Projetos em Logística

Um "Mar" de Oportunidades para a Redução dos Custos Logísticos

2015-06-12T13:56:00.001-07:00

Precisando reduzir seus custos logísticos? Em momentos difíceis como esse que vivemos atualmente, somos todos convocados para colaborar na redução de custos.

Você sabia que existe, à sua frente, um verdadeiro "mar" de oportunidades para a otimização de resultados? Infelizmente não as enxergamos claramente, pois estamos "mergulhados" na desgastante rotina diária, que nos "emburrece" continuamente, e que impede de agirmos de forma inteligente, verdadeira e definitiva.

Normalmente adotamos os caminhos mais simples e mais rápidos para reduzir custos logísticos. Obviamente, é mais fácil adotar práticas "terroristas" junto aos nossos parceiros em logística e transportes, e pressioná-los para reduzir ou manter suas tarifas. Definitivamente, essa não é a única e nem a melhor forma de reduzir custos no médio e longo prazo. Pelo contrário, os efeitos futuros contribuirão para alimentar ainda mais o ciclo "pernicioso" dos custos logísticos.

Amplie seu horizonte de visão. Olhe para dentro, olhe para fora. Observe, por exemplo, as oportunidades existentes em sua gestão de estoques, tanto de matérias-primas como de produtos em processo e produtos acabados. Apenas aí existem milhões de Reais em oportunidades. O que é possível ser feito, internamente, em termos de previsão de vendas, planejamento de produção, negociação com Fornecedores, algoritmos de reposição de estoques (lote econômico, lote mínimo e máximo, estoque objetivo, etc.), modelos de atendimento a Clientes, etc.? Reconheço que é um caminho complexo, demorado, difícil de lidar, mas com certeza, os frutos colhidos serão realmente significativos.

Mas, olhe também para a sua logística reversa, aquela, que antes quase nada representava, e que hoje já incomoda bastante. O que pode ser feito?

Olhe para seu armazém. Os processos não podem ser racionalizados e simplificados? Não existem oportunidades para melhorar a produtividade da mão de obra e dos equipamentos de movimentação? Não existem possibilidades para a otimização do espaço cúbico? Seu WMS é adequado à operação e está sendo corretamente utilizado?

E aqueles gastos adicionais com transportes, referentes a reentregas, estadias, multas de Clientes, avarias, furtos, extravios, etc., que chegam a gerar pagamentos de fretes 10% a 20% superiores ao previsto? Você tem um claro entendimento desses gastos e um controle confiável? A sua solução TMS é amplamente aplicada ou ainda existem muitos controles manuais?

E a "sopa de letrinhas" que se transformou a tarifa de fretes, com TDE, TRT, TDA, Sefaz, taxa para emissão de CTRC, taxa para compensão de avarias, taxa para paletização, taxa para veículo dedicado, taxa para entregas emergenciais, diária de estocagem, etc.? Está tudo claro para você?

E a questão fiscal / tributária na logística? Ela é explorada a fundo na sua empresa?

A pressão sobre os custos logísticos será cada vez maior, seja pela questão das restrições operacionais, pelas dificuldades criadas em função dos "gargalos" logísticos, pelas leis "verdes", pelo aumento do custo da mão de obra, etc. Como você está lidando com isso e de que forma está se preparando para o futuro?

Você acredita que um exército de bombeiros bem intencionados dará conta desse "mar" de oportunidades? Quantas pessoas, na sua equipe, contam com tempo para um "ócio criativo", voltado à inovação, que permita desenvolver e implantar soluções voltadas à redução custos e maior nível de serviço?

Você pretende provocar um verdadeiro "tsunami" de redução de custos logísticos na sua empresa, ou se contentará com uma "marolinha"?

Quer transformar isso em um evento único, pontual, ou em um projeto de melhoria contínua?

A escolha é sua. As consequências também.

Capacite seus recursos. Desenvolva uma cultura de resultados de curto, médio e longo prazo. Incorpore a visão de melhoria contínua junto à sua equipe. Tenha indicadores e metas. Use a abuse das ferramentas da qualidade total. Trabalhe de forma colaborativa com seus parceiros logísticos. Tenha uma área de Projetos Logísticos ou profissionais aptos a isso.

Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística

Fonte: Ltdahttp://www.tigerlog.com.br/interna.asp?pag_id_pagina=19&cnt_id_conteudo=90

Design Thinking

2015-06-12T13:03:00.002-07:00

Design Thinking é o conjunto de métodos e processos para abordar problemas, relacionados à aquisição de informações, análise de conhecimento e propostas de soluções. Como uma abordagem, é considerada a capacidade para combinar empatia em um contexto de um problema, de forma a colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto; criatividade para geração de soluções e razão para analisar e adaptar as soluções para o contexto. Adotado por indivíduos e organizações, principalmente no mundo dos negócios, bem como em engenharia e design contemporâneo, o design thinking tem visto sua influência crescer entre diversas disciplinas na atualidade, como uma forma de abordar e solucionar problemas. Sua principal premissa é que, ao entender os métodos e processos que designers usam ao criar soluções, indivíduos e organizações seriam mais capazes de se conectar e revigorar seus processos de criação a fim de elevar o nível de inovação.

Assim, ao utilizar métodos e processos utilizados por designers, o design thinking busca diversos ângulos e perspectivas para solução de problemas, priorizando o trabalho colaborativo em equipes multidisciplinares em busca de soluções inovadoras. Dessa forma, busca-se “mapear a cultura, os contextos, as experiências pessoais e os processos na vida dos indivíduos para ganhar uma visão mais completa e assim, melhor identificar as barreiras e gerar alternativas para transpô-las” . Para que tal ocorra, O Design Thinking propõe que um novo olhar seja adotado ao se endereçar problemas complexos, um ponto de vista mais empático que permita colocar as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto e gerar resultados que são mais desejáveis para elas, mas que ao mesmo tempo financeiramente interessantes e tecnicamente possíveis de serem transformados em realidade.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Design_thinking

A logística como diferencial competitivo do setor farmacêutico

2015-06-12T12:23:00.002-07:00

Os provedores de logística precisam estar atentos para inovar no atendimento às necessidades crescentes da indústria farmacêutica. O acesso de todos os patamares da classe econômica à saúde, principalmente, em economias emergentes como o Brasil, faz com que a cadeia de suprimentos do setor não permita índices de ruptura e erros. Em 2018, estudos indicam que os gastos globais com medicamentos atingirão US$ 1,3 trilhão. Dados do Fórum Econômico Mundial estimam que, até 2020, um terço de todas as despesas de saúde será proveniente das economias em desenvolvimento.

Essas tendências estão desafiando a indústria para atender à crescente demanda. Com isso, as empresas farmacêuticas e de equipamentos médicos estão investindo para ampliar os negócios, uma vez que o comércio global aumenta a um ritmo acelerado. As cadeias de suprimentos acompanham esse cenário, não só em tamanho, mas também em complexidade. Flexibilidade e eficiência são fundamentais para atender à busca por medicamentos que salvam vidas e equipamentos modernos ao redor do mundo.vSendo assim, a logística desempenha um papel essencial. O provedor logístico necessita fazer face à complexidade dessa cadeia de suprimentos em expansão, de modo que os medicamentos não cheguem aos pacientes que precisam, mas também nas condições certas o no momento correto.

A indústria farmacêutica é um mercado altamente regulado, que está sujeita a controles rigorosos. Os medicamentos que são sensíveis à temperatura, requerem precisão no fluxo logístico. Para isso, as operações precisam contar com profissionais capacitados e com rigorosos padrões de qualidade, que garantam o cumprimento de normas e regulações. Vejo todo o artigo clicando aqui

Fonte: Revista Mundo Logística www.mundologistica.com.br

Custo de uma Rota de Transporte

2014-01-12T16:57:00.000-08:00

Para custear as rotas de entrega ou de coleta, é interessante os itens do custo unitário de cada tipo de veículo utilizado. Como todos os itens, exceto os custos administrativos e os custos de manutenção, são diretos em relação ao veículo, esse cálculo se torna relativamente simples e não fica sujeito a subjetividade dos rateios. Como os custos fixos são constantes mês a mês, salvo variação de preço e ou salários, estes são calculados em relação ao mês (R$/mês). Já os custos variáveis, por dependerem da distância devem ser calculados em função da quilometragem (R$/Km). Abaixo tabela com os custos fixos e custos variáveis de uma rota de transporte

Você gostaria de receber a planilha no formato Excel para analise? Preencha o formulário no site solicitando a planilha.

Gerenciamento da integração do projeto

2014-01-12T14:54:00.001-08:00

Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento da integração do projeto inclui os rocessos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. O gerente do projeto age como integrador dos processos e das pessoas.

O gerenciamento da integração define onde e quando concentrar recursos e esforço, tratando problemas antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando sempre o sucesso do projeto. Alguns aspectos a serem considerados: Os processos de controle de mudanças estão alinhados com as diretrizes de controle de mudanças do PMO? As metas e os objetivos do projeto estão evidenciados no plano do projeto? Avaliar de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento. Usar o plano de gerenciamento das comunicações para garantir informações disponíveis para as áreas necessárias.

Processos do gerenciamento da integração do projeto:

4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto: autorizar um projeto ou fase e documentar requisitos iniciais.

4.2 Desenvolver o Plano de gerenciamento do projeto: ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar planos auxiliaries.

4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: realizar trabalho definido no plano de projeto para atingir os objetivos do projeto.

4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto: acompanhar e revisar o progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano do projeto.

4.5 Realizar o controle integrado de mudanças: revisar as solicitações de mudança, aprovação e gerenciamento de mudanças.

4.6 Encerrar o projeto ou fase: finalizar todas atividades de gerenciamento do projeto para terminar o projeto ou a fase.

Regras operacionais de logística para compras mais econômicas

2013-09-09T07:25:00.000-07:00

Para a grande maioria das empresas o volume de compras em valores varia entre 30% e 70% da receita líquida com as vendas. O que quer dizer que num faturamento mensal líquido (tirando os impostos) de R$ 1 milhão, as compras de tais empresas irão variar entre R$ 300 mil a R$ 700 mil, dependendo da natureza operacional e das atividades técnicas e comerciais delas.

De qualquer modo elas têm muitas despesas com fornecedores, para manterem as suas operações em atividade.

Então comprar errado é um dos pecados mortais para empresas sem noção deste requisito. Elas compram de tudo que é necessário, e pasmem, até compram o que não é necessário.

Ter um cinturão de fornecedores é de importância vital para uma empresa estar dotada de um poder competitivo. Mas, de fornecedores qualificados e confiáveis. Sem essa de fornecedor tradicional, ou amigo, ou parceiro.

O fornecedor deve ser parte integrante da sua empresa. É um departamento que agrega competitividade aos seus negócios, produtos e serviços. Logo, ele deve ser avaliado sempre, e em cada fornecimento, em preço, prazo de entrega, em qualidade, em quantidade e em local-hora.

E com a segurança de utilização dos itens comprados, de trabalho e ambiental.

Se seus fornecedores já se tradicionalizaram, podem estar levando você no bico em preços, relaxando num requisito aqui e outro ali. E se não forem encarados como aquele departamento estratégico, há grande risco de transferirem para a sua empresa uma série de disfunções administrativas, operacionais, de controle e financeiras. E tais disfunções podem já estar alterando sua estrutura de repasse de custos e de preços.

