"Παιδεία Τέχνας Κατεργάζεται"

Κωνσταντίνος Τσουκαλάς: Η δημοκρατία, η ελπίδα και το ανοιχτό της Ιστορίας

2026-08-19T16:20:11.536+03:00

Η απώλεια του Κωνσταντίνου Τσουκαλά δεν σηματοδοτεί απλώς την αποχώρηση ενός κορυφαίου Έλληνα κοινωνιολόγου και πανεπιστημιακού. Σηματοδοτεί την απουσία μιας από τις πιο αναγνωρίσιμες και ανήσυχες φωνές της ελληνικής δημόσιας διανόησης· ενός ανθρώπου που για δεκαετίες επιχείρησε να κατανοήσει την ελληνική κοινωνία όχι απομονωμένη, αλλά μέσα στις μεγάλες αντιφάσεις της νεωτερικότητας, της δημοκρατίας, του κράτους, της εργασίας, της ανάπτυξης, της εξάρτησης και των κοινωνικών ανισοτήτων.

Ο Κωνσταντίνος Τσουκαλάς ανήκε σε εκείνη τη γενιά πανεπιστημιακών για τους οποίους η κοινωνική επιστήμη δεν μπορούσε να περιορίζεται στην ασφαλή απόσταση του παρατηρητή. Η κοινωνιολογία ήταν γι’ αυτόν ταυτόχρονα επιστημονική γνώση και διαρκής άσκηση κριτικής σκέψης. Ένας τρόπος να αμφισβητούμε όσα εμφανίζονται ως αυτονόητα, φυσικά ή αναπόφευκτα. Ίσως γι’ αυτό μια από τις πιο χαρακτηριστικές του διατυπώσεις παραμένει τόσο ισχυρή: «Δεν υπάρχουν κανονικές χώρες! Η κανονικότητα είναι ένας μύθος.»

Μέσα σε αυτή τη φράση βρίσκεται ένα μεγάλο μέρος της κοινωνιολογικής του ματιάς. Η «κανονικότητα» δεν είναι μια ουδέτερη κατάσταση απέναντι στην οποία μετριούνται κοινωνίες και λαοί. Είναι και η ίδια μια κοινωνική και ιστορική κατασκευή. Αυτό που παρουσιάζεται ως φυσικό, αυτονόητο ή «κανονικό» είναι συχνά αποτέλεσμα συγκεκριμένων συσχετισμών δύναμης, ιστορικών διαδρομών και κυρίαρχων αντιλήψεων. Αυτός ακριβώς ήταν ο Τσουκαλάς: ένας διανοούμενος που μας καλούσε να κοιτάξουμε πίσω από το προφανές.

Στον πυρήνα της σκέψης του βρισκόταν πάντοτε η δημοκρατία. Όχι όμως η δημοκρατία μόνο ως θεσμική αρχιτεκτονική, ως περιοδική προσφυγή στις κάλπες ή ως σύνολο ατομικών ελευθεριών. Η δική του συμπύκνωση ήταν πολύ πιο απαιτητική: «Δημοκρατία είναι η συλλογική αυτονομία.» Δημοκρατία σημαίνει, με άλλα λόγια, ότι οι πολίτες μπορούν να αποφασίζουν από κοινού για τη ζωή τους. Να θέτουν τις προτεραιότητές τους, να διαμορφώνουν την κοινωνική ατζέντα, να ιεραρχούν το σημαντικό και το λιγότερο σημαντικό.

Γι’ αυτό και ο Τσουκαλάς προειδοποιούσε για μια δημοκρατία που μπορεί να διατηρεί τους τύπους της, ενώ σταδιακά αδειάζει από το ουσιαστικό της περιεχόμενο. Χρησιμοποιούσε χαρακτηριστικά την εικόνα της «δημοκρατίας του γαλατά»: όταν χτυπά το πρωί το κουδούνι, γνωρίζεις ότι είναι ο γαλατάς και όχι ο αστυνόμος. Αυτό αποτελεί ασφαλώς μια θεμελιώδη κατάκτηση της ελευθερίας. Αλλά δεν αρκεί. Γιατί το μεγάλο ερώτημα της δημοκρατίας δεν είναι μόνο αν ο πολίτης προστατεύεται από την αυθαιρεσία της εξουσίας. Είναι αν μπορεί πραγματικά να συμμετέχει στη διαμόρφωσή της.

Γι’ αυτό μπορούσε να γράφει με οξύτητα για πολίτες που: «Οφείλουν να σκέπτονται αρκεί να μην αποφασίζουν.» Μια φράση που, χρόνια αργότερα, μοιάζει σχεδόν προφητική μπροστά στη μετατόπιση κρίσιμων αποφάσεων από την πολιτική προς αγορές, τεχνοκρατικούς μηχανισμούς και κέντρα ισχύος ολοένα πιο απομακρυσμένα από τον δημοκρατικό έλεγχο.

Στα τελευταία χρόνια της πνευματικής του διαδρομής ο Τσουκαλάς επέστρεψε με ιδιαίτερη ένταση σε ένα παλιό ερώτημα: τι απέγινε το μεγάλο τρίπτυχο «Ελευθερία – Ισότητα – Αδελφοσύνη»; Η παρατήρησή του ήταν εξαιρετικά επίκαιρη. Οι τρεις αξίες δεν εξελίχθηκαν ισόρροπα. Η ελευθερία απέκτησε σταδιακά προτεραιότητα. Και ακόμη περισσότερο, η έννοιά της μετασχηματίστηκε. Από συλλογικό αίτημα απελευθέρωσης κινδύνευσε να μετατραπεί σε απεριόριστο ατομικό δικαίωμα επιδίωξης συμφέροντος, πλούτου, ισχύος και κοινωνικής διάκρισης. Όταν όμως η ελευθερία αποσυνδέεται από την ισότητα και την αδελφοσύνη, το κοινωνικό συμβόλαιο αλλάζει. Η κοινωνία κινδυνεύει να μετατραπεί σε άθροισμα ανταγωνιστικών ατόμων. Και τότε η φαινομενικά αθώα αρχή ότι «όλοι έχουν ίσες ευκαιρίες» μπορεί να λειτουργήσει ως νομιμοποίηση τεράστιων πραγματικών ανισοτήτων.

Ο Τσουκαλάς το συμπύκνωνε προκλητικά: «Ο καθένας μόνος του και ο καλύτερος θα επιτύχει.» Αλλά η κοινωνιολογία γνωρίζει ότι κανείς δεν ξεκινά πραγματικά μόνος του. Οι άνθρωποι γεννιούνται μέσα σε διαφορετικές οικογένειες, κοινωνικές τάξεις, μορφωτικά περιβάλλοντα, δίκτυα, πολιτισμικά κεφάλαια και άνισες δυνατότητες πρόσβασης στη γνώση και την εξουσία.

Η αφετηρία δεν είναι ποτέ ουδέτερη.

Το ίδιο κριτικά αντιμετώπιζε και μία από τις πιο ισχυρές λέξεις της εποχής μας: την ανάπτυξη. Μια λέξη που χρησιμοποιείται συνήθως σαν να περιγράφει ένα αυτονόητο κοινωνικό αγαθό. Για τον Τσουκαλά, όμως, η ανάπτυξη δεν μπορούσε να είναι απλώς ένας αριθμός.

Ανάπτυξη για ποιον; Με ποιο κοινωνικό κόστος; Με ποια κατανομή των αποτελεσμάτων της; Και, κυρίως, ποιος αποφασίζει τι είδους ανάπτυξη επιθυμούμε; Η κοινωνική επιστήμη, στη δική του παράδοση, δεν αρκείται στη μέτρηση της μεταβολής. Θέτει το δυσκολότερο ερώτημα: προς ποια κοινωνία θέλουμε να μεταβούμε;

Ίσως όμως η βαθύτερη παρακαταθήκη του Κωνσταντίνου Τσουκαλά να βρίσκεται στη σχέση του με την Ιστορία. Παρά την κριτική του στάση, δεν υπήρξε διανοούμενος της παραίτησης. Δεν αντιμετώπισε ποτέ την κοινωνική πραγματικότητα ως τελειωμένη. Δεν πίστεψε στα «τέλη της Ιστορίας».

Αντίθετα, επέμενε ότι η Ιστορία είναι απρόβλεπτη, αντιφατική και –όπως χαρακτηριστικά έλεγε– ειρωνική. Και ίσως γι’ αυτό μία από τις ομορφότερες φράσεις που μας αφήνει είναι: «Η ιδέα της ελπίδας συνοψίζει το ανοιχτό.»

Η ελπίδα εδώ δεν είναι αφελής αισιοδοξία. Δεν είναι η βεβαιότητα ότι τα πράγματα θα πάνε καλύτερα. Είναι κάτι βαθύτερο. Είναι η πεποίθηση ότι τα πράγματα μπορούν να γίνουν διαφορετικά. Ότι οι κοινωνίες δεν είναι καταδικασμένες να αναπαράγουν αιώνια τις ίδιες δομές και τις ίδιες ανισότητες. Ότι η Ιστορία δεν έχει γραφτεί εκ των προτέρων. Ότι η ανθρώπινη δράση εξακολουθεί να έχει νόημα. Και εδώ συναντώνται τελικά η κοινωνιολογία, η δημοκρατία και η ελπίδα.

«Άρχισα να νιώθω ελεύθερος όχι μόνο να βιώνω αλλά και να απολαμβάνω τα διλήμματα και τις αντιφάσεις μου.» Ίσως αυτή η φράση του να είναι τελικά και το μεγαλύτερο μάθημα που μπορεί να αφήσει ένας πανεπιστημιακός δάσκαλος. Όχι να προσφέρει στους νεότερους έτοιμες απαντήσεις. Αλλά να τους μάθει να μη φοβούνται τις δύσκολες ερωτήσεις. Να αμφισβητούν τις «κανονικότητες».

Να αναζητούν πίσω από τις κοινωνικές ανισότητες τους μηχανισμούς που τις παράγουν. Να αντιμετωπίζουν τη δημοκρατία όχι ως δεδομένη κληρονομιά αλλά ως εύθραυστη, καθημερινή συλλογική κατάκτηση.

Να καταλαβαίνουν ότι ελευθερία χωρίς ισότητα μπορεί να καταλήξει προνόμιο και ότι κοινωνία χωρίς αλληλεγγύη μπορεί εύκολα να μετατραπεί σε απλή συνύπαρξη ανταγωνιστικών ατόμων.

Και, πάνω απ’ όλα, να θυμούνται ότι η Ιστορία παραμένει ανοιχτή.

Ο Κωνσταντίνος Τσουκαλάς αφήνει πίσω του βιβλία, πανεπιστημιακή διδασκαλία, δημόσιες παρεμβάσεις και ένα σημαντικό αποτύπωμα στις κοινωνικές επιστήμες στην Ελλάδα.

Αφήνει όμως και κάτι δυσκολότερο να αποτιμηθεί. Έναν τρόπο να κοιτάζουμε την κοινωνία. Με κριτική σκέψη απέναντι στις βεβαιότητες, με δυσπιστία απέναντι σε κάθε «φυσική» ανισότητα, με αγωνία για τη δημοκρατία και με την πεποίθηση ότι, όσο η Ιστορία παραμένει ανοιχτή, υπάρχει πάντοτε χώρος για την ανθρώπινη βούληση, τη συλλογική δράση και την ελπίδα.

Ίσως λοιπόν ο καλύτερος αποχαιρετισμός στον Κωνσταντίνο Τσουκαλά να βρίσκεται στα δικά του λόγια: «Η ιδέα της ελπίδας συνοψίζει το ανοιχτό.»

Και για έναν κοινωνιολόγο που αφιέρωσε τη ζωή του στην κατανόηση των αντιφάσεων της κοινωνίας, δύσκολα θα μπορούσε να υπάρξει σημαντικότερη παρακαταθήκη.

«Ποιότητα και Διεθνείς Κατατάξεις Πανεπιστημίων: Συγκλίσεις, Αποκλίσεις και Θεσμικές Προκλήσεις»

2026-02-23T19:37:00.002+02:00

Τα τελευταία περίπου τριάντα χρόνια, οι διεθνείς κατατάξεις πανεπιστημίων (Global University Rankings) έχουν εξελιχθεί σε έναν από τους ισχυρότερους μηχανισμούς διαμόρφωσης της εικόνας και της φήμης των ανώτατων εκπαιδευτικών ιδρυμάτων παγκοσμίως. Η πρώτη δημοσίευση της Academic Ranking of World Universities το 2003 (γνωστή ως Κατάταξη ή Λίστα της Σανγκάη), προέκυψε όταν μια ομάδα ερευνητών του Πανεπιστημίου Shanghai Jiaotong (Κίνα) δημιούργησε την εν λόγω κατάταξη για να αποτυπώσει "συγκριτική αξιολόγηση" των κινεζικών πανεπιστημίων με τα κορυφαία πανεπιστήμια του κόσμου Πλέον σήμερα έχουν διαμορφωθεί και υλοποιούνται πάνω από 10 παγκόσμιες κατατάξεις Πανεπιστημίων, στις οποίεςτα πανεπιστήμια τοποθετούνται σε πίνακες που υποτίθεται ότι αποτυπώνουν την «αριστεία» και την «ποιότητά» τους.

Η δημιουργία της κατάταξης της Σανγκάη δεν ήταν όμως η αιτία για το φαινόμενο των παγκόσμιων rankings Πανεπιστημίων αλλά ένα από τα αποτελέσματα της επίδρασης της παγκοσμιοποίησης στην τριτοβάθμια εκπαίδευση, η οποία έφερε νέα δεδομένα στις δυνατότητες σπουδών και αύξησε κατά πολύ την κινητικότητα φοιτητών και προσωπικού μεταξύ διαφορετικών χωρών. Άτομα που ενδιαφέρονταν να σπουδάσουν σε Πανεπιστήμια εκτός της χώρας τους αναζητούσαν εξειδικευμένους πληροφορίες για την ποιότητα σπουδών και υποδομών, για την απασχολησιμότητα των αποφοίτων του κάθε Πανεπιστημίου για το ύψος των διδάκτρων κλπ. Οι πληροφορίες αυτές θα βοηθούσαν τον κάθε δυνητικό φοιτητή να συγκρίνει τις επιλογές Πανεπιστημίων που είχε και να επιλέξει τη βέλτιστη με βάση τις δυνατότητες του. Επειδή πολλές από αυτές τις εξειδικευμένες πληροφορίες σύγκρισης, δεν μπορούσε να τις βρει στις τότε πρωτόγονες ιστοσελίδες και οδηγούς σπουδών, διάφοροι οργανισμοί που δραστηριοποιούνταν στο εκπαιδευτικό marketing κάλυψαν αυτό το κενό, δημιουργώντας παγκόσμιες πολυκριτηριακές κατατάξεις, οι οποίες αξιολογούσαν τα Πανεπιστήμια μιας χώρας και διευκόλυναν τους μελλοντικούς φοιτητές να επιλέξουν, επικαλούμενοι τα αποτελέσματα τους

Το κρίσιμο ερώτημα, ωστόσο, παραμένει: Μια υψηλή θέση σε διεθνή κατάταξη συνεπάγεται και υψηλότερη συνολική ποιότητα για ένα Πανεπιστήμιο; Η απάντηση δεν είναι ούτε απλή ούτε μονοδιάστατη. Η σχέση ποιότητας και κατατάξεων είναι υπαρκτή και ισχυρή σε ορισμένες διαστάσεις, αλλά αδύναμη και ανύπαρκτη σε άλλες.

Η λογική των διεθνών κατατάξεων: Η μέτρηση της αριστείας

Η πρώτη συστηματική παγκόσμια κατάταξη, η ShanghaiRanking Consultancy (ARWU), σχεδιάστηκε με σαφή στόχο τη μέτρηση της ερευνητικής ισχύος των πανεπιστημίων. Τα βασικά της κριτήρια, βραβεία Nobel και Fields, ερευνητές υψηλής απήχησης, δημοσιεύσεις σε κορυφαία περιοδικά όπως Nature και Science, βιβλιομετρικοί δείκτες, αποτυπώνουν κυρίως ερευνητικές εκροές και διεθνή επιστημονική επιρροή.

Αντίστοιχα, η QS και η Times Higher Education χρησιμοποιούν σύνθετα μοντέλα δεικτών που περιλαμβάνουν βιβλιομετρικά δεδομένα (Scopus, Web of Science), δείκτες διεθνοποίησης, φήμης και, σε μικρότερο βαθμό, διδασκαλίας. Η κατάταξη Webometrics (Ranking Web of Universities), που υλοποιείται από τη Cybermetrics Lab του Ισπανικού Εθνικού Κέντρου Ερευνών (CSIC), διαφοροποιείται μεθοδολογικά από τις «κλασικές» κατατάξεις όπως η ShanghaiRanking Consultancy (ARWU), η QS και η Times Higher Education, καθώς χρησιμοποιεί τον παγκόσμιο ιστό ως πεδίο αποτύπωσης της ακαδημαϊκής δραστηριότητας και επιχειρεί να μετρήσει τη διεθνή ψηφιακή και ερευνητική επίδραση των ιδρυμάτων. Η μεθοδολογία της βασίζεται σε τρεις βασικούς δείκτες: την ορατότητα (εξωτερικοί σύνδεσμοι προς τον ιστότοπο του ιδρύματος), τη διαφάνεια/ανοικτότητα (ετεροαναφορές ερευνητών μέσω Google Scholar) και την ερευνητική αριστεία (ποσοστό δημοσιεύσεων στο ανώτερο 10% παγκοσμίως). Παρότι οι μεθοδολογίες διαφοροποιούνται, το κοινό τους χαρακτηριστικό είναι η έντονη έμφαση στην έρευνα και τη διεθνή αναγνωρισιμότητα υποεκτιμώντας τη συνολική εκπαιδευτική και θεσμική ποιότητας ενός πανεπιστημίου

Αυτό σημαίνει ότι οι κατατάξεις δεν επιχειρούν να αξιολογήσουν το σύνολο της αποστολής ενός πανεπιστημίου. Αντιθέτως, εστιάζουν κυρίως στην κορυφή της ακαδημαϊκής πυραμίδας: στο «ανώτερο στρώμα» των ιδρυμάτων παγκόσμιας κλάσης. Από τα περίπου 20.000 ιδρύματα ανώτατης εκπαίδευσης διεθνώς, δεν είναι τυχαίο ότι μόνο ένας μικρός αριθμός (500–2000) εμφανίζεται στους τελικούς πίνακες. Η λογική αυτή προσομοιάζει περισσότερο σε πρωτάθλημα αριστείας παρά σε ολιστική αποτίμηση συστήματος.

Αντίθετα, τα συστήματα διασφάλισης ποιότητας (quality assurance – QA) που εφαρμόζοντα στον Ευρωπαϊκό Χώρο Ανώτατης Εκπαίδευσης (ΕΧΑΕ) και κατά συνέπεια στο Ελληνικό Τριτοβάθμιο Σύστημα έχουν διαφορετική φιλοσοφία και στόχευση. Στο ευρωπαϊκό πλαίσιο, η ποιότητα ορίζεται ως συμμόρφωση με προκαθορισμένα πρότυπα, διαφάνεια διαδικασιών, επάρκεια πόρων, και κυρίως ως συνεχής βελτίωση της διδασκαλίας και της μάθησης. Αν και οι μεθοδολογίες της Διασφάλισης Ποιότητας περιλαμβάνουν εσωτερική και εξωτερική αξιολόγηση, πιστοποίηση και ελέγχους με διαφοροποιημένα κριτήρια, η πρωταρχική λειτουργία της διασφάλισης ποιότητας είναι να εξασφαλίζει ή να επιβεβαιώνει τη συμμόρφωση με ελάχιστα κοινά πρότυπα ποιότητας, για ένα πρόγραμμα σπουδών ή για ένα ίδρυμα συνολικά. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για την πιστοποίηση, η οποία, σε παλαιότερες εποχές, ήταν λίγο πολύ ένα "μέτρο αστυνόμευσης, όμως πλέον θεωρείται αδιαμφισβήτητη απόδειξη υψηλής ποιότητας. Σήμερα, η πλειονότητα των συστημάτων διασφάλισης ποιότητας συνδυάζει τον έλεγχο συμμόρφωσης με τη βελτίωση, προσφέροντας συμβουλές και ανατροφοδότηση στα ιδρύματα για τη βελτίωση της ποιότητας τους.

Κατά συνέπεια η διασφάλιση ποιότητας δεν κατατάσσει ιδρύματα σε ιεραρχική κλίμακα τύπου Ranking. Ελέγχει εάν πληρούνται ελάχιστα πρότυπα και εάν τα εσωτερικά συστήματα λειτουργούν αποτελεσματικά. Στόχος της δεν είναι η ανάδειξη «πρωταθλητών», αλλά η προστασία του φοιτητή, της οικογένειας και γενικότερα του Φορολογούμενου Πολίτη από κακής ποιότητας Προγράμματα Σπουδών, ενισχύοντας παράλληλα την αξιοπιστία του συστήματος. Αυτό εξηγεί γιατί ένα Πρόγραμμα Σπουδών ενός Πανεπιστημίου που βρίσκεται σε μία κατάταξη στις θέσεις 1500-2000 μπορεί να έχει λάβει άριστα στην πιστοποίηση ποιότητας ενώ ένα αντίστοιχο Πρόγραμμα ενός Πανεπιστημίου στο top 300 να έχει λάβει μέτριο βαθμό σε επίπεδο Ποιότητας.

Εδώ εντοπίζεται ακριβώς η πρώτη ουσιαστική διαφοροποίηση: οι κατατάξεις μετρούν συγκριτική υπεροχή ενώ η διασφάλιση ποιότητας ελέγχει επάρκεια και οδηγεί σε συμμόρφωση με πρότυπα υψηλής ποιότητας.

Έρευνα και διδασκαλία: Η μεγάλη απόκλιση Συστημάτων Ποιότητας και Rankings

Η μεγαλύτερη απόκλιση μεταξύ διασφάλισης ποιότητας και κατατάξεων Rankings, αφορά τη σχέση έρευνας και διδασκαλίας. Στις περισσότερες παγκόσμιες κατατάξεις, η διδασκαλία ως κριτήριο συμμετέχει στη συνολική βαθμολογία με μικρό ποσοστό, συχνά κάτω του 10% (με εξαίρεση την Times Higher Education που φθάνει περίπου το 30%). Αντιθέτως, οι βιβλιομετρικοί δείκτες και η ερευνητική επίδραση κατέχουν δεσπόζουσα θέση.

Το πρόβλημα δεν είναι ότι η έρευνα δεν συνδέεται με την ποιότητα· αντιθέτως, αποτελεί βασικό πυλώνα της πανεπιστημιακής αποστολής. Ωστόσο, η ποιότητα της προπτυχιακής εμπειρίας, ο βαθμός ικανοποίησης από τις σπουδές, η παιδαγωγική επάρκεια, των διδασκόντων, η ανατροφοδότηση των φοιτητών, ο σωστός και αποτελεσματικός σχεδιασμός των προγραμμάτων σπουδών, η ανάπτυξη δεξιοτήτων και η απασχολησιμότητα των αποφοίτων δεν αποτυπώνονται επαρκώς σε παγκόσμιους συγκρίσιμους δείκτες των Rankings. Δεν υπάρχουν διεθνώς ενοποιημένα δεδομένα για την ποιότητα μάθησης αντίστοιχα με τα δεδομένα για τις ετεροαναφορές (citations) και γενικότερα την επιδραστικότητα της έρευνας.

Συνεπώς, ένα πανεπιστήμιο μπορεί να διαθέτει υψηλή ερευνητική επιρροή και να κατατάσσεται στις πρώτες θέσεις, χωρίς αυτό να εγγυάται αναλογικά ανώτερη ποιότητα διδασκαλίας και μάθησης.

Η επιρροή των κατατάξεων στην πολιτική και τη χρηματοδότηση

Παρά τους περιορισμούς τους, οι κατατάξεις επηρεάζουν ολοένα και περισσότερο τις πολιτικές ανώτατης εκπαίδευσης. Σε αρκετές χώρες, η θέση ενός ιδρύματος σε διεθνή rankings συνδέεται με την κατανομή χρηματοδότησης, τη διεθνή προβολή, αλλά και τη στρατηγική ανάπτυξης.

