Transformatie en transitie

Over kolommendenken en problemen in het primaire werkproces

noreply@blogger.com (Dr. Renate A. Werkman) — Sun, 16 Sep 2012 19:38:00 +0000

Veel Nederlandse organisaties worstelen met hun primaire werkproces. Er gaan dingen mis in de overdracht van het werk en de onderlinge afstemming, er ontstaan fouten of de oplevering vertraagt. Regelmatig is het werkproces zo ingewikkeld ingericht dat het management er weinig overzicht over heeft.

Een middelgrote organisatie in de dienstverlenende sector worstelde met zo’n onoverzichtelijk werkproces. Het management probeerde meer overzicht te creëren door het hele werkproces te onderzoeken en beschrijven. Toen dat volledig en overzichtelijk in kaart was gebracht, deelden ze het in duidelijk identificeerbare onderdelen in. Deze onderdelen vroegen elk specialistische kennis van de medewerkers. Elk onderdeel werd een nieuw team. De werkzaamheden van elk team werden gedetailleerd beschreven en elk team kreeg een teamleider.

Door deze verandering kreeg het management weliswaar meer overzicht over het werkproces, maar de nieuwe structuur riep allerlei nieuwe problemen op: de teams waren nu afhankelijk van elkaar en het werk moest overgedragen worden van het ene team naar het andere. Bovendien waren de teams slechts verantwoordelijk voor een deel van het werkproces; niemand was meer verantwoordelijk voor het geheel. Er werd veel geklaagd en er was weinig begrip meer voor elkaar. Sommige teams klaagden dat andere teams het werk ‘over de schutting gooiden’, waarna zij de problemen mochten oplossen. Met elke stap in het werkproces nam de vertraging toe. Aangekomen bij de teams aan het eind van het werkproces was de vertraging inmiddels exponentieel gestegen. Deze teams mochten dat vervolgens aan de klant uitleggen en kregen (bijgevolg) de ellende over zich heen. Het plezier in het werk verdween totaal bij deze teams. Maar desondanks weten anderen in de organisatie dat aan hun cultuur en houding, en aan hun leidinggevende. Er moest een cultuurverandering doorgevoerd worden bij deze teams, die negatieve medewerkers moesten maar eens aangepakt worden, zo vond men.

Kolommendenkers

Deze casus illustreert hoe makkelijk mensen vallen in de fundamentele attributiefout (Ross, 1977). Dat is de neiging om gedrag van anderen te wijten aan de persoon van de ander in plaats van aan de situatie waarin de persoon zich bevindt. De medewerker moet in dit perspectief dan 'veranderd worden', in plaats van de situatie die het gedrag oproept. Maar bovenal illustreert de casus hoe sterk mensen in organisaties zijn geneigd om verticaal te denken, in kolommen en specialismen in plaats van horizontaal, in processen. Dat komt vrijwel overal voor, zelfs of misschien wel vooral in de politiek-bestuurlijke wereld[1] met haar separate potjes en separaat (en daarmee vaak conflicterend) beleid. Het is te hopen dat een nieuw kabinet straks minstens een paar systeemdenkers telt.

Als er meerdere disciplines zijn betrokken bij het primaire proces en het product of de dienst moet door meerdere afdelingen, dan gaat het al snel moeizaam. Vaak komt dat doordat afdelingen vooral zijn gericht op het realiseren van de opgestelde afdelings- of teamdoelen in plaats van op organisatiedoelen. Daarbij komt dat het product of de dienst tussentijds geen feedback teruggeeft op ‘hoe het gaat’: pas aan het eind van de cyclus blijkt vaak dat het ergens in het proces niet helemaal goed is gegaan. Een verzekering, project of zak aardappelen die door een werkproces heen gaat praat immers niet. En ook de opdrachtgever of afnemer heeft vaak geen zicht op wat er 'onderweg' gebeurt.

Protocollaire apraxie?

Anders ligt het in de zorg: daar praat het ‘object’ dat dwars door het werkproces heen moet, wél. Dat biedt een uniek voordeel ten opzichte van andere organisaties, maar toch lijkt men daar regelmatig mee te worstelen. Zo werd een collega onlangs aan zijn rechterschouder geopereerd. Enige tijd later werd hij gebeld met de mededeling dat hij langs moest komen om de hechtingen uit zijn linkerschouder te laten verwijderen. Hij protesteerde dat hij was geopereerd aan zijn rechterschouder, en dat daarin echt geen hechtingen meer zaten. Niettemin werd gereageerd met 'maar het staat toch echt zo in het protocol, dus komt u toch maar even langs'. Blindelings vertrouwen op protocollen draagt het risico in zich dat het eigen gezonde verstand (en vermogen tot logisch handelen) wordt uitgeschakeld. De cliënt (ik zeg met opzet niet ‘patiënt’) wordt bovendien eerder in twijfel getrokken dan het protocol.

Feedbackloops?

In veel organisaties is feedback vanuit het werkproces zelf moeilijk te organiseren. Als datgene dat door het werkproces heen moet een persoon is, liggen er mooie kansen. Maar hoe breng je nu als cliënt in bijvoorbeeld een zorgproces je observaties in? Als ieder verantwoordelijk is voor z'n eigen stukje werkproces, maar niemand voor het geheel? En als je in dat werkproces een kleine onregelmatigheid opvalt die, in een andere situatie en context, misschien wel grote gevolgen kan hebben voor verschillende betrokkenen? Hoe en naar wie uit je dat dan, zonder bemoeizuchtig of zeurderig te worden, zeker als het geleverde werk verder prima is? Daar is misschien nog best wat te winnen, en niet alleen in de zorg ;-)

[1] Neem bijvoorbeeld eens het separate beleid rond zorg, sociale voorzieningen en arbeidsparticipatie. Of bijvoorbeeld onderwijs en innovatie. Of justitie en politie. Stel je eens voor dat beleid wederzijds ondersteunend gaat werken in plaats van strijdig.

Bedrijfsmatig denken en het Nieuwe Leidinggeven

noreply@blogger.com (Dr. Renate A. Werkman) — Mon, 28 Nov 2011 21:39:00 +0000

Plato - Politeia

Plato - Politeia Vincent Vrooland van de Nederlandse Academie voor Arbeidswetenschappen stelde me een tijd terug de vraag ‘Hoe staat het nieuwe leidinggeven tegenover het bedrijfsmatige, rationeel-economische denken? Met bedrijfsmatig denken doelt hij op de behoefte tot voorspellen, controleren en beheersen van productie of dienstverlening. Waar komt bijvoorbeeld de drang vandaan bij zorginstellingen om alle activiteiten per minuut vast te leggen? Staan psychologische inzichten hier nu tegenover bedrijfskundige inzichten of is er een balans tussen beide te ontwikkelen?

Ik heb net als Vincent de indruk dat deze vraag in discussies over het Nieuwe Leidinggeven vaak zorgvuldig wordt vermeden. Het is ook een vraag die zich moeilijk laat beantwoorden zonder te generaliseren en versimpelen. Maar met deze vraag daag je me wel uit, Vincent en daar houd ik wel van! Misschien is een eerste stap om te verkennen wat ‘bedrijfsmatig denken’ precies is.

Wat is bedrijfsmatig denken?
Termen die worden geassocieerd met bedrijfsmatig denken zijn efficiency, effectiviteit, lean and mean, targets, prestatieverhoging en afrekenen op prestaties. Eerder verwees ik al naar het Scientific Management of Taylorisme van de eerste industriële revolutie als een achtergrond van bedrijfsmatig denken. Wetenschap werd hier toegepast op het ontwerp van werkprocessen met als doel ambachtelijke manieren van werken te vervangen door een ‘standaard beste manier’. Het doel daarvan was om de productiviteit te verhogen. Henry Ford bijvoorbeeld gebruikte deze inzichten voor de massaproductie van de Ford Model T. Maar Scientific Management ging vaak gepaard met extreme taakdeling. De uitholling van het werk resulteerde in demotivatie onder werknemers, die vervolgens werd tegengegaan met prestatiebeloningen om de productie hoog te houden. Goed voor de psychische en lichamelijke gezondheid van werknemers is dat natuurlijk niet. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat een gebrek aan controle over de (werk)situatie in combinatie met een hoge stress samenhangt met een verhoogd risico op ziekte (zie bv. Brannon & Feist 1992). Maar in de ‘bedrijfsmatig’ georganiseerde organisatie, waarin de werknemer een uitwisselbaar deeltje van de machine is, zijn dat niet echt issues.

Naast productieverhoging wordt machtsvergroting vaak genoemd als tweede doelstelling van dit managementdenken. Bedrijfsmatige denkers probeerden hun perspectief geaccepteerd te krijgen als het leidende perspectief met als doel constitutie van autoriteit en macht (cf. Taylor & Van Every 2011). Dat gebeurde door complex vakwerk te vertalen naar stuurbare en beheersbare deeltaken. Immers, een overzichtelijk en kenbaar productieproces geeft medewerkers minder en productiemanagers meer macht door de toegenomen stuurmogelijkheden. Charley Chaplin’s ‘Modern Times’ blijft een prachtige satirische weergave van dit denken.

Hoewel bedrijfsmatig denken met haar focus op werk- en productieprocessen zijn oorsprong vindt in de industriële sector, zijn varianten erop de laatste decennia in de (semi)publieke sector sterk opgekomen. Enkele voorbeelden zijn de prestatiecontracten bij de politie leidend tot ongebreidelde bekeuringsjacht die ten koste ging van locale veiligheidsvraagstukken; regeldruk in het onderwijs die ten koste gaat van het schoolwerk; en de publicatieplicht in de wetenschap met haar (vrij arbitraire) lijsten van hoog en laag ‘scorende’ tijdschriften, die vooral tot doel lijken te hebben om veel flinterdun papier te genereren in plaats van aan te zetten tot de realisatie van wetenschappelijk gefundeerde, zinvolle oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Het managementdenken resulteert in professionele organisaties in een soort neerbuigend sturen ten opzichte van de autonomie van professionals, dat voorbij gaat aan sturingsmechanismen van werkculturen zelf (Witman 2008).

Is bedrijfsmatig managen werkelijk efficiënt en effectief?
In bepaalde contexten en bekeken vanuit een louter financieel-economische bril zal bedrijfsmatig managen op de korte termijn ongetwijfeld tot besparingen leiden. Maar dit managementdenken loopt ook regelmatig volledig uit de hand, bijvoorbeeld in de thuiszorg. Aanbestedingen en markt- en bedrijfsmatig denken vragen daar om steeds ‘goedkoper en efficiënter’ werk. Uitholling van het beroep van de wijkverpleegkundige in het kader van de AWBZ zorgt er verder voor dat verpleegkundigen alleen nog verpleegtechnische handelingen uitvoeren en er voor andere en bredere zorg weinig ruimte overblijft. Dit alles heeft gevolgen voor de kwaliteit van het werk én van de zorg: steeds meer cliënten en steeds minder personeel, activiteiten die in sommige gevallen tot op de minuut ‘geklokt’ moeten worden, steeds minder tijd per patiënt, 0-uren contracten en het plaatsen van boventallig personeel in pools. Het leidt tot overwerkt personeel, een hoog verloop, inzet van goedkoper en vaak ook minder gekwalificeerd personeel, wisselende ‘handen aan het bed’ waardoor er geen relatie meer kan worden opgebouwd tussen verzorger en verzorgde, verwaarloosde patiënten, en zorg als een soort ‘lopende bandwerk’ waar elk gevoel uit is georganiseerd.

De werkelijkheid van professioneel werk is vaak veel complexer dan ‘gemeten’ kan worden met kwantitatieve maten gebaseerd op bedrijfsmatig denken. Bovendien komt de focus vaak eenzijdig te liggen op ‘gekwantificeerde’ doelstellingen. Bekeken vanuit de kaders van de zorgverzekeraar en de overheid in de context van de zorg is dit misschien op de korte termijn goedkoper, maar andere waarden zoals werkplezier, professionaliteit, kwaliteit en menswaardigheid worden volledig uit het oog verloren. Yolan Koster-Dreese (2007) schreef hierover een roerend betoog getiteld ‘De metafoor van het washandje’. Haar artikel schetst een koude, industriële, mechanistische en procedurele benadering van zorg, startend met haar ervaringen als patiënt op de ICU en ze gebruikt de metafoor van het washandje om de menselijke maat als thema in de zorg naar voren te brengen.

Wanneer de boekhoudkundige werkelijkheid de dominante of enige werkelijkheid wordt in organisaties dan ziet de toekomst er akelig kaal en kil uit. Maar vroeg of laat komen er in zulke situaties keerpunten, bijvoorbeeld als de boekhoudkundige realiteit via eenzijdige drukte met prestatiedoelen (en het tijdsgebrek dat daarmee gepaard gaat) alle creativiteit wegorganiseert; als medewerkers in het primaire proces geen tijd en ruimte meer kunnen vinden voor vernieuwing en de organisatie ter ziele gaat; als medewerkers de boel gaan saboteren zoals bij ‘Post NL’ (het voormalige TPG, TNT of PTT Post) en daarmee veel media aandacht weten te bereiken; of als mensen weigeren zich nog langer te conformeren en gaan zelforganiseren.

