbal pueden contribuir a comunicar diferentes ideas comunes e importantes. Igualmente las actitudes de gusto y disgusto se relacionan con las percepciones de estatus y poder.

La asertividad: ¿modelo de comportamiento en las negociaciones?

El hombre a lo largo de los años ha dedicado múltiples esfuerzos para comunicarse de muchas maneras; lo ha hecho a través de gestos, mímica, sonidos, música, dibujos, etc. En el mundo actual, globalizado sumados los avances de la ciencia y la tecnología, la comunicación se ha hecho más rápida (satélites, internet, celulares, radio, TV, teléfono, fax, etc.), y ésto acarrea nuevas cuestiones como la calidad, la eficacia, la efectividad y la asertividad en la evolución de la comunicación.
La comunicación es ineludible porque aun cuando creemos no decir nada, estamos comunicando algo. Aún sin palabras, nuestros silencios y movimientos están "diciendo" algo.
La comunicación es la piedra angular en las negociaciones, la interacción con pares, clientes, proveedores, aliados, etc. Se hace cada día más imprescindible; es por esto, que la calidad en la comunicación gana cada día más importancia. Es posible evaluar el éxito o el fracaso de una negociación y su grado del progreso a través de la capacidad de comunicación de sus integrantes,
La conducta asertiva, interpretada como la capacidad de preservar nuestros derechos considerando los ajenos, puede favorecer a que optimicemos nuestros roles como emisores y receptores y logremos un eficiente manejo de cada elemento del proceso comunicativo. Por lo tanto, la comunicación asertiva encierra la habilidad para transmitir y recibir los mensajes, sentimientos, creencias u opiniones propios o ajenos de una forma honesta, adecuada y respetuosa para lograr una comunicación que nos proporcione alcanzar cuanto queramos sin vulnerar a los demás (practicar la empatía).
Todo negociador debe aprender a comunicar y comportarse asertivamente. Debe destinar más tiempo a comunicarse que a hacer cosas. Al mismo tiempo aprenderá a comunicarse con sus pares ye interlocutores para trabajar en "equipo", teniendo como meta un objetivo común, practicando una comunicación asertiva de puertas abiertas.

Comunicación y comportamiento. Marco referencial

Con el fin de brindar claridad sobre el tema a tratar, se tendrá en cuenta la conceptualización que diversos autores cognitivos tienen acerca de los siguientes aspectos:
• comunicación verbal y no verbal, su influencia en la conducta no asertiva;
• la personalidad, y las emociones de acuerdo con la etapa del desarrollo en que se encuentren.
E. McEntee define la comunicación humana “como un proceso, es decir una serie de eventos que ocurren consecutivamente y en un orden y en un tiempo definidos. Se puede explicar el proceso de la comunicación humana como la transmisión de señales y la creación de significados”.
Las emociones están implícitas en lo que se conoce como la comunicación no verbal, y se refiere a todo aquel significado que un mensaje puede contener, además de, a pesar de o en lugar del significado transmitido por las palabras orales o escritas. Las siguientes son algunas de las modalidades de la comunicación no verbal que señala Duncan:
• El movimiento corporal o conducta kinestésica, gestos u otros movimientos corporales, incluyendo la expresión facial, el movimiento ocular y la postura.

• El paralenguaje: las vocalizaciones, ciertos sonidos no lingüísticos, como la risa, el bostezo, el gruñido y ciertas distorsiones o imperfecciones del habla, como pausas repentinas y repeticiones.
• La proxémica: la utilización del “espacio social y personal y la percepción que se tiene de éste”.
• El olfato.
• La sensibilidad de la piel al tacto y a la temperatura.
• El uso de artefactos, como el vestuario y el arreglo personal.
La comunicación es tomada como un intercambio de mensajes cuyos significados se basan en la existencia de un código, este código se toma como reglas de interpretación que son las que comparten el emisor y el receptor del mensaje.
Existen dentro de la comunicación códigos comunicativos diferentes, que regulan las relaciones interpersonales.
La Psicología ve en la comunicación humana ante todo y sobre todo la conducta del hombre y las condiciones de esa conducta que descansa en la persona. Los procesos comunicativos y sus condicionamientos se entienden como parte y propiedad de los procesos y sistemas sociales. Las condiciones del comportamiento comunicativo son tanto de naturaleza psíquica como social.

Componentes no verbales de la comunicación asertiva

La comunicación no verbal, es inevitable en presencia de otras personas. Un individuo puede decidir no hablar, o ser incapaz de comunicarse verbalmente; pero, todavía sigue emitiendo mensajes acerca de sí mismo a través de su lenguaje gestual y corporal. Los mensajes no verbales a menudo son también recibidos de forma semiconsciente: la gente se forma opiniones de los demás a partir de su conducta no verbal, sin saber identificar exactamente qué es lo agradable o irritante de cada persona en cuestión.
Para que un mensaje se considere transmitido de forma socialmente hábil (asertiva), las señales no verbales tienen que ser congruentes con el contenido del mensaje que se está transmitiendo.
Las personas no asertivas carecen a menudo de la habilidad para dominar los componentes verbales y no verbales apropiados de la conducta, y de aplicarlos conjuntamente, sin incongruencias. A la hora de evaluar una conducta asertiva, la postura, la expresión facial y la entonación son las conductas no verbales que más altamente se relacionan con el mensaje verbal.
Analicemos cada uno de los principales componentes no verbales que engloba todo mensaje que expresamos:
1. La mirada
Casi todas las interacciones de los seres humanos dependen de miradas recíprocas.
La cantidad y tipo de miradas comunican actitudes interpersonales, de tal forma que la conclusión más común que una persona extrae cuando alguien no lo mira a los ojos es que está nervioso y le falta confianza en sí mismo.
Los sujetos asertivos miran más mientras hablan que los sujetos poco asertivos. De esto depende que la utilización asertiva de la mirada, como componente no verbal de la comunicación, implique una reciprocidad equilibrada entre el emisor y el receptor, variando la fijación de la mirada según se este hablando (40%) o escuchando (75%).
2. La expresión facial

La expresión facial juega varios papeles en la interacción social humana:
Muestra el estado emocional de una persona, aunque ésta pueda tratar de ocultarlo.
Proporciona una información continua sobre si está comprendiendo el mensaje, si está sorprendido, de acuerdo, en contra, etc., en relación con lo que se está diciendo.
Indica actitudes hacia las otras personas.
La persona asertiva adoptará una expresión facial que esté de acuerdo con el mensaje que quiere transmitir. Es decir, no adoptará una expresión facial que sea contradictoria o no se adapte a lo que se quiere decir. La persona no asertiva, por ejemplo, frecuentemente está "cociendo" por dentro cuando se le da una orden injusta; pero su expresión facial muestra amabilidad.
3. La postura corporal
Existen cuatro tipos de posturas:
Postura de acercamiento: indica atención, que puede interpretarse de manera positiva (simpatía) o negativa (invasión) hacia el receptor.
Postura de retirada: suele interpretarse como rechazo, repulsa o frialdad.
Postura erecta: indica seguridad, firmeza, pero también puede reflejar orgullo, arrogancia o desprecio.
Postura contraída: suele interpretarse como depresión, timidez y abatimiento físico o psíquico.
La persona asertiva adoptará generalmente una postura cercana y erecta, mirando de frente a la otra persona.
4. Los gestos
Los gestos son básicamente culturales. Las manos y, en un grado menor, la cabeza y los pies, pueden producir una amplia variedad de gestos que se usan bien para amplificar y apoyar la actividad verbal o bien para contradecirla tratando de ocultar los verdaderos sentimientos.
Los gestos asertivos son movimientos desinhibidos. Sugieren franqueza, seguridad en uno mismo y espontaneidad por parte del que habla.
5. Componentes paralingüístícos
El área paralingüístico o vocal, hace referencia a "cómo" se transmite el mensaje; mientras que el área propiamente lingüística o habla, estudia "lo que" se dice. Las señales vocales paralingüísticas incluyen:
Volumen: en una conversación asertiva, éste tiene que estar en consonancia con el mensaje que se quiere transmitir.
Tono: el tono asertivo debe de ser uniforme y bien modulado, sin intimidar a la otra persona; pero, basándose en una seguridad.
Fluidez-Perturbaciones del habla: excesivas vacilaciones, repeticiones, etc., pueden causar una impresión de inseguridad, inapetencia o ansiedad, dependiendo de cómo lo interprete el interlocutor. Estas perturbaciones pueden estar presentes en una conversación asertiva siempre y cuando estén dentro de los límites normales y estén apoyados por otros componentes paralingüísticos apropiados.
Claridad y velocidad: el emisor de un mensaje asertivo debe hablar con una claridad tal que el receptor pueda comprender el mensaje sin tener que reinterpretar o recurrir a otras señales alternativas. La velocidad no debe ser muy lenta ni muy rápida en un contexto comunicativo normal, ya que ambas anomalías pueden distorsionar la comunicación.