Στην ελληνική περίπτωση, η αναφορά στη θέση των ιδρυμάτων σε διεθνείς κατατάξεις έχει ήδη ενσωματωθεί σε κριτήρια αξιολόγησης για την κατανομή μέρους της χρηματοδότησης τους από το Κράτος. Η σύνδεση αυτή μετατοπίζει το κέντρο βάρους από την απλή συμμόρφωση με πρότυπα προς τη διεθνή ανταγωνιστικότητα. Ωστόσο, η πολιτική αυτή επιλογή ενδέχεται να ενισχύσει την ομογενοποίηση του συστήματος, πιέζοντας όλα τα ιδρύματα να ακολουθήσουν ένα ερευνητικά προσανατολισμένο μοντέλο, εις βάρος της ποικιλομορφίας.

Κίνδυνοι και παρανοήσεις

Η σημαντικότερη παρανόηση αφορά την εξίσωση της θέσης σε ranking με τη συνολική ποιότητα. Συχνά η προβολή «Το Πανεπιστήμιο Χ στα 500 καλύτερα του κόσμου» δημιουργεί την εντύπωση μιας ολιστικής υπεροχής. Στην πραγματικότητα, η κατάταξη αυτή αντανακλά συγκεκριμένες επιδόσεις, κυρίως ερευνητικές. Ένας δεύτερος κίνδυνος είναι η στρατηγική προσαρμογή (strategic gaming). Ιδρύματα ενδέχεται να αναπροσανατολίζουν πολιτικές και πόρους αποκλειστικά προς δείκτες που μετρούνται στις κατατάξεις, αγνοώντας πτυχές της αποστολής τους που δεν αποτυπώνονται σε τέτοιους πίνακες. Επιπροσθέτως, υπάρχει ο κίνδυνος περιορισμού της «βιοποικιλότητας» της ανώτατης εκπαίδευσης. Πανεπιστήμια με ιδιαίτερη τοπική αποστολή, εφαρμοσμένο προσανατολισμό, επικέντρωση σε έρευνα στην μητρική και όχι στην Αγγλική Γλώσσα, ενασχόληση με τις ανθρωπιστικές σπουδές ή έμφαση στη διδασκαλία ενδέχεται να υποτιμηθούν επειδή δεν ανταποκρίνονται στο πρότυπο του ερευνητικά εντατικού ιδρύματος. Μία ακόμη συνέπεια των κατατάξεων φαίνεται να αποκτά όλο και περισσότερη σημαντικότητα: Πληθαίνουν οι περιπτώσεις όπου τα ΑΕΙ επιλέγουν συνειδητά για εθνικές ή διεθνείς συνεργασίες και συμμαχίες μόνο ΑΕΙ που περιλαμβάνονται στις κατατάξεις, και ειδικότερα στα 100 ή 200 πρώτα Πανεπιστήμια αυτών. Η καιροσκοπική συμπεριφορά του "παντρέματος" με Πανεπιστήμια από τα ψηλά ράφια των Κατατάξεων δεν είναι καινούργια στον κόσμο, όμως διαφαίνεται ότι έχει ενταθεί τα τελευταία χρόνια εξαιτίας της μεγέθυνσης του ρόλου των Rankings στο διεθνές ακαδημαϊκό περιβάλλον.

Η σχέση ποιότητας και διεθνών κατατάξεων είναι σχέση μερικής σύγκλισης και όχι ταύτισης. Μια υψηλή θέση σε ranking αποτελεί ισχυρή ένδειξη ερευνητικής ποιότητας και διεθνούς επιστημονικής επιρροής και σίγουρα αναγνώρισης και κύρους. Δεν αποτελεί, όμως, από μόνη της τεκμήριο συνολικής εκπαιδευτικής ποιότητας. Η διασφάλιση ποιότητας και οι κατατάξεις υπηρετούν διαφορετικές λειτουργίες: η πρώτη εγγυάται ελάχιστα πρότυπα και καλλιεργεί κουλτούρα βελτίωσης, οι δεύτερες αποτυπώνουν συγκριτική υπεροχή ενός Πανεπιστημίου απέναντι σε άλλα σε συγκεκριμένους δείκτες. Η πρόκληση για τα σύγχρονα πανεπιστήμια και τα συστήματα πολιτικής είναι να αξιοποιούν τις κατατάξεις ως εργαλείο στρατηγικής πληροφόρησης, χωρίς να τις μετατρέπουν σε αποκλειστικό ορισμό της ποιότητας. Η ακαδημαϊκή ποιότητα είναι πολυδιάστατη και πολυεπίπεδη και καμία μονοδιάστατη κατάταξη δεν μπορεί να την εξαντλήσει.

Με βάση την εμπειρία και τα συμπεράσματα που έχουμε αποκομίσει με την ειδική ομάδα του ΕΚΠΑ, η οποία τα τελευταία δέκα έτη μελετά τα Rankings, η χρήση των αποτελεσμάτων των παγκόσμιων κατατάξεων δεν πρέπει να οδηγεί ούτε σε θριαμβολογία, ούτε σε μεμψιμοιρία. Οι διεθνείς κατατάξεις είναι μια ευκαιρία να προβάλλουμε το πολυδιάστατο ακαδημαϊκό και ερευνητικό έργου που συντελείται στα Πανεπιστήμια μας. Αποτελούν σημαντική επιβεβαίωση του γεγονότος ότι μια μικρή χώρα, μπορεί παρά τις εσωτερικές και εξωτερικές δυσκολίες να παράγει υψηλής ποιότητας δημόσια παιδεία και έρευνα στο χώρο της τριτοβάθμιας εκπαίδευσης. Το γεγονός ότι ένα Ελληνικό Πανεπιστήμιο βρίσκεται στα top 300 μιας παγκόσμιας κατάταξης σημαίνει πρακτικά και με απλή αναγωγή ότι βρίσκεται στο 1% των καλύτερων Πανεπιστημίων Παγκοσμίως.

Επίσης μπορώ να διαβεβαιώσω τους αναγνώστες ότι αν οι Γεώργιος Σεφέρης και Οδυσσέας Ελύτης, αμφότεροι νομπελίστες ποιητές και εγγεγραμμένοι φοιτητές του Πανεπιστημίου Αθηνών αλλά όχι απόφοιτοι του, είχαν ολοκληρώσει τις σπουδές τους στο ίδρυμα μας, τότε το Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών θα ήταν σίγουρα στο top 100 της λίστας της Σανγκάης (ARWU), από τo top 400 που βρίσκεται τα τελευταία τέσσερα χρόνια. Διότι δύο από τους έξι δείκτες της εν λόγω κατάταξης ο δείκτης ALUMNI (αριθμός αποφοίτων που έχουν λάβει βραβεία (Nobel, Field κ.α) και ο δείκτης AWARD (αριθμός μελών ΔΕΠ που έχουν λάβει βραβεία (Nobel, Field κ.α) καλύπτουν το 30% της συνολικής βαθμολογίας της κατάταξης. Όπως καταλαβαίνει ο αναγνώστης τα ελληνικά Πανεπιστήμια στα συγκεκριμένα κριτήρια κάθε χρόνο παίρνουν μηδέν και αυτό ΔΕΝ έχει να κάνει με την Ποιότητα Σπουδών που προσφέρουν στους Φοιτητές και το περιβάλλον ακαδημαϊκής εργασίας για το Διδακτικό, Ερευνητικό και Διοικητικό Προσωπικό τους.

Η Ποιότητα των Προγραμμάτων Σπουδών και γενικότερα του ακαδημαϊκού περιβάλλοντος δεν αποτυπώνεται σε ένα πίνακα Ranking. Επιβεβαιώνεται και επιβραβεύεται από τα αποτελέσματα των συνεχών ελέγχων των εξωτερικών αξιολογήσεων και Πιστοποιήσεων στις οποίες υποβάλλονται εδώ και μια δεκαπενταετία τα Πανεπιστήμια μας. Και ίσως η Ελληνική Τριτοβάθμια Εκπαίδευση να αποτελεί το καλύτερο το παράδειγμα απέναντι σε όλο τον Ελληνικό Δημόσιο Τομέα σε σχέση με την εφαρμογή και υλοποίηση διαδικασιών αξιολόγησης και διασφάλισης ποιότητας.

Η Ποιότητα για εμάς αποτελεί ύψιστη προτεραιότητα, δεν μας «κατατάσσει», όμως μας χαρακτηρίζει και μας καταξιώνει.

Εκπαίδευση εκπαιδευτών ενηλίκων: όταν την πιστοποίηση δεν ακολουθεί η επαγγελματική ανάπτυξη

2025-12-28T21:45:00.001+02:00

Η εκπαίδευση ενηλίκων αποτελεί έναν από τους πιο κρίσιμους πυλώνες της δια βίου μάθησης, ιδιαίτερα σε ένα περιβάλλον ραγδαίων κοινωνικών, τεχνολογικών και οικονομικών μεταβολών. Στο επίκεντρο αυτού του συστήματος βρίσκονται οι εκπαιδευτές ενηλίκων, οι οποίοι καλούνται να υποστηρίξουν ποικίλους πληθυσμούς εκπαιδευομένων, με διαφορετικά κίνητρα, εμπειρίες και μαθησιακές ανάγκες. Παρά τη σημασία του ρόλου τους, η εκπαίδευση και επαγγελματική τους ανάπτυξη στην Ελλάδα παραμένει, εδώ και πάνω από μία δεκαετία, εγκλωβισμένη σε ένα στενό και αποσπασματικό πλαίσιο πιστοποίησης.

Την περίοδο 2014–2024, η δημόσια πολιτική για τους εκπαιδευτές ενηλίκων περιορίστηκε σχεδόν αποκλειστικά στη διαδικασία πιστοποίησης της παιδαγωγικής επάρκειας τους μέσω εξετάσεων και στη συνακόλουθη ένταξη στο Μητρώο του ΕΟΠΠΕΠ. Η πιστοποίηση αυτή αποτέλεσε, και σε μεγάλο βαθμό εξακολουθεί να αποτελεί, βασική προϋπόθεση για τη συμμετοχή των εκπαιδευτών σε συγχρηματοδοτούμενα προγράμματα δια βίου μάθησης και κατάρτισης, καθώς και για την απασχόλησή τους σε δημόσιες δομές κατάρτισης.

Ωστόσο, η μονοδιάστατη αυτή προσέγγιση είχε σημαντικές παρενέργειες. Η ουσιαστική εκπαίδευση των εκπαιδευτών υποκαταστάθηκε από μια διαδικασία προσανατολισμένη κυρίως στην επιτυχή έκβαση των εξετάσεων, η οποία καθίσταται αυτοσκοπός. Οι υποψήφιοι εκπαιδευτές οδηγήθηκαν στην αναζήτηση προγραμμάτων προετοιμασίας όχι για να αναπτύξουν σε βάθος τις παιδαγωγικές και διδακτικές τους δεξιότητες, αλλά για να αποκτήσουν το απαραίτητο συμπληρωματικό πιστοποιητικό επιμόρφωσης που ως δικαιολογητικό, θα τους επέτρεπε τη συμμετοχή στις εξετάσεις. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι το κόστος της προετοιμασίας μεταφέρθηκε σχεδόν αποκλειστικά στους ίδιους τους εκπαιδευτές

Το αποτέλεσμα αυτής της κατάστασης ήταν η δημιουργία μιας άτυπης «αγοράς» προγραμμάτων εκπαίδευσης εκπαιδευτών, συχνά αμφίβολης ποιότητας, τα οποία στόχευαν κυρίως στη μαζική προετοιμασία για τις εξετάσεις. Παράλληλα, παρέμειναν ανενεργές κρίσιμες νομοθετικές προβλέψεις για την πιστοποίηση των ίδιων των προγραμμάτων εκπαίδευσης ενηλίκων, γεγονός που θα μπορούσε να λειτουργήσει ως μηχανισμός ποιοτικού ελέγχου και αναβάθμισης του συστήματος.

Ιδιαίτερα προβληματική υπήρξε και η ίδια η δομή των εξετάσεων πιστοποίησης. Η Tράπεζα Θεμάτων, πάνω στην οποία βασίζεται το γραπτό μέρος της δοκιμασίας, έχει γραφτεί το μακρινό 2014, χαρακτηρίζεται από έλλειψη ερωτήσεων κριτικής σκέψης, περιορισμένη χρήση μελετών περίπτωσης και έντονη έμφαση στην απομνημόνευση προκαθορισμένων απαντήσεων. Δεδομένου ότι το σώμα των ερωτήσεων-απαντήσεων συντάχθηκε από 30 άτομα η Τράπεζα Θεμάτων έχει έλλειψη συνοχής, αντιφάσεις και επικαλύψεις. Παράλληλα, σημαντικά πεδία της σύγχρονης εκπαίδευσης ενηλίκων, όπως η ηλεκτρονική μάθηση, η ανάπτυξη δεξιοτήτων και η σύνδεση της μάθησης με την πράξη, και η χρήση τεχνητής νοημοσύνης στην εκπαίδευση, είτε υποεκπροσωπούνται είτε παρουσιάζονται με παρωχημένο τρόπο.

Αξίζει να σημειωθεί ότι στο παρελθόν υπήρξαν διαφορετικές και πιο ολοκληρωμένες προσεγγίσεις. Τη δεκαετία του 2000 υλοποιήθηκε εθνικό πρόγραμμα επιμόρφωσης εκπαιδευτών, με κεντρικό σχεδιασμό, πιστοποιημένο εκπαιδευτικό υλικό και εκπαίδευση εκπαιδευτών. Το πρόγραμμα αυτό αντιμετώπιζε την εκπαίδευση εκπαιδευτών ως δημόσια ευθύνη και όχι ως κόστος. Παρότι εφαρμόστηκε με καθυστέρηση και τελικά εγκαταλείφθηκε, άφησε πολύτιμη εμπειρία για το πώς μπορεί να οργανωθεί μια συστηματική πολιτική επαγγελματικής ανάπτυξης.

Τα τελευταία χρόνια παρατηρούνται ορισμένες αλλαγές που αποσυμφορούν τη διαδικασία πιστοποίησης, όπως η δημιουργία ξεχωριστού Μητρώου Εκπαιδευτών Επαγγελματικής Κατάρτισης για τις ΣΑΕΚ και η δυνατότητα απασχόλησης εκπαιδευτών χωρίς πιστοποίηση ΕΟΠΠΕΠ σε ορισμένα συγχρηματοδοτούμενα προγράμματα. Οι ρυθμίσεις αυτές, αν και διευκολύνουν τη λειτουργία του συστήματος, δεν καλύπτουν το βασικό κενό: την απουσία στοχευμένων, ποιοτικών και διαρκών προγραμμάτων επαγγελματικής ανάπτυξης για τους εκπαιδευτές ενηλίκων.

Η διεθνής εμπειρία και σχετικές μελέτες αναδεικνύουν ότι οι εκπαιδευτές αποτελούν την «αιχμή του δόρατος» κάθε εκπαιδευτικής παρέμβασης. Η επάρκεια ή η ανεπάρκεια της διδακτικής τους πρακτικής μπορεί να ενισχύσει ή να ακυρώσει ακόμη και τον καλύτερο σχεδιασμό προγραμμάτων. Στην ελληνική περίπτωση, πολλοί εκπαιδευτές περιορίστηκαν στην τυπική λήψη πιστοποίησης χωρίς περαιτέρω ουσιαστική κατάρτιση, αναβάθμιση των δεξιοτήτων τους και σχεδιασμό επαγγελματικής ανάπτυξης, μη έχοντας πρόσβαση μεταξύ των άλλων σε σύγχρονες μορφές επιμόρφωσης που να ανταποκρίνονται στις νέες απαιτήσεις.

Το αποτέλεσμα είναι η σταδιακή υποβάθμιση του ρόλου του εκπαιδευτή ενηλίκων, ο οποίος συχνά αντιμετωπίζεται ως συμπληρωματική απασχόληση και όχι ως διακριτή επαγγελματική ταυτότητα με αυξημένες παιδαγωγικές απαιτήσεις. Αν η εκπαίδευση ενηλίκων θέλει να ανταποκριθεί στις προκλήσεις της εποχής, απαιτείται μια νέα στρατηγική: μετατόπιση από τη λογική της απλής πιστοποίησης στη λογική της ουσιαστικής, συνεχούς και ποιοτικής επαγγελματικής ανάπτυξης των εκπαιδευτών.

Passive Digital Attendance: Η διαδικτυακή «παρουσία» χωρίς συμμετοχή

2025-11-02T18:05:00.005+02:00

(To εν λόγω άρθρο αποτελεί αναδημοσίευση από το εκπαιδευτικό portal Esos)

Η εξ αποστάσεως εκπαίδευση αποτέλεσε μία από τις πιο ουσιαστικές και ριζικές μεταβολές που γνώρισε το εκπαιδευτικό τοπίο τα τελευταία χρόνια. Πανεπιστήμια, σχολεία και οργανισμοί κατάρτισης, ιδιαίτερα από την περίοδο του COVID-19 και μετά αξιοποίησαν πλατφόρμες τηλεκπαίδευσης όπως η Zoom και η Microsoft Teams για να εξασφαλίσουν την απρόσκοπτη συνέχιση της μαθησιακής διαδικασίας στις εκπαιδευτικές δραστηριότητες τους, χωρίς τους περιορισμούς της φυσικής παρουσίας.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, αναδύθηκε σταδιακά ένα φαινόμενο που προβληματίζει ολοένα και περισσότερους ανθρώπους της εκπαίδευσης: η παθητική διαδικτυακή παρουσία των συμμετεχόντων εκπαιδευόμενων, ή αλλιώς Passive Digital Attendance. Πρόκειται για εκείνες τις περιπτώσεις όπου ο εκπαιδευόμενος συνδέεται στην πλατφόρμα, φαίνεται να είναι «παρών» στο μάθημα, αλλά δεν ανοίγει κάμερα, δεν συμμετέχει στη συζήτηση, δεν απαντά σε ερωτήσεις και, συχνά, δεν παρακολουθεί καν ενεργά το μάθημα. Με άλλα λόγια, η παρουσία του είναι τυπική και όχι ουσιαστική.

Το Passive Digital Attendance δεν έχει ακόμη καθιερωθεί ως επίσημος παιδαγωγικός όρος, ωστόσο περιγράφει μια κατάσταση γνωστή σε κάθε εκπαιδευτή που έχει διδάξει διαδικτυακά. Η συμμετοχή περιορίζεται στην είσοδο στην πλατφόρμα. Το όνομα του εκπαιδευόμενου εμφανίζεται στη λίστα συμμετεχόντων, αλλά δεν υπάρχει κανένα σημείο διάδρασης στη διάρκεια του μαθήματος. Η κάμερα παραμένει κλειστή, το μικρόφωνο σιωπηλό, το chat άδειο. Αυτό το είδος «παρουσίας» δημιουργεί την ψευδαίσθηση συμμετοχής, χωρίς να υπάρχει πραγματική εμπλοκή στη μαθησιακή διαδικασία. Η συμμετοχή γίνεται καθαρά τυπική, ένας μηχανισμός «συμμόρφωσης» με τους κανονισμούς παρακολούθησης και όχι αποτέλεσμα ενδιαφέροντος, περιέργειας ή διάθεσης συμμετοχής.

Στη διεθνή βιβλιογραφία έχουν χρησιμοποιηθεί διάφοροι όροι για να περιγράψουν παραπλήσια φαινόμενα: ghost attendance (παρουσία-φάντασμα), surface engagement (επιφανειακή εμπλοκή), Zoom fatigue presence (παρουσία υπό κόπωση), ή compliance presence (παρουσία από συμμόρφωση). Όλοι αυτοί οι όροι αναφέρονται στην ίδια βασική πραγματικότητα: η σύνδεση σε ένα μάθημα δεν ισοδυναμεί με ενεργό συμμετοχή.

Η παθητική διαδικτυακή παρουσία δεν είναι προϊόν αδιαφορίας ή τεμπελιάς· είναι ένα σύνθετο φαινόμενο με παιδαγωγικές, ψυχολογικές και οργανωσιακές διαστάσεις. Μια από τις βασικές αιτίες είναι η έλλειψη κινήτρου συμμετοχής, η οποία εδράζει σε δύο βασικές παραμέτρους: Η πρώτη αφορά τον παθητικό ρόλο στον οποίο περιορίζεται ο εκπαιδευόμενος. Όταν η διδασκαλία υλοποιείται ως μονόλογος του διδάσκοντος μπροστά στην κάμερα, χωρίς διαδραστικά στοιχεία, οι εκπαιδευόμενοι έχουν ελάχιστο λόγο να συμμετέχουν. Η εμπειρία της διαδικτυακής μάθησης καταλήγει να μοιάζει με παρακολούθηση βίντεο και όχι με μάθημα που περιλαμβάνει διάδραση, συμμετοχή και αλληλεπίδραση. Η δεύτερη παράμετρος, η οποία απαντάται συχνά ως κατάσταση κυρίως σε επιδοτούμενα προγράμματα δια βίου μάθησης και κατάρτισης είναι οι λόγοι για τους οποίους οι εκπαιδευόμενοι επιλέγουν να συμμετέχουν σε αυτά τα προγράμματα. Πιο συγκεκριμένα φαίνεται ότι ο κύριος λόγος που επιλέγουν το πρόγραμμα είναι το επίδομα-ανταμοιβή, που το συνοδεύει (π.χ ένα εφάπαξ ποσό με την επιτυχή ολοκλήρωση του προγράμματος), και όχι οι προσδοκώμενες γνώσεις και δεξιότητες που θα αποκτηθούν μέσω της παρακολούθησης του. Συνέπεια αυτής της κατάστασης είναι οι συμμετέχοντες εκπαιδευόμενοι να επιδιώκουν απλώς να παρίστανται διαδικτυακά, για να μην «χρεωθούν» απουσίες που θα τους οδηγήσουν εκτός προγράμματος άρα και εκτός αμοιβής.

Μια άλλη σημαντική αιτία αφορά τις ασαφείς προσδοκίες συμμετοχής. Σε πολλά προγράμματα εξ αποστάσεως εκπαίδευσης, η συμμετοχή δεν ορίζεται με σαφή τρόπο: αρκεί η σύνδεση στην πλατφόρμα για να θεωρηθεί κάποιος «παρών». Αν η αξιολόγηση ή ο κανονισμός δεν δίνει βαρύτητα στην ουσιαστική εμπλοκή, οι εκπαιδευόμενοι υιοθετούν φυσικά το ελάχιστο που απαιτείται.

Υπάρχει επίσης και ο παράγοντας της κόπωσης από τη συνεχή τηλεκπαίδευση, γνωστός ως Zoom fatigue. Η παρατεταμένη έκθεση σε διαδικτυακά μαθήματα, σε συνδυασμό με την αίσθηση απομόνωσης που συχνά τα συνοδεύει, προκαλεί εξουθένωση και αποσύνδεση. Ακόμη και ενδιαφερόμενοι φοιτητές -εκπαιδευόμενοι ενδέχεται να σιωπούν απλώς γιατί δεν έχουν πια την ψυχική ενέργεια να συμμετέχουν.

Ένας ακόμα κρίσιμος λόγος είναι η ανάγκη για προστασία της ιδιωτικότητας. Πολλοί εκπαιδευόμενοι διστάζουν να ανοίξουν κάμερα για λόγους κοινωνικούς, προσωπικούς ή ψυχολογικούς. Σε αυτές τις περιπτώσεις η σιωπή δεν συνεπάγεται απαραίτητα αδιαφορία αποτελεί έναν τρόπο διαχείρισης της έκθεσης στον ψηφιακό χώρο. Τέλος, σε πολλά εκπαιδευτικά περιβάλλοντα οι πολιτικές παρακολούθησης είναι τυπικές και εστιάζουν μόνο στο αν κάποιος «μπήκε στο μάθημα» και όχι στο αν συμμετείχε πραγματικά.

Συνεπώς στην περίπτωση του Passive Digital Attendance, η λογική που αναπτύσσεται στο ψηφιακό περιβάλλον είναι η εξής: συνδέομαι, φαίνομαι «παρών», αλλά ουσιαστικά απουσιάζω. Δημιουργείται μια επίφαση συμμετοχής που υπονομεύει την ουσία της μαθησιακής εμπειρίας. Οι εκπαιδευτές βλέπουν «παρουσίες» αλλά όχι πραγματική αλληλεπίδραση, ενώ οι εκπαιδευόμενοι σταδιακά αποσυνδέονται από τη διαδικασία της μάθησης.