Om terug te komen op de vraag of bedrijfsmatig sturen echt zo efficiënt en effectief is: ik vraag mij af of het wel de juiste oplossing is voor het juiste probleem. Bedrijfsmatig sturen binnen de geldende interpretatie lijkt ook vaak de beoogde oplossing voor een mede door zichzelf elders in de organisatie gecreëerd probleem, namelijk bureaucratische procedures, een regelobsessie en een te forse overhead die grote organisaties langzaam en duur maken, ofwel ‘meer van hetzelfde’. Daarvoor wordt gecompenseerd door het primaire proces te stroomlijnen. In mijn proefschrift Werelden van Verschil (2006) laat ik zien dat veel grote organisaties worden gekenmerkt door bureaucratie terwijl kleine organisaties kortere lijnen kennen en sneller en flexibeler weten te opereren. Is het probleem dan niet veel eerder de betekenis die we geven aan bedrijfsmatig denken als controleren en beheersen? Ik ben van mening dat er een andere opvatting nodig is van ‘bedrijfsmatig denken’, eentje die meer van deze tijd is. Dat roept de vraag op waar het huidige bedrijfsmatige denken precies op is gebaseerd.

Onderliggende mensbeelden van bedrijfsmatig denken
De psycholoog McGregor (1960) bekritiseerde het mensbeeld dat ten grondslag lag aan het Scientific Management. Dat mensbeeld veronderstelt dat mensen van nature lui zijn en een hekel hebben aan werk. Daarom moeten zij nauwlettend in de gaten gehouden en gecontroleerd worden. Dat kan middels prestatieafspraken en controlesystemen. McGregor noemde dit mensbeeld Theory X. Inmiddels is Theory X vanuit opleiding en achtergrond voor veel managers zo’n vanzelfsprekende handelingswijze geworden dat zij zelf vaak niet in de gaten hebben er een theory X-managementstijl op na te houden.
McGregor stelde Theory Y daartegenover. Deze theorie veronderstelt dat de meeste mensen juist streven naar zelfontplooiing en zichzelf willen en kunnen sturen, mits daarvoor de condities aanwezig zijn.

In reactie op verlies van markt aan Japanse bedrijven kwam vervolgens Theory Z op (Ouchi 1981). Deze theorie is een soort compromis tussen Theory X en Y: het combineert formele hiërarchische structuren, specialisatie en prestatiecriteria met informele vormen van controle, collectiviteit, gedeelde waarden en overtuigingen, samenwerking en gedeelde besluitvorming. Maar de merites die mengvormen zoals Theory Z claimen zouden weinig ondersteund worden door onderzoek. Verder zou de claim dat Theory Z zich baseert op humanistisch management ongegrond zijn (Sullivan 1985). Vincent vraagt me in dit kader naar de bijdrage van de sociotechniek. De sociotechniek vindt enerzijds aansluiting bij bedrijfsmatig denken en weet tegelijk de focus te verschuiven naar sociale processen en dynamiek in organisaties. Van daaruit vind ik het een zinvolle benadering om opvattingen op te rekken en ruimte te creëren binnen een bedrijfsmatig perspectief.

Achtergronden van controlebehoefte
Er is vooral in de psychologie veel geschreven over de achtergronden van Theory X en controlebehoefte. Veel van die teksten zijn geschreven vanuit een objectiverend perspectief. Ze classificeren controlebehoefte als psychologisch of persoonlijkheidskenmerk. Zo wordt controlebehoefte bijvoorbeeld toegeschreven aan onzekerheid en een behoefte aan onzekerheidsreductie, gebrek aan zelfwaardering, behoefte tot veiligheid scheppen en streven naar perfectionisme. Controlebehoefte zou ook verbonden zijn met onzekere contexten: onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat onzekere mensen vooral in onzekere situaties zoals in tijden van economische neergang, terugvallen op regels en controle (Whitson & Galinsky 2008). Macht geeft in zulke situaties de illusie van controle (Fast et al 2009).

Een andere achtergrond zouden we kunnen halen uit Plato’s Politeia (Stichting Ars Floreat, 2003). Plato argumenteert dat mensen vaak wel weten wat goed en juist handelen is, maar niet in staat zijn om daarnaar te handelen, omdat het voor ons mensen zo moeilijk is om verleidingen of angsten te weerstaan. ‘Als onze kennis niet gepaard gaat met morele kracht of zelfbeheersing, kan ons verstandelijk vermogen overmeesterd worden door ondergeschikte verlangens’. Zulke verlangens zijn bijvoorbeeld positie(macht), eer of materieel gewin en angsten bijvoorbeeld de angst om los te laten, invloed te verliezen. Daarmee legt Plato de uitdaging voor mensen in het balanceren van kracht en maat: kracht maakt dat mensen streven naar het hoogst haalbare en maat zorgt er voor dat mensen daarbij oprecht en rechtvaardig blijven, zich kunnen beheersen en niet ‘tot schande vervallen’.

Alleen als het politieke bestel zich richt op het algemeen belang, kunnen we komen tot algemeen welzijn van de hele gemeenschap. Eenheid in de gemeenschap staat groei toe. ‘Maar een staat die onzorgvuldig gegrondvest is, zal voortdurend zijn toevlucht zoeken in het dagelijks uitvaardigen van nieuwe wet- en regelgeving en het zal hem nimmer goed gaan’. Over bestuurders die steeds bezig zijn met regels en wetten meent Plato dat deze veronderstellen ‘dat ze zo op de een of andere manier een definitieve oplossing kunnen vinden tegen frauduleuze praktijken in het zakelijke verkeer en tegen geknoei op allerlei ander gebied, terwijl ze niet in de gaten hebben dat ze in feite water naar de zee dragen’. Met andere woorden het is vrij zinloos te denken dat regels en wetten gaan helpen om dergelijke praktijken tegen te gaan.

Plato’s inzichten kunnen probleemloos worden toegepast in de context van organisaties. Ook daar komen vormen van leiderschap die gericht zijn op het algemeen belang, waarin kracht en maat worden gebalanceerd, een ‘sense of community’ wordt gecreëerd en cocreatie en creativiteit de boventoon voeren in plaats van regels, wetten en beheersing het welzijn van de community ten goede. De vraag die we onszelf hieruit kunnen stellen is: doen we de goede dingen en doen we ze om de goede redenen?

Lineair denken in een context van toenemende complexiteit
Nog weer een andere verklaring voor de vanzelfsprekendheid van Theory X en bedrijfsmatig denken zou gevonden kunnen worden in een behoefte aan versimpeling in een steeds complexer wordende werkelijkheid en onze neiging tot rechtlijnig en lineair denken vanuit opleiding en achtergrond. De Bock et al (2004) tonen hoe sterk mensen hebben geleerd eendimensionaal en lineair te denken en redeneren. Hun studie onder middelbare schoolleerlingen wis- en natuurkunde toonde aan dat leerlingen niet in staat waren om nonlineaire vraagstukken op te lossen, zelfs niet met behulp van hints die juist steun boden aan een non-lineaire, meerdimensionale oplossing. Elk numerieke vraagstuk werd benaderd alsof het een lineair vraagstuk was. De auteurs verklaren dit uit een onevenredige aandacht in het onderwijs voor lineair denken en het intuïtieve karakter van een lineair model. Leerlingen verdedigden hun lineaire antwoord zelfs als ze eigenlijk wel inzagen dat het niet langer houdbaar was. Hints die de onderzoekers gaven misten dan ook vaak ook hun doel, werden niet gesnapt of zelfs weggeredeneerd vanuit de overtuiging van het eigen gelijk. Sterker nog: leerlingen interpreteerden de hints die de onderzoekers aanboden juist vaak in functie van hun eigen antwoord.

Lineair denken is rechtlijnig en causaal denken in simpele als-dan redenaties. Bijvoorbeeld ‘productieverhoging is te bereiken door strak te sturen op activiteiten’. Of ‘er kan worden bezuinigd op de kosten van de gezondheidszorg door hulp bij stoppen met roken uit het basispakket te halen’. Andere zaken worden buiten beschouwing gelaten, zoals kostenstijgingen door meer rokers, meer longkanker, copd en hart- en vaatziekten en een toenemende druk op sociale voorzieningen.

Rechtlijnig ééndimensionaal denken past moeilijk in een netwerkmaatschappij waarin alles met alles samenhangt. Organisaties zijn steeds groter geworden en steeds meer ingebed in netwerken en wederzijdse afhankelijkheden. Zorginstellingen opereren in een context van strijdige visies van politiek, zorgverzekeraars, patiëntenorganisaties, koepelorganisaties van werkgevers, vakbonden en professionals. Politieorganisaties schipperen tussen opvattingen van de minister, de Tweede Kamer, locale overheden, de rechterlijke macht, locale en (inter)nationale belanghebbenden. Zij hebben te maken met een sterk veranderende en digitaliserende samenleving. Ontwikkelingen zijn complex en meerlagig en er is weinig overzicht. Omgaan met zo’n context vraagt om reflectie en creativiteit. Lineair en rechtlijnig sturingsdenken zal deze complexiteit te veel reduceren en beheersbaar willen maken waardoor organisaties hun doel voorbij dreigen te schieten. De tijdsdruk en deadlines die bedrijfsmatig denken vaak meebrengt, blokkeren de tijd die nodig is voor reflectie en leren, het opdoen van energie en inspiratie en de creativiteit die nodig is om tot vernieuwende oplossingen te komen. Zoals Albert Cornelis schrijft: om jezelf staande te houden in de versnelde ontwikkelingen moet je juist vertragen en de tijd nemen om te reflecteren en begrijpen. Als organisaties verandering begrijpen en om kunnen zetten in zelfsturing blijven ze gezond (1998). Werk dat mensen in een modus zet waarin ze, zoals collega Marco Koopman dat onlangs treffend verwoordde, ‘thuisgekomen op de bank neerploffen en tot niet veel meer in staat zijn dan geestdodende reality-tv tot zich te nemen’ creëert een vicieuze cirkel waarin niets meer stimuleert en uitdaagt.

Maatschappij 3.0 en Het Nieuwe Leidinggeven
Ik ben van mening dat we in professionele organisaties zouden moeten bewegen naar integraal, nonlineair complexiteits-, community en netwerkdenken. Daarom pleit ik voor een andere opvatting van de woorden ‘bedrijfsmatig’ en ‘leiderschap’. Daarmee sluit ik mij aan bij opkomende narratieven die oproepen tot een transitie naar een Maatschappij 3.0. Een maatschappij waarin Nieuw Leiderschap, een ‘can-do’-mentaliteit, transdisciplinair denken, synergie, cocreatie en creativiteit tot innovatie leiden. Er zijn allerlei veelbelovende en inspirerende ontwikkelingen gaande waarin soms de meest onwaarschijnlijke partnerschappen worden gesloten, zoals multidisciplinaire partnerschappen in ketens van organisaties op het gebied van huisvesting, welzijn, recreatie en gezondheid. Het Nieuwe Leidinggeven betekent hierbinnen randvoorwaarden en ruimte creëren, perspectief verbreden, energie genereren, dingen mogelijk maken, gesprekken op gang brengen, coalities sluiten, positieve en waarderende verhalen maken, zelf bij gaan dragen aan vernieuwing.. Zo ontwikkelen we langzaam richting een maatschappij waarin klassiek sturingsdenken, negativiteit en navelstaren langzamerhand niet meer passen.

Literatuur
-Brannon, L & Feist, J. (1992). Health psychology: an introduction to behavior and health. Pacific Grove, Ca: Brooks/Cole Publishing Company.
-Cornelis, A. (2000). De vertraagde tijd. Revanche van de geest als filosofie van de toekomst. Uitgeverij Boom.
-De Bock, D., Van Dooren, W., Janssens, D., Verschaffel, L. (2004). Onterecht lineair redeneren door leerlingen in het secundair onderwijs: een dieptestudie. Pedagogische Studiën, 81, pp. 42-57.
-Fast, N. J., Gruenfeld, D. H, Sivanathan, N., & Galinsky, A. D. (2009). Illusory control: a generative force behind power’s far-reaching effects. Psychological Science, 20, 502-508.
-Koster-Dreese, Y. (2007). De metafoor van het washandje. Sociale Interventie, 1, pp. 49-53.
-McGregor, D. (1960). The human side of enterprise. McGraw-Hill.
-Ouchi, W. (1981). Theory Z: how American business can meet the Japanese challenge. New York: Avon Books.
-Plato-Politeia, Verzameld Werk. Stichting Ars Floreat, 2003. www.arsfloreat.nl
-Sullivan, J.J. (1985). A critique of theory Z. The Academy of Management Review, 8 (1), pp. 132-142.
-Taylor. J.R. & Van Every, E.J. (2011). The situated organization. Case studies in the pragmatics of communication research. NY: Routledge.
-Witman, Y. (2008). De medicus maatgevend: over leiderschap en habitus. Assen: Van Gorcum.
-Werkman, R.A. (2006). Werelden van Verschil. Hoe actoren in organisaties vraagstukken in veranderprocessen hanteren en creëren. Rotterdam: Optima.
-Whitson, J.A. & Galinsky, A.D. (2008). Lacking control increases illusory pattern perception. Science, 322 (5898), pp. 115-117.

