Estrategia de Negocios

Llega el final para Kodak

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Thu, 19 Jan 2012 19:47:00 +0000

Parecería ser que los últimos “whiskys” están llegando para las cámaras Kodak, que supieron retratar cientos de momentos –incluida la primera caminata lunar- para ahora, luego de 131 años de trayectoria, declararse en bancarrota.

La empresa, fundada en 1880 por George Eastman, solicitó una protección por bancarrota, una decisión que culmina una larga caída de la que sigue siendo una de las empresas más conocidas de Estados Unidos.

La firma, pionera de la industria fotográfica y que trató de reestructurarse para convertirse en vendedor de productos fotográficos de consumo, dijo además que obtuvo de Citigroup una línea de crédito de 950 millones de dólares por 18 meses para seguir funcionando.

El préstamo y la protección por bancarrota de los acreedores comerciales estadounidenses podría proporcionar a Kodak el tiempo que necesita para encontrar compradores para sus 1.100 patentes digitales, la clave del valor que le queda, y rediseñar su negocio mientras continua pagando sueldos a sus 17.000 trabajadores.

“El directorio y todo el equipo ejecutivo, por unanimidad, creen que este es un paso necesario y lo que hay que hacer por el futuro de Kodak”, dijo en un comunicado difundido por Reuters el presidente y presidente ejecutivo de la empresa, Antonio M. Perez.
Kodak dijo que la firma y sus filiales estadounidenses solicitaron la reorganización en bancarrota bajo el Capítulo 11 al Tribunal de Quiebras para el Distrito Sur de Nueva York. Las filiales fuera de Estados Unidos no están cubiertas por la presentación, añadió.
A fines de septiembre, el grupo, tenía activos totales de US$ 5.100 millones y pasivos de US$ 6.750 millones.

El principio del fin
Curiosamente, Kodak, que dominó su industria y el mundo de la película, no pudo contra el negocio de la cámara digital, que ellos mismos inventaron.
Su caída golpeó a la vieja zona industrial de la ciudad de Rochester, en el estado Nueva York, con una baja del empleo a unos 7.000 puestos de trabajo desde más de 60.000 durante el apogeo de Kodak.
Su valor de mercado se ha hundido por debajo de los US$ 150 millones desde los US$ 31.000 millones de hace 15 años.

En los últimos años, el presidente ejecutivo Pérez había dirigido el enfoque de Kodak hacia el consumidor y las impresoras comerciales.
Mientras tanto, como una forma de generar ingresos, había impulsado en los últimos cinco años litigios de patentes contra sus rivales tales como Apple Inc , Research in Motion Ltd y la taiwanesa HTC Corp.

Un pequeño paso para el hombre…
George Eastman, un alumno que abandonó sus estudios de preparatoria en el norte del Estado de Nueva York, fundó Kodak en 1880 y comenzó a fabricar placas fotográficas. Para poner en marcha su negocio gastó 125 dólares de un motor de segunda mano.
En ocho años, el nombre de Kodak se convirtió en una marca., La compañía había introducido la máquina fotográfica manual al igual que un rollo de película, convirtiéndose en un el fabricante dominante.

Eastman también introdujo el ‘dividendo salarial‘ –algo así como la repartición de ganancias-por el que una compañía paga un bono a los empleados sobre la base de los resultados.
Casi un siglo después de la fundación de Kodak, el astronauta Neil Armstrong usó una cámara de la empresa del tamaño de una caja de zapatos para captar imágenes mientras se convertía en 1969 en el primer hombre en caminar en la luna.

La película posiblemente tuvo más espectadores que las 80 cintas ganadoras del Oscar a mejor película que se filmaron con Kodak.
Mientras tanto, seis años antes de la caminata de Armstrong, Kodak inventó la cámara digital.

Vía Apertura

Google pretende que 2012 sea el año del 'cloud computing' en las empresas

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Tue, 27 Dec 2011 01:45:00 +0000

Google ya prepara sus estrategias para 2012. La compañía espera que durante el próximo año sus servicios en la nube se conviertan en una referencia para las empresas de todo el mundo. Google ha destacado la popularización de los servicios en la nube, el desarrollo de Android y sus servicios sociales como las áreas de desarrollo que espera potenciar en 2012.

Google ha apostado de forma clara por el éxito de la tecnología en la nube. La compañía ha desarrollado toda una red de aplicaciones en la nube a través de Google Apps y su idea es que en el futuro más próximo todas las actividades de empresas y usuarios funcionen con este tipo de almacenamiento y acceso. El convencimiento de Google es tal que la compañía ya ha presentado y ha comenzado a distribuir equipos con Chrome OS, su sistema operativo cien por cien en la nube.

El 2011 ha sido el año de la confirmación de la apuesta de Google, y la compañía quiere que 2012 sea el año en el que se confirme. Para ello, Google se centra en el mercado profesional. Google sabe que el mercado de las empresas pueden obtener importantes beneficios de esta tecnología, y que si se consolida entre las empresas, será más fácil popularizar los servicios entre los usuarios.
Por ello, la compañía ha confirmado en su blog de negocios que el 'cloud computing' es uno de los pilares de su estrategia empresarial para el 2012. De forma concreta, Google ha apuntado a las pymes como los clientes principales que quiere potenciar. "Esperamos que el 2012 sea un gran año en la nube para las pequeñas empresas, que representan el 99,7 por ciento de todos los empleadores EE.UU., pero sin embargo sólo el 10 por ciento han implementado tecnologías de nube" ha asegurado la compañía.

Google se centrará en potenciar la adopción de las tecnología en la nube en las pymes como prioridad. Para ello, la compañía continuará desarrollando aplicaciones que puedan mejorar la utilización de esta tecnología, de forma que sea más fácil y útil su implantación. Google ya cuenta con una base potente en este campo, pero en 2012 tendrá que mostrar novedades, ya sea en contenidos o en ofertas, que terminen de animar a las empresas a dar el salto.

ANDROID SERÁ FUNDAMENTAL

Android será otra de las áreas en las que Google se centrará en 2012. La compañía ha comprobado que su sistema operativo móvil ya es un éxito, pero son conscientes de que todavía hay mucho margen de mejora. En el blog de la compañía han asegurado que tienen grandes esperanzas en que la nueva versión de Android, denominada Ice Cream, termine de consolidar al sistema operativo.

Google sabe que ya ha conseguido triunfar entre el público general, pero espera que las posibilidades de Android Ice Cream acaben de convencer a las empresas. Se trata clientes que han pasado de centrarse en dispositivos BlackBerry a buscar alternativas en otros sistemas. De hecho, Google ha citado datos de Forrester Research que auguran un buen año para Android. "En 2012 más del 77 por ciento de las organización usarán Android o dispositivos iOS", ha comentado Google.

El gran reto de la compañía es que de ese 77 por ciento, el mayor número de ellos se decante por Android. Para ello la compañía confía en las posibilidades de Ice Cream y la mayor frecuencia de evolución del sistema respecto a sus competidores. Además, Google ha prometido importantes novedades para el próximo año, con mejoras en aplicaciones de trabajo como Gmail.

El 2012 también parece que será el año en que Google se decidirá a sacar un 'tablet' propio de Android, como ya ha hecho con los 'smartphones' de gama Nexus. La compañía, tras su compra de Motorola, entrará en el mercado del hardware, lo que podría suponer una nueva revolución para su sistema operativo móvil.

GOOGLE+ SEGUIRÁ CRECIENDO

Por último, Google también ha confirmado que continuará mejorando los aspectos sociales de todos sus servicios. En este sentido, Google+ se confirma como el producto que tendrá que aglutinar toda la experiencia social de los usuarios en los servicios de la compañía. La red social, que todavía no ha cumplido un año, ha pasado de una euforia inicial que se tradujo en un crecimiento inicial espectacular, a una situación de normalidad que podría ser preocupante si se mantiene.

Google ha explicado que su intención es que los usuarios vean las capacidades sociales del servicio no solo como red social sino como centro de la experiencia en Google. La intención es que Google+ permita enriquecer el resto de herramientas de Google gracias a la información social de los usuarios, y en eso es en lo que se centrará la compañía en el campo social para 2012.

Google ha explicado que el desarrollo social se basará principalmente en dos aspectos fundamentales. Para empezar, Google se centrará en continuar desarrollando funciones dentro de Google+. El servicio todavía presenta carencias respecto a sus competidores. Google está actualizando con una frecuencia muy alta su red social, pero todavía no está al nivel de servicios tan consolidados como Facebook. Google+ tendrá que recibir nuevas funciones que ayuden a los usuarios a encontrar más utilidad al servicio.

En segundo lugar, Google se ha propuesto continuar buscando una mayor relación de la red social con el resto de herramientas. El año 2012 tendrá que suponer un paso adelante en los resultados de búsqueda personalizados en función de la información de los usuarios y la consolidación de servicios sociales que combinen las posibilidades de los servicios de la compañía.

Se trata de un plan ambicioso, que tiene que ver como la obsesión de Google por crear una "identidad" en la Red, de forma que los usuarios encuentren una Red hecha a su medida.

Estos son los tres puntos que Google potenciará para empresas y usuarios. El 2012 promete ser un año igual de intenso que este 2011 en cuanto a novedades de Google se refiere. La compañía continúa siendo ambiciosa y los usuarios y las empresas serán testigos de todos estos cambios.

Vía Portalic

¿Cuál es la situación real de internet?

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Tue, 27 Dec 2011 00:09:00 +0000

Internet ya es un gigante mundial que no deja de ganar fuerza y de hacerse más móvil cada día. Mientras, las redes sociales pelean entre ellas para ser líderes y ganar la atención de los usuarios al mismo tiempo que se hacen con su información personal. Y es que la red está generando toda una economía que se genera con nuestros hábitos de navegación pero, ¿cuál es la verdadera cara de internet? Online Schools nos lo revela en una increíble infografía interactiva.
La importancia de internet ha crecido tanto que el acceso a la red ya se considera un derecho legal en países como España, Finlandia y Estonia. En cambio, otros estados como Egipto, Turkmenistán, Corea del Norte o Arabia Saudí ven en la red una amenaza para la estabilidad de sus gobiernos y la prohibición y la censura son la norma. Además, la calidad de la red no es igual en todas partes: Corea del Sur cuenta con la mejor caldiad de banda ancha, y en Suecia los usuarios móviles navegan a la misma velocidad que los usuarios de banda ancha; en cambio, en lugares como Angola sus habitantes no tienen ninguna posibilidad de aprovechar las ventajas del mundo interconectado y los social media debido a la baja calidad de su conexión.

Las redes sociales, conscientes de la importancia cada vez mayor de este tipo de plataformas, se han enzarzado en una increíble guerra de popularidad en la que Facebook ha sido el claro ganador, pero en la que todavía no hay nada ganado. Además, fuera de este enfrentamiento Google sigue recogiendo y generando todo tipo de datos.

Y es que con un 12,3% del tiempo online en Facebook y 5 horas y 50 minutos mensuales en YouTube, parece más que evidente que internet ya es algo grande: cada perfil en Facebook está valorado en unos 91 dólares, las acciones de Google son ses veces el valor con el que salieron a bolsa y la industria de las citas online ya está valorada en 4.000 millones de dólares en todo el mundo.

Social media: las diez mejores campañas del año

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Fri, 23 Dec 2011 14:03:00 +0000

Ciudades desconocidas que se convierten en boom turístico. Marcas de vodka que miden el "nivel de diversión" de sus fans en Facebook. Consumidores que salvan a una golosina de su extinción, y hasta el "secuestro" de una actriz que es liberada gracias a las pistas que va dando desde su notebook. Una selección de las diez campañas globales más innovadoras y exitosas utilizando redes sociales.