1. Se faltar algum item comprado saiba que alguma coisa vai ser interrompida em sua fábrica ou empresa e você vai atrasar as suas entregas;

2. Se você não checar os preços comparativamente, entre outros fornecedores, e na série histórica dos fornecimentos semelhantes à sua empresa, do seu fornecedor, ele pode estar subindo o preço "invisivelmente" além da inflação, e vai estar alterando sua estrutura de repasse de custos e de preços;

3. Se ele não facilitar seus pagamentos, mesmo que seja um novo fornecedor, você poderá ter um tipo de impacto de "arrependimento", se a qualidade geral do fornecimento for precária, você fica sem poder de barganha e vai ter que "engolir" a porcaria fornecida;

4. Se seu fornecedor lhe propuser a compra de materiais, matérias-primas, insumos e produtos novos, exija a "divisão de riscos do tipo meio a meio – desconto de 50%" ou que ele lhe entregue em consignação, pois o pessoal de projeto e engenharia dele pode não ser competente, para inovações e experimentos;

5. Se algum item vier com defeitos, ou vício de fabricação vai agregar deficiência na qualidade e na garantia dos seus processos e produtos;

6. Se não chegar na data-local-hora em que as entregas foram contratadas, você vai atrasar as suas entregas ou não poderá atendê-las, seu concorrente lhe vencerá nesta;

7. Se algum item vier com potencialidades de impactos ambientais, esteja certo que será co-responsável, e vai ter prejuízos "extra-operação";

8. Se algum item vier com características impróprias ao manuseio e utilização, esteja certo que haverá acidente ou danos de trabalho;

9. Se o fornecedor não for qualificado esteja certo que poderá estar comprando "gato por lebre";

10. Se a logística for precária, sem segurança operacional plena, agregando uma péssima frequência de atendimentos em 100 fornecimentos (um padrão ideal seria de pelo menos 95%, sem agregar atrasos), troque imediatamente de transportador ou mude o estilo modal;

11. Se você não avaliar, mensalmente, os seus fornecedores sua empresa estará em risco em qualquer ou em todos os itens acima (de 1 a 10).

Com isto, todos já percebemos que precisaremos de uma estrutura de efetivação de compras, verificação "in loco" da qualidade, recepção em nossa fábrica por controle da qualidade, monitoramento e rastreabilidade da qualidade fornecida, contabilidade de custo final e retroalimentação da situação de estoques e de logísticas.

Mesmo no advento do Just-in-Time no Brasil precisamos manter a "eterna vigilância" sobre pelo menos nos itens estratégicos que compramos... E teremos que criar um conjunto de indicadores consensados junto a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, para avaliarmos fornecedores numa mesma entrega e entre entregas. É um bom caminho para o nivelamento da qualidade total no país.

Esta providência ajudará até no controle das compras dos governos e cujos critérios adicionais de compras, complementares a LEI Federal Nº 8666 – Licitações e Compras governamentais, irão minimizar a má qualidade e a má fé no gigantesco volume de compras governamentais sem controle social.

E tenha a prática controlada das 10 regras básicas para manutenção de compras econômicas:

1ª Regra: Para itens fora de linha do fornecedor, evite comprar quantidades que poderão encalhar. E se tiver em sua fábrica, zere o saldo imediatamente com "queima de estoque ou leilão" – você vai ganhar em espaço de armazenamento;

2ª Regra: Evitar encomendas ou compras abaixo dos critérios econômicos de lotes do fornecedor e de carga dos transportadores;

3ª Regra: Sempre comprar no critério do estoque mínimo, em função da confiabilidade das entregas do fornecedor e da capacidade operacional da logística;

4ª Regra: Identificar o padrão de estoque mínimo de suas compras, em função da rotatividade dos estoques, começando do ponto 25% das compras do mês, migrando para estoque zero;

5ª Regra: Efetivar o controle diário do saldo dos estoques - adotar rotina de estoquista de imediato ou de recursos tecnológicos de leitura de etiquetas e conexão com processamentos centrais, de atualização dos estoques, à medida que entram e saem materiais;

6ª Regra: Distribuir as compras ao longo do mês, nos dias operacionais (sem feriado e fins de semanas) para evitar alta concentração de compras diárias, acima de um valor que se considere adequado à capacidade de pagamentos. Ajuda a reduzir endividamentos em compras por falta de liquidez no fluxo diário do caixa;

7ª Regra: Adotar empilhamento "1º que entra, 1º que sai", para reduzir envelhecimento e degradação de manuseio, utilizar software "coordenador", otimizando espaços com frequência de entradas e saídas;

8ª Regra: Cancelar compras de produtos com baixa rotatividade - evitando encalhe nos estoques e criar o próprio critério de baixa rotatividade, para liberação de espaço nos estoques;

9ª Regra: Mapear as áreas de estocagens com materiais de alta e média rotatividade, mais próximas do instrumental de logística para descargas e cargas, utilizando um critério de coordenadas bidimensionais (em plano) ou tridimensionais (em prateleiras);

10ª Regra: Opcional, em adotar estoque estratégico para as especificações TOP 50, as mais compradas no valor de 25% da média de compras por semestre por pilha / especificação, além do estoque mínimo, para segurança, contra greves e catástrofes ambientais, em função da confiabilidade das entregas do fornecedor e da capacidade operacional da logística.

Com a evolução do planejamento e controle da produção, da produção racional, do controle da qualidade, e da logística, o futuro será do estoque zero, como no Just in Time praticado no Japão, o qual leva em conta:

1. Taxas de defeitos e falhas na ordem de 1 PPM a 5 PPM;

2. Atrasos na ordem de 1 fornecimento em 100;

3. Manutenção da operacionalidade fabril acima de 98% e

4. Logística transportadora sem atrasos e com imprevistos zero;

5. Malha ferroviária, e rodoviária, de alta densidade por km2, com qualidade para a "transportabilidade", capaz de dar mobilidade à economia, em vias totalmente asfaltadas e ferrovias de alta velocidade e baixo custo de frete, multidirecionais, com opções de rotas alternativas e econômicas.

Fonte: por Lewton Burity em http://www.administradores.com.br/artigos/

A Melhor Forma para Reduzir Custos em Armazéns

2013-09-05T19:45:00.001-07:00

Quer reduzir custos com as operações de movimentação e armazenagem de materiais de uma forma rápida e inequívoca? Não existe uma fórmula mágica para isso, basta focar naquilo que realmente "pesa" em um Centro de Distribuição.

Os custos com mão de obra respondem por 40% a 60% do custo total de um armazém, portanto, a receita para reduzir custos com a movimentação e armazenagem de materiais passará necessariamente pela mão-de-obra. Muitos gerentes, coordenadores e encarregados da área logística acreditam que basta implantar uma nova tecnologia (possivelmente um software WMS - Warehouse Management System) ou investir em um novo equipamento para alcançar maior produtividade e, consequentemente, reduzir o efetivo operacional.

Apesar de estarem relativamente certos, precisam rever essa visão. A melhor forma de reduzir custos em armazéns passa, na maioria das vezes, por uma melhor gestão da equipe e por uma revisão dos processos-chave da operação.

Uma boa gestão de pessoal converte “recursos humanos” em “capital humano”, transformando-os em agentes inteligentes e pró-ativos, que poderão, efetivamente, identificar e implementar melhorias nos processos. E em armazéns, particularmente, a melhoria bottom-up (de baixo para cima) é muito mais eficaz que o tradicional modelo top-down (de cima para baixo)

Uma pesquisa realizada há alguns anos atrás nos EUA, conduzida pela Material Handling Management, batizada de “Census of Distribution” apontou que 80% dos profissionais de logística pesquisados afirmaram que a melhoria dos processos havia trazido o mais positivo impacto sobre as operações e infra-estrutura do armazém, sobressaindo sobre os resultados obtidos com novas tecnologias e novos equipamentos.

Portanto, apoie programas internos que motivem a participação dos funcionários na melhoria dos processos. Defina metas e indicadores. Planeje, execute e controle. Compartilhe parte dos ganhos obtidos com a equipe. E melhore o moral dos seus funcionários, criando um confortável, limpo e seguro ambiente de trabalho.

Em paralelo, trabalhe no mapeamento, análise e revisão dos processos do Centro de Distribuição, eliminando lacunas e redundâncias. Elimine possíveis barreiras que possam comprometer a comunicação entre você e sua equipe. Esteja mais presente no chão de armazém.

Encoraje seu pessoal a adotar conceitos como Lean Logistics e Six Sigma. Implemente projetos de melhoria contínua, para que a sua operação tenha respostas rápidas e eficientes para as mudanças de mercado.Confie em sua equipe e conceda autonomia. E sufrua os resultados obtidos!

Fonte: http://www.tigerlog.com.br/index.asp

Produtividade através de sorters (Braspress)

2013-08-27T15:30:00.002-07:00

Um moderno terminal de cargas totalmente automatizado, com 4.700 metros de esteiras e capacidade para processar e distribuir 149 volumes por minuto – totalizando 8.400 por hora – acaba de ser inaugurado pela Braspress no Rio de Janeiro.

Denominado de Sorter RS200/Dematic, o sistema de automação proporcionou à empresa ganho de produtividade e redução no tempo nas operações de carga, descarga e de entrega das mercadorias no Estado. Urubatan Helou, diretor-presidente da Braspress, transportadora que completou no início de julho 32 anos de atuação na distribuição de encomendas, destacou que antes era necessário entre cinco e seis horas para fazer o trabalho que hoje é realizado em apenas 60 minutos.

O Sorter instalado na unidade da Braspress do Rio de Janeiro custou 11 milhões de reais e conta com 4.700 metros de esteira alimentada por 11 rampas de entrada de volumes e outras 61 de saída, das quais 59 para rotas de distribuição, uma para rejeição e outra para recirculação.

Os volumes, que viajam nas esteiras a velocidade de 10 km/hora, devem ter comprimento máximo de 1,22m, largura de 0,89m e altura de 1,07m. As medidas mínimas são, respectivamente, 0,23m, 015m e 0,02m e pesos de 01 a 45 kg. A Braspress fornece o software, etiquetas e até computador para seus clientes, para facilitar o processo.

Abaixo um exemplo de Sorter.

De acordo com Urubatan Helou, a filial do Rio recebe diariamente entre 4.500 e 5.000 encomendas e o Sorter encaminha as mercadorias – através das esteiras – para as células de distribuição. Todos os volumes são pesados no embarque e no terminal, podendo haver rejeição caso o equipamento – que tem capacidade para processar até 15 mil despachos por dia – detecte alguma diferença no peso.

O diretor de Operações da Braspress, Luiz Carlos Lopes, acrescenta que dentro de dois anos o terminal do Rio de Janeiro irá operar com o dobro do volume de encomendas. “Temos de ter a velocidade como ponto chave. Não somos mais uma transportadora comum. Somos uma fábrica de encomendas”, disse Lopes. A unidade fluminense opera atualmente com 86 veículos para fazer a distribuição no Estado. Logo de manhã o motorista recebe o roteiro das entregas e coletas do dia e um rádio para comunicação. “Antes das 9h00 da manhã já temos mais de 4.500 entregas na rua”, conclui.