Agradecimientos: Marta Depaoli Romero

El lenguaje corporal de los negociadores

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 12:36:00 +0000

Por todos es conocido que en los procesos de comunicación interpersonal el 55% de la información es transmitida a través del lenguaje corporal. La negociación es un proceso de comunicación interpersonal en el que saber utilizar correctamente el lenguaje corporal facilita el entendimiento, capta la atención de la otra parte, al mismo tiempo que su correcta utilización nos puede ayudar para condicionar y predisponer hacia un futuro acuerdo. Por lo tanto, es conveniente conocer el significado de dicho lenguaje para actuar con conocimiento de causa en una negociación.
En este intento por lograr nuestro objetivo hay que cuidar tanto lo que decimos como la correcta utilización de dicho lenguaje. Y esto, desde el inicio de la negociación hasta que se llegue al acuerdo.
Con la práctica se averigua cada vez más lo que la otra parte piensa a través de dicho lenguaje, pero para empezar con sólo saber un 15 o 20% más ya es suficiente. Es bueno observar los comportamientos que se comentan a continuación e ir detectándolos en las personas del entorno.
A los negociadores no sólo se les debe juzgar por lo que dicen, sino por cómo lo dicen, su imagen (tipo de ropa y complementos ) y comportamientos (posturas, miradas, expresión facial…). Hay que tener en cuenta que la mayoría del lenguaje no verbal se comunica a través el lenguaje del cuerpo. Si desarrollamos nuestra capacidad de observación, concentrándonos en nuestro interlocutor e interpretando correctamente dicho lenguaje, obtendremos una información adicional muy valiosa para adaptarnos a la situación según nuestros intereses.
A continuación se recogen los comportamientos generales de un negociador en dos situaciones típicas: negociaciones competitivas y negociaciones colaborativas. Estas reflexiones sirven para tenerlas en cuenta, sin embargo no hay que olvidar que todo buen negociador, si quiere fingir, lo hace tanto a través del lenguaje verbal como el no verbal. Por otro lado, el lenguaje del cuerpo puede tener varios significados e interpretarse de varias formas, por lo que en su interpretación hay que tener en cuenta otros elementos (estado de ánimo, posibles circunstancias personales de los interlocutores, etc.).
El lenguaje corporal del negociador competitivo
En las negociaciones competitivas lo que se pretende es conseguir los objetivos propios a la vez que la otra parte no consiga los suyos. Suelen ser negociaciones duras que se basan en el regateo. En este tipo de negociaciones, si hay igualdad de poder, hay un componente de intimidación muy importante. Para ello los negociadores generalmente se comportan de la siguiente manera:

σ Comienzan con un leve o ningún apretón de manos, saludan con una sonrisa irónica y, si dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo.
σ Cuando te dejan hablar rehuyen la mirada, evitando el cruce directo con los ojos para que no puedas condicionarles con tu forma de expresarte.
σ Si son ellos los que tienen la palabra, entrelazan los dedos para demostrar autoridad.
σ Cuando la otra parte empieza a hablar y quieren demostrarnos que no se nos están escuchando, o si realmente es así, miran hacia abajo.
σ Justo antes de empezar a hablar se agarran la cabeza por detrás, demostrando su superioridad ante la otra parte.
σ Mientras permanecen sentados evitan que sus rodillas se dirijan hacia la persona que está hablando.
σ Si en algún momento se sienten inseguros con sus decisiones se suelen dar un leve tirón del oído o tocar el lóbulo.
σ Demuestran inseguridad en su exposición tocándose el cabello.
σ Si los temas tratados en la negociación les parecen aburridos miran hacia el suelo al mismo tiempo que descansan la cabeza sobre las dos manos. De vez en cuando cruzan las piernas y balancean levemente uno de los pies.
σ Al hablar reposan la espalda sobre su respaldo y cruzan los brazos a la altura del pecho para crear una barrera defensiva.
σ Si responde de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre ella, muestran indiferencia sobre el tema tratado.
σ Cuando ocultan algo y no son sinceros con lo que dicen, se suelen tapar la boca mientras hablan.
σ Si comentan algo poco creíble intentando engañar a la otra parte, parpadean, dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla o cambian el peso del cuerpo de un pie a otro.
σ Si están impacientes por algo o no les interesa el tema tratado, suelen mirar el reloj.
σ Dan respuestas lacónicas, acompañadas de un tono de voz sombrío, apartando la vista con frecuencia y cerrando los puños, significa rechazo por lo propuesto.
σ Exponen sus argumentos manejando algo entre las manos, síntoma de que tienen ansiedad por cerrar el acuerdo.

El lenguaje corporal del negociador colaborativo
En las negociaciones colaborativas lo que se pretende es satisfacer las necesidades propias a la vez que la otra parte también lo consiga. Son negociaciones sinceras que se basan en la solución conjunta de sus respectivas necesidades. Para ello normalmente se empieza creando un clima de confianza.

σ Lo primero que hacen es dar un firme apretón de manos.
σ Al presentarse y hablar, dirigen la mirada a los ojos.
σ Al entrar en la sala caminan erguidos para demostrar seguridad y confianza en uno mismo.
σ También, para demostrar seguridad en si mismos se sientan agarrándose levemente la cabeza por detrás.
σ Si quieren demostrar que están impacientes por comenzar la negociación se frotan levemente las manos o golpean ligeramente los dedos.
σ Al inicio de la conversación, si es la otra parte la que habla, inclinan la cabeza levemente hacia delante para mostrar interés en lo que la otra parte está diciendo.
σ Al hablar acompañan su exposición gesticulando con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza.
σ Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su argumentación, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con una voz activa y animada, es porque están muy interesados en el tema.
σ A la hora de tomar decisiones se acarician la quijada, inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando las palmas de las manos.
σ Si caminan por la sala, al pararse ponen las manos en las caderas, significa predisposición a llegar a un acuerdo.

Es conveniente que al mismo tiempo que un negociador se prepara todo lo que va a decir, se prepare también el lenguaje corporal que va a utilizar en cada momento. Todo ello detectando también el leguaje corporal de la otra parte y obrando en consecuencia.
Ahora cabe preguntarse si,… ¿esto se puede aprender? Como todo conocimiento y habilidad esta claro que sí. Se aprende conociendo las virtudes y posibles mejoras de cada negociador, utilizando herramientas adecuadas para la correcta preparación tanto del lenguaje verbal como del no verbal y realizando grabaciones y juegos de simulación que reflejen la realidad, para así, preparar la futura negociación correctamente y detectar el lenguaje corporal de la otra parte según sea su predisposición a competir o colaborar.

Asertividad

Decir "NO" a veces resulta difícil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas muy claras.

En ocasiones es más fácil asentir, aún no estando de acuerdo, con objeto de evitar un conflicto.

No obstante, este tipo de cesiones al final se suelen terminar pagando.

Es frecuente encontrar dos tipos de personas.

Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmente violento y prefieren evitarlo, cediendo si hace falta.

Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo que pueda tener en la otra persona.

La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural, espontánea, sin generar tensión y sin deteriorar la relación con la otra parte.

Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo, pero sin brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad especial. Son personas asertivas por naturaleza.

Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla con una buena práctica.

Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario resulta fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente.

Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el último momento desdecirse de las opiniones emitidas.

El buen fin de la negociación depende en gran medida de saber comunicar claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se esté de acuerdo y diciendo "NO" en caso contrario.

Por último, señalar que es preferible no llegar a ningún acuerdo que cerrar uno que no convenga.

Agradecimientos: Joaquin Monzó

Errores más comunes en la Negociación

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 12:22:00 +0000

Hay que tener claro que no existen dos situaciones iguales y que la cantidad de elementos que intervienen en un problema o conflicto no siempre son apreciados con claridad; sin embargo, hay puntos que se repiten como errores de la misma forma cada vez.

El problema debe verse siempre desde la perspectiva del otro.
Uno de los errores más comunes es no poner en igualdad de consideración los planteos de las dos partes.
la cuestión que plantea la contraparte debe ser el medio que permita encontrar la solución más adecuada.
Siempre hay que tratar de comprender qué motivos tiene la otra parte para haber tomado determinada actitud ante un acuerdo potencial.
El ponerse en el lugar del otro permite que se puedan encontrar argumentos de valor para hacerle modificar su conducta y por ende achicar la brecha que separa a ambas partes.
Muchos negociadores se equivocan cuando le dan un mayor peso a la cuestión monetaria. En muchos acuerdos no es el precio la única cuestión que importa, hay una serie de valores muy presentes que pueden tener un peso de importancia también.
Hay una cuota emocional que cuenta a la hora de llegar a un arreglo o acuerdo justo, que tiene que ver con las personas y con el tipo de relaciones que se valoran. Para las partes involucradas esto es algo que cuenta mucho, el respeto, la sinceridad, la valoración hacia el otro, etc.
Otra cuestión que no siempre es tenida en cuenta es la que acompaña a las distintas posiciones de las partes involucradas.

Un buen negociador debe prestar mucha atención a esos intereses que si bien están subyacentes tienen importancia o valor. Es necesaria una investigación que permita conocerlos, requiriendo de tiempo suficiente para tener todos estos elementos que permitan una decisión adecuada.

§ Para poder llegar a una resolución conveniente a ambas partes, es importantísimo un buen trabajo previo que permita mostrar con claridad cuáles son las diferencias que los separan y cuáles son las prioridades para cada uno.

El hecho de ver y entender qué cuestiones frenan la negociación es sumamente útil para hacer viable una resolución. Partiendo de las diferencias será posible encontrar algo factible para ambas partes.
Cuando uno se acerca a la posibilidad de un acuerdo además de analizar y considerar posiciones e intereses debe fijarse en una herramienta importante que son las alternativas posibles frente a una negociación potencial.
Esto implica estar preparados a eventuales sorpresas que puedan aparecer en el momento de un acuerdo.
Es importante, por otro lado, tener la mente abierta para considerar que la propia idea o posición que se tiene puede no ser la más inteligente y depurada.
Al negociador le toca la tarea de ampliar al máximo el cuadro de situación, tratando de visualizar lo más acertadamente posible la creación de valor que resultará del acuerdo que se concrete

Bloqueos en la negociación

Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociación, ésta llegue en algún momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociación vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstáculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar.

Hay diversas técnicas que resultan útiles para superar estos momentos de parálisis:

1. Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunión informal con la otra parte, por ejemplo durante el almuerzo o en un ambiente más relajado, fuera de la sala de negociación. En estas conversaciones más distendidas es posible encontrar soluciones novedosas que permitan superar el obstáculo.

2. Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado en otros aspectos. De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para tratar de encontrar una solución al punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema acotado.