Desde latas de sopa personalizadas que se envían a los fans de Heinz que están atravesando una gripe hasta una "carrera" por Twitter, hay de todo. Pero sobre todo, hay ideas que ponen la tecnología al servicio del vínculo entre marcas y consumidores. La revista Advertising Age publicó una selección de las mejores campañas en social media que deja este 2011. Para inspirarse y compartir:

Obermutten, Suiza
El poblado de Obermuttenm tiene apenas 79 habitantes pero se convirtió en un boom dentro de Facebook luego de que en su página subiera un video donde el alcalde prometiera que todo el que pusiera "Me gusta" en su fan page tendría la foto de su perfil pegada en el muro (real, no virtual) de anuncios del pueblo. En poco tiempo reunió 14.000 fans de casi 40 países. La campaña fue creada por la agencia Jung von Matt/Limmat para la oficina de turismo de la región.

Halls "Uva Verde"
Cuando Kraft Foods decidió discontinuar la producción de su sabor Uvas Verdes en sus caramelos Halls de Brasil, se generó una intensa presión de sus fanáticos desde las redes sociales para que volvieran a producirla. La compañía decidió crear una campaña que contrató a artistas para diseñar esculturas de los tres fans más activos, y relanzó el producto mediante una campaña en Facebook.

Small Business Saturday
Los medios sociales jugaron un rol central en el segundo año de este proyecto lanzado por American Express en Estados Unidos para generar tráfico hacia las tiendas el sábado posterior al Día de Acción de Gracias. AmEx ofreció espacios publicitarios por valor de U$S 100 a los primeros 10.000 comercios que se registraran, y obtuvo más de 2,7 millones de fans, además de lograr que #SmallBizSaturday se convirtiera en trending topic mundial. La campaña fue de la agencia Crispin Porter & Bogusky junto a Digitas.

True Blood
HBO creó "buzz" para el estreno de la cuarta temporada creando una aplicación llamada "Inmortalizate", que permitía a los fans producir videos de sí mismos junto a personajes de la serie y a sus amigos reales. La aplicación se basaba en los perfiles de los usuarios para generar los videos, y permitía incluir una serie de amigos. Fue creada para HBO por la agencia Definition 6.

Heinz
La compañía se asoció con la agencia inglesa We are Social para lanzar una campaña en la temporada de gripes y resfríos para enviar a sus fans enfermos latas de sopa de tomate o pollo. Por un pago de 3 dólares, el consumidor podía recibir su lata de sopa, en la que se había inscripto su nombre y teniéndola en su poder dentro de los tres días de haberla pedido. También podía ser enviada como obsequio junto a una tarjeta de deseos de pronta mejoría.

Ultimat vodka
La marca presentó una aplicación basada en Facebook que utiliza un software de reconocimiento facial para calcular cuánta diversión están teniendo los consumidores en sus fotos. La aplicación también utilizó una base de datos de Blackberry que incluía a 2,5 millones de personas para determinar a qué lugares de diversión estaban concurriendo los fans. La acción fue desarrollada por la agencia Amalgamated.

Citroen
Los residentes de Holanda podían ganar un Citroen DS5 cuando la empresa lanzó una "carrera" en Twitter en la cual el conductor televisivo manejaba un auto mientras un copiloto leía direcciones de domicilios posteadas en la red. La gente le pedía al conductor que pasara por el frente de su casa tipeando el hash #ds5race, y el ganador fue la primera persona en retuitear el mensaje final emitido desde el auto. La campaña fue creada por EURO RSCG Amsterdam.

Volkswagen
La marca creó una aplicación en su página de Facebook pidiéndole a los fans que voten por su auto clásico favorito (el T1 o el Beetle) para participar en un sorteo de un "Fanwagen", que era el modelo ganador ploteado con imágenes de la red social. El ganador podía imprimir el perfil de su Facebook en el exterior del vehículo y mostrar su status en la chapa patente. Fue creada por la agencia Achtung.

Flair
La revista de moda belga Flair creó una aplicación en Facebook, la Fashion Tag, para ayudar a los usuarios a descubrir su mejor look. Creada por la agencia Duval, de Bruselas, la app permitía que los amigos votaran por la ropa y los accesorios que más les gustaran de sus amigos y luego los postearan en sus muros preguntando dónde las habían comprado. Las respuestas aparecieron en una galería interactiva dentro de Facebook y los mejores fueron publicados en las páginas de estilo de la revista.

Intel-Toshiba
Ambas marcas crearon "The inside experience", una película interactiva protagonizada por la actriz Emmy Rossum, quien es raptada y sólo puede dar pistas sobre su localización a través de Facebook, Twitter o Youtube, utilizando la notebook que dejaron en su poder (y que es el sujeto de la promoción). Los fans fueron siguiendo sus pistas hasta dar con su localización, lo que permitió "liberarla". La campaña fue realizada por la agencia Pereira & O´Dell.

Vía: Brands

¿Y qué es finalmente el Neuromárketing?

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Sat, 17 Dec 2011 21:13:00 +0000

El término Neuromárketing viene resonando cada vez más en el escenario internacional de los negocios, la publicidad y el márketing. Como casi todo descubrimiento, su sola mención despierta pasiones, críticas, recelos, confianzas y hasta fe. Como si de una religión se tratara, nuevos gurús surgen desde los cuatro puntos cardinales prometiendo que el neuromárketing es la piedra filosofal que los vendedores han esperado tanto.

Sin embargo, pocos entienden a profundidad de qué se trata el neuromárketing, cuáles son sus objetivos, potencialidades y limitaciones. Quizás por estas mismas razones muchos esparcen versiones equivocadas, o exageradas, de las posibilidades reales que brinda esta metodología.

Por lo mismo, AméricaEconomía decidió acudir a fuentes autorizadas y pedirles que dibujaran un cuadro más fiel de lo que es el neuromárketing. Felipe Jaramillo, gerente de NeuroFocus Colombia, el grupo líder mundialmente en la aplicación de los conocimientos de la neurociencia a las prácticas del neuromárketing, accedió a respondernos.

¿Cuáles son los fundamentos científicos del neuromárketing? ¿Es una ciencia, una técnica, una metodología?

Entender el neuromárketing como ciencia o metodología depende más de qué perspectiva se considera. Pero funciona de las dos formas. Se puede entender como ciencia, si se observa la tendencia que vienen mostrando las universidades de implementar programas de neuromárketing, y el trabajo que realizan muchos neurocientíficos.

Por otra parte, quizás no quepa aún dentro del concepto estricto de ciencia, pero sí tiene un componente científico muy fuerte.

Es metodología, en tanto emplea un conjunto de pruebas que provienen de la neurociencia.

En cuanto a los fundamentos teóricos o científicos, en NeuroFocus utilizamos el conocimiento neurocientífico que ya existe sobre cómo funciona el cerebro humano y lo incorporamos a las necesidades que tienen las compañías y los equipos de mercadeo hoy. Y hacemos tests neurológicos como forma de investigaciones de mercado.

Este tipo de investigaciones es claramente una forma distinta a las tradicionales. Por ejemplo, si se quiere probar un nuevo producto o marca, o una campaña publicitaria, el neuromárketing permite identificar si un estímulo va a generar una buena o mala respuesta en los consumidores una vez lanzado al mercado.

¿Y cuáles son los orígenes teóricos, o las corrientes de pensamiento que lo inspiraron?

Los fundamentos pueden ser muchos. Es toda la investigación neurocientífica hecha en los últimos 50 años. Todas las investigaciones realizadas en las universidades alrededor del mundo y en los centros de investigación neorológica que han aportado a la comprensión de cómo funciona el cerebro humano.

Si hablamos de nombres, por ejemplo resalta el de Eric R. Kandel, quien recibió el premio Nobel en el año 2000 por sus aportes a la medicina y la psicología, y que hoy integra la junta directiva de NeuroFocus. Además, nuestro director científico es Robert Knight, decano de Neurociencia en la Universidad de Berkeley. En casi todas las grandes universidades se pueden mencionar nombres de investigadores que aportan a la neurociencia.

De nuevo, en el caso de NeuroFocus, contamos con personas encargadas de desarrollar las metodologías que se implementan en los estudios de mercado. Estos destacados investigadores son los que nos nutren de este conocimiento. Y este conocimiento nos permite hacer las mediciones de una forma adecuada.

Algunas descripciones del neuromárketing refieren que es una ciencia dedicada al estudio de las respuestas del subconsciente. Otras, lo critican por sus supuestas potencialidades para generar publicidad subliminal. ¿Qué hay de cierto en estas afirmaciones?

Efectivamente, mucho de lo que hace el neuromárketing tiene que ver con identificar las respuestas del subconsciente de las personas. Pero hay que hacer notar que es muy distinto el concepto de “subconsciente” a lo que es “subliminal”.

El hecho de que nosotros midamos las respuestas del subconsciente se refiere a que mucho de lo que el cerebro recibe del medio ambiente es de forma subconsciente. Es una capacidad adaptativa del cerebro humano para evitar la sobrecarga de información. Imagina qué sucedería si fuéramos conscientes de todo el input que recibimos del entorno, uno se volvería loco.

Pero, ¿de qué definición de subconsciente hablamos, de aquella noción freudiana o de algo mucho más fisiológico?

También es fundamental entender las diferencias entre distintas definiciones del término subconsciente. Uno de los contextos en que se ha utilizado muchísimo el término es dentro del psicoanálisis. En este caso el origen se remite a Freud, y todo lo relacionado con la influencia de las experiencias de la infancia en la adultez, etc.

Pero cuando nosotros hablamos de “subconsciente” nos referimos a algo radicalmente distinto. Para nosotros es la capacidad que tiene el cerebro humano de interiorizar mucha de la información recibida del medio ambiente de forma subconsciente. Es simplemente eso.

Y decir “simplemente” no es restarle importancia, porque tiene mucha. Por ejemplo, en un supermercado se recibe mucha información. Hay marcas, productos, empaques, es una sobrecarga de información. Mucha de esa información se procesa subconscientemente, lo cual tiene un impacto sobre cómo se reacciona ante estas marcas.

Eso es lo que medimos, qué pasa a nivel subconsciente una vez que el consumidor está frente a esa información, nada que ver con el concepto de subconsciente que se ha manejado en la psicología.

En relación a la comparación o a los temores de que el neuromárketing genere un tipo de publicidad subliminal, fue un debate que se generó hace 10 años. Son rezagos de aquellas percepciones que hubo entorno al neuromárketing, de cuando se conceptualizó la ciencia en Estados Unidos.

Hoy ya ese debate cedió, la gente ya entiende que el neuromárketing se concentra en entender o medir la respuesta del consumidor de una forma mucho más precisa y objetiva. No se plantea hacer ningún tipo de desarrollo de mensajes subliminales ni trata de afectar de forma subliminal la mente del consumidor. Entre otras cosas, porque eso no es posible. No se le puede meter cosas en el cerebro a las personas para que compren productos que no necesitan. Lo único que hacemos es monitorear sus respuestas para entender si, por ejemplo, el comercial A les gusta más que el comercial B, y por qué.

Entonces, ¿qué base tienen quiénes acusan al neuromárketing de técnica anti-ética, porque “actúa invasivamente sobre el consumidor”?