Gebiedsontwikkeling als proces van cocreatie

noreply@blogger.com (Dr. Renate A. Werkman) — Sat, 06 Aug 2011 09:14:00 +0000

Een paar maanden geleden kwam het boeiende boekje Gebiedscommunicatie als cocreatie van Dorien Brunt en mijzelf uit. In het boekje bespreken we, aan de hand van praktische cases, een serie valkuilen waar je als communicatieprofessional mee te maken kunt krijgen als je gebiedsontwikkeling vanuit een filosofie van cocreatie wilt invullen. We beschrijven tips om de valkuilen te voorkomen en geven suggestie voor oplossingsrichtingen.

In deze blog werk ik één van de thema’s in het boekje uit, namelijk condities voor een effectieve inrichting van interactieve gebiedsprocessen. Voor de organisatiekundigen onder ons: klik vooral niet weg. Als ik iets heb gemerkt, dan is het wel dat er maar weinig verschillen zijn tussen de ingewikkeldheden in de procesinrichting bij verandering in gebieden en bij verandering in organisaties of ketens van organisaties. In beide gevallen wil je iets realiseren met groepen mensen met elk hun eigen opvattingen over ‘wat er moet’ en ‘hoe dat moet’.

Gebiedsprocessen draaien om de ontwikkeling en inrichting van de omgeving waarin mensen wonen, recreëren en werken. Het zijn per definitie complexe processen omdat ze aangrijpen op veel verschillende en vaak conflicterende waarden tegelijkertijd, zoals natuur, milieu, landschap tegenover infrastructuur, bereikbaarheid, economie, landbouw. Al die verschillende waarden brengen ook veel verschillende betrokkenen mee die allemaal hun eigen waarden en belangen willen verdedigen. Daarmee kom ik meteen op cocreatie, want hoe breng je al deze betrokkenen en hun waarden constructief samen in de ontwikkeling van een nieuwe toekomst voor het gebied? Een goed gesprek voeren gaat niet altijd vanzelf maar met een gedegen procesinrichting kun je veel bereiken.

Collega’s vertellen regelmatig hoe zij gebiedsprocessen organiseren. Vaak kiezen ze voor een paar grootschalige bijeenkomsten. Sommigen presenteren daarbij hun voorlopige plannen en geven bewoners vervolgens ruimte voor ‘inspraak’. Anderen nodigen, met de beste bedoelingen, alle betrokkenen uit in een grote zaal om ideeën te verzamelen. In het eerste geval lopen ze vaak aan tegen scepsis en wantrouwen, want ‘jullie hebben je ideeën schijnbaar al klaar’. In het tweede geval worden ze vaak geconfronteerd met onverenigbare opvattingen en wensen.

Vijf niveaus bij de begeleiding van gebiedsprocessen
Burgers verwachten vaak dat beleidsmakers komen met een plan dat vervolgens door hen wordt bekritiseerd. Maar eigenlijk wil je bij cocreatie richting ‘we ontwikkelen samen een gedeeld plan voor de toekomst’. Het is dan vaak een hele uitdaging om de juiste dynamiek te creëren. Ik beschrijf vijf verschillende niveaus bij de organisatie en begeleiding van een gebiedsproces die vragen om heldere afwegingen. De bijbehorende suggesties lijken voor de hand te liggen, maar het zal je verbazen hoe vaak het hier toch misgaat, gewoon omdat procesbegeleiders hier niet aan denken (zie voor voorbeelden het boekje).

1. De context inrichten
De eerste vraag is: hoe richt je de context van cocreatie zo in, dat problemen zoveel mogelijk worden voorkomen? Het gaat hier bijvoorbeeld om vragen als ‘wie nodig ik uit’, ‘wat is een goede locatie’, ‘hoe richt ik de ruimte in’ en ‘hoe kies ik de thema’s’.

Mensen die al jaren over dezelfde of soortgelijke thema’s met elkaar praten en daarin steeds in dezelfde patstellingen vastraken, zullen dat waarschijnlijk nu ook doen. Het is daarom zinvol om goed na te denken over je keuze van thema’s en je uitnodigingsbeleid en ook nieuwe deelnemers uit te nodigen die nieuwe oplossingen of andere invalshoeken kunnen inbrengen. Als je weet dat gesprekken altijd vastlopen in bepaalde belangentegenstellingen, onderzoek dan eens hoe je de thema's op een andere, creatieve manier kunt inbrengen die niet meteen verleidt tot terugvallen in voorgaande discussies. Een evenwichtige verdeling van deelnemers voorkomt dat een of enkele perspectieven te dominant naar voren komen. Sluit ‘tegenstanders’ liever niet uit! De kans is groot dat je ze dan later in het proces alsnog tegenkomt en ze dan extra gemotiveerd zijn om de plannen te dwarsbomen. En bijdraaien is altijd makkelijker met enthousiaste mensen om je heen. Wie dan nog moeilijk doet wordt al snel ‘de kniesoor’. Maar natuurlijk moet je wel iets met tegenstanders, zie daarvoor de andere niveaus. Als er sprake is van spanningen of wantrouwen is een neutrale en informele locatie vaak de beste keuze. Verder doet de inrichting van de ruimte veel voor de dynamiek in het gesprek. Een inrichting waarbij verschillende kampen gemakkelijk tegenover elkaar kunnen gaan zitten, faciliteert bijvoorbeeld eerder een vechthouding dan constructieve samenwerking.

2. Het spel inrichten
De tweede vraag is: hoe richt ik het proces zo in dat het gesprek zo constructief mogelijk verloopt?

Een eerste suggestie hier is: kies een werkwijze die past bij het doel en de fase van het proces. Een open, verkennende dialoogaanpak met open vragen is heel zinvol in de beginfase van een gebiedsproces. Het doel is dan vooral om de waarden die deelnemers belangrijk vinden, te ontdekken en gespreksonderwerpen te verzamelen die in latere sessies worden uitgewerkt. Maar zo’n open aanpak werkt vaak averechts als het stadium van verkenning al is gepasseerd en er concrete beleidsaanbevelingen moeten komen of als plannen moeten worden uitgewerkt. Dan kun je beter planmatiger te werk gaan.

Als een verkenning van waarden een grote variëteit onder deelnemers zichtbaar maakt, dan kan het opsplitsen van de groep, versimpelen van de thematiek of opsplitsen van het proces over de tijd een uitweg bieden. Als je in de beginfase de groep opsplitst in meerdere subgroepen om het proces meer hanteerbaar te maken, is het wel belangrijk om de thematiek ook te vereenvoudigen. Anders kan werken met meerdere groepen aan het hele gebiedsvraagstuk ineens zelfs leiden tot onverenigbare conclusies. Je kunt het proces ook versimpelen door op te splitsen in verschillende deelfasen met elk hun eigen vragen. Bijvoorbeeld eerst de waarden in het gebied verkennen en delen, daarna pas de gewenste ontwikkelingen vanuit die waarden, en ten slotte ideeën uitwerken tot plannen. Mensen accepteren dan vaak gemakkelijker dat er verschillende waarden zijn die allemaal waardevol zijn. Bovendien kun je hen op deze manier zelf verantwoordelijk maken voor het bij elkaar brengen van al die waarden en de uitwerking daarvan in plannen. Je loopt er dan niet tegenaan dat je dit zelf moet doen en de uitkomst achteraf aan hen moet ‘verkopen’, dat brengt immers vaak een hoop ‘gedoe’ met zich mee. Ten slotte kun je vereenvoudigen door het gebied op te delen in subgebieden. Daarbij is het natuurlijk wel van belang om te blijven letten op de samenhang tussen de deelgebieden.

Vaak staan gebiedsprocessen onder een zekere tijdsdruk. Tijdsdruk kan positief werken als de grootste onzekerheden zijn opgelost en iedereen het er over eens is welke richting we uitgaan. Maar het kan juist averechts werken als er nog veel discussie is tussen verschillende waarden en bepaalde kennis ontbreekt. In dat geval is het zinvol om de veronderstelling ‘er is geen tijd’ ter discussie te stellen, de keerzijden van onder tijdsdruk ‘afraffelen’ aan de orde te stellen en de ruimte te creëren voor een gedegen procesinrichting.

3. Interacties managen
‘Ongeschreven regels’ kunnen het gesprek behoorlijk hinderen. Daarom is het goed om tijdens het gesprek goed te volgen wat er precies gebeurt en in te grijpen als dat nodig is, ofwel te managen op interacties. Als het gesprek te veel één richting uit gaat, vastloopt in eenzijdige redenaties of als een of enkele deelnemers te dominant worden, kun je bijsturen door andere meningen expliciet naar voren te brengen, anderen expliciet het woord te geven of andere deelnemers te introduceren die het gesprek een andere richting in kunnen sturen of een andere dynamiek kunnen creëren. Je kunt ook van tevoren samen met de deelnemers interactieregels opstellen, bijvoorbeeld over wat er in het gesprek wel is toegestaan en wat niet en over ruimte geven aan anderen in het gesprek. Met de vragen die je stelt, kun je veel sturing geven aan de richting van het gesprek. Open vragen naar kansen en mogelijkheden die deelnemers zien, genereren bijvoorbeeld een heel andere dynamiek dan gesloten, ja/nee vragen naar probleemervaringen.

4. Variëteit overbruggen en perspectieven verbinden
De vierde vraag is: hoe ga ik om met variëteit in beelden en opvattingen van deelnemers en hoe verbind ik perspectieven? Mensen hebben vaak bepaalde vaste beelden (ook wel ‘frames’ genoemd) ontwikkeld over een situatie en over andere belanghebbenden. Deze beelden beïnvloeden de manier waarop zij zich opstellen, de argumenten die ze naar voren brengen en de keuzes die zij maken. Als beelden van verschillende (groepen) mensen botsen, dan kan onbegrip of conflict ontstaan. Soms helpt het dan om mensen te laten kijken naar hun eigen beelden en die van hun ‘tegenstanders’ en naar de gevolgen daarvan voor het gesprek. Van daaruit kun je werken aan nieuwe gedeelde beelden. Je kunt ook een narratief ofwel een verhaal maken waarin je de verschillende beelden juist verbindt, of iemand zoeken die een soortgelijk verbindend verhaal uit eigen ervaring kan vertellen. Vervolgens kun je deelnemers helpen om nieuwe, gedeelde oplossingen te zoeken. Maar soms is de situatie zo geladen dat ‘variëteit overbruggen’ niet haalbaar is. Dan kan het nodig zijn om eerst ingesleten interactiepatronen te doorbreken.

5. Interactiepatronen veranderen
Als mensen met sterke beelden of frames met elkaar in gesprek zijn, kan dat resulteren in ingesleten patronen van omgaan met en reageren op elkaar in het proces. Een herhaling van zetten en impasses kunnen ontstaan. Mensen die gevangen zitten in zo’n patroon hebben dat zelf vaak niet in de gaten. Daarvoor is hun denken en handelen te veel onderdeel van het patroon. Mogelijke oplossingsrichtingen zijn hier: zich herhalende redenaties waarop het gesprek steeds opnieuw weer vastloopt, in kaart brengen en daarbinnen aangrijpingspunten zoeken om deze redenaties te doorbreken. Bijvoorbeeld niet ter discussie staande uitspraken die het patroon in stand houden, te pareren met voorbeelden die laten zien 'dat deze veronderstelling niet klopt' of 'dat het wel kan'. Of samen met betrokkenen het patroon ‘ontdekken’ en naar de voorgrond brengen ‘hoe wij elkaar hier vastzetten in een contraproductief proces’ en de gevolgen daarvan bespreken. Wanneer beleidsmakers deel uitmaken van het patroon, is het ook een overweging waard om hen naderhand het patroon van actie-reactie te spiegelen, zodat zij de volgende keer een andere invalshoek kunnen kiezen.

Soms ook verschillen de doelen en agenda’s van de verschillende groepen deelnemers zo sterk van elkaar dat het nauwelijks haalbaar is om gedeelde doelen te creëren. De eigen doelen van de deelnemers kunnen dan in gevaar komen en het proces dreigt te escaleren. Het is dan vaak zinvol om ter plekke de aandacht weg te leiden door het gesprek een inhoudelijk iets andere wending te geven, naar een bijkomend thema dat minder spanning oproept en waar wel succes is te behalen. Later kun je dan eventueel nog separaat met de betrokkenen overleggen. Tijdelijk ‘parkeren’ kan er ook voor zorgen dat mensen op een andere manier gaan kijken of een volgende keer het gesprek op een andere manier aangaan. Het heikele thema kleiner en daarmee minder bedreigend maken kan ook helpen, bijvoorbeeld afspreken dat we ‘eerst een paar kleine experimentjes doen en die samen goed evalueren voordat we verdere beslissingen nemen’. Soms ook helpt het om samen van tevoren regels af te spreken over wat te doen bij sterke meningsverschillen.