O terminal do Rio de Janeiro conta com área total de 41.500 metros quadrados dos quais 16.500 são de área construída e tem 114 docas para carga e descarga de mercadorias, que operam simultaneamente. Urubatan Helou acrescenta que a nova unidade da Braspress está instalada em local estratégico, de fácil acesso à Via Dutra, e o Sorter ali instalado pode ser classificado como o maior e mais moderno da atualidade. Ainda de acordo com ele, o segundo maior está instalado no terminal da empresa em São Paulo.

Fonte: http://www.revistaocarreteiro.com.br/modules/revista.php?recid=746

5 dicas imperdíveis para fazer uma boa negociação

2013-08-16T10:53:00.001-07:00

Reunir argumentos e informações, controlar a ansiedade e lidar bem com a rejeição são algumas atitudes essenciais para quem deseja negociar com sucesso. Saber lidar com um cliente ou fornecedor faz parte da rotina de qualquer empresário, seja ele dono de uma startup ou de uma pequena empresa.

Veja abaixo cinco dicas imperdíveis para quem deseja negociar bem.

1. Agir pela emoção

Você é um bom negociador? Ter pressa durante uma negociação e só pensar no seu próprio benefício são algumas atitudes que você deve evitar. Um ponto importante que não deve ser negligenciado pelo empreendedor é avaliar qual é o melhor momento para negociar. Entregar preços e oportunidades de cara não é garantia para fechar um bom negócio.

2. Recorrer a clichês

“Se a gente fechar agora, posso te dar um desconto” e “você não pode perder essa oportunidade” são exemplos de frases que você escuta durante uma negociação. Evitar uma abordagem repleta de clichês pode ajudar o empresário a chegar a um bom acordo para o que ele está buscando.

3. Entenda que negociar não é um conflito

As características essenciais para ser um bom vendedor podem ser desenvolvidas. Desde que o empreendedor entenda que negociar não pode ser uma situação de conflito. Estar pronto para o “não”, ser comunicativo e fazer as perguntas corretas são algumas características apontadas pelos especialistas em vendas.

4. Aprenda técnicas modernas

O processo de vendas precisa ter um planejamento estratégico. Algumas técnicas permitem que o vendedor tenha maior poder de negociação. Reconhecer que tem um problema e que ele precisa ser resolvido é um estágio que faz parte do processo de compra.

5. Busque capacitação

Há cursos presenciais e online para quem deseja se tornar um vendedor profissional. Há também livros que podem ajudar na negociação com consumidores e parceiros. Preparar-se e ter um plano B são dicas da obra “Você Pode Negociar Tudo!”, de Herb Cohen, por exemplo.

Fonte: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-dicas-imperdiveis-para-fazer-uma-boa-negociacao

Logística, marketing e consumo consciente

2013-08-15T17:47:00.002-07:00

Falar em escoar a produção automaticamente aproxima marketing de logística. Com mais produtos disponíveis, se tornava obrigatório incrementar os processos de distribuição. Estudar e sistematizar a melhor forma de fazer o produto chegar ao consumidor era a “bola da vez”. No entanto, esse desespero por produzir mais, em larga escala, teve um preço. E ele foi muito alto. Já consumimos 25% a mais dos recursos naturais que o planeta tem condições de nos ofertar. E em menos de 50 anos serão necessários dois planetas Terra para atender às nossas necessidades de água, energia e alimentos.
E assim surge um dilema – produzir mais, ou esgotar as chances de sobrevivência?

O marketing existe desde que o homem fez a sua primeira transação comercial. A capacidade de agregar valor aos produtos, que é chamada pelos mais velhos de “tino para negócios”, é a prova de que marketing e comércio nasceram juntos. Porém, é inegável que o poder do marketing só se mostra definitivamente para o mundo a partir da Revolução Industrial. O excedente gerado pela produção em massa precisava ser escoado, o que foi possível a partir do uso das ferramentas de marketing.

O tempo passou. Viramos a página da disputa por qualidade. E hoje, não escolhemos comprar produtos e serviços pela sua qualidade (ou falta dela!). Compramos marcas, de acordo com a percepção construída ao longo do tempo. Podemos nunca ter usado um produto de uma determinada marca, e isso não impede que tenhamos uma opinião sobre aquele fabricante e sua linha de produtos. E é por isso que hoje tantas empresas se aventuram no campo da responsabilidade ambiental.

Estudos comprovam que o consumidor contemporâneo já aponta preferências por produtos ecologicamente e socialmente corretos. O dilema entre consumir muito e consumir de forma consciente tende a diminuir nas próximas décadas, o que abre novas perspectivas para o marketing. Se antes o bom era produzir e vender muito, agora a tendência é produzir cada vez melhor para se garantir uma relação cada vez mais duradoura entre produto e consumidor. Será que é um mero acaso que algumas empresas já estejam trabalhando a life warranty? Victorinox (a dos famosos canivetes suíços), Kingstom (quem não conhece os pendrives dessa marca?) e Nordweg (importante fabricante de pastas e bolsas) são exemplos de indústrias que já trabalham com garantia permanente. É um novo olhar sobre o relacionamento com o cliente.

Produzir de forma sustentável, produtos que proporcionem uma relação cada vez mais duradoura com o consumidor virou meta de qualquer empresa. Isso garante sustentabilidade, produtos de alta qualidade e satisfação do consumidor. Interessante reforçar que produzir de forma sustentável envolve também a logística! A partir da ideia da cadeia de suprimentos sustentável, podemos pensar em um processo logístico correto do ponto de vista ambiental, justo na ótica social e que seja rentável economicamente. Esse “tripé” garante uma cadeia de suprimentos sustentável e um perfeito alinhamento com a produção gerida de forma responsável.

Certamente os processos logísticos passam a assumir outras atribuições importantes, extrapolando os limites da tradicional logística direta. A primeira novidade no processo logístico está diretamente ligada a life warranty. Nesse caso, serviços como assistência técnica, atendimento ao cliente, reposição, troca precisam ser ágeis e alinhados com o atributo da qualidade que carregam esses produtos. Assim, a percepção do consumidor, construída a partir de uma relação tão duradoura, não correria riscos de ser comprometida por possíveis falhas nesses serviços. Dessa forma, os serviços estariam agregando mais valor a esses tangíveis. Com relacionamentos mais duradouros, a logística precisa se adaptar e esse novo modelo de consumo de longo prazo, com respostas rápidas, certeiras, dentro dos prazos.

Outra atribuição fundamental da área de logística em tempos de relacionamentos duradouros está diretamente ligada ao gerenciamento do fluxo de materiais. De forma primária é muito comum pensar a logística como a gestão de fluxos de materiais desde o ponto de compra da matéria prima até o seu ponto de venda do produto acabado. Porém, nos esquecemos que existe também um fluxo reverso, que deve estar atento para o gerenciamento do caminho e dos destinos de produtos e embalagens depois que saem do local onde são consumidos, retornando para o seu ponto de origem. É a chamada logística reversa.

Assim, se forma um ciclo onde ganham o meio ambiente, o comércio e o consumidor. E o marketing poderá explorar, no sentido mais positivo da palavra, a força de marcas e produtos. De uma vez por todas, o grande público passará a entender que marketing não é pirotecnia nem ferramenta para convencer os consumidores a comprarem algo que não desejem. E as pessoas irão internalizar que ferramentas de marketing são utilizadas para construir e manter relacionamentos.

Heitor Ferrari Marback é administrador, mestre em administração estratégica e especialista em marketing. Tem experiência com consultoria e gestão de marketing. Na área pública atuou com planejamento e comunicação governamental. Professor Assistente da Faculdade de Tecnologia SENAI CIMATEC.

Fonte: http://www.sitedalogistica.com.br/news/logistica-marketing-e-consumo-consciente-/

O papel das pessoas na prestação do serviço logístico

2013-08-11T16:42:00.001-07:00

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, muitas empresas se deram conta do potencial que as atividades logísticas possuem para criar valor para seus clientes e, dessa forma, ganhar posições na frenética busca pela competitividade. É através do serviço logístico, entendido como o conjunto de atividades que devem ser realizadas para atender às necessidades de clientes cada vez mais exigentes, que as empresas procuram a diferenciação, perseguindo o cumprimento de prazos, entregas sem erros, pedidos perfeitos e um amplo leque de atributos de serviço que vão além dos convencionais requisitos ligados a prazos e quantidades atendidas.

Entretanto, mesmo empresas tecnologicamente bem preparadas do ponto de vista logístico apresentam resultados não muito satisfatórios quando, decepcionadas, observam alguns indicadores de seu desempenho: entregas fora do prazo, embalagens danificadas, documentação com erros, pedidos incompletos, etc. Essas falhas prejudicam o relacionamento com os clientes e estão na direção oposta do esforço de criar valor, comprometendo o objetivo de diferenciar-se da concorrência.

O gap de satisfação, ou seja, a diferença entre o que o cliente espera de um serviço e o que ele percebe que está recebendo, pode ser causado por diferentes motivos, desde o desconhecimento, por parte da empresa que presta o serviço, das expectativas que o cliente possui em relação ao serviço que vai receber, até expectativas irreais do cliente, causadas muitas vezes pela tendência das áreas comerciais em prometer muito. Mas o que as pesquisas mostram é que o principal motivo para a ocorrência do gap de satisfação é a diferença entre as especificações de como realizar o serviço e a forma como ele é prestado pelas pessoas encarregadas de sua realização. Diversas razões podem determinar aquela diferença: a falta de treinamento, a desmotivação dos empregados, o desajuste entre suas habilidades e a tecnologia utilizada, a carga de trabalho, os conflitos funcionais que geram problemas entre departamentos; enfim, um conjunto de motivos muitas vezes decorrentes da não observância, por parte da empresa, de uma série de condições que deveriam ser criadas para a prestação do serviço. Tais condições podem resultar num maior compromisso do empregado com a organização, gerando um comportamento positivo que o leva a realizar suas tarefas com maior atenção e com a consciência de que suas distrações podem causar problemas para a empresa e para seus clientes.

As condições criadas por uma empresa para gerar um bom ambiente de trabalho e, dessa forma, contribuir para a satisfação do empregado com a organização recebem diversos nomes na literatura: clima de serviço, qualidade de vida no trabalho, qualidade para o cliente interno, empresa humanizada, entre outros. O objetivo deste artigo é chamar a atenção para o papel chave desempenhado pelas pessoas na prestação de um serviço logístico de excelência e apresentar as principais dimensões que contribuem para a criação de um ambiente de trabalho que gere a satisfação, a produtividade e a lealdade do empregado à empresa.

Embora a maioria dos gerentes saiba que empregados motivados são fundamentais para que se consigam bons resultados, este artigo começa mostrando por que, na prática, esse conhecimento não se traduz em ações que conduzam à qualidade para o cliente interno. O artigo continua com a relação entre qualidade para o cliente interno e os resultados para a empresa. A seguir voltaremos à questão do gap de satisfação e suas causas em um exemplo de um sistema logístico e, finalmente, são apresentadas as dimensões que contribuem para a criação de um clima de serviço favorável.

QUALIDADE PARA O CLIENTE INTERNO

As organizações precisam entender que elas não “realizam” o serviço. Essa tarefa cabe aos funcionários. São eles que desempenham um papel fundamental no cenário de prestação de serviço, principalmente aqueles que têm contato direto com os clientes.