Ppor ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre 5.000 euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que más adelante tratarán de precisar.

El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en numerosos puntos y que los aspectos problemáticos son tan sólo unos pocos.

3. Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa válida.

4. Solicitar la opinión de un experto, ya sea simplemente a efectos de asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinión vinculante (arbitro).

5. También se puede tratar de llegar a un acuerdo con un ámbito de aplicación menor que el inicialmente previsto.

Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 años, se puede reducir su vigencia a un año con posibles prórrogas, lo que permitirá ver como se desarrolla e irlo ajustando.

Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional, se puede limitar su aplicación a algunas regiones. O si estaba previsto un acuerdo en exclusividad, se puede renunciar a esta cláusula.

Si se pretendía llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se puede limitar inicialmente su aplicación a determinados artículos.

En definitiva, se trataría de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso menor ante la imposibilidad de llegar a uno más vinculante.

Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad, empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas.

Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan más fácilmente si hay un ambiente de colaboración entre las partes, si la negociación se desarrolla en una atmósfera de cordialidad y confianza.

Por último, señalar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo, que uno no puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente no se encuentran soluciones satisfactorias, más vale romper las negociaciones que llegar a un mal acuerdo.

Siempre será mejor no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

Argumentos y objeciones

En la negociación hay que emplear aquellos argumentos que mejor respondan a los intereses reales de la otra parte.

Por ejemplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informática el mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qué es lo que valora principalmente el banco (un precio económico, la seguridad, la fiabilidad, el apoyo técnico, etc.).

Una vez que conoce cuál es el principal interés (por ejemplo, fiabilidad) debe utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupación.

En la argumentación hay que ser selectivo.

No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas de mayor peso, aquellas que sean realmente irrefutables.

La argumentación se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la mesa de negociación. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses de la otra parte.

El negociador acudirá a la reunión con una batería de argumentos a emplear. A medida que vaya detectando cuales son las preocupaciones principales del interlocutor se irá centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las mismas.

Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con convicción, pero sin prepotencia (podría originar rechazo en la otra parte).

Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es frecuente que éste plantee objeciones.

En la fase de preparación hay que tratar de anticipar las posibles objeciones que nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas.

La objeción no hay que interpretarla negativamente, como un obstáculo que surge en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una señal de que la otra parte está interesada en la negociación (en caso contrario no se molestaría en objetar, simplemente se limitaría a finalizar la negociación).

Además, la objeción es una fuente de información ya que nos indica qué es realmente lo que le preocupa a la otra parte, dándonos la posibilidad de afinar mejor nuestra oferta y de ser más selectivo en nuestra argumentación.

En todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de objeciones reales (que habrá que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cuando son meras excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una negociación que no le interesa.

Agradecimientos: Revista Gestión.

