Crecer y Mejorar

Fidelidad de los clientes

2017-11-09T11:18:00.001-03:00

No hace falta aclarar la importancia de contar con clientes fieles. Ellos son el sustento de nuestras organizaciones.
El tema es ¿cómo conquistar la fidelidad de los clientes?
Quizá de lo primero que debemos ser conscientes es que la conquista de la fidelidad de los clientes es un proceso, a veces largo, y que recorre varias etapas.
A lo largo de este proceso podemos ir avanzando en esta conquista, pero también podemos retroceder si ejecutamos acciones inadecuadas.
Este proceso tiene dos grandes etapas, muy claramente definidas. Primero hay una

Dimensión comercial

a la que, recién después, sigue una

Dimensión emocional

Y dejemos algo dicho desde ya:

"Las relaciones comerciales son frágiles. Las relaciones emocionales son mucho más fuertes"

Cuando vamos a adquirir un bien, o a contratar un servicio, cualquiera de nosotros atraviesa por
varias etapas:

Decidimos que necesitamos tal o cual bien o servicio.
Nos informamos quienes lo comercializan.
Buscamos información acerca de esos proveedores. Para ello, nos apoyamos en la web, las redes sociales, comentarios de nuestros alliegados, o de antiguos clientes de esos proveedores.
Elegimos un proveedor y concretamos la compra o la contratación.

Este es el inicio de la dimensión comercial. Nótese que esta dimensión comienza antes, a veces bastante tiempo antes que la relación comercial, que recién se inicia en el punto 4.

Es importante, en esta primera etapa, cuando recién está naciendo nuestra relación con "ese" cliente, lograr la satisfacción del mismo.

"No hay clientes fieles, si no hay clientes satisfechos"

En la larga escalera que debemos subir peldaño a peldaño para llegar a lo más alto, a tener un cliente fiel, leal y comprometido, un tropezón en este primer escalón nos impide, sin ningún lugar a dudas, llegar a la cima.

La calidad es un atributo que debe estar presente desde el mismo instante en que nuestra organización comienza su actividad en el mercado. Y mucho cuidado con prestar atención sólo a la calidad del producto final. Mucho antes de llegar siquiera a probar ese producto, el cliente habrá evaluado como nos presentamos, como es nuestra folletería y avisos, como luce nuestra local, como lucen nuestros agentes de ventas, como le atendimos, que tan precisa es la información que le ofrecemos, por sólo mencionar algunas cosas. Ellas son, cuando menos, tan importantes como la calidad del producto final, para poder seguir subiendo escalones y poder pasar a la dimensión emocional de nuestra relación con el cliente.

Por ahora, aún seguimos en una relación puramente comercial. El cliente eligió nuestro producto, lo consideró adecuado a sus necesidades, con un precio razonable y que podría pagar.

Para lograr que ese cliente permanezca con nosotros, repita las compras y nos recomiende, debemos involucrarnos con él. Conocerle, saber cuales son sus necesidades, si lanzamos un nuevo producto que pensamos que puede serle de utilidad, dárselo a conocer.

Todo esto basado en una relación de confianza. Y cada interacción con el cliente debe ser una oportunidad de renovar esa confianza. Cualquier error en este sentido, que afecte la confianza del cliente, se multiplica exponencialmente por la cantidad de contactos que tenga ese cliente.

Comenzamos a ampliar la relación comercial, entrando en una nueva dimensión, la dimensión emocional.

Sin embargo, nuestras organizaciones no son perfectas. Por más que nos esforcemos en lograrlo, alguna vez algo nos saldrá mal, algún error cometeremos. ¿Cómo hacer entonces para no perder la fidelidad del cliente? Y aquí es donde la dimensión emocional adquiere su mayor relevancia.

Hemos logrado hasta ahora tener un cliente satisfecho, contento con nuestro producto, que se siente atendido y comprendido por nosotros. Y, poco a poco, ese cliente comienza a sentir que nuestra organización es parte de su vida y que él es parte de nuestra organización.

Llegado a este punto, el cliente está convencio de que obtiene mucho valor a cambio de su dinero.

Y es que, en esta etapa, el cliente no sólo está comprando nuestro producto. Está comprando todos los valores que nuestra marca representa. A menos que estemos en un mercado perfectamente monopólico, el cliente podría comprar exactamente el mismo producto a cualquiera de nuestros competidores. Quizá, incluso, a menor precio. Pero si supimos gestionar adecuadamente nuestra imagen de marca y nuestros valores, el cliente no podrá encontrar algo similar en la competencia. Entramos aquí, ahora sí, plenamente, en la dimensión emocional, donde el precio es un atributo más que el cliente evalúa, pero no el único, ni el más importante, siempre que pueda pagarlo.

Claramente este nivel es consecuencia de todos los anteriores, y no podríamos alcanzarlo si antes no subimos los primeros escalones.

Este cliente no nos dejará a menos que le ofrezcan algo mucho, pero mucho mejor o que, por algún motivo, no pueda pagar el producto que le ofrecemos. Somos, en su percepción, los mejores.

Y, ha desarrollado un nivel de confianza tan alto en nuestra marca que, si les fallamos, van a sufrir una decepción tan grande que probablemente, tendremos que volver a subir la escalera otra vez desde el primer escalón.

Es importante recordar que aquí ya estamos en una dimensión emocional. Al cliente no le bastará que intentemos recomponer la relación apelando a una reparación meramente económica. Debemos generar la oportunidad de conversar con el cliente sobre lo sucedido, hacerle sabe que nos importa, recordarle nuestros valores, convencerle de que nuestra intención fue siempre brindarle lo mejor, aunque no nos haya salido bien esta vez.

Y, como todo en la vida transcurre en ciclos, me permito volver a uno de los párrafos iniciales de esta reflexión:

Cuando vamos a adquirir un bien, o a contratar un servicio, cualquiera de nosotros atraviesa por varias etapas:

Decidimos que necesitamos tal o cual bien o servicio.

Nos informamos quienes lo comercializan.

Buscamos información acerca de esos proveedores. Para ello, nos apoyamos en la web, las redes sociales, comentarios de nuestros alliegados, o de antiguos clientes de esos proveedores.

Elegimos un proveedor y concretamos la compra o la contratación.

Estos clientes, los que han entrado en la dimensión emocional de nuestra relación, son los que nos recomiendan y nos generan nuevos negocios. Estos clientes, los que están comprometidos emocionalmente con nuestra marca, son parte integrante de nuestra organización, y una parte muy importante.