A maioria dos executivos reconhece que um bom serviço é o resultado direto de se contar com pessoas eficazes e produtivas ocupando posições relevantes com o serviço que é proporcionado aos clientes. Entretanto, o que se vê na prática é a perpetuação do que se convencionou chamar de o ciclo do fracasso dos serviços: as empresas planejam os postos de trabalho para que sejam ocupados por pessoas dispostas a trabalhar em troca de um salário pouco acima do mínimo legal. Para compensar, pouco se exige dessas pessoas em termos de responsabilidades e, principalmente, que pensem, que se concentrem no que estão fazendo. Projetam a ocupação de seu tempo com tarefas repetitivas e enfadonhas que exigem apenas um mínimo de treinamento.

A dedicação ao trabalho e a lealdade à empresa não são trabalhados, até porque os dirigentes são conscientes de que pagam pouco. Os resultados desta forma de atuar são previsíveis: rotatividade elevada dos empregados e insatisfação crescente dos clientes, levando-os, também, a trocar de fornecedor. A alta rotatividade do pessoal reforça a sabedoria das decisões no sentido de minimizar os esforços de seleção, treinamento e atividades que contribuam para a criação de um compromisso com a empresa. No final das contas, a maioria dos gerentes alega: “por que investir em pessoas que não ficarão conosco? Há muita gente disponível para preencher estas funções”.

Este ciclo vicioso tem origem nos antigos sistemas industriais, em que um conjunto de pressupostos sobre pessoas, tecnologia e custos conduzia a trade offs incompletos, que não conseguiam perceber implicações de longo prazo nas decisões que eles contemplavam. Embora hoje em dia eles não apareçam explicitamente em nenhum manual de gestão, a lógica que os explica ainda está presente na mente de muitas empresas e gerentes. Ela funciona mais ou menos assim: em igualdade de condições, é preferível depender da tecnologia, das máquinas e dos sistemas do que de seres humanos. As máquinas são mais eficientes e produtivas. Custam menos no longo prazo. Além disso, são infinitamente menos problemáticas de gerir, pois, ao contrário das pessoas, não precisam ser recrutadas, selecionadas, treinadas, supervisionadas e, mais importante, não há necessidade de mantê-las motivadas.

A verdade é que a lógica exposta acima acaba determinando uma ladainha de desculpas sobre a dificuldade em prestar serviços de qualidade. É comum ouvir coisas do tipo:

▪ Falta mão de obra de qualidade para prestar o serviço que queremos dar.

▪ Hoje em dia as pessoas simplesmente não querem trabalhar.

▪ A rotatividade elevada não é mais do que uma parte inevitável do nosso negócio.

▪ Hoje em dia não se acha boas pessoas.

▪ Custaria muito caro conseguir boas pessoas e não se pode repassar aos clientes estes aumentos de preço.

▪ Não vale a pena treinar este pessoal quando se sabe que eles vão embora tão rápido.

Infelizmente, o modelo industrial deixa a desejar naquilo que os clientes do setor de serviços muitas vezes mais valorizam: as coisas que a tecnologia não consegue fazer ou não faz tão bem como seres humanos pensantes. Há uns três ou quatro anos escrevemos um caso de ensino sobre um operador logístico fortemente baseado em ativos tecnologicamente super atualizados, com centros de distribuição automatizados, roteadores, rastreadores de veículos, sistemas de previsão de vendas, de controle de estoques, indicadores de gestão monitorados diariamente, etc. A empresa atendia a um cliente extremamente exigente e que pagava caro para receber um nível de serviço beirando a perfeição.

Embora se orgulhando da infraestrutura de que dispunha para atender às exigências do cliente, o diretor que nos concedeu a entrevista reconhecia: “Tudo isto é condição necessária para atingir o nível de serviço exigido, mas não é suficiente para encantar o cliente, para mantê-lo conosco. Quando acontece um imprevisto, como uma loja que se enganou nos números de um pedido ou a ocorrência de um evento imprevisto na área de atuação de uma outra loja, são as pessoas que ficam aqui nos finais de semana ou feriadões que `quebram o galho´ dos clientes e providenciam o atendimento de pedidos emergenciais. Não há computador capaz de fazer isso.”

No exemplo recém-descrito observamos pelo menos dois elementos: o interesse do pessoal de plantão para atender a emergências e a autonomia que possuem para não seguir o script imposto pelo sistema que recebe os pedidos normais. E como se consegue isto? Não há segredo: pessoas bem treinadas, comprometidas com o objetivo da empresa em atender aos clientes, que entendem o que significa para o cliente o não atendimento de uma emergência, que conhecem o negócio do cliente, que têm uma remuneração acima da média do setor, que estão há alguns anos desempenhando aquela função, etc.

É por aí que se começa a romper aquele ciclo do fracasso e iniciar o ciclo do sucesso. São pessoas que gostam do que estão fazendo, que ganham mais. E isto não é problema para a empresa. Paga-se mais a estas pessoas, mas se economiza com demissões, recrutamentos, provas de seleção, entrevistas, treinamento e, principalmente, não há a preocupação de constantemente estar correndo atrás de novos clientes porque os que foram conquistados deixaram de comprar em decorrência do mau serviço recebido.

As condições criadas por uma empresa para gerar um bom ambiente de trabalho, e dessa forma contribuir para a satisfação do empregado, constituem o que chamamos de Qualidade para o Cliente Interno. Diversos autores já propuseram diferentes elementos que constituem a Qualidade para o Cliente Interno (veremos algumas propostas mais adiante). No caso do exemplo do operador logístico descrito acima podemos destacar a autonomia, a infraestrutura de trabalho e a remuneração diferenciada para o alcance da satisfação dos empregados, de sua retenção e sua produtividade.

QUALIDADE PARA O CLIENTE INTERNO E RESULTADOS PARA A EMPRESA

A intuitiva importância do impacto dos empregados de serviços na lealdade dos clientes foi integrada e formalizada por Heskett, Sasser e Schlessinger (1997) em sua pesquisa da cadeia serviços-lucro, na qual demonstraram uma série de relações entre: satisfação do empregado, retenção e produtividade dos mesmos; valor percebido do serviço pelos clientes; satisfação e lealdade dos clientes; e crescimento das receitas e lucratividade.

Fred Smith, o conhecido fundador da Federal Express – empresa de logística de âmbito mundial reconhecida pela qualidade de seus serviços –, talvez inspirado na cadeia serviços-lucro, criou em sua empresa o conceito Pessoas-Serviço-Lucros, baseado em que, se os funcionários são bem cuidados e se desenvolvem bem em seu ambiente de trabalho, eles irão oferecer um serviço excelente aos clientes, o que, por sua vez, representa um aumento nos lucros dos acionistas da empresa.

A orientação para a implantação do modelo Pessoas-Serviços-Lucro chega a todas as sucursais da FedEx. No Brasil, por exemplo, a companhia tem aparecido com frequência no ranking das melhores empresas para se trabalhar, uma classificação criada pelo The Great Place to Work Institute e que leva em conta uma série de dimensões relacionadas com as condições que as empresas criam para seus empregados: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho de trabalhar na empresa e camaradagem.

Diversas pesquisas têm se dedicado ao estudo da relação entre o gerenciamento das pessoas e os resultados para a empresa em termos de qualidade dos serviços e satisfação dos clientes externos. Tais estudos apontam, sistematicamente, para o fato de que diversas variáveis relacionadas ao gerenciamento dos empregados estão significativamente correlacionadas com resultados positivos para a empresa.

POR ONDE COMEÇAR?

Os conceitos de qualidade para o cliente interno, clima de serviço, um bom lugar para trabalhar, etc., têm sido trabalhados por diversos autores em diferentes áreas: Relações de Trabalho, Comportamento Organizacional, Total Quality Management, etc. Recolhendo as diversas contribuições de publicações nessas áreas, organizamos o Quadro 1, com as oito dimensões mais citadas nas pesquisas que os autores realizaram junto a empresas que procuraram desenvolver ações que conduzissem à criação de um ambiente de trabalho favorável para seus colaboradores.

Albuquerque e França (1998) introduziram o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho como uma expansão do conceito de qualidade total para o ambiente de serviços, quando se começou a discutir sobre a necessidade de incluir o conceito de Qualidade Pessoal e, consequentemente, o de qualidade de vida no trabalho como parte dos programas de qualidade total. Segundo os autores, não se pode falar em qualidade total na prestação de serviços se esta não abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho.

Conduit e Mavondo (2001) propuseram que, para aumentar os níveis de serviço externo, o desempenho em supply chain e o desempenho financeiro da empresa, primeiramente esta deveria melhorar a qualidade do serviço prestado internamente. Para aqueles autores, isto não seria uma idéia nova; ela foi pesquisada anteriormente por diversos autores e pode ser vista na literatura sobre TQM e nos próprios critérios do prêmio Malcolm Baldrige.

Evidentemente, não é necessário que uma empresa trabalhe em todas as dimensões listadas no Quadro 1 para desenvolver a Qualidade para o Cliente Interno. Uma pesquisa de clima interno, por exemplo, pode identificar as expectativas das pessoas e como elas percebem as atenções recebidas da empresa. As ações a serem colocadas em prática podem começar pouco a pouco, procurando eliminar os gaps entre o que os empregados esperam e suas percepções sobre o que recebem.

Os Correios brasileiros proporcionam um bom exemplo de empresa de logística que pensou em criar boas condições de trabalho para seus mais de 50 mil carteiros. Para que esses profissionais possam trabalhar com conforto e segurança, a empresa tem colocado em prática uma série de ações que vão desde o desenvolvimento de uniformes, sacolas, sapatos especiais, até óculos de sol e protetor solar. Além disso, os carteiros recebem treinamento de como lidar com os cães. Nem sempre esses profissionais são bem recebidos pelos animais e isto nunca foi uma preocupação da empresa até poucos anos atrás, quando seus executivos se deram conta de que o serviço só poderia ser bem prestado se, antes de tudo, o carteiro tivesse condições de realizá-lo com conforto e segurança.

Preocupações parecidas foram observadas na DHL, outro importante prestador de serviços logísticos, depois que o presidente da empresa resolveu, em um determinado dia, realizar as atividades dos entregadores. Empregados humildes nunca manifestavam suas dificuldades ou não eram ouvidos por seus chefes imediatos. Quando o executivo principal da empresa sentiu-as pessoalmente, ações imediatas foram tomadas para minimizar as dificuldades enfrentadas pelos encarregados das entregas.

Outro exemplo brasileiro foi apresentado no Fórum Internacional de Logística em 2008 , dando conta de um programa para a valorização e segurança dos motoristas, colocado em prática pela Tegma Gestão Logística e a Shell. Através de uma série de iniciativas, como limitação das horas trabalhadas e das horas de direção contínua, ferramentas de controle de pequenos quase acidentes e práticas inseguras e o apoio tecnológico mediante o emprego de rastreadores, sistemas de monitoramento em tempo real dos equipamentos, condições de condução e condições das estradas, em poucos meses foram reduzidos os números de acidentes, de lesões leves e graves, de violações (freadas bruscas, estouro de jornada e excesso de velocidade), de perda de materiais e outros incidentes.

CONCLUSÃO

Cada momento de interação entre funcionários e clientes gera uma avaliação sobre a empresa. Se esta se preocupa em proporcionar aos funcionários um bom clima de serviço, eles se tornam aptos a compreender as reações dos clientes durante a prestação do serviço e, preocupando-se com a sua satisfação, assumem o papel de olhos e ouvidos da organização. Empresas que possuem tais recursos a seu favor terão plena capacidade de desenvolver melhorias contínuas e oferecer serviços de qualidade superior.