52 Semanas para Alcanzar el Éxito en las Ventas

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 12:15:00 +0000

El objetivo de este texto es ayudar a todos los lectores que todos pueden ser grandes vendedores; autenticas súper estrellas.
Los temas que se trataron por semana se detallan a continuación:
Semana 1: el comienzo de una carrera en ventas.
nos habla de mantener una lista de clientes potenciales como familiares y amigos ya que constituyen sus primeros clientes, manteniendo la comunicación a través de llamada telefónica, conversando, etc.
mantenerse alejado de la gente negativa
mantener una imagen positiva con los clientes
tratar de obtener todo el entrenamiento posible para aprender de otros que ya tienen cierta experiencia.
Semana 2: su revisión anual.
La Regla de Ralph: es elaborar un plan detallado anual de ventas para aumentar la productividad, desglosando objetivos anuales en etapa que se puedan ejecutar día por día y evaluar el progreso de las metas establecidas.
Semana 3: ocuparse adecuadamente de los clientes
se debe ocupar de los clientes muchas veces tendrás que escoger entre una comisión rápida o generar una relación de largo plazo con el cliente. los verdaderos vendedores toman la segunda opción por que los beneficia a los dos.
Semana 4: aprenda de sus errores.
los errores pueden resultar costosos pero pueden tener también su lado positivo, en la medida en que uno este dispuestos a cambiar y no cometer los mismo una y otra vez.
Semana 5: de barman a fanático de marketing
el éxito que uno pueda crear será duradero si recuerda no dejar nunca de pensar en nuevas maneras de comercializar sus productos o servicios
Semana 6: sus discapacidades no deben frenarlo.
el éxito no es una cuestión de inteligencia ni de belleza, sino determinación y esfuerzo buscando las alternativas más idóneas para encontrar los resultados deseados y superar las limitaciones que se generen.
Semana 7: conozca su producto.
el conocimiento de un producto no se puede fingir y los clientes detectaran enseguida la falta de experiencias. para lograr el éxito uno debe conocer su producto o servicio que se está vendiendo experimentando personalmente su mercado ya sea vendiendo o comprando.
no se puede menospreciar las oportunidades de negocios en cualquier momento que se nos presente pero se debe tener todas las ventajas de lo que queremos vender.
Semana 8: el arte de la autopromoción.
se debe asegurar que la comercialización personal sea efectiva que se refleje como persona además como vendedor ya que existen factores como separar su propia identidad de la de su empleador, siendo uno mismo y resaltando lo personal y no lo factual uno de los mejores ejemplos del marketing personal son los políticos.
Semana 9: mas reflexiones sobre el arte de la autopromoción.
nos habla de invertir el dinero en promoción personal para lograr el éxito ya sea dándonos a conocer en los diferentes medios y ya que se obtienen estos materiales de marketing hay que utilizarlos a su plenitud.
Semana 10: detención de los negocios donde no los hay.
no solo la creatividad es buscar oportunidades de ventas habituales, sino que también debería serlo de manera sistemática. si se descubre una oportunidad para efectuar una venta no tradicional, es posible que haya una multitud de otra gente en situaciones similares. hay que determinar y desarrollar un sistema que permite llegar a ella buscando oportunidades donde otros no las ven.
Semana 11: resolución de problemas con su personal.
se debe tomar ciertas medidas para enfrentar el problema como pedir ayuda, no permitir que lo inhiban las jerarquías, propicie un clima que aliente la solución de problemas, pensar en los fines no en los medios, hay que ser creativo cuando se tenga que resolver un problema.
Semana 12: entrene adecuadamente a sus colaboradores.
el entrenar a un colaborador debe cubrir mucho más que los aspectos técnicos como los aspectos emocionales y de motivación ya que será trascendental y provechosa como para usted y su colaborador.
Semana 13: conozca al pequeño Ralph.
No hay que perder el tiempo en detalles mínimos y nunca se debe hacer las cosas solo, se debe tener un asistente que aprenda de usted, de las actividades de rutina de la oficina.
Semana 14: seis maneras de redactar mejores mensajes a sus clientes.
Se debe tomar nuevas estrategias como no enviar tarjetas en las mismas ocasiones que envíen los demás en ocasiones no tradicionales esto para que se pueda destacar mas sus actitudes, envié una nota aun cuando la operación no se haya concretado ya sea de agradecimiento y aun encunado se vea que la operación ha fracasado, enviar una nota cuando uno haya sido mencionado en un medio de difusión, cuando haya conocido a alguien, solo por el hecho de que la mayoría de los vendedores emplean determinadas técnicas usted no lo debe hacer, no hay que intentarlo de una forma mas original.
Semana 15: la importancia de los mentores
Los mentores vienen en todo tipo de variedades, desde parientes y amigos hasta jefes y compañeros de trabajos, busque ayuda y buscar a alguien que pueda aprender mucho si da con la persona adecuada.
Semana 16: ocúpese de sus prioridades.
los vendedores nos enfrentamos cada día con un número abrumador de tareas, se debe realizar las más importantes ya que existen muchas maneras de facilitarlas.
Semana 17: manténgase en contacto con sus clientes anteriores.
Recuerde que el objetivo es establecer una relación, no efectuar una venta, aprendiendo lo que realmente significa un servicio personalizado, manteniendo el contacto con nuestros clientes y las relaciones comerciales o hasta personales ya que es más fácil efectuar operaciones con un cliente repetitivo que salir a buscar uno nuevo.
Semana 18: su manera de vender amable o agresiva.
se tiene que utilizar un enfoque amable para que le abran las puertas y se establezca una buena comunicación, pero utiliza en cambio un enfoque agresivo para cerrar la
operación. la venta agresiva hace que la gente tome decisiones y actúe. la venta amable equivale a permitir que sea el cliente quien controle el proceso.
Semana 19: mis 10 consejos más importantes para establecer mejores contactos.
1. no hay manera de evitarlo hay que generar contactos con todo el mundo.
2. cuando se este generando contactos, déle algo a todo el mundo, puede ser una tarjeta de negocios, un catálogo o un caramelo.
3. no tenga miedo de parecer un poco tonto o excéntrico.
4. cuando asista a reuniones al club de servicio no se siente siempre con los mismos amigos. genere mayores contactos para aumentar las oportunidades.
5. las recomendaciones funcionan de arriba hacia abajo, no de abajo hacia arriba.
6. hágase miembro de un club de consejo o inicie el suyo propio.
7. las iglesias pueden ser excelentes lugares para establecer contactos.
8. usted debe ser visto en todos los acontecimientos importantes.
9. procure la apertura de cuentas corrientes en restaurantes donde puedan firmar por las comidas de modo que se le facturen mensualmente.
10. haga que el resto de la gente realice contacto por usted.
todos estos consejos mezclan el sentido común con un poco de exhibicionismo. pero créanme, funciona.
Semana 20: emplee sus momentos improductivos de manera eficiente.
si no se reúne con clientes, efectúa llamadas o atiende su papelería puede encontrar maneras divertidas e imaginativas de mantener su mente en actividad. trabajar en sus estrategias a largo plazo o leer alguna literatura sobre éxito es excelente para mantener una buena imaginación.
semana 21: cómo dirigir un negocio casero.
existen ciertos puntos para dirigir un negocio casero en los cuales mencionamos: pelee por lograr alguna ventaja, marketing dirigido a targets específicos, buscar constantemente el feedback, coherencia en su marketing, diagramar su marketing, pensar de esta manera puede atraer nuevos clientes. uno nunca llega a realizar todo el marketing que le haría falta en un negocio.
Semana 22: mis 5 estrategias para aprovechar al máximo la tecnología.
estas estrategias son las siguientes:
el primer modelo de un producto nuevo puede ser muy malo pero al poco tiempo surgirán versiones mejoradas.
cualquier tecnología tiene más de una aplicación, de modo que apréndalas todas.
algunas veces la mejor inversión en tecnología consiste en comprar más de lo mismo.
Semana 23: utilización comercial de internet.
se han escrito un montón de tonterías acerca de internet, pero el hecho real es que la red está transformando nuestra profesión. considérala como una oportunidad y una herramienta para servirse de ella, en lugar de verla como un obstáculo. una precaución final; recuerde que mientras pasa su tiempo en internet. no pierda tiempo atrapado por la web y váyase a lo concreto para alcanzar sus objetivos.
Semana 24: recompénsese antes de realizar una venta, no después.
Una vez que usted haya alcanzado cierto nivel de éxito encontrará que recompensarse a sí mismo con regularidad lo motiva a realizar cosas aún más importantes.
Semana 25: 6 cosas que puede hacer cuando pierde una operación.
1. no la descarte, así es: trate de no desentenderse de ella.
2. cuando pierda una venta, averigüe que pasó.
3. manténgase en contacto con los clientes que hayan prescindido de sus servicios.
4. agradezca a sus fallidos clientes por el tiempo que le han dispensado.
5. solicite una recomendación.
6. siga adelante.
El fracaso es parte de nuestro negocio, de modo que deberá contar con un plan de acción para saber afrontarlo. una vez que tenga su plan establecido, revíselo frecuentemente. encontrará que perder una operación no es tan terrible como usted alguna vez supuso que era.
Semana 26: ¿cuál es el mejor lugar para reunirse con sus clientes?
El éxito en las ventas es una mera cuestión de detalles. con sólo un poco de ingenio usted podrá ubicar un establecimiento apropiado para mejorar sus probabilidades a favor. dedique alguna consideración a esta idea y le apuesto a que apreciará los resultados.
Semana 27: es mejor quedarse donde está.
Los vendedores más exitosos son aquellos que hacen que las cosas ocurran donde se encuentran, no lo que dejan el barco en busca de nuevas empresas cada año, esperando encontrar la felicidad en algún otro lugar.
Semana 28: como formular y responder pregunta.
una de las constantes de este libro es que usted tiene que tratar a sus clientes con respeto. no les mienta, no trate de manipularlo, aconséjelo lo mejor posible y trabaje con ellos para tener una relación a largo plazo.
formule preguntas que requieran algún tipo de explicación en la respuesta, trate de responder a una pregunta con otra pregunta, desglose la información inconveniente en términos que sean más fáciles de aceptar. hablar con el cliente es una forma de arte, implica revelarle que desea realmente de su producto o servicio. si usted puede encaminar la conversación hacia dicho punto, encontrará que tanto usted como él se retirarán más satisfechos.
semana 29: ventas por teléfono.
Efectúe muchísimas llamadas, no utilice guiones preestablecidos efectúe la técnica de imitar al cliente, cuado llame por teléfono tenga algo que decir, como cualquier otra herramienta de ventas, el teléfono es tan útil como hagamos que lo sea. realice las llamadas de manera correcta, las ventas telefónicas pueden aumentar su productividad hasta niveles que usted nunca haya imaginado.
Semana 30: su objetivo: una venta por día.
El éxito no es una cuestión tan complicada, se reduce a planificar su trabajo y llevar a cabo su plan. si usted realiza de manera regular lo que se supone que debe hacerse cada día, al cabo del año resultará sorprendido por su nuevo éxito.
Semana 31: no deje que se le vaya la semana.
tome ciertos criterios para verificar su lista de clientes en forma semanal, entre las cuales mencionamos: planifique y revise lo que tiene pendiente para la semana, establezca sus objetivos, deje libres un par de horas cada semana para revisar su campaña de marketing y de promoción, haga un breve resumen de su situación financiera, saque el trabajo administrativo pendiente, haga una salida con su esposa o cónyuge y tómese un día con su familia.
Semana 32: su lista de verificación mensual.
contacte todos su ámbito de influencia, mantenga la frecuencia mensual de sus envíos por correspondencia, evalúe sus progresos en dirección a sus objetivos financieros del año, asista por lo menos a una sesión de contactos, haga contacto con los medios informativos al menos una vez, evalúe su necesidad de contar con ayuda en la oficina, hable sobre sus metas con su grupo de consejeros tómese por lo menos un fin de semana cada mes para pasarlo con su familia y amigos. esta lista es adecuada para ayudar a que el trabajo se haga; una lista de verificación mensual sirve mas bien para revisar y evaluar el progreso del mismo y son esenciales para lograr satisfacer sus objetivos a largo plazo.
Semana 33: haga lo obvio.
Usted necesita ser todo lo creativo para que sea posible imaginar nuevos negocios, pero también debe llevar las cosas cotidianas ya que el éxito se construye sobre un cimiento de pequeñas cosas hechas adecuadamente.
Semana 34: como manejar las frustraciones.
Ser exitoso no significa no tener que sentir la amargura del fracaso. significa, ser capaz de seguir moviéndose en la dirección adecuada, a pesar del disgusto experimentado.
Semana 35: exceda las expectativas de sus clientes.
Muchos de los vendedores trata de influir sobre las expectativas, pero eso es un error uno no puede controlar los pensamientos de sus clientes. simplemente trate de establecer que quieren y necesitan, luego ofrézcale algo superior y préstele particular atención al aspecto en cubierta de la transacción.
Considere de preguntar, descubrir las expectativas ocultas, hacer el seguimiento de sus clientes y ofrecer un servicio total para que ese cliente esté satisfecho.
Semana 36: buenas y malas.
Si su objetivo es conseguir un buen trabajo rutinario y sin sorpresas, no se dedique a vender. pero si está dispuesto a ver las altas y las bajas como parte de la vida, y asumir obstáculos normales en el camino terminará siendo un ganador.
Semana 37: mi cuaderno idea de la semana.
para alcanzar una mejora continua se debe sacar provecho de la creatividad de cada uno, día tras día y año tras año, este sistema permitirá capturar esa inspiración y dará enormes dividendos.
Semana 38: la clave es flexibilidad.
Adoptar nuevas tecnologías, recurrir a los clientes anteriores, la pasión por el trabajo, adaptarse a las circunstancias cambiantes, son factores que procuran el éxito en todas las actividades y este conjunto de actitudes y técnicas lo llevará al camino del éxito.
Semana 39: las maneras correctas e incorrectas de dirigir al personal de ventas.
La clave de una buena administración de ventas es darse cuenta que dirigir es distinto que vender, requiere de diferentes actividades y una visión distinta de lo realmente importante. no trate de dirigir a menos que esté dispuesto a comprender esa diferencia.
Semana 40: mi carpeta de presentación.
un libro de presentación es una gran manera de hacer que sus clientes potenciales disfruten su visita de ventas en lugar de tenerle pavor.
Semana 41: cuando deshacerse de un cliente.
rechazar operaciones puede sonarle a locura a un vendedor agresivo. pero saber decidir que no es una habilidad esencial. una vez que usted disponga de una sólida base de clientes, trate de desarrollar alguna manera de evaluar que operaciones mantener y cuales dejar caer. en el largo plazo, eso lo beneficiará.
Semana 42: nunca de una comisión por seguro.
hágase el hábito de concentrarse en cerrar sus operaciones, no en estimar las ganancias que están prometen. ocúpese primero de las operaciones entre sí, y los beneficios vendrán luego por añaduría.
Semana 43: cuando el tamaño no cuenta.
No se engañe pensando que las lecciones que se puedan aprender de los vendedores no son válidas para usted. el éxito es simplemente una cuestión de adaptar esas técnicas a su propia situación.
Semana 44: construcción de riquezas mediante la inversión.
El objetivo de cualquier vendedor es hacerse rico, pero la construcción de riquezas no es cuestión de magia, es un proceso continúo que consiste en aprender de los expertos y utilizar los fondos con los que cuenta hoy para construir una mayor riqueza para el mañana.
Semana 45: resolución de problemas de sus clientes.
Un vendedor es más que un simple agente de un producto o servicio, un vendedor de verdad es de hecho un solucionador de problemas. allí es donde encontraremos nuestras mayores satisfacciones y nuestras mejores recompensas.
Semana 46: como manejarse con la competencia.
usted no puede modificar lo que hacen sus competidores, pero puede ser que su propia presentación sea mejor. trabaje en mejorar el trato con los clientes en lugar de preocuparse por la competencia.
Semana 47: hablar de manera positiva.
Preste cuidadosa atención al estilo de conversación que adopta con sus clientes. a los clientes les agrada los vendedores positivos, profesionales y los que los hacen sentir especiales. la dialéctica positiva puede ayudarlo a lograr precisamente esa imagen.
Semana 48: ¡simplemente hágalo!.
Planifique, delegue, utilice la tecnología para ayudar en sus esfuerzo, sepa cuando tomarse un descanso, no se dedique a las ventas sino está dispuesto a trabajar duro pero enfóquese, cuanto más se esfuerce más dinero hará.
Semana 49: como superar una caída en las ventas.
Evite la gente y las situaciones negativas, establezca una fecha límite, comprométase, haga del marketing una actividad regular, registre sus actividades, hable con su gerente acerca de la declinación en sus ventas, aprenda de los errores cometidos en el pasado, involucre a su familia y amigos, aprenda a controlarse. las caídas son inevitables, pero no tienen que ser tan frecuentes o durar tanto como usted teme.
Semana 50: el peor día de negocios de toda mi vida.
Las cosas malas pueden suceder a los buenos vendedores todo el tiempo, pero si uno es capaz de canalizar esta frustración y transformar ese disgusto en energía positiva, hasta sus peores días le producirán buenos resultados.
Semana 51: no se deje intimidar por la circunstancia.
El cambio puede ser inquietante, desalentador y desagradable, pero hasta dentro de las tendencias más amenazantes existe la semilla de la oportunidad.
Semana 52: reflexiones finales.
No se concentre en hacer mucho dinero. concéntrese en ser el tipo de persona con la cual otra gente desearía hacer negocios.
afronte el cambio, no le tenga miedo.
haga las cosas mejor que los demás.
asuma riesgos.
planifique.
no hable mal de la competencia.
aprenda a delegar.
incluya su fotografía en todo su material de marketing.
no prejuzgue a nadie.
siempre pregunte.