Es total y absolutamente falso. El neuromárketing identifica preferencias frente a uno y otro producto, marca, campaña publicitaria, mensajes. No puede influir en el funcionamiento cerebral de las personas. Los equipos que utilizamos son equipos de lectura. Leemos qué pasa a nivel neurológico en el cerebro de la persona, qué circuitos neuronales se activan, y así sabemos qué piensa y siente la persona, pero no hay ninguna forma en que se pueda influir sobre ese funcionamiento cerebral.

Lo único que distingue al neuromárketing de otras técnicas de investigación de mercado como las entrevistas o los focus group, es que muchas veces las personas entrevistadas, o dentro de los grupos, mienten. O incluso, es difícil en materia de emociones que la persona sea capaz de articular una respuesta objetiva sobre sus propias reacciones emocionales, sin embargo, las ondas cerebrales no pueden engañar. No va nada más allá de eso.

Se prueba la efectividad de un anuncio ya hecho, pero no se puede generar o crear el tipo de mensaje con efectividad garantizada.

¿Cómo debe conformarse una muestra para un estudio de neuromárketing? ¿Se toman en cuenta las diferencias culturales, o las influencias que pueden generar hábitos culturales sobre las actitudes?

Sin dudas, se toman en cuenta.

En relación a la composición de una muestra hay un tema fundamental a tener en cuenta. En muestras de neuromárketing las diferencias entre individuos se trata que sean mucho menores. Nosotros trabajamos con muestras mucho más pequeñas que las que se manejan en investigaciones tradicionales. Alcanzamos –y hablo en particular de NeuroFocus– índices de confiabilidad del 95% como muestras tan pequeñas como 25 o 30 sujetos por target. Eso las investigaciones tradicionales lo alcanzan con muestras de cientos de personas.

La gran diferencia está en que estamos discutiendo la respuesta cerebral en contraposición a la respuesta verbal de las personas. Eso no significa que no haya diferencias individuales, sino se harían estudios de mercado a través de neuromárketing con una sola o dos personas y podrían tener la misma validez y ese no es el caso.

Eso aplica un poco para las diferencias que se pueden dar a nivel cultural, regional y demás. Cuando la medición se hace a través de pruebas neurológicas y de neuromárketing, las diferencias a nivel regional son mucho menores que cuando se hacen estudios tradicionales. Pero se dan. No se puede hacer un estudio en Chile para un producto japonés que se comercializará en el mercado japonés, porque obviamente las mediciones no serán óptimas. Entre otras cosas porque una de las variables que se han identificado como que influyen en las respuestas de las personas a nivel neurológico frente a un producto o una marca es la relación que tienen con la marca. Tiene que ver con cuán familiarizado están con la marca. Alguien que conoce una marca va a reaccionar distinto a quien jamás a tenido contacto alguno con esta. Por ejemplo, en el caso de un comercial de la Coca Cola, por básico que sea, quizás uno podría aplicar los estudios y mediciones en varios países, despreciando las variaciones entre estos, pero no ocurre lo mismo con un snack típico del Japón, porque se conoce en un mercado más reducido.

¿Es válido como técnica de estudio, dentro del neuromárketing, la utilización como muestra de las redes sociales, excluyendo por tanto la aplicación de estas pruebas que obtienen lecturas neurológicas?

Digamos que esa es una de las concepciones erradas que hay alrededor del neuromárketing. El neuromarketing sí precisa obligatoriamente de este tipo de pruebas neurológicas como una resonancia magnética o un electroencefalograma. En ese sentido, hay mucho que se vende como neuromárketing que no lo es.

Joseph Turow, profesor de comunicaciones de la Universidad de Pennsylvania, expresó sobre el neuromárketing que “es uno más entre los mitos de la publicidad, otra técnica que promete alcanzar a la gente de una forma “hipodérmica”, y que las grandes corporaciones y firmas la asumen y ponen en práctica en su “desesperación” por encontrar una respuesta nueva entre las tantas fallidas. El auge del neuromárketing se debe más a la naturaleza de la industria y su ansiedad que a la solidez de sus bases”. ¿Cuál sería su respuesta?

Creo que frente al neuromárketing hay una cantidad de mitos y concepciones equivocadas. Frente a afirmaciones como la anterior, lo que respondería es precisamente el contenido de lo que hacemos y los resultados. Sí trabajamos con una cantidad de marcas a nivel global, y sí tenemos muchas personas de gran relevancia validando y generando nuestras metodologías desde el mundo de lo neurocientífico.

Lo que yo invitaría a pensar es si esas personas que son parte del sistema ejecutivo de esta misma empresa, prestarían su nombre para algo que ellos no estuvieran seguros que funciona.

Está muy comprobado científicamente que uno puede medir la respuesta neurológica de las personas frente a distintos estímulos y esto se hace en los laboratorios de neurociencias de todas las universidades reconocidas internacionalmente. La única diferencia cuando uno habla de neuromárketing es que estos estímulos que se le presentan a las personas que se someten al estudio, no tienen un componente académico sino comercial. Pero no hay forma de rebatir el hecho de que se puede monitorear la respuesta del consumidor ante el estímulo.

Cuando esta realidad se desconoce, creo que es más producto a un desconocimiento de la neurociencia y de las capacidades de la neurociencia de hoy.

Claro, es cierto que no podemos hacer todo con neuromárketing. Hay compañías y personas que usan el término de forma indiscriminada, cuando prometen cosas que no son posibles, que seguramente generan ciertas dudas frente a la metodología.

Vía América Economía

Evento de Emprendedores Digitales

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Fri, 18 Nov 2011 19:08:00 +0000

El turismo descubre el potencial de las redes sociales en Latinoamérica

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Thu, 10 Nov 2011 14:21:00 +0000

La popularidad de las redes sociales en Latinoamérica es un hecho que nadie puede negar. Luego, es crucial para la industria de los viajes y el turismo identificar maneras eficientes de comunicarse con estas herramientas para generar dinero y potenciar el retorno de la inversión.

De acuerdo a un reciente estudio publicado por comScore Media Metrix, Latinoamérica vio un total de 114,5 millones de personas hacer uso de sitios de redes sociales en junio del 2011, acaparando el 96% de la audiencia online en la región. No es sorpresivo que las redes sociales tengan el segundo más alto alcance después de los gestores de búsqueda (como Google o Bing) en la región

Esto presenta enormes oportunidades y amenazas para los negocios de turismo y viajes que se encuentren invirtiendo en la región. Los negocios que sean capaces de proveer contenido honesto y actualizado tendrán más posibilidades de ser exitosos en el largo plazo.

Facebook como líder. De acuerdo al informe de comScore, con más de 91 millones de visitantes en el mes de junio de este año, Facebook es la red social más popular en América Latina. Windows Live Profile viene después, seguido de Orkut y Twitter.com. En la región, Facebook disfruta de altos rangos de penetración en Chile, Argentina, Colombia, Perú y Venezuela. Pero a pesar de tener la más grande audiencia en redes sociales Facebook no es la herramienta social más popular en Brasil, donde domina Orkut, con 43,9 millones de visitantes en junio del 2011, mayoritariamente gracias a las barreras de idioma.

Sin embargo Facebook ha estado experimentando un crecimiento fuerte desde que introdujo el 2010 una versión en portugués de su sitio y los usuarios de Orkut comenzaron a migrar hacia allá.

Las mujeres están enganchadas a las redes sociales. Si bien el numero de visitantes hombres y mujeres accediendo a sitios sociales es casi el mismo, las mujeres registran un mayor porcentaje de minutos utilizándolos, con 53,6% contra el 46,4% de los hombres, según cifras de comScore. En Brasil la diferencia es aún mayor, con las mujeres utilizando el 59% del tiempo en línea. Por lo tanto, aquellos negocios relacionados con el turismo y los viajes que apunten primariamente a mujeres cuando crean estrategias de redes sociales verán crecer con mayor fuerza sus indicadores de compromiso.

De todas formas, las mujeres ya son tomadores de decisiones clave en lo que a organización de viajes se refiere. en Brasil, por ejemplo, las mujeres representan la mayoría de las compras en las tiendas CVC, un retailer líder en viajes en ese país.

Abrazando las redes sociales. Mientras las redes sociales se comienzan a volver herramientas de marketing cada vez más fuertes, están creando numerosas oportunidades para que la industria de viaje y turismo desarrolle esta forma de comunicación. Un ejemplo de ello es que las principales firmas de turismo están orientándose hacia las redes sociales y utilizando Facebook para promocionar sus servicios u ofertas especiales. Al mismo tiempo, aquellos sitios ofrecen la oportunidad para que negocios más pequeños alcancen a sus clientes sin un presupuesto de publicidad abultado.

En Latinoamérica, las principales aerolíneas, incluyendo a GOL, TAM y LAN, han invertido en publicidad en redes sociales, creando perfiles de Facebook que le permiten a los turistas obtener información y ganar acceso a ofertas especiales.

Mientras tanto, el 2010, Accor introdujo un blog, htttp:/aproveitesuaviagem.com.br/, que contiene información sobre destinos populares en Brasil y el extranjero. El objetivo principal del blog es funcionar como un tipo de consejero en línea. Un mapa interactivo ayuda a los usuarios a encontrar el mejor hotel Accor tomando en consideración sus planes de viaje. El blog está integrado a Twitter.

El servicio de turismo brasileño también creó un canal exitoso de YouTube en el 2010, para distribuir videos sobre las atracciones y destinos más importantes del país, así como también para mostrar testimonios de personas opinando sobre el país. El sitio puede encontrarse en: http://www.youtube.com/watch?v=_1b7eAoD3Ok.

La redes sociales no son sólo utilizadas para promover o vender productos y servicios de viaje y turismo, sino que también para manejar situaciones de crisis y/o reclamos. Sernatur, el servicio de viajes y turismo en chile, fue rápido para notar esto cuando su país fue atacado por una serie de tragedias recientes: el terremoto y tsunami que devastó partes de la costa sureña el 2010; un incidente con 33 mineros atrapados en el Desierto de Atacama en el mismo año; y, más recientemente, una erupción volcánica que afectó a los vuelos el 2011. Twitter es el ejemplo de una red social usada por el Sernatur para comunicarle al mundo estos eventos. Todos los mensajes posteados son básicamene descriptivos e intentan mantener a los seguidores informados sobre los hechos en desarrollo, tal como intensidad del terremoto, número de víctimas y acciones tomadas por as autoridades que los gobiernan.

Alta interactividad. Mientras las redes sociales ganan un incremento en la penetración en América Latina, y más consumidores tienen acceso a internet, aún cuando están lejos de casa, nuevas oportunidades para el desarrollo de contenidos para la Web 2.0 están siendo creados.

Las habilidades de las aplicaciones de teléfonos móviles de registrar, planear, recibir alertas de viaje, postear críticas y mantener a los usuarios en línea, es hacer de algunos viajeros excesivamente dependientes de sus teléfonos. Apple y Google están entre esas compañías, llevando innovación al rubro. Luego, las aerolíneas, hoteles y retailers de viaje están todos invirtiendo en el negocio.

El futuro es ahora. El crecimiento esperado para redes sociales en Latinoamérica es alto. Se augura que el número de usuarios de Internet llegará a 313 millones el 2005, de acuerdo a cifras de Euromonitor International, con una carga de CAGR incrementado del 8% en relación al periodo 2010-2015.

Venezuela planea alcanzar el crecimiento de internet más alto en la región durante los años 2010-2015, un 62%, seguido por México y Colombia. En términos absolutos, Brasil tiene más posibilidades de liderar el crecimiento futuro, mayoritariamente por su tamaño, con unos 37 millones de usuarios de internet adicionales para el 2015.

