CRM: Repenser la relation client

Le CRM B2B à l’heure des réseaux sociaux !

2011-02-09T01:54:00.000-08:00

Interview de Pierre Touton DG d’update software France sur le Social CRM en B to B

Aujourd’hui, les médias sociaux bouleversent les relations entre les clients et les marques, dites « grand public ». Facebook, Twitter et de multiples blogs permettent aux internautes, devenus des « consommacteurs », d’exprimer en temps réel leurs opinions, positives ou négatives et ainsi d’asseoir ou défaire rapidement la crédibilité d’une marque. Le B2B a récemment pris conscience de l’intérêt de cette forme de communication pour développer une proximité et engager un dialogue avec l’ensemble de son éco système, des partenaires aux clients finaux, en créant des communautés « métier », notamment sur les réseaux sociaux professionnels comme LinkedIn, Viadeo… Concevoir et utiliser les médias sociaux comme un moyen d’optimiser la gestion de la relation clients en privilégiant la transparence, le dialogue et la diffusion des informations recherchées par les utilisateurs de ces médias : voilà l’équation à résoudre pour permettre au BtoB de tirer parti du Web 2.0 !

Le Social CRM offre aux entreprises un canal supplémentaire pour fidéliser leurs clients, prospecter et collecter plus d’informations sur leurs marchés. Pour l’exploiter au mieux, elles doivent parvenir à appréhender les concepts de transparence et de réactivité des réseaux sociaux, tout en valorisant leur marque et leurs activité. La pratique du Social CRM repose sur trois étapes clés : Ecouter, Comprendre et Réagir. Passons en revue les réflexions et les actions qui doivent être engagées pour mettre en place un Social CRM efficient. Premièrement, les entreprises doivent déterminer les canaux de communication plébiscités par leurs clients ou partenaires pour voire imaginer un espace web 2.0 « métier » dédié à leur ecosystème (concept d’entreprise étendue). L’écoute et le dialogue doivent être également privilégiés, tout comme la régularité du flux d’informations délivrées. Les internautes attendent du contenu pertinent et des réponses rapides à leurs demandes et les entreprises doivent se structurer en conséquence pour exercer une veille active et efficace des réseaux sociaux et faire vivre leur communauté. Par exemple si le dysfonctionnement de l’un de ses produits est signalé par un internaute, l’entreprise se doit de réagir rapidement en apportant une solution concrète pour le résoudre. Ainsi, le Social CRM constitue une véritable démarche d’apport de connaissance « métier » et de proximité avec les interlocuteurs qui composent la communauté BtoB.

Le Social CRM permet également aux entreprises de mieux connaître leurs clients, en collectant des informations sur leurs centres d’intérêts et leurs besoins, d’instaurer un échange avec eux et de suivre leur marché. Dans ce contexte, la solution CRM, conçue et pensée pour le web 2.0, prend toute sa dimension en permettant d’automatiser la collecte des informations sur les différents médias sociaux et de les fédérer afin de les rendre exploitables et de réaliser des actions ciblées vers les clients, satisfaits comme insatisfaits, les influenceurs voire les ambassadeurs. Elle garantit d’adresser du contenu pertinent à la communauté de l’entreprise, selon les profils, de démultiplier les actions et d’interagir. A titre d’exemple, une opération marketing comme un atelier peut être prolongée sur le web 2.0, en sollicitant l’avis des internautes et en proposant des questions/réponses plus personnalisées. Le Social CRM engendre une nouvelle forme de contenu, de circulation de l’information et de relation de proximité.

Les entreprises du BtoB ont déjà initié des projets de Social CRM, qui en sont aujourd’hui pour la plupart à leurs prémices. Les opportunités du Social CRM sont à la hauteur des interrogations des entreprises. Comment instaurer un dialogue avec ses clients et partenaires, tout en mettant des gardes fous comme par exemple dans le secteur pharmaceutique où la promotion des médicaments est réglementée. Comment transformer les informations collectées en opérations tangibles, et surtout en sources de revenus ? Face à toutes ces questions, le pragmatisme s’impose ; le social CRM s’avère une évolution importante et non une remise en question des fondamentaux du CRM.

Fort d’une expérience de plus 20 ans et d’une offre CRM premium, update accompagne les entreprises du secteur de l’industrie, de la construction, des sciences de la vie et des services financiers dans toutes les mutations du CRM. Si nous sommes aussi impliqués, c’est que nous sommes persuadés que le Social CRM va faire évoluer en profondeur la gestion de la relation clients en prenant en compte les nouveaux usages et interactions, et qu’il a un rôle prépondérant à jouer en tant qu’accélérateur du développement commercial BtoB !

Février 2011 – Un livre blanc intitulé « Utiliser les médias sociaux pour améliorer le CRM » est à votre disposition sur simple demande au 01 48 97 78 16

A propos d’update software

Fondée en 1988 à Vienne, la société autrichienne update software se positionne comme l’un des leaders européens dans l’édition de logiciels de CRM. L’entreprise s’illustre par sa gamme de solutions verticales, pré configurées et disponibles en modes SaaS, qui répondent précisément aux besoins des secteurs de la construction, de l’industrie, des produits de grande consommation et des services financiers. Aujourd’hui, les solutions update sont plébiscitées quotidiennement par plus de 170.000 utilisateurs dans 1.500 entreprises, parmi lesquelles 3M, Brasseries Kronenbourg, Boisset, Canon, De Dietrich Remeha Group, Ebay motors, Essilor, Kärcher, Lafarge, Legrand, Mettler Toledo, Pernod Ricard, Rockwool et Saint-Gobain… update software représente en 2009 un chiffres d’affaires de 31,3 M€ et un effectif de 280 collaborateurs répartis dans 9 pays. En France, update software, fournisseur d’expertises « métiers » CRM, connaît une croissance à deux chiffres, depuis plusieurs années. Son succès repose sur son accompagnement, de bout en bout, d’un projet de CRM qui allie idéalement le meilleur de la technologie, des fonctionnalités « métier » et des « meilleurs pratiques », et cela à un rapport qualité/prix inégalé.

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Que faire avec mon site Internet?

2011-02-03T06:28:00.000-08:00

Nombreuses sont aujourd’hui les entreprises qui souhaitent donner plus de valeur à leur canal Internet en se dotant d’un site web efficace. Compte tenu des nouveaux défis à relever dans l’univers de la relation client, les acteurs économiques on comprit l’importance de se doter d’outils performants pour accompagner leurs forces commerciales et leurs équipes marketing mais elles négligent souvent le pourquoi au profit du comment. En effet, les raison évoquées pour la construction d’un nouveau site Internet ou plus largement la mise en place d’un outil CRM sont souvent très floues : on entend régulièrement des phrases comme : « je dois lancer un site Internet car mon concurrent en a un » ou « je ne peux pas me permettre de ne pas avoir de CRM ». Or, même si cela y contribue, ce n’est ni l’addition de technologies innovantes ni la qualité du design qui font le succès d’un site web mais plutôt l’adéquation entre la stratégie Internet et les attentes des clients.

Par conséquent, il est primordial de s’intéresser aux objectifs stratégiques auxquels doit répondre le site avant de se poser des questions sur les aspects techniques ou sur le "look & feel". Si le travail amont est bien fait, ces aspects viendront naturellement dans un second temps. Au final, la question est simple mais la réponse est loin d’être aussi triviale qu’il n’y paraît : que veux-je faire avec mon site Internet ?

En théorie, on peut distinguer quatre types de relation client sur Internet. Une première approche consiste à retrouver les clients qui se sont détournés de l’entreprise ou à retenir ceux qui prévoient de le faire. On peut également chercher, via sa présence Internet, à fidéliser la clientèle existante. Une troisième approche consiste à accroître les achats dans une catégorie de produits ou services. Enfin, un site Internet peut servir à faire de l’acquisition c'est-à-dire à rechercher activement de nouveaux prospects. On voit déjà clairement que si votre site est destiné à fidéliser vos clients existants, l’expérience utilisateur et le parcours sur le site devront être pensés radicalement différemment que si l’objectif est de récupérer de nouveaux prospects. Ainsi, si votre site Internet n’est pas cohérent avec vos objectifs, vous risquez d’avoir un retour sur investissement très faible, de cannibaliser vos autres canaux de relation et de laisser vos clients perplexes, incapables de comprendre la où vous souhaitez les emmener. En d’autres termes, vous risquer de dépenser pour la construction d’un site qui ne sert absolument à rien.

Afin d’illustrer ce propos, prenons le cas d’une chaîne hôtelière possédant plusieurs résidences de vacances dans quelques grandes stations balnéaires espagnoles. Souhaitant rester compétitive sur le plan de la relation client, cette société veut dépoussiérer son site Internet qui date de 2003 : l’expérience client y est très pauvre et le site n’apporte aujourd’hui plus aucune valeur ajoutée à ses clients.

Comme beaucoup d’hôtels de la région, ceux de la chaîne sont représentés dans les catalogues des tour operators français à des prix défiants toute concurrence. Aujourd’hui, la société souhaite augmenter de 15% la part de ses ventes directes et compte bien sur son nouveau site Internet pour l’y aider.

Pour booster ses ventes directes, sa première tentation est de faire de l’acquisition par le site pour récupérer de nouveaux clients. Cependant, après réflexion, l’entreprise se rend bien compte que ses deux collaborateurs au marketing n’auront jamais la puissance de frappe commerciale des tour operators qui ont par ailleurs un taux de confiance bien plus fort que le leur. De plus, compte tenu des prix plancher proposés par ces derniers, la chaîne hôtelière aurait du mal à être plus compétitive. A ce stade, elle abandonne donc l’idée d’un site Internet d’acquisition client qui n’aurait été qu’un « ersatz pauvre » du site des tour operators. Le parcours client à concevoir et l’organisation de l’espace seront donc très différents de ce que l’on pourrait imaginer en premier lieu : pas de description sommaire de l’hôtel avec un prix d’appel en gros caractères ; ca, c’est le business model du tour operator : du volume, une offre large et des prix bas. Ce travail d’acquisition, c’est sont métier et il le fait très bien. Pourquoi donc venir le concurrencer avec une gamme plus réduite et des prix moins compétitifs ?

En revanche, ce que le tour operator ne pourra pas proposer c’est un service de proximité rassurant et adapté à chaque client. Dans ce domaine, la chaîne hôtelière a un vrai savoir-faire complémentaire et c’est en s’appuyant sur son positionnement et sur ses valeurs qu’elle pourra donner à son site un véritable intérêt grâce à une stratégie de fidélisation adaptée et complémentaire au travail d’acquisition des tour operators.

L’entreprise doit, à ce stade, procéder à un travail de segmentation, afin d’isoler les segments mal adressés par les tour operators auxquels elle pourrait apporter une réponse adaptée. Au lieu de dédier son site au tout venant, la chaîne hôtelière va donc concentrer ses efforts sur le segment de clients qu’elle cherche à fidéliser : les clients ayant l’habitude de revenir d’une année sur l’autre au même endroit pour retrouver leurs marques et ne pas avoir de mauvaises surprises.