Finalizo con una frase que no me pertenece, la leí en algún momento:

"Las marcas venden. Las GRANDES marcas enamoran"

Hasta la próxima. Sigan creciendo y mejorando.

El sistema educativo y los niños con altas capacidades

2015-10-07T11:57:00.000-03:00

Estos días estuve leyendo bastante sobre este tema, y me pareció importante compartir con mis lectores un análisis, personal y subjetivo, como siempre, y escrito por alguien que no es especialista en la materia, pero que pretende poner el tema sobre el tapete, motivar el debate y generar acciones que pueden ser muy importantes tanto a nivel individual como a nivel de una estrategia país que apunte al futuro, al progreso y al desarrollo.

Los niños con altas capacidades, no son "genios", tampoco "superdotados" en la acepción que le damos coloquialmente al término ni, mucho menos, bichos raros. Se trata de niños que tienen una capacidad intelectual algo superior al promedio y se estima que, a nivel de la población mundial, son uno de cada siete niños. Un simple cálculo nos permite concluír que, si esa distribución se da en Uruguay, habría en nuestro país unos cien mil niños en esta condición. En cualquier grupo escolar de treinta alumnos, unos cuatro o cinco serían niños con altas capacidades.

El sistema educativo uruguayo y, por lo que estuve leyendo, también el de muchos países, aún desarrollados, aún desde sus objetivos expresados públicamente, tiende a asegurar resultados mínimos, y no a promover resultados óptimos. Los planes de estudio y la metodología de enseñanza son rígidos y adaptados a un promedio, donde los extremos, aquellos que no alcanzan la capacidad promedio, y aquellos que la superan, pueden sentirse excluídos y desmotivados.

Aún así, tengo la impresión de que se han desarrollado más herramientas para detectar y atender a los primeros que a los segundos.

Un niño con altas capacidades, tiene necesidades diferentes, incluso desde el punto de vista afectivo. Se trata de niños que son muy sensibles a los problemas de los demás y a los aspectos éticos y morales, como la violencia y la injusticia.

Son muy vulnerables a problemas sociales, como el acoso, el bullying y la exclusión.

Ven al mundo de una manera diferente, son cuestionadores de métodos y prácticas, suelen proponer soluciones diferentes a los planteos de los docentes, integran conocimientos adquiridos en otras áreas, a la que estén estudiando en ese momento. Si esto no es comprendido por docentes y padres, si no se proporcionan los estímulos y la contención adecuada, el niño genera problemas con los demás y consigo mismo. El se sabe diferente y necesita ser aceptado y que se le proporcionen las adaptaciones que requiere para progresar.

No son pocos los niños que terminan fracasando en su escolarización, o con trastornos neuróticos por no haberse diagnosticado a tiempo que se trata de niños con altas capacidades. O, peor aún, cuando se ha hecho un diagnóstico equivocado.

Me gustaría saber cuantos docentes y sicólogos de las escuelas están preparados para reconocer y apoyar a estos niños. Ojalá sean muchos, no lo sé. También me gustaría saber con que herramientas contarían, en caso de poder diagnosticarlos.

Educar a un niño desde la felicidad y la inclusión, debería ser un objetivo básico de cualquier sistema educativo. Pero, además, estos niños tienen un gran potencial para, como adultos, encontrar soluciones alternativas a muchos de los problemas que hoy aquejan a la humanidad. Pero el potencial es sólo eso... una cualidad "en potencia" que si no se desarrolla, si los adultos no les ayudamos a desarrollarla, se convierte en algo no solamente inútil, sino perjudicial para el desarrollo del niño.

Es para pensarlo.

Los nuevos paradigmas de la comunicación con los clientes.

2014-05-13T11:26:00.001-03:00

Cuando yo era niño (no hace tanto), iba todos los días al almacén de mi barrio. Allí me atendía Rosa, sabía que marcas prefería mi madre, me dejaba hacer las compras y pagar después. Muchas veces, después que ya el almacén había cerrado, iba a jugar con su hija Beatriz, y ya aprovechaba a llevar alguna cosa que necesitara a último momento. O le golpeaba la puerta fuera de hora (ellas vivían allí), y me atendía con gusto.
Era una relación proveedor-cliente con todos los elementos de la comunicación presentes, cara a cara.
Un poco más adelante en el tiempo, si necesitaba algún producto que no se conseguía en el barrio, usaba las páginas amarillas de la guía telefónica. Había que ver si el proveedor era conocido, que confianza inspiraba el aviso. Si tenía un aviso grande, destacado, pensábamos (a veces con error) que sería una empresa seria y responsable. Comenzaba a aparecer, en forma incipiente, el lenguaje visual, como elemento de influencia en la decisión del cliente. Luego, había que comunicarse al teléfono de referencia. Y considerábamos como nos atendían, si nos informaban el stock y los precios (aunque no lo crean, a veces uno llamaba y la respuesta era que había que ir personalmente). Rara vez hacíamos la compra por teléfono. ¡Era un riesgo! ¿cómo íbamos a comprar un producto o contratar un servicio sin verlo y sin ni siquiera conocer la cara del proveedor? Ya alguno de los elementos de la comunicación se había perdido. Lo no verbal, en gran medida, no estaba presente en la primera parte de la relación, y sólo se hacía presente cuando concurríamos al local... si con la información recabada telefónicamente elegíamos a ese proveedor.
Ya más cerca del momento actual, oíamos decir "si tu empresa no está en la web, no existís". La búsqueda en la guía telefónica estaba siendo sustituída por googlear (acéptenme ese verbo popular pero inexistente), el producto o servicio que necesitábamos y ver que opciones se nos ofrecían en los resultados. Después... a llamar por teléfono o a mandar un mail. Si bien la herramienta y el canal diferían en algo de la etapa anterior, los elementos en juego eran, básicamente similares.
Todo eso fue evolucionando a los servicios de compra online, donde la confianza del cliente era generada por el diseño del sitio, las imágenes y descripción del producto, y las recomendaciones de anteriores compradores. Ya no comparamos características y precios entre comercios de nuestra localidad. Buscamos en todo el mundo lo que necesitemos, y al precio que estemos dispuestos a pagar.
En este caso, toda la comunicación se realiza en forma online. De los tradicionales elementos de la comunicación ya sólo nos queda lo verbal. Lo paraverbal y lo no verbal, desaparecen completamente en este tipo de transacciones, y el lenguaje visual adquiere una importancia preponderante.
Y, ya en los años actuales, comienza a convivir con esto el fenómeno que genera tantas incertidumbres a las organizaciones. Las redes sociales. ¿Estar o no estar? ¿Estar, para qué? Si decido estar, las tengo que gestionar pero ¿cómo?
La presencia en las redes sociales aumenta, esto está fuera de discusión, el grado de exposición de una organización. En ellas pueden publicar nuestros clientes, nuestros proveedores, nuestros competidores o quienquiera que sea que tenga ganas de decir algo bueno de nosotros... o de dañarnos. Hasta pueden prestarse para campañas de desacreditación de colectivos malintencionados.
Pero, queridos lectores, gestionar una organización implica, siempre, asumir riesgos.
En la época de Rosa, la almacenera de mi barrio, también estaba expuesta a que algún vecino hablara mal de lo que ella vendía, o de como lo atendía. El almacenero de la otra esquina podía inventar alguna supuesta conducta terrible de Rosa, para que cambiáramos de almacén. Y no por eso Rosa dejaba de conversar con todo el mundo, fueran sus clientes o no. Conversaba con toda la gente del barrio, con toda su comunidad.
Y las redes sociales no son ni más ni menos que comunidades, integradas por personas reales, que tienen, como en nuestro barrio, diferentes intereses para comunicarse con nosotros. También en este caso hay algunas diferencias sustanciales con la comunicación que manteníamos con Rosa. Aquí es todo puramente verbal. Casi sin lenguaje visual (la mayoría de los posts son sólo texto), y con ausencia total de lo no verbal y paraverbal. Esto es una dificultad adicional que no debe inhibirnos de comunicarnos con nuestros clientes a traves de estos canales, pero que debemos tener muy presente para que esa comuniación dé los frutos que esperamos de ella.
Los tiempos cambian. La forma de relacionarnos con nuestros grupos de interés, también.
En este tema, como en todos, hay que crecer y mejorar.