Un mayor número de usuarios de internet significa más interactividad en un sitio de social media en el futuro. Por lo tanto, las compañías de viaje y turismo necesitan tener estrategias posicionadas para ser capaces de responder rápidamente a cualquier tipo de "tweets", post de Facebook o comentario en línea.

Vía América Economía

Las sucursales bancarias del futuro

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Sun, 30 Oct 2011 21:48:00 +0000

Reconocimiento facial, publicidad inteligente, celulares que hacen todo y redes sociales como centro de atención, son sólo algunas de las tecnologías que irán cambiando el rostro de los bancos y sus sucursales en los próximos cinco años.

¿Recuerda cómo era una sucursal bancaria en 1990? Gracias a los servicios telefónicos y a través de internet, cada vez son menos los clientes que deben esperar y hacer fila para hacer sus trámites. Pero la masificación de dispositivos móviles, como smartphones y tablets, está abriendo nuevas oportunidades a la innovación. Una serie de expertos convocados por AméricaEconomía adelantan cómo serán las nuevas sucursales bancarias, y explican cómo una parte de éstas será completamente inmaterial.

1- Biometría

Según el brasileño Rodrigo Gonsales, director de Soluciones de Mercado Financiero para la división latinoamericana de Cisco, las tecnologías de reconocimiento permitirán que –apenas entrado a una sucursal– el sistema pueda reconocer quién es la persona, qué tipo de trato debe recibir, e incluso si representa algún peligro.

Mediante un sistema de cámaras, se analizan los rasgos faciales de los clientes, comparándolos con una gran base de datos. Si bien la tecnología ya está disponible, los costos aún son muy elevados para su implementación. “Imagina un banco con 20 millones de clientes, hacer una búsqueda instantánea es complejo, y requiere de muchos procesadores y mucha capacidad de almacenamiento. El asunto es justificar financieramente esa inversión”, dice Gonsales.

2- Mi banco en Facebook

“El 20% de los servicios en línea de los bancos serán ofrecidos mediante plataformas sociales”, dice Kristin Moyer, directora de Investigación en Bancos y Servicios de Inversión de la consultora Gartner. Esto implica la posibilidad de realizar consultas u obtener automáticamente la información en alguna de estas cuentas.

Un beneficio que no se circunscribe al usuario, como cuenta Jorge Mujica, miembro de la Comunidad Bancaria Latinoamericana de IBM, pues va más allá de manejar cuentas en Twitter o Facebook. Se trata de herramientas analíticas para hacer inteligencia de negocios. “Hay información muy valiosa en las redes sociales que a los bancos les cuesta mucho manejar manualmente, por lo tanto el reto está en cómo automatizarlo cada vez más”, dice.

3- Near Field Communication (NFC)

Este sistema funciona integrando un chip en el teléfono del usuario, transformándolo en una especie de tarjeta de crédito. Bastaría con acercar el teléfono a, por ejemplo, un cajero automático para que efectúe una transacción bancaria, previa introducción de un código de seguridad.

Este sistema ya está disponible en algunos países como Turquía y Japón, y la introducción de sistemas como Google Wallet indican que esta tecnología va avanzando a grandes trancos. Pero Kristin Moyer, de Gartner, no cree que termine reemplazando a la tarjeta de crédito. “Los sistemas NFC generan riesgos de fraude e inseguridad. Es una opción extra de pago, pero será sólo una de muchas “, dice.

4- Quioscos bancarios

Son una de las opciones más convenientes para aumentar la velocidad de atención. “Serán terminales de servicios full, donde puedas encontrar el 95% de tus servicios en aparatos sin vendedores de carne y hueso, pero operados en vivo por teleasistentes en alta definición”, dice Daniel Garzón, miembro del Comité Latinoamericano de Automatización Bancaria de la Federación Latinoamericana de Bancos, y jefe de Tecnología e Infraestructura del Citibank de Colombia.

Una de las opciones más notables en este apartado es el Surface, una especie de pantalla en forma de mesa, diseñada por Microsoft, que tiene un computador dentro con tecnología táctil, según explica Roberto Icasuriaga, director de Negocios Microsoft Chile. Surface es más que sólo una plataforma de información, ya que permitiría incluso la firma de acuerdos entre varias personas, la interacción con teléfonos móviles y una mayor rapidez en la relación ejecutivo-cliente.

5- Smartphones y tablets

Los teléfonos inteligentes y las tablets aportarán al mundo bancario de muchas formas, pero una de las más significativas son las Plataformas Abiertas de Desarrollo Bancario (ODBP, por sus siglas en inglés). Según Moyer, estas plataformas permiten la creación de aplicaciones específicas para el entorno bancario, facilitando, por ejemplo, los procesos de transferencia de dinero, manejo de cuentas y requerimientos de información automatizadas. Pueden ser usadas por cualquier desarrollador, por lo que la variedad de aplicaciones posibles y sus funciones son incalculables.

6- Cajeros automáticos más seguros

En la reciente exhibición Design Against ATM Crime, llevada a cabo en Londres, se presentaron decenas de innovaciones que podrían moldear el futuro de los cajeros automáticos. Tomando en cuenta que el inicio de muchos fraudes bancarios pasa por robar de alguna forma la clave de acceso a la cuenta, los cajeros automáticos del futuro contarían con tecnologías como sensores de proximidad, que arrojarían una alarma visual y sonora cuando una persona se acerque demasiado a quien esté operando el ATM. Asimismo, también se están barajando opciones como el reconocimiento de iris. En algunos países los cajeros automáticos ya exigen una huella digital, como es el caso de los que opera en Chile el Banco Falabella.

7- Videoconferencias

No es una tecnología nueva, pero existen varios desarrollos para integrarla a la comunicación frecuente entre el banco y sus clientes.

Los principales impulsores serán las tablets, ya que la mayoría cuenta con cámaras que permiten una interacción directa en alta calidad, siempre y cuando se cuente con una buena conexión. Asimismo, a un nivel empresarial, los bancos comenzarán a ofrecer soluciones especialmente diseñadas para esta interacción. Un ejemplo es el dispositivo Cius, diseñado por Cisco, una tablet capaz de transmitir video en 720 p y que, según Rodrigo Gonsales, de Cisco, ya está negociando su entrada en los mercados latinoamericanos.

8- Context Aware Computing

Suponga que usted está en una tienda de electrodomésticos. Gracias a tecnologías como el GPS, el banco podría hacerle llegar ofertas de financiamiento específicas para este tipo de productos.

En la misma línea se ubica el Banking TV. Según Daniel Garzón, “la TV cerrada o abierta será un canal más de los bancos. Ahí recibirás información y podrás hacer transacciones”. Por ejemplo, si se sintonizan constantemente programas policiacos, el banco, mediante inteligencia de negocios, ofrecerá la compra de una revista especializada en el tema, cargada a la tarjeta de crédito. “Todo eso te aparece de forma automática, como un pop-up en el televisor”, dice Garzón.

9- Acceso universal

Roberto Icasuriaga, director de Negocios Microsoft Chile, destaca la plataforma de servicio bancario por SMS, una innovación que nació en América Latina. Según el ejecutivo, ésta responde a la necesidad de dar servicios en regiones rurales, donde el acceso a tecnologías como internet es bajo y el número de habitantes no justifica instalar una sucursal o un cajero automático. Sin la necesidad de smartphones, computadores, ni llamadas telefónicas, los clientes pueden acceder a plataformas de atención operadas netamente por mensajes de texto.

10- Cloud Computing

La descentralización de las bases de datos ha sido un obstáculo para la velocidad de transacciones, especialmente las internacionales. La computación en la nube agilizó estos procesos, pero lo que realmente hace el trabajo es el Core Banking, un concepto que se refiere a la centralización de la información entre todas las divisiones y servicios del banco. Según Kristin Moyer, de Gartner, la importancia del Core Banking reside en que sustentará crecimientos acelerados en el flujo de transacciones. Y si bien presenta más peligros (ya que toda la información está en un solo lugar), los beneficios a nivel de costos y velocidad serán más relevantes.

Vía: América Economía

Charla sobre Software Libre

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Thu, 27 Oct 2011 12:46:00 +0000

La Experiencia del Empleado, como gestionar nuestro cliente interno.

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Fri, 21 Oct 2011 20:46:00 +0000

Aunque cada vez más se difunda la necesidad de generar una Experiencia de Compra memorable para nuestros clientes, es importante tener en cuenta que ello nunca se va a lograr sino se genera previamente una "Experiencia para el Empleado". Por ello una de las tareas primordiales para toda empresa que quiera ofrecer Experiencias consiste en lograr que sus recursos internos estén alineados con este nuevo modelo de negocios.

Incrementar la Experiencia del Empleado
El concepto de “Experiencia” no sólo aplica para los clientes externos, sino también para los internos, es decir, los empleados de la compañía. La Experiencia del Empleado debe ser una nueva filosofía para la dirección de los RR.HH. de las compañías, que va más allá de las prácticas tradicionales de poner el foco en trabajo en equipo, liderazgo, coaching y compensaciones. Lo que todos los empleados, en cualquier nivel que sea, obtienen de una empresa “orientada a la Experiencia” es un ambiente de trabajo donde ellos sienten que continuamente están en contacto con una Experiencia del Empleado motivante y satisfactoria.

¿Cómo podemos asegurarnos que los empleados creen un contacto experiencial en cada momento que hablan, proveen información o simplemente se relacionan con los clientes? Muchas teorías de RR.HH que tratan de alinear el comportamiento de los empleados con la misión, visión y valores de la compañía, son en realidad muy abstractas y genéricamente basadas en los objetivos de los directivos de la organización. Lo que se necesitan son prácticas de RR.HH con foco en el cliente, para intentar alinear el comportamiento de los empleados y así entregar una Experiencia al Cliente memorable.

Los 5 pasos de la Gestión de Experiencias para los RR.HH:
1. Contratar empleados: al hacerlo, ir más allá en la lectura de su CV, analizando su actitud, capacidad y predisposición para la generación de Experiencias a sus futuros clientes. Preguntarse, ¿el empleado entiende la importancia de tratar bien al cliente, brindándole una Experiencia memorable? ¿Serán capaces de entregar toda su energía para brindar dicha Experiencia? ¿Podrán alcanzar la empatía en la comunicación con el cliente, que los haga pensar y sentir como ellos en el Acto de Compra? ¿Serán capaces de vender aquello que ellos nunca comprarían ya sea por cuestiones económicas o simplemente por gusto?

2. Entrenarlos para la entrega diaria de Experiencias: el entrenamiento no sólo significa enseñarles frases hechas o ensayar guiones prefabricados. Los empleados deben entender la importancia de su rol y deben tener la libertad de encontrar nuevas vías para incrementar el valor de la Experiencia que entreguen al cliente. Ya sea que los empleados vendan productos o servicios, siempre deben “ponerse en los zapatos del cliente” para personalizar mejor la oferta y generar Experiencias diariamente.

3. Proveer incentivos y recompensas: no siempre el entrenamiento es suficiente para que los empleados mantengan en forma constante el foco en el cliente. Por ello, es importante proveerles de incentivos y recompensas como nuevos estímulos orientados a la generación de Experiencias. Es necesario también tener en cuenta que estos incentivos no pasan sólo por lo monetario, esa recompensa también debe contemplar las motivaciones socioculturales y los estilos de vida de cada empleado.