Dans cette optique, l’entreprise aura alors tout intérêt à construire son site Internet comme une plateforme d’échange de type « réseau social » permettant aux clients d’accéder rapidement à un contact local pour répondre à leurs attentes et de dialoguer entre eux pour s’échanger les « bons plans de la station » (un bon restaurant pas cher près de l’hôtel, le meilleur horaire pour aller à la plage avec les enfants…). De cette manière, la chaîne d’hôtels scénarise sur son site une histoire avec ses clients et les amène à devenir coproducteurs du service. Ainsi le client se sent pris en charge sur son lieu de vacances grâce à l’offre Internet. De plus, il devient membre d’une communauté « premium » d’habitués de la station et s’approprie les services additionnels proposés par la chaîne hôtelière (possibilité des livrer les courses, location de vélos disponibles à la réception…). En créant ces habitudes, l’entreprise crée du confort pour ses clients donc un avantage concurrentiel face aux tour operators et elle assure dans un même temps la captivité de ses clients. En effet, ces derniers auront tout intérêt à réserver directement sur le site pour l’année prochaine afin de retrouver le service « premium » plutôt que de passer par un «tour operator qui les traiterait comme un client lambda. A ce moment, elle a défini les grandes lignes de son positionnement stratégique sur Internet. Les prochaines étapes consisteront à définir l’ensemble des services à proposer sur le site, à concevoir fonctionnellement le parcours client et enfin il sera temps de passer à la partie technique et au design (qui n’est, bien évidemment, pas à négliger)

En conclusion, on voit, par cet exemple, que la mise en place d’un site Internet demande une vraie réflexion sur son positionnement et sur les attentes de ses clients pour être efficace. Sur Internet comme ailleurs, il y a plusieurs façons d’engager un contact mais il n’y a malheureusement pas de recette miracle : tout dépend du contexte et des enjeux. En ce sens tenter de reproduire une success story est souvent voué à l’échec.

Au final, un outil est donc rarement une solution, c’est plutôt un moyen de répondre à ses objectifs. Encore faut-il avoir une idée de l’endroit où l’on souhaite aller avant de commencer à marcher.

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Quelles tendances pour le CRM en 2011 ?

2011-01-19T09:48:00.000-08:00

Que s’est-il passé en 2010 et que nous réserve 2011 dans le domaine de la relation client ? Pour répondre à cette question, je vous propose de partager avec vous quelques grandes tendances relevées par Forrester Research (http://www.forrester.com/rb/research).

Entre SAAS, applications mobiles, medias sociaux et E-commerce, le domaine de la relation client est en profonde mutation. La question est maintenant de savoir quels impacts auront les technologies et les nouveaux process sur le business et le consommateur dans les années à venir ?

Tout d’abord, alors qu’il n’était qu’un satellite isolé du business, le web va évoluer pour devenir une plateforme centrale pour le marketing, la vente et le service client. Par conséquent, les solutions E-commerce, pour être efficaces devront s’interfacer avec le système de Customer Relationship Management, les solutions de business intelligence et les ERP. A partir d’une même base client, des informations remontées par le site web pourront, par exemple, permettre de lancer une campagne marketing ciblée.

Par ailleurs, les programmes autour de la voix du client prennent de l’importance. Les entreprises ont désormais compris qu’il est possible de tirer parti d’un feedback client non organisé et non sollicité en récupérant les informations laissées par le client sur les médias sociaux ou les sites communautaires. A ce titre, le cas du constructeur américain Dell est intéressant : sur leur site, ils proposent aux internautes de noter leurs produits et de laisser une critique. En plus de fournir de l’information aux autres clients, cela permet à l’entreprise d’identifier les besoins non répondus et de proposer des innovations. En France, des sociétés comme Leroy Merlin ont également mené des programmes intéressant cette année autour de la voix du client (http://www.erdil.fr/detail_actualite_erdil.php?news=78).

Autre tendance intéressante, on remarque que l’intérêt business de l’interaction client sur les médias sociaux devient plus évident. En effet, plusieurs entreprises utilisent maintenant les médias sociaux avec succès pour innover dans différents domaines :

- le marketing : en mettant en place des techniques de recherche marketing sur une plateforme communautaire.

- La communication : en mettant en avant la marque sur des sites comme Facebook et Twitter et en capitalisant sur la voix du client (http://www.pourtoutvousdire.com/forum/forme-et-beaute/test-des-marques/56440)

- Le service client en mettant en place des communautés de self care client

- La recherche et développement : en impliquant les clients dans la conception du produit et tout le long des phases de développement

Les outils d’analyse de données, quant à eux, sont considérés trop complexes pour les besoins de certains métiers, notamment les utilisateurs du CRM qui sont directement face au client comme les commerciaux ou le service après-vente. Ils réclament une interface plus intuitive pour trouver facilement et rapidement les réponses dont ils ont besoin sans forcément avoir une connaissance informatique très poussée. Les outils CRM devront donc se rapprocher davantage des process métiers des populations concernées et de leurs enjeux pour que l’application suive les différentes phases d’une visite client (ex : consultation catalogue, commande, devis…) et que les temps d’attente correspondent bien à ce qui est acceptable pour le métier. En restant sur cette thématique du nomadisme et notamment grâce à l’émergence de nouveaux supports comme la tablette, on peut s’attendre à ce que le déploiement d’applications mobiles pour accompagner les process métiers de l’entreprise soit un véritable enjeu en 2011.

Côté Cloud Computing, les acheteurs de SaaS (Software as a Service) ne se demandent plus simplement de quoi il s’agit ou si c’est dangereux : ils commencent à se poser des questions autour de la gouvernance de ce modèle. En effet, ils prennent conscience que le choix du SaaS est plus qu’une simple alternative de déploiement d’un CRM : les enjeux sont maintenant de savoir comment organiser ses achats de licences de manière optimale ou encore comment incorporer une application SaaS dans le tissu applicatif global de l’entreprise.

Par ailleurs, l’impact sur le revenu d’une mauvaise expérience client est mieux reconnu. D’après le modèle Forrester’s Customer Experience Index Score (CxPi), dans certains secteurs comme l’hôtellerie, une amélioration de dix points de la performance relationnelle de l’entreprise peut aller jusqu'à à un revenu supplémentaire d’un milliard de dollars. De plus, les entreprises avec une mauvaise expérience client prennent actuellement du retard et auront du mal dans les années à venir à orchestrer correctement les interactions dans un environnement multicanal.

Enfin la tendance est à l’extension du BPM (Business Process Management) au front office pour améliorer la réactivité face aux clients et la maitrise des coûts. Pour commencer, les responsables du service client devront donc mettre en place des process métiers cohérents pour chaque canal de communication et capitaliser sur les retours d’expérience pour une amélioration continue du service.

Pour conclure et sans trop s’avancer, on peut donc au moins faire ce pronostic : 2011 sera également une année de profonds changements dans le monde de la relation client.

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Datamining : de la donnée à la connaissance, de la connaissance à la décision.

2011-01-04T08:08:00.000-08:00

Avant tout, je voudrais souhaiter aux lecteurs de ce blog une excellente année 2011, tant sur le plan personnel que professionnel !

A l’approche des fêtes, en recherchant quelques idées de cadeaux sur le site amazon.fr, j’ai une fois de plus été interpellé par la pertinence de leur système d’association de produits. S’il est assez facile de proposer à un lecteur de Mary Higgins Clark le dernier livre de Marc Levy, certaines associations sont parfois moins évidentes : le site est, par exemple, capable de déterminer quel jouet je suis le plus susceptible d’offrir à mes enfants pour Noël en fonction du dernier disque que j’ai acheté ! Cet exemple montre que l’utilisation de modèles statistiques pour prédire le comportement d’achat des internautes peut être un véritable déclencheur de logiques de cross selling ; il s’agit là de l’une des applications classiques du datamining dans le processus CRM mais il en existe bien d’autres.

Pour ce premier article de l’année, j’ai donc choisi d’évoquer les techniques de datamining en rappelant brièvement de quoi il s’agit, à quoi cela sert et comment mettre en place une telle démarche dans son entreprise.

Tout d’abord, il est important de bien distinguer informatique décisionnelle et datamining. La première cherche à constater un fait et à l’expliquer tandis que la seconde s’attache à le classer et à le prévoir : on ne veut plus simplement savoir « combien de clients on acheté quel produit pendant quelle période » mais « quel est leur profil ». On cherchera à savoir « quels autres produits les intéresseront » et « quand ils seront intéressés ». Les profils clients étant souvent bien plus compliqués à définir qu’une simple opposition hommes/femmes ou jeunes/seniors, il est généralement nécessaire d’avoir recours à des modèles statistiques pour les isoler.

C’est finalement de cette complexité que découle le datamining : afin de mieux connaitre leurs clients et leurs prospects, les entreprises ont cherché à obtenir un maximum d’informations et ont fini par accumuler une montagne de données qu’elles n’étaient plus capables d’exploiter ; elles ont de cette manière négligé l’approche globale de leurs clients. Le recours à la statistique et l’utilisation d’algorithmes est dès lors apparu comme un moyen de transformer ces informations brutes en connaissances client. En réduisant la quantité de données et en faisant ressortir les facteurs corrélés, le datamining s’est imposé comme une technique puissante d’aide à la décision qui permet, in fine, de dépenser moins pour un meilleur résultat.

Rappelons également que le datamining peut être soit descriptif soit prédictif. Les techniques descriptives (ou exploratoires) visent à mettre en évidences des informations présentes mais cachés par le volume de données. Les techniques prédictives, quant à elles, visent à extrapoler de nouvelles informations à partir des informations présentes.

Voyons maintenant à quoi peut servir le datamining. Les applications de ces techniques aux processus CRM d’entreprises sont multiples et peuvent apporter une vraie valeur ajoutée dans les domaines de la vente, du marketing et du service client. Elles permettent notamment d’identifier les facteurs qui déterminent le comportement du client et d’isoler les investissements les plus profitables.

D’un point de vue opérationnel, l’application typique du datamining descriptif dans la gestion de la relation client reste le score d’appétence, c'est-à-dire la probabilité pour un client d’être intéressé par un produit ou un service. C’est clairement l’exemple d’Amazon.fr qui utilise cette technique de datamining pour augmenter ses ventes croisées. Autre exemple surprenant qui montre à quel point ces techniques peuvent dégager des tendances difficilement déductibles : on s’est aperçu que statistiquement, les acheteurs de couches culottes le samedi après 18h sont souvent aussi des acheteurs de bière.

Comme on l’a vu, le datamining peut également, grâce à des techniques prédictives, apporter des informations client qui ne sont contenues nulle part dans la base de données. C’est l’exemple classique des techniques de scoring bancaire : même si je n’ai encore jamais contracté un emprunt, ma banque est capable d’estimer le risque que je ne puisse pas la rembourser en s’intéressant aux nombre de sinistres constatés par le passé sur des profils similaires au mien. Remarquons ici qu’une telle technique suppose d’avoir à sa disposition une base de données solide avec des datas fiables et un historique suffisant. De la même manière et sous les mêmes conditions, un opérateur sera capable de déterminer quels sont ses clients actuels susceptibles de passer à la concurrence dans le mois suivant et ceux ayant la plus grande probabilité d’acheter un nouveau forfait. D’une part, l’entreprise pourra alors mener des actions spécifiques uniquement sur certains clients pour réduire le taux de churn à moindre coût et d’autre part mener des actions de fidélisation ou adapter la tarification sur les clients qui ont le plus gros potentiel de développement indépendamment de ce qu’ils rapportent à l’instant t.

Dans le cadre de l’envoi d’une campagne mailing, la datamining peut également prédire un taux de réponse en fonction des différents profils client. En adressant le mail uniquement aux clients dont le taux de réponse est le plus élevé, on cible mieux la campagne et on réduit donc son coût tout en améliorant ses résultats.