Το φαινόμενο της παθητικής διαδικτυακής παρουσίας έχει σοβαρές επιπτώσεις στη δυναμική της μάθησης. Πρώτον, δημιουργεί την ψευδαίσθηση συμμετοχής. Ένα μάθημα με υψηλό αριθμό συνδεδεμένων εκπαιδευόμενων μπορεί στην πραγματικότητα να είναι ένα μάθημα με ελάχιστη αλληλεπίδραση. Αυτό αποδυναμώνει τη διδασκαλία και καθιστά δυσκολότερη την προσαρμογή του μαθήματος στις ανάγκες των συμμετεχόντων. Δεύτερον, μειώνει την ποιότητα της μάθησης. Η εκπαιδευτική έρευνα έχει δείξει ότι η ενεργητική συμμετοχή συνδέεται άμεσα με την κατανόηση, την κριτική σκέψη και τη διατήρηση γνώσεων. Η παθητική παρακολούθηση, αντίθετα, οδηγεί σε χαμηλότερα επίπεδα εμπλοκής και κατανόησης. Τρίτον, αποδυναμώνει το αίσθημα κοινότητας. Η εξ αποστάσεως εκπαίδευση μπορεί να δημιουργήσει δυναμικές κοινότητες μάθησης, αλλά αυτό απαιτεί διάδραση, ανταλλαγή, επικοινωνία. Όταν οι συμμετέχοντες σιωπούν, η κοινότητα δεν συγκροτείται ποτέ πραγματικά.

Η αντιμετώπιση του φαινομένου δεν μπορεί να είναι τιμωρητική ή γραφειοκρατική και κανονιστική. Δεν αρκεί, για παράδειγμα, να υποχρεωθούν οι εκπαιδευόμενοι να ανοίγουν τις κάμερές τους ή να επιβληθούν ποινές για τη σιωπή. Αντίθετα, απαιτείται μια πολύπλευρη παιδαγωγική στρατηγική.

Μια πρώτη αλλά ουσιαστική απάντηση βρίσκεται στην ανασχεδίαση των μαθημάτων ώστε να ενσωματώνουν περισσότερα διαδραστικά στοιχεία. Οι μικρές ομάδες, οι ζωντανές συζητήσεις, οι ασκήσεις σε πραγματικό χρόνο, η αξιοποίηση εργαλείων όπως τα polls ή τα breakout rooms, βοηθούν στην ενίσχυση της συμμετοχής. Όταν ο εκπαιδευόμενος νιώθει ότι το μάθημα απαιτεί και αξίζει τη συμμετοχή του, η παθητική παρουσία μειώνεται.

Σημαντικό ρόλο παίζει και η διατύπωση σαφών προσδοκιών. Οι εκπαιδευόμενοι χρειάζεται να γνωρίζουν ότι η απλή σύνδεση δεν ισοδυναμεί με συμμετοχή, και ότι η εκπαιδευτική εμπειρία στηρίζεται στην αλληλεπίδραση. Παράλληλα, πρέπει να υπάρχει ευαισθησία και κατανόηση σε θέματα ψυχολογικής ασφάλειας και ιδιωτικότητας. Η κάμερα, για παράδειγμα, μπορεί να ενθαρρύνεται, αλλά δεν πρέπει να επιβάλλεται με τρόπο που να παραβιάζει προσωπικά όρια.

Τέλος, είναι κρίσιμο να μετατοπιστεί το επίκεντρο της αξιολόγησης από την απλή παρακολούθηση στην ποιοτική συμμετοχή. Η διδασκαλία και η αξιολόγηση πρέπει να ενισχύουν το νόημα της ενεργητικής εμπλοκής.

Το φαινόμενο της παθητικής διαδικτυακής παρουσίας δεν είναι μόνο παιδαγωγικό· έχει και οργανωσιακή διάσταση. Για να αντιμετωπιστεί αποτελεσματικά, απαιτούνται σαφείς στρατηγικές πολιτικής σε επίπεδο εκπαιδευτικών ιδρυμάτων — και όχι απλώς πρωτοβουλίες μεμονωμένων εκπαιδευτών.

1. Επαναπροσδιορισμός του τι σημαίνει “παρουσία”

Οι πολιτικές παρακολούθησης πρέπει να μετατοπιστούν από το «αν κάποιος συνδέθηκε» προς το «πώς συμμετείχε». Η παρουσία δεν μπορεί να ορίζεται μόνο με όρους login, αλλά να συνδέεται με δείκτες ουσιαστικής συμμετοχής — γνωστικής, κοινωνικής και επικοινωνιακής.

2. Ενσωμάτωση κριτηρίων ενεργής συμμετοχής στις αξιολογήσεις

Οι διαδικτυακές πλατφόρμες μάθησης προσφέρουν εργαλεία για να παρακολουθούνται δείκτες εμπλοκής (π.χ. συμμετοχή σε συζητήσεις, chat, εργασίες σε πραγματικό χρόνο). Η ενσωμάτωση τέτοιων κριτηρίων στην αξιολόγηση δίνει κίνητρο στους εκπαιδευόμενους να συμμετέχουν ενεργά.

3. Υποστήριξη εκπαιδευτικών με επιμόρφωση και εργαλεία

Η ενεργητική διδασκαλία σε online περιβάλλον δεν είναι αυτονόητη δεξιότητα. Τα ιδρύματα χρειάζεται να παρέχουν επιμόρφωση στους εκπαιδευτικούς και εκπαιδευτές για το πώς να σχεδιάζουν διαδραστικά μαθήματα, πώς να ενθαρρύνουν συμμετοχή και πώς να αντιμετωπίζουν σιωπηλούς συμμετέχοντες χωρίς να τους αποκλείουν.

4. Καλλιέργεια κουλτούρας εμπιστοσύνης και συμμετοχής

Η πολιτική δεν μπορεί να βασίζεται μόνο στον έλεγχο. Η εμπιστοσύνη, η συμπερίληψη και η δημιουργία ασφαλούς μαθησιακού περιβάλλοντος μειώνουν την ανάγκη για «παρουσίες φαντάσματα» και ενισχύουν την πραγματική συμμετοχή.

5. Υιοθέτηση υβριδικών στρατηγικών μάθησης

Η ευελιξία στην παρακολούθηση, ο συνδυασμός σύγχρονων και ασύγχρονων δραστηριοτήτων και η διαφοροποίηση της εμπειρίας συμμετοχής μπορούν να μειώσουν το φαινόμενο της παθητικής παρουσίας και να ενισχύσουν το αίσθημα εμπλοκής.

Η παθητική διαδικτυακή παρουσία είναι ένα φαινόμενο που αποκαλύπτει κάτι βαθύτερο για τη φύση της εξ αποστάσεως εκπαίδευσης: ότι η τεχνική παρουσία δεν ισοδυναμεί με μαθησιακή συμμετοχή. Αν τα εκπαιδευτικά ιδρύματα και οι φορείς – πάροχοι κατάρτισης συνεχίσουν να μετρούν τη συμμετοχή με βάση το login, θα έχουν απλώς εικονικά γεμάτες αίθουσες και πραγματικά άδειες τάξεις.

Αντίθετα, αν αναπροσανατολίσουν τις παιδαγωγικές τους πρακτικές, καλλιεργήσουν κλίμα εμπιστοσύνης και ενσωματώσουν ενεργητικές μεθόδους διδασκαλίας, τότε η διαδικτυακή εκπαίδευση μπορεί να μετατραπεί σε χώρο ουσιαστικής συμμετοχής, συνεργασίας και μάθησης. Εν τέλει , η εκπαίδευση — είτε φυσική είτε ψηφιακή — δεν είναι απλώς να είσαι «παρών». Είναι να συμμετέχεις, να μαθαίνεις, να συνδιαμορφώνεις τη μαθησιακή εμπειρία.

Ηγεσία και Τεχνητή Νοημοσύνη — Δυνατότητες, Εργαλεία και Προκλήσεις

2025-10-24T14:19:00.000+03:00

Η τεχνητή νοημοσύνη δεν αποτελεί πλέον μελλοντικό σενάριο, αλλά μια ζωντανή πραγματικότητα που μεταμορφώνει τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν οι οργανισμοί, λαμβάνονται αποφάσεις και οργανώνονται οι ομάδες εργασίας. Στο νέο αυτό πλαίσιο, ο ηγέτης καλείται να επαναπροσδιορίσει τον ρόλο του. Δεν αρκεί πλέον να διαθέτει όραμα και επικοινωνιακές δεξιότητες. χρειάζεται να κατανοεί, να αξιοποιεί και να διαχειρίζεται την τεχνητή νοημοσύνη ως στρατηγικό εργαλείο για την αύξηση της αποδοτικότητας, την ενίσχυση της επικοινωνίας και τη λήψη καλύτερων αποφάσεων.

Η σχέση της ηγεσίας με την τεχνητή νοημοσύνη έχει δύο βασικές διαστάσεις. Η πρώτη είναι λειτουργική: αφορά τη χρήση εργαλείων AI για ανάλυση δεδομένων, αυτοματοποίηση εργασιών και βελτίωση των διαδικασιών. Η δεύτερη είναι ανθρωποκεντρική: εστιάζει στην ενίσχυση της επικοινωνίας, της διαφάνειας και της εμπιστοσύνης ανάμεσα στον ηγέτη και την ομάδα του. Σε ένα περιβάλλον υψηλής τεχνολογίας, ο παραδοσιακός ρόλος της ηγεσίας —βασισμένος στην ενσυναίσθηση, τη διορατικότητα, την επικοινωνία και την κινητοποίηση— πρέπει να συνδυαστεί με ψηφιακή επάρκεια και στρατηγική αξιοποίηση της τεχνολογίας.

Ο σύγχρονος ηγέτης οφείλει να κατανοεί τις βασικές αρχές της τεχνητής νοημοσύνης, χωρίς απαραίτητα να είναι τεχνικός ειδικός. Χρειάζεται να επιλέγει τα κατάλληλα εργαλεία που ευθυγραμμίζονται με την αποστολή και τους στόχους του οργανισμού, να διασφαλίζει ότι η χρήση τους ενισχύει και δεν υποκαθιστά την ανθρώπινη συνεργασία και να οικοδομεί ένα σταθερό πλαίσιο εμπιστοσύνης που ενθαρρύνει τη συλλογική λήψη αποφάσεων.

Υπάρχει πλέον μια ευρεία γκάμα εργαλείων AI που μπορεί να αξιοποιήσει ένας ηγέτης. Τα εργαλεία ανάλυσης δεδομένων, όπως το Tableau, το Power BI και το ChatGPT (μέσω ανάλυσης δεδομένων), επιτρέπουν στον ηγέτη να αποκτήσει μια σαφή εικόνα για την κατάσταση του οργανισμού, την αποδοτικότητα των ομάδων και τις τάσεις, παρέχοντας έτσι σταθερή βάση για στρατηγικές αποφάσεις. Παράλληλα, εργαλεία αυτοματοποίησης ροών εργασίας, όπως το Zapier και το Microsoft Power Automate, εξοικονομούν πολύτιμο χρόνο από επαναλαμβανόμενες εργασίες, απελευθερώνοντας τον ηγέτη ώστε να επικεντρωθεί στα ουσιαστικά ζητήματα.

Η τεχνητή νοημοσύνη διευκολύνει επίσης την επικοινωνία και τη συνεργασία. Εφαρμογές όπως το Slack με AI bots, το Microsoft Teams και το Notion βοηθούν στη ροή πληροφόρησης, στη σύνθεση αναφορών και στον καλύτερο συντονισμό των ομάδων. Επιπλέον, υπάρχουν εργαλεία που υποστηρίζουν την προσωπική ανάπτυξη του ίδιου του ηγέτη, όπως AI coaching bots και συστήματα προσωποποιημένης ανατροφοδότησης, που του επιτρέπουν να εξασκείται σε κρίσιμες δεξιότητες όπως η διαχείριση κρίσεων και η παρακίνηση ομάδων.

Η διαδικασία ενσωμάτωσης της AI στην ηγεσία ακολουθεί στάδια ωρίμανσης. Ξεκινά με την ενημέρωση και την κατανόηση των δυνατοτήτων και των ορίων της τεχνολογίας, συνεχίζεται με την ενσωμάτωση συγκεκριμένων εργαλείων στις λειτουργίες του οργανισμού, εξελίσσεται σε στρατηγική χρήση της τεχνητής νοημοσύνης για τη χάραξη πολιτικής και, τελικά, οδηγεί στη δημιουργία μιας κουλτούρας συνεργασίας με την AI ενσωματωμένη στην καθημερινότητα της ομάδας.

Η επικοινωνία αποτελεί θεμελιώδες στοιχείο της ηγεσίας και στην εποχή της AI μπορεί να ενισχυθεί ουσιαστικά. Η τεχνητή νοημοσύνη επιτρέπει στον ηγέτη να προσαρμόζει το μήνυμά του ανάλογα με το κοινό, να αντιλαμβάνεται την ψυχολογία της ομάδας μέσα από ανάλυση συναισθημάτων και λήψη feedback και να προάγει τη διαφάνεια μειώνοντας τις παρανοήσεις.

Ωστόσο, η υιοθέτηση της AI δεν είναι χωρίς κινδύνους. Η υπερβολική χρήση της μπορεί να οδηγήσει στη δημιουργία ενός τεχνητού προφίλ ηγέτη, που δεν αντικατοπτρίζει τις πραγματικές του ικανότητες και το οποίο εύκολα μπορεί να αποκαλυφθεί όταν απαιτείται αυθεντική επικοινωνία ή διαχείριση κρίσης.

Άλλος σημαντικός κίνδυνος είναι η υπερεξάρτηση από την τεχνολογία, η οποία μπορεί να μειώσει την αίσθηση του ανθρώπινου παράγοντα και να οδηγήσει σε απώλεια εμπιστοσύνης από την ομάδα. Επιπλέον, προκύπτουν ζητήματα δεοντολογίας και εμπιστοσύνης, ειδικά όταν η AI χρησιμοποιείται σε διαδικασίες αξιολόγησης ή παρακολούθησης εργαζομένων. Για τον λόγο αυτό είναι απαραίτητη η ύπαρξη σαφών πολιτικών διαφάνειας και δεοντολογίας.

Ο ηγέτης οφείλει να παραμένει αυθεντικός και να αντιμετωπίζει την τεχνητή νοημοσύνη ως εργαλείο υποστήριξης, όχι αντικατάστασης. Η αναγνώριση των ορίων της τεχνολογίας, η επένδυση στην εκπαίδευση της ομάδας και η διαμόρφωση σαφών πλαισίων δεοντολογίας αποτελούν κλειδιά για την επιτυχημένη υιοθέτηση της AI. Παράλληλα, η ανάπτυξη συναισθηματικής νοημοσύνης σε συνδυασμό με τεχνολογική διορατικότητα επιτρέπει στον ηγέτη να διατηρεί την ανθρώπινη διάσταση της ηγεσίας.

Κοιτάζοντας προς το μέλλον, ο ρόλος του ηγέτη θα είναι ακόμη πιο σύνθετος. Θα λειτουργεί σε ένα υβριδικό περιβάλλον όπου οι αποφάσεις θα λαμβάνονται σε συνεργασία με έξυπνα συστήματα, θα χρειάζεται να αναπτύξει «τεχνολογική ενσυναίσθηση» ώστε να αντιλαμβάνεται πώς η τεχνολογία επηρεάζει τις ανθρώπινες σχέσεις και θα αναλαμβάνει αυξημένες ηθικές ευθύνες στη διαχείριση δεδομένων και στην προστασία της ιδιωτικότητας.

Συνοψίζοντας, η τεχνητή νοημοσύνη δεν αντικαθιστά τον ηγέτη· αναβαθμίζει τον ρόλο του. Τον μετατρέπει από απλό «αποφασίζοντα» σε συντονιστή ενός πολύπλοκου δικτύου ανθρώπων και τεχνολογικών συστημάτων. Οι επιτυχημένοι ηγέτες της επόμενης δεκαετίας θα είναι αυτοί που θα χρησιμοποιήσουν την AI με στρατηγική σκέψη, θα διατηρήσουν την αυθεντικότητά τους και θα ενδυναμώσουν τους ανθρώπους τους αντί να τους αντικαταστήσουν. Η ουσία της νέας εποχής έγκειται στην ισορροπία ανάμεσα στην τεχνολογία και την ανθρώπινη ηγεσία.

«Από τον δημόσιο στον ιδιωτικό τομέα: Το αμφιλεγόμενο φαινόμενο των Revolving Doors»

2025-08-31T14:44:00.003+03:00

Το φαινόμενο των Revolving Doors (ή «περιστρεφόμενων θυρών») αποτελεί έναν όρο που περιγράφει την εναλλαγή στελεχών μεταξύ του δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα, και συγκεκριμένα ανάμεσα σε ρυθμιστικές αρχές, κυβερνητικούς φορείς και μεγάλες επιχειρήσεις ή λόμπι. Η μεταφορά της «περιστρεφόμενης πόρτας» χρησιμοποιείται για να καταδείξει πώς ένα άτομο μπορεί να εισέλθει στον δημόσιο τομέα, στη συνέχεια να αποχωρήσει για να εργαστεί στον ιδιωτικό, και πιθανόν αργότερα να επιστρέψει πάλι σε κρατική θέση – όπως ακριβώς μια πόρτα που περιστρέφεται γύρω από τον άξονά της.

Ο όρος Revolving Doors εμφανίστηκε για πρώτη φορά στις Ηνωμένες Πολιτείες, στις αρχές του 20ού αιώνα, όταν άρχισε να γίνεται αντιληπτό ότι αρκετοί πολιτικοί ή ρυθμιστές που ασκούσαν εποπτικό ρόλο σε συγκεκριμένους τομείς (όπως τράπεζες, φαρμακευτικές, ή αμυντική βιομηχανία) μετακινούνταν στη συνέχεια σε υψηλόβαθμες θέσεις στις ίδιες εταιρείες που προηγουμένως όφειλαν να ελέγχουν. Αντίστροφα, στελέχη του ιδιωτικού τομέα συχνά διορίζονταν σε κυβερνητικές θέσεις, μεταφέροντας μαζί τους τις σχέσεις και τα συμφέροντα των εταιρειών τους.

Οι δύο βασικές μορφές του φαινομένου

Το φαινόμενο μπορεί να πάρει δύο κύριες μορφές:

Από το Δημόσιο στον Ιδιωτικό τομέα (Public to Private)
Πρόκειται για την περίπτωση όπου ένας δημόσιος λειτουργός, πολιτικός ή ρυθμιστής αποχωρεί από τη θέση του και αναλαμβάνει εργασία σε ιδιωτική επιχείρηση που δραστηριοποιείται στον τομέα τον οποίο προηγουμένως επόπτευε. Αυτό δημιουργεί εύλογες ανησυχίες για σύγκρουση συμφερόντων: μήπως οι αποφάσεις που πήρε στο παρελθόν επηρεάστηκαν από τη μελλοντική του επαγγελματική προοπτική;
Από τον Ιδιωτικό στον Δημόσιο τομέα (Private to Public)
Στην αντίθετη περίπτωση, άτομα από τον ιδιωτικό τομέα διορίζονται σε κυβερνητικές ή ρυθμιστικές θέσεις. Εδώ τίθεται το ερώτημα: μπορούν αυτά τα στελέχη να ασκήσουν αντικειμενικό έλεγχο σε εταιρείες με τις οποίες διατηρούσαν ή διατηρούν στενούς δεσμούς;

Επιπτώσεις και προβληματισμοί

Το φαινόμενο των Revolving Doors έχει σημαντικές επιπτώσεις τόσο στη δημοκρατία όσο και στη λειτουργία της οικονομίας.

Σύγκρουση συμφερόντων: Όταν οι ίδιοι άνθρωποι εναλλάσσονται ανάμεσα στους ρόλους του ρυθμιστή και του ρυθμιζόμενου, υπάρχει ο κίνδυνος, (ή υφίσταται η αίσθηση), ότι οι αποφάσεις τους μπορεί τελικά να μην εξυπηρετούν το δημόσιο συμφέρον αλλά συγκεκριμένα ιδιωτικά συμφέροντα.
Ρυθμιστική αιχμαλωσία (Regulatory Capture): Πρόκειται για την κατάσταση όπου οι ρυθμιστικές αρχές παύουν να λειτουργούν ως ανεξάρτητοι ελεγκτικοί μηχανισμοί και, αντίθετα, εξυπηρετούν τα συμφέροντα των επιχειρήσεων που θα έπρεπε να ελέγχουν.
Διαφθορά και απώλεια εμπιστοσύνης: Το φαινόμενο ενισχύει την πεποίθηση ότι «το σύστημα είναι στημένο», μειώνοντας την εμπιστοσύνη των πολιτών στους θεσμούς.
Αθέμιτος ανταγωνισμός: Εταιρείες που έχουν «πρόσβαση» σε πρώην πολιτικούς ή ρυθμιστές αποκτούν πλεονέκτημα έναντι άλλων που δεν έχουν αντίστοιχες διασυνδέσεις.

Ας δούμε ορισμένα παραδείγματα από το διεθνή χώρο:

Στις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής και ιδιαίτερα στον χρηματοπιστωτικό τομέα, αρκετά στελέχη της Goldman Sachs έχουν υπηρετήσει σε κορυφαίες θέσεις στο Υπουργείο Οικονομικών ή στην Ομοσπονδιακή Τράπεζα, και αντιστρόφως. Αυτό έχει δημιουργήσει την εντύπωση μιας «στενής σχέσης» μεταξύ Wall Street και κυβέρνησης.

Στην Ευρωπαϊκή Ένωση, η περίπτωση του José Manuel Barroso, πρώην Προέδρου της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, που προσελήφθη από την Goldman Sachs μετά τη λήξη της θητείας του, προκάλεσε έντονες αντιδράσεις για το αν η ανεξαρτησία του θεσμού είχε τεθεί υπό αμφισβήτηση.

Στον Φαρμακευτικό τομέα συχνά υψηλόβαθμα στελέχη εταιρειών φαρμάκων διορίζονται σε επιτροπές που εγκρίνουν φάρμακα ή καθορίζουν πολιτικές υγείας, με αποτέλεσμα να τίθεται ζήτημα αντικειμενικότητας.

Στην ελληνική πραγματικότητα, το φαινόμενο έχει εμφανιστεί κυρίως στον χώρο της πολιτικής και των δημοσίων έργων. Υπήρξαν περιπτώσεις πρώην υπουργών που ανέλαβαν θέσεις σε εταιρείες που προηγουμένως είχαν εμπλοκή με κρατικές συμβάσεις, όπως και αντίστροφα, επιχειρηματίες που διορίστηκαν σε κυβερνητικές θέσεις. Αν και το φαινόμενο δεν έχει λάβει την ίδια έκταση και προβολή με άλλες χώρες, η παρουσία του είναι υπαρκτή δημιουργώντας αίσθημα αμφισβήτησης της καθαρότητας των διαδικασιών, χωρίς βέβαια να έχουν προκύψει νομικά ζητήματα.

Πολλές χώρες έχουν αναγνωρίσει τους κινδύνους του φαινομένου και έχουν θεσπίσει μέτρα για τον περιορισμό του τα οποία λίγο πολύ είναι τα εξής:

(α) Περίοδος «καραντίνας» (Cooling-off period): Ορισμένα κράτη επιβάλλουν ένα χρονικό διάστημα (συνήθως 1-2 χρόνια) κατά το οποίο ένας πρώην δημόσιος λειτουργός δεν μπορεί να εργαστεί στον ιδιωτικό τομέα που σχετίζεται με τις αρμοδιότητές του.

(β) Διαφάνεια: Υποχρεωτική γνωστοποίηση των επαγγελματικών δραστηριοτήτων πρώην αξιωματούχων.