No hay mejor momento que ¡ahora!

2013-07-26T10:01:00.003-03:00

Wiiliam Ury - Brillante exposición sobre "El tercer lado" - El camino del no al sí.

2013-07-25T13:32:00.001-03:00

Bueno, el tema de la dificultad en las negociaciones me recuerda una de mis historias favoritas de Oriente Medio. La de un hombre que le dejó 17 camellos a sus 3 hijos. Al primer hijo le dejó la mitad de los camellos; al segundo le dejó un tercio de los camellos; y al más joven le dejó un noveno de los camellos. Bueno, los tres hijos comenzaron a negociar. 17 no es divisible por 2. No es divisible por 3. No es divisible por 9. Los ánimos fraternales comenzaron a caldearse. Por último, en la desesperación, fueron a consultar a una anciana sabia. La sabia anciana pensó durante mucho tiempo hasta que finalmente regresó y dijo: "Bueno, no sé si puedo ayudarles pero al menos, si lo desean, les ofrezco mi camello". De ese modo tenían 18 camellos. El primer hijo tomó la mitad; la mitad de 18 es 9. El segundo hijo tomó su tercio; el tercio de 18 es 6. Y el más joven tomó su noveno; un noveno de 18 es 2. Eso daba 17. Sobraba un camello. Se lo devolvieron a la sabia anciana.

(Risas)

Si piensan un momento en esta historia creo que se parece mucho a las negociaciones difíciles en las que participamos. Empiezan con 17 camellos; no hay manera de resolverlo. En cierta manera necesitamos apartarnos de la situación, como lo hizo la sabia anciana, encarar el problema con una mirada fresca y proponer lo del camello 18. Encontrar ese camello 18 en los conflictos mundiales ha sido la pasión de mi vida. En esencia, veo a la Humanidad como a estos tres hermanos; somos todos una familia. Sabemos eso científicamente; gracias a la revolución de las comunicaciones todas las tribus del planeta, las 15.000 tribus, están en contacto unas con otras. Y hay una gran reunión familiar. Y como en toda reunión familiar no es todo paz y amor. Hay un montón de conflictos. Y la pregunta es: ¿Cómo resolver nuestras diferencias? ¿Cómo resolver nuestras diferencias más profundas dada la propensión humana a los conflictos y del ingenio humano para pergeñar armas de destrucción? Esa es la cuestión.

He pasado tres décadas largas, casi cuatro, viajando por el mundo tratando de trabajar, de involucrarme en conflictos que van desde Yugoslavia a Oriente Medio a Chechenia, a Venezuela, en algunos de los conflictos más difíciles sobre la faz de la Tierra me he planteado esa cuestión. Y creo que he encontrado, de algún modo, el secreto de la paz. En realidad es sorprendentemente simple. No es fácil, pero es simple. Ni siquiera es algo nuevo. Es quizá una de nuestras herencias humanas más antiguas. El secreto de la paz somos nosotros. Somos nosotros, como comunidad circundante en torno a los conflictos, quienes podemos desempeñar un papel constructivo.

Les voy a contar una historia, un ejemplo. Hace 20 años yo estaba en Sudáfrica trabajando con las partes en conflicto y tenía un mes adicional así que pasé un tiempo viviendo con varios grupos bosquimanos. Sentía curiosidad sobre ellos y sobre su modo de resolver conflictos. Porque, después de todo, que se recuerde, ellos eran cazadores y recolectores que vivían más o menos como nuestros antepasados durante quizá el 99% de la historia humana. Todos los hombres tenían flechas envenenadas para la caza; absolutamente fatal. Entonces, ¿cómo resolvían sus diferencias? Bueno, por lo que supe, cuando los ánimos se caldean en esas comunidades, alguien va y esconde las flechas envenenadas en el monte y entonces todos se sientan en círculo, se sientan a hablar y hablan. Puede llevar 2 días, 3 días, 4 días, pero no descansan hasta que encuentran una resolución o, mejor aún, una reconciliación. Y si los ánimos siguen crispados entonces envían a alguien a visitar algún pariente para bajar la tensión.