Wil je meer weten, dan verwijs ik je graag naar het boekje 'Gebiedscommunicatie als cocreatie' of naar mijn webpagina over gebiedsontwikkeling en dialoog.

Vincent Vrooland reageerde op eerdere blogs met een interessante vraag over het bedrijfsmatige aspect bij nieuw leidinggeven. Daar ga ik in een volgende blog graag op in. Het is vast interessant om dit eens te koppelen aan een hang naar causaliteit en controle in een werkelijkheid waarin dit niet meer is dan schijn, en daarbij toch weer eens terug te grijpen naar de filosofie (dit met dank aan mijn collega Simon Sjamaar)!

Een ander boeiend thema: zijn er praktische middelen en methoden om inventarisatie en oplossing van maatschappelijke vraagstukken te versnellen? Wordt vervolgd!

Het Nieuwe Leidinggeven Deel 2: Leiding geven aan de Ontwikkeling van Transformatieve Verhalen?

noreply@blogger.com (Dr. Renate A. Werkman) — Mon, 07 Feb 2011 15:50:00 +0000

Wij zijn verhalende wezens. We proberen te begrijpen wat er om ons heen gebeurt door verhalen te maken en we delen betekenissen met anderen door verhalen te vertellen. We ontlenen onze identiteit aan verhalen die wij zelf vertellen, maar ook aan verhalen die anderen over ons vertellen en de verhalen die we samen construeren.

Hoe verhalen werken
Onze verhalen zijn altijd een versimpeling van de werkelijkheid. En dat kan ook niet anders: als we de hele complexe werkelijkheid met al zijn details en ingewikkeldheden bij alles wat we doen in ons achterhoofd zouden moeten houden, dan zouden we gek worden. Verhalen helpen ons dus om een situatie relatief snel op waarde te schatten, daarin keuzes te maken en te handelen. En daar ligt ook meteen het gevaar: verhalen zijn eenzijdig en gekleurd door onze selectieve waarneming en gedeelde veronderstellingen van ‘hoe het zit’. We zien maar een stukje van wat er aan de hand is, vanuit onze specifieke bril, achtergrond en levenservaring en onze gedeelde ervaringen.

Als verhalen worden geconstrueerd door strategische denkers vanuit onoprechte intenties, kunnen ze bovendien manipulatief zijn en anderen grote schade berokkenen. Door zulke verhalen te delen met anderen en elkaar daarbij letterlijk te nemen, maken we ze wel zelf ‘waar’.

Verhalen en interactiepatronen
Verhalen zijn de bakermat voor het ontstaan van interactiepatronen. Als verhalen van verschillende mensen of groepen mensen over elkaar op een gegeven moment bij elkaar komen, kunnen er verschillende soorten patronen ontstaan met elk hun eigen (destructieve of constructieve) dynamiek. Het is een soort doorgaande, zichzelf veroorzakende en in stand houdende dynamiek van tot elkaar verhouden. Gevangen zijn in wederzijdse interactie als een doorgaande dans:

1.    Er kan een zelfbevestigend patroon ontstaan als iedereen hetzelfde vindt en op dezelfde manier praat; dan zijn betrokkenen het te veel met elkaar eens over ‘wat er aan de hand is’ en zien zij geen alternatieven meer, met als gevolg te eenzijdige oplossingen die niet meer werkelijk helpen.
2.    Een botsend patroon kan ontstaan als groepen verschillend denken en moeilijk met die verschillen kunnen omgaan; bijvoorbeeld als zij allemaal vinden gelijk te hebben en niet zoeken naar hoe zij elkaar kunnen ondersteunen;
3.    Een patroon van dominantie – passiviteit kan ontstaan bij machtsverschillen; hier reageert degene met de minste macht met passiviteit of onderdanigheid op het dominante gedrag van degene met de meeste macht;
4.    Een patroon van elkaar negeren kan ontwikkelen als iedereen alleen nog maar praat en niemand nog naar het verhaal van de ander luistert;
5.    Een patroon van vermijden ontstaat als een van beide of beide partijen besluiten ‘dat het toch geen zin heeft om dit verhaal met hem/haar te delen, want zijn/haar mening staat toch al vast’.
6.    Natuurlijk kunnen er ook constructieve patronen ontstaan als verschillende verhalen bij elkaar gebracht en met elkaar in verband gebracht worden; er wederzijds waardering is voor verschil; nieuwe verhalen aanleiding zijn tot herziening van het eigen verhaal; en tot de gezamenlijke constructie van een nieuw, constructief en meer omvattend verhaal.

Verhalen en Het Nieuwe Leidinggeven
Verhalen kunnen iemand maken en breken. Als een leidinggevende in al zijn/haar praten en handelen doorgaand op verschillende manieren een verhaal creëert (en daarvoor bevestiging zoekt bij anderen) over een medewerker met de betekenis ‘ik heb geen vertrouwen in jou’, dan krijgt die leidinggevende vanzelf gelijk. De vraag is dan wel wat eerst kwam, het verhaal of het gedrag? Of werd het gedrag gecreëerd in het verhaal, waardoor het verhaal werd bevestigd, hetgeen weer het gedrag bevestigde?

Eerder in deze blog verhaalde ik over het Nieuwe Leidinggeven. Ik schreef hoe de identiteit van de leider is geconstrueerd in de context waarin zij opereert, de verwachtingen die worden gesteld, de kaders en regels van bovenaf, en hoe al deze verhalen de interpretatie van een leidinggevende van ‘wat er aan de hand is’ sturen. De context maakt het extreem moeilijk om werkelijk tot Nieuw Leidinggeven te komen, omdat de verhalen daarbinnen je als leidinggevende continu weer terugtrekken in het ‘dominante verhaal’.

De uitdaging als ‘Nieuwe Leidingggevende’ is om te herkennen hoe jij zelf gestuurd wordt door de dominante verhalen om je heen; door jouw handelen zelf (mede) die dominante verhalen creëert; hoe je vanuit die verhalen zelf vormgeeft aan de werkelijkheid, en daarmee dominante verhalen bevestigt; en te beseffen dat de werkelijkheid waarmee je wordt geconfronteerd, (dus) niet losstaat van jouw eigen handelen.
Communiceren is geen eenrichtingsproces, van zender naar ontvanger, maar als 'zender' krijg je de gevolgen van je eigen 'zendgedrag' vanzelf weer terug in de vorm van de situatie die je zelf mede hebt gecreëerd.

Verhalen hebben soms een blikvernauwende of destructieve werking, maar er ligt ook een enorme transformatieve kracht in verscholen. We zijn vaak veel te veel bezig met het analyseren van problemen en met protocollen en methoden voor oplossingen. Zo hebben we het ook geleerd, binnen onze eigen discipline. We hebben weinig oog voor de achterliggende oorzaken achter problemen en voor hoe problemen samenhangen met ons eigen handelen.

De uitdaging voor de ‘Nieuwe Leidinggevende’ is om te kijken naar hoe mensen vanuit hun brillen waarnemen en dominante verhalen maken, en hoe die verhalen acties en oplossingsrichtingen kleuren, in plaats van te blijven kijken vanuit je eigen bril.
Dat betekent 'er boven gaan staan', de dominante verhalen niet letterlijk nemen maar kijken wat er gebeurt en daarop aangrijpen. Het betekent ook luisteren naar de verhalen die minder duidelijk te horen zijn, minder dominant zijn. En het betekent leidinggeven aan de co-creatie van nieuwe en constructieve verhalen van transformatie, met betrokkenen samen. Dat vergt een sterk (zelf)reflectief vermogen en dat is lastig, juist omdat we allemaal gekleurd kijken.

Wat kan helpen is om concrete problemen bij de kop te pakken door samen te onderzoeken ‘hoe wij dit probleem zien’, ‘wat dat betekent voor hoe wij met dit probleem omgaan’, ‘wie er (al) anders kijkt’ en ‘hoe we anders kunnen gaan handelen’. Vervolgens te werken aan daadwerkelijk anders handelen en daarbij doorgaand de gevolgen te blijven evalueren. Actieonderzoek is daarvoor een mooie, open methode. Ook methodieken om succesfactoren en belemmeringen in organisaties en veranderingsprocessen in kaart te brengen zoals de Verandermonitor en actieonderzoek kunnen heel behulpzaam zijn.

Tot slot
Dan nog: beste lezers, ik weet dat jullie er zijn, ik zie de bezoekersaantallen stijgen in mijn statistieken. Het zou leuk zijn als jullie eens reageren op mijn verhalen. Heb je er wat aan? Helpt het, of misschien juist niet? Zie ik dingen over het hoofd? Heb je een andere mening? Kunnen we samen verhalen gaan creëren?

Tien interactiepatronen die verandering belemmeren

noreply@blogger.com (Dr. Renate A. Werkman) — Mon, 22 Nov 2010 20:55:00 +0000

Elk veranderproces wordt gehinderd door belemmerende interactiepatronen. Het gedrag van de een roept haast automatisch de reactie van de ander op. Vaak met ongewenste en onbedoelde gevolgen. Ik vond tien van zulke patronen in veranderende organisaties in mijn proefschrift.

1. ‘Creëren van wederzijdse afhankelijkheden’
Dit patroon wordt gekenmerkt door een paradoxale verhouding tussen een streven naar autonomie en zelfsturing enerzijds en sturing anderzijds. Leiders willen meer autonomie voor medewerkers en zelfsturing, want ze zijn te veel tijd kwijt aan sturen. Maar tegelijkertijd willen ze ook graag sturen vanuit hun eigen roldefinitie. Deze neiging om te sturen wordt vaak ingegeven door veronderstellingen over medewerkers, bijvoorbeeld: ‘ze zijn vakonvolwassen en afhankelijk’. Medewerkers op hun beurt laten zich vaak sturen om onzekerheid of onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden te reduceren.

In dit patroon zit een paradox. Door te blijven sturen, creëren en bevestigen leidinggevenden zelf mede de afhankelijke opstelling onder medewerkers, een opstelling waar ze juist vanaf willen. Als gevolg hiervan is het erg moeilijk om tot zelfsturing te komen.

Het patroon ‘creëren van wederzijdse afhankelijkheden’ ziet er als volgt uit:

2. ‘Vermijden van kritiek’
In dit patroon is doorgaande kritiek onder medewerkers voor het management reden om hen niet te betrekken in het veranderproces. Ze vermijden interactie over de veranderingen tussen management en medewerkers en tussen medewerkers onderling.

Paradoxaal in dit patroon is dat juist het vermijdende gedrag leidt tot onduidelijkheid onder medewerkers over hun werkuitvoering. Hierdoor scherpt de kritiek verder aan en worden de tegenstellingen groter. Wederzijds wordt bijvoorbeeld van elkaar geroepen dat ‘zij, het management, haar sturende taken onvoldoende uitvoert’ en dat ‘zij, de medewerkers, alleen maar uit zijn op ruzie’. Daardoor worden kritiek en interactie nog verder vermeden.

Het patroon ‘vermijden van kritiek’ ziet er zo uit:

3. ‘Onzekerheid bestrijden door te informeren en overtuigen’
In dit patroon is er veel onduidelijkheid, onzekerheid en geruchtenvorming onder medewerkers over veranderingen.
De paradox in het patroon is dat verandermanagers proberen de onduidelijkheid en onzekerheid te verminderen door meer informatie te geven over de veranderingen. Ook zetten zij sterker in op het overtuigen van medewerkers van de noodzaak van veranderingen. Maar deze neiging tot informeren en overtuigen roept juist de onduidelijkheid, geruchtenvorming en onzekerheid op die de verandermanagers wensen te verminderen.

Het gevolg is vaak een gebrek aan vertrouwen in het management, indekgedrag en isolatie van de top. Dit resulteert vervolgens in (hernieuwd) informeren en overtuigen, wat de onzekerheid, onduidelijkheid en geruchtenvorming verder bekrachtigt.

Patroon ‘onzekerheid bestrijden door te informeren en overtuigen’:

4. ‘Probleemoplossing hinderen door centraliseren’
In dit patroon geldt de ongeschreven regel dat alle problemen en probleemoplossingen goedkeuring van het topmanagement behoeven.