Um dos autores pioneiros em trabalhar o tema tratado neste artigo foi Karl Albrecht. Segundo ele, “a forma como seus funcionários se sentem é a forma como seus clientes irão se sentir”. Ou seja, se um empregado não está feliz com o que faz, se não se sente preparado, se se sente injustiçado, enfim, se não está motivado, dificilmente consegue passar para o cliente a idéia de que a empresa se preocupa com a qualidade daquilo que oferece aos seus clientes.

A qualidade interna de um ambiente de trabalho traz uma importante contribuição para a satisfação dos funcionários. A qualidade interna é medida pelos sentimentos dos funcionários em relação aos seus empregos, colegas e à empresa. A qualidade interna também é caracterizada pelas atitudes dos funcionários em relação uns aos outros e pelo modo como se atendem mutuamente dentro da empresa.

A Figura 1 procura resumir as ideias aqui apresentadas. De um lado, as principais dimensões nas quais a empresa deveria investir para criar um bom ambiente de trabalho ou aquilo que chamamos de Qualidade para o Cliente Interno. No lado direito da figura, o que é possível esperar, de parte dos funcionários, como contrapartida dos esforços da organização em proporcionar-lhes um ambiente propício para que desenvolvam suas atividades.

Autor: Kleber Figueiredo

Fonte: ILOS - Especialistas em Logística e Supply Chain - http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=1138&Itemid=74&lang=br

O que realmente gera impacto nas operações logísticas?

2013-08-09T11:12:00.003-07:00

Existe uma infinidade de indicadores de desempenho que medem a eficiência das operações logísticas (KPI), estes indicadores são altamente recomendados para acompanhamento dos resultados, embora algumas empresas utilizem estes indicadores de forma artificial, menosprezando sua utilização de forma correta, muitas empresas conseguem resultados importante e muitas vezes decisivos para continuidade e gestão de toda cadeia.

Mas o que realmente gera impacto para as operações logísticas?

Isso vai depender do estado atual que se encontra o processo dentro da logística, um belo exemplo é o processo de qualidade dos produtos transportados até o cliente final. Dentro deste processo temos dois indicadores de performance chamados AVARIA DE PRODUTO e SCRAP.

Avaria de produto são todos os produtos que tiveram algum dano proveniente da logística como, movimentação, armazenamento, distribuição e alocação de cargas, porém as avarias causadas podem ser consertados de tal forma a coloca ló novamente no processo de entrega até o cliente final. Já o Scrap não pode ser colocado novamente no processo, pois o dano causado no produto é irreversível o que por sua vez deve ser destinado a uma área especifica dentro da empresa.

As empresas de alta performance trabalham com índices pequenos de avaria de produto e cada vez mais enxutos, visando avaria zero. Certa vez vivenciei um fato em uma operação logística nervosa onde tínhamos mais de 200 carregamentos diários, procurávamos diminuir os índices de avaria de produto com algumas estratégias, porém o impacto de nossas ações tinham resultados pequenos e pouco palpáveis.

Precisávamos de uma ação de impacto nos funcionários que operavam as empilhadeiras, pois eram os principais causadores de avarias de produtos, sendo 80% das avarias de produto causadas por 20% das pessoas que operavam as empilhadeiras. Como impactar estas pessoas?

Imagine um domingo, onde você chega em um shopping de sua cidade com sua família, e ao chegar no estacionamento é surpreendido por um assaltante armado com um revolver calibre 38, o mesmo coloca arma em sua cabeça e diz o seguinte: "é um assalto, passa as joias e relógios e o dinheiro da carteira." Isso é impacto! você e sua família nunca mais iram esquecer do ocorrido e provavelmente sempre que for novamente naquele shopping irá se lembrar.

Pois bem, fizemos um treinamento de reciclagem para todos os operadores de empilhadeira, conscientizamos todos os operadores sobre os cuidados na movimentação de mercadorias e criamos um ranking com nome de cada operador demonstrando a quantidade de avarias de produtos realizadas por eles no dia, disponibilizando estas informações para todos em um placar, desta forma conseguimos o impacto desejado.

Só que o maior problema de você gerar impacto na operação logística é que você consegue resultados de escala na grande maioria das vezes a curto prazo e por experiência própria resultados bons e permanentes são gerados a longo prazo, neste caso minha melhor lição aprendida é criar ações de impacto a longo prazo garantindo o sucesso da operação, mas naquele momento foi o suficiente, pois as metas foram alcançadas mesmo que por um pequeno período.

De fato conseguimos eficiência na execução da estrategia, porém fomos ineficazes a longo prazo, já que o problema persistiu após alguns meses e nos dias atuais e cada vez mais competitivos entre as empresas você precisa de ações de resultados a curto prazo sustentáveis a longo a prozo.

Adalberto Alves Moreira - É formado em Administração de Empresas, pós graduado em Gerenciamento de Projetos pela FGV e esta cursando MBA - Marketing pela Sustentare Escolas de Negócios.

Inovação através do modelo de negócio

2013-07-09T19:39:00.000-07:00

Tenho visto que o tema Modelo de Negócio tem recebido grande destaque ultimamente, seja através de livros (Business Model Generation, de Osterwalder e Pigneur; Getting to plan B, de Mullins e Komisar) artigos na internet, palestras e matérias em revistas especializadas (a Harvard Business Review dedicou toda uma edição a este tema). A despeito do crescente interesse, poucos textos são esclarecedores sobre o que exatamente são modelos de negócios e qual sua importância para empreendedores. Aqui vai minha contribuição para enriquecer o assunto.

O melhor texto que já vi sobre este tema é de Joan Magretta e Nan Stone. O capítulo “A importância dos modelos de negócios”, do livro “O que é gerenciar e administrar” - a primeira edição é de 1987 - já falava deste assunto. O tema pegou fogo com o ‘boom’ dos negócios de internet no final dos anos 90, pois poucos ambientes propiciavam tanta criatividade na concepção de modelos de negócios inovadores quanto a internet.

Modelo de negócio é simplesmente a forma de entregar valor ao cliente. Embora ‘valor’ e ‘cliente’ sejam componentes fundamentais no modelo de negócio, é a forma de entrega que melhor o caracteriza, pois representa um conjunto de todos os elementos integrados na entrega do valor ao cliente. Eu costumo fazer a analogia do modelo de negócio com um projeto arquitetônico de uma casa - o plano de negócio seria o projeto de engenharia. Assim como em uma casa, as partes se relacionam entre si e devem ser harmoniosamente distribuídas para, no seu conjunto, entregarem um valor para seu usuário.

Todos os negócios têm um modelo, mas a maioria é tradicional, ou seja, produz e vende ou então compra e revende. Começamos a ver as diferenças e as inovações nos modelos de negócios quando encontramos alguma coisa que parece não fazer sentido. Veja o exemplo das impressoras. Por que os preços caíram tanto nos últimos anos? Se você entender a lógica do negócio vai entender os motivos. Eles vendem a impressora barata porque ganham dinheiro com cartuchos de tinta. Ao vender a impressora, eles ganham um canal de venda de consumíveis. A mesma lógica vale para máquinas de café expresso, com os saches, e softwares de gestão integrada, com os contratos de manutenção. Esta é a grande ‘sacada’ deste tipo de negócio.

Esta ‘sacada’ é o modelo de negócio, é a sua lógica, aquilo que faz o negócio ter sentido. Pode parecer simples, mas não é. A lógica do negócio deve fazer sentido para a empresa e não para o cliente ou consumidor. Magretta cita o exemplo dos cheques de viagem. Embora o apelo de valor ao cliente seja a segurança que o produto propicia, para o negócio, é na verdade uma forma de obter empréstimo do cliente sem taxa de interesse. Saber quem é o cliente tampouco é tarefa óbvia. O cliente não é sempre quem usa o produto, nem quem paga por ele. O cliente é quem toma a decisão da compra. Assim, o cliente do laboratório farmacêutico não é o paciente nem a farmácia e sim o médico, pois ele prescreve o medicamento para seu paciente. O cliente da fralda não é o bebê que usa nem o pai que paga, é a mãe, pois ela que escolhe qual marca comprar.

Não é fácil modelar um negócio. Existem várias fórmulas, estruturas e roteiros para ajudar nesta tarefa, mas a verdade é que o modelo de negócio é construído, muitas vezes, junto com o estabelecimento do negócio, na medida em que a lógica vai se estabelecendo. Além disso, boas ‘sacadas’ dependem muito mais de um insight cognitivo (vulgarmente conhecido com o jargão ‘cair a ficha’) do que de uma receita pré-estruturada. Se o empreendedor estiver aberto às novas configurações ele vai rapidamente perceber qual é o melhor jeito de entregar valor ao cliente.

Quando pensamos na lógica do negócio, percebemos que existem similaridades em modelos de negócio de setores completamente diferentes. Assim, o McDonald’s tem um modelo de negócio mais parecido com uma linha de produção do que com uma lanchonete, um hospital se parece mais com um hotel do que com uma clínica, a Casas Bahia, com seu modelo de crédito ao consumidor, se parece mais com um banco do que com uma loja de eletrodomésticos. O modelo de negócio é uma resposta estendida à pergunta ‘Qual é o seu negócio?’. A Avon descobriu que o negócio deles não é de cosméticos e sim de distribuição, pois conseguem chegar a lugares que muitas empresas não conseguem, e é este o valor que ela entrega. Por isso eles vendem de tudo, de bijuterias a brinquedos, de utilidades domésticas a presentes.

Confundir estratégia com modelo de negócio é um erro comum. A estratégia é pontual e imediata, se adapta às circunstâncias vigentes e deve ser constantemente revisada. Já o modelo de negócio é mais constante, leva tempo para construir e não é rapidamente adaptado. Podemos dizer que estratégia é a forma como se explora o modelo de negócio para obter uma vantagem competitiva.

Veja o modelo de negócio da Gol Linhas Aéreas quando ela começou. A estratégia era oferecer tarifas baixas para incluir uma faixa do mercado que não era explorada pelo setor. Muitas empresas também querem levar o valor de baixo custo para esse tipo de cliente, porém a Gol inovou na forma de entrega desse valor, adaptando o modelo de negócio da Southwest Airlines, com aviões novos e padronizados para reduzir custos de manutenção, voos curtos, supressão das agências de viagens como intermediárias através da venda direta pela internet, eliminação de refeições quentes, e outras ações que, no conjunto, levavam passagens mais acessíveis para o mercado. A TAM, por exemplo, não podia, de uma hora para outra, eliminar as agências do processo, trocar todas as aeronaves por equipamentos novos e padronizados ou redefinir suas rotas. O modelo da Gol simplesmente não podia ser copiado e isso representava uma vantagem competitiva que resultou no sucesso que conquistou.

O conceito de modelo de negócio abre uma ampla avenida para gestores de negócios pensarem em inovar sem precisar mexer no produto, levando o tema para fora do escopo da ciência e tecnologia e expondo as escolas de negócios a um novo desafio: repensar, de forma criativa, a forma como fazemos negócios.

Fonte: Marcos Hashimoto é professor de empreendedorismo do Insper, consultor e palestrante

Logística

2013-07-06T20:35:00.001-07:00

O conceito de logística tem muitos significados, um deles é que ela é a responsável pela distribuição eficiente dos produtos de uma determinada empresa a um custo menor e excelente serviço ao cliente.