Dans le cadre de l’amélioration de la performance d’un centre d’appel, les techniques de datamining permettent également de suggérer aux opérateurs des réponses « toutes faites » lors d’un appel téléphonique en fonction du dernier point de contact avec ce client (cf textmining http://crmissues.blogspot.com/2010/12/ecouter-la-voix-du-client-pour-definir.html).

Enfin, dernier exemple, le datamining est également particulièrement efficace pour détecter les comportements anormaux ou frauduleux notamment sur un site web. En s’appuyant sur des techniques prédictives, il est possible de détecter automatiquement et en temps réel une fraude en la rapprochant de la typologie des fraudes avérées par le passé. De cette manière, Amazon a réussi à réduire son taux de fraude de 50% en 6 mois. De la même manière, lors d’un vol de téléphone, il est possible de repérer rapidement les appels d’une durée inhabituelle ou passés depuis une zone inhabituelle.

Voyons maintenant comment mettre en place une démarche de datamining. Tout d’abord, il faut absolument mobiliser des connaissances sur trois grands domaines :

- des connaissances statistiques pour analyser et mettre en forme les données

- des connaissances informatiques pour extraire les données, constituer une base et programmer les modèles statistiques dans un environnement informatique de production

- des connaissances métiers pour orienter les actions en fonction des spécificités du secteur et de l’expérience que l’on a de ses clients

Il existe aujourd’hui sur le marché de nombreux logiciels capable de tirer profit des techniques de datamining dans le cadre d’une démarche CRM. Ces outils permettent d’accroître votre efficacité, de réduire vos coûts ou de limiter vos risques en exploitant au mieux les informations cachées dans les bases de données de l’entreprise. Concrètement, ils permettent de construire des indicateurs et restituent de manière très visuelle les connaissances stratégiques et opérationnelles à partir des informations du datawarehouse.

Une fois qu’elle dispose d’outils performants, l’entreprise va devoir passer par différentes phases pour mettre en œuvre sa stratégie datamining :

- La compréhension métier : au démarrage, le chef de projet doit pouvoir formaliser les enjeux métiers à adresser (segmentation client, réduction du churn…) et déterminer les facteurs clés de succès de la démarche datamining

- La compréhension des données : une fois l’objectif clairement défini, il faut collecter d’une part les données clients (informations sociodémographiques…) et d’autre part les données liées aux phénomènes à prédire (ex : propension à consommer, impayés…). Cette phase de collecte des données est essentielle dans la mesure où bien évidemment si les données en bases ne sont pas fiables, les résultats du datamining seront faussés. Lors de cette phase, il est possible d’émettre les premières hypothèses sur les modèles cachés

- La préparation des données : Afin d’être exploitables d’un point de vue statistique, il faut alors procéder à un prétraitement des données en supprimant les informations non pertinentes et en complétant les données non renseignées. Cette phase est largement facilité par la plupart des logiciels de dataming : à chaque étape, les résultats de la transformation sont affichés automatiquement ; le contrôle de la validité est simplifié et les risques d’erreur réduits.

- La modélisation : il faut, à ce stade sélectionner le modèle statistique adéquat, c'est-à-dire celui qui va servir au mieux l’objectif métier fixé en aval (arbre de décision, réseaux neuronaux…). Les logiciels de datamining vous fournissent en natif une très large palette de modèles et de méthodes statistiques directement applicables.

- L’évaluation : C’est à ce moment que l’on s’assure en environnement de test (avec un échantillon de données) de la validité du modèle choisi avant de le déployer en environnement de production.

- Le déploiement : Cette phase consiste à appliquer le modèle statistique testé à l’ensemble des données de la base. Cette partie peut être automatisée par les logiciels de datamining qui appliquent toutes les règles, calculs et transformations nécessaires sur la totalité de la population étudiée.

Reste alors peut-être le plus difficile : interpréter les résultats et en tirer les conclusions pour décliner des orientations stratégiques et opérationnelles…

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Internet à l'heure du multicanal

2010-12-13T07:04:00.000-08:00

Aujourd’hui, rares sont les entreprises qui ne disposent pas de site internet. De la pizzeria de quartier à la multinationale agroalimentaire en passant par la PME industrielle, chacun veut maintenant être visible sur la toile que ce soit pour communiquer sur ses services ou pour vendre ses produits.

Selon la FEVAD, au premier trimestre 2010, 72% des internautes français achetaient en ligne. Les entreprises ont bien compris les vertus de ces boutiques ouvertes 7 jours sur 7, 24h sur 24, disponibles depuis le bureau ou le salon du client et elles se demandent maintenant comment coordonner leur site internet à la stratégie globale d’entreprise.

Le problème, c’est que, dans la plupart des cas, les efforts E-business n’ont pas toujours été intégrés dans un système multicanal. Internet étant jugé au départ comme un simple outil technologique, les entreprises ont souvent fait le choix de mettre en place un pôle dédié distinct du commerce et du marketing composé de quelques informaticiens en charge de la conception en HTML et de la maintenance. Malheureusement, un beau design et un panier d’achat ne suffisent plus aujourd’hui à garantir la satisfaction du client et l’efficacité de l’entreprise.

Pour rester compétitif, beaucoup de responsables internet doivent donc relever un nouveau défi : intégrer le site web dans une stratégie multicanale cohérente afin d’optimiser la performance opérationnelle et relationnelle des différents points de contact client. Cela soulève un certain nombre de questions sur le rôle de chaque canal et sur leurs interactions : comment fournir au client le même service de qualité quel que soit le canal emprunté ? La stratégie internet (si elle existe) est-elle en phase avec les objectifs de l’entreprise ? Les synergies entre le site web, les équipes commerciales, la direction marketing et le service après vente sont-elles suffisantes ? Comment les autres services peuvent tirer partie des informations client récupérées sur le site ? Comment puis-je récupérer ces informations ?

Tout d’abord, avant de rentrer dans la conception détaillée d’un site web, il convient de se demander ce que l’on souhaite en faire. S’agit-t-il par exemple de faire de la vente en ligne auprès des clients existants ou bien d’attirer de nouveaux clients afin de les rediriger vers les équipes commerciales ? Des enjeux aussi variés impliquent nécessairement de définir un parcours client totalement différent. En d’autres termes, il ne faut pas uniquement se focaliser sur l’esthétique du site (sans pour autant l’oublier) : il faut en premier lieu s’intéresser à la construction d’une expérience client en phase avec la stratégie E-Business définie en amont. Pour cela, on peut démarrer avec une analyse SWOT de son site web et de ses principaux concurrents en s’intéressant par exemple à l’identité de la marque, à la lisibilité de la promesse client ou à la capacité à capturer un prospect et à le transformer en client Comme on le voit il est donc important de démarrer non pas avec un objectif technique mais avec un objectif métier fort répondant aux attentes de la direction générale. Par exemple, on peut se fixer d’augmenter de 10% les ventes sur les nouveaux clients via le site.

Si l’expérience proposée par le client pendant la navigation sur le site doit, comme on l’a vu, traduire un objectif stratégique, il faut aussi que cette expérience soit riche pour le client en s’appuyant notamment sur des outils collaboratifs et des contenus multimédias. Plus l’expérience sera riche, plus le client sera enclin à acheter et à fournir de l’information sur lui. Dans une perspective multicanale c’est, en effet, l’un des principaux enjeux : récupérer de la donnée « client » et la rendre exploitable par les équipes marketing et commerciale. A ce titre, intégrer du contenu 2.0 sur son site peut s’avérer une piste intéressante : un client qui n’aurait jamais pris le temps de remplir un questionnaire en ligne est souvent prêt à passer du temps à échanger sur le chat du site ou à laisser son avis sur les produits ou les services.

A ce stade, une fois que l’on est assuré de l’alignement entre l’expérience client proposée sur le site et la stratégie CRM globale, reste alors la tâche délicate d’interfacer les différents canaux de relation entre eux. Si la stratégie E-business est conçue comme expliquée plus haut, le parcours du client sur le site permettra de récupérer non pas un maximum de données sur le client mais plutôt l’ensemble des données clés facilement exploitables et directement utiles à la réalisation des objectifs définis. Ces données sont alors organisées dans une base client globale qui va permettre de mettre en place une segmentation multicanale du marché (d’où l’importance de ne pas dissocier la base de données E-business des autres bases). Grâce à la mise en place d’un progiciel CRM adapté, il sera possible à partir des différents segments identifiés de lancer des campagnes marketing ciblées.

En identifiant le rôle et l’organisation de chacun des canaux, il est alors possible de déterminer si les activités support du CRM se limitent au E-marketing (campagnes mail, activité du site…) ou s’il est nécessaire de penser une démarche encore plus globale en imaginant des actions commerciales en prospection ou en après-vente directement liés aux informations remontés par le site. Au final, un site internet en phase avec la stratégie CRM globale et communiquant grâce aux outils adaptés avec les autres canaux permettrait par exemple de transformer une demande d’information sur le site en appel téléphonique d’un conseiller ou d’informer un commercial avant sa visite que son client est mécontent de la dernière commande qu’il a effectuée sur le site.

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Ecouter la voix du client pour définir sa stratégie et optimiser ses process.

2010-12-02T06:04:00.000-08:00

L’époque de la Ford T où toute offre générait sa propre demande est bien révolue : aujourd’hui, dans un monde globalisé où les consommateurs sont de plus en plus avertis, c’est le client qui dicte le marché. Il est donc plus que jamais indispensable de savoir l’écouter pour le satisfaire et s’assurer sa fidélité. Pour être efficace, la stratégie doit, en effet, reposer sur le besoin réel du client et non celui supposé par l’entreprise.

Certes, écouter son client pour mieux le servir n’est pas une idée nouvelle. L’épicier du coin ou le coiffeur de quartier le pratique depuis toujours : au-delà de la simple transaction, ils cherchent à établir un dialogue pour mieux comprendre de manière individuelle chacun de leurs clients et proposer une offre spécifique qui donne envie de revenir. Cependant, les choses se compliquent quand il faut dupliquer ce commerce « à l’ancienne » sur des dizaines de milliers voire des millions de clients. Et cela devient une vraie problématique d’entreprise quand les clients sont dispersés géographiquement, qu’ils communiquent via une multitude de canaux et que leurs besoins sont en constante évolution.

Pour industrialiser son commerce relationnel, l’entreprise doit alors se doter d’outils informatiques permettant d’écouter en permanence la voix du client, d’organiser l’information et de décoder tout ce que lui dit le client pour réorienter sa stratégie et optimiser ses processus opérationnels. Dans ce contexte, l’analyse des verbatims est une piste intéressante, notamment pour les entreprises orientées BtoC. Cette technique permet en effet, de dégager à partir des propos tenus, les attentes, attitudes et jugements émis par la population étudiée. L'analyse du verbatim peut porter sur les courriers de réclamation, les contenus d'appels (à condition bien sûr qu'ils soient enregistrés), les e-mails reçus ou servir pour l'exploitation d'une enquête (contenus d'entretiens, questions ouvertes...). Il est également possible de traiter l’information en provenance du web 2.0 comme le contenu des forums de discussion ou des sites de microblogging. De cette manière, en dégageant les grandes thématiques, les tonalités et les souhaits exprimés par vos clients, vous êtes capables de donner un sens à leur parole, de déterminer le type de relation construite entre vous et vos clients et les zones sensibles de cette relation. Evidemment, la capitalisation de ces informations clients représente aujourd’hui un véritable avantage concurrentiel dans la mesure où elle permet d’une part d’appuyer vos décisions stratégiques CRM et d’autre part, de s’interroger sur la capacité des processus à délivrer le service réellement attendu.