Daardoor is het erg lastig voor afdelingen om bij andere afdelingen de ondersteuning te regelen die nodig is om veranderingen tot een succes te maken: zulke beslissingen moeten eerst via de top. Als gevolg daarvan krijgt het topmanagement een overload aan vraagstukken op haar bord en heeft niet de tijd en/of de interesse om snel actie te ondernemen. Dat leidt er weer toe dat het erg lang duurt voordat problemen worden opgelost. Bovendien veronderstellen medewerkers dat het topmanagement niets doet met hun problemen en geven ze problemen en suggesties voor probleemoplossing niet meer door.

Als gevolg hier van duurt het erg lang voordat de nodige voorwaarden voor verandering kunnen worden gerealiseerd. Het veranderproces verloopt moeizaam en veranderinitiatieven worden wellicht onbedoeld om zeep geholpen. Het patroon is kenmerkend voor organisaties met een centrale sturing en een functionele inrichting.

Patroon ‘probleemoplossing hinderen door centraliseren’:

5. ‘Onvoldoende tijd en capaciteit weten te mobiliseren’
In dit patroon werkt een klein team relatief geïsoleerd aan hun eigen veranderingsproces. Ze hebben weinig interactie met anderen die nodig zijn om het proces tot een succes te maken.

Daardoor staat het veranderproces onderaan het prioriteitenlijstje van de top en ondersteunende afdelingen en krijgt het team geen hulp, tijd en capaciteit voor veranderingen. Pogingen van het team om toch hulp van de top en ondersteunende afdelingen te mobiliseren kosten veel tijd. Dit gaat ten koste van de tijd die in het begeleiden van veranderingen gestoken wordt.

Er ontstaat tijdsdruk, werkdruk en capaciteitsgebrek, wat resulteert in demotivatie en een verminderd geloof in het proces. De initiatiefnemers reageren hierop door meer druk op het proces te zetten en een directieve aanpak te kiezen. Maar daardoor wordt het team verder gedemotiveerd en verloopt het veranderproces nog moeizamer. Wanneer dit moeizame verloop het topmanagement ter ore komt, wordt de kans op het verkrijgen van steun voor het proces nog kleiner en wordt de negatieve spiraal verder bekrachtigd.

Patroon ‘onvoldoende tijd en capaciteit weten te mobiliseren’:

6. Formaliseren
‘Formaliseren’ vond ik in organisaties waarin een structuurreorganisatie gaande was. Herorganisatie van teams, nieuwe taakomschrijvingen en voorschriften voor overdracht van het werk resulteren in onduidelijkheid over verantwoordelijkheden, processen en aansturing.

Werk in het primaire proces verloopt daardoor moeizaam: er ontstaat overdachtsproblematiek, deadlines worden overschreden, klanten klagen en de werkdruk loopt op. Medewerkers wijzen naar anderen als de oorzaak van de problemen: collega’s en andere afdelingen zijn onbekwaam en leidinggevenden sturen niet goed. Saamhorigheid verdwijnt en er ontstaat een eilandjesstructuur.

De kritiek op de sturing resulteert in een roep om meer en betere sturing: er is duidelijkheid nodig, de leider moet de juiste informatie verschaffen en beter coachen. Met de roep om sturing ontstaan nieuwe regels en voorschriften, die resulteren in papierwinkels, bureaucratisering en een nog verder toenemende werkdruk. Dat versterkt de onduidelijkheid verder.

Het patroon ‘formaliseren’:

7. Balanceren tussen sturen en loslaten
Dit patroon kenmerkt zich door een worsteling tussen sturen en loslaten. Medewerkers zijn in dit patroon sceptisch over veranderingen en er is een gebrek aan inzet.

Verandermanagers zoeken een oplossing door bijeenkomsten te organiseren als springplank voor verandering. Wanneer de bijeenkomsten niet werken, switchen zij naar sturing en dwang en schrijven nieuwe manieren van werken voor. Dit zorgt er voor dat medewerkers nog sceptischer worden en zich minder wensen in te zetten.
De verandermanagers realiseren zich vervolgens dat zij niet in de positie zijn om te sturen. Ze zoeken naar andere methoden en vinden die in coaching. Hoewel coaching wordt ingezet als sturingsmiddel, is de achterliggende assumptie dat coachen geen sturen is. Het resultaat is dat de inbreng van medewerkers wordt beperkt, de inzet van medewerkers verder afneemt en veranderingen moeizaam verlopen. Verandermanagers experimenteren met afwisselend sturende en ontwikkelaanpakken tot het patroon wordt doorbroken of het veranderproces wordt afgebroken.

Patroon ‘balanceren tussen sturen en loslaten’:

8. Zelforganisatie realiseren door te sturen
Managers streven ernaar om medewerkers meer ruimte te bieden in het werk en in het realiseren van veranderingen. Tegelijk ondermijnen de managers dit proces door het stimuleren van zelforganisatie steeds opnieuw ter discussie te stellen.

Ze veronderstellen bijvoorbeeld dat zelforganisatie tot chaos zal leiden of dat veranderingen te abstract zijn voor medewerkers. En ze zeggen dat medewerkers geen last hebben van een topdown aanpak. Als gevolg daarvan kiezen ze hernieuwd voor topdown blauwdrukaanpakken.

Medewerkers verliezen vervolgens het vertrouwen in het management, verliezen hun interesse in bijdragen aan veranderingen en verliezen het geloof in de doelen van de veranderingen. Dat bevestigt de assumpties onder het management en hun keuze voor een topdown aanpak.

Gebrek aan interactie tussen verandermanagers en medewerkers zorgt er voor dat de veronderstellingen en het patroon in stand blijven.

Patroon ‘zelfsturing realiseren door te sturen’:

9. ‘Interactie vermijden’
Dit patroon ontleent zijn naam aan het constant verleiden van medewerkers tot interactie om deze mogelijkheden vervolgens weer in te trekken.

Doordat het topmanagement vraagt om feedback, inbreng en interactie, ontstaat bij middenkader-leidinggevenden en medewerkers de indruk bij te kunnen dragen aan veranderingen. De top wordt echter geïntimideerd door de feedback die zij krijgt, twijfelt, trekt de mogelijkheden voor interactie in en vervalt tot sturend handelen en het buitensluiten van organisatieleden van veranderingen.

In sommige gevallen nemen medewerkers daarna een afwachtende houding aan waardoor het topmanagement geen feedback krijgt op het handelen en geïsoleerd raakt. In andere gevallen leidt sturend gedrag tot boosheid en protest. Zowel protest als een afwachtende houding en een geïsoleerde positie zijn aanleiding voor de top om toch een opening voor interactie te bieden. Wanneer medewerkers deze aangrijpen, herhaalt het patroon zich en maakt de top interactie wederom onmogelijk.

Patroon ‘interactie vermijden:

10. ‘Doorzetten’
Het probleem bij het patroon ‘gewoon doorzetten’ is dat medewerkers en verandermanagers samen een situatie creëren waarin verandermanagers geen andere uitweg meer zien dan ‘doorzetten’.

Medewerkers zijn hier negatief over veranderingen. Dat is voor verandermanagers aanleiding om veranderingen topdown door te zetten, vanuit de gedachte dat ruimte geven mensen nog mondiger maakt en het proces ingewikkelder. Soms spelen ook andere veronderstellingen over medewerkers mee, bijvoorbeeld ‘samen met medewerkers aan veranderingen werken gaat niet’, ‘ze willen een leider met een mening die beslissingen neemt’. Soms ook hebben verandermanagers het gevoel dat ruimte geven indirect hun positie en handelen ter discussie stelt.  
Maar de topdown aanpak bekrachtigt het negatieve perspectief van medewerkers. Dit bevestigt het beeld onder leiders dat medewerkers altijd negatief zijn en alles willen laten mislukken. Dat bekrachtigt weer de keuze voor topdown doorzetten van veranderingen et cetera. Hoe meer interactie wederzijds wordt vermeden, hoe lastiger het wordt om wederzijdse veronderstellingen te toetsen en hoe moeilijker het wordt om het patroon te doorbreken.

Patroon ‘doorzetten’:

De uitwerking van het patroon 'doorzetten' biedt handvatten voor interventie in interactiepatronen.

Meer weten? Ga naar mijn webpagina over het doorbreken van ingesleten interactiepatronen.

Doorzetten

noreply@blogger.com (Dr. Renate A. Werkman) — Wed, 10 Nov 2010 08:30:00 +0000

Waarom verlopen veranderprocessen zo vaak moeizaam? Mensen zetten elkaar in veranderprocessen vaak vast in hun denken en handelen in ‘circulaire interactiepatronen’. Een daarvan is ‘gewoon doorzetten’.

  Veel verandermanagers worstelen met weerstand tegen verandering. Ze maken goed onderbouwde en gedetailleerde veranderplannen die met zorg worden omgezet in een communicatieplan. En vervolgens gaat het vaak mis. Mensen zijn het oneens met de plannen, er ontstaan welles-nietes discussies en bijeenkomsten verzanden in discussie over details. Terwijl het verandermanagement het juist wil hebben over de realisatie van de plannen. Wat je ook probeert, het lukt niet om het proces weer op de rails te krijgen. Hoe komt dat nu precies?  

Interactiepatronen
 In interacties tussen mensen worden vaak interactiepatronen gecreëerd. Acties van de ene persoon of groep zetten aan tot (destructieve) reacties van de andere persoon of groep, die vervolgens weer destructieve reacties van de eerste persoon of groep oproepen. Beide partijen zijn er zo van overtuigd dat de ander op een bepaalde manier gaat handelen of reageren, dat zij zelf dat verwachte gedrag gaan oproepen. Dan ontstaat een zelfbevestigend patroon waaruit het lastig ontsnappen is.

  Het patroon ‘doorzetten’
 Zo’n zelfbevestigend interactiepatroon escaleert soms tot het patroon doorzetten. Verandermanagers interpreteren de doorgaande negatieve reacties op de veranderplannen als ‘zie je wel, praten met medewerkers over veranderingen is een zinloze onderneming’, immers, ‘ze zijn altijd overal tegen’, ‘weerstand tegen verandering!’. Soms zijn de onderlinge verhoudingen zo moeizaam dat er een strijd gaande lijkt over wie de touwtjes in handen heeft. In zo’n situatie kan het verandermanagement ‘toegeven en het gesprek aangaan’ zelfs gaan zien als ondermijnen van gezag. ‘Medewerkers vertellen dat je het als management even niet meer weet’ is in zo’n situatie geen optie. Als een verandermanager de doorgaande kritiek van medewerkers en de moeizame onderlinge verhoudingen interpreteert als machtsstrijd waarin zijn leiderschap ter discussie staat, kan hij of zij haast niet anders dan doorzetten. Twijfel strookt immers niet met het beeld van een krachtige leidinggevende die de juiste beslissingen weet te nemen. Veranderingen bespreekbaar maken kan door medewerkers worden ervaren als ‘terugkrabbelen’ of ‘toegeven’. Medewerkers kunnen zich dan gesterkt voelen in hun protest en negativiteit en zullen mondiger worden, waardoor de chaos alleen maar groter wordt met tijdverlies als gevolg. De minst slechte keuze lijkt dan het doorzetten van de plannen.  Soms zien verandermanagers in deze situatie wel dat er toch iets moet gebeuren aan het gebrek aan draagvlak onder organisatieleden. Zij proberen dan organisatieleden te overtuigen van de noodzaak van de plannen en van acceptatie daarvan. Maar de aandacht voor draagvlak is dan beperkt tot het informeren van medewerkers over veranderplannen een het proberen achteraf draagvlak te creëren. De stem van medewerkers speelt niet mee in de overwegingen, de ruimte voor hun mening is marginaal en het gebrek aan draagvlak blijft onveranderd.

Omgaan met patroon ‘doorzetten’ 
Het probleem bij het patroon ‘gewoon doorzetten’ is dus dat medewerkers en verandermanagers in hun onderlinge interacties een situatie creëren die ogenschijnlijk geen andere uitweg meer laat dan doorzetten. De gedachte is dat ruimte geven mensen mondiger maakt en het proces ingewikkelder. Bovendien ervaren verandermanagers de situatie soms alsof door ruimte geven indirect ook de positie en het handelen van de manager ter discussie wordt gesteld. De uitdaging voor de onderzoeker/adviseur is dan een verandermanager handelingsruimte en daarmee lucht te geven. Daarvoor zijn verschillende manieren:  

1. Het patroon terugkoppelen: het patroon doorbreken door het zelfbevestigende karakter er van en de wederzijdse bijdrage van zowel medewerkers als verandermanagers aan het in stand houden er van zichtbaar en bespreekbaar te maken.  
2. Behoedzaam adviseren in het denken: soms is de situatie te gevoelig of zit het patroon te diep om het direct terug te koppelen, of de timing is niet handig. Dan kan het zinvol zijn om eerst het denken van de betrokkenen wat op te rekken. 
3. Interveniëren op interacties: een nog voorzichtiger interventie is te interveniëren op interacties, bijvoorbeeld door de betrokkenen op ongedwongen manieren bij elkaar te brengen rondom andere thema’s. Daardoor verschuiven beelden van elkaar soms al vanzelf.   Hieronder werk ik deze drie verschillende manieren van interveniëren nader uit.