4. Medir el comportamiento en relación con los estándares de Experiencia: siempre los empleados deben recibir un feedback de su performance en cuanto a su actividad en el campo de la gestión de experiencias. ¿Cómo son sus contactos con los clientes? ¿Cómo contribuyen a la generación de una relación con ellos que los haga volver a comprar? ¿Ayudan a la creación de vínculos experienciales con los clientes?

5. Proveer una correcta Experiencia del Empleado: una tarea fundamental de las organizaciones actuales debe consistir en encontrar formas de lograr que el trabajo que los empleados realicen sea tomado como un desafío de interés, atrapante y motivante. Si los empleados sienten que su tarea es aburrida u opresiva, será menos probable que puedan entregar una buena Experiencia de Compra a sus clientes.

La motivación en la Experiencia del Empleado
En muchas compañías, los empleados no se preocupan por sus empleos y no se sienten motivados. Dave Ulrich, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, observa que la “depresión del empleo” está incrementándose cada vez más. En este contexto, no puede esperarse que todos los empleados brinden una Experiencia y trato al cliente memorables. Es por ello que resulta clave para cualquier empresa fomentar lo que Ulrich llama la “contribución del empleado”.
Lo que se busca es tomar a los empleados como los primeros clientes, los “clientes internos”. Crear una Experiencia del Empleado que sea motivante y que genere en él satisfacción, recompensa y sentido pertenencia a la empresa.
Para comenzar, resulta vital investigar cómo es el “mundo experiencial” de los empleados, averiguar qué es lo que quieren, lo que buscan, sus gustos, actitudes e intereses. Considerar a cada empleado en su dimensión humana: biológica y social y explorar sus motivaciones emocionales y racionales hacia el trabajo.

Otra acción puede consistir en involucrar al empleado en la marca. Para esto, llevar a cabo workshops de manera interna, en los que los empleados puedan discutir sobre la marca, sus atributos y si saben trasmitir los valores de la marca, ello va a redundar en la satisfacción de sus necesidades individuales. Dejarlos también sugerir vías en las que ellos puedan vivir la marca de otra forma, tanto en el día a día laboral, como en sus vidas personales.

En definitiva, lo que se trata es de involucrar a los empleados en un esfuerzo interno hacia el enfoque de la gestión de la Experiencia del Cliente. Trabajar en forma conjunta para lograr construir una plataforma experiencial holística, tanto interna como externa. Si la empresa logra canalizar su atención en la Experiencia que viven sus empleados, la misma podrá ser recompensada con una mejor y más productiva fuerza de trabajo que podrá generar de manera más natural una verdadera Experiencia de Compra diferencial a los clientes.

Vía infobrand

¿Por qué compra este y no aquel? Estrategias de selección del consumidor

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Fri, 21 Oct 2011 19:52:00 +0000

Los consumidores nos enfrentamos a una variedad abrumadora de opciones en los supermercados, una oferta que alcanza los 40.000 productos. Lo más grave es que podemos permitirnos el lujo de pensar demasiado cada una de las decisiones que tomamos, bastante apurados vamos por la falta de tiempo y el exceso de opciones en nuestra búsqueda de productos.

¿Cómo procesamos la información? ¿Qué procesos de cálculo utilizamos y cómo cambian con el número de opciones? ¿Mejora el rendimiento con más o menos oferta? Y, más interesante, ¿cómo pueden explotarlos los vendedores? Estas son las cuestiones abordadas en el estudio “Search Dynamics in Consumer Choice Under Time Pressure: An Eye-Tracking Study (“Dinámica de búsqueda en la elección de los consumidores apurados de tiempo: un estudio de seguimiento de la vista”).

Sus autores, Elena Reutskaja, Rosemarie Nagel, Colin F. Camerer y Antonio Rangel, analizaron estas cuestiones ideando una versión experimental del problema que afrontan los consumidores en los supermercados. Presentaron a un grupo de personas hambrientas una selección de cuatro, nueve o 16 aperitivos conocidos, desde chocolatinas hasta patatas fritas, y les dieron tres segundos para elegir uno de ellos.

Los factores determinantes en la decisión
Los autores proponen y comparan tres modelos alternativos de procesos de cálculo mental que los consumidores utilizamos para elegir rápidamente un producto u otro.

El primero consiste en una búsqueda óptima con un coste cero, es decir, cuando buscamos el máximo número de productos posible y después elegimos el que más vemos. El segundo es lo que se conoce como satisfaciente: buscamos hasta que encontramos un producto lo suficientemente bueno o ya no tenemos más tiempo. El tercero es un híbrido por el que buscamos durante un periodo de tiempo aleatorio, que depende del valor de los productos encontrados, y luego elegimos el que más vemos.

Los resultados del experimento arrojan luz sobre las tres cuestiones mencionadas. En primer lugar, los autores hallaron que los individuos del estudio optimizaban sin problemas la selección de productos que se les ofrecía durante el proceso de búsqueda, la denominada “selección vista”. Eligieron aquellos productos situados a un 70% de la distancia entre los aleatorios y los de máximo valor.

Los investigadores explican que, como el proceso de búsqueda inicial es prácticamente aleatorio con respecto al valor, los productos de mayor valor no son los que tienen más probabilidades de ser vistos. El estudio también reveló que los individuos concluían el proceso de búsqueda al azar, combinando elementos de la búsqueda óptima y la satisfaciente.

El diseño experimental de la prueba permitió a los autores comparar los tres modelos alternativos de búsqueda dinámica de productos por parte de los consumidores y aquellos en los que tomamos una decisión en situaciones complejas. Los resultados respaldan el híbrido como el mejor de los tres modelos.

Cómo lidiar con una amplia variedad de productos
Los autores también analizaron cómo cambiaba el proceso de búsqueda y elección en función del número de alternativas, una variable que indica la dificultad del problema.

Sus resultados mostraron que los individuos respondían a la presión adicional de tiempo acortando la duración de su atención a cada uno de los productos en unos 60 milisegundos y alargando su búsqueda unos 250 milisegundos más. Con ello, aumentaron el número de opciones que veían antes de tomar una decisión. De todas formas, este cambio es modesto comparado con el aumento del número de productos y, en consecuencia, su impacto es mínimo en la calidad de la elección.

Cabe destacar otro hallazgo de la investigación: los individuos tendían a mirar primero y con mayor frecuencia los productos colocados en ciertas áreas del expositor, artículos que además terminaron eligiendo más a menudo.

¿Ayudar a los consumidores o manipularlos?
Los autores comprobaron que la ubicación del producto puede afectar hacia dónde se dirige la vista y al propio proceso de toma de decisiones. Así, lo primero en que fijamos nuestra atención suele ser lo que terminamos eligiendo.

Esta particularidad del proceso se podría utilizar para influir en las decisiones. Dependiendo de la motivación detrás de la selección del expositor, éste se puede utilizar para ayudar a los consumidores –aumentando la probabilidad de que veamos los productos de mayor valor– o para manipularlos –usando los envases y los expositores de las tiendas para aumentar la probabilidad de que elijamos aquellos productos que no compraríamos en mejores condiciones–.

Los autores plantean la hipótesis de que los consumidores podríamos utilizar procesos de cálculo similares cuando no vayamos tan apurados de tiempo, pero nos sintamos abrumados por el exceso de información. Un buen ejemplo es la elección de una cartera de inversiones entre una larga lista de opciones ofrecidas por una entidad financiera. Es lógico que sólo consideremos una fracción de las opciones, por lo que factores de marketing como la situación en el expositor, el color o el tipo y el tamaño de la letra podrían influir en qué opciones valoramos y elegimos al final.

Una de las lecciones más importantes del estudio es que la calidad de la atención prestada por los consumidores influye mucho en su elección. Pero hay que tener en cuenta que el control de nuestra capacidad para ver los mejores productos podría ser limitado.

Esta carencia abre la puerta a una nueva línea de investigación: ¿hasta qué punto podemos entrenarnos los consumidores para mirar mejor, sobre todo en aquellos escenarios, como los pasillos de los supermercados, en los que los vendedores podrían tratar de influir en nuestras decisiones?

Vía: IESE

Lo que un líder necesita son... otros líderes

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Fri, 21 Oct 2011 01:17:00 +0000

El liderazgo es una de las competencias directivas más valoradas, junto a la orientación al cliente, la honestidad y la iniciativa. En un entorno cada vez más competitivo, este valor cobra más relevancia. Sin embargo, ha dejado de entenderse como una característica exclusiva de los altos directivos para dar paso a una nueva fórmula de liderazgo que trasciende a todos los niveles de la organización.

Así lo exponen el profesor del IESE Pablo Cardona y Carlos Rey, socio de DPM Consulting, en el documento “Cómo generar liderazgo en toda la organización”, donde también repasan la evolución del concepto de liderazgo.

El modelo líder-líder
Este nuevo paradigma de liderazgo propone la coexistencia de múltiples líderes en un mismo entorno y en diferentes niveles de la empresa. Eso significa dejar atrás el concepto personalista del patrón líder-seguidor donde el líder es “uno” y los “demás” son seguidores.

La distribución del liderazgo a través de toda la organización rompe con este modelo tradicional y apuesta por formar “comunidades” de líderes a lo largo de toda la cadena de mando.

Es el llamado modelo líder-líder, donde los líderes de una organización ejercen a su vez como líderes de otros líderes de una forma positiva y coordinada. Se trata de una fuente de competitividad que ya están explotando parcialmente las empresas que mejor funcionan.

Los cimientos del nuevo liderazgo
El liderazgo sostenible requiere dos elementos complementarios: la voluntad transformadora, asociada a la visión, y el espíritu de servicio, ligado a la misión. Pero a la hora de aplicar el modelo líder-líder en una organización hay que tener en cuenta tres nuevas características fundamentales:

• Unidad de liderazgo. Todos los líderes deben tener una fuente común de donde emane su liderazgo. Un ejemplo claro de esta unidad se observa con frecuencia en los equipos deportivos. En ellos, todos sus miembros comparten el mismo fin de “ganar el partido”, y a su vez, los unos ejercen sobre los otros un liderazgo continuo y constante que refuerza la consecución de este fin. Esta relación de liderazgo (que podríamos llamar de influencia múltiple) es un fenómeno muy estudiado en el ámbito del management. De hecho, el interés por aplicarlo en el día a día de las empresas no ha dejado de crecer en las últimas décadas.

• Liderazgo por participación. Se requiere una conexión vertical entre el llamado líder-jefe, responsable de la estructuración de la misión y la visión, y el líder-colaborador, que impulsa la misión y la visión en su entorno de trabajo. Una muestra de este liderazgo por participación se da, por ejemplo, cuando un jefe solicita a sus colaboradores que le den feedback sobre sus errores o áreas de mejora.

• Liderazgo sostenido. Existe cuando la fuerza del líder no nace solo de su interior, sino que se mantiene y refuerza gracias al liderazgo de los otros miembros de la organización con los que se relaciona. De esta forma, el liderazgo de unos sostiene e impulsa el de los otros y multiplica el de la organización. Muchos de los grandes líderes de la historia, por ejemplo, contaron con personas cercanas (maestros, compañeros, tutores…) que ejercían una fuerte influencia sobre ellos.

El camino del líder
El proceso individual que sustenta el modelo líder-líder consta de tres pasos consecutivos. Primero debe darlos la alta dirección de la empresa y, después, desplegarlos en cascada por toda la pirámide organizativa.

1. Compromiso personal con la misión y la visión. Debe cubrir la vertiente afectiva (en la que intervienen las emociones) y la vertiente normativa (donde interviene la obligación moral).