Então, a logística procura gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação, o armazenamento de produtos e controle do estoque, e qualquer fluxo de informação associado, através do qual a organização e seu canal de distribuição são canalizados de forma tal que a rentabilidade presente e futura da empresa é maximizada em termos de custos e efetividade.

Logística determina e coordena de forma ótima o produto certo, o cliente certo, o lugar certo e a hora certa para a realização do serviço. Assumindo que o papel do marketing é estimular a demanda, o papel da logística será exatamente dar satisfação dessa demanda. Somente através de uma análise detalhada da demanda em termos de localização, nível e tempo, é possível determinar o ponto de partida para alcançar o resultado final das atividades de logística, dar conta da demanda (aos pedidos de produtos ou serviços), em termos de custos e efetividade.

A logística não é, portanto, uma atividade funcional, mas sim, um modelo, um quadro de referência, não sendo uma função operativa, senão um mecanismo de planejamento, uma forma de pensamento que vai mesmo reduzir a incerteza em um futuro desconhecido.

A função operacional da logística inclui todas as atividades e processos necessários para a gestão estratégica do fluxo e armazenagem de matérias-primas e componentes, em processo de inventário e de produtos acabados a fim de que estes são na quantidade certa, no lugar certo e na hora certa.

Em conjunto, essas atividades vão atingir a satisfação do cliente e da empresa, a redução de custos, que é um dos fatores pelo qual as empresas são obrigadas a se concentrar em logística.

Dentro da logística, a cadeia de abastecimento, é entendida como o conjunto complexo de troca ou fluxo de materiais e informações que são estabelecidas tanto dentro de cada organização ou empresa e fora dela, com os seus fornecedores e clientes.

Embora no campo de conhecimento, há uma diferença clara entre cadeia de abastecimento (conhecida também por Supply Chain) e “Logística”, na prática diária, a distinção foi perdida, por isso, é comum utilizar os dois termos como sinônimos, no entanto, é importante souber que por definição, existem conceitos precisos dadas pelo Conselho de Profissionais de Supply Chain Management (CSCMP), a principal autoridade no assunto em todo o mundo.

PMBOK

2013-07-06T10:03:00.002-07:00

Para garantir que o seu conhecimento em gerenciamento de projetos e processos de trabalho estão atualizados e são consistentemente aplicados, os padrões mundiais do PMI são a base para o conhecimento da profissão.

Uma forte base de gerenciamento de projetos é a chave para seu sucesso, portanto, utilize os padrões mundiais do PMI para ter certeza que você está fazendo a coisa certa.

Os padrões mundiais do PMI fornecem orientações, regras e características do gerenciamento de projetos. Como esses padrões são amplamente aceitos e aplicados de forma consistente, eles ajudam você e seus pares de todo mundo a obter a excelência profissional.

E devido ao fato de serem criados e atualizados, tanto por equipes de voluntários, quanto pelo público em geral, você pode ter a certeza que nossos padrões refletem a profissão, atualmente em evolução, com precisão e de forma contínua

O trabalho de desenvolvimento de novos padrões mundiais do PMI nunca termina. Continuamos expandindo e atualizando nossa biblioteca de padrões para continuar a contribuir na melhoria da profissão e a oferecer-lhe a informação que você precisa.

Uma vez que o gerenciamento de projetos continuando crescendo e ganhando reconhecimento mundialmente, a Organização Internacional para Padronizações (ISO) determinou que um novo padrão internacional é necessário. O Padrão para Gerenciamento de Projetos ISO 21500 (Guia para o Gerenciamento de Projetos) vem sendo desenvolvido desde 2006, e tem entrega prevista para 2012. O PMI recomenda que todos os profissionais de projetos estejam cientes da importância desse padrão.

Para maiores informações sobre certificações entre no site oficial do PMI - Brasil.

http://brasil.pmi.org/brazil/home.aspx

Logística Reversa

2013-07-06T09:41:00.001-07:00

Brasil já produz 1 milhão de toneladas de lixo eletrônico por ano.

A busca por um sistema nacional de logística reversa deu mais um pequeno passo nesta semana, quando representantes da indústria levaram ao Ministério do Meio Ambiente propostas de acordos setoriais e divisão de responsabilidades nessa tarefa. Trata-se de uma resposta à chamada pública para que o segmento de eletroeletrônicos apresentasse sugestões.

Embora não tenham entrado em detalhes sobre como seria essa partilha de tarefas, restou evidente a ausência de um acerto sobre a primeira etapa da cadeia de coleta do lixo eletrônico – visto que, apesar de conversas, não houve uma proposta que contemplasse o papel do varejo. A Confederação Nacional do Comércio apresentou um documento à parte.

Além disso, os fabricantes insistem na necessidade de mudanças tributárias. “É claro que haverá um custo, mas a ideia é custar o mínimo possível, ou seja, que não seja preciso pagar impostos sobre a logística reversa”, sustenta o gerente do departamento de responsabilidade socioambiental da Abinee, a associação da indústria elétrica e eletrônica, Ademir Brescansin.

Além da Abinee, Eletros, Abradisti e Sinditelebrasil – ou seja, representantes de eletrodomésticos e eletrônicos, equipamentos de TI e o setor de telecomunicações – levaram ao governo duas propostas de logística reversa, uma para celulares e computadores, outra para aparelhos das linhas branca (geladeiras, fogões, etc), marrom (TVs, DVDs, etc) e azul (eletrodomésticos).

Esses segmentos não souberam indicar o tamanho do desafio. Mas na análise de viabilidade técnica e econômica da logística reversa de eletroeletrônicos, estudo encomendado pela ABDI, há indicações de que a quantidade de lixo eletrônico produzida a cada ano no Brasil é consideravelmente maior do que as projeções que vinham sendo utilizadas tanto no país como em publicações internacionais.

Segundo o estudo, ao considerar-se os eletrônicos de grande e pequeno porte, o Brasil já estaria gerando cerca de 1 milhão de toneladas anuais de lixo. A projeção parte de 2013 (918 mil toneladas) e vai até 2020 (1,09 milhão de toneladas), considerando ainda que haveria um pico na geração desses resíduos entre 2016 e 2017 (1,2 milhão de toneladas).

Até aqui, os números mencionados eram bem mais modestos. Um relatório da ONU, de 2009, sugeria que o Brasil descartava 96,8 mil toneladas de eletroeletrônicos. Um ano mais tarde, a UFRJ estimava esse número em 150 mil toneladas. Resta claro, porém, que se tratavam de projeções onde só era levado em conta o lixo gerado pelo descarte de computadores.

Pelo menos a ABDI parece concordar com a questão dos tributos. A análise lembra que o lixo eletrônico “é tratado como uma mercadoria, incidindo sobre o mesmo os impostos relativos a um objeto com valor comercial onerando sobremaneira o seu manuseio, transporte e processamento. Desonerar ou minimizar a incidência de impostos na cadeia de reciclagem será fundamental”.

Até aqui, no entanto, uma primeira tentativa nesse sentido não deu resultados. Desde o fim de 2011 foi concedido crédito presumido de IPI para indústrias que compram matéria-prima reciclável diretamente de cooperativas de catadores, de 10% a 50% sobre o valor do material adquirido. Mas segundo avalia o próprio governo, a procura foi mínima.

Além disso, como lembra o representante da associação dos distribuidores de TI, Raphael Telles, mesmo reduções de impostos na esfera federal não resolvem a demanda do setor produtivo. "A maior parte do peso não é de tributos federais, mas estaduais, como o ICMS no transporte interestadual. Para superar isso, precisamos de unanimidade no Confaz", diz ele.

Pode haver, porém, outros caminhos. Além da proposta dos fabricantes e do comércio, o Ministério do Meio Ambiente recebeu no mesmo dia uma sugestão do Instituto Nacional de Resíduos (INRE) que prevê incentivos através de um sistema ao que já é utilizado em alguns estados, de recompensa pela emissão de notas fiscais.

“Buscamos superar a dificuldade das cadeias que pouco se falam e conseguimos um diálogo transversal com todos, varejistas, distribuidores, fabricantes, em um sistema que se financia e ainda garante arrecadação ao Estado”, diz Cristiano Vallejo, do INRE.

Fonte: http://convergenciadigital.uol.com.br por Luís Osvaldo Grossmann

Logística: simplificar traz mais resultados

2013-01-15T11:43:00.000-08:00

Nem sempre aumentar a complexidade logística é a solução para vender mais – descubra por que.

Outro dia fui requisitado por um empreendedor, que trouxe a seguinte questão: Qual estrutura interna (pessoas e sistemas) eu preciso ter para administrar o crescimento da minha malha logística?

O crescimento de vendas projetado para o futuro o levava a antever a necessidade de um aumento no número de fábricas e centros de distribuição (CDs) para bem servir, economicamente, os seus pontos de venda (PDVs). A consequência desta premissa seria a criação de uma operação muito mais complexa do que a atual.

Achei que valia a pena questionar o pressuposto que o levava a crer que seria necessário aumentar muito a complexidade do negócio para dar sustentação ao crescimento de vendas projetado. Foi o que fizemos.

Para maximizar os resultados, precisamos maximizar a receita e minimizar os custos totais. Os custos logísticos podem ser classificados em:

1. Produtos, armazenagem e transporte;

2. Capital;

3. Coordenação do processo, desde a fabricação até a disponibilização no ponto de venda;

4. Variações entre o previsto e o real, gerados pela complexidade e sua gestão.

Importante que, apesar de serem linhas de custos diferentes, no final do dia o desafio é minimizar a soma deles.

Muitas vezes, na tentativa de minimizar os dois primeiros itens de custo acima, podemos criar operações tão complexas, em que os custos de coordenação do processo (normalmente fixos) e especialmente os custos das variações entre o previsto e o real, podem colocar o negócio em risco. Quem não ouviu falar de empresas que ficaram meses sem poder faturar plenamente por conta da implantação mal sucedida de um sistema, que tinha como objetivo permitir melhor gestão sobre a complexidade gerada por mais fábricas e CDs? A pergunta que fica é: onde estava previsto o custo desta perda de resultados na implantação?

Os americanos usam o acrônimo KISS!, cujas letras significam: Keep It Simple, Stupid! Mais ou menos o seguinte: mantenha as coisas simples, estúpido!

Nenhum de nós é estúpido, mas vale o alerta: não façamos a estupidez de complicar aquilo que pode ser simples. E, quando for absolutamente necessário complicar, vamos fazer as projeções e as contas direitinho, levando em conta que a vida poderá ser muito diferente daquilo que planejamos. E pode custar caro.

A recomendação para o empreendedor? Que reduzisse para apenas um o número de fábricas e CDs, e que focasse naquilo que produzia os resultados: o ponto de venda. Na teoria, poderia até ficar mais caro. Mas, na prática, como sabemos, a teoria é outra...

Fonte: http://www.endeavor.org.br/endeavor_mag/operacoes/gestao-da-cadeia-de-suprimentos/logistica-simplificar-traz-mais-resultados

Paulo Lalli atua como coach executivo. Foi VP de operações e logística na Natura e diretor da unidade de negócios da Havaianas.

Importantes dicas para manter os estoques sob controle com altos índices de acuracidade

2012-06-25T17:58:00.002-07:00

A gestão de estoques é, sem dúvida alguma, uma dos maiores focos de preocupação dos gerentes e analistas de logística. Quando a informação não é confiável, é desencadeado um preocupante e desgastante processo interno, afetando o planejamento de vendas e produção e a relação entre os diversos departamentos envolvidos.