  Het patroon terugkoppelen 
Interactiepatronen geven inzicht in de oorzaken en gevolgen van gedrag. Ze bieden inzicht in hoe managers of leidinggevenden door hun handelen zelf ‘weerstand’ kunnen veroorzaken of versterken, en hoe medewerkers door hun handelen het beeld van ‘weerstand’ kunnen versterken. Het patroon maakt onderliggende mechanismen zichtbaar en begrijpelijk. Als zodanig kan het een bruikbare ingang zijn om het onderliggende denken en handelen van de verschillende betrokkenen zichtbaar te maken en de betrokkenen te laten ervaren hoe zij samen het patroon in stand houden. Het patroon kan worden teruggekoppeld door de analyse voor te leggen aan de betrokkenen samen of aan alleen de verandermanager, met als doel besef te creëren van wat de betrokkenen samen onbedoeld aan het doen zijn. Dit kan vervolgens aanleiding zijn tot een gesprek over ‘hoe het anders kan’.   

Maar het is verstandig om eerst goed na te denken over de betekenis van het patroon voor de betrokkenen. Een patroon als ‘gewoon doorzetten’ ligt vaak gevoelig. Bovendien kan het gebeuren dat patronen weinig zeggend zijn voor actoren die niet bij de analyse betrokken waren, of zij kunnen het patroon ontkennen. Dan is het verstandig te zoeken naar meer behoedzame manieren van terugkoppelen en interveniëren. De onderzoeker/adviseur kan bijvoorbeeld eerst in gesprek gaan met de verandermanager en beide kunnen vervolgens samen zoeken naar andere manieren om met kritische medewerkers om te gaan. Als de situatie erg gespannen is, kan de onderzoeker/adviseur ook beslissen het patroon tijdelijk voor zichzelf te houden en het pas later, op een geschikter moment, met betrokkenen bespreken. In zulke gevallen bieden de onderstaande manieren van interveniëren mogelijkheden.  

Behoedzaam adviseren in het denken
 Als de situatie van dat moment zich niet leent voor het terugkoppelen van het patroon, of er komt na terugkoppeling te weinig beweging tot stand, dan kan de onderzoeker/adviseur op andere manieren ondersteuning bieden. Dat kan bijvoorbeeld door de betrokkenen te helpen om vanuit andere perspectieven te kijken en te redeneren.   Deze interventie sluit aan bij wat Edu Feltmann ‘denkadviseren’ noemt: het helpen oprekken van vastgelopen denkpatronen door vragen te stellen die kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van andere manieren van praten over de situatie, en daarmee van andere perspectieven en een andere interactiedynamiek. Dit biedt de manager ruimte voor alternatieve interpretaties en daarmee een uitweg uit manieren van denken die maar tot één oplossing kunnen leiden, namelijk ‘doorzetten’. Het creëert bovendien besef dat de interpretatie van de situatie als ‘een probleem’ met ‘slechts één uitweg’ vooral vervat zit in de eigen manier van praten er over, en dus geen onwrikbare werkelijkheid is.

  Interveniëren op interacties 
De derde interventiemogelijkheid is veel meer indirect dan de eerste twee omdat het geen gerichte interventie is. In plaats daarvan probeert het patstellingen meer indirect te veranderen. Dat gebeurt door betrokkenen met elkaar in contact te brengen op andere thema’s en daarmee bij te dragen aan verandering van beelden van elkaar. In het geval van het patroon ‘gewoon doorzetten’ zit het patroon vast op veronderstellingen over de gevolgen van ruimte geven voor de situatie (‘ze luisteren nooit naar ons’, ‘het interesseert ze niet wat wij er van vinden’ versus ‘ruimte geven werkt niet’, ‘zal tot chaos leiden’, ‘ze zijn er niet toe in staat’ of ‘zullen er misbruik van maken’). Door managers en medewerkers met elkaar in gesprek te brengen op andere thema’s, kan zichtbaar worden dat deze veronderstellingen niet kloppen en kan meer ruimte ontstaan voor managers om medewerkers toe te laten en voor medewerkers om een bijdrage aan veranderingen te leveren. De onderzoeker/adviseur kan zo’n proces faciliteren en daarmee bijdragen aan meer gezamenlijkheid.   Soms echter werkt het beter om iemand anders, die buiten het vastgelopen patroon staat, te vragen om een ander perspectief op de situatie in te brengen. Een buitenstaander is vaak beter in de positie om ruimte te creëren om het denken te veranderen en patronen te doorbreken en staat bovendien buiten interacties die vastlopen op zorgen rond positie- en gezichtsverlies.   

Als het desondanks niet lukt ..
 Het gebeurt wel eens dat deze interventiemogelijkheden alleen niet genoeg zijn. Dan kan het helpen om betrokkenen bijvoorbeeld in een spel te prikkelen om het vraagstuk vanuit het perspectief van de ander te zien en beleven. Dit wordt ook wel reframing genoemd. Het is eigenlijk het naspelen van de ‘echte’ situatie door de betrokkenen, maar zij nemen dan de positie en rol van de ander in (zie bijvoorbeeld Geurts, 1981). Omdat betrokkenen samen in het spel soortgelijke processen creëren als in de situatie rondom het veranderproces, ervaren zij wederzijds aan den lijve wat hun handelen voor de ander moet betekenen.

Het nieuwe leidinggeven

noreply@blogger.com (Dr. Renate A. Werkman) — Sun, 24 Oct 2010 09:43:00 +0000

Op 29 september werden tijdens het dubbelcollege Jaap Boonstra en Jaap van Muijen over leiderschap traditionele perspectieven op leiderschap stevig ter discussie gesteld. Jaap Boonstra, scheidend rector van Sioo, zette twee perspectieven op leiderschap tegenover elkaar:

Traditioneel leiderschap
Het traditionele perspectief reflecteert het beeld van de ‘grootse’ leider, de manager die urgentie weet te creëren bij ‘volgers’ en hen zodanig weet te ‘mennen’ dat zij de beoogde koers houden.

Nieuw perspectief op leiderschap
Het nieuwe perspectief reflecteert de leider die kracht voor vernieuwing zoekt bij de eigen mensen, toekomsten weet te verbeelden en richting weet te geven. Deze leider leert mensen ‘verlangen naar de open zee’ en gaat samen met hen de reis aan. De leider heeft zelfkennis en is in staat is tot zelfreflectie. En het mooiste: deze leider stelt zich niet boven anderen, maar kijkt vanuit waar de ander goed in is en laat anderen schitteren.

‘Light leadership’
Vergelijkbaar is het perspectief van Jaap van Muijen, Sioo’s nieuwe rector. Hij benadrukt dat leiders hun ego zouden moeten loslaten en niet alleen aan zichzelf en zelfmanifestatie moeten denken. Leiders moeten bovendien niet denken dat ze alles beter kunnen en dingen gaan overnemen, want dan creëren ze learned helplessness. Ook spreadsheet management, wat veel leidinggevenden bedrijven, werkt enthousiasme, creativiteit en inzet bepaald niet in de hand, integendeel.

Learned helplessness (Seligman 1975) betekent hier dat wanneer een leidinggevende een medewerker steeds opnieuw vertelt dat het werk niet goed is en het zelf overneemt, die medewerker dan leert dat hij of zij ‘het toch niet kan’. Het gevolg is dat de medewerker dichtslaat. Zelfs wanneer de mogelijkheden om de taak goed af te ronden zijn hersteld, bijvoorbeeld doordat de leidinggevende uit het zicht is, is hij of zij toch niet in staat om de taak goed af te ronden. Volgens de learned helplessness theorie kan het gebrek aan controle over de situatie zelfs leiden tot depressie en mentale ziekte

Spreadsheet management is controleren, beheersen, afrekenen, sturen op cijfertjes, ‘meetbare prestaties’ t.a.v. algemene criteria. Daarbij wordt geen rekening gehouden met context, vraagstuk, nieuwe ideeën die uitwerking vergen, of waar een medewerker goed in is. Het stimuleert geen vernieuwing maar juist volgzaamheid en veel van hetzelfde doen. Spreadsheet management smoort creativiteit omdat het mensen afleert om risico’s te nemen. Nieuwe ideeën bedenken en nieuwe dingen doen wordt ook veel minder op waarde geschat omdat dat niet past binnen de gangbare beoordelings- en afrekensystemen. Spreadsheet management ligt in de lijn van het Taylorisme, een stroming die ontstond rond 1900, als reactie op de tweede industriële revolutie. Taylor veronderstelde dat medewerkers van nature lui zijn, ging uit van een noodzaak tot het afdwingen van prestaties en zag organisaties als machines. Omdat vakmanschap te complex was voor managers om op te sturen, rafelde Taylor, als werktuigbouwkundig ingenieur, werkprocessen uiteen tot simpele taken die voor de managers wel te controleren en beheersen waren. De bedoeling daarvan was om prestaties te verbeteren met objectieve productienormen.

Leiders zouden volgens Jaap van Muijen veel meer aan ‘light leadership’ moeten doen: een integer leider zijn, die is gericht op samenwerking, zijn (of haar!) ego kan hanteren ten gunste van anderen, medewerkers laat schitteren en ook een moedig volger kan zijn. De ‘light leader’ is consistent in gedrag, ethisch en verantwoordelijk, heeft de moed om leiders tegen te spreken en (zelf) te veranderen.

Barrières voor het nieuwe leidinggeven
Maar hoe lokkend deze perspectieven ook zijn, in de praktijk zal het toch regelmatig een lastige opgave zijn om dit nieuwe leidinggeven te bewerkstelligen, zeker voor middenkader leidinggevenden.

Identiteit van de leider
Dit komt voor een deel doordat de identiteit van de leider al ís geconstrueerd in de context waarin de leider opereert: bijvoorbeeld vanuit de verwachtingen en de interacties met het hogere kader management, regels en voorwaarden, de samenwerking met medewerkers, de uitwisseling met de buitenwereld,…
De positie en identiteit van de leidinggevende zijn dus geconstrueerd in al deze interacties. Andersom beïnvloeden de interacties en de daarin geconstrueerde identiteit ook hoe de leider zèlf de situatie definieert. Het is als leidinggevende lastig om die identiteit en positie te veranderen, omdat je dan de context zou moeten veranderen waarin die identiteit is geconstrueerd (zie bijvoorbeeld Weick, 2005; Taylor & Van Every, 2010). Hier is een nieuw artikel te vinden waarin mooi tot uiting komt hoe leiders in en door zo’n context worden vastgezet in bepaalde manieren van handelen.

Een voorbeeld uit de universitaire wereld
Om een voorbeeld te geven uit de context van de universitaire wereld: daar wordt de komende jaren bij steeds meer universiteiten de zogenaamde tenure track ingevoerd. Formeel is de praattheorie van de top dat de tenure track beoogt ‘talenten te werven en vast te houden voor de organisatie door meer duidelijkheid te geven over hun perspectieven’. Maar in de praktijk blijkt het ook vaak een middel om te sturen op productie. De universitaire top kan de fascinaties, methoden en activiteiten van de academische professionals vaak niet overzien en wil toch ‘de controle houden’. Dat gebeurt door hogere en heel expliciete eisen aan professionals te stellen, voortgang te controleren en af te rekenen op prestaties. In de praktijk betekent dit onder andere meer 'peer reviewed wetenschappelijke artikelen' produceren.

Het systeem straalt niet alleen wantrouwen in academische professionals uit, maar ook in de capaciteiten van middenmanagers om te sturen op activiteiten binnen het eigen discipline. ‘Het systeem’ neemt dan beslissingen, niet meer het leerstoelgroep hoofd in overleg met de leerstoelgroep. Het leerstoelgroephoofd wordt een spreadsheet manager die de sturingsgegevens levert die de top wenst.

Het waarschijnlijk onbedoelde gevolg van deze ontwikkelingen is dat tijdrovend kwalitatief onderzoek dat bijdraagt aan werkelijke maatschappelijke ontwikkeling tot een minimum wordt beperkt. Dit gaat ten gunste van zo snel mogelijk data verzamelen. Immers, tijdrovende onderzoekstrajecten dragen niet bij aan het produceren van zoveel mogelijk papier dat alleen door academisch professionals wordt (en kan worden) gelezen. Academisch professionals gaan kaasschaafstrategieën gebruiken om zoveel mogelijk wetenschappelijke artikelen te ontlenen aan zo weinig mogelijk onderzoeksmateriaal. Daarmee komt de maatschappelijke relevantie van (vooral sociaal-wetenschappelijk) onderzoek in de knel. Zie voor een voorbeeld van de tegenproductieve gevolgen van dit productiviteitsmodel in de context van duurzame landbouw de Powerpoint behorend bij de keynote speech van Prof. Dr. Lawrence Busch, Professor bij de Michigan State University en Lancaster University, op het ISDA-congres in Montpellier (NB scroll tot onderaan de webpage).