Quelques mots maintenant sur les fonctionnalités de ces outils : la plupart reposent sur les mots clés, la statistique et l’autoapprentissage tandis que d’autres poussent encore plus loin la démarche en proposant une analyse sémantique adaptée aux problématiques spécifiques de votre entreprise. Vous pouvez analyser les messages de vos clients en provenance de vos différents canaux, extraire les informations pertinentes, classer les messages par thème, visualiser immédiatement les résultats des analyses et transmettre des rapports personnalisés. En termes d’analyse, les possibilités sont multiples : sur les meilleurs outils, l'interface graphique est dotée de nombreuses fonctionnalités permettant notamment des analyses générales de toutes les informations sur une période donnée ou encore des analyses précises grâce à des tris croisés sur vos critères (service, produit, magasin, capteur, région commerciale...).

En conclusion, l’analyse de verbatim est une solution innovante qui a déjà prouvé son efficacité dans des sociétés comme Danone ou Leroy Merlin. En interface avec un logiciel CRM adapté à votre métier, cela peut apporter une vraie valeur ajoutée à votre relation client et vous permettre de doper votre business.

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Relation client : les nouveaux défis à relever dans le monde des télécoms

2010-11-24T07:54:00.000-08:00

Dans le secteur des télécoms comme ailleurs, l’objectif d’une stratégie CRM relève presque toujours de la même logique : se concentrer sur ses clients les plus rentables en les servant de la meilleure façon tout en optimisant les processus internes. Si la théorie est assez simple à appréhender, la pratique s’avère souvent beaucoup plus délicate à mettre en place.

Tout d’abord améliorer la satisfaction client tout en optimisant ses processus marketing et commerciaux demande une attention particulière. En effet, on le verra par l’exemple, l’optimisation de la performance opérationnelle peut vite devenir un frein au développement de la performance relationnelle.

Deuxièmement, il est souvent difficile de déterminer quels sont ses clients les plus rentables et les offres les mieux adaptées dans un système où les données du marché (état de la concurrence, législation, technologies…) sont en constante évolution. Il faut donc souvent anticiper ces changements pour y parvenir.

Afin d’illustrer cela, je vous propose de faire un focus sur le monde des télécoms en dressant un rapide état des lieux des enjeux liés au service client dans ce secteur.

Hier encore, nous vivions à l’heure du minitel et du téléphone à cadran. Nous nous demandions la différence entre le web et l’internet et avions encore dans nos portefeuilles des cartes pour les cabines téléphoniques.

Aujourd’hui, difficile d’expliquer à quelqu’un de moins de vingt ans comment nous faisions pour se donner rendez-vous sans téléphone portable. L’amélioration technologique des devices, le développement de nouvelles infrastructures techniques et la convergence des services permettent aux entreprises de connaître parfaitement leurs clients et de leur proposer des services innovants adaptés à leurs besoins du moment. D’un point de vue technologique, il serait par exemple possible pour un opérateur d’alerter un client par SMS lorsque il se trouve près d’une boutique et de l’orienter vers les produits qu’il est le plus susceptible de se procurer en fonction des ses précédents comportements d’achat.

A ce stade, toute la difficulté consiste non plus seulement à recueillir de l’information client mais plutôt à l’exploiter de manière efficace pour réduire au maximum le taux d’attrition, c'est-à-dire le pourcentage de clients se tournant vers la concurrence. Dans le contexte télécom où il est beaucoup plus facile de récupérer un client (en faisant de la gratuité par exemple) que de le garder, la bataille commerciale se joue plus sur les perspectives d’avenir que sur le positionnement actuel où chacun des acteurs défend férocement ses positions. Il peut donc s’avérer intéressant d’exploiter au maximum les techniques de datamining : mettre en place des analyses tendancielles qui permettent d’anticiper les mouvements du marché et de s’y préparer.

On constate en effet aujourd’hui de profondes transformations sur le marché des télécommunications qui amènent de nouvelles problématiques autour de la relation client :

-le déploiement de la fibre et l’accès aux fourreaux

-la 4^ème licence (arrivée de Free dans le monde du mobile)

-l’arrivée de la technologie 4G

-la présence sur le web

-l’impact des nouveaux terminaux

-les évolutions en termes de développement durable.

Tout d’abord le déploiement actuel des câbles en fibre optique dans les rues et surtout dans les immeubles entraine au moins deux nouvelles problématiques autour de la relation client : quels clients dois-je équiper en priorité et comment avoir un délai de livraison satisfaisant lorsque je ne suis pas propriétaire des infrastructures ?

En effet, si les opérateurs se concentrent pour le moment sur les grands immeubles en centre ville pour rentabiliser au maximum le coût des infrastructures, il va leur falloir bientôt se demander où déployer la fibre en zone moins dense. Pour cela, ils auront surement besoin de développer des outils spécifiques pour déterminer où aller et à quel prix, c'est-à-dire pour segmenter le marché français de la fibre optique et déterminer avant ses concurrents les meilleurs clients.

Par ailleurs, l’accès aux fourreaux réclame une vraie réflexion autour des relations inter-opérateurs et des délais de livraison au client. On est ici dans le cas délicat où le fournisseur est également le concurrent ; il n’a donc pas intérêt à me fournir le meilleur service car si mon client n’est pas satisfait, il a de bonnes chances de le récupérer. Cela rappelle fortement le cas du dégroupage ADSL dans le passé où le fournisseur s’arrangeait parfois pour allonger les délais : on assistait alors lors d’une plainte client à un rejet de la faute sur les différents acteurs et « in fine » à une détérioration de la qualité du service rendu. Reste donc aux différents acteurs la lourde tâche de s’accorder et de s’appuyer sur les enseignements passés pour repenser les processus de livraison du service.

Un autre sujet d’actualité vient bouleverser les équilibres sur le marché des télécoms et va obliger les différents acteurs à repenser leur relation client : il s’agit de la quatrième licence c'est-à-dire l’autorisation de Free comme quatrième opérateur dans le GSM et la 3G. En effet, les acteurs en place s’interrogent aujourd’hui sur la stratégie que Free mettra en place à son arrivée. Si de manière classique Free propose à ses clients un téléphone couplé à un abonnement téléphonique, les pure players continuerons à procéder de la même manière : ils proposeront des offres similaires et si possible difficilement comparables et pourrons ainsi continuer à se partager le marché sans se faire trop d’ombre. Cependant, si Free choisit de modifier complètement le modèle en proposant uniquement l’achat d’un forfait, il va casser les prix du marché et contraindre les autres opérateurs à s’aligner. Il faudra prévoir de proposer à ses clients de nouvelles offres mais aussi par conséquent de revoir l’ensemble des process et des outils en interne qui supportent la relation client. De plus, si Free choisit de vendre exclusivement des forfaits, cela aura aussi un impact direct sur le rôle des MVNO (Mobile Virtual Network Operator).

D’un point de vue technologique, l’arrivée de la 4G et le développement de la présence sur le web sont également des éléments qui ont un impact direct sur la relation client dans le monde télécom. L’arrivée de la 4G, en offrant de meilleures performances, va permettre aux différents acteurs de développer de nouveaux services innovants pour conquérir les clients. Il faut donc déjà réfléchir à la différentiation sur les services « haut débit » et optimiser son « time to market » pour proposer ces services innovants en premier.

D’autre part, le développement de la présence sur le web est également un sujet brulant de la relation client. Certains sujets comme le self care font actuellement l’objet d’une réflexion de fond dans la mesure où comme évoqué plus haut, cela demande de trouver un juste milieu entre optimisation de la performance relationnelle et opérationnelle. Le self care consiste à donner au client via le site toutes les informations et les outils qui pourraient lui permettre de résoudre son problème sans avoir à contacter la hotline. Ce service permet donc, d’une part, d’améliorer la performance opérationnelle (les agents peuvent prendre davantage de temps pour se concentrer sur les vrais problèmes sans avoir à répondre sans cesse aux mêmes questions) et relationnelle (les clients attendent moins longtemps pour obtenir un agent et peuvent trouver la réponse à leur question très rapidement sur le site sans avoir besoin de téléphoner). Le problème se pose, comme c’est parfois le cas, quand le self care se substitue quasi totalement à la gestion classique des réclamations par téléphone. Dans ce cas, le client qui ne trouve pas sa réponse sur le site (soit parce qu’elle n’existe pas soit parce qu’il n’arrive pas à la retrouver) peut avoir le sentiment que son problème n’est pas pris en compte de manière individuelle et risque de partir à la concurrence. Il faut donc dans tous les cas, comme le montre cet exemple, se méfier d’une démarche CRM uniquement centrée sur l’optimisation des process de l’entreprise.

De plus, parallèlement aux problématiques communes aux autres secteurs comme le self care, l’ e-reputation, ou encore la conversion en client, le monde des télécoms doit ajouter les problématiques de pilotage à distance des terminaux. A l’avenir, les opérateurs devront être capables de fournir de plus en plus de services à leurs clients via le site web : programmation d’un enregistrement télé à distance, reroutage de certains appels sur le téléphone professionnel…

Pour finir, les deux derniers points que j’évoquerai sont l’impact des nouveaux terminaux ainsi que les conséquences du développement durable.

L’arrivée de nouveau terminaux comme l’Ipad d’Apple a bien évidemment une incidence sur la relation client dans la mesure où ils permettent, à l’instar des nouvelles technologies comme la 4G, de fournir de nouveaux services aux clients. Il va donc falloir en amont réfléchir à la manière d’utiliser aux mieux les possibilités de la machine (ex : géolocalisation, écran tactile…) pour apporter au client les meilleurs services et les applications les plus innovantes. La encore, la gestion efficace de son « time to market » est un enjeu important pour conquérir des parts de marché sur les utilisateurs de ces nouvelles machines.

Enfin, en matière de développement durable, les acteurs télécoms doivent réorganiser leur relation client pour soigner leur brand equity et s’adapter aux contraintes légales. Par exemple, la relation client qui se fait encore beaucoup par courrier doit être totalement dématérialisée dans les années qui viennent. Il va donc falloir adapter l’ensemble des outils CRM à cette profonde mutation des pratiques. Autre exemple, le recyclage des mobiles et des box : ces nouvelles contraintes vont entrainer d’importants efforts d’adaptation des process logistiques liés à la relation client.

Au final, la capacité à assimiler rapidement ces changements et à y faire face sera une source certaine d’avantage compétitif. Les acteurs télécoms sont donc aujourd’hui plus que jamais en compétition pour anticiper le futur de la relation client.

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Comment concevoir un modèle intégré de stratégie CRM ?

2010-11-08T02:46:00.000-08:00

Plutôt que de voir le CRM comme une technologie nous préférons l’aborder comme une stratégie d’entreprise, un processus capable d’améliorer durablement la relation avec les clients les plus rentables.

Pour schématiser, un modèle intégré de stratégie CRM repose sur 5 grandes familles de processus :

- les processus de développement de la stratégie

- les processus de création de valeur

- les processus d’intégration multicanal

- les processus d’évaluation de la performance

- les processus de management de l’information

Dans un premier temps, le top management va devoir développer la stratégie d’entreprise. C’est sur cette stratégie globale que viendra s’appuyer la stratégie client qu’il est possible de concevoir suivant deux axes :

- une partie « business » qui s’appuie sur l’analyse du marché et de la concurrence et qui dépend de la vision « business » de l’entreprise

- une partie « client » qui nécessite la détermination de segments cibles et une hiérarchisation du service. C’est également dans cette partie que l’on réfléchit aux moyens de fidéliser le client.