2. Adaptación de las herramientas de liderazgo. Es el caso de los sistemas de planificación estratégica, los cuadros de mando, los presupuestos, la evaluación del desempeño, etc., que deben rediseñarse estructuralmente al servicio de la misión y la visión.

3. Desarrollo del liderazgo de los colaboradores. El verdadero cambio de modelo solo se logra cuando el líder consigue que sus colaboradores también sean líderes. Para ello, el líder-jefe debe asegurarse de que sus colaboradores realizan los tres pasos del proceso a nivel individual. Es decir, conseguir su compromiso, asegurarse de que utilizan las herramientas de liderazgo correctamente y ayudarles para que las personas a su cargo también se conviertan en líderes.

La capacidad de transmitir un liderazgo a través de la organización será probablemente la mayor fuente de competitividad organizativa de este siglo. El modelo líder-líder puede otorgar a las organizaciones un interesante plus por su capacidad para generar soluciones nuevas e imaginativas a los problemas de la empresa.

Vía: IESE Insight

Chau Google Buzz

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Fri, 14 Oct 2011 22:10:00 +0000

En el blog de Google informan sobre algunos proyectos que cerrarán próximamente sus puertas, estandso, entre ellos, Google Buzz, que deja de tener sentido después del lanzamiento de su red Google Plus.

Son ellos:

- Code Search: Diseñado para ayudar a la gente a buscar soluciones de código abierto en toda la web. Se cerrará junto a su API el 15 de enero de 2012.
- Google Buzz: En unas semanas cerrarán Google Buzz y la API de Buzz. Será posible ver el contenido guardado allí desde Google Profile y exportarlo con Google Takeout.
- Jaiku: un producto que compraron en 2007 que permite a los usuarios enviar actualizaciones a sus amigos (al estilo Twitter), se cerrará el 15 de enero de 2012. Van a trabajar para que los usuarios exporten sus datos de Jaiku.
- Funciones sociales de iGoogle: Hace varios años, se dio a la gente la capacidad de interactuar socialmente en iGoogle. Con el nuevo enfoque en Google +, se quitarán las características sociales de iGoogle el 15 de enero de 2012.

Vía wwwhatsnew

Un 71% de compañías ignora las quejas de sus clientes en Twitter

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Thu, 13 Oct 2011 23:10:00 +0000

En un análisis a 1,298 personas que se quejaron en Twitter sobre una compañía, Maritz and Evolve24reveló que solo el 29% de demandas fue contestada por la empresa.

Asimismo, la compañía encontró que un 83% de los demandantes que recibió una respuesta de parte de la empresa quedó encantado con ello, sin contar cómo ni cuándo les respondieron. Tan solo el hecho de que se reconozca el problema significa bastante para ellos.

“(Los usuarios) están buscando tener una mayor participación en el proceso del servicio al cliente y ven a los social media como un medio eficiente para resolver sus problemas”, indicó el vicepresidente senior y director general de Evolve24.

Por otro lado, una investigación de ExactTarget descubrió que menos del 1% de usuarios de Twitter usa esa plataforma como primera opción para quejarse. Casi siempre, los clientes expresan su descontento en la red de microblogging luego de haberse pronunciado en otros medios, ya que no recibieron la atención que esperaban en esos canales.

Según Convince and Convert, la decisión de las empresas por no atender las quejas de sus usuarios se debe al miedo de que el problema se pueda convertir en algo más grande y a los recursos, ya que no hay empleados disponibles las 24 horas del día en las redes sociales.

Los anunciantes quieren abordar el nuevo entorno digital, pero ¿están preparadas las agencias?

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Wed, 12 Oct 2011 12:23:00 +0000

Según un reciente estudio de RSW/US a 174 anunciantes que tienen el poder de decisión de las campañas de marketing en EEUU, sólo el 18% de los encuestados cree en la publicidad tradicional, frente al 22% que opinaban lo mismo en el estudio realizado en 2009-2010.

Esto, una década después de que la revolución digital comenzara, cuando unas pocas agencias tradicionales dieron el salto a lo digital y sólo unas cuantas llegaron a dominar el nuevo campo, demuestra que ya quedan pocos clientes que no quieran destinar parte de sus presupuestos de marketing a estrategias en digital.

Pero ¿por qué hay agencias que aún reniegan de esta nueva evolución del marketing? Aunque está más que demostrado el éxito de las promociones en medios digitales y, en concreto, en social media, hay algunas agencias que no se atreven a asumir riesgos en la actual situación de crisis económica global y han preferido subcontratar a otras agencias para satisfacer las demandas de los clientes. Pero si quieren sobrevivir y tener éxito tendrán que empezar a adaptarse a los nuevos tiempos del mundo del marketing.

Además, el nuevo entorno digital favorece la incursión de nuevos clientes para las agencias. Pequeños anunciantes se verán atraídos por las posibilidades publicitarias del mundo online a un menor coste y de una forma más ágil y sencilla, como la generación de contenidos en redes sociales.

Vía: marketingdirecto

Social Conferences: el nuevo estilo de compartir conocimiento

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Tue, 11 Oct 2011 23:53:00 +0000

Hasta ahora todo congreso profesional que se diese a respetar debía contar con dos o tres conferencistas de altura, autoridades en su industria. El conferencista hablaba mientras la audiencia escuchaba, pasivamente. Al final probablemente se aceptarían dos o tres preguntas a las que el lúcido gurú respondía a discresión, aplausos y fin de la conferencia. Hoy en día las redes sociales han influido la forma en la que las conferencias de negocios se llevan a cabo, creando nuevas dinámicas de aprendizaje.

Para ilustrar cómo se desarrollan las modernas conferencias te presento dos ejemplos de los nuevos formatos que se siguen actualmente: “aprendizaje social” y la denominada “unconference” o no-conferencia.

Aprendizaje Social

Este formato se basa la premisa de que como seres humanos y como adultos nosotros no aprendemos tan sólo por escuchar, aprendemos más cuando interactuamos, aprendemos mejor cuando practicamos inmediatamente el conocimiento recién adquirido.

Bajo esta filosofía se desarrolla este año la conferencia LikeMinds en Exeter, Reino Unido, esta vez con el tema: “Inovación + Oportunidad: Cómo construir las marcas, los negocios y las comunidades del mañana.” Se comienza con una breve ponencia por parte de un reconocido líder de opinión, quince o veinte minutos a lo máximo, para después discutir en pequeños grupos el tema entre los participantes quienes deben encontrar la aplicación práctica de la teoría expuesta. El conferencista se convierte en facilitador de la discusión y se mezcla entre la audiencia para escuchar y discutir uno a uno los diferentes puntos de vista.

LikeMinds se desarrolla en varios días y cada momento se aprovecha para aprender, durante las comidas o cenas se puede continuar con el intercambio de opiniones. ¿En cuántos congresos puedes tener la oportunidad de compartir la cena con el conferencista?

Siendo una conferencia social los participantes interactúan también a través de social media: con el hashtag #LikeMinds en Twitter y a través de video en streaming para los que no tuvieron la oportunidad de asistir personalmente.

Unconference

Como se puede deducir de su nombre son la antítesis de las antiguas conferencias. Por lo regular organizadas enteramente a través de redes sociales como Twitter, su objetivo es reunir a los más diversos tipos de personas para aprender unos de otros, inspirar ideas creativas, nuevas soluciones y sobre todo desafiar el pensamiento comúnmente aceptado al tiempo que se construyen relaciones interpersonales entre los participantes.

El formato es muy simple: no hay conferencistas estrella, no hay aplausos, ni siquiera existe una agenda de temas predeterminada. Los temas a discutir son sugeridos por los mismos participantes en base a sus preferencias, la gente se reúne en torno a los intereses que tengan en común. Alguien puede tener algún power point preparado para ilustrar mejor sus ideas, pero la mayoría de las conversaciones se dá espontáneamente, compartiendo los conocimientos y las expereincias que cada uno pueda tener en cada tema.

La investigación de mercados en la era 2.0

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Tue, 11 Oct 2011 13:33:00 +0000

La investigación social y de mercados es una poderosa herramienta para las empresas, gracias a la cual tienen más fácil la toma de decisiones estratégicas para sus productos y servicios, las instituciones pueden recoger información de primera mano sobre necesidades de un determinados colectivo, o simplemente cualquier compañía es capaz de averiguar el grado de satisfacción de sus usuarios.

El diseño, la planificación, la recolección de datos y el análisis son las etapas básicas y comunes a cualquier proceso de investigación. Especialmente costosa es la recogida de información, que varía en función del tipo de la metodología a desarrollar: cuantitativa, cualitativa o combinada; y de las técnicas a aplicar: encuestas, grupos de discusión, entrevistas en profundidad, Delphi, estudios de caso, etc.

Así que en época de crisis, las empresas de investigación de mercados se ven abocadas a ajustarse el cinturón por varios factores:

Los clientes se vuelven más conservadores a la hora de solicitar nuevos trabajos de investigación sobre sus productos y servicios. Los departamentos de marketing de las empresas cuentan con presupuestos muy ajustados y el resultado se traduce en importantes recortes en sus acciones de investigación.
Cada vez cuesta más, en el caso de investigación cuantitativa, realizar encuestas. Conseguir personas con el perfil adecuado a los requisitos del estudio, que acepten cumplimentar una encuesta y que éstas, finalmente sean validadas por el equipo de investigación, se está convirtiendo casi en misión imposible o, al menos, en misión muy difícil para la empresa.

En este escenario lo positivo es que el mundo 2.0 abre nuevas puertas a la investigación. ¿Qué posibilidades online existen para la investigación de mercados? Aquí van algunas ideas:

Creación de comunidades online ad hoc: la posibilidad de crear una comunidad propia para obtener información sobre tus consumidores ya se está realizando por grandes marcas, como es el caso de MyStarbucks Idea o Lomography.

La ventaja de esta opción es la inmediatez, la continuidad en el tiempo en la recogida de información primaria, la capacidad de respuesta y la comunicación con los usuarios y clientes. La principal desventaja se encuentra en la dificultad de creación, consolidación y mantenimiento que entraña una comunidad virtual.

Creación de paneles virtuales de consumidores y grupos online de discusión, una tendencia más implantada en Estados Unidos. Si bien en España el uso de paneles de hogares y focus group para la recogida de datos sí es muy utilizada en investigación de mercados, aún queda mucho por recorrer en la familiarización y explotación de este tipo de técnicas en su versión online.

Encuestas online, como la versión digital de un estudio de metodología cuantitativa. No deja de ser una encuesta al uso, pero con soporte diferente, siendo éste web o mail, en lugar de telefónica o personal. Tiene como ventaja el importante ahorro de costes logísticos que conlleva la preparación frente a las tradicionales encuestas telefónicas o personales (CATI, operadores, equipo de grabación y codificación de datos…). Su mayor inconveniente es la existencia de la “brecha digital”, ya que no todos los segmentos de población tienen o hacen uso de Internet, por lo que dependiendo de cuál sea nuestro target no será una opción factible.

Un ejemplo conocido es el estudio “Navegantes en la Red”, que realiza la Asociación para la Investigación de Medios de Comunicación, (AIMC). “A finales de 1996, en los inicios de Internet en España, AIMC decidió llevar a cabo la primera Encuesta a Usuarios de Internet, a través de un cuestionario colocado en la misma red.”