Você não alcançará bons indicadores de acuracidade apenas realizando o inventário físico geral. Indicadores acima de 97 por cento somente serão obtidos com a prática do inventário cíclico ou rotativo.

Abaixo recomendo algumas medidas para manter seus estoques sob controle, que passam necessariamente pelo trinômio pessoas – processos – tecnologia. Não há como obter uma solução efetiva abordando apenas um dos três componentes dessa fórmula de sucesso. É imprescindível trabalhar as três frentes simultaneamente.

Pessoas

Quem é responsável pelo inventário na sua empresa Você conta com uma equipe dedicada para essa finalidade ou utiliza parte do horário de sua equipe operacional - conferentes, operadores de empilhadeira, pickers e auxiliares operacionais para as contagens

Muitos argumentam que ter um efetivo dedicado apenas às contagens representa um custo ou despesa desnecessário. Será Para efeito comparativo não considere apenas a diferença entre o físico e o contábil, mas também o impacto em vendas gerado por pedidos incompletos ou entregas não realizadas, diminuição na receita em função da perda de Clientes, avarias, gastos com re-entregas, indenizações na justiça, penalidades financeiras impostas pelos Clientes, horas paradas na linha produtiva, custos com setups em maquinários e as horas perdidas nas intermináveis reuniões de “caça aos culpados” e na preparação e resposta aos inúmeros e-mails internos.

Por outro lado, é muito difícil manter pessoas exclusivamente dedicadas a contagem motivadas por muito tempo. Trata-se de uma tarefa rotineira e desgastante, devido às interações com outros profissionais e departamentos. Daí a importância de vincular desempenho a premiações em dinheiro. Nesse caso, em particular, os resultados alcançados são excepcionais.

Mulheres praticam melhores contagens do que os homens, dado o seu cuidado e nível de detalhe. O ideal, é claro, não é ter uma equipe apenas de homens ou mulheres, mas uma equipe mista, contrabalançando o que cada um tem de positivo.

Processos

Muitas empresas acreditam ter implantado uma sistemática de inventário rotativo, ao realizar contagens semanais ou mensais, quando na verdade, o inventário rotativo é realizado diariamente, com base em critérios previamente estabelecidos, normalmente em função da classificação do item na curva ABC em função de volume, giro ou popularidade.

Itens A devem ser contados com maior frequência, podendo ser diário, semanal e no mínimo mensal. Itens B podem ser contados de 4 a 12 meses por ano, em frequências que variam desde um mínimo mensal até um máximo trimestral. Os itens C são normalmente contados de 1 a 3 vezes por ano. Dependendo da quantidade, podem ser desdobrados em uma outra classificação, conhecida por D, que representa 40 por cento a 60 por cento dos itens que respondem por apenas 1 por cento a 3 por cento da movimentação total. Esses itens D podem ter uma frequência de contagem anual.

Definida a frequência, outra importante decisão refere-se à forma de contagem normal ou cega A contagem normal é a preferida do pessoal operacional, mas não previne a má fé dos contadores. A contagem cega normalmente não conta com a adesão do pessoal e é mais lenta, portanto, teremos menos itens sendo contados quando comparado com a contagem normal. Ambas tem vantagens e desvantagens, por isso, é importante ter muito claro quando e em qual situação utilizar uma ou a outra.

Para garantir indicadores ainda mais confiáveis, algumas empresas adotam auditorias paralelas, realizando, por exemplo, auditorias de endereços, auditorias de posições vazias, auditorias de materiais devolvidos, entre outros.

Seja qual for a sistemática de contagem adotada, é importante que os processos estejam formalizados e que sejam de conhecimento de todos os integrantes da equipe operacional. Também é importante definir as responsabilidades de cada cargo ou função no processo de inventário.

Também recomendamos que pelo menos três indicadores de desempenho sejam utilizados para a gestão do processo, envolvendo o percentual de boas contagens, as diferenças líquidas ou absolutas em quantidades e as diferenças líquidas ou absolutas em Reais.

Por fim, o processo de inventário rotativo exige a realização de investigações a cada erro encontrado. Sua equipe está capacitada na utilização de ferramentas como PDCA, 5W2H, DMAIC, entre outros

Tecnologia

Sistemas devem ajudar e não atrapalhar. Sistemas devem ser flexíveis para se ajustar à melhor configuração de processos e não ao contrário, não podemos ou devemos adequar os processos a um engessado e complexo sistema. A isso chamamos aderência. Seus sistemas informatizados são aderentes aos processos

Análise cuidadosamente as funcionalidades relacionadas ao processo de gestão do inventário.

Seu sistema gera uma relação diária de itens a serem contatados, levando em consideração a curva ABC

Se por algum motivo o item não foi contado, o sistema informa a pendência existente

O sistema auxilia no cálculo dos indicadores de desempenho relacionados à gestão do inventário ou isso tem que ser realizado paralelamente, em planilhas Excel

Se o item alterar a classificação na curva ABC, isso é atualizado automaticamente ou é preciso alterar o status do item em seus parâmetros gerais

Fonte: Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

10 Importantes Ações para Implantar em seu Almoxarifado

2012-06-25T17:41:00.001-07:00

Além de pequenas melhorias no dia-a-dia, aquelas para minimizar os costumeiros "incêndios", o que você tem feito de realmente importante pelo seu Almoxarifado?

Quando foi a última vez em que seu Almoxarifado recebeu investimentos verdadeiramente consistentes e passou por um processo de modernização e atualização das práticas gerenciais, dos sistemas de informação e da infraestrutura?

Os almoxarifados são vitais para qualquer empresa, seja no ramo industrial ou no setor de serviço. Colocado em segundo ou terceiro plano pela relevância da área produtiva e pelo aumento da complexidade das operações de armazenagem e distribuição de produtos acabados, o Almoxarifado raramente é lembrado ao se discutir o planejamento estratégico da empresa e os investimentos decorrentes.

Abaixo relaciono DEZ importantes ações que devem ser implantadas em seu Almoxarifado, e que poderão lhe orientar ao propor projetos de melhoria contínua à sua gerência ou diretoria:

1) Programa 5S. A limpeza e organização do Almoxarifado é fundamental. Sem isso será praticamente impossível contar com um nível de serviço adequado, além de comprometer a produtividade operacional e a qualidade das informações.

2) Cadastro de Materiais. O saneamento e a organização do cadastro de materiais é outro ponto crucial para uma melhor gestão do Almoxarifado, não apenas pelo aspecto físico, mas também administrativo, facilitando a solicitação por parte dos usuários e a aquisição pelos compradores.

3) Padrão Descritivo dos Materiais (PDM). Paralelo ao saneamento e organização do cadastro de materiais, desenvolva e implante um Padrão Descritivo Técnico. Ele serve para a identificação e classificação inequívoca, isto é, precisa, unificada e uniformizada, dos materiais sob o domínio do Almoxarifado.

4) Parâmetros de Compras e Estocagem.Revise, a princípio para os principais itens, os parâmetros básicos para compras e gestão de estoques. Verifique, por exemplo, o estoque mínimo e máximo, lotes econômicos de compras, múltiplos de transportes, Fornecedores homologados, etc.

5) Materiais Obsoletos. Identifique materiais sem movimentação há mais de 2 ou 3 anos e elabore uma lista. Avalie um a um, em termos de aplicabilidade à operação atual e elimine os materiais obsoletos. Além de facilitar o controle dos estoques, isso permitirá a abertura de novos espaços para o acondicionamento de materiais.

6) Processos de Recebimento, Conferência e Endereçamento. Reavalie seus processos de recebimento, conferência e endereçamento dos materiais. Faça-o sob a ótica de valor agregado. Comece mapeando os processos atuais; identifique as lacunas e redundâncias existentes, e em seguida, com a participação da equipe, promova a discussão das melhorias possíveis.

7) Inventário Rotativo. Implante um programa de inventário cíclico ou rotativo; não dependa exclusivamente do inventário geral. Conte os itens conforme a curva ABC (ou outro critério), identifique as diferenças, investigue as causas e desenvolva respostas rápidas para a melhoria contínua. Em menos de 6 meses você enxergará melhorias de até 5% nos seus indicadores de acuracidade.

8) Capacitação da Equipe. Quando você treinou a sua equipe de almoxarifado pela última vez? Quanto você tem investido na reciclagem e capacitação da sua equipe? Permita que seu pessoal participe de cursos abertos, motivando a interação com outras pessoas e empresas. Essa troca de ideias "oxigena" a mente, e serve de combustível para a melhoria contínua.

9) Indicadores de Desempenho. Tenha indicadores de desempenho em seu Almoxarifado. Meça nível de serviço, produtividade e custos. Defina metas e monitore os resultados obtidos. Aplique as ferramentas da qualidade total para a melhoria contínua na operação.

10) Sistema WMS. Ter um sistema WMS - Warehouse Management System deixou de ser um luxo e agora é uma necessidade. Através da informatização, diversos benefícios qualitativos e quantitativos poderão ser obtidos. Não pense apenas no investimento, mas reflita também sobre os ganhos possíveis.

Invista tempo e dinheiro nas ações anteriormente citadas. Se nada for feito no curto e médio prazo, o seu Almoxarifado passará a ser um importante “gargalo” operacional na sua empresa, podendo comprometer o funcionamento de todas as demais funções primárias da organização.

Reavalie a postura da sua empresa, considere o Almoxarifado em seu Plano Diretor e evite que uma importante área dela possa afetar a competitividade do seu negócio! Bom trabalho!

Fonte: Artigo escrito por Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltda

Benefícios da Automação dos Estoques

2012-06-13T17:02:00.001-07:00

Uma empresa somente está realmente automatizada quando adota equipamentos de leitura óptica para coleta de dados, onde submetetodo percurso do material à precisão dos leitores ópticos (scanners), identiﬁcando de forma inequívoca e registrando no sistema de estoque todas as suas movimentações, em todo ﬂuxo na empresa, desde a entrada, armazenamento até sua baixa no sistema.

Seguem alguns benefícios da automação dos estoques:

• Agilidade e precisão, com redução mínima de 30 a 40% no tempo de atendimento;

• Conﬁabilidade – com redução da digitação, a possibilidade de erros humanos diminui sensivelmente;

• Controle preciso do estoque nas operações de compras, entradas, movimentações internas, atualizações de preços, saídas e reposição;

• Rapidez no processamento de informações, com confecção de relatórios mais abrangentes e direcionados, facilitando a tomada de decisões e a elaboração de estratégias;

• Redução do tempo de permanência das mercadorias na empresa, com agilização dos processos de compra e aumento do giro dos estoques;

• Redução dos custos operacionais e da área de armazenagem;

• Diminuição de desperdícios por excesso de estocagem;

• Melhor reposição do estoque, diminuindo perdas de vendas e falhas na produção;

• Melhoria do fator emocional dos funcionários pela redução dostress decorrente da possibilidade da ocorrência de erros;

• Melhor conhecimento do perﬁl dos clientes e fornecedores daempresa;

• Agilidade na atualização das informações;

• Conhecimento preciso do giro dos materiais

Fonte: Proejetos em Logística - Por Adalberto A. Mororeira

Dez Características de um Bom KPI

2012-06-05T19:08:00.001-07:00

Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e métricas (ou indicadores) de desempenho indistintamente. Isso é errado, pois um KPI é uma métrica, mas nem toda métrica é um KPI. A diferença básica é que um KPI sempre deverá refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico enquanto que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de uma atividade. KPIs são “veículos de comunicação”. Permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa. Na logística e no supply chain management existem inúmeras possibilidades de composição de KPIs e por isso, seguir as recomendações aqui relatadas é crucial para o sucesso da área, e conseqüentemente da organização. Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto que simples métricas ou indicadores de desempenho apresentarão parte delas.