Bueno, ese sistema creo, probablemente sea el que nos ha mantenido vivos hasta ahora habida cuenta de las tendencias humanas. Llamo a ese sistema el "tercer lado". Porque si lo pensamos por lo general, si pensamos en un conflicto, al describirlo, siempre hay dos lados. Son árabes contra israelíes, trabajo contra gerencia, esposo contra esposa, republicanos contra demócratas, pero lo que no vemos a menudo es que siempre hay un tercer lado. Y el tercer lado del conflicto somos nosotros, es la comunidad circundante, son los amigos, los aliados, la familia, los vecinos. Y podemos desempeñar un papel muy constructivo. Tal vez la manera fundamental en que puede ayudar el tercer lado es recordar a las partes qué es lo que se encuentra en juego. Por el bien de los niños, por el bien de la familia, por el bien de la comunidad, en aras del futuro, paremos de luchar un momento y empecemos a hablar. Porque la cosa es que cuando estamos en medio del conflicto es muy fácil perder la perspectiva. Es muy fácil reaccionar. Los seres humanos somos máquinas de reaccionar. Y como dice el dicho: habla enojado y harás el mejor discurso que tengas que lamentar Por eso el tercer lado nos recuerda esto. El tercer lado nos ayuda a ir al balcón, como metáfora de un lugar con perspectiva, para fijar la mirada en el premio.

Ahora les voy a contar una historia breve de mi experiencia en negociación. Hace unos años participé como facilitador en algunas conversaciones muy duras entre los líderes de Rusia y los líderes de Chechenia. Como saben, había una guerra en curso. Y nos reunimos en La Haya, en el Palacio de la Paz, en la misma sala del Tribunal Penal Internacional donde se trataba la guerra de Yugoslavia. Y las conversaciones tuvieron un comienzo difícil con el vicepresidente de Chechenia señalando a los rusos mientras decía: "Deberían permanecer aquí, en sus asientos, porque van a ser juzgados por crímenes de guerra". Y luego continuó, giró hacia mí y me dijo: "Ud. es estadounidense. Mire lo que los estadounidenses están haciendo en Puerto Rico". Y empecé a pensar: "Puerto Rico, ¿qué sé sobre Puerto Rico?" Empecé a reaccionar pero luego intenté recordar volver al balcón. Y cuando él hizo una pausa, y todos me miraban esperando una respuesta, desde la perspectiva del balcón, pude agradecerle por sus comentarios y le dije: "Le agradezco su crítica a mi país, y lo tomo como una señal de que estamos entre amigos que pueden hablarse francamente. Y aquí no estamos para hablar de Puerto Rico o del pasado. Estamos aquí para ver si podemos encontrar una forma de detener el sufrimiento y el derramamiento de sangre en Chechenia". La conversación volvió a su carril. Ese es el papel del tercer lado: ayudar a las partes a ir al balcón.

Y ahora los llevaré un momento a lo que se considera ampliamente el conflicto más difícil del mundo o el conflicto más imposible, el de Oriente Medio. La pregunta es: ¿dónde está el tercer lugar allí? ¿Cómo podemos ir al balcón? Bueno, no pretendo tener una respuesta al conflicto de Oriente Medio pero creo que tengo un primer paso, literalmente un primer paso, algo que cualquiera podría hacer desde un tercer lugar. Pero primero déjenme hacerles una pregunta. ¿Cuántos de Uds en los últimos años se han preocupado alguna vez por Oriente Medio y se han preguntado qué se podría hacer? Sólo por curiosidad, ¿cuántos de Uds? Bueno, la gran mayoría. Y aquí estamos muy lejos. ¿Por qué prestar tanta atención a este conflicto? ¿Por la cantidad de muertes? Hay cientos de veces más gente que muere en conflictos en África que en Oriente Medio. No, es por la historia, porque nos sentimos identificados en lo personal con esa historia. Seamos cristianos, musulmanes o judíos, religiosos o no, sentimos que tenemos un interés en eso.

Las historias importan. Como antropólogo, lo sé. Transmitimos conocimiento mediante las historias. Las historias le dan sentido a nuestras vidas. Eso hacemos aquí en TED: contamos historias. Las historias son la clave. Por eso la cuestión es sí, tratemos de resolver la política allí en Oriente Medio pero también revisemos la historia. Tratemos de llegar al meollo de la cuestión. Veamos si se le puede aplicar el tercer lado. ¿Eso qué significa? ¿Cuál es la historia allí?

Como antropólogos sabemos que cada cultura tiene una historia de origen. ¿Cuál es la historia de origen de Oriente Medio? En una frase: hace 4.000 años un hombre y su familia atravesó Oriente Medio y el mundo nunca ha sido el mismo desde entonces. Ese hombre, por supuesto, fue Abraham. Él representaba la unidad, la unidad de la familia. Él es el padre de todos nosotros. Pero no se trata sólo de lo que representaba, sino de su mensaje. Su mensaje esencial también era la unidad la interconexión de todos y la unidad de todos. Su valor esencial era el respeto, la amabilidad hacia el desconocido. Era conocido por eso, por su hospitalidad. Así que, en ese sentido, él es un tercer lugar simbólico de Oriente Medio. Él es quien nos recuerda que somos parte de un todo más grande. Ahora, cómo... piensen en eso un momento.

Hoy enfrentamos el flagelo del terrorismo. ¿Qué es el terrorismo? El terrorismo es básicamente tomar un desconocido inocente y tratarlo como a un enemigo a quien se puede matar para infundir temor. ¿Qué es lo contrario del terrorismo? Es tomar un desconocido inocente y tratarlo como a un amigo a quien recibimos en casa para crear y fomentar entendimiento, o respeto, o amor.

Entonces qué pasaría si tomamos la historia de Abraham, que es una historia del tercer lugar, qué pasaría si, dado que Abraham representa la hospitalidad, ¿qué tal si eso fuera un antídoto contra el terrorismo? ¿Qué tal si pudiera ser una vacuna contra la intolerancia religiosa? ¿Cómo darle vida a esa historia? No es suficiente con contar una historia, eso es impactante, pero las personas necesitan experimentar la historia. Tienen que poder vivir la historia. ¿Cómo haríamos eso? Este fue el razonamiento que yo hice al respecto. Eso es lo que aparece en primer lugar aquí. Porque la manera simple de hacerlo es yendo a caminar. Uno va a caminar siguiendo los pasos de Abraham. Seguimos las huellas de Abraham. Porque caminar tiene un poder real. Como antropólogo sé que caminar es lo que nos hizo humanos. Es curioso, cuando uno camina, camina lado a lado, en la misma dirección común. Si yo viniera y me pongo cara a cara así cerca se sentirían amenazados. Pero si camino hombro con hombro, aunque toquemos los hombros, no hay problema. ¿Quién pelea mientras camina? Por eso a menudo en las negociaciones, cuando las cosas se complican, la gente va a caminar al bosque.