La stratégie client ainsi définie doit maintenant être transformée en un ensemble de propositions concrètes pour l’entreprise et ses clients. Il va, en effet, falloir dans cette partie poser les bases d’une double création de valeur (organisation et client) en s’appuyant sur une analyse de la durée de vie des différents segments de clientèle.

La valeur créée pour le client doit inclure les avantages liés à la fidélité, les bénéfices qui lui sont accordés grâce aux services proposés ainsi que les différentes mesures de personnalisation, d’adéquation aux besoins du client.

La valeur créée pour l’organisation repose, quant à elle, sur une amélioration de la connaissance client qui lui permet de mieux orienter son offre et une optimisation de d’efficacité et de l’efficience de ses processus marketing et commerciaux. Il ne faut cependant pas oublier de déduire de cette création de valeur les coûts d’acquisition et de rétention du client.

On voit donc ici que le processus CRM suppose certes que l’entreprise fournisse au client une valeur additionnelle (réductions, service personnalisé, facilité de paiement…) mais également que le client fournisse en amont une valeur à l’entreprise, autrement dit des informations à stocker dans la base de données. Plus le client fournira d’informations, plus le système pourra les exploiter, plus le service répondra aux attentes du client et plus le client sera enclin à donner de l’information : c’est ce que l’on pourrait appeler le cercle vertueux du CRM.

Afin de servir son client dans les meilleures conditions, on s’intéresse ensuite aux processus d’intégration multicanal. Cette étape est à la fois devenue très complexe et en même temps indispensable à la réussite de votre stratégie CRM. L’enjeu consiste à fournir à ses clients une interface unifiée quel que soit le canal qu’il emprunte. Dans la plupart des entreprises, les principaux canaux de la relation client à intégrer sont :

- la force de vente

- le point de vente

- la téléphonie

- le marketing direct

- le commerce électronique

- le commerce itinérant

Afin de délivrer les bons services aux bons clients (et au bon moment) sur les bons canaux, l’entreprise a besoin de collecter l’information sur les clients en provenance de l’ensemble des canaux, d’analyser ces informations et de les rendre disponibles aux différentes personnes en relation avec le client. Cela nécessite donc la mise en place d’un système d’information comprenant :

- une base de données client regroupant l’ensemble des informations

- les systèmes d’information ad hoc (matériels et logiciels)

- des outils d’analyse (extraction de données commerciales, analyse de campagne marketing…)

- Des applications front office (gestion des centres d’appel…) et back office (logistique, achats, finance…)

Enfin, il convient de se pencher sur les processus d’évaluation de la performance en se posant trois questions majeures :

- La stratégie CRM créée-t-elle de la valeur pour ses clients, ses employés et ses actionnaires ?

- Les objectifs « marketing client » sont-ils satisfaits et les objectifs de performance relationnelle sont-ils réalisés ?

- Est-ce que le processus CRM fonctionne conformément aux attentes ?

Se poser régulièrement ces différentes questions doit permettre une amélioration permanente de votre stratégie CRM.

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A quoi sert un progiciel CRM ?

2010-11-05T03:47:00.000-07:00

Avant de vous proposer d’autres articles autour de la stratégie, des enjeux ou des implications opérationnelles des projets de transformation de la relation client, je me suis dit qu’il pourrait être intéressant pour les personnes qui connaissent encore mal ce type d’outil de rappeler en quelques mots à quoi sert concrètement la mise en place d’un progiciel CRM.

Pour résumer, les systèmes CRM du marché vous fournissent cinq principales applications :

- La collecte des données : le système récupère les informations sur les clients (données démographiques, historique des achats, détails des contacts, préférences…)

- L’analyse des données : les données récupérées par le système sont analysées et classées en fonction de critères choisis en amont par l’entreprise (cf segmentation). Cela permet d’adresser chaque client de manière optimale.

- L’automatisation de la force de vente (SFA=Sales Force Automation) : Grâce à cette fonction, il vous est possible de visualiser dans son ensemble le cycle de vente (échanges mail, visites, commandes, factures…). Cela permet d’identifier et d’exploiter plus facilement les opportunités de vente de cross-selling ou d’up-selling.

- L’automatisation du marketing (EMA= Enterprise Marketing Automation) : cette fonctionnalité a pour objectif d’augmenter le ROI des dépenses marketing en adressant chaque client de la meilleure manière (choix du canal à privilégier, alignement de l’offre aux préférences…). De plus, ce module permet d’évaluer l’efficacité de vos campagnes marketing grâce à l’analyse des réponses.

- L’automatisation des centres d’appel (CSS= Customer Support Service) : en mettant à la disposition des agents d’appel un ensemble d’information sur les clients, le système CRM permet d’avoir de manière générale un meilleur niveau de service. De plus, il est possible au préalable d’identifier la personne qui appelle afin d’adapter le niveau de service qui lui est accordé.

Bien sûr, la gestion de la relation client s’est profondément modifiée ces dernières années et il existe aujourd’hui de nombreuses autres fonctionnalités comme la géolocalisation, l’intégration des réseaux sociaux ou encore l’analyse de verbatim dont il sera question dans de futurs articles.

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Participez au 1er Forum SaaS et Cloud pour les fonctions Vente et Marketing

2010-11-03T05:58:00.000-07:00

Le 26 novembre 2010 de 8h30 à 17h, les membres du Club Alliances Vente et Marketing – Aspaway, Update, Jamespot, PAD, Feedback & Co, Marketor et IBM - présenteront des retours d’expériences et des cas concrets d’utilisation du Cloud.

Des séances plénières, des ateliers, des speeds-meetings seront organisés autour des thématiques suivantes :

· Impact du SaaS et du Cloud sur la Gestion de la Relation Clients

· Comment exploiter le CRM SaaS et "Social" pour développer l'efficacité commerciale ?

· Comment intégrer les Médias Sociaux dans la stratégie et les opérations Marketing?

Inscription

Programme complet des conférences et ateliers (technique et fonctionnel)

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eCRM : Comment intégrer sa stratégie internet dans une démarche CRM d’entreprise ?

2010-10-26T09:49:00.000-07:00

Dans les années 80, « les call centers » était un environnement impitoyable axé uniquement sur le rendement et la rentabilité immédiate des actions. Combien de coups de fil ? Combien de temps passé (voire perdu…) avec le client ? La performance était opérationnelle, il s’agissait de diminuer les coûts. Dans cette recherche frénétique d’efficacité, on pouvait presque se demander quand l’entreprise s’intéressait vraiment à son client et à ses attentes.

Depuis les téléphones n’ont plus de fil et la gestion de la relation client s’est profondément transformée. Les problématiques des centres d’appel sont aujourd’hui autant centrées sur la performance relationnelle que sur la performance opérationnelle des entreprises. En effet, si la diminution des coûts reste aujourd’hui l’un des principaux enjeux, la recherche de la satisfaction client, dans la mesure où elle permet de fidéliser est aujourd’hui devenue une vraie question d’actualité.

Pourtant lorsqu’on se penche sur la stratégie Internet des entreprises, on s’aperçoit qu’il est toujours question d’augmenter les résultats, très souvent de diminuer les coûts et plus rarement de fidéliser les clients. On voit, en effet, beaucoup de sites où le client a la possibilité d’acheter ou de s’informer en « libre service » sans avoir la possibilité de dialoguer avec un agent compétent. Dans ce cas, certes le nouveau canal allège le centre d’appel classique mais c’est au détriment du client qui ne se sent plus vraiment écouté. De plus, très souvent, les accès en « libre service » sur le net ne présentent pas une intégration suffisante avec les autres applications en interface avec le client ainsi qu’avec la base de données. On arrive donc a des problèmes de synchronisation entre les canaux physiques et dématérialisés. Au final, on a donc des lacunes au niveau opérationnel (processus de service au client) et au niveau stratégique (analyse des données relatives à la clientèle et segmentation).

Comment faire alors pour construire une stratégie internet efficace et cohérente avec mes autres canaux ? L’amélioration de la satisfaction client sur mon site ne risque-t-elle pas de compromettre ma performance opérationnelle ?

Pour construire une démarche E-CRM (Electronic Customer Relationship Management) de qualité, il faut se pencher sur différents aspects :

La cohérence des canaux de relation client
L’équilibre entre libre service et interactions assistées par un agent
Les outils technologiques à adopter
La gestion du changement

Tout d’abord, rappelons que la mise à disposition d’un site web ne doit pas être considérée indépendamment des autres canaux : il ne s’agit pas seulement d’un moyen de réduire les coûts ; il est important de développer sa stratégie web en l’intégrant avec l’ensemble des canaux déjà existants. Pour cela, la stratégie d’entreprise doit s’appuyer sur des données clients cohérentes et bien à jour. Prenons l’exemple d’une entreprise automobile : je me rends sur le site web du constructeur qui me propose de simuler un crédit pour l’achat de ma nouvelle voiture. J’entre alors sur le site l’ensemble de mes données personnelles et financières. Au bout de quelques minutes, le site me confirme que mon crédit est accepté. Le lendemain je me rends chez le concessionnaire le plus proche pour finaliser l’achat. Si les canaux de ventes ne sont pas synchronisés, je devrai redonner au vendeur l’ensemble des informations que j’ai déjà communiqué sur le site. Je risque au mieux de ne pas comprendre pourquoi on me demande plusieurs fois la même information et au pire d’abandonner finalement mon achat en constatant le manque de fiabilité du service client. Dans cet exemple, on voit bien qu’ajouter un service sur internet ne suffit pas à assurer la qualité du service dans son ensemble, bien au contraire.

Au-delà du partage de l’information client entre les différents canaux, il faut également être capable de définir les canaux les plus appropriés à chaque type de client et à chaque interaction. Pour ce faire, il faut travailler à la valeur représentée par chaque client et au coût de fonctionnement de chacun des canaux notamment grâce au datamining. De plus, si la stratégie doit être homogène en horizontal sur l’ensemble des canaux, il faut aussi veiller à ce qu’elle le soit en vertical en couvrant la totalité de la chaine de valeur de l’entreprise (marketing, développement produit, vente, SAV…)

Venons en maintenant à la question de l’équilibre entre interactions et « libre service ». Prenons pour illustrer un exemple que tout le monde connait, le réseau social Facebook. Il y a deux ans, monsieur Dupont découvre le service et décide de créer son profil. Il associe alors un mot de passe à son adresse professionnelle et remplit un ensemble de données personnelles sur sa page. Il y a deux mois, monsieur Dupont, qui ne souhaite pas que ses données personnelles soient exploitées à des fins commerciales décide de se désinscrire. Problème : il a changé d’entreprise et son adresse électronique n’existe plus. Monsieur Dupont cherche en vain un numéro de téléphone sur le site : il n’est plus maître des données personnelles qu’il a transmises et ne peut rien faire pour résoudre son problème. On voit bien dans ce cas, le gros problème que le « libre service » peut poser en termes d’image de marque et de « satisfaction » client.

Cependant, il ne s’agit pas non plus d’opposer libre service et échange traditionnels. L’objectif est plutôt de combiner les deux techniques sur le site web afin d’apporter un vrai service au client. Par exemple, on peut imaginer une saisie non assistée de la demande du client sur le site qui permette de réduire les coûts de qualification. Ensuite le client serait orienté vers l’agent compétent qui pourrait l’accompagner dans la résolution de son problème grâce aux nouveaux outils collaboratifs comme le chat. Dans ce cadre, il conviendrait alors de mener une réflexion sur la part accordée au « libre service » dans cet équilibre en fonction des différents segments de clientèle.