(γ) Ενίσχυση ανεξαρτησίας θεσμών: Δημιουργία ανεξάρτητων αρχών που επιβλέπουν την τήρηση των κανόνων. Επί παραδείγματι στη Γαλλία όπου το φαινόμενο φέρει το όνομα pantouflage αυστηροί έχει δημιουργηθεί ειδική Ανεξάρτητη Αρχή η Haute Autorité pour la Transparence de la Vie Publique (HATVP) που επιλαμβάνεται τέτοιων ζητημάτων. Σύμφωνα με την λοιπόν με τη HATVP, υπάρχει καθορισμένη περίοδος «καραντίνας» (cooling-off period) διάρκειας τριών ετών, κατά τη διάρκεια της οποίας πρώην υπουργοί και υψηλόβαθμοι δημόσιοι λειτουργοί δεν μπορούν να αναλάβουν θέσεις στον ιδιωτικό τομέα με άμεση σχέση με τις προηγούμενες αρμοδιότητές τους. Πριν τη λήψη οποιουδήποτε ρόλου, απαιτείται έγκριση από την HATVP και δηλώνεται η νέα δραστηριότητά τους με διαφάνεια. Η παραβίαση αυτών των κανόνων επιφέρει βαριές κυρώσεις, όπως πρόστιμα (έως €60.000), δημόσια διαπόμπευση και –σε ακραίες περιπτώσεις– ποινικές διώξεις

Πέρα από τη νομική ρύθμιση, υπάρχει και η ηθική διάσταση. Το ερώτημα που τίθεται είναι: μέχρι ποιο σημείο είναι θεμιτό ένας πολιτικός ή δημόσιος λειτουργός να εκμεταλλεύεται την εμπειρία και τις διασυνδέσεις που απέκτησε υπηρετώντας το δημόσιο συμφέρον, προς όφελος ιδιωτικών συμφερόντων; Από τη μια, οι υποστηρικτές του φαινομένου υποστηρίζουν ότι πρόκειται για μια «φυσιολογική κινητικότητα» της αγοράς εργασίας και ότι η εμπειρία που αποκτούν τα στελέχη στον δημόσιο τομέα είναι πολύτιμη για τον ιδιωτικό και αντίστροφα. Από την άλλη, οι επικριτές θεωρούν ότι το φαινόμενο υπονομεύει τη δημοκρατία και οδηγεί σε μια μορφή «ολιγαρχικής διαπλοκής».

Προφανώς κανείς δεν έχει το δικαίωμα να κρίνει έντιμους πολιτικούς, επιχειρηματίες, ακαδημαϊκούς, στελέχη με πλούσιο βιογραφικό, επιτυχίες και προσφορά, όταν ακολουθούν τη μία ή την άλλη διαδρομή και ούτε αμφισβητείται η ηθική ακεραιότητα τους ως προσωπικότητες. Όμως σε πολλές περιπτώσεις μία τέτοια επαγγελματική επιλογή μπαίνει στο μικροσκόπιο της κοινής γνώμης και ευρύτερα της κοινωνίας. Το φαινόμενο των Revolving Doors δεν είναι απλώς ένα ζήτημα επαγγελματικής κινητικότητας. Αποτελεί έναν από τους πιο σημαντικούς παράγοντες που επηρεάζουν τη διαφάνεια, τη λειτουργία της δημοκρατίας και την εμπιστοσύνη των πολιτών στους θεσμούς. Παρά τις προσπάθειες ρύθμισης, η πραγματικότητα δείχνει ότι πρόκειται για μια πρακτική βαθιά ριζωμένη στις σχέσεις εξουσίας και οικονομικών συμφερόντων. Η αντιμετώπισή της απαιτεί όχι μόνο θεσμικές αλλαγές αλλά και μια αλλαγή κουλτούρας γύρω από το τι θεωρείται αποδεκτό και θεμιτό στη δημόσια ζωή.

Οι επιπτώσεις του Brexit στα Βρετανικά Πανεπιστήμια

2025-05-01T19:00:00.001+03:00

Ο παγκόσμιος χάρτης της Τριτοβάθμιας Πανεπιστημιακής Εκπαίδευσης αλλάζει δραματικά με αρκετές αρνητικές παραμέτρους και μεταβλητές να επιδρούν στην λειτουργία των Πανεπιστημίων και να απειλούν την βιωσιμότητα και την συνέχιση της λειτουργίας τους. Σίγουρα προκάλεσε θλίψη σε όλους εμάς που εργαζόμαστε σε Πανεπιστήμια και δίνουμε καθημερινά έναν αγώνα σε δύσκολες συνθήκες και έλλειψη πόρων, η περίπτωση του ιστορικού Πανεπιστημίου Limestone της Νότιας Καρολίνας, το οποίο αποφάσισε να αναστείλει την λειτουργία του και να κλείσει οριστικά ύστερα από 180 χρόνια αδιάκοπης και σημαντικής ακαδημαϊκής ιστορίας και πορείας, εξαιτίας αδυναμίας ανταπόκρισης στο λειτουργικό κόστος και στα συσσωρευμένα χρέη ετών.

Δεν είναι βέβαια το μόνο Πανεπιστήμιο στις ΗΠΑ που περιήλθε σε αδυναμία λειτουργίας και κλείσιμο. Σύμφωνα με επίσημα στοιχεία την περίοδο 2020-2024, ανέστειλαν την λειτουργία τους συνολικά 208 Πανεπιστήμια στις ΗΠΑ. Οι βασικοί παράγοντες που φαίνεται να ταλαιπωρούν όλο και περισσότερο τα Πανεπιστήμια της χώρας και συντελούν στο κλείσιμο Πανεπιστημιακών Ιδρυμάτων είναι οι εξής:

Ο Μειούμενος αριθμός φοιτητών (ιδίως μετά το 2020): Υπάρχει μια δημογραφική "κοιλιά" – δηλαδή λιγότεροι απόφοιτοι λυκείου, ιδιαίτερα σε περιοχές όπως τα Βορειοανατολικά και τα Μεσοδυτικά.
Η Αύξηση των λειτουργικών εξόδων: Μισθοί, κόστος τεχνολογίας, συντήρηση υποδομών, και απαιτήσεις για σύγχρονες υπηρεσίες.
Η Στροφή στη διαδικτυακή εκπαίδευση: Πολλά μικρά πανεπιστήμια δεν κατάφεραν να προσαρμοστούν επαρκώς στον ανταγωνισμό από πλήρως διαδικτυακά προγράμματα.
Η Ελάττωση της κρατικής χρηματοδότησης: Ειδικά για τα δημόσια ιδρύματα, που βασίζονταν σε ενίσχυση από τις πολιτείες.

Βέβαια ο αναγνώστης θα διαπιστώσει ότι οι συγκεκριμένοι παράγοντες δεν αποτελούν αποκλειστικά μεταβλητές που συνδέονται και επηρεάζουν μόνο τα Αμερικάνικα Πανεπιστήμια. Φαίνεται να απασχολούν και τα Ευρωπαϊκά Πανεπιστήμια και να επηρεάζουν σε σημαντικό βαθμό την λειτουργία, τη στρατηγική και κυρίως τη βιωσιμότητα τους.

Σε ένα ιδιαίτερα ενδιαφέρον άρθρο που δημοσιεύθηκε από το οργανισμό Times Higher Education επιχειρείται μία αποτίμηση των επιπτώσεων του Brexit στα Βρετανικά Πανεπιστήμια. Όπως ισχυρίζεται ο συντάκτης του άρθρου πέντε χρόνια μετά την αποχώρηση του Ηνωμένου Βασιλείου από την Ευρωπαϊκή Ένωση, οι επιπτώσεις του Brexit στα βρετανικά πανεπιστήμια δεν ήταν τόσο άμεσες ή δραματικές όσο πολλοί φοβόντουσαν αρχικά, κυρίως επειδή η πανδημία COVID-19 και ο πληθωρισμός είχαν πολύ πιο σοβαρό αντίκτυπο στα πανεπιστήμια. Ωστόσο, μακροπρόθεσμα, οι συνέπειες του Brexit γίνονται πλέον όλο και πιο εμφανείς. Η απόφαση για το Brexit αποδεικνύεται καταστροφική για την ανώτατη εκπαίδευση στο Ηνωμένο Βασίλειο. Έχει οδηγήσει μεταξύ των άλλων

Σε σημαντική μείωση των Ευρωπαίων φοιτητών και ακαδημαϊκών.
Σε απώλεια ερευνητικής χρηματοδότησης.
Σε υποβάθμιση της ερευνητικής ποιότητας.
Σε επιβάρυνση των πανεπιστημίων που εξαρτώνται από τους διεθνείς φοιτητές για χρηματοδότηση.

Ξετυλίγοντας το κουβάρι της ιστορίας ας γυρίσουμε πέντε χρόνια και τρεις μήνες περίπου πίσω όταν το ρολόι του Big Ben πλησίαζε τα μεσάνυχτα της 31ης Ιανουαρίου 2020. Ο Nigel Farage, ένας από τους πρωτεργάτες του κινήματος του Brexit, ανέβηκε στη σκηνή στην Πλατεία του Κοινοβουλίου – με βαθιά ειρωνεία – και υπό τους ήχους του The Final Countdown του σουηδικού ροκ συγκροτήματος Europe, για να υποδεχθεί τη νέα κατάσταση πραγμάτων.

Ωστόσο, την ώρα που ο Farage χαρακτήριζε την επίσημη έξοδο του Ηνωμένου Βασιλείου από την Ευρωπαϊκή Ένωση ως τη «μεγαλύτερη στιγμή στη σύγχρονη ιστορία του έθνους μας», οι πανεπιστημιακοί σε όλη τη χώρα προετοιμάζονταν για έναν σοβαρά αρνητικό αντίκτυπο στα βρετανικά πανεπιστήμια.

Στην πραγματικότητα, οι επιπτώσεις του Brexit φάνηκαν ασήμαντες σε σύγκριση με την πανδημία του Covid-19, που ξέσπασε αμέσως μετά, και τον καλπάζοντα πληθωρισμό, ο οποίος αποδιοργάνωσε τα οικονομικά των πανεπιστημίων. Παρόλα αυτά, πέντε χρόνια μετά το Final Countdown, πολλοί ειδικοί θεωρούν ότι οι συνέπειες του Brexit γίνονται πλέον εμφανείς και συνοψίζονται στα εξής:

(α) Μείωση των Ευρωπαίων Φοιτητών στα Βρετανικά Πανεπιστήμια

Το πρώτο και σημαντικό δεδομένο από την μελέτη των διαθέσιμων στοιχείων είναι η μείωση των εγγραφών των Ευρωπαίων Φοιτητών, με την προσέλκυση τους από τα Βρετανικά Πανεπιστήμια να καθίσταται δύσκολη. Τα δεδομένα του Higher Education Statistics Agency (HESA) το επιβεβαιώνουν:

Το 2022-23, οι μεταπτυχιακοί φοιτητές από την ΕΕ αποτελούσαν μόλις το 6% του συνολικού φοιτητικού πληθυσμού στο Ηνωμένο Βασίλειο, έναντι 15% το 2020-21 και 20% το 2018-19.
Συνολικά, μόλις 28.905 φοιτητές από την ΕΕ εγγράφηκαν στα βρετανικά πανεπιστήμια το 2022-23 – ο χαμηλότερος αριθμός από το 2008-09.
Σε σύγκριση, δέκα φορές περισσότεροι φοιτητές προέρχονταν από την Κίνα, την Ινδία και τη Νιγηρία μαζί.

Ο Anand Menon, καθηγητής ευρωπαϊκής πολιτικής στο King’s College London και διευθυντής της δεξαμενής σκέψης UK in a Changing Europe, πιστεύει ότι η φήμη των ίδιων των πανεπιστημίων δεν υπέστη ζημία λόγω του Brexit, αλλά ότι η γενικότερη φήμη της χώρας επηρεάστηκε, κάτι που τελικά είχε αρνητικό αντίκτυπο και στα πανεπιστήμια. Σύμφωνα με τον Menon, το Ηνωμένο Βασίλειο θεωρείται πλέον λιγότερο φιλόξενος προορισμός για τους Ευρωπαίους φοιτητές. Η δυσκολία στην προσέλκυση φοιτητών από την ΕΕ έγινε ακόμη μεγαλύτερη όταν, από τον Αύγουστο του 2021, αυτοί υποχρεώθηκαν να πληρώνουν διεθνή δίδακτρα, όπως οι φοιτητές από τρίτες χώρες.

(β) Προβλήματα στις φοιτητικές ανταλλαγές μέσω προγραμμάτων κινητικότητας

Η αποχώρηση του Ηνωμένου Βασιλείου από το πρόγραμμα Erasmus+ μείωσε την παρουσία Ευρωπαίων φοιτητών στα βρετανικά πανεπιστήμια και περιόρισε τις ευκαιρίες ανταλλαγών για Βρετανούς φοιτητές. Το εναλλακτικό πρόγραμμα "Turing Scheme" που εισήγαγε το Ηνωμένο Βασίλειο θεωρείται κατώτερο, καθώς ενώ παρέχει χρηματοδότηση για Βρετανούς φοιτητές που επιθυμούν να σπουδάσουν στο εξωτερικό, δεν παρέχει οικονομική στήριξη σε φοιτητές από το εξωτερικό που επιθυμούν να σπουδάσουν στο Ηνωμένο Βασίλειο.

(γ) Μείωση της Πολιτιστικής Ποικιλομορφίας

Η Vicky Lewis, ειδική στη διεθνή στρατηγική ανώτατης εκπαίδευσης, τονίζει ότι η σημαντικότερη συνέπεια για τα πανεπιστήμια ήταν η απώλεια της πολιτισμικής ποικιλομορφίας στο φοιτητικό σώμα. «Πολλοί ακαδημαϊκοί λένε ότι τους λείπουν οι Ευρωπαίοι φοιτητές επειδή έφερναν διαφορετικές προοπτικές και εμπλούτιζαν την εκπαιδευτική εμπειρία. Συμμετείχαν επίσης ενεργά σε κοινωνικές και κοινοτικές δραστηριότητες». Η αποχώρηση του Ηνωμένου Βασιλείου από το πρόγραμμα Erasmus+ επιδείνωσε το πρόβλημα.

(δ) Δυσκολίες προσέλκυσης και διατήρησης ακαδημαϊκού προσωπικού υψηλής ποιότητας από χώρες της ΕΕ

Οι στατιστικές δείχνουν ότι ο αριθμός των ακαδημαϊκών από την ΕΕ στο Ηνωμένο Βασίλειο έχει μειωθεί μετά το Brexit.

Το 2018-19, το 18% των ακαδημαϊκών ήταν από την ΕΕ, ενώ το 2023-24 το ποσοστό αυτό μειώθηκε στο 15%.
Οι Ευρωπαίοι ακαδημαϊκοί αντικαταστάθηκαν από προσωπικό από άλλες χώρες, με τον αριθμό μη Ευρωπαίων να έχει σχεδόν διπλασιαστεί την τελευταία δεκαετία.
Μετά το δημοψήφισμα, το Ηνωμένο Βασίλειο προσελκύει ακαδημαϊκούς χαμηλότερης ποιότητας και δυσκολεύεται να διατηρήσει τα κορυφαία ταλέντα.

(ε) Πτώση στην ποιότητα της Έρευνας και στην Ερευνητική Χρηματοδότηση

Ο Peter Coveney, καθηγητής φυσικοχημείας στο UCL, σημειώνει ότι το Ηνωμένο Βασίλειο έχει χάσει τη θέση του στον σχεδιασμό της στρατηγικής έρευνας της ΕΕ, όπως στο πρόγραμμα Horizon Europe. Να σημειώσουμε εδώ ότι εξαιτίας του Brexit το Ηνωμένο Βασίλειο αρχικά αποκλείστηκε από το Horizon Europe, ενώ η επανένταξη καθυστέρησε λόγω των εμπορικών διαφωνιών για τη Βόρεια Ιρλανδία. Αν και το Ηνωμένο Βασίλειο επανεντάχθηκε στο ευρωπαϊκό ερευνητικό πρόγραμμα Horizon Europe το 2023, έχασε για χρόνια τη δυνατότητα να ηγείται ερευνητικών κοινοπραξιών με την απώλεια επιρροής να είναι ξεκάθαρη:

Το 2015, οι Βρετανοί ερευνητές κέρδιζαν το 25% των πιο έγκριτων επιχορηγήσεων της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Το 2023, αυτό το ποσοστό μειώθηκε στο 16%, και το Ηνωμένο Βασίλειο πλέον δυσκολεύεται να εξασφαλίσει χρηματοδότηση.
Τα κορυφαία βρετανικά πανεπιστήμια λαμβάνουν πλέον λιγότερη χρηματοδότηση από την ΕΕ: το 2023-24, 18 πανεπιστήμια της Russell Group έλαβαν £278 εκατομμύρια από την ΕΕ, έναντι £405 εκατομμυρίων το 2019-20.

· Οι Ευρωπαίοι ερευνητές διστάζουν να εργαστούν στο Ηνωμένο Βασίλειο λόγω αβεβαιότητας για τη μελλοντική τους θέση και λόγω της δυσκολίας έκδοσης θεωρήσεων (visa).

· Η έλλειψη πρόσβασης στα κορυφαία ερευνητικά δίκτυα της ΕΕ επηρεάζει την ποιότητα της έρευνας στο Ηνωμένο Βασίλειο.

· Παρά τη σταθερότητα στις ερευνητικές συνεργασίες με την ΕΕ, η συνολική συμμετοχή του Ηνωμένου Βασιλείου στις επιχορηγήσεις του Ευρωπαϊκού Συμβουλίου Έρευνας (ERC) έχει μειωθεί.

(στ) Οικονομικός Αντίκτυπος και Ηλεκτροσόκ στα Πανεπιστήμια

Η Martine Garland, πρώην λέκτορας στο Aberystwyth Business School, επισημαίνει ότι η ξαφνική πτώση των φοιτητών από την ΕΕ υποχρέωσε ιδρύματα με μικρότερη ακαδημαϊκή φήμη να δεχτούν ασθενέστερους φοιτητές, προκειμένου να διατηρήσουν τους αριθμούς τους και να παραμείνουν οικονομικά βιώσιμα.

Ταυτόχρονα, το πάγωμα των διδάκτρων των εγχώριων φοιτητών, σε συνδυασμό με τις αυξήσεις λόγω πληθωρισμού και τους περιορισμούς στις βίζες, έχει δημιουργήσει οικονομική κρίση στον τομέα της ανώτατης εκπαίδευσης.

Ο Menon αποκάλεσε την απόφαση της κυβέρνησης να απαγορεύσει στους διεθνείς μεταπτυχιακούς φοιτητές να φέρνουν εξαρτώμενα μέλη οικογένειας στο Ηνωμένο Βασίλειο ως «παράλογη» και προειδοποίησε ότι οι κορυφαία πανεπιστήμια θα καταφέρουν να διατηρήσουν τον αριθμό φοιτητών, αλλά τα μικρότερα ιδρύματα θα δυσκολευτούν να προσελκύσουν διεθνείς φοιτητές, οι οποίοι χρηματοδοτούν έμμεσα τους εγχώριους.

Το Ηνωμένο Βασίλειο θεωρείται πλέον "λιγότερο φιλόξενος προορισμός" για Ευρωπαίους φοιτητές και ακαδημαϊκούς. Το Brexit έχει προκαλέσει αβεβαιότητα και δυσπιστία για το μέλλον της συνεργασίας του Ηνωμένου Βασιλείου με την ΕΕ. Το Brexit δεν έχει καταστρέψει τα βρετανικά πανεπιστήμια, αλλά έχει μειώσει τη διεθνή τους ελκυστικότητα, περιορίσει την πολιτισμική ποικιλομορφία των φοιτητών, έχει καταστήσει δυσκολότερη την προσέλκυση κορυφαίων επιστημόνων και δυσχεράνει τη χρηματοδότηση της έρευνας. Μακροπρόθεσμα, οι εξελίξεις αυτές ενδέχεται να υπονομεύσουν τη θέση του Ηνωμένου Βασιλείου ως παγκόσμιου κέντρου εκπαίδευσης και έρευνας.

Ο καθηγητής Giulio Marini συνοψίζει τη γενική αίσθηση:
«Η ιστορία θα το δείξει, αλλά όλα δείχνουν ότι το Brexit ήταν μια κακή ιδέα για την έρευνα και τη χρηματοδότησή της στο Ηνωμένο Βασίλειο».

«Το Γραφείο της Δυσφορίας: Πώς ένα Τοξικό Περιβάλλον διαλύει τους Εργαζόμενους»

2025-02-23T19:21:00.004+02:00

Ένα τοξικό εργασιακό περιβάλλον είναι εκείνο στο οποίο η αρνητικότητα, η εχθρότητα ή η δυσλειτουργία διαπερνούν τον χώρο εργασίας, επηρεάζοντας την ευημερία, την παραγωγικότητα και τη γενική ικανοποίηση των εργαζομένων. Τέτοια περιβάλλοντα μπορεί να προκύψουν από κακή ή αμφιλεγόμενη ηγεσία, έλλειψη επικοινωνίας, υπερβολικές απαιτήσεις που τίθενται στους εργαζόμενους ή δυστοπικές διαπροσωπικές σχέσεις. Οι επιπτώσεις ενός τοξικού περιβάλλοντος εργασίας εκτείνονται πολύ πέρα από τους μεμονωμένους εργαζόμενους, επηρεάζοντας την απόδοση του οργανισμού και τις κοινωνικές δυναμικές.

Σύμφωνα με την εταιρία συμβουλευτικής και δημοσκοπήσεων Gallup για το 2023 ,το 60% των εργαζομένων σε παγκόσμιο επίπεδο νιώθει αποκομμένο από την εργασία του, ενώ το 19% αναφέρει ότι βιώνει ενεργά τοξικότητα και εργασιακό άγχος. Αναφέρει επίσης ότι οι τοξικοί managers είναι η Νο.1 αιτία αποχωρήσεων από τις εταιρίες. Το 2023 η American Psychological Association (APA) στην έκθεση της θα διαπιστώσει ότι 3 στους 5 εργαζομένους βιώνουν τοξικότητα στη δουλειά και ότι το εργασιακό άγχος σχετίζεται με αυξημένο κίνδυνο καρδιακών παθήσεων. ("Workplace Stress & Mental Health")

Και στην Ελλάδα οι μελέτες και τα στοιχεία δείχνουν ότι η εργασιακή τοξικότητα στη χώρα μας είναι υπαρκτό και ανησυχητικό φαινόμενο, με υψηλά επίπεδα άγχους, παρενόχλησης και χαμηλή ικανοποίηση εργαζομένων. Σύμφωνα με την Έρευνα της KPMG Ελλάδας (2023) – "Employee Experience & Εργασιακή Ικανοποίηση", το 53% των Ελλήνων εργαζομένων δηλώνει ότι βιώνει εργασιακό άγχος και τοξικότητα στον χώρο εργασίας, ενώ το 45% των ερωτηθέντων θεωρεί ότι η ηγεσία της εταιρείας δεν προωθεί υγιή εργασιακή κουλτούρα. Οι 6 στους 10 Έλληνες εργαζόμενους έχουν σκεφτεί κάποια στιγμή να παραιτηθούν λόγω κακής εργασιακής κουλτούρας, με το 38% των εργαζομένων νιώθει έλλειψη υποστήριξης από την εργοδοσία και δηλώνει πως υπάρχει τοξικό κλίμα στην εταιρεία του σύμφωνα με την Έρευνα της Adecco Ελλάδας (2022) – "Η Εργασιακή Εμπειρία στην Ελλάδα". Στην Έκθεση του Συνηγόρου του Πολίτη (2022) – "Εργασιακή Παρενόχληση & Εκφοβισμός στην Ελλάδα" καταγράφεται ότι το 27% των καταγγελιών προς τον Συνήγορο του Πολίτη αφορούσε εργασιακή παρενόχληση και εκφοβισμό στον χώρο εργασίας. Οι πιο συχνές καταγγελίες σχετίζονται με εξευτελιστική συμπεριφορά από εργοδότες, άδικες απολύσεις και έλλειψη σεβασμού στα εργασιακά δικαιώματα. Ας δούμε πιο αναλυτικά τις επιπτώσεις του τοξικού χώρου εργασίας τόσο στους εργαζομένους όσο και στην ίδια την επίδοση και απόδοση των επιχειρήσεων και οργανισμών δημόσιων και ιδιωτικών:

1. Συναισθηματικός και Ψυχολογικός Αντίκτυπος στους Εργαζόμενους

Μία από τις πιο άμεσες και σοβαρές συνέπειες ενός τοξικού εργασιακού περιβάλλοντος είναι η συναισθηματική και ψυχολογική επιβάρυνση που προκαλεί στους εργαζόμενους. Η συνεχής αρνητικότητα, η υπερβολική παρακολούθηση ή ο εκφοβισμός μπορούν να οδηγήσουν σε αυξημένο άγχος, κατάθλιψη και ψυχολογική εξάντληση. Οι εργαζόμενοι που εκτίθενται σε τέτοιες συνθήκες μπορεί να αισθάνονται υποτιμημένοι ή ανίσχυροι, με αποτέλεσμα τη μειωμένη κινητοποίηση και αυτοεκτίμηση.