Así, se me ocurrió la idea de lo inspirador que puede ser un camino, una ruta -piensen en la Ruta de la Seda, el Sendero de los Apalaches- que siga los pasos de Abraham. La gente dijo: "Es una locura. No se puede. No se puede seguir la huella de Abraham. Es demasiado inseguro. Hay que cruzar todas esas fronteras. Pasa por 10 países diferentes de Oriente Medio porque los une a todos". Entonces estudiamos la idea en Harvard. Trabajamos arduamente. Hace unos años, un grupo de nosotros, unos 25 de 10 países diferentes decidimos ver si podíamos desandar los pasos de Abraham partiendo de su lugar de nacimiento en la ciudad de Urfa al sur de Turquía, norte de la Mesopotamia. Y luego tomamos un autobús y caminamos y fuimos a Harran donde, en la Biblia, él inicia su recorrido. Después cruzamos la frontera a Siria, fuimos a Aleppo, que toma su nombre de Abraham. Fuimos a Damasco que tiene una larga historia asociada con Abraham. Después fuimos al norte de Jordania, a Jerusalén, donde todo tiene que ver con Abraham, a Belén, y finalmente al lugar donde está enterrado en Hebrón. Así que, efectivamente, fuimos desde el vientre a la tumba. Demostramos que se podía hacer. Fue un viaje asombroso.

Déjenme hacerles una pregunta. ¿Cuántos han pasado por la experiencia de estar en un barrio extraño, o una tierra extraña, y un total desconocido, un perfecto desconocido, se acercó a Uds y mostró signos de amabilidad, y los invitó quizá a su casa, les dio un trago, les ofreció café, o una comida? ¿Cuántos han experimentado eso alguna vez? Esa es la esencia del camino de Abraham. Eso es lo que uno descubre, es ir a estas aldeas de Oriente Medio, esperar hostilidad, y obtener la más asombrosa hospitalidad, todo relacionado con Abraham. "En nombre del padre Abraham, déjame ofrecerte algo de comida". Descubrimos que para esas personas Abraham no es sólo una figura de los libros; que está vivo, que es una presencia viva.

Y para abreviar la historia, desde hace un par de años miles de personas han empezado a recorrer partes del camino de Abraham en Oriente Medio, disfrutando la hospitalidad de la gente de allí. Han empezado a caminar en Israel y en Palestina, en Jordania, en Turquía, en Siria. Es una experiencia increíble. Hombres, mujeres, jóvenes, ancianos... más mujeres que hombres, en realidad, es interesante. Para los que no pueden caminar, para los que no pueden llegar allí ahora, se están empezando a organizar caminatas en las ciudades, en sus comunidades. En Cincinnati, por ejemplo, se organizó una caminata desde un templo, a una mezquita, a una sinagoga y todos juntos compartieron una comida. Era el día del camino de Abraham. En São Paulo, Brasil, se ha convertido en un evento anual para miles de personas correr en un camino virtual de Abraham uniendo las diferentes comunidades. A los medios les encanta, realmente lo adoran. Le prodigan atención porque es algo visual y difunde la idea, esta idea de hospitalidad de Abraham, de amabilidad hacia los extraños. Y hace un par de semanas hubo un programa en la radio al respecto. El mes pasado salió un artículo en el Guardian en el Manchester Guardian sobre eso. Dos páginas enteras. Y citaban a un aldeano que decía: "Esta caminata nos conecta con el mundo". Decía que era como una luz que se encendió en nuestras vidas. Nos trajo esperanza. Y de eso se trata.

Pero no sólo se trata de psicología, se trata de economía, porque a medida que la gente camina gasta dinero. Y esta mujer de aquí, Um Ahmad, es una mujer que vive en un camino en el norte de Jordania. Es extremadamente pobre. Es parcialmente ciega, su marido no puede trabajar, tiene siete hijos. Pero puede cocinar. Así que empezó a cocinar para unos grupos de caminantes que venían a la aldea y comían en su casa. Se sentaban en el piso. Ella ni siquiera tiene mantel. Prepara la comida más deliciosa con las hierbas frescas de los campos de los alrededores. Y así vinieron cada vez más caminantes. Y últimamente ha empezado a ganar un ingreso para mantener a su familia. Y le dijo a nuestro equipo de allí: "Uds me han hecho visible en una aldea en la que antes la gente se avergonzaba al verme". Esa es la importancia del camino de Abraham. Hay literalmente cientos de ese tipo de comunidades en todo Oriente Medio, en todo el camino. El potencial es básicamente el cambio de juego. Y para cambiar el juego hay que cambiar el marco de referencia, el modo de ver las cosas, para cambiar el marco de la hostilidad a la hospitalidad, del terrorismo al turismo. Y, en ese sentido, el camino de Abraham es lo que cambia el juego.

Déjenme mostrarles algo. Aquí tengo una pequeña bellota que recolecté durante el recorrido en el camino a principios de año. La bellota está relacionada con el roble, por supuesto, crece en el roble, que está asociado con Abraham. El camino, ahora mismo, es como una bellota; todavía está en una fase inicial. ¿Cómo será el roble? Bueno pienso en mi infancia, buena parte de la cual la pasé, después de nacer aquí en Chicago, la pasé en Europa. Si estuvieran en las ruinas de, digamos, Londres de 1945, o Berlín, y dijeran: "Dentro de 60 años este va a ser el lugar más pacífico y próspero del planeta". las personas hubiesen pensado que estaban rematadamente locos. Pero lo lograron gracias a una identidad común, Europa, y a una economía común. Entonces, mi pregunta es: ¿Si se pudo en Europa por qué no en Oriente Medio? Por qué no, gracias a una identidad en común, la historia de Abraham, y gracias a una economía en común que podría basarse en buena parte en el turismo.

Déjenme terminar entonces diciendo que en los últimos 35 años he trabajado en algunos de los conflictos más peligrosos, difíciles e intrincados del planeta y todavía veo un conflicto que sentía que no se podía transformar. No es fácil, por supuesto, pero es posible. Se logró en Sudáfrica. Se logró en Irlanda del Norte. Se puede lograr en cualquier lado. Sólo depende de nosotros. Depende de que tomemos el tercer lugar. Así que déjenme invitarlos a que consideren adoptar el tercer lugar aunque sea un pequeño paso. Estamos a punto de tomar un descanso en un momento. Elijan a alguien de una cultura diferente, de un país diferente, de un grupo étnico diferente, con alguna diferencia, y conversen; escúchenlos. Eso es un acto del tercer lugar. Eso es recorrer el camino de Abraham. Después de una TEDTalk ¿por qué no una caminata TED?