Agradecmientos: RALPH ROBERTS

Fases en una Negociación

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 11:56:00 +0000

En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes.

1.- Preparación

2.- Desarrollo

3.- Cierre

La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición:

Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.

Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear.

También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.

Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos superiores.

El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.

Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.

Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando.

El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él.

Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.

Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.

Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc.

Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal.

La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia.

Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar.

La negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente.

Cada negociación es un ensayo general de la siguiente.

En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy concienzudo.

Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la negociación, permitiendo además que ésta se desarrolle con mayor fluidez.

Una buena preparación contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo que le hará sentirse mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar mejor.

Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tenderá a permanecer inmóvil, sin capacidad de respuesta.

En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:

1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantías, servicio post-venta, condiciones de pago y financieras, etc.

2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado optimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mínimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo).

Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables.

Llevar alternativas a la mesa de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas partes.

3. Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas para que todas estén al tanto y se pueda definir una postura común. Hay que conocer cuál es el proceso de autorización, hasta dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que remitir la propuesta a niveles superiores.

4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qué pueden querer de nosotros.

5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo comparan con los nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de precios, etc. En qué aspectos nuestra oferta es superior y en cuáles no.

6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros indicadores (valor en bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones de expertos, etc.

Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas fuentes:

Revistas especializadas, informes anuales de las compañías, páginas web, consultas a expertos del sector, cámaras de comercio, etc.

Una vez que se dispone de la información anterior hay que determinar los argumentos que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte.

Hay que ser muy convincente y para ello nada mejor que llevar la lección aprendida, evitando tener que improvisar.

Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad de nuestra posición. La otra parte centraría sus ataques en los argumentos de menor peso.

Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las respuestas oportunas.

En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisación ya que se corre el riego de sufrir un serio varapalo.

Y por último, una norma que siempre conviene recordar:

Nunca subestimar al oponente.

Cuando se acude a la mesa de negociación uno debe tener un conocimiento muy exacto de la oferta que presenta.

Características principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.

Variedad de la gama (colores, tamaño, potencia, etc.).

Plazo de entrega.

Garantía.

Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, prontopago, etc.).

Facilidades financieras.

Puntos de asistencia técnica.

Etc.

No obstante, habrá aspectos más precisos (de tipo técnico, jurídico, financiero, etc.) que uno puede desconocer.

En dicho caso quedará en hacer la consulta al departamento correspondiente y facilitar una respuesta lo antes posible.

También se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de ambas empresas.

Lo que no se debe hacer bajo ningún concepto es tratar de salir del paso inventando una respuesta (uno podría quedar en evidencia perdiendo toda su credibilidad).

También hay que tratar de conocer en qué medida el producto o servicio que uno ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

Hay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.

Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitirá una mayor seguridad durante la negociación, la cual podrá desarrollarse con mayor agilidad. Además, uno proyectará una imagen de profesionalidad, ganándose el respeto del oponente.

Conocer a la otra parte

En la fase de preparación hay que dedicar una especial atención a tratar de conocer a la otra parte.

Cuanto más conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor preparados estaremos para la negociación.

Entre otras informaciones nos interesan las siguientes:

Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama de productos, mercados geográficos, cuota de mercados.

Estrategias, objetivos, metas que persigue.

Estilo de negociar (cooperativo o confrontación), tácticas que suele emplear, característica personales del los negociadores (modales, honestidad, cordialidad, etc.).

Conocer toda esta información permite:

Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.

Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más convincentes.

Elegir la estrategia de negociación y las tácticas más adecuadas.

Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.

Relación de poder

El conocimiento de la otra parte también nos permite estimar la posible relación de poder durante la negociación:

No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequeña.

No es lo mismo tratar un tema que afecte al núcleo del negocio de una compañía que tratar un asunto marginal.

No es lo mismo negociar tratando de establecer una relación duradera con la otra parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.

No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos más influirán en la relación de poder entre las partes, en último caso ésta vendrá determinada por el interés que tenga cada una de ellas en alcanzar dicho acuerdo.

Aquella que más necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue más, es quién tendrá una posición negociadora más débil.

Este posible interés de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance dicho acuerdo.

Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la comercialización de sus productos a través de la cadena de tiendas de ámbito nacional que ésta posee.

En caso de no llegarse a ningún acuerdo la mejor opción de A será tratar de vender sus productos por catálogo (con muy mala experiencia en años anteriores), mientras que la mejor opción de B será contactar con otra empresa juguetera (son numerosas y todas ellas están deseando trabajar con B).

En este caso está claro que si no hay acuerdo, la opción alternativa de B es sustancialmente más atractiva que la de A, por lo que B negociará desde una posición de fuerza.

En todo caso, aunque la relación de poder nos sea desfavorable, uno no puede comenzar una negociación con un sentimiento de inferioridad, con el convencimiento de que la otra parte es más fuerte, más inteligente, de que nos va a barrer: estaríamos perdidos.

Siempre hay que acudir a la negociación con el objetivo de alcanzar el mejor resultado posible.

Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos términos inaceptables tan sólo nos quedará la opción de romper la negociación.

Para concluir señalar:

Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a negociar.

En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué resultado se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.

Está demostrado que mientras más ambicioso es uno a la hora de afrontar una negociación, mayor empeño pondrá en la misma y mejor será el resultado que obtenga.

Uno no debe fijarse un único resultado objetivo ya que probablemente no lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados válidos. Este rango vendrá determinado por los siguientes valores:

Resultado óptimo: es el mejor resultado posible.

Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente bueno para cerrar el acuerdo.

Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo.

Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a la negociación con la convicción de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa (como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).

El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra mejor alternativa en caso de no llegar a ningún acuerdo.

Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisición de una nueva. Si no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitirá obtener una renta mensual), seguir habitándola (me ahorro los gastos de financiación de la nueva casa), cederla a un familiar, etc.

De todas estas posibles alternativas seleccionaré la más interesante y procederé a valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibiré una renta mensual de unos 1.000 euros, lo que me permitirá hacer frente a las cuotas mensuales de un préstamo de 200.000 euros.

Por tanto, el precio mínimo que debo aceptar por mi casa antigua será de 200.000 euros. Por debajo de este importe sería preferible alquilar la casa antigua y solicitar un préstamo por esta cantidad.

Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mínimo aceptable.

Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que la otra parte imagina, más vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se debilitaría nuestra posición negociadora).

Además de estos objetivos principales, conviene también elaborar en esta fase posibles alternativas por si la negociación no se desarrollase por los derroteros previstos.

También hay que decidir en esta fase de preparación cual va a ser nuestra posición de partida.

Es la posición inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se encontrará bastante alejada de la posición de partida del oponente.

Esta posición inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estará por encima incluso de nuestro resultado óptimo.

Se fija una posición inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por si más tarde hay que hacer concesiones.

No obstante, esta posición de partida no puede ser tampoco ridículamente elevada ya que la otra parte la rechazaría por absurda, no tomándola en serio (con la consiguiente pérdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.

Otro motivo para fijar una posición inicial elevada es que mediante concesiones mutuas las partes irán aproximando posiciones, siendo muy frecuente que converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida.

El fijar una posición inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime más a nuestros objetivos (si bien, la otra parte hará algo similar).

Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los objetivos que persigue la otra parte.

Busca un precio barato, calidad, garantía en los plazos de entrega, busca un buen servicio post-venta, etc.

Esto nos permitirá adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.

También resulta conveniente estimar cual podría ser su mejor alternativa en caso de que no hubiese acuerdo.

Desarrollo

Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociación.

Inicialmente las partes tratarán de conocerse y de establecer un clima de confianza:

En este primer momento se tratarán temas generales (situación económica, evolución del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociación.

Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintonía puede facilitar enormemente la negociación. Por ello, hay que prestarle la atención debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se pretende establecer una relación duradera.

Muchos negociadores cometen el error de desdeñar este "contacto personal" y tratan de entrar directamente en la negociación. No hay que olvidar que con independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociación tiene lugar entre personas y en sus decisiones van a influir, además de los argumentos objetivos que se aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar.

Una buena relación personal ha sido la clave de muchos acuerdos.

A continuación, las partes entrarán ya en materia.

Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una presentación de la misma.

Acto seguido empezarán a intercambiar información, tanteando cual es la posición de cada una de ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que les separa.

A pesar de esta diferencia inicial, si hay interés en llegar a un acuerdo las partes tratarán de acercar posiciones. Defenderán sus planteamientos, argumentarán en contra de los del oponente, irán haciendo (pequeñas) concesiones, etc.

El desarrollo será normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.

En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociación y hay que tratar de respetarlo: presionar más allá de cierto límite puede ser contraproducente.

Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. A otros en cambio les gusta una aproximación más lenta, más gradual.