Για παράδειγμα, ένας προϊστάμενος που επικρίνει συνεχώς τους εργαζόμενους χωρίς να προσφέρει εποικοδομητική ανατροφοδότηση καλλιεργεί ένα κλίμα φόβου και ανασφάλειας. Με την πάροδο του χρόνου, αυτό μπορεί να οδηγήσει σε επαγγελματική εξουθένωση, καθώς οι εργαζόμενοι προσπαθούν να ανταποκριθούν σε μη ρεαλιστικές προσδοκίες ενώ αντιμετωπίζουν συναισθηματική πίεση. Σε ακραίες περιπτώσεις, οι εργαζόμενοι μπορεί να αναπτύξουν μακροχρόνια ψυχολογικά προβλήματα, απαιτώντας επαγγελματική παρέμβαση και εκτεταμένες άδειες από την εργασία.

2. Φυσικές Επιπτώσεις στην Υγεία

Η σχέση μεταξύ εργασιακού στρες και φυσικών προβλημάτων υγείας είναι καλά τεκμηριωμένη. Ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας επιβεβαιώνει ότι τα τοξικά εργασιακά περιβάλλοντα αυξάνουν το στρες και συνδέονται με κατάθλιψη, burnout και σοβαρά προβλήματα υγείας (World Health Organization (WHO) – "Workplace Stress: A Collective Challenge" - 2016). Υπολογίζεται ότι το εργασιακό άγχος κοστίζει δισεκατομμύρια δολάρια ετησίως λόγω απουσιών και μειωμένης παραγωγικότητας.

Το χρόνιο στρες από ένα τοξικό εργασιακό περιβάλλον μπορεί να προκαλέσει διάφορες σωματικές παθήσεις, όπως πονοκεφάλους, πεπτικές διαταραχές, υψηλή αρτηριακή πίεση και καρδιαγγειακά προβλήματα. Η παρατεταμένη έκθεση σε ορμόνες του στρες, όπως η κορτιζόλη, μπορεί να αποδυναμώσει το ανοσοποιητικό σύστημα, καθιστώντας τους εργαζόμενους πιο επιρρεπείς σε ασθένειες.

Οι διαταραχές ύπνου είναι μια ακόμη κοινή συνέπεια ενός τοξικού περιβάλλοντος. Οι εργαζόμενοι που φοβούνται να πάνε στη δουλειά τους μπορεί να δυσκολεύονται να χαλαρώσουν, με αποτέλεσμα την αϋπνία ή την κακή ποιότητα ύπνου. Μακροπρόθεσμα, αυτό μπορεί να επιδεινώσει τα προβλήματα υγείας, δημιουργώντας έναν φαύλο κύκλο που μειώνει περαιτέρω την απόδοσή τους.

3. Μειωμένη Παραγωγικότητα και Απόδοση

Σύμφωνα με έρευνα του Harvard Business Review (HBR) (The Price of Incivility" Porath & Pearson, 2013) η αγένεια και η τοξικότητα στο εργασιακό περιβάλλον μειώνουν την παραγωγικότητα, τη δέσμευση των εργαζομένων και την καινοτομία. Βρέθηκε ότι 48% των εργαζομένων μείωσαν τη δουλειά τους λόγω τοξικής συμπεριφοράς, ενώ 78% ένιωσαν μείωση στη δέσμευση προς την εταιρεία. Ένα τοξικό εργασιακό περιβάλλον περιορίζει την παραγωγικότητα. Οι εργαζόμενοι που αισθάνονται ότι δεν υποστηρίζονται ή ότι κακομεταχειρίζονται είναι λιγότερο πιθανό να επενδύσουν πλήρως στην εργασία τους. Αντ' αυτού, μπορεί να γίνουν απρόθυμοι, κάνοντας τα απολύτως απαραίτητα για να αποφύγουν την επίπληξη. Αυτό το φαινόμενο, που συχνά αποκαλείται "σιωπηρή παραίτηση," μπορεί να επηρεάσει σημαντικά την απόδοση του οργανισμού. Επιπλέον, η έλλειψη συνεργασίας και εμπιστοσύνης στα τοξικά περιβάλλοντα υπονομεύει τη δυναμική της ομάδας. Οι εργαζόμενοι μπορεί να αποφεύγουν να μοιράζονται ιδέες ή να παίρνουν πρωτοβουλίες από φόβο κριτικής ή υπονόμευσης. Η καινοτομία και η δημιουργικότητα υποφέρουν, αφήνοντας τον οργανισμό σε μειονεκτική θέση.

4. Υψηλά Ποσοστά «Κινητικότητας» Προσωπικού

Τα τοξικά εργασιακά περιβάλλοντα αποτελούν κύρια αιτία υψηλής «κινητικότητας» και εναλλαγής προσωπικού. Σύμφωνα με την μελέτη Toxic Culture Is Driving the Great Resignation" που δημοσιεύθηκε το 2022 στο MIT Sloan Management Review – το τοξικό εργασιακό περιβάλλον είναι 10 φορές πιο σημαντικός παράγοντας αποχώρησης εργαζομένων από ό,τι οι χαμηλοί μισθοί. Αναφέρει ότι εταιρείες με υψηλά επίπεδα τοξικότητας είχαν 4 φορές υψηλότερη αποχώρηση προσωπικού.

Όταν οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν συνεχή πίεση, έλλειψη αναγνώρισης ή εργασιακό εκφοβισμό, συχνά αναζητούν ευκαιρίες αλλού. Αυτή η εναλλαγή διαταράσσει τις λειτουργίες, καθώς οι οργανισμοί πρέπει συνεχώς να προσλαμβάνουν, να εντάσσουν και να εκπαιδεύουν νέους εργαζόμενους.

Επιπλέον, το οικονομικό κόστος της υψηλής εναλλαγής είναι σημαντικό. Τα έξοδα πρόσληψης, η απώλεια παραγωγικότητας κατά τη διάρκεια των μεταβάσεων και ο χρόνος που απαιτείται για τη δημιουργία συνοχής στην ομάδα επιβαρύνουν τον οργανισμό. Πέρα από τις χρηματικές απώλειες, η υψηλή εναλλαγή μπορεί να βλάψει τη φήμη του οργανισμού, καθιστώντας δύσκολη την προσέλκυση κορυφαίων ταλέντων στο μέλλον.

5. Διάβρωση της Εργασιακής Κουλτούρας

Ένα τοξικό περιβάλλον διαβρώνει την εργασιακή κουλτούρα, αντικαθιστώντας την εμπιστοσύνη και τη συνεργασία με τη δυσπιστία και την εχθρότητα. Οι εργαζόμενοι μπορεί να εμπλέκονται σε κουτσομπολιά, μετατόπιση ευθυνών ή ευνοιοκρατία, επιδεινώνοντας περαιτέρω την αρνητικότητα. Σε τέτοιες συνθήκες, οι βασικές αξίες του οργανισμού συχνά επισκιάζονται από ατομικές φιλοδοξίες και συγκρούσεις.

Οι ηγέτες που αποτυγχάνουν να αντιμετωπίσουν την τοξικότητα άθελά τους την ενισχύουν, στέλνοντας το μήνυμα στους εργαζόμενους ότι τέτοια συμπεριφορά είναι αποδεκτή. Με την πάροδο του χρόνου, αυτό δημιουργεί έναν αυτοδιαιωνιζόμενο κύκλο όπου η τοξικότητα γίνεται βαθιά ριζωμένη στην εργασιακή κουλτούρα, καθιστώντας ολοένα και πιο δύσκολη την υιοθέτηση θετικών αλλαγών.

6. Νομικοί και Οικονομικοί Κίνδυνοι

Οι οργανισμοί που ανέχονται τοξικά εργασιακά περιβάλλοντα εκτίθενται σε νομικούς και οικονομικούς κινδύνους. Καταγγελίες για παρενόχληση, διακρίσεις ή άδικες απολύσεις, πίεση για μετακινήσεις σε άλλη θέση χωρίς τη συναίνεση του εργαζόμενου και υπό την απειλή κυρώσεων σε περίπτωση μη αποδοχής από τον εργαζόμενο, μπορεί να οδηγήσουν σε δαπανηρές αγωγές, πλήττοντας τη δημόσια εικόνα του οργανισμού. Επιπλέον, οι ρυθμιστικές αρχές μπορεί να επιβάλλουν κυρώσεις εάν οι εργασιακές συνθήκες παραβιάζουν την εργατική νομοθεσία ή τα πρότυπα ασφάλειας.

Πέρα από τις νομικές συνέπειες, οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί (δημόσιοι ή ιδιωτικοί), μπορεί να αντιμετωπίσουν ζημιά στη φήμη τους. Αρνητικές αξιολογήσεις σε πλατφόρμες όπως το Glassdoor ή το LinkedIn μπορούν να αποθαρρύνουν υποψήφιους εργαζόμενους και πελάτες, επηρεάζοντας την ανάπτυξη και την κερδοφορία. Οι εταιρείες που είναι γνωστές για τοξικές πρακτικές μπορεί επίσης να δυσκολεύονται να εξασφαλίσουν συνεργασίες, καθώς οι ενδιαφερόμενοι προτιμούν ηθικές και σεβαστές συνεργασίες.

7. Επίπτωση στις Διαπροσωπικές Σχέσεις

Τα τοξικά εργασιακά περιβάλλοντα επιβαρύνουν τις σχέσεις μεταξύ συναδέλφων. Η κακή επικοινωνία, ο ανταγωνισμός και η έλλειψη ενσυναίσθησης δημιουργούν εμπόδια στην αποτελεσματική ομαδική εργασία. Οι εργαζόμενοι που αισθάνονται ότι δεν υποστηρίζονται από τους συναδέλφους τους είναι λιγότερο πιθανό να ζητήσουν βοήθεια ή να συνεργαστούν, οδηγώντας σε απομόνωση και αναποτελεσματικότητα.

Επιπλέον, τα τοξικά περιβάλλοντα συχνά θολώνουν τα όρια μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής. Οι εργαζόμενοι μπορεί να μεταφέρουν τις απογοητεύσεις τους από τον χώρο εργασίας στις προσωπικές τους σχέσεις, οδηγώντας σε συγκρούσεις με οικογένεια και φίλους. Μακροπρόθεσμα, αυτό μπορεί να διαβρώσει τα υποστηρικτικά τους δίκτυα, απομονώνοντάς τους ακόμη περισσότερο από πηγές ενθάρρυνσης και ανακούφισης.

8. Εμπόδια στη Διαφορετικότητα και τη Συμπερίληψη

Τα τοξικά εργασιακά περιβάλλοντα συχνά διαιωνίζουν την ανισότητα και τον αποκλεισμό. Διακριτικές πρακτικές, ασυνείδητες προκαταλήψεις ή εχθρικές συμπεριφορές μπορούν να περιθωριοποιήσουν συγκεκριμένες ομάδες, δημιουργώντας ένα αφιλόξενο περιβάλλον για τη διαφορετικότητα. Οι εργαζόμενοι που αισθάνονται ότι δεν εκτιμώνται ή ότι στοχοποιούνται λόγω του φύλου, της εθνικότητας, της ηλικίας, του σεξουαλικού τους προσανατολισμού ή άλλων χαρακτηριστικών τους είναι λιγότερο πιθανό να ευημερήσουν.

Αυτή η έλλειψη συμπερίληψης δεν βλάπτει μόνο τα άτομα, αλλά και περιορίζει τις δυνατότητες του οργανισμού. Έχει αποδειχθεί ότι οι διαφορετικές ομάδες προάγουν την καινοτομία και βελτιώνουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Με το να αποξενώνουν ορισμένες ομάδες, τα τοξικά εργασιακά περιβάλλοντα χάνουν αυτά τα οφέλη, τελικά παρεμποδίζοντας την πρόοδο.

9. Δυσκολία στην Προσέλκυση και Διατήρηση Ταλέντων

Στη σημερινή ανταγωνιστική αγορά εργασίας, τα κορυφαία ταλέντα αναζητούν εργοδότες που δίνουν προτεραιότητα στην ευημερία, την εξέλιξη και μια θετική εργασιακή κουλτούρα. Τα τοξικά περιβάλλοντα αποθαρρύνουν τα άτομα υψηλής απόδοσης, καθώς οι αρνητικές συνθήκες εργασίας διαδίδονται γρήγορα. Οι εργαζόμενοι που έχουν εναλλακτικές επιλογές είναι πιθανό να αποχωρήσουν, ενώ οι υποψήφιοι μπορεί να αποφύγουν εντελώς να υποβάλουν αίτηση.

Οι οργανισμοί που αποτυγχάνουν να αντιμετωπίσουν την τοξικότητα κινδυνεύουν να θεωρηθούν μη ελκυστικοί εργοδότες. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε «διαρροή ταλέντων», όπου τα πιο ικανά και κινητοποιημένα άτομα επιλέγουν να εργαστούν για ανταγωνιστές, αφήνοντας την εταιρεία με ένα αποδυναμωμένο εργατικό δυναμικό.

Αντιμετωπίζοντας το Πρόβλημα

Για να μειώσουν τις επιπτώσεις ενός τοξικού εργασιακού περιβάλλοντος, οι οργανισμοί πρέπει να υιοθετήσουν προληπτικές στρατηγικές:

Λογοδοσία της Ηγεσίας: Οι ηγέτες καθορίζουν τον τόνο της εργασιακής κουλτούρας. Η εκπαίδευση των διευθυντών ώστε να επιδεικνύουν θετικές συμπεριφορές, να διαχειρίζονται συγκρούσεις και να παρέχουν εποικοδομητική ανατροφοδότηση είναι απαραίτητη.
Ανοιχτή Επικοινωνία: Η δημιουργία καναλιών όπου οι εργαζόμενοι μπορούν να εκφράζουν τις ανησυχίες τους χωρίς φόβο αντιποίνων ενισχύει τη διαφάνεια και την εμπιστοσύνη. Τακτικές συναντήσεις, έρευνες και ανώνυμα εργαλεία ανατροφοδότησης μπορούν να βοηθήσουν στον έγκαιρο εντοπισμό και αντιμετώπιση προβλημάτων.
Προώθηση Ισορροπίας Εργασίας-Ζωής: Η ενθάρρυνση ευέλικτων ωραρίων, η κατανομή λογικών φόρτων εργασίας και οι πρωτοβουλίες ευεξίας μειώνουν το άγχος και αυξάνουν τη συνολική ικανοποίηση.
Αναγνώριση και Υποστήριξη: Η αναγνώριση της συνεισφοράς των εργαζομένων και η παροχή πόρων για προσωπική και επαγγελματική ανάπτυξη ενισχύουν το ηθικό και τη δέσμευση.
Μηδενική Ανοχή σε Παρενόχληση: Η εφαρμογή αυστηρών πολιτικών κατά του εκφοβισμού, των διακρίσεων και της παρενόχλησης εξασφαλίζει ένα ασφαλές και σεβαστό εργασιακό περιβάλλον για όλους.

Ένα τοξικό εργασιακό περιβάλλον δεν αποτελεί απλώς ατομικό πρόβλημα, αλλά οργανωσιακό ζήτημα με εκτεταμένες επιπτώσεις. Από την συναισθηματική καταπόνηση και τα προβλήματα υγείας έως τη μειωμένη παραγωγικότητα και τη βλάβη στη φήμη, το κόστος είναι τεράστιο.

Η αντιμετώπιση της τοξικότητας απαιτεί συντονισμένη προσπάθεια τόσο από την ηγεσία όσο και από τους εργαζόμενους, με προτεραιότητα στον σεβασμό, τη συμπερίληψη και την ανοιχτή επικοινωνία. Καλλιεργώντας μια υγιή εργασιακή κουλτούρα, οι οργανισμοί μπορούν να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους, διασφαλίζοντας την ευημερία και την επιτυχία τόσο των εργαζομένων όσο και της ίδιας της επιχείρησης.

Η Παγίδα του Multitasking και ο Μύθος της "Αυξημένης Παραγωγικότητας" που το συνοδεύει

2025-01-26T20:00:00.001+02:00

Στη σύγχρονη εργασιακή κουλτούρα, το multitasking συχνά προβάλλεται ως πολύτιμη δεξιότητα. Εργοδότες και στελέχη θεωρούν πως η διαχείριση πολλαπλών εργασιών ταυτόχρονα μπορεί να αυξήσει την παραγωγικότητα και την αποτελεσματικότητα. Ωστόσο, έρευνες και εμπειρικά δεδομένα δείχνουν ότι το multitasking δεν είναι τόσο αποτελεσματικό όσο πιστεύουμε, και οι συνέπειές του είναι αρνητικές τόσο για τη νοητική όσο και για τη σωματική μας υγεία συμπεριλαμβάνοντας σημαντικά «κρυφά κόστη» που δεν περιορίζονται στην απώλεια χρόνου.

Το multitasking αναφέρεται στην προσπάθεια να εκτελέσουμε πολλές διαφορετικές εργασίες την ίδια στιγμή. Μπορεί να περιλαμβάνει την προσπάθεια εκτέλεσης δύο εργασιών ταυτόχρονα, την εναλλαγή από μία εργασία σε άλλη ή την εκτέλεση πολλαπλών εργασιών διαδοχικά με γρήγορο ρυθμό. Όμως, στην πραγματικότητα, ο εγκέφαλός μας δεν είναι φτιαγμένος για να λειτουργεί με αυτόν τον τρόπο. Δεν εκτελούμε εργασίες ταυτόχρονα, αλλά κάνουμε συνεχείς εναλλαγές μεταξύ τους. Αυτή η συνεχής εναλλαγή έχει μεγάλο νοητικό κόστος, καθώς κάθε αλλαγή απαιτεί χρόνο και ενέργεια για να επανεστιάσουμε σε αυτό που κάνουμε

Σκοπός του άρθρου είναι η κατανόηση από την πλευρά των αναγνωστών του κρυφού κόστους του multitasking, ώστε να βοηθηθούν στην επιλογή στρατηγικών που ενισχύουν την αποδοτικότητα, κυρίως αποφεύγοντας την εφαρμογή τους ειδικά σε σύνθετες εργασίες. Για παράδειγμα, το να βάλεις πλυντήριο ενώ μιλάς με έναν φίλο ίσως είναι εφικτό και δεν έχει ουσιαστικό κόστοις, αλλά το να οδηγείς ενώ μιλάς στο κινητό μπορεί να έχει μοιραίες συνέπειες. Ακόμη και μια απώλεια μισού δευτερολέπτου λόγω εναλλαγής μπορεί να οδηγήσει σε ατύχημα, καθώς το όχημα διανύει αρκετή απόσταση για να χτυπήσει σε εμπόδιο.

Σύμφωνα με μελέτες της American Psychological Association, για να καθορίσουν το κόστος αυτού του είδους της νοητικής «ζογκλερικής» προσέγγισης , οι ψυχολόγοι διεξάγουν πειράματα αλλαγής εργασιών (task-switching). Συγκρίνοντας τον χρόνο που χρειάζονται οι συμμετέχοντες για να ολοκληρώσουν τις εργασίες αν δεν τις κάνουν ταυτόχρονα, αν προσπαθούν να τις κάνουν μαζί και μετρούν το κόστος της εναλλαγής. Επίσης, εξετάζουν πώς η πολυπλοκότητα ή η εξοικείωση με τις εργασίες επηρεάζουν το κόστος αυτό.

Ας συνοψίσουμε τις αρνητικές επιπτώσεις που προκύπτουν από την εφαρμογή του multitasking :

1. Μείωση της Παραγωγικότητας και της Νοητικής Απόδοσης

Η εκτέλεση περισσότερων από μία εργασιών ταυτόχρονα, ειδικά όταν πρόκειται για σύνθετες εργασίες, επιβαρύνει την παραγωγικότητα. Αν και αυτό δεν θα έπρεπε να εκπλήσσει όσους έχουν δοκιμάσει να μιλούν στο τηλέφωνο ενώ ελέγχουν τα email τους ή οδηγούν ενώ συνομιλούν, η έκταση του προβλήματος μπορεί να προκαλέσει σοκ. Ψυχολόγοι που μελετούν τη γνωστική λειτουργία (νοητικές διεργασίες) διαπίστωσαν ότι το μυαλό και ο εγκέφαλός μας δεν είναι σχεδιασμένοι για έντονη πολυδιεργασία. Συχνά συγκρίνουν αυτή τη διαδικασία με τη χορογραφία ή τον έλεγχο εναέριας κυκλοφορίας, υπογραμμίζοντας ότι η υπερφόρτωση μπορεί να οδηγήσει σε καταστροφικές συνέπειες.

Έρευνες έχουν δείξει ότι το multitasking επηρεάζει αρνητικά ακόμα και το IQ μας. Μελέτες που αναφέρονται σε ειδικό άρθρο της American Psychological Association αποδεικνύουν πως η εναλλαγή μεταξύ εργασιών μπορεί να μειώσει την παραγωγικότητα έως και 40%. Μάλιστα, οι επιπτώσεις στο IQ από τη συνεχόμενη γνωστική πίεση συγκρίνονται με αυτές που προκαλούνται από την έλλειψη ύπνου ή τη χρήση ουσιών όπως η μαριχουάνα.

2. Μείωση συγκέντρωσης και αύξηση λαθών

Η εναλλαγή μεταξύ πολλαπλών εργασιών προκαλεί διασπάσεις στην προσοχή μας. Όταν προσπαθούμε να ασχοληθούμε με πολλά αντικείμενα ταυτόχρονα, αυξάνονται οι πιθανότητες να κάνουμε λάθη και να παραβλέψουμε σημαντικές λεπτομέρειες. Ένα απλό παράδειγμα είναι τα ορθογραφικά και συντακτικά λάθη που παρατηρούμε σε κείμενα που γράφουμε βιαστικά.

3. Αυξημένο στρες και επιπτώσεις στη σωματική υγεία

Το multitasking δεν επηρεάζει μόνο τη νοητική μας απόδοση αλλά και το σώμα μας. Οι συνεχείς διακοπές και οι πολλαπλές απαιτήσεις αυξάνουν τα επίπεδα στρες, επιταχύνοντας τον καρδιακό ρυθμό και αυξάνοντας την αρτηριακή πίεση.

Σκεφθείτε επί παραδείγματι αυτή την αίσθηση του «πόσα πολλά πράγματα έχω να κάνω», και «αγχώνομαι για να τα ολοκληρώσω», ενώ «πιέζομαι και μπλοκάρω» σκεπτόμενος την εργασία 2 την ώρα που προσπαθώ να ολοκληρώσω την εργασία 1. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε χρόνια κόπωση, εξουθένωση (burnout) και μακροχρόνια προβλήματα υγείας.

4. Κακή ποιότητα εργασίας

Η ανάγκη να ολοκληρωθούν πολλές εργασίες ταυτόχρονα συχνά οδηγεί σε «προχειροδουλειές». Οι εργαζόμενοι που επιδιώκουν να καλύψουν πολλαπλά καθήκοντα ταυτόχρονα δεν αφιερώνουν τον απαραίτητο χρόνο και την ενέργεια που απαιτούνται για να αποδώσουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα.

Γιατί όμως το multitasking φαντάζει τόσο ελκυστικό ενώ δεν είναι;

Ο πρώτος και βασικός λόγος που πολλοί καταφεύγουν στο multitasking είναι η ψευδαίσθηση ότι εξοικονομούν χρόνο. Ωστόσο, η συνεχής εναλλαγή μεταξύ εργασιών μας κάνει λιγότερο αποδοτικούς και οδηγεί σε μεγαλύτερη σπατάλη χρόνου. Επί παραδείγματι το 2001, οι Joshua Rubinstein, PhD, Jeffrey Evans, PhD, και David Meyer, PhD, διεξήγαγαν τέσσερα πειράματα όπου οι συμμετέχοντες εναλλάσσονταν μεταξύ διαφορετικών εργασιών, όπως επίλυση μαθηματικών προβλημάτων ή ταξινόμηση γεωμετρικών σχημάτων. Σε όλες τις περιπτώσεις, η εναλλαγή εργασιών οδηγούσε σε απώλεια χρόνου. Όσο πιο σύνθετες ήταν οι εργασίες, τόσο μεγαλύτερος ήταν ο χρόνος που χανόταν. Οι συμμετέχοντες έχαναν επίσης περισσότερο χρόνο όταν έπρεπε να αλλάξουν σε λιγότερο γνωστές εργασίες, ενώ προσαρμόζονταν ταχύτερα όταν οι νέες εργασίες τους ήταν οικείες.