Une démarche E-CRM qui s’applique à combiner performance opérationnelle et relationnelle doit donc s’accompagner de la mise en place d’outils technologiques ad hoc. Mis à disposition du client sur le site, ces outils permettront de cerner plus rapidement les besoins et d’y répondre efficacement tout en garantissant la satisfaction client (son sentiment d’être pris en charge et écouté).

Outre les progiciels CRM qui permettent d’apporter un support à l’ensemble des fonctions du marketing au service après-vente, il existe un grand nombre d’applications compatibles (chats interactifs, « robots » de gestion de la relation client, reconnaissance vocale et traitement des messages vocaux…). Le choix de ces outils dépend de plusieurs critères spécifiques à chaque entreprise comme la typologie des clients ou encore la stratégie commerciale mise en place.

Enfin toutes ces transformations ne peuvent s’opérer sans une gestion du changement en profondeur. En effet, le passage du centre d’appel classique à un système de E-CRM amène à repenser la structure de l’entreprise, les aspects humains et culturels, les processus métiers et la mesure des performances : Avec l’intégration du canal internet, il faut savoir traiter l’information de manière cohérente, que le client soit entré en contact par le site ou bien par le centre d’appel. Les équipes doivent donc être réorganisées pour garantir aux clients une cohérence et une continuité dans le traitement de leurs demandes et la réponse à leurs attentes. Dans ce nouveau contexte, l’opérateur téléphonique ne doit plus être un simple exécutant ; il va lui falloir comprendre les enjeux de son entreprise et différentier le traitement des clients en fonction de la rentabilité de leur catégorie. Par ailleurs, les processus opérationnels doivent également être revus pour se centrer d’avantage autour du client. L’entreprise doit être capable, en partant de son client de « cartographier » l’ensemble des interactions possibles avec ses agents. Cet exercice est d’autant plus difficile que ces flux d’interactions doivent pouvoir s’adapter à chacun des canaux de relation client en présence que ce soit le téléphone, le courrier électronique ou encore le chat. Une fois la stratégie définie et l’architecture mise en place, le centre d’appel ou plus exactement centre de service est prêt à fonctionner. Reste alors un dernier grand chantier à mettre en place : définir les indicateurs de performance adéquats.

Aujourd’hui, il n’est plus suffisant pour une entreprise d’être concurrentielle uniquement sur ses prix. Elle doit veiller particulièrement à la qualité de son service client afin de fidéliser. Comme on l’a vu, cette combinaison vertueuse entre performance opérationnelle et relationnelle doit être traitée de manière cohérente entre les différents canaux. Les entreprises doivent donc se poser plusieurs questions : les clients ont-ils le même niveau de service et d’information quelque soit le canal qu’ils empruntent ? Quel type de client dois-je adresser avec quel canal ? Quelle part dois-je accorder au « libre service » ? Mon organisation et mes process actuels sont-ils adaptés à l’intégration d’une démarche E-CRM de qualité ? Quels outils technologiques dois-je choisir ? Comment communiquer en interne et former mes équipes pour accompagner le projet de transformation ?

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Cosmic : un nouveau module fusionnant solution CRM et réseaux sociaux

2010-10-22T05:36:00.000-07:00

cosmic, un outil CRM pour effectuer les études de marché et gérer les relations avec les réseaux sociaux.

Update software AG, leader des fournisseurs européens de systèmes CRM haut de gamme, démarre la phase bêta de cosmic, une solution innovante permettant d’acquérir les informations en provenance des réseaux sociaux. Le module cosmic (Comprehensive Observation of Social Media integrated with CRM) s’intègre facilement au CRM update.seven, ainsi qu’à la solution SaaS update revolution. update à conçu le module cosmic dans un premier temps pour les entreprises du secteur pharmaceutique et financier. Pour celles-ci, les informations sur ce que l’on dit à leur propos sur les réseaux sociaux peuvent s’avérer particulièrement avantageuses. cosmic parcourt régulièrement les messages publiés sur Twitter et dans les flux RSS pour y trouver les termes et expressions prédéfinis, puis procède à l’analyse des résultats.

Toutes ces recherches constituent une source d’informations précieuses sur ce que l’on dit à propos d’elles et de leurs produits sur les réseaux sociaux. De plus, elles peuvent prendre part aux discussions pertinentes qui leur semblent importantes. cosmic est un outil servant à la fois aux études de marché et à la gestion de la relation avec les influenceurs des réseaux sociaux. Dans le cadre de la phase bêta, les clients peuvent d’ores et déjà tester le module cosmic, donner leurs opinions et contribuer ainsi à son développement.

La solution cosmic est fondée sur trois enchaînements : listen (écoute), understand (compréhension) et engage (association). À l’étape de l’écoute, le module parcourt les messages sur Twitter et les flux RSS pour trouver les termes pertinents et stocker les informations collectées dans la base de données. L’étape de la compréhension consiste à analyser systématiquement les informations trouvées. cosmic se sert des conversations parcourues pour déterminer les tendances actuelles et la fréquence des discussions sur les sujets concernés. De plus, il analyse le comportement ce qui permet de vérifier si l’utilisateur de Twitter ou le journaliste en question s’exprime de façon favorable ou défavorable sur les termes, les produits ou les évènements importants pour l’entreprise. L’analyse systématique du contenu est effectuée en deux dimensions : celle des termes et celle des auteurs. Il est à noter que les sujets abordés par un auteur ont une importance égale à l’influence qu’il exerce, notamment sur Twitter, l’influence étant déterminée à partir du nombre des utilisateurs qui consultent son profil. Dans le cadre de l’étape finale, cosmic associe de manière efficace les informations acquises à la solution CRM update.seven ou à update.revolution, sa version SaaS. Il suffit d’un clic pour lier les informations sur un auteur ou un profil Twitter donné en un enregistrement de la base de données sur une personne ou une entreprise particulière. Ceci facilite considérablement les contacts avec les influenceurs importants, tels que les journalistes, les blogueurs ou les utilisateurs des micro-blogs de Twitter. Les entreprises peuvent se servir du module cosmic pour créer un canal supplémentaire durant les campagnes marketing et pour offrir de nouveaux services.

À propos de la société update software
Fondée à Vienne en Autriche en 1988, update software est l’un des leaders en Europe dans l’édition de logiciels CRM. Des solutions verticales préconfigurées chez le client ou en mode SaaS sont disponibles pour les secteurs de la construction, de l’industrie, des produits de grande consommation et des services financiers. Les solutions CRM update sont utilisées quotidiennement par 170.000 personnes au sein de 1.500 entreprises, parmi lesquelles 3M, Brasseries Kronenbourg, Boisset, Canon, De Dietrich Remeha Group, Ebay motors, Essilor, Kärcher, Lafarge, Legrand, Mettler Toledo, Pernod Ricard, Rockwool et Saint-Gobain

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Mesurer l’efficacité de votre CRM : L’audit de la valeur d’usage ASTEK CRM

2010-10-19T09:21:00.000-07:00

Que vous ayez déjà implémenté un outil ou que vous cherchiez à promouvoir un nouveau projet, on sait d’expérience qu’il est très délicat de déterminer la contribution à la croissance d’un outil CRM, sa véritable valeur ajoutée. On retrouve alors souvent les mêmes questions qui reviennent : ma gestion client est-elle efficace ? L’applicatif choisi correspond-t-il bien aux attentes "métier" de mes équipes ? Est-il vraiment utilisé ? Contribue-t-il à la satisfaction de mes clients ou bien est-il tout simplement contreproductif ?

Prenons l’exemple d’un centre d’appel qui souhaite optimiser sa relation client en implémentant un outil CRM très complet, avec un grand nombre de fonctionnalités, permettant un suivi au plus proche de chacun des clients. Dès lors, les agents se retrouvent avec une multitude d’informations à leur disposition. Le problème c’est qu’ils ne trouvent pas toujours celle qu’ils cherchent vraiment. On peut donc arriver en partant d’une idée valable d’industrialisation du service à des pertes de temps considérables pour naviguer dans l’outil. Au final, le centre d’appel perd en productivité : chaque appel dure beaucoup plus longtemps pour un résultat similaire et la relation client est détériorée.

Dans ce cas extrême, la nécessité de repenser l’ergonomie de l’outil est évidente mais ce n’est pas toujours le cas. Une situation globalement satisfaisante cache parfois des dysfonctionnements importants. Effectivement, dans beaucoup d'entreprises on s’aperçoit souvent que pour des questions simples, les réponses sont parfois moins évidentes : comment s’assurer que l’outil en place est bien exploité par mes équipes et qu’il apporte un vrai plus à mes clients ? Mes indicateurs de pilotage sont-ils vraiment les bons ? Est-ce l’outil informatique qui est mal adapté à mon activité ou bien faut-il simplement revoir les process en place ? A quoi sert concrètement mon application CRM ?

Afin de vous aider à mesurer la performance de votre CRM et à prendre les bonnes décisions, ASTEK CRM a développé une méthodologie spécifique : l’audit de la valeur d’usage.

Dans un premier temps, afin de bien spécifier votre cible, nous vous aidons à définir précisément votre stratégie client et à mettre en place un dispositif de gouvernance efficace. Dans cette partie, nous voyons avec vous quelle relation instaurer au regard de chaque segment de clientèle (cf article : Me concentrer sur mes clients les plus rentables) et comment synchroniser tous les acteurs de votre relation client.

Pour la suite (cf le tableau ci-dessus), nous envisageons votre performance suivants deux grands axes : la dimension relationnelle et la dimension opérationnelle.

Dans un premier temps, nous nous penchons sur l’efficacité de vos process en se posant un certain nombre de questions clés : tout d’abord, nous déterminons si les objectifs sont bien clairement définis et en phase avec la stratégie. Ensuite, nous réfléchissons à la meilleure manière d’améliorer le rendement de vos processus : où sont les sources d’improductivité et les gains possibles en qualité de service ? Afin de déterminer l’efficience de vos processus et le delta par rapport à une situation idéale, il nous faut également mettre en lumières deux autres points: comment mieux ajuster les moyens aux besoins et comment donner davantage de puissance au dispositif de pilotage existant.

Parallèlement, nous nous intéressons aux aspects comportementaux et au changement de culture. En effet, même si cela peut paraître évident, on s’aperçoit que dans les faits, ce travail est souvent négligé. Pourtant, il est essentiel de s’interroger sur la manière d’instaurer une véritable culture clients dans l’entreprise : quelles sont les compétences à faire progresser ou à acquérir ? Comment faire évoluer les comportements du personnel en contact pour gagner en qualité de service ?

Le troisième axe à analyser est celui de l’optimisation du parcours client qui amène immanquablement à se pencher sur différentes questions connexes : comment mieux synchroniser les canaux de vente, qu’ils soient physiques ou dématérialisés ? Comment personnaliser le parcours client sans complexifier le processus de service ? Comment augmenter le coût d’acquisition du client pour la concurrence ?...

Enfin, nous analysons avec vous le développement de votre connaissance client. Il s’agit ici de se demander quelles sont les informations à recueillir sur le parcours client et comment elles contribuent aux objectifs stratégiques. De même il est intéressant de savoir à quel moment du parcours client on est en mesure de recueillir ces informations. Bien sûr, il faut également, pour pouvoir s’appuyer sur des éléments tangibles, mesurer la fiabilité de vos données.