'Het nieuwe leidinggeven' realiseren via verandering van opvattingen van topmanagers
Hoe beweeg je nu richting dat ‘nieuwe leidinggeven’ als de context waarin je werkt je even hard weer terug trekt in traditioneel leidinggeven?

Werkelijke verandering van het leidinggeven in contexten gekenmerkt door traditioneel managementdenken vergt een radicale verandering in het traditionele managementdenken. Als dat niet gebeurt, wordt elke poging om ruimte te creëren voor vernieuwing teruggetrokken in de dominante traditionele sturingsstructuren. Verandering kan lukken door traditionele managementopvattingen in een groeiend collectief ter discussie te stellen, de keerzijden er van bloot te leggen en zo ruimte te maken voor het nieuwe leiderschap.

De 10 grootste valkuilen in gebiedscommunicatie

noreply@blogger.com (Dr. Renate A. Werkman) — Sat, 11 Sep 2010 11:01:00 +0000

Overheden worstelen regelmatig met gebiedscommunicatie. Vaak worden grootschalige 'inspraak' bijeenkomsten georganiseerd die echter niet tot de gewenste uitkomsten leiden. In dit artikel beschrijf ik tien veel voorkomende, samenhangende valkuilen en ga ik in op hoe het anders kan.

1. Communiceren als ‘ding’

De valkuil die in mijn ogen voortgang het meest frustreert is ‘communiceren als ‘ding’. Men heeft het dan vaak over ‘de’ communicatie, als ware het een ‘ding’ dat van een ‘zender’ naar een ‘ontvanger’ gaat. Uitingen die ik vaak hoor in de praktijk zijn bijvoorbeeld ‘eerst het ontwerp af, dan de communicatie’; ‘Communicatie mag het plan verkopen en geaccepteerd krijgen’; ‘je communiceert over het ontwerp, niet over het proces’ en ‘communiceren is vooral veel praten en ook wat luisteren’. Communiceren is dan niet meer met elkaar praten, maar wordt informeren en overtuigen, het ‘goed overbrengen van ‘de boodschap’, of een smeermiddel om de plannen erdoor te krijgen. Juist deze manier van kijken naar communicatie veroorzaakt onzekerheid en stimuleert geruchtenvorming. Helaas wordt hierop vaak gereageerd met meer van hetzelfde, meer informeren en overtuigen. Dat roept wantrouwen op en een defensieve sfeer.

2. Gebiedscommunicatie wordt gestart vanuit onwrikbare werkelijkheidsdefinities

Gebiedscommunicatie wordt vaak gestart vanuit gefixeerde en onwrikbare werkelijkheidsdefinities, zoals ‘er komen toch altijd alleen klagers’, ‘ze zullen allemaal wel tegen zijn dus we moeten stevig insteken’. Dus wordt er vervolgens vaak een eenzijdig een stevig dichtgetimmerd plan gepresenteerd, met als doel de ruimte voor discussie en bijstelling zo klein mogelijk te maken. Maar hiermee organiseren de initiatiefnemers van gebiedscommunicatie ook hun eigen weerstand. Ja, en dan krijg je ook alleen klagers!

3. Vastlopen in variëteit in opvattingen

Initiatiefnemers van gebiedscommunicatie stranden vaak in de variëteit in beelden en meningen onder bewoners: iedereen wil iets anders, de argumenten die bewoners aandragen zijn regelmatig conflicterend en het gevolg is een ‘dialoog tussen doven’. Initiatiefnemers concluderen vervolgens vaak dat ‘open in gesprek gaan niet werkt’ en dat we ‘duidelijker moeten sturen, beslissingen moeten gaan nemen’. Maar daarvoor is onder bewoners geen draagvlak en vaak protesteren ze hevig. In reactie schieten initiatiefnemers of overheden door naar de valkuil ‘doorzetten’ hieronder, of experimenteren hernieuwd met meer interactieve vormen van gebiedscommunicatie, waarbij ze opnieuw tegen variëteit in meningen en belangen aanlopen.

4. Doorzetten

Deze valkuil is vaak te zien als wethouders haast hebben en (snel) willen oogsten. Alleen werkt doorzetten een snelle realisatie juist tegen. Bij deze valkuil is de veronderstelling dat een ‘heldere en strakke sturing nodig is’ om de gebiedsplannen er op korte termijn door te krijgen zonder al te veel gedoe. Men kiest dus voor doorvoeren vanuit macht. Vervolgens interpreteren overheidsactoren protest tegen de plannen als ‘de weerstand die er altijd is’, ‘mensen zetten altijd de hakken in het zand’. Maar ook positie-gerelateerde overwegingen spelen een rol bij deze valkuil: ‘We kunnen nu niet terugkrabbelen, dat geeft tijd- en gezichtsverlies', ‘ruimte geven voor andere meningen vertraagt het proces’ en ‘een collaboratieve aanpak werkt hier ook helemaal niet’, en dus is ‘doorzetten de enige optie’. Met als gevolg meer protest en (soms) escalatie, en dus tijdverlies.

5. Niet signaleren van en ingrijpen bij procespatronen

Ook deze valkuil komt erg vaak voor: begeleiders van gebiedscommunicatie hebben vaak geen idee wat te doen als het proces anders loopt dan van tevoren gepland. Ze zien soms wel dat de discussie op steeds dezelfde punten vastloopt en zich herhaalt, maar ze grijpen niet in, bijvoorbeeld omdat ze niet weten hoe of bang zijn dat het proces escaleert. Maar door niets te doen blijven procespatronen bestaan en komt het gesprek niet verder.

6. Achterkamertjespolitiek!

In deze valkuil zijn beslissingen over het gebied allang binnenskamers genomen door bestuurders, vaak vanuit de gedachte dat ‘alleen een gesprek met mensen die weten waarover ze praten is zinvol’. Er zijn dan hooguit experts uitgenodigd om mee te praten. Het leidt tot een oplossing die weliswaar wordt gedragen door degenen met macht, maar ook tot een eenzijdige oplossing die achteraf 'verkocht' moet worden aan bewoners. Gebiedscommunicatie is dan hooguit nog het wekken van de suggestie dat bewoners mee mogen praten. Dit patroon sluit aan op het patroon ‘communiceren als ding’: communicatie wordt een smeermiddel voor verandering.

7. Heikele thema’s vermijden

Bij deze valkuil gaat men wel in gesprek, maar wordt er om de hete brei heengedraaid, worden heikele thema’s verpakt of vermeden omdat procesbegeleiders ‘het gezellig willen houden’ om spanningen te vermijden. Het gevolg is dat werkelijk lastige vraagstukken niet bespreekbaar worden gemaakt, waardoor mogelijke oplossingen ook niet kunnen worden bediscussieerd.

8. Institutie vergeten te betrekken

Deze is zelfs onder ervaren procesbegeleiders nog te vinden: er wordt een mooi traject opgestart waarin allerlei gedachten en ideeën worden gedeeld met bewoners en verwachtingen worden gewekt. Maar machtsdragers binnen de overheidsinstitutie worden daarbij niet of onvolledig betrokken, met als gevolg dat deze de gegenereerde ideeën en oplossingen van tafel schuiven —vaak met funeste gevolgen voor de locaal gecreëerde energie—.

9. Blindheid voor eigen sturingsneigingen

Hier zijn organisatoren van gebiedsbijeenkomsten er van overtuigd dat zij sterk interactief en bottum-up handelen wanneer zij een of twee informerende bijeenkomsten organiseren. Maar bewoners ervaren deze bijeenkomsten helemaal niet als bottum-up en klagen dat 'ze het gewoon willen doordrukken'. De organisatoren van de bijeenkomst zien het sturende karakter van de georganiseerde bijeenkomst niet, classificeren de reacties als ‘klaaggedrag’ en gaan niet op zoek naar zinvoller manieren om bijeenkomsten in te richten.

10. Te sterke focus op ‘er kan maar 1 oplossing de beste zijn’

In het laatste patroon is een hechte groep gelijkdenkenden het zo met elkaar eens dat de oplossing die zij hebben ontwikkeld ‘de enig mogelijke oplossing is’, dat alternatieve en wellicht betere oplossingen niet meer worden gezien. De groep kent daarvoor te weinig variëteit en te weinig buitenstaanders met frisse nieuwe ideeën en locale kennis. Vervolgens komt men er bij de uitvoering van de plannen pas achter dat 'het niet werkt' en treden er allerlei onvoorziene problemen op.

Anders denken, anders doen

Laat de reguliere, ingestampte ‘rijtjes’ uit de theorieën die je altijd volgt bij dit soort processen los en probeer naar je ‘boerenverstand’ te luisteren: hoe zou jij het prettig vinden om in gesprek te gaan over de inrichting van jouw woonomgeving? Wat betekent dat dan voor de inrichting er van? Begin van daaruit opnieuw, met een heel andere inrichting. Hier een tiental tips:

1. Ken je dossier, de context, de actoren en belangen. Kijk naar de grotere context waaruit actoren komen, de kansen en bedreigingen die zij ervaren en kijk hoe zij op elkaar reageren. Van daaruit kun je van tevoren inschatten hoe de belangen zijn verdeeld en waar de heikele punten liggen.

2. Stop al die strijdige belangen niet in één grote zaal bij elkaar; dat lijkt misschien een snelle oplossing maar is vragen om een explosieve situatie;

3. Word in plaats daarvan relatiemanager: gebruik de opgedane kennis juist om openingen te identificeren en sluit thematisch aan bij locale energie, bij bestaande netwerken en bestaande fora. Intensiveer en manage interacties.

4. Breng nieuwe inzichten uit verschillende fora en op projectmanagement niveau wederzijds in, zo zorg je doorgaand voor verbinding;

5. Vanuit de voorgaande gedachte: vergeet niet instituties te betrekken en adresseer institutionele barrières;

6. Probeer niet het hele grote probleem in één keer en in één bijeenkomst aan de orde te stellen, maar splits vraagstukken op in subthema’s en organiseer specifieke werkvormen met specifieke deelnemers voor elk van de specifieke subthema’s;

7. Vermijd patronen die je signaleert in interacties niet, maar maak als dat nodig is het proces bespreekbaar en discussieer onderlinge verschillen verder uit;

8. Wees niet te bang, maar dien de wethouder van repliek als je vreest dat diens ideeën tot problemen zullen leiden;

9. Voer een ‘open deur beleid’ in; omarm je tegenstanders, zorg dat de toegang altijd gegarandeerd is en sluit niemand uit;

10. Reflecteer op eigen denken en handelen als het toch anders loopt dan je had gehoopt: ‘Wat doe ik, dat zij zo gek doen’.

Meer lezen? Kijk op mijn webpagina over dialoog.

Beste consultants

noreply@blogger.com (Dr. Renate A. Werkman) — Thu, 09 Sep 2010 20:55:00 +0000

Ik lees regelmatig op management websites dat de kwaliteit van consultants laag is, dat consultants regelmatig weinig toevoegen. Gelukkig ontmoet ik heel veel goede en inspirerende consultants die streven naar werkelijke oplossingen, maar ik herken het geschetste beeld ook wel een beetje. Na verschillende ervaringen begin ik enigszins vat te krijgen op waar het misgaat: veel consultants ‘weten alles zo goed’. Consultants hebben vaak sterke, ongetoetste veronderstellingen over andere mensen, over wat het probleem is en wat de oplossing. Ze vinden ‘hun’ manier of oplossing vaak het beste. Ze praten vooral erg veel en luisteren niet altijd goed (meer) naar anderen.

Bij problemen wordt al snel gewezen naar leidinggevenden: die ‘zijn niet goed’ of ‘te inhoudelijk’. Bij de overheid zou je zó ’de helft van de leidinggevenden kunnen schrappen’, dat zou al veel problemen oplossen. Sommige anderen wijzen juist naar medewerkers, die zijn ‘ongemotiveerd, hebben geen ‘drive’ en zijn niet 'in beweging te krijgen’.

Zelf heb ik de afgelopen 13 jaar bij verschillende universiteiten gewerkt, en dus heb volgens sommige consultants vooral theoretische en ‘boekenkennis’, terwijl het ‘met de voeten in de modder-werk, gewoon doen’ pas echte praktijkervaring en inzicht oplevert (;-). Dat de meeste medewerkers van bestuurskundige, management- of organisatiekundige leerstoel groepen, zo ook ik, ook gewoon ‘met de voeten in de modder’ onderzoek- en advieswerk doen, beluisteren velen niet tussen de regels door.

Ik deed enkele jaren geleden een traject bij een ministerie. We wilden een leerproces opzetten rondom het leren werken met nieuwe beleidsinstrumenten. Het ministerie constateerde dat de maatschappij was veranderd en het reguliere instrumentarium niet meer voldeed. Het ging te veel over details en ambtenaren liepen vast op regels en wetten. De SG en DG stonden achter het plan en formeel was de opdracht vastgelegd ruim voordat we begonnen. Alleen verliet na een tijdje onze opdrachtgever (en eerste aanspreekpunt) de organisatie, en werden zijn taken door iemand anders overgenomen. Het was enorm sjorren om deelnemers te krijgen, want hoewel iedereen met wie we spraken de noodzaak van het traject erkende, zat iedereen tot over de oren in het werk. Naar onze startbijeenkomst kwam maar een handjevol mensen.