Η σύγχρονη εργασιακή κουλτούρα συχνά προωθεί το multitasking ως πλεονέκτημα, υποτιμώντας τη σημασία της εστιασμένης εργασίας. Υπό αυτό το πρίσμα η εικόνα του πολυπράγμονος και πολυάσχολου στελέχους, που πρέπει ταυτόχρονα να χειρίζεται πολλές και διαφορετικές εργασίες, δημιουργεί και εξιδανικεύει τον «Multitasker» ως το ιδανικό και απαραίτητο στέλεχος, ωθώντας τους εργαζόμενους ακόμα και αν δεν το επιθυμούν σε αυτή την πρακτική.

Τι μπορούμε να κάνουμε για να αποφύγουμε το multitasking;

Παρά την πίεση που μπορεί να νιώθουμε, υπάρχουν τρόποι να περιορίσουμε το multitasking και να αυξήσουμε την παραγωγικότητα:

1. Εστίαση σε μία εργασία τη φορά

Η προσήλωση σε μία εργασία, «ένα πράγμα τη φορά», από την αρχή μέχρι το τέλος βελτιώνει την ποιότητα της εργασίας και μειώνει τα λάθη. Με την ολοκλήρωση κάθε εργασίας, αισθανόμαστε μεγαλύτερη ικανοποίηση και αυτοπεποίθηση.

2. Καθορισμός προτεραιοτήτων

Ζητήστε από τον προϊστάμενό σας ή την ομάδα σας να καθορίσει ποιες εργασίες έχουν μεγαλύτερη σημασία. Η κατανόηση των προτεραιοτήτων βοηθά στην καλύτερη κατανομή χρόνου και ενέργειας.

3. Διαχείριση χρόνου

Δημιουργήστε ένα ημερολόγιο δραστηριοτήτων ή χρησιμοποιήστε τεχνικές όπως το "time blocking", χωρίζοντας τη μέρα σας σε τμήματα αφιερωμένα σε συγκεκριμένες εργασίες. Αυτό σας επιτρέπει να εμβαθύνετε και να αποφεύγετε τις διακοπές.

4. Μείωση περισπασμών

Απενεργοποιήστε τις ειδοποιήσεις από κοινωνικά δίκτυα και email κατά τη διάρκεια της εργασίας. Ορίστε συγκεκριμένες ώρες μέσα στην ημέρα για τον έλεγχο και την απάντηση μηνυμάτων.

5. Αντιμετώπιση των απαιτητικών εργασιών το πρωί

Το πρωί, όταν το μυαλό είναι πιο ξεκούραστο, είναι η καλύτερη ώρα για να ασχοληθείτε με τις πιο απαιτητικές εργασίες. Αφιερώστε χρόνο για να τις ολοκληρώσετε χωρίς διακοπές, αντί να τις «σπάτε» σε κομμάτια κατά τη διάρκεια της ημέρας.

6. Καταγραφή περισπασμών

Κρατήστε ένα ημερολόγιο όπου θα σημειώνετε ποια πράγματα αποσπούν την προσοχή σας. Έτσι, θα εντοπίσετε τα προβλήματα και θα μπορέσετε να εφαρμόσετε τις κατάλληλες λύσεις.

Ενώ το multitasking γενικά δεν είναι αποτελεσματικό, υπάρχουν ορισμένες εξαιρέσεις. Για παράδειγμα, συνδυαστικές δραστηριότητες που δεν απαιτούν πλήρη νοητική συγκέντρωση (όπως το περπάτημα ενώ ακούμε ένα podcast) μπορεί να είναι ωφέλιμες. Ωστόσο, αυτές οι περιπτώσεις είναι περιορισμένες και δεν αποτελούν τον κανόνα.

Συμπερασματικά παρότι το multitasking προωθείται συχνά ως δεξιότητα που μπορεί να αυξήσει την παραγωγικότητα, τα δεδομένα δείχνουν το αντίθετο. Η εστίαση σε μία εργασία κάθε φορά όχι μόνο βελτιώνει την ποιότητα της δουλειάς μας αλλά προστατεύει και τη σωματική και νοητική μας υγεία. Αντί να διασκορπίζουμε την προσοχή μας σε πολλά αντικείμενα ταυτόχρονα, είναι προτιμότερο να οργανώνουμε καλύτερα τον χρόνο μας και να επενδύουμε σε πρακτικές που ενισχύουν την αποδοτικότητα και την ευεξία μας.

«Αφοσίωση vs Προσωπική Στρατηγική: Ισορροπώντας Ανάμεσα στην Οργανωσιακή Επιτυχία και την Ατομική Φιλοδοξία»

2025-01-02T22:39:00.002+02:00

Ουδείς αμφιβάλλει ότι το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί το πλέον πολύτιμο «περιουσιακό» στοιχείο ενός σύγχρονου οργανισμού, δημόσιου ή ιδιωτικού. Τα στελέχη επιχειρήσεων και οργανισμών διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο στην πορεία και επιτυχία του φορέα στον οποίο εργάζονται. Ιδιαίτερα εκείνα τα στελέχη που δείχνουν αφοσίωση στους στόχους του εργασιακού τους φορέα, προσήλωση στα εργασιακά τους καθήκοντα, παίρνουν πρωτοβουλίες, αναλαμβάνουν ευθύνες, μπαίνουν μπροστά στα δύσκολα λειτουργώντας σε αρκετές περιπτώσεις ως trouble solvers, και γενικά μεταδίδουν την αίσθηση ότι η εργασία τους αποτελεί μία πολύ σημαντική προτεραιότητα στη ζωή τους η οποία δεν τελειώνει με το πέρας του ωραρίου.

Στον αντίποδα των «αφοσιωμένων» φαίνεται να βρίσκονται εκείνα τα στελέχη που επικεντρώνουν στη δική τους «ατζέντα», στο δικό τους προσωπικό πλάνο για ανάπτυξη καριέρας. Είναι τα άτομα που δουλεύουν περισσότερο για τον εαυτό τους παρότι τα αποτελέσματα της δουλειάς τους σε αρκετές περιπτώσεις ωφελούν τον οργανισμό ή την επιχείρηση στην οποία ανήκουν, και ευθυγραμμίζονται με τον σκοπό και τους στόχους του. Έχουν προσωπική στρατηγική, σχέδιο δράσης και οδικό χάρτη καριέρας, με τους οργανισμούς και επιχειρήσεις στους οποίους απασχολούνται να αποτελούν τους ενδιάμεσους σταθμούς στην πορεία που αποτυπώνει ο χάρτης. Επενδύουν σε δεξιότητες, δίκτυα και ευκαιρίες που εξυπηρετούν πρωτίστως τα δικά τους επαγγελματικά συμφέροντα. Μπορεί να είναι ιδιαίτερα αποδοτικοί και να φέρουν καινοτόμες ιδέες, αλλά η βασική τους κινητήριος δύναμη είναι η προσωπική εξέλιξη και αναγνώριση. Έτσι σε μία κρίσιμη στιγμή θα βάλουν μπροστά τα δικά τους θέλω, συχνά θέτοντας σε δεύτερη μοίρα τις ανάγκες και τις προτεραιότητες του οργανισμού ή της επιχείρησης που εργάζονται και θα λάβουν αποφάσεις με γνώμονα αποκλειστικά το δικό τους όφελος.

Είναι τόσο αρνητική αυτή η προσωπική θεώρηση και στόχευση της επαγγελματικής εξέλιξης από τους εργαζόμενους και τα στελέχη? Δανειζόμενοι τη φράση ενός σημαντικού διανοητή της Διοίκησης Επιχειρήσεων του Alvin Toffler, «Αν δεν έχεις στρατηγική τότε... Θα γίνεις μέρος της στρατηγικής κάποιου άλλου».

Η προσέγγιση αυτή μπορεί να έχει θετικές και αρνητικές συνέπειες. Από τη μία πλευρά, τα άτομα με προσωπική στρατηγική επενδύουν στην προσωπική τους ανάπτυξη και εικόνα, συχνά φέρνουν στον οργανισμό νέες ιδέες και υψηλή απόδοση και αποτελεσματικότητα. Είναι φιλόδοξα, έχουν σαφή στόχο και προσφέρουν πρωτοποριακές λύσεις. Επιπλέον, η επιθυμία τους για εξέλιξη μπορεί να δημιουργήσει ένα δυναμικό περιβάλλον, καθώς συχνά παρακινούν τους συναδέλφους τους να αποδίδουν καλύτερα.

Από την άλλη πλευρά, αυτή η στάση μπορεί να προκαλέσει ρήγματα στη συνοχή και τη συνεργασία εντός του οργανισμού. Όταν τα προσωπικά συμφέροντα έρχονται σε αντίθεση με τις ανάγκες του φορέα, μπορεί να οδηγήσουν σε καταστάσεις όπου το συλλογικό καλό θυσιάζεται. Σε περιπτώσεις κρίσεων ή στρατηγικών αποφάσεων, η προτεραιοποίηση των προσωπικών στόχων μπορεί να υπονομεύσει την αξιοπιστία και τη βιωσιμότητα του οργανισμού.

Ο Daniel Goleman, Αμερικανός ψυχολόγος, συγγραφέας και δημοσιογράφος, συνδιευθυντής της Κοινοπραξίας για την Έρευνα για τη Συναισθηματική Νοημοσύνη σε Οργανισμούς του Πανεπιστημίου Rutgers, μελετητής της συναισθηματικής νοημοσύνης, υποστηρίζει ότι η ενσυναίσθηση και η δέσμευση στο κοινό καλό είναι βασικές ιδιότητες για την αποτελεσματική ηγεσία. Στελέχη που δρουν αποκλειστικά με προσωπική στρατηγική συχνά υπονομεύουν αυτή τη δυναμική, επηρεάζοντας αρνητικά τη συνεργασία αλλά τελικά και την ίδια τους την πορεία και καριέρα. Στο best seller βιβλίο του, «Emotional Inteligence», αναφέρει χαρακτηριστικά ότι «η έλλειψη συναισθηματικής νοημοσύνης μπορεί να σαμποτάρει την καθαρή σκέψη και ευφυία και να καταστρέψει καριέρες». Ο ίδιος προσθέτει ότι οι συναισθηματικά ευφυείς άνθρωποι παρακινούνται από εσωτερικούς στόχους και αξίες, πέρα από εξωτερικές ανταμοιβές όπως η φήμη, τα χρήματα, η καταξίωση και η αναγνώριση. «Έχουν πάθος να εκπληρώσουν δικές τους εσωτερικές ανάγκες και στόχους, αναζητούν εσωτερικές ανταμοιβές».

Αυτοί ακριβώς οι άνθρωποι ως στελέχη, φαίνεται να διακρίνονται για την αφοσίωσή τους στον οργανισμό ή την επιχείρηση που εργάζονται, σε αντιδιαστολή με αυτούς/ες που κινούνται αποκλειστικά με βάση την προσωπική στρατηγική. Αυτά ακριβώς τα άτομα δρουν με γνώμονα το συλλογικό συμφέρον, θέτοντας τις ανάγκες του φορέα πάνω από τις προσωπικές τους φιλοδοξίες. Στηρίζουν την αποστολή, το όραμα και τις αξίες του οργανισμού, ενώ συχνά αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες που ξεπερνούν τις τυπικές τους υποχρεώσεις.

Παρόλο που η συνεισφορά τους είναι ανεκτίμητη, αρκετά από αυτά τα στελέχη συχνά βρίσκονται στη δυσάρεστη θέση να νιώθουν ότι αδικούνται. Επειδή δεν επιδιώκουν την προβολή ή την προσωπική ανάδειξη, μπορεί να παραβλέπονται στις διαδικασίες προαγωγής ή αναγνώρισης, ενώ η δουλειά και η προσφορά τους θεωρούνται δεδομένες χωρίς να συνοδεύονται από επιβραβεύσεις και ανταμοιβές που αναλογούν στο μέγεθος της προσφοράς τους. Επιπλέον, η αφοσίωσή τους μπορεί να παρερμηνευθεί ως έλλειψη φιλοδοξίας, οδηγώντας σε λιγότερες ευκαιρίες ανάπτυξης.

Συνέπεια της ανωτέρω κατάστασης είναι συχνά να παρατηρείται το φαινόμενο στελέχη αφοσιωμένα και με σημαντικό έργο το οποίο δεν επιβραβεύθηκε όπως ή όσο έπρεπε, να εγκαταλείπουν τους φορείς στους οποίους εργάστηκαν για πολλά χρόνια και να αναδιαμορφώνουν το προφίλ και την εργασιακή τους προσέγγιση ακολουθώντας τον δρόμο της προσωπικής στρατηγικής και του σχεδίου καριέρας.

Ποιος βγαίνει χαμένος από αυτή την αλλαγή στάσης? Αν πιστέψουμε τον Edgar Schein, ειδικό στη θεωρία οργανωσιακής κουλτούρας, ζημιώνονται οι φορείς που δεν επιβραβεύουν τα αφοσιωμένα στελέχη, διότι η ευθυγράμμιση των προσωπικών στόχων των εργαζομένων με την κουλτούρα και τους στόχους του οργανισμού είναι κρίσιμη για τη μακροχρόνια επιτυχία του. Η έλλειψη αυτής της ευθυγράμμισης οδηγεί σε αποξένωση ή σε έλλειψη δέσμευσης από τα στελέχη, σε αισθήματα ματαίωσης ή και σε παραίτηση από τις προσπάθειες επίτευξης στόχων των φορέων. Στο βιβλίο του «The 7 Habits of Highly Effective People», ο Stephen Covey αναφέρεται στη «win-win» νοοτροπία, όπου οι προσωπικοί στόχοι των στελεχών και τα συμφέροντα του οργανισμού μπορούν να συνυπάρξουν και να ενισχύουν ο ένας τον άλλο. Οι άνθρωποι ως εργαζόμενοι και στελέχη θα πρέπει να λαμβάνουν την αξία και τον σεβασμό που δικαιούνται και οι ηγεσίες των επιχειρήσεων και των οργανισμών θα πρέπει να καταλάβουν ότι όταν «κερδίζουν όλοι» το αποτέλεσμα θα έχει περισσότερη διάρκεια από όταν κάνει ο ένας μόνο «το δικό του». Αυτή η νοοτροπία είναι απαραίτητη και δημιουργεί μια κουλτούρα εμπιστοσύνης, όπου τα προσωπικά κίνητρα των εργαζομένων μπορούν να ευθυγραμμιστούν με τις οργανωσιακές ανάγκες του φορέα, χωρίς συγκρούσεις και απογοητεύσεις. Η έλλειψη αυτής της εμπιστοσύνης δημιουργεί αποσύνδεση και απομάκρυνση.

Η επίτευξη μιας ισορροπίας ανάμεσα στις δύο αυτές κατηγορίες στελεχών αποτελεί πρόκληση για τους ηγέτες των επιχειρήσεων και των οργανισμών. Η αναγνώριση και η αξιοποίηση των διαφορετικών προσεγγίσεων μπορούν να προσφέρουν σημαντικά οφέλη και θα πρέπει να βασίζεται στους κάτωθι άξονες:

Προσαρμογή κινήτρων: Δημιουργία κινήτρων που ενισχύουν τόσο την προσωπική όσο και τη συλλογική επιτυχία. Παροχή ευκαιριών για επαγγελματική ανάπτυξη που συνδέονται με τη συμβολή στο οργανωσιακό όραμα.
Αναγνώριση συνεισφοράς: Καθιέρωση συστημάτων αξιολόγησης που θα αναδεικνύουν και ανταμείβουν τη δέσμευση, τη δημιουργικότητα, την αφοσίωση και την επίτευξη στόχων.
Καλλιέργεια κουλτούρας συνεργασίας: Προώθηση ενός περιβάλλοντος όπου τα προσωπικά συμφέροντα συνδέονται με τη συλλογική πρόοδο, διασφαλίζοντας ότι όλοι οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι συμβάλλουν σε έναν κοινό σκοπό.

Η διαφορά ανάμεσα στα στελέχη που δρουν με γνώμονα την προσωπική στρατηγική και σε εκείνα που είναι αφοσιωμένα στον οργανισμό δεν είναι πάντα απόλυτη ούτε ευδιάκριτη. Υπάρχουν περιπτώσεις όπου τα δύο χαρακτηριστικά συνδυάζονται, δημιουργώντας στελέχη που καταφέρνουν να ισορροπήσουν ανάμεσα στην ανάγκη για προσωπική εξέλιξη και την οργανωσιακή επιτυχία του φορέα στον οποίο απασχολούνται. Για τις ηγεσίες των επιχειρήσεων και οργανισμών, η κατανόηση αυτών των διαφορετικών προσεγγίσεων και η αξιοποίησή τους μπορεί να αποτελέσει το κλειδί για τη δημιουργία ενός δυναμικού, αποδοτικού και ισορροπημένου εργασιακού περιβάλλοντος.

Το Πρόβλημα του Groupthinking στα Στελέχη Επιχειρήσεων και Δημόσιων και Ιδιωτικών Οργανισμών: Επιπτώσεις και Τρόποι Αντιμετώπισης

2024-12-16T02:37:00.003+02:00

Η διαρκής συνεργασία μιας ομάδας στελεχών σε έναν επιχειρηματικό οργανισμό μπορεί να οδηγήσει σε εντυπωσιακά αποτελέσματα. Οι μακροχρόνιες σχέσεις, η αμοιβαία κατανόηση και η ανάπτυξη κοινών αξιών δημιουργούν ένα ισχυρό θεμέλιο για αποτελεσματική συνεργασία. Ωστόσο, αυτή η ίδια δυναμική μπορεί να εξελιχθεί σε ένα από τα μεγαλύτερα εμπόδια για την πρόοδο και την καινοτομία: το φαινόμενο του groupthinking.

Το groupthinking είναι μια ψυχολογική τάση που εμφανίζεται όταν τα μέλη μιας ομάδας δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στη διατήρηση της ομοφωνίας παρά στην αξιολόγηση εναλλακτικών λύσεων. Η τάση αυτή μπορεί να έχει σοβαρές επιπτώσεις στη λήψη αποφάσεων και τη συνολική στρατηγική μιας επιχείρησης.

Τι είναι το Groupthinking;

Ο όρος groupthinking πρωτοεμφανίστηκε από τον ψυχολόγο Irving Janis το 1972, περιγράφοντας μια κατάσταση όπου τα μέλη μιας ομάδας αποφεύγουν να εκφράσουν αντιρρήσεις ή να εξετάσουν διαφορετικές προοπτικές για να διατηρήσουν τη συνοχή της ομάδας.

Οι βασικές ενδείξεις του groupthinking περιλαμβάνουν:

Υπερεκτίμηση της ομάδας: Η πεποίθηση ότι η ομάδα είναι αλάνθαστη και ότι οι αποφάσεις της είναι πάντα σωστές.
Πίεση για ομοφωνία: Η τάση να απορρίπτονται απόψεις που αποκλίνουν από την πλειοψηφία.
Απομόνωση από εξωτερικές ιδέες: Μια κλειστή νοοτροπία που αγνοεί πληροφορίες ή προτάσεις από εξωτερικούς παράγοντες.

Γιατί Είναι Επικίνδυνο το Groupthinking στα Στελέχη με Μακροχρόνια Συνεργασία

Όταν τα στελέχη συνεργάζονται για χρόνια, δημιουργείται ένας στενός δεσμός εμπιστοσύνης. Παρόλο που αυτό έχει θετικές πλευρές, όπως η ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων και η αποτελεσματική επικοινωνία, συχνά οδηγεί σε:

Έλλειψη Διαφορετικότητας Σκέψης

Με τον καιρό, τα στελέχη τείνουν να μοιράζονται παρόμοιες αντιλήψεις, αξίες και προτεραιότητες. Αυτό μειώνει τη διαφοροποίηση στις ιδέες και εμποδίζει την εξερεύνηση καινοτόμων λύσεων.

Αποφυγή Σύγκρουσης

Η ανάγκη να διατηρηθεί η αρμονία στην ομάδα μπορεί να οδηγήσει στην αποφυγή συζητήσεων ή αντιπαραθέσεων. Έτσι, σημαντικά ζητήματα μένουν ανεξερεύνητα.

Υποτίμηση Εξωτερικών Απόψεων

Οι ομάδες που λειτουργούν σε περιβάλλον groupthinking συχνά απορρίπτουν τις προτάσεις από εξωτερικούς συμβούλους ή συνεργάτες, θεωρώντας τις «ξένες» ή μη συμβατές με την κουλτούρα τους.

Κακή Διαχείριση Ρίσκου

Η υπερβολική αυτοπεποίθηση μπορεί να οδηγήσει σε υποτίμηση των κινδύνων και λανθασμένες αποφάσεις, καθώς η ομάδα δεν εξετάζει εναλλακτικές στρατηγικές ή τις πιθανές συνέπειες των επιλογών της.

Παραδείγματα Groupthinking

Ένα από τα πιο διάσημα παραδείγματα είναι η αποτυχημένη αποστολή Challenger της NASA το 1986. Παρά τις προειδοποιήσεις των μηχανικών, η ηγεσία της NASA αγνόησε τις ανησυχίες τους, καθώς η πίεση για ομοφωνία και η εμπιστοσύνη στην ομάδα υπερίσχυσαν της ορθολογικής ανάλυσης.

Στο χώρο των επιχειρήσεων, η πτώση εταιρειών όπως η Kodak δείχνει πώς η προσκόλληση σε υπάρχουσες στρατηγικές, χωρίς αμφισβήτηση των παγιωμένων αντιλήψεων, μπορεί να οδηγήσει σε καταστροφικά αποτελέσματα.

Τρόποι Αντιμετώπισης του Groupthinking

Για να αποφευχθεί το groupthinking, είναι σημαντικό να υιοθετηθούν συγκεκριμένες στρατηγικές:

Ενίσχυση της Διαφορετικότητας

Η ενσωμάτωση μελών με διαφορετικά υπόβαθρα, εμπειρίες και δεξιότητες μπορεί να ενισχύσει τη δημιουργικότητα και να προσφέρει νέες οπτικές.

Προώθηση της Κουλτούρας της Διαφωνίας

Οι ηγέτες θα πρέπει να ενθαρρύνουν τις διαφωνίες και να διασφαλίζουν ότι κάθε μέλος της ομάδας αισθάνεται άνετα να εκφράσει τις ανησυχίες του.

Χρήση Εξωτερικών Συμβούλων

Οι εξωτερικοί σύμβουλοι μπορούν να προσφέρουν αντικειμενική κριτική και να εντοπίσουν πιθανές αδυναμίες στις αποφάσεις της ομάδας.

Εφαρμογή Εναλλακτικών Διαδικασιών Λήψης Αποφάσεων

Η υιοθέτηση μεθόδων όπως η ανάλυση «κόκκινου/μπλε» (red teaming) επιτρέπει τη συστηματική πρόκληση των προτεινόμενων στρατηγικών.

Περιοδική Ανασκόπηση Στρατηγικών

Η τακτική αξιολόγηση των στρατηγικών και των αποφάσεων της ομάδας από ανεξάρτητους φορείς μπορεί να αποτρέψει την παγίδα της ομοιομορφίας.

Καθορισμός Διαφορετικών Ρόλων

Η ανάθεση συγκεκριμένων ρόλων, όπως του «δικηγόρου του διαβόλου», μπορεί να διασφαλίσει ότι όλες οι πιθανές απόψεις και ρίσκα εξετάζονται.

Ο Ρόλος της Ηγεσίας

Η ηγεσία παίζει καθοριστικό ρόλο στην αντιμετώπιση του groupthinking. Ένας αποτελεσματικός ηγέτης πρέπει να είναι ευέλικτος, να ακούει προσεκτικά και να αποφεύγει τη δημιουργία «κλειστών» ομάδων. Παράλληλα, είναι σημαντικό να παρέχει κίνητρα για δημιουργικότητα και να ενθαρρύνει μια κουλτούρα συνεχούς μάθησης.

Το groupthinking αποτελεί ένα από τα μεγαλύτερα εμπόδια που μπορούν να αντιμετωπίσουν τα στελέχη που εργάζονται για χρόνια μαζί. Ενώ η εμπιστοσύνη και η συνοχή είναι απαραίτητα στοιχεία για την επιτυχία μιας ομάδας, η αδυναμία να ενσωματωθούν νέες ιδέες και να αμφισβητηθούν οι υπάρχουσες αντιλήψεις μπορεί να οδηγήσει σε στασιμότητα.

Η συνειδητή προσπάθεια για τη διατήρηση της ισορροπίας μεταξύ αρμονίας και διαφοροποίησης σκέψεων είναι το κλειδί για τη μακροπρόθεσμη επιτυχία ενός οργανισμού. Η αποφυγή του groupthinking δεν είναι εύκολη διαδικασία, αλλά αποτελεί κρίσιμο βήμα για την πρόοδο και την προσαρμοστικότητα στον συνεχώς μεταβαλλόμενο κόσμο.