Toda negociación requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede ganar en rapidez si:

Se consigue una buena comunicación entre las partes, franca, abierta, evitando malentendidos.

Se consigue generar una atmósfera de confianza.

Las partes acuden preparadas a la negociación. Esto les dará mayor seguridad, mayor capacidad de reacción y de tomar decisiones, permitiendo que la negociación vaya avanzando.

Por último, señalar que no es conveniente prolongar en exceso las reuniones ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva.

Tras muchas horas de negociación y en mitad de una discusión acalorada, uno probablemente haya olvidado cuáles eran sus objetivos, qué estrategia quería emplear, etc.

Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar con cierta calma la situación, evaluar la información recibida y ver el estado en el que se encuentra la negociación.

Discusión

Cuando comienza propiamente la negociación las partes mantienen posiciones distantes.

Lo normal es que cada uno encuentre su posición perfectamente lógica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le resultará probablemente egoísta e indefendible.

Esto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros.

El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra parte son tan legítimos como los nuestros.

Si hiciéramos esta reflexión llegaríamos a la conclusión de que efectivamente hay dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personas tengan que estar también enfrentadas.

En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habría que verlo como un colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar una solución satisfactoria para ambas partes.

Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la negociación.

Las partes se sentirán más relajadas, más abiertas y no tratarán de atrincherarse en sus posiciones.

En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinación pero mostrando el máximo respeto hacia las personas.

Hay que ser capaz de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un trato personal exquisito hacia el interlocutor.

Es lógico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin dañar la imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podrían resentirse.

Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.

Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una disputa profesional se recordará en el futuro como algo anecdótico, mientras que un ataque personal es muy difícil de olvidar.

El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separación entre problemas y personas:

No es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no estoy en absoluto de acuerdo con su nueva propuesta".

La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo se daña la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no.

El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un ápice de firmeza.

No es lo mismo decir "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que decir "lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento".

El uso del lenguaje puede ser muy útil para rebajar la tensión en el ambiente, sin que por ello pierdan claridad los mensajes.

Por otra parte, durante la negociación hay que mantener las reglas básicas de cortesía:

No interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar silencio), no monopolizar la conversación, mantener contacto visual con el interlocutor, etc.

Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusión y tratar de recuperar una atmósfera más distendida.

Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una cosa es lo que pasa en la mesa de negociación y otra muy distinta es la relación personal entre las partes.

Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la negociación de la vertiente personal.

La negociación genera a veces tal estado de tensión que puede llevar a uno a perder los nervios.

Sube el tono de la discusión, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas que no se piensan, surgen los enfados, etc.

Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo de reacción del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia).

Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar en una espiral de insultos que podría dar al traste con la negociación. Además ganaremos en estatura moral.

Por último, indicar que en ninguna discusión se debe acorralar al oponente, siempre hay que tratar de darle una salida airosa.

Romper la negociación

Cuando se inicia una negociación uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal sea llegar a un acuerdo, es posible que en algún momento no quepa más alternativa que romper la misma.

Uno debe tener muy presente que no hay que llegar forzosamente a un acuerdo; hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible es preferible dar por concluida la negociación.

Si los términos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones, siguen estando por debajo de nuestro mínimo aceptable no quedará más alternativa que levantarse e irse.

Esto que parece tan evidente muchas veces se olvida y el negociador siente la presión de que tiene que alcanzar un acuerdo a toda costa, de que no puede volver a su empresa con las manos vacías, lo que termina llevándole a cerrar un mal acuerdo.

Romper una negociación no resulta fácil, exige valor, no obstante resulta menos difícil tomar esta decisión cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno de los posibles resultados de la negociación.

La ruptura puede ser temporal o definitiva.

La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte para que rectifique su posición y haga alguna concesión. En este caso no hay voluntad de romper definitivamente la negociación sino simplemente de darle un toque de atención al interlocutor ("o modificas tu posición o va a ser imposible llegar a un acuerdo").

La ruptura definitiva se produce cuando tras muchos intentos y tras haber explorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes continúan muy alejadas y no hay manera de acercarlas.

Uno no debe precipitarse a la hora de romper las negociaciones.

Antes deberá analizar todas las posibles alternativas para tratar de superar el bloqueo, pero si llega al convencimiento de que esto no es posible será mejor darlas por finalizadas.

Cuando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es preferible romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y haciéndoselo perder a la otra parte.

Estrategias y Tácticas en la Negociación

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 11:44:00 +0000

Estrategias

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:

Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.

Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso.

En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.

Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial.

Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos.

Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración.

Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.

Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación.

No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato.

Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar.

La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.

Tácticas

Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia.

Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.

Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.

Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.

Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos ejemplos son:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.

Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso.

Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son:

Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.

Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente.

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.

Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.

Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.

Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.

Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.

Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba.

Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.

La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.

Para finalizar destacar algunas ideas:

Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación.

Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación.

Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.

Técnicas de Negociación Local e Internacional

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 11:40:00 +0000

CONFLICTO

Choque que se produce entre dos o más personas como consecuencia de la distinta u opuesta percepción que las partes involucradas tienen respecto de un mismo problema o situación.

ELEMENTOS del CONFLICTO

TIEMPO

Es una medida que transcurre de manera independiente e indiferente de la voluntad de los hombres que participan en un conflicto.

El único dominio que las partes tienen sobre el tiempo es elegir el preciso instante en que el conflicto comienza y el preciso instante en que lo abandonan o finalizan.

ESPACIO

Escenario o lugar en el que se desenvuelve el conflicto. No sólo hace referencia al lugar físico sino también a la influencia de: Condicionamientos, Emociones, Vínculos, Límites y Vivencias.

PODER

Es la energía de la que se dispone para imponer una conducta.

Es el dominio que se tiene para mandar o ejecutar algo.

Frente a un conflicto se recomienda realizar una objetiva evaluación sobre la magnitud de los poderes confrontados.

NEGOCIACION: CONCEPTO.- Proceso de mutua comunicación entre las partes.

MOTIVO.- Intereses compartidos Intereses opuestos.

FINALIDAD.- Lograr un acuerdo.

PRINCIPIOS de la NEGOCIACION

PERSONAS.- Separar las personas del problema.

INTERESES.- Concentrarse en los intereses, no en las posiciones.

OPCIONES.- Generar varias posibilidades antes de decidirse a actuar.

CRITERIOS.- Insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo.

CONDUCTAS FRENTE AL CONFLICTO

COMPETITIVA COOPERATIVA

CONDUCTA COMPETITIVA

Uno gana, el otro pierde. Se prioriza la satisfacción de los propios intereses sin importar los del otro. Se tiende a aplicar una conducta de dominio respecto del otro para vencerlo diseñando una estrategia que edifica la propia fortaleza en la debilidad del otro.

CONDUCTA COOPERATIVA

Se satisfacen las necesidades propias y las de la otra parte. Las necesidades de ambos son importantes.

Diferencia entre Conducta COMPETITIVA y COOPERATIVA

Distributiva Integrativa

PAUTAS para NEGOCIAR

Planificación

Preparación

Estrategia de persuasión

PERSUASION

Persuadir es un proceso de aprendizaje que: insume tiempo, permite interactuar con la contraparte para negociar un acuerdo compartido, incorpora necesariamente los puntos de vista del otro.

El BUEN PERSUASOR se caracteriza por:

Negociar con información sin dejarse influir por preconceptos y suposiciones.

Eludir la negociación de temas que no integren el orden del día para evitar presentaciones sorpresivas.

Generar opciones equitativas.

No temer. El miedo exagerado reprime el genio y por ende la creatividad.

Comprender el contexto en el que tiene lugar el conflicto.

Conocer el tiempo que dispone; así evitará posibles presiones por parte de su adversario.

Conceder solo en el caso de ser necesario.

La concesión que se efectúa demasiado pronto puede ser interpretada como un signo de debilidad.

Pedir y recibir opiniones.

Entender a su oponente.

Establecer una relación de credibilidad.

Transformar insultos en cumplidos.

Darse tiempo para pensar.

Desarrollar una estrategia de concesiones.

No dejarse influenciar por la táctica “el bueno y el malo”.

Construir confianza.

Ser creativo.

Guardar un saludable realismo.

Posponer el trato de los temas más complicados para el final.

ESTRATEGIA de PERSUASION

Cambiar el juego y tratar al adversario como a un socio:

Subir al balcón

Ponerse del lado del otro

Replantear

Tender un puente de oro

SUBIR al BALCON

Apartarse de los impulsos y las emociones naturales.

Evaluar el conflicto con calma.

PONERSE del lado del OTRO

Reconocer su punto de vista, sentimientos, idoneidad y prestigio.

Escuchar al oponente. Parafrasear.

Presentar una disculpa.

Afirmar con “yo” no con “usted”.

Acceder cada vez que se pueda.

No diga “pero”, diga “si”.

Crear un clima favorable.

REPLANTEAR

Cambiar el juego replanteando la situación.

Formular preguntas abiertas y que no se contesten con un NO.

Replantear las tácticas.

Desviar los ataques.

Pedir consejo a su oponente.

Aprovechar el poder del silencio.

Replanteando un ataque personal como una forma de atacar el problema.

Poniendo al descubierto los trucos.

Haciendo caso omiso del mismo.

Formulando un comentario amistoso.

Hablando de “nosotros”, no de “usted y yo”.

TENDER un PUENTE de ORO

Para ayudar al otro a superar los obstáculos que impiden llegar a un acuerdo.

Incluirlo en la búsqueda de la solución a fin de convertirla en idea del otro y no solamente propia.

Satisfacer los intereses del otro.

No presionar. Atraer.

Pedir ideas y crítica constructiva.

Facilitar la negociación.

No presuponer que el otro no es razonable.

Avance siempre paso a paso.

El Arte de Preguntar

A través de la pregunta, se influencia e invita a la contraparte

a hablar, evitando el que escucha perder el control de la conversación.