#1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor representam atividades que quando executadas corretamente, garantem o sucesso futuro da organização. Direcionadores de valor movimentam a empresa para a direção correta, impulsionando-a para alcançar seus objetivos organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor podem ser “alta satisfação do Cliente” ou “excelência na qualidade de um produto”.

#2: KPIs são definidos por Executivos Executivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planejamento, onde determinam o direcionamento estratégico da empresa, no curto, médio e longo prazos. Para extrair o máximo desses direcionadores de valor, os executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho organizacional através desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos terminam o seu planejamento estratégico antes de definir e validar essas medidas de desempenho. Não podemos gerenciar aquilo que não é medido.

#3: KPIs devem fluir ao longo da empresa Qualquer grupo, em qualquer nível hierárquico, de qualquer organização, é gerenciado por um “executivo”. Esses executivos podem ser conhecidos por “presidentes divisionais”, “diretores”, “gerentes” ou “supervisores”, entre diversos outros termos. Como “executivos”, ambém necessitam realizar sessões de planejamento estratégico e identificar direcionadores-chave de valor, objetivos e planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada “executivo”, em cada nível hierárquico, basear-se em direcionadores-chave repassados por seus superiores, acaba ocorrendo um “efeito cascata”, fazendo com que seja refletido nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valores propostos pelos altos executivos da empresa.

#4: KPIs são baseados em padrões corporativos a única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é através da criação de padrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso, mas não impossível.

#5: KPIs são baseados em dados válidos Antes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber se a informação existe e qual a sua precisão (acuracidade). Freqüentemente a resposta não é positiva. Em alguns casos as empresas optam por investir em sistemas que possam capturar as informações necessárias. Em outros casos preferem revisar o KPI.

#6:KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Como resultados disso, eles perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e de modificar o seu comportamento. De acordo com uma pesquisa da TDWI (The Data Warehousing Information), uma organização deveria ter, na média, sete KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados tomarem a decisão requisitada para cada um deles. Além disso, os KPIs devem ser de fácil entendimento. Os colaboradores devem saber como calculá-lo e principalmente, o que fazer (e o que não fazer) para alcançar as metas pretendidas. Treinamentos e reuniões de acompanhamento são necessárias para o perfeito entendimento. Medidas de desempenho sem reuniões são inúteis.

#7: KPIs são sempre relevantes Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da empresa, será preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Se um KPI não está sendo utilizado, ele deverá ser re-escrito ou mesmo descartado. Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados, energizam a força de trabalho, produzindo resultados incríveis. Com o passar do tempo perdem o seu valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas organizações realizam revisões a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficiência de seus KPIs.

#8: KPIs proporcionam contexto Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. Mas um KPI coloca essa performance em um contexto. Ele avalia o desempenho em função de expectativas. O contexto é proporcionado através de limites, metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a

direção da performance, como acima, abaixo ou estático.

#9: KPIs criam “empowerment” nos usuários É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerenciado. Mas é também verdadeiro que não pode ser medido aquilo que não possa ser recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The Data Warehousing Information) nos EUA informaram ter reestruturado seus sistemas de incentivos com a implementação de KPIs.

#10: KPIs conduzem a ações positivas KPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria conjuntamente. Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em risco a realização de importantes objetivos estratégicos da empresa.

(*) Este artigo é praticamente uma tradução de “Ten Characteristics of a Good KPI” escrito por

Wayne Eckerson, Diretor de Pesquisa do The Data Warehousing Institute., havendo alguns

pequenos ajustes e inserção de algumas informações adicionais.

Fonte: http://www.tigerlog.com.br/img/arquivos/DezKPI.PDF

Estantes paletização Push-back

2012-06-05T17:54:00.001-07:00

Sistema de armazenagem por acumulação que permite armazenar até quatro paletes em profundidade por cada nível. Todas as paletes de um mesmo nível, a excepção da última, assentam sobre um conjunto de carros que se deslocam, por empurrão, sobre os carris de rodagem. Ideal para a armazenagem de produtos de média rotação, com duas ou mais paletes por referência (sistema LIFO, a última palete a entrar, a primeira a sair).

Vantagens

Ótimo aproveitamento do espaço.

Mínima perda de espaço em altura.

Cada nível pode armazenar uma referência distinta.

Todos os paletes de um mesmo nível, exceto o último, são depositados em um conjunto de carros que se deslocam, por impulso, sobre os trilhos de rodagem. Estes trilhos estão montados com uma ligeira inclinação, sendo a parte dianteira a de menor altura, para permitir o avanço dos paletes posteriores, ao retirar o palete mais próximo do corredor.

Fonte: http://www.mecalux.pt/estantes-paletizacao/estantes-paletizacao-push-back

Logística de Transporte

2012-05-22T16:18:00.002-07:00

Carga Direta:

Refere-se ao transporte de produtos entre locais diferentes determinados, ou seja, o remetente da carga solicita ao transportador um veículo para movimentação da mesma ate o ponto destinado que deseja, essa carga pode ser monitorada e rastreada via satélite, bem como todas as cargas podem ser seguradas.

Coleta de Mercadorias:

As solicitações de coleta podem ser realizadas por telefone, portal no site, assim que acionada a transportador envia um veículo apropriado até o fornecedor para fazer a captação das mercadorias e em seguida retorna a unidade de distribuição para encaminhar as mercadorias conforme acordado. Estas cargas podem ser armazenadas em um centro de distribuição, pois em um segundo momento estas cargas saíram fracionadas do centro de distribuição para o consumidor ou cliente final.

Distribuição Fracionada:

Com uma frota diversificada e qualificada, composta por veículos leves, médios e pesados, com capacidade para transportar dentro de um mesmo veículo mercadorias congeladas e refrigeradas o transportador interliga os fornecedores aos mais diversos pontos de entrega, são eles: bares, restaurantes, padarias, lojas de conveniência, mini mercados, supermercados, lojas de atacado, entre outros. Através de uma grade de entrega pré-definida pode atender com um sistema de cargas consolidadas assim como pode atuar com cargas dedicadas, ou seja, possibilitando a seus parceiros o modelo mais viável para seu perfil de atendimento.

A frota pode ser monitorada e possuir o laudo da Agência Nacional de Vigilância Sanitária, e as cargas incluindo as consolidadas podem ser cobertas por apólice de seguro.

Logística Reversa:

A logística reversa é a área responsável por este fluxo reverso de produtos, seja qual for o motivo: reciclagem, reuso, recall, devoluções, etc. A importância deste processo reside em dois extremos: em um, as regulamentações, que exigem o tratamento de alguns produtos após seu uso (como as embalagens de agrotóxicos ou baterias de celulares); na outra ponta, a possibilidade de agregar valor ao que seria lixo.

Com o aumento das pressões da sociedade para produtos e processos ecologicamente corretos, a reciclagem ganha força e a logística reversa é um dos principais motores deste movimento. Além de contribuir legitimamente para a redução dos impactos ao meio ambiente há um ganho de imagem para a empresa que o faz. Há exemplos de reciclagem que já são práticas comuns: latas de alumínio, garrafas pet, papel, dentre outros itens de pós-consumo.

Autor: Adalberto A. Moreira - Logística - Projetos

Dica: Projeto de Centro de Distribuição

2012-05-18T18:54:00.001-07:00

No competitivo ambiente de negócios atual a gestão da cadeia de suprimentos ocupa papel central. Os Centros de Distribuição (CDs) são, dentro dessa cadeia, peça fundamental. A boa gestão e operação logística garante ganhos de margem que diferenciam as empresas suportando planos de marketing, vendas e a operação eficiente no crescente mercado de e-commerce.

Neste livro os autores, conhecidos pesquisadores e consultores internacionais, estruturam uma abordagem que orienta o projeto das instalações e da organização de CDs, desenvolvendo um estudo lógico e abrangente das funções de estocagem necessárias às novas exigências empresariais e descrevendo as grandes famílias de soluções disponíveis.

Estruturado em oito partes o conteúdo informações críticas para o sucesso do projeto do CD.

A parte 1 desenvolve e analisa as diferentes soluções (metodologias) de projeto de CDs adotadas no mercado brasileiro. A parte 2, detalha o projeto da parte física do CD, caracterizando as decisões necessárias (número de CDs, restrições de operação etc), os dados estáticos(famílias logísticas, artigos etc), dimensionamento estático das necessidades (volumetria, sazonalidade etc) dados dinâmicos (fluxos de chegada e saída, preparação dos pedidos etc) e dimensionamento dinâmico (cálculo do fluxo, períodos etc). O projeto das diferentes áreas funcionais do CD constitui a parte 3.

Os equipamentos estáticos e móveis caracterizam a discussão da parte 4, explicitando o problema da estocagem móvel e a estocagem dinâmica, assim como as soluções de empilhadeiras e os cálculos operatórios. Na parte 5 problemas como riscos potenciais, choque, incêndio e explosão são tratados visando garantir o nível de serviço estabelecido. Na parte 6 é desenvolvido um método de melhoria rápida das funcionalidades dos CDs, analisando a racionalização do estoque, a otimização dos trajetos e definindo regras práticas para ajudar na implantação do projeto de melhoria.

A parte 7 discute a transferência do CD sob aspectos e razões objetivas, destacando questões como descontinuidade e continuidade de operações e documento de especificação da transferência. Finalmente, a parte 8 discute brevemente a questão do fazer ou fazer fazer das operações logísticas sob a ótica do CD. Problema clássico na área de operações e que pode ter diferentes respostas dependendo da estratégia de negócio adotada.

Escrito de maneira clara e didática, oferecendo uma metodologia objetiva para avaliar e projetar os CDs, este livro é um recurso fundamental para todos envolvidos na moderna gestão da cadeia de suprimentos.

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Metodologia de Gerenciamento de Projetos - PMI - PMBOK - PMP

2012-05-08T16:05:00.002-07:00

Gerenciamento de projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute).

Fundado nos Estados Unidos em 1969, o PMI é uma associação profissional mundialmente difundida, atualmente com meio milhão de membros em mais de 180 países. O PMI é distribuído geograficamente pelo mundo em Capítulos. Existe o PMI Brasil - Integração Nacional, programa dos capítulos do PMI em diversos estados brasileiros.

Duas das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos são as certificações profissionais em gerência de projetos — Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Project Management (CAPM) — e a publicação de padrões globais de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, sendo a mais popular delas o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge).

Editado na forma de livro, o Guia PMBOK está atualmente na quarta edição de 2008 e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil. As edições anteriores foram publicadas nos anos de 1996, 2000 e 2004.

O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida. Também identifica na comunidade de gerenciamento de projetos um conjunto de conhecimentos amplamente reconhecido como boa prática, aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo. Estes conhecimentos estão categorizados em nove áreas e os processos relacionados são organizados em cinco grupos ao longo do ciclo de vida do projeto.