Συμμετοχή στο 5ο Φεστιβάλ Νεοφυούς Επιχειρηματικότητας GRBossible, που διοργανώνει για πέμπτη χρονιά το skywalker.gr

2022-12-06T06:28:00.003+02:00

Είναι ιδιαίτερη χαρά και τιμή η συμμετοχή μου στο 5^ο Φεστιβάλ Νεοφυούς Επιχειρηματικότητας GRBossible, που διοργανώνει για πέμπτη χρονιά το skywalker.gr, στον χώρο του Εθνικού Ιδρύματος Ερευνών, εκπροσωπώντας τις δράσεις Επιχειρηματικότητας του Γραφείου Διασύνδεσης του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών. Πέραν της παρουσίας μας σε ειδικά διαμορφωμένο stand , θα υλοποιήσω την Πέμπτη 8/12/2022 ώρα 12:45 - 13:30 το workshop με θέμα "Τεχνικές Ενδυνάμωσης Δημιουργικής Σκέψης και Συνεργασίας"

Αποτελεί η δημιουργικότητα ατομική δεξιότητα ή τελικά την ιστορία γράφουν οι «δημιουργικές» παρέες -ομάδες? Οι «καταπληκτικές» ιδέες που οδηγούν σε κερδοφόρα και συνεχώς αναπτυσσόμενα start ups είναι αποτέλεσμα της δημιουργικότητας και των εκλάμψεων ενός δημιουργικού ιδρυτή -επιχειρηματία ή μπορεί να προέλθουν από μια ομάδα στελεχών και συνεργατών που μαθαίνουν να δουλεύουν δημιουργικά? Πως μπορεί μια επιχειρηματική ομάδα να αντιμετωπίσει τη «νόσο» του “group thinking” που επηρεάζει την δημιουργικότητα και την παραγωγή νέων ιδεών?

Σκοπός του συγκεκριμένου workshop είναι να «συστήσει» απλές και άμεσα εφαρμόσιμες τεχνικές όπως το “brainstorming”, τα “six thinking hats”, τις “τυχαίες λέξεις” οι οποίες μπορούν, αν εφαρμοστούν με ορθό τρόπο και σε σωστό χρόνο, να ξεκλειδώσουν την δημιουργικότητα της ομάδας οδηγώντας στην παραγωγή και αξιολόγηση νέων ιδεών και βελτιώνοντας την επικοινωνία και συνεργασία εντός της ομάδας

Μπορείτε να δηλώσετε συμμετοχή (χωρίς κόστος) στον κάτωθι υπερσύνδεσμο:

https://www.bossible.gr/the-bossible-festival-2022-forma-episkepth

Σκοπός του GRBossible είναι η ανάδειξη και η υποστήριξη νέων επιχειρηματικών πρωτοβουλιών, καθώς και η επικοινωνία, η δικτύωση και η συνεργασία ολόκληρου του επιχειρηματικού οικοσυστήματος μέσα σε ένα πλούσιο σε πληροφόρηση περιβάλλον.

Το φεστιβάλ απευθύνεται σε νέους αλλά και σε δυνητικούς φιλόδοξους επιχειρηματίες, καθώς και σε όλο το επιχειρηματικό οικοσύστημα, που μέσα από την τεχνογνωσία του υποστηρίζει και αξιοποιεί την ελληνική νεοφυή επιχειρηματικότητα, όπως start-ups, θερμοκοιτίδες / hubs, venture capitals, business angels, θεσμικοί φορείς, ακαδημαϊκά ιδρύματα, εκπαιδευτικοί φορείς που εξειδικεύονται στην επιχειρηματικότητα και στην εκπαίδευση ενηλίκων, δίκτυα και συλλογικοί φορείς νεοφυούς επιχειρηματικότητας, κοινωνικοί φορείς που υποστηρίζουν την επιχειρηματικότητα, σύμβουλοι επιχειρήσεων, σύμβουλοι σταδιοδρομίας και mentor, μη κυβερνητικές οργανώσεις που υποστηρίζουν την επιχειρηματικότητα, προμηθευτές εξοπλισμού και υπηρεσιών που υποστηρίζουν τη νεοφυή επιχειρηματικότητα.

Για τον φίλο και αδελφό Μάκη Μπρουφίδη

2022-09-23T18:16:00.001+03:00

«Ανεμώλια» λοιπόν είναι η ζωή μας.. "Ανεμώλια" στη γλώσσα του Ομήρου είναι το «τίποτα», είναι τα λόγια του αέρα, τα μάταια, τα ανώφελα. Σαν τις συζητήσεις για τα σχέδια και τα όνειρα που κάναμε και διαψεύστηκαν πανηγυρικά.. Σαν τις υποσχέσεις που δώσαμε και δεν τηρήσαμε.. Σαν τους σχεδιασμούς και απολογισμούς που κάνουμε τώρα στα πενήντα και κάτι, «δαρμένοι» και «πληγωμένοι» από σκληρές και αδιανόητες απώλειες σαν αυτή του Μάκη μας

Αδερφέ μου Μάκη «για ποιο ταξίδι κίνησε να πας».. είμαι συντετριμμένος και συγκλονισμένος. Δεν το χωράει ό νους μου ότι «έφυγες» από κοντά μας τόσο αναπάντεχα και άδικα. Ακόμα και τώρα που το αναλογίζομαι φαντάζει σαν ένα κακόγουστο αστείο, σαν ένα κακό όνειρο από το οποίο σύντομα θα ξυπνήσω θα σε πάρω τηλέφωνο και θα σε ακούσω να μου λες «Κωστάρααα όλα υπό έλεγχο»

Ο υπεργαπημένος «αιώνιος τεταρτοδεσμίτης διπλανός» με το πιο ζεστό και αφοπλιστικό χαμόγελο που δεν άφηνε σε κανέναν και σε τίποτα το περιθώριο να τον πλήξει δεν είναι πια μαζί μας..

Σήμερα μαζί με τον Μάκη πεθαίνει ένα κομμάτι του εαυτού μου, ένα μέλος της οικογένειας μας… Βλέπεις τους παιδικούς φίλους δεν τους διαλέγει κανείς, τις περισσότερες φορές είναι εκείνοι με τους οποίους έτυχε να βρεθείς στο ίδιο θρανίο, στην ίδια παρέα, στην ίδια σχολή, είναι απλά εκείνοι που βρέθηκαν πρώτοι εκεί. Είναι γεμάτοι προτερήματα και ελαττώματα στον υπερθετικό βαθμό, χαρίσματα και αδυναμίες που μεγεθύνονται απειλητικά με τα χρόνια καθιστώντας τους αναντικατάστατους... Ο Μάκης ήταν ένας από αυτούς πάντα εκεί, πάντα δίπλα μας, ζήσαμε απίστευτα πράγματα καθιστώντας τον αδερφό εξ αγχιστείας "σχολικής"..

Αύριο θα είμαι μαζί με τους συμμαθητές της παλιοπαρέας της Ιωνιδείου και του belle amie, κοντά σου για το τελευταίο «αντίο».. Α ρε μπαγάσα πάλι μας ένωσες αλλά για τον ποιο κακό και αδιανόητο λόγο..

Απεβίωσε ο Πρόεδρος του Συλλόγου Aποφοίτων Ζωσιμαίας Σχολής Αθανάσιος Δάλλας

2021-12-24T03:08:00.012+02:00

Η «συντροφιά του δαχτυλιδιού», η παρέα των Προέδρων των Συλλόγων Αποφοίτων Ιστορικών Προτύπων Σχολείων, το Συντονιστικό μας δεν θα είναι ποτέ η ίδια.. Η απώλεια του καλού φίλου, συνοδοιπόρου και συναγωνιστή Σάκη Δάλλα Προέδρου των Αποφοίτων της Ζωσιμαίας Σχολής, με γέμισε θλίψη και πόνο. Ήταν ένας μαχητικός ευπατρίδης που αφιέρωσε σημαντικό μέρος της ζωής του στην επαναφορά του Θεσμού των Προτύπων Σχολείων και στην αναβάθμιση της Ζωσιμαίας Σχολής, του σχολείου του, που αγάπησε με πάθος και συνέβαλλε αποφασιστικά με τους αγώνες, τις παρεμβάσεις και τις ενέργειες του στο να ξαναγίνει Πρότυπο Σχολείο. Δική του ιδέα και όραμα η συνεργασία όλων των Συλλόγων Αποφοίτων των Ιστορικών Προτύπων Σχολείων με κύριο στόχο την επαναφορά του Θεσμού του καλού δημόσιου Πρότυπου Σχολείου.

Αποτέλεσμα των δικών του ενεργειών η δημιουργία του Συντονιστικού Οργάνου των Συλλόγων Αποφοίτων των Ιστορικών Προτύπων και Πειραματικών Σχολείων που την περίοδο 2009 έως 2020, έδωσε σημαντικές μάχες απέναντι σε όσους πολεμούσαν το θεσμό ή ολιγωρούσαν στην εφαρμογή του νομικού πλαισίου για τη λειτουργία των Σχολείων μας ως Προτύπων. Συναισθηματικός και Παρορμητικός,

Άνθρωπος με αρχές και αξίες, ασυμβίβαστος και απόλυτος δεν δίστασε να συγκρουστεί για να ταράξει τα λιμνάζοντα ύδατα και να μας ταρακουνήσει δημιουργικά όταν νόμιζε ότι αποκλίνουμε από τους στόχους μας ή συμβιβαζόμαστε με κάτι λιγότερο από αυτό που άξιζαν τα σχολεία μας.

Σάκη σ ευχαριστώ για την αγάπη και την εμπιστοσύνη που έδειξες όλα αυτά τα χρόνια της συνεργασίας μας δίνοντας την ευκαιρία στους Αποφοίτους της Ιωνιδείου και σε μένα ως Πρόεδρο τους να συμμετέχουμε σε ένα καλό και δίκαιο αγώνα που δικαίωσε όχι μόνο εμάς αλλά μια ολόκληρη κοινωνία που διψά για αξιοκρατία, υψηλής ποιότητας δημόσια παιδεία και ευκαιρίες για όλους και όχι μόνο για τους προνομιούχους και τους «Κολλεγιόπαιδες»

Ας είναι ελαφρύ το χώμα που θα σε σκεπάσει….

Ολοκληρώθηκε η 1η ακαδημαϊκή χρονιά (2020-2021) του αγγλόφωνου προπτυχιακού προγράμματος της Φιλοσοφικής Σχολής του ΕΚΠΑ «BA Program in the Archaeology, History and Literature of Ancient Greece»

2021-07-08T10:25:00.002+03:00

Tην Τρίτη, 6 Ιουλίου 2021, πραγματοποιήθηκε γιορτή για τη λήξη της πρώτης ακαδημαϊκής χρονιάς (2020-2021) του αγγλόφωνου προπτυχιακού προγράμματος της Φιλοσοφικής Σχολής του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών «BA Program in the Archaeology, History and Literature of Ancient Greece» (https://baag.uoa.gr/).  Η εκδήλωση έγινε στο Μουσείο Ιστορίας του Πανεπιστημίου (Παλαιό Πανεπιστήμιο)  στην Πλάκα, με τη συμμετοχή των φοιτητών και διδασκόντων του προγράμματος.

Η έναρξη της εκδήλωσης πραγματοποιήθηκε από τον Αντιπρύτανη Ακαδημαϊκών Υποθέσεων και Φοιτητικής Μέριμνας, Καθηγητή Δημήτρη Καραδήμα ο οποίος απηύθυνε θερμό προσωπικό χαιρετισμό στους φοιτητές, καθώς και ο ίδιος υπηρετεί τις Κλασικές Σπουδές, ως Καθηγητής Αρχαίας Ελληνικής Φιλολογίας. Τους ευχήθηκε να συνεχίσουν τις σπουδές τους με τον ίδιο ζήλο, θυμίζοντάς τους το “vita brevis, ars longa” του Ιπποκράτη, για να τονίσει την αξία αλλά και τη διάρκεια της επιστημονικής γνώσης.

Στη συνέχεια η Πρόεδρος της Διοικούσας Επιτροπής, Ομότιμη Καθηγήτρια Ελένη Καραμαλέγκου αναφέρθηκε στην επιτυχή διοργάνωση του προγράμματος, παρ’ όλες  τις προσκλήσεις της ακαδημαϊκής χρονιάς που πέρασε. Ευχαρίστησε τους φοιτητές, τους διδάσκοντες και το διοικητικό προσωπικό για την εξαιρετική τους ανταπόκριση στις πρωτόγνωρες συνθήκες που χρειάστηκε να αντιμετωπίσουν από κοινού και την προσήλωσή τους στη διατήρηση του υψηλού επιπέδου της εκπαίδευσης. «Κατά τη φετινή χρονιά χρειάστηκε να υπερβούμε τις ευθύνες του εκπαιδευτικού και να αγκαλιάσουμε τα παιδιά ως πραγματική οικογένεια», είπε η κυρία Καραμαλέγκου και ευχήθηκε να υπάρξει μια πιο ομαλή κατάσταση κατά το επόμενο ακαδημαϊκό έτος.

Εκ μέρους των φοιτητών μίλησε η Elisabeta Mosho η οποία αναφέρθηκε με ενθουσιασμό στην εμπειρία της από το πρόγραμμα και ευχαρίστησε τους διδάσκοντες για την ποιότητα και το περιεχόμενο της διδασκαλίας. Εξέφρασε την προσήλωση όλων των φοιτητών στους ακαδημαϊκούς τους στόχους και την επιθυμία τους να βιώσουν χωρίς περιορισμούς τη ζωή στο Πανεπιστήμιο και στη χώρα. Τέλος, ευχαρίστησε το προσωπικό υποστήριξης του προγράμματος για την αμέριστη συμπαράστασή τους προς τους φοιτητές για τη διευκόλυνση της ζωής τους στην Αθήνα.

Η εκδήλωση συνεχίστηκε με ξενάγηση στο Μουσείο και σύντομο μουσικό πρόγραμμα που προσέφερε το Τμήμα Μουσικών Σπουδών της Φιλοσοφικής Σχολής με την Ορχήστρα Εγχόρδων Filii Notas.

Θάνος Δημόπουλος
Πρύτανης ΕΚΠΑ

Αντίο κυρία Ιωάννα

2021-05-12T16:13:00.002+03:00

Αντίο αγαπημένη μας μητέρα, υπέροχη «κυρία Ιωάννα»… Επέλεξες να μας εγκαταλείψεις την ημέρα "της γιορτής της Μητέρας", νικημένη από τα πολλά και συσσωρευμένα προβλήματα υγείας που λάβωσαν μεν το σώμα σου, αλλά δεν άγγιξαν το μεγαλείο της υπέροχης ψυχής σου. Μιας ψυχής που ήταν γεμάτη αγάπη για την οικογένεια, τους ανθρώπους και την ίδια την ζωή. Ήσουν και θα είσαι η «αρχόντισσα» μας , ο άνθρωπος που μας έδωσε ζωή και αφιέρωσες την δική σου ζωή στα δικά μας «θέλω» και «πρέπει».

Σε ευχαριστούμε για τα τεράστια πράγματα που κατάφερες έχοντας στο πλάι σου τον Πατέρα μας στα 55 χρόνια της κοινής σας διαδρομής.. Μας παρηγορεί το γεγονός ότι από σήμερα θα είστε πάλι μαζί… Ελπίζουμε οι χαρές που σου δώσαμε να ήταν περισσότερες από τις λύπες..

Τα λόγια δεν αρκούν για να περιγράψουν την ευγνωμοσύνη μας στον Παναγιώτη Μπάιζο και σε όλο το προσωπικό της Κλινικής  Cosmoclinic (πρώην Παναγία Οδηγήτρια) για την φροντίδα, την αγάπη και τον αγώνα που έδωσαν αυτές τις 20 μέρες της άνισης μάχης. Ήταν σαν να ήταν στο σπίτι της με τους δικούς της ανθρώπους. 

Θερμές ευχαριστίες σε όλες τις κυρίες που βρίσκονταν δίπλα της και στην αγαπημένη φίλη και γιατρό Ευγενία Παναγιωτίδη η οποία φρόντιζε και στήριζε τη μητέρα μου μέχρι το τέλος….

Καλό ταξίδι Ιωάννα μας, Καλό ταξίδι γλυκιά μας μητέρα..

Γιώτα, Κώστας , Δημήτρη

«Αναγνωρίζω τα προσόντα μου και προσανατολίζομαι στον δρόμο της σταδιοδρομίας. Εθνικές και Ευρωπαϊκές δράσεις και εργαλεία του ΕΟΠΠΕΠ για την υποστήριξη των φοιτητών και αποφοίτων»

2021-05-05T16:41:00.003+03:00

«ΑΝΑΓΝΩΡΙΖΩ ΤΑ ΠΡΟΣΟΝΤΑ ΜΟΥ ΚΑΙ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΖΟΜΑΙ ΣΤΟΝ ΔΡΟΜΟ ΤΗΣ ΣΤΑΔΙΟΔΡΟΜΙΑΣ. ΕΘΝΙΚΕΣ ΚΑΙ ΕΥΡΩΠΑΪΚΕΣ ΔΡΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΤΟΥ ΕΟΠΠΕΠ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗ ΤΩΝ ΦΟΙΤΗΤΩΝ ΚΑΙ ΑΠΟΦΟΙΤΩΝ»

Ενημερωτικό Webinar του Γραφείου Διασύνδεσης του ΕΚΠΑ

Το Γραφείο Διασύνδεσης του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών σε συνεργασία με τον Εθνικό Οργανισμό Πιστοποίησης Προσόντων και Ευρωπαϊκού Προσανατολισμού (ΕΟΠΠΕΠ) σας προσκαλεί να παρακολουθήσετε το ενημερωτικό διαδικτυακό σεμινάριο με θέμα «Αναγνωρίζω τα προσόντα μου και προσανατολίζομαι στον δρόμο της σταδιοδρομίας. Εθνικές και Ευρωπαϊκές δράσεις και εργαλεία του ΕΟΠΠΕΠ για την υποστήριξη των φοιτητών και αποφοίτων» .

Το συγκεκριμένο διαδικτυακό σεμινάριο θα πραγματοποιηθεί την Παρασκευή 7 Μαΐου 2021 και ώρα 17:00-19:00.

O σκοπός του συγκεκριμένου ενημερωτικού σεμιναρίου είναι να καταστήσει σαφή την συνεισφορά του Ελληνικού και Ευρωπαϊκού Πλαισίου Προσόντων κυρίως σε θέματα μετακίνησης των αποφοίτων του πανεπιστημίου στις Ε.Ε. Επιπροσθέτως, να διαλευκάνει ζητήματα τα οποία σχετίζονται με την επαγγελματική αβεβαιότητα και τον επαγγελματικό προσανατολισμό καθώς και τις μεταβάσεις σταδιοδρομίας.

Θεματολογία - Εισηγητές:

«Η συνεισφορά του Ελληνικού και Ευρωπαϊκού Πλαισίου Προσόντων στην ανεμπόδιστη μετακίνηση των αποφοίτων πανεπιστημίου στις χώρες τις Ε.Ε.»
Σπύρος Παπαϊωάννου Προϊστάμενος Τμήματος Εθνικού Πλαισίου Προσόντων.

«Αξιολογώντας τις δεξιότητες ζωής και Σταδιοδρομίας μας σε μια εποχή διαρκών μεταβάσεων και αβεβαιότητας»

Δημήτρης Γαϊτάνης Προϊστάμενος Διεύθυνσης Συμβουλευτικής και Επαγγελματικού Προσανατολισμού.

«Προσανατολίσου στο δρόμο της σταδιοδρομίας με την επικαιροποιημένη πύλη επαγγελματικού προσανατολισμού για ενήλικες, του ΕΟΠΠΕΠ., e-stadiodromia»

Βούλη Τετραδάκου Προϊσταμένη Τμήματος Ανάπτυξης Υπηρεσιών και Εργαλείων ΣυΕΠ-Συντονίστρια Εθνικού Κέντρου Euroguidance .

«Europass: κάνε το επόμενο βήμα στην σταδιοδρομία σου»

Σταυρούλα Δουλάμη Προϊσταμένη Τμήματος Επιστημονικής Στήριξης Στελεχών Φορέων ΣυΕΠ-Συντονίστρια Εθνικού Κέντρου Europass.

Υπερσύνδεσμος ενημερωτικού σεμιναρίου

Webex
https://uoa.webex.com/uoa/j.php?MTID=m21d9bc95c988d308a2378411b65c8588

Πληροφορίες για το Webinar

· Η συμμετοχή στο Webinar είναι ανοικτή σε όλους τους ενδιαφερόμενους και χωρίς κόστος.

· Την ημέρα και ώρα διεξαγωγής του Webinar θα επισκεφτείτε τον ανωτέρω σύνδεσμο Webex Meetings .

· Το σεμινάριο θα πραγματοποιηθεί στην Ελληνική Γλώσσα

Ανακοίνωση στην Ιστοσελίδα ΕΚΠΑ

· Για να υποβάλλετε ερωτήσεις ή σχόλια προς τους εισηγητές θα μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την φόρμα υποβολής σχολίων της εφαρμογής , η οποία θα είναι διαθέσιμη καθ’ όλη τη διάρκεια της εκδήλωσης.

Ο Επιστημονικός Υπεύθυνος του Γραφείου Διασύνδεσης

Καθηγητής Δημήτριος Καραδήμας

Αντιπρύτανης Ακαδ.Υποθέσεων και Φοιτητικής Μέριμνας

Το έργο του ΕΚΠΑ στην Κρίση της Πανδημίας COVID¬19: Ένας Χρόνος Μετά

2021-04-13T19:33:00.000+03:00

Το έργο του ΕΚΠΑ στην Κρίση της Πανδημίας COVID-19: Ένας Χρόνος Μετά

Η χώρα μας από τον Μάρτιο του 2020 βρίσκεται σε μια κρίσιμη και δύσκολη περίοδο λόγω της πανδημίας COVID19. Ιδιαιτέρως, όμως, τον Μάρτιο του 2020, όταν κληθήκαμε ως Χώρα να αντιμετωπίσουμε τις επιπτώσεις της πανδημίας, που τις βλέπαμε να έρχονται από γειτονικά μας κράτη, το ΕΚΠΑ ήταν από τους πρώτους θεσμούς που βρέθηκε περισσότερο έτοιμο για αυτή τη μάχη.

Η συνεισφορά του ΕΚΠΑ στην εθνική αυτή προσπάθεια ήταν και παραμένει διαρκής και σημαντική. Το Ίδρυμά μας προσέφερε και συνεχίζει να προσφέρει συγκεκριμένες και εξειδικευμένες δράσεις σε όλα τα επίπεδα αντιμετώπισης της πανδημίας COVID 19, προασπίζοντας ταυτοχρόνως την υγεία όλων των μελών της πανεπιστημιακής κοινότητας.

Όλη αυτή την περίοδο βασικό μέλημά μας είναι να συνεχίσει το Πανεπιστήμιό μας αδιαλείπτως το έργο του ως προς την άρτια μετάδοση της γνώσης, την πρωτοποριακή έρευνα, και σε θέματα COVID19, για την παραγωγή νέας γνώσης και, παράλληλα, την προσφορά υπηρεσιών υψηλής ποιότητας Υγείας προς την Πολιτεία και την Κοινωνία. Έργο σε συνθήκες που συχνά ήταν πρωτόγνωρα δύσκολες, ειδικότερα στις Κλινικές Covid και τις Μονάδες Εντατικής Θεραπείας του ΕΚΠΑ, που κάλυψαν και καλύπτουν σημαντικό μέρος του ιατρικού έργου του Δημόσιου Συστήματος Υγείας.

https://www.uoa.gr/fileadmin/user_upload/PDF-files/anakoinwseis/simantikes/2021/covid_NKUA_enas_xronos_online_v1.pdf

Η ειδική έκδοση και οι ενημερώσεις που αναρτώνται παρακάτω καταγράφουν εντελώς συνοπτικά αυτό το έργο, καθώς οι συχνά υπεράνθρωπες προσπάθειες και η αγωνία ειδικότερα του ιατρικού και νοσηλευτικού προσωπικού μας δεν μπορεί πλήρως να αποτυπωθεί σε ένα έντυπο, όπως επίσης και ο αγώνας των νοσηλευομένων κυρίως στις ΜΕΘ των Κλινικών.