Les dejo tres cosas. Una, el secreto de la paz es el tercer lugar. El tercer lugar somos nosotros, cada uno, con un paso simple puede poner al mundo, correrlo, un paso más cerca de la paz. Hay un viejo dicho africano que dice: "Cuando se unen las telarañas pueden detener incluso al león". Si somos capaces de unirnos nuestras redes de paz del tercer lugar pueden detener incluso al león de la guerra.

Muchas gracias.

(Aplausos)

Los ocho principios de la calidad

2013-05-20T15:30:00.000-03:00

Involucramiento

2013-05-07T16:51:00.001-03:00

Es recomendable usar el modo "pantalla completa" usando el ícono que se encuentra en el ángulo inferior derecho de la presentación.

Reflexiones sobre el castigo

2013-04-17T15:56:00.001-03:00

En el ejercicio de la potestad disciplinaria que nos haya tocado en suerte, algunas veces (y generalmente a disgusto) deberemos aplicar un castigo.
La experiencia me ha enseñado que para que el castigo no deje un sabor amargo a quien lo aplica ni genere rencor en quien lo recibe, algunas reglas deben ser respetadas.

El castigo debe ser efectivo. Esto es, la "pérdida" originada por el castigo debe ser mayor que la "ganancia" por reincidir en la mala conducta. Si yo a un niño, por ejemplo, lo castigo con no ir al cine porque no quiso hacer los deberes y al chico le resulta muy aburrido hacer los deberes y muy poco placentero ir al cine... seguirá sin hacer los deberes.
El castigo debe ser gradual. No puedo aplicar, a la primera vez que alguien bajo nuestra potestad disciplinaria comete una falta, un castigo demasiado severo. Porque ante la reiteración de la falta, si se produce, me voy a quedar sin alternativas drásticas, y eso no es bueno para ninguna de las dos partes involucradas.
El castigo debe ser aplicado sin denigrar. El castigado es, ante todo, un ser humano, y su dignidad debe ser preservada a toda costa. En la medida de lo posible el castigo se aplicará en privado y, si no, por lo menos se tratará de evitar que genere faltas de respeto de otros, en cuyo caso, también deberán ser castigados por tal motivo. Y, por supuesto, no deben aplicarse, en ningún caso, castigos que conlleven la humillación del castigado.
Los errores no se castigan. Se castiga la negligencia, o la inconducta realizada con plena conciencia e intención de hacerla. Al que no aprende se le enseña, una y otra vez, si es necesario.

Si le fue útil lo que yo aplico... me alegro. Y, si no, por favor no me castigue muy severamente.

Reflexiones sobre el respeto

2013-04-02T10:24:00.001-03:00

Estimado lector, no soy filósofo, ni educador, ni sicólogo. Pero igual creo que tengo credenciales suficientes como para compartir con usted estas reflexiones.

En mi abultado currículum se incluyen 51 años de experiencia como hijo, 12 años de experiencia como padre, 35 años de experiencia como empleado, 25 años de experiencia con personal a cargo, 17 años de experiencia como esposo y varios etcétera más.

Y el punto en común que aprendí de toda esa experiencia es:

"El respeto NO SE IMPONE. El respeto SE GANA"

Sí, sí... lo sé... usted estará pensando "Más de lo mismo... este individuo cree que descubrió la pólvora con esa frase". Sé que mucho se habla y escribe sobre este tema, incluso usando la misma frase que yo acabo de usar. Pero, sin embargo, aún seguimos escuchando frases como "su aspecto impone respeto", "respetame porque soy tu padre", "vos a mi no me faltes el respeto", "hay que respetarlo porque es el jefe"...

Confundimos el ejercicio de la autoridad y la debida obediencia con el respeto y aún, a veces, confundimo el temor que alguien nos causa con una supuesta imposición de respeto hacia esa persona.

Querido amigo, elevar la voz, propinar un golpe, poner cara de malo... no hará que sea más respetado ni por sus empleados, ni por sus hijos, ni por sus padres, ni por sus vecinos, ni por nadie en este mundo.

Si cree que usted no es capaz de lograr que otros compartan su forma de ver y sentir las cosas y estar de acuerdo con usted acerca de "la manera correcta de hacer las cosas" y trata de imponer esa visión con gritos, golpes o malas caras, entonces el primero que se está faltando el respeto es usted mismo.

El respeto nace dentro de nosotros mismos y está íntimamente relacionado con nuestros sentimientos y nuestras convicciones. Y, si recuerda el párrafo anterior, con nuestra autoestima.

Pasa por la aceptación (del otro y de nosotros mismos), por conocernos profundamente en nuestros defectos y nuestras virtudes para, sin dejar de tratar de mejorar los unos y potenciar las otras, aceptarnos como seres imperfectos y, desde esa posición, aceptar también las imperfecciones de los demás.

De esta forma, podremos contagiar nuestras virtudes y ser contagiados con las virtudes de los demás, podremos tolerar y tolerarnos, podremos mantener una sana y sólida relación con todos los seres que nos rodean, hacia arriba, hacia abajo y hacia los costados. Podremos, en definitiva SER RESPETADOS y RESPETAR, que lo uno sin lo otro, no existe.

Para leer y pensar

2013-02-18T09:50:00.002-03:00

Francisco de Nárvaez en la Gala Endeavor 2012 - Montevideo - Uruguay

2012-09-27T16:21:00.002-03:00

Desde estos links se pueden descargar las dos partes del video que registra la imperdible entrevista que realizara la periodista uruguaya Cecilia Bonino al empresario y político argentino Francisco de Narvaez.
Una entrevista intimista, con muchos aspectos para reflexionar y aprender.

Parte 1 Parte 2

Educando para el Uruguay de 2030

2012-06-15T19:54:00.001-03:00

En la mañana de hoy, asistimos a un foro organizado por ACDE, titulado "Proyecto de Nación - Uruguay 2030", que contó con la participación de los senadores Pedro Bordaberry y Jorge Larrañaga, y del presidente de ANCAP, Raúl Sendic.

Los distinguidos expositores plantearon allí su visión estratégica del Uruguay de dentro de dieciocho años, y propusieron las acciones que estimaron necesarias para alcanzarla.

Hubo acuerdo en que uno de los factores, probablemente el más importante, para lograr en 2030 el Uruguay que todos queremos, es mejorar sustancialmente la educación de nuestros niños y jóvenes.