El buen negociador actúa con inteligencia cuando elige la opción de:

ESCUCHAR PREGUNTAR

en lugar de:

HABLAR CONTESTAR

Así podrá OBTENER INFORMACIÓN en lugar de brindarla.

Al escuchar a su oponente:

Evite interrumpir

Que se extienda demasiado.

Se propone recurrir:

uso de preguntas

resúmenes

parafraseos

TIPOS DE PREGUNTAS

CERRADAS:

1) Se formulan para confirmar datos o informaciones ya dadas.

2) Comienzan con un verbo.

ABIERTAS: se formulan para:

1) obtener información

2) colaboran para crear diálogo y sostener un clima de conversación

3) se formulan iniciando las oraciones con los adverbios cómo, cuándo, quién, para qué, dónde, por qué?

CIRCULARES:

Se formulan para que la parte desplace su pensamiento hacia la otra parte, o a terceros o a algún hecho.

REFLEXIVAS:

Se formulan para que la parte pueda crear un pensamiento diferente.

A diferencia de las circulares aquí no hay desplazamiento.

CIERRE

¿Se llegó al cierre de la negociación?

¿Se formalizó por escrito?

ACUERDO CARTA COMPROMISO

“El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla”. (Sun Tzu)

“Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos que siempre lamentará”. (Ambrose Bierce)

“Tienda un puente de oro por el cuál pueda retroceder el adversario”. (Sun Tzu)

Las Promociones

noreply@blogger.com (zuetxe) — Sat, 28 Mar 2009 11:35:00 +0000

LAS PROMOCIONES: CONCEPTO, PERCEPCIONES DE LOS CONSUMIDORES, ASPECTOS ECONOMICOS Y LEGALES

CONCEPTO

Generalmente, se considera que la promoción de ventas consiste en un conjunto de incentivos, fundamentalmente a corto plazo, y por tanto, instrumentos diseñados para estimular rápidamente la compra de determinados productos o servicios por los consumidores o los comerciantes. En este sentido lo define Sánchez Guzmán:
“Conjunto de técnicas distintas de la venta personal y de la publicidad, que estimulan la compra de los consumidores y proporcionan una mayor actividad y eficacia a los canales de distribución”.
La mayoría de los autores se inclinan por considerar la promoción de ventas como incentivos a corto plazo. Pensamos que actualmente cabe una visión más amplia de estos instrumentos. De hecho, Kotler afirma que:
“Las herramientas de promoción de ventas varían en sus objetivos específicos. Una muestra gratuita estimula la prueba de consumo, mientras que un servicio gratuito de asesoramiento para la gestión crea una relación sólida a largo plazo con el detallista”.
Las empresas están aumentando sus inversiones dirigidas a las promociones de ventas a costa de disminuir sus presupuestos de publicidad. Para ciertas empresas, las promociones han dejado de ser acciones tácticas y han terminado por convertirse en toda una necesidad estratégica. Los factores que influye en el incremento de las promociones son:
A) Las restricciones que se imponen a ciertos productos como las bebidas alcohólicas y el tabaco.
B) La creciente profesionalización de las agencias de marketing promocional, que permiten al anunciante medir y evaluar los resultados, corregir desviaciones y rectificar cuando es necesario.
C) La exigencia a los ejecutivos de conseguir resultados a corto plazo y para objetivos concretos.
D) La presión de la distribución y la fuerza de ventas.
E) La escasa diferencia percibida entre las marcas y el incremento en el número de marcas competidoras. Además, el segmento de consumidores no fieles ha crecido con el tiempo.
F) Las empresas han aprendido a utilizar las promociones y comprueban su eficacia.
G) La saturación publicitaria, sus altos costes y los controles y limitaciones legales a los que se enfrenta la publicidad.
H) Los consumidores aceptan en general las promociones y las entienden como un instrumento comercial que no tiene que implicar engaño. A principios de esta década el 75% de los consumidores no se fiaba de las promociones, y actualmente este porcentaje se ha reducido al 20%.
Otro factor que acrecienta la importancia de la promoción de ventas se refiere a la influencia en el sujeto que vive en una economía desarrollada del aspecto lúdico o del elemento juego.Tal como manifiesta Sánchez Guzmán:
“La promoción de ventas siempre presenta al producto rodeado de un mundo imaginario (regalos, viajes,sorteos) que despiertan el interés, avivan la curiosidad y provocan la adhesión del comprador hacia el producto o la marca que le hace participar en el juego del que obtiene satisfacciones físicas y psíquicas.”

Un elevado volumen de operaciones de compra de productos de gran consumo se realizan bajo la situación promocional. Las acciones de promoción consiguen en general su objetivo de incrementar las ventas de la marca promocionada, obteniendo buenos resultados especialmente en los productos de consumo más generales y de mayor consumo.
En los Estados Unidos las promociones de ventas adquieren cada vez más importancia y las empresas dedican una sustancial proporción de su presupuesto de comunicación en estas actividades. Especialmente en el caso de los productos de consumo, el gasto se reparte entre más del 60% a promociones de venta y el 40% a publicidad . En España, en los últimos años están creciendo de modo sustancial las actividades de promoción de ventas.
Las promociones pueden diseñarse para atraer la atención de los consumidores y dirigirse a ciertos grupos poblacionales. Tal como expresan Aaker y Myers (1984) :
“La promoción, a menudo, representa a un producto que es nuevo y diferente, mientras que el producto del anunciante puede ser conocido y relativamente poco interesante. Segundo, la promoción puede apelar a aquellos que no compran actualmente el producto. Tiene pues, un potencial para atraer hacia el producto a nuevos consumidores”.
Las actividades de promoción de ventas implican añadir un incentivo, mejorar la percepción del producto por parte del consumidor. La eficacia de la promoción tal como señala el profesor Serrano Gómez (1994) , reside sobre todo en:
A) Conocida por el público. Las investigaciones demuestran la importancia de coordinar las promociones con la publicidad para de forma conjunta incrementar la eficacia.
B) Comprendida. Las promociones complicadas que los consumidores no comprender bien su funcionamiento no suelen ser eficaces.
C) Incentivante. El consumidor debe percibir la oferta como valiosa y suficientemente significativa como para influir en su decisión.
D) Alcanzable. Las promociones son más eficaces cuando el consumidor las perciben como creíbles y con suficientes garantías para obtener el resultado esperado.
LAS PROMOCIONES: IMAGEN Y POSICIONAMIENTO

La gestión de las promociones debe considerar el afecto en la imagen y el posicionamiento del producto.
Las promociones de venta pueden influir en la imagen del producto, por lo que resulta imprescindible analizar el impacto que produce y procurar obtener un efecto positivo o neutro.
Con el posicionamiento lo que tratamos es de establecer una posición en el cerebro de los consumidores, asociar el producto con alguna característica y ocupar ese espacio de memoria en la mente del consumidor.
Si cuando decimos “coche seguro” el consumidor se acuerda de Volvo, lo relaciona con dicha marca, esta marca ocupa ese espacio de memoria.
Los consumidores tienden a utilizar imágenes y a estereotipar objetos para minimizar la carga mental y evitar el análisis cada vez que se los expone a ellos. Los consumidores asignan personalidad a los productos y marcas, y simplifican su visión creando, generando simplificaciones de esas imágenes.
Las promociones pueden perseguir no sólo metas a corto como generalmente se considera, sino también objetivos a largo plazo. Tal como manifiesta Vega Pérez (1996, pág. 46) :
“La promoción es una herramienta muy efectiva para conseguir, por un lado, objetivos a corto plazo (incrementar las ventas en un periodo determinado), y por otro, para afianzar o potenciar alianzas comerciales con determinados clientes si es utilizada de forma regular y personalizada.”
Las promociones constituyen un instrumento para incrementar el valor aportado a los consumidores, tal como expresa Huerta (1997) :
“Los anunciantes se han dado cuenta de que para vender más no basta con invertir en publicidad a través de los medios convencionales (televisión, radio, prensa, cine…), sino que necesitan llegar al público a través de caminos más directos, que aporten valor añadido y generen la compra por impulso”.
El entorno competitivo y las demandas de los consumidores requieren un marketing de relaciones orientado al largo plazo, tal como expresa McKenna (1994, pág. 69) :
“Para crear posiciones en el mercado, las compañías deben primero cimentar estrechas relaciones. Deben formalizar relaciones con clientes, proveedores, distribuidores, revendedores, personas influyentes en la industria y miembros de la comunidad financiera.”
Por tanto, las promociones de ventas actualmente no sólo se emplean como herramientas tácticas, sino que pueden ser utilizadas como instrumentos estratégicos. En este sentido se manifiestan Ries y Trout (1989) :
“La cadena de pizzerías Little Caesars desarrolló un sistema de descuento de “Lleve dos y pague una…”. Normalmente los descuentos son limitados en el tiempo. Pueden durar un día, una semana, un mes. Se utilizan para estimular la compra. Se le da al cliente en perspectiva un buen descuento para probar el producto y tal vez, a largo plazo, algunos consumidores se convertirán en clientes con precios normales… Sin embargo, Little Caesars convirtió la táctica en una estrategia, teniendo una promoción continua de dos por el precio de una.”
Al ser esta empresa líder en coste, especializada en servicio por teléfono, con establecimientos en sitios de bajo alquiler, esta empresa pudo mantener una estrategia difícil de copiar por la competencia sin grave quebranto.