De feedback die ik van enkele consultants kreeg was dat ik een ‘beginnersfout’ (…;-) maakte, want ‘waarom doe je een opdracht die niet goed is weggezet?’. Als consultants op dezelfde manier praten over de mensen met wie ze in consultancy trajecten te maken hebben, dan begrijp ik de frustratie van sommige managers wel.

Ik besprak met wat voor werkelijkheid veel ambtenaren zich geconfronteerd zien, gevoelsmatig gevangen tussen de tegengestelde, strijdige eisen van de maatschappij, openbaarheid van bestuur waardoor alles wat je doet ter discussie kan worden gesteld, de media die er vaak bovenop zitten, afreken cultuur en de gevoelde noodzaak om alles dicht te timmeren… Een van de reacties was deze problemen er niet echt waren, ‘nonsens' waren, dat er voldoende ruimte is, als er maar iemand is die het initiatief neemt en goed stuurt. Maar dat was niet waar ik met mijn verhaal naar toe wilde…

Ik vraag me af of een valkuil van veel consultants niet is dat ze te snel stappen in een fundamentele attributiefout (Ross, 1977). Dat is de neiging om gedrag van anderen te wijten aan de persoon van de ander, of nu bv. karakter, leeftijd of ervaring of achtergrond. De situatie waarin iemand zit heeft veel invloed op de keuzes die iemand maakt, maar dit wordt vaak vergeten. Ongeacht of de situatie erg complex is, of iemand zich in een wespennest bevindt waarin ongeacht welke keuze hij of zij maakt, deze keuze altijd bekritiseerd zal worden.

De wereld is niet zwart-wit maar kent vooral erg veel grijstinten. Mijn bedoeling met het verhaal was te laten zien dat mensen hun omgeving op een bepaalde manier waarnemen, en naar deze waarneming handelen. Het is daarbij irrelevant of deze werkelijkheidsbeleving al of niet ‘objectief’ waar is. Waar het om gaat is dat de waarneming ‘waar’ is in de ogen van de waarnemers, zij naar deze waarneming handelen en elkaar van daaruit soms vastzetten in situaties zonder (ogenschijnlijke) uitweg. En dat juist die wetenschap handvatten kan bieden voor oplossingen.

Mijn fascinatie is de vraag hoe je ‘diepe verandering’ op het niveau van vooronderstellingen en leren kunt realiseren. Zelfreflectie is daarbij onmisbaar, niet alleen voor onze klanten! Luister eens echt goed, kruip eens in de huid van een leidinggevende of beleidsmedewerker, zie de wereld door zijn of haar ogen. Probeer je zijn of haar interpretatie voor te stellen, in welke situatie hij of zij zit en hoe hij of zij van daaruit handelt (en misschien wel niet anders kán handelen in zijn of haar perspectief).
Waar ik niet eens aan toekwam in al het gepraat, was hoe ambtenaren van hetzelfde ministerie, maar in een ander traject en bij een andere directie, zich werkelijk eigen maakten wat er aan de hand was en patroon doorbrekend gingen handelen nadat we de patronen hadden gespiegeld en bespreekbaar gemaakt. Dáár begint diepe verandering en dat verdient welgemeend respect. Gelukkig blijken er ook veel consultants die dat begrijpen, en vanuit respect zoeken naar de ruimte en verbindingen weten te creëren. Zij weten dat regelmatig een boek openslaan daarbij geestverruimend kan werken (;-).

Met een respectabele groet,
een 'beginner' (.. ;-)

Onconventionele strategieen om conventionele patronen te doorbreken

noreply@blogger.com (Dr. Renate A. Werkman) — Tue, 07 Sep 2010 15:16:00 +0000

Elke organisatie kent belemmerende interactiepatronen. Het is als yin en yang: het gedrag van de een roept haast automatisch de reactie van de ander op. Vaak met ongewenste en onbedoelde gevolgen. Maar het kan anders, door niet langer patroon bevestigend, maar patroondoorbrekend te handelen.

Een paar voorbeelden van patronen

Demotiveren en afhankelijkheid creëren
Een van uw medewerkers functioneert niet goed. Dat frustreert u; u wilt verandering. Dus vertelt u de medewerker precies wat hij of zij allemaal niet goed doet of kan. U draagt voorbeelden aan van anderen die het in uw ogen veel beter voor elkaar hebben. Tijdens functioneringsgesprekken spelt u precies uit welke competenties achterblijven. Maar het helpt niet; ondanks beloften blijven de prestaties achter. Maar deze medewerker moet gezien zijn achtergrond toch echt beter kunnen?!

>   U creëert hier onbedoeld een patroon van autoriteit en afhankelijkheid, en bevestigt juist het verkeerde gedrag. De negatieve context die u creëert, verlaagt de energie en beperkt het blikveld van de medewerker. Het draagt niet bij aan initiatief en zelforganisatie, maar leidt tot afhankelijkheid van de medewerker van het perspectief van de leider en tot ‘hetzelfde beter proberen te doen’. Terwijl het juist nodig is te zoeken naar andere, zinvoller manieren van werken.

Door niets te verwachten stimuleert u ook niets. Wees niet bang dat iemand bepaalde taken niet aankan. Wijs niet ‘maar een ander aan om dit te doen’, dat zal het patroon alleen maar verdiepen. Gooi de medewerker in het diepe, straal vertrouwen uit, prikkel om een stap verder te zetten door de juiste vragen te stellen. Als u dat doet, kan iemand niet anders dan laten zien wat ‘ie kan. U creëert zo een context waarin een medewerker de ruimte ook echt kan pakken, waarin iemand kan excelleren, kan zelforganiseren. Het zal u verbazen wat mensen allemaal kunnen wanneer de verwachtingen hooggespannen zijn.

Afschermen en ontduiken
De top van de organisatie heeft een plan bedacht dat haaks staat op de ontwikkellijn die u voor ogen had voor uw afdeling. Om te voorkomen dat al uw energie voor niets is geweest, probeert u uw afdeling zo goed mogelijk af te schermen, probeert u ruimte te creëren bij de top door uw plannen te verdedigen en probeert u de realisatie van de ideeën van de top te vertragen door onmogelijkheden linea recta terug te leggen op het bordje van de top. Dat werkt vertragend, maar helpt niet om de plannen van tafel te krijgen.

>   U probeert de ongewenste plannen te ontduiken, maar zorgt er onbedoeld voor dat de top nog betere argumenten zal gaan verzinnen waarom ‘dit toch echt nodig is’. De top zal zich bovendien nog meer met de realisatie gaan bemoeien, waardoor u juist minder ruimte overhoudt. Uw strategie is op zijn best een vertragingsstrategie, maar neemt niet uw probleem weg.

Ontduik de ontwikkelingen niet maar beweeg mee waar mogelijk en buig tegelijkertijd het proces op onderdelen in de door u gewenste richting. Zoek aansluiting met en creëer verbinding tussen wat de top wil en wat u wilt, door te onderzoeken hoe uw plannen juist kunnen bijdragen aan de doelen van de top. Doe handreikingen voor hoe je dat zou kunnen realiseren, dan bewaart u uw handelingsruimte.

Op eieren lopen
Er moet iets veranderen, anders komt het niet goed. U heeft al plannen om het anders te doen, maar heeft te maken met een paar sterke coalities die al uw handelen kritisch volgen. U kiest er voor uw plannen met deze coalities te bespreken; zonder hun steun wordt het immers lastig. Maar de coalities hebben sterk conflicterende opvattingen over uw plannen. U komt er niet uit, en dat stuit uiteraard weer op kritiek; nu twijfelt men aan uw leiderschapscapaciteiten, uw vermogen om het proces te managen en bekritiseert uw gebrek aan voortgang. Dus u besluit dan maar eenzijdig om uw plannen te implementeren. Maar vervolgens vindt men dat u te ‘topdown’ handelt en is er gebrek aan draagvlak. Welke keuze u ook maakt, er komt gegarandeerd kritiek.

>   U laat zich heen en weer slingeren tussen twee patronen: (1) uw onzekerheid, wat sturend handelen bij coalities oproept, en (2) uw sturende handelen, wat protest van coalities oproept. U laat uzelf speelbal worden maar uw strategie helpt niet bij het oplossen van de achterliggende problematiek. U blijft bovendien probleemhebber, terwijl u een gedeelde probleemervaring wenst.

Probeert u het patroon te doorbreken door de tegenstellingen tussen de coalities zichtbaar te maken, terug te geven en te sturen naar een proces waarin betrokkenen zoeken naar verbindende oplossingen.

Schaalvergroting onder gemeenten

noreply@blogger.com (Dr. Renate A. Werkman) — Mon, 30 Aug 2010 14:46:00 +0000

Afgelopen donderdag 26 augustus organiseerde adviesbureau Berenschot de workshop 'Gemeenten in transitie' over intergemeentelijke samenwerking. Ingang voor de workshop waren onder meer de recente (politieke) discussies over bezuiniging middels opschaling bij decentrale overheden.

Maar is opschaling nu werkelijk een zinvolle manier van bezuinigen? Onderzoeksinstituut Coelo concludeert het tegendeel: juist grotere gemeenten geven meer uit en hebben meer personeel in dienst dan kleinere gemeenten per hoofd van de bevolking. Wat iedereen bovendien nog vergeet is dat het omgooien van structuren flinke chaos en verwarring (en dus kosten) met zich kan meebrengen. Voordat iedereen weer in nieuwe (werk)routines is gegroeid en zinvol in nieuwe constellaties met elkaar kan samenwerken ben je een hele tijd verder. Coelo-directeur Allers concludeert verder dat het wel mogelijk is te bezuinigen door de verantwoordingsdruk op decentrale overheden te verminderen. Maar dat lukt m.i. alleen wanneer juist de centrale overheid haar structuren, regels en voorschriften aanpast, een radicale verandering in hoe de centrale overheid denkt en werkt.

Samenvoegingsprocessen zijn dus geen louter papieren aangelegenheid, zo bleek ook uit de Berenschot-workshop. Een casebespreking van de regionale samenwerking tussen de Drechtsteden door Henk Wesseling en navolgende discussie daarvan door een groep deelnemende consultants liet een serie pro's en contra's zien. Zo was onder meer uit de discussie te halen dat samenwerking zinvol is wanneer het initiatief uit de deelnemende partners zelf komt; er sprake is van een machtsevenwicht tussen de partners en een wens tot samenwerken; de energie eerder ligt bij verdieping van samenwerking en nieuwe mogelijkheden dan bij (louter) de financiën; een groep enthousiaste trekkers opstaat en het voortouw neemt; en politieke niveaus op een zinvolle manier met elkaar worden verbonden.

Funest zijn daarentegen opgelegde fusies; bezuiniging of efficiency als (enige) motivatie; niet goed omgaan met tegengestelde belangen; dominante opstelling van (een van de) partners; identiteit en regelbereik van een partner die dreigt te worden aangetast; iedere vier jaar een nieuwe raad; en wanneer het traject evolueert tot een omvangrijke projectorganisatie met formele commissies die voor het proces funeste besluiten nemen.

Terugkerend thema in de discussies was de vraag 'hoe breng je nu de energie over op degenen die het uiteindelijk moeten gaan doen'. Zelfs wanneer er 'een bottum-up benadering was gekozen', werd dit als een probleem ervaren.

In mijn perspectief ligt de moeilijkheid juist bij het willen 'overbrengen' van energie op anderen die niet bij de plannenmakerij waren betrokken. Energie breng je niet 'over', energie wordt gecreëerd terwijl je samen bezig bent plannen te maken en nieuwe toekomsten te ontwikkelen. Het ligt voor de hand dat de 'anderen' het enthousiasme van de ontwikkelaars niet delen. En dan wordt vaak ook nog van ze verwacht dat ze de plannen naast of in hun reguliere werkzaamheden zien te realiseren. Hoe 'bottum-up' is dat eigenlijk nog?

Ik pleit er daarom voor om 'overbrengen' en 'draagvlak creëren' te vervangen door 'zoeken naar mogelijkheden voor aansluiting bij wat er lokaal leeft' en 'integratie van wensen en doelstellingen' middels interactieve netwerkstrategieën. Waarom ineens gemakzuchtig doen als er 'geimplementeerd' moet gaan worden? Ga praten, breng mensen zinvol bij elkaar, creëer dwarsverbanden, ga eenzelfde proces in als waar je zo enthousiast over was met je kleine groepje ontwikkelaars!

Kortom: het was weer een boeiende workshop. Jammer alleen dat er zo weinig ambtenaren aanwezig waren!