Decidí escribir esta entrada de mi blog para comentar ese aspecto pero, estimado lector, le advierto que no espere encontrar aquí un sesudo análisis político, ni la opinión de un experto en alguna materia. Es tan sólo la opinión de un ciudadano de a pie que también entiende que es crítico para el bienestar futuro de nuesra nación que la educación sea la adecuada para desarrollarse en el mundo en el que estamos insertos.

Por deformación profesional, tendemos a encarar los problemas basados en un correcto diagnóstico y en los principios de la calidad.

Nos parece que el tema educación se debe un diagnóstico integral, serio y responsable, que abarque toda la complejidad del problema.

De nada sirve resolver los graves problemas edilicios de los centros educativos públicos, si luego no tenemos docentes calificados para llenarlos. Y de nada sirve tener docentes calificados, si no tenemos alumnos que concurran asiduamente a las clases. Y si tenemos el local, los docentes y los alumnos, pero los contenidos educativos no están alineados con las necesidades de los educandos para su desarrollo e inserción en la sociedad en la que viven, tampoco sirve de nada.

La primera tarea debería ser entonces llegar a un acuerdo educativo, pero un acuerdo del que surja cuántos locales necesitamos, en que lugares, de que características, cuantas horas docentes se dictarán, que perfil deben tener los docentes, cual será el contenido de esos programas.

Hoy se habló de enseñar menos historia y de que las ecuaciones de segundo grado podrían no ser imprescindibles para desarrollarse como una persona exitosa. Francamente, no me parece mal, si un correcto análisis previo comprueba que ello es así. Y, cuidado, no tergiversemos la idea. Estamos hablando de cambiar contenidos. No de achicar contenidos. Nadie habla de hacer más fácil el pasaje por la enseñanza primaria y secundaria. Hablamos de que el 100% del tiempo que el chico pasa en el aula, lo pase aprendiendo conceptos útiles, que el contenido de los programas sea motivador, para cada edad y realidad.

Quizá, ni siquiera fuera necesario que un chico aprobara todas las materias para poder acceder a la enseñanza terciaria. De pronto un sistema de créditos podría decir que un chico no podrá hacer tal carrera, pero si tal otra. ¿Por qué no?

Para tener una enseñanza de calidad, se deben conocer y aplicar los principios de la calidad. Los clientes en la enseñanza son, en primer lugar, los educandos. Por eso hablamos de que los contenidos, los horarios, los métodos, deben ser adaptados y apropiados para los chicos de hoy. En segundo lugar, la sociedad toda. Del trabajo de estos chicos de hoy, dependerá, entre otras cosas, la seguridad social del mañana. Ellos serán nuestros médicos, nuestros mecánicos, nuestros gobernantes. Debemos darles las herramientas necesarias para que lo logren.

Debe haber un liderazgo firme, capaz de operar estos cambios. Un liderazgo implica autoridades que sepan mantener el rumbo firme, con destino en la meta planteada, sin dejarse presionar por intereses sectoriales. Esto no es obstáculo para que todos los involucrados, educadores, educandos, sector empresarial, sean consultados y participen en la gestión y evaluación del sistema.

Debe encararse la educación como un proceso que comienza en los hogares desde el momento del nacimiento y donde el "producto" será un joven capacitado según sus aptitudes individuales y únicas, potenciadas por el sistema educativo. "Producto" además capaz de "reciclarse" y "reconvertirse" cada vez que sea necesario en un mundo cada vez más rápidamente cambiante.

Deben estar identificados todos los factores que interactúan con estos procesos, la alimentación, la financiación, el ingreso de las familias, el trabajo, etc.

Y debe existir una evaluación continua de los resultados y un sistema que se retroalimente para la mejora continua.

Tal vez todo esto suena demasiado "industrial" e impersonal. Pero no. Entendemos que sólo desde este enfoque lograremos promover y desarrollar a nuestros hijos. Y no hay nada más emocional y afectivo que esto. Estamos hablando además de que la enseñanza no sea una fábrica de personas que tienen todas los mismos conocimientos y con un alto porcentaje de descarte de aquellos que no pueden absorberlos en su totalidad, sino un sistema que potencia las aptitudes de cada uno.

Lo que sí puedo aceptarle, amigo lector, es que diga que es utópico. Para hacer las cosas de esta manera, se necesitan voluntades fuertes, vencer resistencias al cambio, poner el interés general por encima del individual, reasignar fondos, trabajar, trabajar y trabajar... Pero para recorrer un largo camino, nada mejor que comenzar dando el primer paso.

De América Economía: 5 Consejos para aprovechar LinkedIn al máximo

2012-06-14T13:36:00.001-03:00

Aunque Facebook sea la red social más popular, ciertamente LinkedIn es la más efectiva a la hora de hablar de negocios. De hecho, diversos estudios señalan que cuando se trata de obtener nuevos negocios o trabajos, aquellos que tienen un perfil de LinkedIn mejor optimizado tienen hasta el doble de posibilidades de tener éxito. Si aún no aprovechas todos los beneficios de estar en LinkedIn, aquí hay 5 consejos para entrar en competencia.

25 frases para pensar y aplicar

2012-05-02T14:27:00.000-03:00

"Nadie ofrece tanto como el que no piensa cumplir" Quevedo
" Si le das una buena idea a un grupo mediocre, la echarán a perder. Si le das una idea mediocre a un buen grupo, la arreglarán".
"Sólo los peces muertos nadan con la corriente todo el tiempo" Linda Ellerbee
"La vejez comienza cuando el recuerdo es más fuerte que la esperanza"
"No arruines tu presente por un pasado que no tiene futuro"
"Ama a todos, cree a pocos y no hagas daño a nadie"
"Gana con humildad, pierde con dignidad, disfruta con moderación, vive con propósito.."
"Una nación de ovejas engendra un gobierno de lobos" Edward R. Murrow
"Corramos el riesgo de equivocarnos, y no cometamos la equivocación de no arriesgarnos"
StarBucks: "Nosotros no estamos en el negocio de café al servicio de la gente sino en el negocio de la gente y servimos café"
"No dejes que nada te desanime pues hasta una patada en el trasero te empuja hacia adelante"
"He fallado 9000 tiros en mi carrera, perdí 300 juegos. 26 veces confiaron en mí para ganar y fallé. Por eso soy el mejor" Michael Jordan
"Si tú sabes lo que vales, ve y consigue lo que mereces." (Sylvester Stallone en Rocky)
La vida no da segundas oportunidades . . Da nuevas
Cuando tu mente dice "renuncia" la esperanza susurra "una vez más"
"Si quieres saber como es alguien, mira de que manera trata a sus inferiores, no a sus iguales." (Pelicula: Harry Potter)
"Que ironía del hombre.Nacer no pide, vivir no sabe y morir no quiere"
“Cuando esté en un callejón sin salida, no sea tonto, salga por donde entró”
"O aprendes a querer la espina o no aceptes rosas"
"Cuando el pasado te llame...no lo atiendas, no tiene nada nuevo que decirte."
"Si quieres hacer algo, hazlo. ¿Te detuviste a pensar en las consecuencias de tocar un timbre y correr? No... y eras feliz."
"Es mejor ir despacio en la dirección correcta, que rápido en la dirección equivocada."
"Quien habla mal de mí a mis espaldas mi trasero contempla." Winston Churchill
"Lo que extrañamos no son esos pasados que vivimos sino todos los futuros que no fueron."
"La gente hace lo que sea para matar el tiempo en lugar de agarrarlo vivo y evitar que siga corriendo"