LOS CONSUMIDORES

Las promociones pueden suponer un efecto positivo inmediato sobre las ventas, pero un efecto negativo a largo plazo sobre la fidelidad a la marca. Deben considerarse los efectos negativos a largo plazo y tratar de evitarlos.
Un efecto positivo suele ser el refuerzo en la autopercepción del comprador que consiguen las promociones de ventas, convirtiéndose en la explicación de su comportamiento de compra.
La necesidad de incrementar la rotación de un producto, el lanzamiento de nuevos productos o la respuesta a los competidores plantea a los ejecutivos de marketing la posibilidad de una reducción significativa del precio de venta del producto.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que esta práctica puede tener repercusiones negativas sobre la calidad percibida de los productos. La práctica de lanzar un nuevo producto a un precio muy reducido con el fin de atraer a gran número de consumidores y posteriormente aumentar el precio, plantea ciertos peligros, como demuestran algunos investigadores. Tal como manifiesta Oubiña Barbolla (1997) :
“El precio pequeño inicial crea un bajo precio de referencia interno en los consumidores, que provocará una percepción desfavorable una vez que el precio del producto se fije a su nivel normal.”
La empresa que introduce un producto con un bajo precio inicial, debe dejar claro a los consumidores que es un precio promocional, cuya duración es temporal, e informar por tanto, correctamente, de que el precio aumentará cuando finalice la promoción. Comunicando claramente las intenciones a los consumidores, estos no perciben tan negativamente el incremento posterior de precios.
Los consumidores asocian precio a calidad, y por tanto, los precios que según sus niveles de referencia son anormalmente bajos les hacen dudar de la calidad del producto. En este caso, una bajada de precios puede ocasionar una disminución de las ventas en contra de la lógica económica.
Una posible solución a esta problemática es la utilización de promociones manteniendo el precio pero aumentando el valor aportado al consumidor añadiendo un obsequio, o bien, promocionar el nuevo producto junto con otros de forma conjunta.

Las investigaciones han demostrado que los consumidores perciben con distintas intensidades las ganancias y pérdidas de igual magnitud.
La respuesta de los clientes es más desfavorable a un aumento de precio que lo favorable que responden a una disminución.
Por ejemplo, dos tiendas que ofrecen las mismas condiciones económicas por la compra de un traje, cambiando sólo la presentación de la información:
A) La tienda A vende el traje a 14.000 ptas., con una rebaja de 1.000 si se paga en efectivo.
B) La tienda B vende el traje a 13.000 ptas., con un recargo de 1.000 si se paga con tarjeta de crédito.
Los consumidores perciben más favorablemente la oferta de la tienda A.
Este resultado es explicado por la Teoría de la Perspectiva, que resulta especialmente significativa para el desarrollo de promociones de venta . Según esta teoría, los consumidores adquieren cierto punto de referencia o situación de partida y evalúan las situaciones de compra en términos de ganancias o pérdidas en relación a un punto de referencia.
Por tanto, los consumidores deben percibir la oferta de la empresa como una ganancia, exponiendo la información en términos de renuncia a una oportunidad antes que una pérdida en sí misma. Asimismo, las investigaciones de las percepciones de los consumidores de las actividades promocionales concluyen, que la respuesta de los consumidores a las promociones de precios en relación a la marca seleccionada y a la cantidad depende del tiempo esperado hasta la siguiente reducción y del tamaño esperado de tal reducción.

ASPECTOS ECONOMICOS DE LAS PROMOCIONES

Los consumidores cada vez están más informados, son más sofisticados y están en permanente búsqueda de las mejores oportunidades de compra. Por lo que se impone el adoptar un nuevo enfoque en la comercialización. Tal como afirma Nueno (1994) :
“Este enfoque es, en el que las empresas presentan unas proposiciones superiores de valor percibido por el consumidor a cambio del dinero que paga por el producto.”
Las promociones son herramientas que permiten aumentar el valor percibido por los consumidores. Los fabricantes pueden aprovechar las economías que obtienen en la gestión de las promociones para trasladar un mayor valor a los clientes. Las economías realizadas pueden derivarse de:
A) Economías de escala. Cuando el fabricante compra en grandes cantidades, puede obtener un precio reducido que puede trasladar al consumidor. Una empresa puede comprar en grandes cantidades a muy bajo precio un artículo para promoción, y trasladar al consumidor el ahorro.
B) Economías de alcance. Cuando el consumidor utiliza sus propias redes de distribución para el producto básico y la promoción puede obtener economías. Para una empresa puede ser más barato distribuir un ordenador con programas añadidos que cada cosa por separado.
C) La cooperación entre empresas. La cooperación entre empresas permite la creación de valor que puede ser trasladado al consumidor. Un ejemplo es el fabricante que regala paquetes de detergente mediante un acuerdo con el fabricante de detergente. Estas empresas se anuncian conjuntamente reforzando sus comunicaciones.
El resultado económico de la promoción para la empresa depende del incremento obtenido en las ventas y del aumento de costes en el que se incurre.
Por tanto, siendo
“P” el precio de venta unitario del producto,
“Q” la cantidad vendida sin promoción,
“Cf” el coste fijo atribuible al producto,
“Cv” el coste variable por unidad de producto.
La contribución del producto al beneficio antes de realizar la promoción vendrá dada por:
La diferencia entre los ingresos que genera el producto “P * Q” y los costes fijos “Cf “ y los costes variables totales “Cv * Q”:
M = (P * Q) - Cf - (Cv * Q)
Si llamamos: “Q1” a la cantidad total vendida en el caso de realizar la promoción, “Cvp” al coste variable de la promoción y “Cfp” al coste fijo de la promoción, la contribución al beneficio del producto realizando la promoción vendrá dada por la siguiente fórmula:
M = P * Q1 - Cf - Cv * Q1 - Cvp * Q1 - Cfp
Si queremos determinar el número de unidades que es preciso vender para que la contribución al beneficio del producto no varíe, igualamos las dos formulaciones anteriores y despejamos la incógnita “Q1”, quedando:
Q1 =(Q (P - Cv) + Cfp) / (P - Cv - Cvp)

LA LEY DE ORDENACION DEL COMERCIO MINORISTA

La Ley 7/1996, de 15 de Enero de Ordenación del Comercio Minorista (B. O. E. N° 15, de 17 de Enero de 1996), regula las actividades de promoción de ventas en su Título II denominado “Actividades de promoción de ventas”.
La legislación establece unos derechos básicos de los consumidores que los fabricantes y distribuidores tienen que respetar, entre los que se encuentra el derecho a la información.
En los anuncios deberá especificarse la duración y, en su caso, las reglas especiales aplicables a las mismas, considerándose engañosa la oferta de productos con premio o regalo, cuando el consumidor no reciba real y efectivamente lo que razonablemente cabía esperar de acuerdo con la oferta realizada.
Igualmente, siempre que se oferten artículos con precio reducido, deberá presentarse con claridad, en cada uno de ellos, el precio anterior junto con el reducido, salvo que se trate de artículos puestos a la venta por primera vez. La legislación permite el anuncio genérico de la oferta cuando se trate de una reducción porcentual de un conjunto de artículos.
La oferta de artículos a precio normal y a precio reducido deberán estar suficientemente separados, de forma que razonablemente, no pueda existir error entre unos y otros, distinguiendo en su caso la existencia de rebajas, saldos, liquidaciones, promociones u obsequios.
Dispone el artículo 27 de la Ley de Ordenación del Comercio Minorista , en su punto segundo, que: “Los productos en promoción no podrán estar deteriorados o ser de peor calidad que los mismos productos que vayan a ser objeto de futura oferta ordinaria a precio normal”.
Se regula en el Capítulo VI de la Ley de Ordenación del Comercio Minorista la venta con obsequios, estableciendo el artículo 32 que: “Con la finalidad de promover las ventas, podrá ofertarse a los compradores otro producto o servicio gratuito o a precio especialmente reducido, ya sea en forma automática, o bien, mediante la participación en un sorteo o concurso”.
Los bienes o servicios en que consistan los incentivos promocionales deberán entregarse a los compradores en el plazo máximo que determinarán las Comunidades Autónomas, sin que pueda exceder de tres meses. Cuando el ofrecimiento se haya hecho en los envases, el derecho a obtener al prima ofrecida podrá ejercerse, como mínimo, durante los tres meses siguientes a la fecha de caducidad de la promoción.
La legislación establece, asimismo, que cuando los obsequios ofrecidos formen parte de un conjunto o colección, la empresa responsable de la oferta estará obligada a canjear cualquiera de aquéllos por otro distinto, a no ser que en la oferta se haya establecido otro procedimiento para obtener las diferentes piezas.
En relación a las ofertas conjuntas la Ley de Ordenación del Comercio Minorista, en su artículo 34, establece la prohibición de las mismas, no permitiendo el ofrecer conjuntamente y como una unidad de contratación dos o más clases o unidades de artículos, excepto en los siguientes casos:
A) Cuando exista una relación funcional entre los artículos ofertados.
B) Cuando sea práctica comercial común.
C) Cuando se ofrezca simultáneamente la posibilidad de adquirir los artículos por separado y a su precio habitual.
D) Cuando se trate de lotes o grupos de artículos presentados conjuntamente por razones estéticas o para ser destinados a la realización de obsequios.

Agradecimientos:

CONRAD LEVINSON J. (1990) Tácticas de Guerrilla Marketing. Plaza & Janes Editores S. A. Barcelona.
DE LA BALLINA BALLINA F. J. y GONZALEZ ASTORGA F. (1995) “El consumidor ante las acciones de promoción: evidencias empíricas” VII Encuentro de Profesores Universitarios de Marketing Edita ESIC. Madrid. Pp 387-400.
DE LA BALLINA F. J. y VAZQUEZ CASIELLES (1996) “La promoción de ventas de productos de gran consumo: confirmaciones empíricas” VIII Encuentro de profesores Universitarios de Marketing. Edita ESIC. Madrid. Pag 429-441.
DE LA BALLINA BALLINA, J. y VAZQUEZ CASIELLES, R. (1996) “Las promociones de venta del fabricante sobre el canal de distribución: Evaluación mediante modelos prescriptivos” AEDEM, pp 265-276.