En vous appuyant sur notre analyse et nos recommandations, vous pourrez bénéficier d’une meilleure vision de la contribution de votre CRM à la réussite de votre entreprise : vous aurez non seulement un instantané de la performance objective de votre outil et de vos process mais également les clés pour vous donner les moyens d’aller plus loin dans votre gestion de la relation client et d’optimiser vos ventes.

Découvrez Update Revolution la nouvelle solution Saas de Update Software

2010-10-14T01:11:00.000-07:00

update.revolution est un système fondé sur une conception innovante mettant les objectifs clients au premier plan. Update fait appel à une méthodologie de réalisation des projets minutieusement définie qui permet d’accélérer considérablement la mise en œuvre du système CRM chez le client. Orienté exclusivement sur les objectifs de ses clients, Update Software leur permet de commencer par la mise en place des fonctions dont ils ont vraiment besoin. Grâce au système update.revolution, les clients réalisent plus vite les objectifs qu’ils se sont fixés.

Il suffit de prendre la décision – et le travail peut commencer

En quelques jours, Update, appuyé par l'expertise technique d'Astek CRM est en mesure de fournir à ses clients un système CRM pleinement fonctionnel qui n’exige qu’une charge de travail minimale, offre une qualité hors pair et n’entraîne aucun risque.
La gestion de la relation client est un voyage, et non seulement sa destination. Puisque la stratégie de l’entreprise, son assortiment et sa concurrence se développent continuellement, le système CRM utilisé par le client doit donc en faire autant.

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CRM : Comment me concentrer sur mes clients les plus rentables ? Vers la gestion stratégique des clients.

2010-10-11T09:44:00.001-07:00

On distingue communément trois phases pour déterminer la maturité des entreprises vis-à-vis de leurs clients : l’acquisition, la fidélisation et la gestion stratégique du service client. S’il est toujours nécessaire pour une entreprise de séduire de nouveaux clients, il serait dangereux de s’en contenter : il faut veiller à ce que les clients existants ne partent pas à la concurrence et qu’ils soient amenés à acheter davantage. Pour cela, il est intéressant de s’interroger sur la nature de ses clients et sur la manière dont l’entreprise interagit avec eux : comment faire pour ne pas perdre mes clients ? Comment optimiser mes efforts sur la fidélisation ? Dois-je traiter mes clients de manière uniforme ? Quels outils et quelles méthodes peuvent m’aider à gérer efficacement mes clients ?

Dans un premier temps, les entreprises s’appliquent à étoffer leur base client. Pendant cette phase préalable il est important d’avoir une force de vente efficace dans son travail de prospection commerciale. Afin d’optimiser l’organisation en place, on peut envisager de mener une réflexion sur la refonte des process pour éviter les pertes de temps inutiles et améliorer le partage de l’information : on s’attache dans cette partie à décrire les différents métiers en détail pour connaître l’enchainement des tâches de chacun sur une journée type. Ce travail en amont va permettre de déterminer les fonctions clés derrière chaque processus et sera donc essentiel pour vous équiper par la suite d’un outil de CRM efficace et adapté à votre business (voir l’article Stratégie CRM : une organisation dépassée et coûteuse). Dans un même temps, il est aussi utile de se renseigner sur ce que fait la concurrence par un benchmark et de recueillir l’avis des clients en procédant à des enquêtes.

A l’issue de cette première phase, entreprise a compris qu’il est crucial pour elle de capitaliser sur ses clients existants et de les fidéliser (le coût de rétention d’un client est en moyenne trois fois plus faible que le coût d’acquisition). Elle va dès lors chercher à analyser sa clientèle afin de définir des profils. Pour ce faire l’entreprise aura besoin d’un outil informatique en phase avec les process métiers définis afin d’organiser les informations basiques recueillies sur les clients : historique du client, liste des actions en cours et planifiées avec le client, points d’alerte ou difficultés rencontrées avec ce client…

Cependant, ces informations s’avèrent incomplètes pour gérer ses clients de manière stratégique. Il va falloir connaitre des informations sur le comportement d’achat des clients : quel est le budget global du client ? Quel est l’investissement moyen par période ? Quels facteurs endogènes et exogènes sont susceptibles de faire évoluer ce budget ? C’est ainsi que l’entreprise pourra déterminer ses clients les plus prometteurs et redéfinir sa politique commerciale et marketing.

Elle comprend donc que pour être efficace elle ne peut pas accorder les mêmes avantages à tout le monde et va commencer à segmenter ses clients en groupes homogènes qui partagent le même type de besoins. Elle doit connaitre à l’avance les clients qui ont les meilleures perspectives de rentabilité sur le long terme et concentrer tous ses efforts sur ces « client VIP », c'est-à-dire ceux qui apportent la plus grosse marge brute, qui ont un potentiel pour accroître les recettes qu’ils procurent déjà et qui sont financièrement sains. Pour y parvenir, l’entreprise peut s’inspirer des modèles de scoring : on définit un ensemble de critères à évaluer et on attribue pour chacun d’eux aux clients la mention « faible », « moyen » ou « élevé ».

Arrivé à ce niveau de maturité, on voit bien qu’il devient essentiel de maitriser les outils informatiques adéquats (pas les plus chers mais les mieux adaptés) et de les interfacer avec des process efficaces. En effet, les technologies nouvelles sont là pour vous aider à mieux connaître vos clients, à satisfaire leurs besoins et même à les anticiper. Grâce à l’historique de l’ensemble de vos points de contacts (traitement des commandes, livraison, facturation, SAV) avec le client, vous serez en mesure de déduire un comportement d’achat et par exemple de prévoir une visite automatique tous les mois à un client qui vous commande régulièrement la même quantité de produits ou le même type de service. En plus de ces éléments objectifs, l’outil de CRM permettra aussi de compiler des informations subjectives : c’est ce qu’on appelle la VOC (Voice Of Customer). Elle permet de mesurer et d’enregistrer à chaque point de contact ce que le client pense ou déclare pour pouvoir y répondre. Cela permettra d’identifier a posteriori les éventuelles failles dans vos processus et votre organisation afin d’y remédier et de les analyser grâce à des tableaux de bord ad hoc.

Une fois que l’on a organisé toutes ces informations et seulement à ce moment là, on peut définir des plans d’actions individualisés par segment de clientèle. Le plus simple est souvent d’organiser les équipes en fonction des différents besoins identifiés et d’établir des critères objectifs de résultats. Rappelons que le plan d’action stratégique, à l’instar de l’environnement client, n’est pas figé dans le marbre et doit être constamment challengé pour être à tout moment efficace.

En conclusion, les étapes qui mènent à une véritable gestion stratégique de sa relation client sont multiples et complexes : elles demandent de traiter des problématiques stratégiques, organisationnelles et techniques qui sont corrélées les unes aux autres afin d’arriver au graal du CRM : rendre votre service ou votre produit indispensable pour vos meilleurs clients sans pour autant négliger les autres.

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Pour mieux s'y retrouver dans la jungle des médias sociaux

2010-10-06T07:35:00.000-07:00

Microblogging, wikis, bookmarking, BtoB social networks... Retrouvez sur ce lien sous forme de schéma l'ensemble des sites de social media repertoriés par Overdrive interactive.

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Gestion et mise en oeuvre d'un projet CRM: quelques principes clés

2010-10-04T10:03:00.000-07:00

Lors du démarrage de votre projet CRM, il vous faut, au préalable, analyser les répercutions des différents processus qui vont être mis en place. Cette étape est cruciale dans la mesure où la philosophie des outils du marché diffère souvent des pratiques en cours dans votre entreprise.

Pour prendre un exemple classique, l’essentiel des applicatifs CRM fonctionnent sur le principe de la vente par équipe : le commercial va pouvoir bénéficier d’une meilleure synergie avec le reste de son entreprise mais dans un même temps, il lui faudra mettre à disposition d’autres acteurs des informations qu’il gardait jusqu’alors pour lui seul. On comprend bien le problème que cela peut poser : si le commercial cherche à faire chasse gardée de ses contacts pour protéger son territoire, c’est que l’entreprise valorise des objectifs individuels et favorise la compétition entre ses commerciaux. Il va donc falloir repenser en amont les pratiques opérationnelles pour que l’outil CRM soit utilisé et efficace. Si cette étape est négligée, les collaborateurs continueront d’utiliser les anciens outils et le projet sera un échec quelque soit la qualité de la solution et de son intégration.

De la même manière, pour évitez une force d’opposition qui risquerait de compromettre vos objectifs, il est important d’impliquer constamment les équipes internes dans le processus. Ainsi une communication importante et répétée est nécessaire pour soutenir votre projet. Vous pouvez vous appuyer pour cela sur un ambassadeur influent qui sera à la fois écouté par les équipes et capable de débloquer les fonds nécessaires pour assurer une bonne conduite du changement. Il faudra par exemple prévoir plusieurs sessions de formation pour accompagner vos collaborateurs. Beaucoup d’entreprises négligent souvent les difficultés d’adaptation aux outils informatiques : dans la plupart des cas, les formations doivent donc être simples, insister sur le côté fonctionnel de l’outil et s’appuyer sur un enchainement de tâches types. De plus les formations ne doivent pas se concentrer uniquement sur la partie informatique : il faut également rappeler à vos équipes les objectifs du projet CRM : les gains de temps attendus, la croissance du chiffre d’affaire, l’efficacité des campagnes… Chacun doit comprendre l’urgence de mettre en place un nouvel outil et ce que ca va lui apporter à titre personnel.

Il faudra également faire comprendre à chacun la complexité et les difficultés d’un projet CRM. Cela permettra de modérer des attentes parfois démesurées en début de projet et atténuer le découragement pendant la mise en place de la solution.

Dans le cadre de la mise en œuvre du projet, dès le chiffrage du travail de conception, il faut tenir compte de l’adéquation entre la solution technique et la stratégie CRM de l’entreprise. Il faut partir des besoins fonctionnels (comment le vendeur vérifie l’état d’une commande, d’un crédit, d’une facture…). En effet, il ne s’agit pas de réaliser une prouesse informatique avec une multitude de fonctionnalités de pointe qui ne seront jamais utilisées. On se place au plus proche du processus quotidien de l’utilisateur dans l’objectif de maximiser le ROI procuré par l’outil.

Ensuite, soyez particulièrement vigilent en ce qui concerne le respect des interfaces, la conversion et le transfert des données. Cet aspect, pris en charge la plupart du temps par l’intégrateur, est en soit la matière du projet CRM car si les données converties sont mal organisées ou si les interfaces n’offrent pas la capacité nécessaire, votre CRM sera une « boîte noire » qui ne fonctionnera pas. Il faut donc mettre en place assez rapidement une assurance qualité de la conversion des données et des tests de performance des interfaces. Si vous négligez ces aspects vous risquez d’être confronté au cas d’école du commercial qui en face du client doit patienter plus de trois minutes pour obtenir les informations qu’il recherche…

Enfin, dernier conseil, éviter l’excès de customisation : cela risquerait de vous mener à une solution onéreuse (coûts de maintenance prohibitifs) et rapidement obsolète (mise à jour très lourde). De plus cela pourrait vous poser de gros problèmes pendant la montée de version si la documentation est approximative concernant les développements spécifiques….