Καθηγητής Μελέτιος-Αθανάσιος Κ. Δημόπουλος
Πρύτανης ΕΚΠΑ

«Μεταβάσεις στη σταδιοδρομία: Εμπόδιο ή ευκαιρία;»

2021-04-01T01:11:00.005+03:00

Το Γραφείο Διασύνδεσης του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών σε συνεργασία με το Εργαστήριο Συμβουλευτικής Επιστήμης και Επαγγελματικής Σταδιοδρομίας του Παιδαγωγικού Τμήματος Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης, Φιλοσοφικής Σχολής σας προσκαλεί να παρακολουθήσετε το ενημερωτικό webinar με θέμα «Μεταβάσεις στη σταδιοδρομία: Εμπόδιο ή ευκαιρία;» .

Το συγκεκριμένο διαδικτυακό σεμινάριο θα πραγματοποιηθεί το Σάββατο 3 Απριλίου 2021 και ώρα 11:00-12:30.

O σκοπός του συγκεκριμένου ενημερωτικού σεμιναρίου είναι να στοχεύσει στο να καταστήσει σαφές ότι, παρά τη δεδομένη πολυπλοκότητα της εποχής, και εφόσον είμαστε σε επαφή με τον εαυτό μας και την προσωπική μας νοηματοδότηση, δεν υπάρχουν αδιέξοδα στη σταδιοδρομία, δίνοντας παράλληλα κίνητρα και πληροφορίες στους συμμετέχοντες να πραγματοποιήσουν με σθένος και αισιοδοξία τις κατάλληλες για εκείνους επαγγελματικές επιλογές.

Συντονιστές:

Κα. Κατερίνα Αργυροπούλου: Επίκουρη Καθηγήτρια - Παιδαγωγικό Τμήμα Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης (πρώην ΦΠΨ) Φιλοσοφικής Σχολής

Κος Αλέξανδρος – Σταμάτιος Αντωνίου: Aν. Καθηγητής Ψυχολογίας ΠΤΔΕ-ΕΚΠΑ.

Εισηγήτριες:

Κα. Κατερίνα Μικεδάκη: Ψυχολόγος – Συστημική Ψυχοθεραπεύτρια, Σύμβουλος Επαγγελματικού Προσανατολισμού και Σταδιοδρομίας.

Κα. Νέλλη Μπέλκη: Φιλόλογος – Σύμβουλος Επαγγελματικού Προσανατολισμού και σταδιοδρομίας.

Υπερσύνδεσμος ενημερωτικού σεμιναρίου

Webex
uoa.webex.com/uoa/j.php

Πληροφορίες για το Webinar

Η συμμετοχή στο Webinar είναι ανοικτή σε όλους τους ενδιαφερόμενους και χωρίς κόστος.

Την ημέρα και ώρα διεξαγωγής του Webinar θα επισκεφτείτε τον σύνδεσμο Webex Meetings που βρίσκεται στο τέλος του μηνύματος και θα επιλέξετε .

Το σεμινάριο θα πραγματοποιηθεί στην Ελληνική Γλώσσα

Για να υποβάλλετε ερωτήσεις ή σχόλια προς τους εισηγητές θα μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την φόρμα υποβολής σχολίων της εφαρμογής , η οποία θα είναι διαθέσιμη καθ’ όλη τη διάρκεια της εκδήλωσης.

Όσοι ενδιαφέρονται για «βεβαίωση παρακολούθησης» παρακαλούνται να μπουν στο σύνδεσμο που παραθέτεται πιο κάτω προς συμπλήρωση των στοιχείων τους.

https://docs.google.com/.../1FAIpQLSeR9ohwjqh.../viewform...

Μπορείτε να επισκεφθείτε την ιστοσελίδα του Γραφείου

https://www.career.uoa.gr/anakoinoseis_kai_ekdiloseis/proboli_ekdilosis/metabaseis_stin_stadiodromia_empodio_i_eykairia/?fbclid=IwAR1HsxUnTQxBJvVqcj0zD_-cMDjtULmDmj1Lu8cn8AuoRFfSL_P5O0lulhQ

Διοικητική υποστήριξη Γραφείου Διασύνδεσης

Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών

Το ΕΚΠΑ στα 70 καλύτερα Πανεπιστήμια Παγκοσμίως στον τομέα των Κλασσικών Σπουδών και της Αρχαίας Ιστορίας και στα top 150 στον τομέα της Αρχαιολογίας στην κατάταξη της QS (Quacquarelli Symonds)

2021-03-24T21:30:00.005+02:00

Εξαιρετικά σημαντικές διακρίσεις για το Τμήμα Ιστορίας Αρχαιολογίας αλλά και για τις Κλασσικές Σπουδές που προσφέρει το Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών, επιφύλασσε η δημοσίευση των αποτελεσμάτων της παγκόσμιας κατάταξης Πανεπιστημίων του Οργανισμού QS (Quacquarelli Symonds) για το έτος 2021. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα αυτής της κατάταξης, η οποία ανακοινώθηκε στις αρχές Μαρτίου, ο τομέας Κλασσικών Σπουδών και Αρχαίας Ιστορίας του Ιδρύματος κατατάσσεται για πρώτη φορά στις θέσεις 51-70 παγκοσμίως, ενώ ο τομέας της Αρχαιολογίας παραμένει στις θέσεις 101-150.

Οι κατατάξεις της QS χρησιμοποιούν δεδομένα ειδικών γνωμοδοτών (peerreviews) που συλλέγονται από μεγάλο αριθμόερευνητών, ακαδημαϊκών και εργοδοτών. Επίσης, λαμβάνουν υπόψη τον αριθμό τον αριθμό ετεροαναφορών και την επιδραστικότητα του δημοσιευμένου έργου των καθηγητών και ερευνητών κάθε Σχολής ή Τμήματος. Πιο συγκεκριμένα βαθμολογούνται τέσσερα κριτήρια – δείκτες με διαφορετική βαρύτητα το καθένα. Τα κριτήρια αυτά είναι τα εξής:

1. Ακαδημαϊκή Φήμη. Η μέτρηση γίνεται μέσω έρευνας ερωτηματολογίου. Στο ερωτηματολόγιο χρησιμοποιούνται ακαδημαϊκοί διαφόρων ειδικοτήτων και ερωτούνται για τα κατά τη γνώμη τους 30 καλύτερα πανεπιστήμια στους τομείς εμπειρογνωμοσύνης τους, χωρίς να μπορούν να επιλέξουν το δικό τους. Μεταξύ 2016-2020 η QS συγκέντρωσε περίπου 100.000 ερωτηματολόγια ακαδημαϊκών από όλο τον κόσμο. Το βάρος του συγκεκριμένου αυτού κριτηρίου για το 2021 στη συνολική βαθμολογία των Κλασσικών Σπουδών και Αρχαίας Ιστορίας είναι 90% και στην Αρχαιολογία είναι 10%.

2. Φήμη μεταξύ των Εργοδοτών: Πρόκειται για ίδιου τύπου με την προηγούμενη έρευνα ερωτηματολογίων, μόνο που απευθύνεται σε δείγμα εργοδοτών των αποφοίτων των πανεπιστημίων. Πάνω από 50.000 ερωτηματολόγια εργοδοτών παγκοσμίως έχουν ληφθεί υπόψη μεταξύ των ετών 2016 και 2020. Τα ερωτηματολόγια αυτά δίνουν μια σημαντική εικόνα και πληροφορίες, όσον αφορά τις προσλήψεις αποφοίτων των Πανεπιστημίων. Στην έρευνα αυτή έχουν συμμετάσχει εργοδότες από όλους τους τομείς της Οικονομίας, και ανάμεσα τους εταιρίες όπως το Facebook, η Google, η Wells Fargo, η Bank of America κ.α Το βάρος του συγκεκριμένου αυτού κριτηρίου για το 2021 στη συνολική βαθμολογία των Κλασσικών Σπουδών και Αρχαίας Ιστορίας είναι 10% και στην Αρχαιολογία είναι 10%.

3. Αριθμός ετερο-αναφορών ανά εργασία. Η QS χρησιμοποιεί τα δεδομένα της βάσης Scopus. Αθροίζεται ο συνολικός αριθμός ετερο-αναφορών σε εργασίες της τελευταίας πενταετίας που συνεγράφησαν από μέλη ΔΕΠ του Πανεπιστημίου πάνω στο συγκεκριμένο επιστημονικό τομέα και διαιρούνται με τον αντίστοιχο συνολικό αριθμό καθηγητών και ερευνητών. Το βάρος του συγκεκριμένου αυτού κριτηρίου για το 2021 στη συνολική βαθμολογία των Κλασσικών Σπουδών και Αρχαίας Ιστορίας είναι μηδενικό (δεν βαθμολογείται) ενώ στην Αρχαιολογία είναι 10%.

4. Ο δείκτης h-index είναι ένας τρόπος μέτρησης τόσο της παραγωγικότητας όσο και της επίδρασης του δημοσιευμένου έργου ενός επιστήμονα ή ερευνητή. Ο δείκτης βασίζεται στο σύνολο των πιο συχνά αναφερόμενων έργων του ακαδημαϊκού και στον αριθμό των παραπομπών που έλαβαν σε άλλες δημοσιεύσεις. Το βάρος του συγκεκριμένου αυτού κριτηρίου για το 2021 στη συνολική βαθμολογία των Κλασσικών Σπουδών και Αρχαίας Ιστορίας είναι μηδενικό (δεν βαθμολογείται) ενώ στην Αρχαιολογία είναι 10%.

Για τη συνέχεια διαβάστε εδώ: Το ΕΚΠΑ στα 70 καλύτερα Πανεπιστήμια Παγκοσμίως στον τομέα των Κλασσικών Σπουδών και της Αρχαίας Ιστορίας και στα top 150 στον τομέα της Αρχαιολογίας στην κατάταξη της QS (Quacquarelli Symonds)

Η «Αποστολή» και δέκα ηθοποιοί φέρνουν στο σήμερα τα ιδανικά του επαναστατικού αγώνα

2021-03-24T21:13:00.002+02:00

https://www.youtube.com/watch?v=_6avv6MdXCk

Με έμπνευση από τα λόγια του Θεόδωρου Κολοκοτρώνη στους νέους των Αθηνών, «Εις εσάς μένει να ισάσετε και να στολίσετε τον τόπο, οπού ημείς ελευθερώσαμε», ο Φιλανθρωπικός Οργανισμός «Αποστολή» της Αρχιεπισκοπής Αθηνών δημιούργησε δεκάλεπτη ταινία μικρού μήκους αφιέρωμα στη 200ή επέτειο από την Ελληνική Επανάσταση.

Με την εθελοντική προσφορά της εταιρείας Aikor και δέκα γνωστών ηθοποιών, επιχειρείται μέσα από κείμενα βασισμένα στους αγωνιστές του ’21 να αναδειχθούν τόσο το πραγματικό νόημα όσο και οι δυσκολίες του αγώνα, να αποδοθεί η οφειλόμενη τιμή και να υπογραμμιστεί η υποχρέωση της γενιάς μας.

Η αμφίεση των πρωταγωνιστών αποτελεί πιστό αντίγραφο της ενδυμασίας της εποχής, ενώ η μουσική υπόκρουση είναι ο Χερουβικός Ύμνος σε προσομοίωση εντός της Αγίας Σοφίας στην Κωνσταντινούπολη.

Προφορικότητα -Μύθος και Τελετουργία

2021-03-14T03:01:00.002+02:00

Συνεχίζεται η υλοποίηση της εξαιρετικής πρωτοβουλίας οργάνωσης των εκδηλώσεων «Θέατρο-Τραύμα-Θεραπεία» από το Τμήμα  Θεατρικών Σπουδών του ΕΚΠΑ υπό την αιγίδα της Κοσμητείας της Φιλοσοφικής Σχολής και την υποστήριξη των εκδόσεων Αρμός. 

Στη δέκατη συνάντηση των εκδηλώσεων εξερευνάται ο μύθος και το πώς εισχωρεί στο παραμύθι και παραδίδεται προφορικά στην τελετουργία και τα τραγούδια.

Κυριακή 14 Μαρτίου 2021, ώρα: 12.00 μμ

Ομιλητές

Αγνή Στρουμπούλη: «Oι πληγές είναι φωλιές λουλουδιών»

Μιράντα Τερζοπούλου: Παραστατικά λαϊκά δρώμενα και θεραπεία

Η εκδήλωση θα μεταδοθεί απευθείας για τους φοιτητές, μεταπτυχιακούς, υποψήφιους διδάκτορες και αποφοίτους, όπως και για κάθε ενδιαφερόμενο στον εξής σύνδεσμο: https://youtu.be/gV0SoV9OkOg

Οι διαδικτυακές αυτές συναντήσεις μεταδίδονται απευθείας στο κανάλι του Τμήματος στο YouTube και κοινοποιούνται μέσα από τον ιστότοπο του Τμήματος Θεατρικών Σπουδών, καθώς και από το κοινωνικό δίκτυο του Τμήματος στο Facebook. Απευθύνονται σε όλους τους φοιτητές και τις φοιτήτριες του Προπτυχιακού και του Μεταπτυχιακού Προγράμματος Σπουδών του Τμήματος, στους/στις υποψήφιους/ες διδάκτορες, στους αποφοίτους, στους φίλους του Τμήματος και σε κάθε ενδιαφερόμενο.

Η συμμετοχή/παρακολούθηση είναι δωρεάν. Δεν απαιτείται εγγραφή

Χορηγός επικοινωνίας: Περιοδικό Φρέαρ
Τμήμα Θεατρικών Σπουδών ΕΚΠΑ - Αρχική (uoa.gr)

«Χρήσιμες Συμβουλές για τις Εξετάσεις Πιστοποίησης Εκπαιδευτών Ενηλίκων του ΕΟΠΠΕΠ».

2021-03-14T02:39:00.001+02:00

Ο Αν. Καθηγητής της ΣΕΦΑΑ Ιωάννης Γκιόσος , Επιστημονικός Υπεύθυνος του Προγράμματος «Εκπαίδευσης Εκπαιδευτών Ενηλίκων και Δια Βίου Μάθησης» του ΕΚΠΑ σας προσκαλεί να παρακολουθήσετε το ενημερωτικό webinar με θέμα «Χρήσιμες Συμβουλές για τις Εξετάσεις Πιστοποίησης Εκπαιδευτών Ενηλίκων του ΕΟΠΠΕΠ».

Το συγκεκριμένο διαδικτυακό σεμινάριο θα πραγματοποιηθεί το Σάββατο 20 Μαρτίου 2021 και ώρα 11.00-12.30. Η συμμετοχή για όσους το παρακολουθήσουν είναι χωρίς κόστος.

Ο σκοπός του συγκεκριμένου ενημερωτικού webinar είναι η παροχή πληροφοριών που αφορούν τις εξετάσεις πιστοποίησης Εκπαιδευτών Ενηλίκων, οι οποίες θα έχουν να κάνουν με οδηγίες για το θεωρητικό και πρακτικό μέρος των εξετάσεων. Λάθη, τα οποία είθισται να γίνονται από τους εκπαιδευόμενους και πρέπει να αποφεύγονται και από την άλλη αναφορά και έμφαση σε κύρια σημεία που πρέπει να δίνουν ιδιαίτερη προσοχή.

Εισηγητές:

κ. Ιωάννης Γκιόσος (Αν. Καθηγητής και Επιστημονικός Υπεύθυνος του Προγράμματος «Εκπαίδευσης Εκπαιδευτών Ενηλίκων και Δια Βίου Μάθησης» ΕΚΠΑ)

κ. Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης ( Οικονομολόγος, Γραμματέας της Μονάδας Διασφάλισης Ποιότητας του ΕΚΠΑ, Ειδικός Εμπειρογνώμονας σε θέματα Δια Βίου Μάθησης και Εκπαίδευσης Ενηλίκων)

κα. Βικτώρια Κασβίκη (Διοικητική Υπάλληλος του Γραφείου Διασύνδεσης ΕΚΠΑ, Εκπαιδεύτρια Ενηλίκων)

Για να κάνετε την αίτησή σας πατήστε στον κάτωθι υπερσύνδεσμο:

https://forms.gle/8R2Ma3ungB5FdVfp9

Πληροφορίες για το Webinar

· Η συμμετοχή στο Webinar είναι ανοιχτή σε όλους τους ενδιαφερόμενους και χωρίς κόστος.

· Την ημέρα και ώρα διεξαγωγής του Webinar θα επισκεφτείτε τον σύνδεσμο της εφαρμογής μέσω ZOOM ή WEBEX που θα σας αποσταλεί ύστερα από την εγγραφή σας.

· Το σεμινάριο θα πραγματοποιηθεί στην Ελληνική Γλώσσα.

· Για να υποβάλλετε ερωτήσεις ή σχόλια προς τον ομιλητή θα μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την φόρμα υποβολής σχολίων της εφαρμογής, η οποία θα είναι διαθέσιμη καθ’ όλη την διάρκεια της εκδήλωσης.

Νεότερες Επιστημονικές Εξελίξεις για την αποτελεσματική κλινική διαχείριση της πανδημίας COVID-19

2021-03-12T14:46:00.002+02:00

Το Υπουργείο Υγείας και ο Οργανισμός Διασφάλισης της Ποιότητας στην Υγεία (Ο.ΔΙ.Π.Υ.) σε συνεργασία με την Ιατρική Σχολή και το Τμήμα Νοσηλευτικής του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών, ανέπτυξαν ένα καινοτόμο εξ’ αποστάσεως πρόγραμμα ασύγχρονης εκπαίδευσης με τίτλο «Νεότερες Επιστημονικές Εξελίξεις για την αποτελεσματική κλινική διαχείριση της πανδημίας COVID-19».

Σκοπός του προγράμματος αποτελεί η ενίσχυση της εκπαίδευσης των ιατρών, των νοσηλευτών και του παραϊατρικού προσωπικού της χώρας, και εν γένει των επαγγελματιών υγείας στο δημόσιο και τον ιδιωτικό τομέα για τη διασφάλιση της αποτελεσματικότερης και της ποιοτικότερης παροχής φροντίδας σύμφωνα με τη σύγχρονη τεκμηριωμένη γνώση, μέσω της επικαιροποίησης των γνώσεων και των δεξιοτήτων τους.

Η μέχρι τώρα αποδοχή του προγράμματος από τους επαγγελματίες υγείας είναι πολύ θετική, καθώς μόνο τις 4 πρώτες ημέρες διάθεσης εγγράφηκαν πάνω από 1200 άτομα.

To Εκπαιδευτικό Πρόγραμμα, είναι ελεύθερα προσβάσιμο, με κωδικούς που αποστέλλονται από το ΕΚΠΑ όταν ο υποψήφιος εκπαιδευόμενος ολοκληρώσει την εγγραφή του στη σελίδα https://covid19.cce.uoa.gr/ και λάβει τους κωδικούς εισόδου για το Κ.Ε.ΔI.ΒΙ.Μ eClass 
 (Απόσπασμα από ενημερωτική ανακοίνωση του Πρύτανη του ΕΚΠΑ, Καθ. Θάνου Δημόπουλου)

Η Ελληνική Επανάσταση στην Εποχή των Επαναστάσεων (1776-1848) Επαναξιολογήσεις και Συγκρίσεις -Διεθνές Συνέδριο, 12-13 Μαρτίου 2021

2021-03-02T14:24:00.002+02:00

Με αφορμή την επέτειο των διακοσίων χρόνων από την έναρξη της Ελληνικής Επανάστασης (1821-2021), το Εθνικό και Καποδιστριακό Πανεπιστήμιο Αθηνών οργανώνει διαδικτυακά στις 12-13 Μαρτίου 2021, το Διεθνές Συνέδριο για τον Αγώνα του 1821 με θέμα: «Η Ελληνική Επανάσταση στην Εποχή των Επαναστάσεων (1776-1848). Επαναξιολογήσεις και Συγκρίσεις». Το συνέδριο πραγματοποιείται με την ευγενική χορηγία της Τράπεζας Πειραιώς και αποτελεί μια από τις πολύπλευρες δράσεις που περιλαμβάνει η συνεργασία του ΕΚΠΑ με την Τράπεζα, στο πλαίσιο της συμμετοχής και των δυο θεσμών στις επετειακές εκδηλώσεις για το 1821.

Στόχος του συνεδρίου είναι η ένταξη της Ελληνικής Επανάστασης στην κρίσιμη περίοδο πολιτικής και κοινωνικής αναταραχής, που αποκρυσταλλώθηκε στη Δυτική ιστοριογραφία ως «Εποχή των Επαναστάσεων» (1776-1848). Η επαναξιολόγηση της ελληνικής επαναστατικής εμπειρίας και η σύγκρισή της με άλλα επαναστατικά κινήματα ανά την Ευρώπη, αλλά και διεθνώς, εκείνης της περιόδου αναδεικνύει τις όψεις του επαναστατικού φαινομένου και του χαρακτήρα της «Εποχής των Επαναστάσεων», οι οποίες μπορούν να αποδειχθούν χρήσιμες και ενδεικτικές για την κατανόηση παράλληλων μορφών της συλλογικής κινητοποίησης και της αλλαγής σε παγκόσμια κλίμακα.

Τα κείμενα των συμμετεχόντων και συμμετεχουσών στο συνέδριο θα συγκροτήσουν τη βάση για τον συλλογικό τόμο που θα δημοσιευθεί το 2021 από τις εκδόσεις Routledge, κορυφαίες εκδόσεις παγκοσμίως στο πεδίο των ανθρωπιστικών και κοινωνικών επιστημών, και θα αποτελέσει μια από τις κορυφαίες δράσεις του Πανεπιστημίου στον εορτασμό της επετείου.

Στο συνέδριο συμμετέχουν ορισμένοι/ες από τους σημαντικότερους/ες διεθνώς ειδικούς της ιστορίας των επαναστάσεων του 18ου και 19ου αιώνα. Πιο συγκεκριμένα, στο συνέδριο συμμετέχουν οι: Χρήστος Αλιπράντης, Νίκος Κ. Αλιβιζάτος, David A. Bell, Christopher Clark, John Davis, Simon Dixon, Μαρία Ευθυμίου, Κατερίνα Γαλάνη, Τζελίνα Χαρλαύτη, Ευάνθης Χατζηβασιλείου, Harald Heppner, Şükrü Ilicak, Annie Jourdan, Δημήτριος Καραδήμας, Άννα Καρακατσούλη, Βαγγέλης Καραμανωλάκης, Όλγα Κατσιαρδή-Hering, Πασχάλης Κιτρομηλίδης, Παρασκευάς Κονόρτας, Κώστας Κωστής, Αναστασία Παπαδία-Λάλα, Κωνσταντίνος Παπαγεωργίου, José Maria Portillo Valdé, Anna Maria Rao, Francesco Scalora, Miroslav Šedivý, Βάσω Σειρηνίδου, Σπύρος Βλαχόπουλος, Νάσια Γιακωβάκη. Τις εργασίες του Συνεδρίου θα χαιρετίσουν ο Πρύτανης του Ε.Κ.Π.Α., καθηγητής κ. Μελέτιος-Αθανάσιος Δημόπουλος και ο Πρόεδρος Δ.Σ. της Τράπεζας Πειραιώς, κ. Γιώργος Χαντζηνικολάου.

Η οργανωτική επιτροπή του Συνεδρίου αποτελείται από τους: Μελέτιο-Αθανάσιο Δημόπουλο, Νίκο Αλιβιζάτο, Νάσια Γιακωβάκη,  Μαρία Ευθυμίου, Άννα Καρακατσούλη, Βαγγέλη Καραμανωλάκη, Όλγα Κατσιαρδή-Hering, Πασχάλη Κιτρομηλίδη, Παρασκευά Κονόρτα, Αναστασία Παπαδία-Λάλα, Ευάνθη Χατζηβασιλείου.

Υπεύθυνη επικοινωνίας: Δάφνη Κιούση, email: 2020confgreekrevolution@uoa.gr

Πληροφορίες για το συνέδριο στην ιστοσελίδα του ΕΚΠΑ: https://2021.uoa.gr/

To Συνέδριο θα διεξαχθεί διαδικτυακά.

Links:

Webex

https://uoa.webex.com/uoa/j.php?MTID=ma83207443fe55a7e085881b5ebc66780

Meeting number: 121 654 8045

Password: B3QjV2Tcwf3

Youtube

12-3-2021: https://youtu.be/ySa-oc8KJwM

13-3-2021: https://youtu.be/7_qO-q2kIyM

Με την ευγενική χορηγία της ΤΡΑΠΕΖΑΣ ΠΕΙΡΑΙΩΣ