La monitorización de la presencia de una marca en Internet. Hoy día empieza a llevarse a cabo, y decimos “empieza” porque no siempre se está realizando bajo las directrices de una estrategia y de unos objetivos planificados como se haría en una investigación tradicional. Todavía existe más una especie de filosofía basada en el ensayo-error. No obstante, sí se aprecia una mayor conciencia empresarial sobre la necesidad de monitorizar la reputación de sus marcas, productos y servicios; a la vista está la proliferación de herramientas que permiten y facilitan ese seguimiento y análisis.

Éstas son sólo algunas opciones de investigación y técnicas online, porque aún queda mucho por explorar en este campo. Sea de una manera u otra, lo que sí parece claro es que los espacios 2.0 brindan a las empresas interesantes posibilidades para aprovechar toda la información que proporciona el Social Media, ahorrando costes, completando sus métodos tradicionales y descubriendo nuevas formas de investigar.

´Vía creasocialmedia

El nuevo atributo STANDOUT de Google para el SEO

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Tue, 11 Oct 2011 13:00:00 +0000

Google ha anunciado un nuevo atributo que se comenzará a utilizar en los sitios Web. Se trata de Standout, una etiqueta para destacar los artículos de contenido original.

Cuando una página determinada indique su “originalidad” colocando este atributo en la sección HEAD, le estará indicando a Google que su contenido es original y entonces el buscador procederá a darle una mejor posición en los resultados de búsqueda de los usuarios, y también en la sección de noticias de Google (news.google.com), así como se rumorea que standout también tendrá alguna relevancia en la forma en que se mostrará el contenido en su red social Google+.

Esta etiqueta se deberá colocar en la sección Head de los encabezados de las páginas y por lo tanto no será visible para los visitantes. La recomendación esno colocar la etiqueta a más de siete contenidos originales por semana, para que Google no considere bloquear de los destacados al sitio que sobrepasa esa cantidad. Sí será posible colocar en dicha etiqueta cuantas menciones se desee a contenido externo original y relevante.

En la práctica, el Standout podría llegar a convertirse en el corto plazo en una muy buena herramienta SEO siempre y cuando se le utilice con mesura.

La etiqueta, en el caso de páginas estáticas, se vería de la siguiente forma:

standout” href=“http://www.redsocialmedia.com/El-nuevo-atributo-STANDOUT-de-Google-para-el-SEO/” />

Lo que falta ahora es que aparezcan plugins para los blogs de contenido dinámico (como WordPress) que permitan administrar estas etiquetas en el dashboard de cada entrada, dado que aun siendo relativamente simple modificando el archivo header.php del tema utilizado, el atributo quedaría asignado a cada artículo en el blog, lo que no es recomendable.

Vía redsocialmedia

La edad y el dinero: revelan en qué etapa de la vida es cuando se toman las mejores decisiones de inversión

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Mon, 10 Oct 2011 21:18:00 +0000

Durante décadas se creyó que una persona encargada de administrar una cartera de activos tenía que ser menor de 30 años. Eran muy buscados a la hora de necesitar una recomendación. Hoy, producto de las sucesivas crisis, ese paradigma cambió. Los "consejitos" de los analistas de la city porteña

La crisis iniciada en el 2007 produjo fuertes cambios en los mercados financieros globales y en la mente de los inversores a la hora de elegir dónde canalizar su dinero.

Muchas prácticas, actitudes e incluso instituciones fueron borradas del mapa en cuestión de horas, en tanto que otras se vieron radicalmente modificadas.

Si bien desde el punto de vista institucional el suceso más renombrado fue la caída de Lehman Brothers, lo cierto es que los acontecimientos fueron mucho más allá de lo sucedido con esa firma.

Cabe recordar que en Estados Unidos desaparecieron gran parte de los bancos de inversión y que se produjo una importante ola de fusiones y absorciones en el ámbito de la banca comercial.

Pero más allá de estas cuestiones, también se dio un importante cambio en la relación entre los inversores y sus asesores financieros, que echó por tierra uno de los paradigmas fundamentales de la contracultura de los años 60, que decía "no confíes en nadie con más de treinta años".

Tal desconfianza se debía, en gran medida, a que fueron los operadores de esa camada quienes, en su momento idearon e impulsaron los instrumentos que, con el tiempo, desembocaron en la crisis punto.com, primero, y en la de las hipotecas "subprime" después.

Basta con recordar los dichos de los "traders" de poco más de veinticinco, que a lo largo de ambas burbujas argumentaban: "Esta vez es diferente".

Más aún. En aquellas épocas de vorágine, el famosísimo "inversor de valor" Warren Buffett, que ya era un señor entrado en años, llegó a ser considerado un pasado de moda, por no comprar la efervescencia tecnológica o por no querer subirse al boom de las hipotecas subprime.

¿Dónde están ahora esos operadores y sus fondos de alto rendimiento? Claramente nadie lo sabe. Pero todo el mundo conoce dónde está Buffett y sigue escuchando sus consejos, incluso con más atención que antes.

Por eso, "quienes ahora buscan recomendaciones a la hora de invertir, quizá no deberían confiar en nadie de menos de 50", aduce Jonathan Burton, redactor jefe de MarketWatch, firma destinada al asesoramiento bursátil con sede en Estados Unidos.

Un estudio titulado "La Edad de la Razón" concluye que la gente de mediana edad comete menos errores en finanzas que los que son más jóvenes.

Este análisis incluso establece que el "punto óptimo" de la vida para gestionar las decisiones relativas al dinero es a los 53 años.

El trabajo, publicado por la Brookings Institution, comparó la forma de actuar de los diferentes grupos de edad en cuestiones referidas al uso del dinero, o aspectos tales como la administración de tarjetas de crédito, la toma de un préstamo para comprar un auto o el embarcarse en una hipoteca.

Según las pruebas encontradas en ese estudio, en la franja de edad que va desde los 43 a los 60 es cuando se toman las mejores decisiones, habida cuenta de las aptitudes y funciones cognitivas alcanzadas.

Más aún. No se trata sólo de temas financieros. También tienen que ver las habilidades sociales y el bienestar, que alcanzan su cénit al acercarse al "medio siglo".

El cruce de distintas inteligenciasEs cierto que la capacidad para analizar, procesar y retener nueva información -algo que los científicos llaman "inteligencia fluida"- alcanza su techo cerca de los 20 años.

Pero existe otro tipo de capacidades, vinculadas con la "inteligencia cristalizada" -también conocida como experiencia y conocimiento- que se va construyendo con la edad.
Resulta ser que justo en torno de los 50 años las dos trayectorias encuentran su intersección.

Es por ello que, ironizando, Burton señala: "La próxima vez que alguien pida un consejo financiero a otro, más allá de indagar sobre la ganancia esperada tendría que tener presente cuántos años tiene el que recomienda".

En este contexto, un analista de la city porteña -cuya función es la de asesorar sobre el armado de carteras de inversión- ante la consulta de este medio manifiesta: "Acabo de cumplir 45. Hace 15 que empecé con todo esto. Y sé que hoy puedo ofrecer un consejomucho mejor que hace 10 años".

"Francamente, no depositaría mi confianza en alguien de 25 o de 30", afirma Laura Carstensen, de la Universidad de Stanford.

"La administración del dinero es un tema sensible y debe buscarse a alguien que haya visto las cosas ir bien y también mal", añade.

"La edad nos proporciona la capacidad de contextualizar, de encontrar la analogía correcta, de saber interpretar qué funcionó en el pasado y por qué. Los profesionales con décadas de experiencia en mercados financieros son los mejores posicionados para dar una buena sugerencia", concluye Added Laibson, profesor de la Universidad de Harvard.

Los consejos de los expertos
Más allá de la experiencia para un inversor potencial o en plena actividad, siempre es bueno tener presente la opinión de los expertos.

Así, Diego Martinez Burzaco, de Inversor Global, les sugiere a quienes estén interesados en invertir en acciones o bonos, tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Comprar con el rumor, vender con la noticia. Cuando surge alguna versión positiva referida a un papel se suele tomar posiciones para anticiparse al resultado, con la consiguiente suba del precio. Pero cuando la misma se concreta, la cotización reacciona a la baja.

2. Entrar cuando todos salen y comprar cuando todos venden. El operador racional evita el "efecto manada". Toma posiciones cuando las acciones bajan y sale cuando considera que están cerca de su techo.

3. No endeudarse más allá de las posibilidades. El apalancamiento no es aconsejable en un contexto de elevado riesgo. Menos si uno no toma resguardos (instrumentos de cobertura). Puede resultar muy costoso si el contexto cambia abruptamente.

4. Hacerse amigo de la tendencia. Antes de hacer predicciones, es más provechoso seguir de cerca la evolución del mercado para sacar rédito de la situación, a partir de los desequilibrios que suelen presentarse.

5. Siempre se debe tener presente la sigla "PCP": plata, coraje y paciencia. Es obvio que se necesita contar con dinero, pero la ansiedad es propia de aquellos que buscan grandes resultados en el corto plazo, por lo que la paciencia es una cualidad muy valorada. El coraje es aplicable a aquellas situaciones en las que todo parece desmoronarse y no se ve una oportunidad, cuando realmente sí puede haberla.

Según Luis Palma Cané, en momentos complicados, las ideas básicas que se deben respetar en todo momento, son:

• No perder la calma. En principio, no tomar decisiones en días negros. La probabilidad de error es muy grande.

• Advertir cuáles son las variables a monitorear. Hoy, sin duda, son la crisis de la Eurozona y, en el plano local, la fuga de capitales, el superávit fiscal y comercial, la evolución del real y lo que suceda con Brasil.

• Adjudicar probabilidades a los escenarios alternativos y mutuamente excluyentes y actuar en consecuencia.

Otro asesor financiero, Gabriel Holand, sostiene que "en el medio de cualquier crisis, pero en particular en la actual, se puede decir que gana el que menos pierde".

"En estas condiciones conviene tener la mano firme y evitar a toda costa desarmar posiciones vendiendo activos a cualquier precio", recomienda.

Además, Holand destaca que "al estar las cotizaciones por el piso se encuentran buenas oportunidades de inversión. Por ejemplo en bonos corporativos, como los de Arcor o los de Arcos Dorados 2019".

Hugo Scopetani también le da su punto de vista a iProfesional.com sobre la forma de actuar en momentos de crisis: "Con la elevada incertidumbre todo el mundo se pregunta cómo actuar".

"En estas condiciones, para un inversor con cierto grado de sofisticación, el ´Private Equity´es uno de los escasos refugios recomendados para una cartera de inversión", sostiene Scopetani.

¿Qué son los Private Equity? Son fondos que invierten en empresas que no cotizan en bolsa y que tienen una muy buena capacidad generadora de flujos de caja positivos, o que se encuentran con bajos niveles de endeudamiento. Tienen como ventaja la de no estar expuestos a la volatilidad del mercado.
Cabe señalar que estas inversiones no son líquidas y están atadas a plazos de inversión largos, de 5 a 6 años.

Por lo general, quienes apuntan a ellos son fondos de pensiones, compañías de seguros, "family offices" y grandes patrimonios que destinan buena parte de su cartera a este tipo de activo.

"A diferencia de los principales índices bursátiles, que en el último año han caído un 25% aproximadamente, la valoración media de estos fondos ha aumentado alrededor de un 10%", sintetiza Scopetani.

Vía iprofesional

Los 12 pasos de una buena Estrategia de Comunicación Online

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Fri, 07 Oct 2011 12:55:00 +0000

Infografía sobre el mundo del blog

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Thu, 06 Oct 2011 13:05:00 +0000

8 consejos de Philip Kotler

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Thu, 06 Oct 2011 01:04:00 +0000

Ocho consejos de Philip Kotler que se deben tener en mente mientras se crean ´caóticas´ estrategias de marketing.