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Stratégie CRM: Une organisation dépassée et coûteuse

2010-10-04T05:51:00.001-07:00

Aujourd’hui, rares sont les directeurs d’entreprises qui s’appuient uniquement sur les mesures financières pour dresser un état de leurs résultats. Depuis l’introduction de la notion de Balanced Scorecard au début des années 1990, Les sociétés s’intéressent de plus en plus à d’autres indicateurs comme les processus internes et la perception client.
Les constructeurs et les éditeurs informatiques l’ont bien compris : il existe aujourd’hui sur le marché de nombreux systèmes proposant d’extraire rapidement des informations sur le client, de dynamiser les ventes, d’automatiser les campagnes ou encore de faciliter le dialogue avec le service client.
Pourtant plusieurs études récentes comme celle de Gartner montrent que les résultats attendus ne sont pas toujours au rendez-vous. Comment expliquer qu’une même solution puisse être un succès chez mon concurrent et un échec dans mon entreprise ?

Rappelons tout d’abord que le CRM est un processus avant d’être un logiciel. Beaucoup d’entreprises estiment, en effet, que la mise en place d’une nouvelle technologie sera la solution à leurs problèmes : ils investissent alors beaucoup d’argent et s’adressent à la DSI pour implémenter la solution et très souvent ils sont déçus du résultat. Dans une étude menée par PricewaterhouseCoopers en 1997, Bob Martin, PDG de Wal-Mart Stores estimait que « les systèmes qui fonctionnent le mieux sont ceux que l’entreprise aligne non seulement sur son activité, mais aussi sur les modes de pensée et de travail des personnes qui la réalisent ». Un nouveau système CRM, si performant soit-il, ne peut, en effet, pas apporter satisfaction si les processus et les structures restent inchangés. On peut résumer cela dans une formule : Technologies nouvelles + organisation dépassée = organisation dépassée et coûteuse.

Pour réussir son projet CRM, il faut donc lier l’implémentation d’une nouvelle technologie et la réflexion sur les pratiques métiers.

Avant tout, il faut que vous puissiez définir des objectifs précis pour votre projet (ex : pourcentage d’augmentation des ventes, augmenter le taux de transformation des appels sortants, amélioration de l’efficacité des campagnes marketing…). Afin d’assurer à votre projet une assise solide, il peut être intéressant d’établir un lien entre la stratégie générale de l’entreprise et la mise en place du nouveau CRM. En effet, votre projet sera davantage soutenu si les membres de la direction générale ont une idée claire des bénéfices procurés par l’implémentation de l’applicatif.

Par ailleurs, il est important de mobiliser les différents acteurs de votre entreprise et notamment les utilisateurs finaux. Quelques « Key Users » (évitez qu’il y en ait trop) seront choisis pour aider à définir, avec les spécialistes du CRM, les process à mettre en place. Concrètement, si vous faites de vos collaborateurs de véritables « process owners », la solution respectera les besoins quotidiens de vos équipes : délais de réaction, ergonomie, format des rapports etc…

Si ces étapes préalables sont respectées et qu’elles sont suivies d’une méthodologie d’intégration éprouvée et d’une vraie conduite du changement (à ne pas négliger), votre projet a toutes les chances de devenir une réussite et de vous permettre d’optimiser vos performances commerciales et marketing.

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E-Business et fidélisation

2010-10-04T05:50:00.001-07:00

Aujourd’hui, les coûts d’acquisition de nouveaux clients sont trois à cinq fois plus élevés que les coûts de rétention des clients actuels. Par conséquent, la fidélisation est devenue un enjeu majeur pour la plupart des services commerciaux et marketing.

Pourtant, dans un monde extrêmement concurrentiel où les clients deviennent de plus en plus exigeants, il semble difficile de lutter contre la réduction du taux d’attrition (ou taux de « churn » c'est-à-dire la part des clients qui partent à la concurrence). Comment apporter alors une vraie valeur ajoutée au client sans trop dépenser ? Quels sont les outils et les méthodes qui contribuent à augmenter le trafic sur mon site et à booster mes ventes ?

Le premier constat c’est que pour pouvoir fidéliser ses clients, il faut bien les connaitre. Il est donc essentiel dans un premier temps de favoriser l’échange entre les différents services de l’entreprise et de bien synchroniser son site web avec les autres canaux pour partager la connaissance de manière efficace. Grâce à votre outil CRM, il est intéressant de bien prendre en compte les remontées du service client (les questions récurrentes, l’incompréhension, les retours sur le parcours client…) tout en apportant dans un même temps un feedback au service client qui lui permettra de mieux répondre aux prochaines demandes. Toutes les informations que l’on possède sur le client sont autant de leviers qui permettent de personnaliser la relation (page d’accueil sur mesure, paiement en un clic, envoi d’email ciblés…)

Pour mieux connaitre son client, on peut aussi s’intéresser à son niveau de satisfaction : cela permettra par la suite de proposer des actions en phase avec les attentes du moment. Il est possible par exemple de réaliser un sondage multicritère (prix, délais de livraison, processus de commande…). Pour s’assurer d’une plus grande participation au sondage, il est possible d’y adjoindre des incentives comme par exemple des bons de réduction sur les prochains achats.

Maintenant que l’on cerne mieux les attentes de ses clients, il va falloir segmenter sa clientèle pour préparer le programme de fidélisation. La méthode la plus courante est la table RFMP (récence, fréquence, montant, produit). Cet exercice vous permettra de déterminer le potentiel de rentabilité de vos clients, leurs cycles de vie et la typologie de leurs achats.

A partir de ce moment, on a une cartographie relativement précise de sa base client qui permet d’organiser le programme de fidélisation. L’étape suivante consiste à définir pour chaque catégorie de client les avantages que l’on décide d’offrir. Dans ce domaine, on peut distinguer deux grands types de programmes : les programmes à points (ex : les points smiles) et les programmes de membership (accès privé à des offres spécifiques, des produits réservés…). On peut noter ici que les récompenses peuvent être tangibles (ex : points cadeaux) mais aussi intangibles (reconnaissance sociale) et donc que la mise en place d’un programme de fidélité n’implique pas forcément des dépenses importantes.

Enfin, il faut toujours garder en tête les objectifs du programme que l’on s’est fixés (accroitre la fréquence des commandes, accroitre le panier d’achat, construire une relation, acquérir de nouveaux clients…) et bien sûr prévoir quelques implications de base comme le sourcing des cadeaux ou les spécifications techniques de comptage des points.

Au final on peut même faire, à l’instar de certains sites comme Houra.fr, de sa stratégie de fidélisation un axe pour conquérir de nouveaux clients. En effet, il est possible de faire jouer le rôle de prescripteur à ses propres clients et même de développer un widget qui permet aux clients de parrainer directement via leur site web ou leur blog.

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Efforts marketing et ROI

2010-10-04T05:49:00.001-07:00

Bonjour,

Je souhaitais partager avec vous les résultats d’une étude menée le 29 avril 2010 au cours du forum 2010 CMO Spotlight Forum. Son objectif consistait à identifier le type de difficultés et défis que rencontrent aujourd’hui les marketeurs dans leur nouvel environnement professionnel. Elle visait également à déterminer la manière dont les marketeurs s’adaptent pour relever les nouveaux défis.

Les résultats de l’enquête montrent qu’il est de plus en plus impératif pour les directeurs marketing de démontrer un retour sur investissement tangible et mettent ainsi en lumière l’importance que revêt ce facteur dans les entreprises aujourd’hui. Voici les principales conclusions de cette étude :

-Près de 40 % des marketeurs estiment que la difficulté réside dans la capacité à lier les activités marketing au chiffre d’affaires et au retour sur investissement.

-37 % des marketeurs pensent que la création d’une relation client solide et attractive est le premier facteur d’évolution de leurs stratégies marketing.

-Pour 37 % des marketeurs interrogés, le défi majeur auquel sont confrontés à présent les directeurs marketing consiste à intégrer et gérer plusieurs canaux.

-À la même question, 28 % des marketeurs répondent que le défi majeur est l’optimisation des ressources actuelles. Pour 18 %, il s’agit de la responsabilité et de l’évaluation des actions.

-27 % considèrent le manque d’intégration du canal marketing comme l’un des principaux problèmes actuels.

Etes vous en phase avec ces résultats? Ces problématiques correspondent-elles à vos enjeux du moment?

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Un centre de TMA Selligent flexible

2010-10-04T05:48:00.001-07:00

Dans le cadre de mon activité commerciale au sein du groupe ASTEK (3500 personnes), je souhaitais attirer l'attention sur notre centre de service pour la TMA autour de l'applicatif Selligent.

Les avantages de notre service sont multiples. Tout d'abord, nous n'imposons pas de socle minimum pour cette TMA. De plus, notre structure nous permet de faire, selon les besoins du client, du correctif à mi-temps et il n'y a donc pas d'engagement à prendre sur l'évolutif. Ainsi, nous avons la volonté d'apporter un service de qualité mais également beaucoup de flexibilité.

Pour plus d'informations, je vous invite à consulter la rapide présentation de notre centre de service dédié TMA Selligent sur le lien suivant:
http://docs.google.com/fileview?id=0B81NnaMRlwbqMGRkNTEyM2ItODBkOS00OTBhLThlZjEtZTg3NTVlZDk1M2Yw&hl=en&authkey=CJTk87QN

En complément et de manière très générale, la filiale ASTEK CRM, intervient dans les domaines suivants:

- En amont : Modélisation et optimisation des processus métiers, audit de la valeur d’usage des outils CRM, définitions des besoins fonctionnels.
- Sur le CRM en lui-même : intégration de nos solutions partenaires ou bien accompagnement à la conduite de projet.
- En aval : conduite du changement, mise en place de TMA.

Par ailleurs, nous intervenons également sur les problématiques back office de CRM analytique et de Business Intelligence (optimisation de la qualité des données, datamining…) et accompagnons nos clients sur l’ensemble de l’écosystème SI en AMOA (conception de site web relationnel, web 2.0, outils collaboratifs etc….)

Si notre offre TMA vous intéresse ou si vous souhaitez avoir un complément d'information sur l'une de nos expertises, n'hésitez donc pas à me contacter pour prendre rendez-vous, je me ferai un plaisir de venir vous présenter ce que nous pouvons apporter.

Cordialement,

Julien Bratur
Responsable commercial ASTEK CRM
01 72 29 04 30
06 17 92 01 20
jbratur@astek.fr

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Vous accompagner sur vos projets CRM

2010-10-04T05:46:00.001-07:00

Bonjour à tous,

Dans le cadre de mon activité commerciale au sein du groupe ASTEK (3500 personnes), je suis à la recherche de nouveaux clients à acompagner sur leurs projets CRM.

A l'instar de l'implémentation de la suite Update Software de que nous menons actuellement pour le groupe Point P, nous intervenons sur les domaines suivants:

En amont : Modélisation et optimisation des processus métiers, audit de la valeur d’usage des outils CRM, définitions des besoins fonctionnels.

Sur le CRM en lui-même : intégration de nos solutions partenaires ou bien accompagnement à la conduite de projet si le choix se porte sur un autre éditeur.

En aval : conduite du changement, éventuellement mise en place de TMA avec à disposition un centre de service partagé.

Par ailleurs, nous intervenons également sur les problématiques back office de CRM analytique et de Business Intelligence (optimisation de la qualité des données, datamining…)

En dehors de l’outil CRM en lui-même, nous accompagnons nos clients sur l’ensemble de l’écosystème SI en AMOA (conception de site web relationnel, web 2.0, outils collaboratifs etc….)

Si nos domaines d'expertise correspondent à vos attentes, que vous souhaitez nous challenger sur l'un de vos projets ou simplement organiser un rendez-vous pour échanger sur le sujet, n'hésitez pas à me contacter.

Cordialement,

Julien Bratur
Responsable commercial ASTEK CRM
06 17 92 01 20
jbratur@astek.fr

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