Todo indica que hay turbulencia y no se acabará pronto. De hecho, todo aquel que trabaja en marketing debería desarrollar una nueva forma de pensar donde siempre se debe estar en espera activa para accionar automáticamente los programas de marketing cuando la turbulencia presiona y reina el caos.

Philip Kotler aconseja ocho puntos fundamentales para crear estrategias durante el caos.

1. Asegure su participación de mercado en los segmentos principales de clientes:Este no es momento de ser demasiado codiciosos así es que asegurarse de que su primera prioridad es conseguir que los segmentos principales de clientes estén firmemente asegurados. Además se debe estar preparado para protegerse de los ataques de los competidores tratando de quitarle a usted los clientes más rentables y leales.

2. Peleé agresivamente por una mayor cuota de mercado que los competidores que también se enfocan en sus segmentos principales de clientes: Todas las empresas pelean por la cuota de mercado y, en una época turbulenta y caótica, muchos se han debilitado. Recortar los presupuestos de marketing y los gastos de viajes de ventas es una clara señal de que un competidor está cediendo ante la presión. Presione agresivamente para añadir a sus segmentos principales de clientes a expensas de sus competidores debilitados.

3. Investigue a los clientes ahora más que nunca porque sus deseos y necesidades están cambiando: Todos están bajo presión durante tiempos de turbulencia y caos. Dependiendo de la severidad de cada nivel, todos los clientes, incluso en los segmentos principales que conoce bien, están cambiando. Manténgase cerca de ellos. Investíguelos aún más que antes. No le gustaría estar basándose en los viejo; en mensajes “probados” de marketing que ya no sirven.

4. Busque incrementar, o al menos mantener, el presupuesto de marketing: Con el mercado golpeado y los clientes lastimados por la turbulencia, y siendo agresivamente contactados para que compren la competencia, es el peor momento para siquiera pensar en recortar cualquier elemento en el presupuesto de marketing que se dirige a sus segmentos principales de clientes. De hecho, necesita agregarle a ese presupuesto, o tomar dinero de las incursiones que se tenía previsto utilizar para buscar nuevos segmentos. Es momento de asegurar el frente.

5. Enfóquese en todo lo que es seguro y enfatice los valores principales: Cuando la turbulencia espanta a todos en el mercado, casi todos los clientes se enfocan en la seguridad. Es el tiempo cuando necesitan sentir la seguridad de la compañía y de sus productos y servicios. Haga todo lo posible para comunicar que seguir haciendo negocios con usted es seguro. Venda productos y servicios que continúen haciéndolos sentir seguros y gaste todo lo necesario para hacerlo.

6. Elimine rápidamente programas que no estén funcionando: Su presupuesto de marketing siempre será analizado, en los buenos y en los malos momentos. Elimine cualquier programa que no sea efectivo antes de que llame la atención de cualquier otro. Si no los está monitoreando, asegúrese de que alguien más lo haga, incluyendo todos sus compañeros cuyo presupuesto no pueda ser protegido de ser eliminado.

7. No baje los precios de sus mejores marcas: Todos le dicen que no haga descuentos en su marca mejor establecida y más exitosa por una muy buena razón. Cuando reduce el precio instantáneamente le dice al mercado dos cosas: los precios estaban muy altos antes de reducir el precio, y que no valdrán el precio en el futuro cuando los descuentos desaparezcan. Si quiere ser atractivo para clientes con necesidades y deseos más moderados, entonces cree un producto o servicio nuevo, separado y distinto, bajo una marca diferente, con precios bajos. Eso le da valor consciente al cliente para que se quede con usted, sin alejar a los que todavía están dispuestos a pagar por sus marcas de mayor precio. Ya que la turbulencia haya terminado, y los cielos estén tranquilos, entonces puede considerar descontinuar con la marca creada o no. Recuerde que es mejor canibalizar sus propios productos a que la competencia lo haga, por lo menos tiene así la capacidad de aumentar las ventas si siguen siendo sus clientes.

8. Salve a los fuertes; pierda a los débiles: En mercados turbulentos, necesita hacer aún más fuertes a sus marcas y productos fuertes. No hay tiempo ni dinero para gastar en marcas marginales o en productos frágiles que no soporten las fuertes propuestas de valor y una sólida base de clientes. Apéguese a la idea de apelar a la seguridad y al valor para reforzar las marcas y ofertas de productos y servicios que ya son fuertes. Recuerde, sus marcas nunca pueden ser lo suficientemente fuertes, especialmente en contra de las fuertes olas de una economía turbulenta.

Vía: HSM

Presentación del libro de Sergio Lapegüe

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Sun, 02 Oct 2011 14:54:00 +0000

Los trabajadores con estudios universitarios ganan 46% más que los secundarios

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Fri, 30 Sep 2011 21:22:00 +0000

La terminación de los estudios universitarios permite a un trabajador a lo largo de su vida activa obtener ingresos hasta 46% superiores a los de uno con secundario completo, destacó en un informe el IERAL, el instituto de estudios económicos de la Fundación Mediterránea.

"Terminar un nivel educativo formal implica una mejora sustancial en los ingresos a lo largo de la vida de un empleado", sustuvo el informe.

En esta línea, puntualizó que "los estudios universitarios completos generan un valor presente 46% superior al de un secundario completo".

Una brecha que se amplía con el paso del tiempo

El reporte señaló que los ingresos de los egresados universitarios son 35% superiores a los que sólo tienen el secundario completo a los 22 años.

Sin embargo, este diferencial supera el 100% a los 45 años.

Mayor empleabilidad

Por otro lado, el IERAL señaló que a mayor educación hay "mayor probabilidad de conseguir un puesto o, alternativamente, menor probabilidad de estar desempleado en el futuro".

También apuntó que este factor determina el "acceso a puestos de mejor calidad".

"No sólo facilita mayores ingresos, sino también puestos más estables, con mejores condiciones laborales", remarcó el documento.

El reporte indicó que, en promedio, entre los trabajadores de 18 a 65 años, la proporción de empleados formales es del 37% para los de primario completo, 54% para los de secundario completo y 68% para los que tienen estudios universitarios completos, indicó DyN.

Vía iprofesional

Las 10 marcas con mayor crecimiento a nivel mundial

noreply@blogger.com (Gustavo Adamovsky) — Thu, 29 Sep 2011 23:40:00 +0000

Bien lo saben empresas como Facebook, que hace tiempo entendieron que debían aumentar la inversión que realizaban en el mejoramiento de su imagen, lo que sin duda ha tenido sus frutos. Ésto quedó reflejado en la encuesta de Millward Brown, Optimor BrandZ, donde la marca de Mark Zuckerberg obtuvo el primer lugar como la que más rápido ha crecido en el último tiempo, con un incremento de 246%.

El valor de la marca ha tomado mayor importancia durante el último tiempo, sobre todo con el auge de las redes sociales donde estar presente con una personalidad que represente a la empresa y comunicados con la comunidad, resulta esencial.

Y es que más allá de sólo entregar un buen servicio y tener buenos productos, éstas buscan ser percibidas de manera positiva, asegurándose un éxito duradero.

Te invitamos a ver, a continuación, el resto de las “Top Brand growth” que integraron la lista. Cabe destacar que el ranking hace referencia únicamente a las de más rápido crecimiento, puesto que si hablamos de marcas valiosas, sin duda que Apple lideraría la lista gracias a su valoración de 153 mil millones de dólares, seguida de Google (111 mil mdd), IBM (100 mil mdd), McDonalds (21 mdd) y Microsoft (78 mdd).

Facebook

La red social más popular del mundo, con más de 750 millones de usuarios activos, es un verdadero “tesoro de información personal, motor de búsqueda o periódico global” que, de venderse, podría significar uno de los mayores negocios de la historia. Algo similar sucede con el sitio Tencent en China, el que ya cuenta con 600 millones de perfiles, y se acerca a Facebook.

Valor de la marca: 19 mil 102 millones de dólares

Crecimiento: 246%

Baidu

Tal como Facebook tiene su símil en China, el gigante de los motores de búsqueda, Google, también lo tiene. Se trata de Baidu, este sitio ha construido un algoritmo que permite adelantarse a los deseos y necesidades de la población.

Valor de la marca: 22 mil 555 millones de dólares

Crecimiento: 141%

Wells Fargo

Luego de reponerse a la crisis en 2008, la compañía Wells Fargo decidió ampliarse con la adquisición de Wachovia, logrando a cabalidad sus objetivos. Si hablamos de valor de marca, Wells Fargo sólo es superado por China ICBC en el mundo financiero, según el reporte de Millward Brown.

Valor de la marca: 36 mil 876 millones de dólares

Crecimiento: 97%

Burberry

Se trata de una marca británica de moda de lujo. Su distintivo se ha hecho una de las marcas registradas más copiadas en el mundo y preferida por figuras como la Reina Isabel II y el príncipe de Gales, siendo denominada como “Proveedor Real”. Una de sus principales impulsores ha sido su novedoso negocio por catálogo, invitando a sus clientes a desfiles transmitidos en vivo, desde donde sus clientes puede pedir cualquier elemento de la pasarela.

Valor de la marca: tres mil 379 millones de dólares

Crecimiento: 86%

Apple

La marca de Steve Jobs además de ser la más valorada del mundo, es también la quinta de mayor crecimiento en últimos años. Su estrategia está basada en la innovación de productos y la especulación sobre sus nuevos lanzamientos. Su cercanía con la gente es indudable.

Valor de la marca: 153 mil 285 millones de dólares

Crecimiento: 84%

Skol

Es la marca de cerveza más grande de Brasil y la quinta más grande del mundo, después de Budweiser, Bud Light, Heineken y Corona. Sin embargo, según el reporte de Millward, está creciendo dos veces más rápido que cualquiera de esos cuatro iconos, gracias a que es considerada como una marca “fuerte” por los consumidores brasileños.

Valor de la marca: cuatro mil 579 millones de dólares

Crecimiento: 68%

Pizza Hut

Sí. Pizza Hut, la compañía que entró en China hace tres décadas todavía está cosechando las recompensas financieras de este y otros países que no tienen suficiente con las Big Macs.

Valor de la marca: cinco mil 305 millones de dólares

Crecimiento: 58%

Geico

La Government Employees Insurance Company o Compañía de Seguros de Empleados del Gobierno, se ha transformado, dentro de los seguros, como las marca de mayor crecimiento debido a su ingeniosa pero también poderosa estrategia comunicacional, que encuentra en los comerciales de televisión su mayor potencial.

Valor de la marca: dos mil 785 millones de dólares

Crecimiento: 53%

Standard Chartered Bank

Gracias a inversiones inteligentes en los países en desarrollo, SCB es la marca de más rápido crecimiento en el mundo financiero después de Wells Fargo. Tal vez nunca la hayas escuchado, pero SCB es una súper marca en aquellos mercados donde se encuentra.

Valor de la marca: 12 mil 033 millones de dólares

Crecimiento: 45%

Hermes

Tal como el dios mensajero del Olimpo, la tienda de lujo que lleva su nombre ha sabido elevar su marca a una increíble rapidez, transformándose en la segunda marca de lujo más valiosa del mundo después de Louis Vuitton. El mercado Chino y otras economías en desarrollo le han permitido generar una nueva y contemporánea imagen en un mercado considerado como clásico.

Valor de la marca: 11 mil 917 millones de dólares

Crecimiento: 41%

Vía: Altonivel