Disertación de Ernesto Blanco en TEDx Montevideo 2011

2012-04-12T11:32:00.002-03:00

Ernesto Blanco es un físico uruguayo que, en una más que interesante disertación, nos muestra como un estilo narrativo, con palabras, gestos y ejemplos que puedan ser fácilmente reconocidos por el público, permite una transferencia de conocimientos más efectiva y, además, motiva a profundizar acerca de los conocimientos tratados.

Comunicación de crisis

2012-04-03T10:55:00.000-03:00

No importa de que tipo de organización estemos hablando, no cabe ninguna duda que la comunicación es un aspecto fundamental que debe ser extremadamente cuidado, siempre, en todo momento. Pero es en las crisis cuando la comunicación adquiere una relevancia fundamental.

Y ¿qué es una crisis? Una crisis se caracteriza por la producción de uno o más cambios, con la caractestica de que se producen bruscamente y de que hay incertidumbre respecto a los resultados que pueda dejar.

La brusquedad con que se producen estos cambios hace que sea de la mayor importancia contar de antemano con una adecuada planificación de como deberá procederse frente a una crisis. Lo inesperado de la misma y la incertidumbre que generan llevan, inevitablemente a un cierto grado de pérdida de confianza que es uno de los efectos que debemos minimizar.

Recuerde: Tan importante como gestionar el impacto que la crisis provocó sobre nuestro producto, es gestionar la pérdida de confianza de nuestros clientes.

Algunos de los elementos a tener en cuenta para una comunicación en tiempo de crisis son:

OPORTUNIDAD. Si la comunicación de la crisis por parte de la prensa se publica junto con la respuesta de la organización, tanto mejor No debería pasar más de un día (y esto ya es mucho) entre la publicación de la noticia y la comunicación oficial de la organziación.
CONTENIDO: La comunicación, como cualquier otra comunicación, debe ser eficaz, esto es, claramente decodificable para todos los interlocutores. Un sesudo análisis técnico de las causas que llevaron a la crisis y del por qué no pudo ser evitada, no ayudará en nada a recuperar la confianza.
ACTITUD: La arrogancia en momentos de crisis es nuestro peor enemigo.
INFORMACION: Suele ser escasa en los primeros momentos, pero siempre es preferible salir a dar la cara y decir "estamos recogiendo los datos que nos llevarán a superar este momento de la mejor manera posible" que salir a mentir.
ALCANCE: Las crisis no sólo causan incertidumbre a sus clientes, también a sus otros stakeholders, accionistas, empleados, proveedores, etc.

Ninguna empresa está libre de una crisis, causada por factores externos o internos. Una buena gestión implica la existencia de planes de contingencia para estos casos, que incluyan la creación de un comité de crisis que se constituya y entre en funciones automáticamente ante el más mínimo atisbo de una crisis, con la suficiente autoridad para tomar las decisiones más apropiadas en términos de comunicación y que pueda tomar la representación de la organización frente a la opinión pública.

Esto implica también que existan herramentas para la detección temprana de las crisis y que, de ser posible, estas sean detectadas antes de que tomen estado público.

Para preservar la coherencia, es deseable que haya un único portavoz que centralice la comunicación frente a la opinión pública y que debiera ser una autoridad en la materia a que refiere la crisis (sanitaria, legal, financiera, etc.).

Y, por último, recuerde que la comunicación es un proceso bidireccional. No deje de fortalecer los canales para que se comuniquen con Ud., recuérdeselos a sus stakeholders y asegure su disponibilidad.

Acerca de la Klebsiella Pneumoniae multirresistente

2011-04-19T16:46:00.000-03:00

Los medios (y este blog, en alguna forma, es uno de ellos) deber servir para informar.
Y la información, para ser efectiva, debe ser veraz, no generar alarma innecesaria y, sobre todo, ser transmitida en un lenguaje accesible, capaz de ser adecuadamente interpretado por la mayoría de los receptores.
En el caso que nos ocupa, poco bien le hacemos a la población hablando de la "superbacteria" o de la "bacteria asesina", como si nos estuviéramos refiriendo a un monstruo de siete cabezas, que nos acecha a la vuelta de cualquier esquina.
La Klebsiella Pneumoniae es un germen muy frecuente en infecciones de distintas partes de nuestro organismo. Lo que tiene de particular esta cepa de la que hablamos en la actualidad, es que produce sustancias que inactivan a los antibióticos que habitualmente se usan para combatir esas infecciones.
Hay otros antibióticos que son efectivos para combatirlas, pero no están registrados por el Ministerio de Salud Pública en el Uruguay, por lo que esa dependencia está apurando los trámites para disponer de él, en un lapso lo más breve posible.

No se trata de una cepa nueva en el mundo. Hace por lo menos una década que existe en otros países, aunque recién ahora se han detectado casos en nuestro país.
La resistencia surge, entre otras cosas, porque las bacterias son, ni más ni menos, seres vivos y por lo tanto se defienden de las agresiones. Cuando se usan antibióticos en forma indiscriminada con la intención de "matar" a las bacterias, éstas reaccionan desarrollando cepas que se hacen resistentes a esos antibióticos.
Probablemente en los próximos días comenzarán a llegarnos cadenas de mails pregonando que todo esto es un invento de tal o cual laboratorio para vender nuevos antibióticos. Me indigna cuando leo esas cosas, y lamento que haya gente que las crea. Eso le hace mucho daño a la salud pública.
Este es un problema real y, en todo caso, se da por haber hecho un uso indiscriminado y a veces abusivo de antibióticos. Y en esto somos responsables todos. ¿Quién no ha ido a comprar antibióticos a la farmacia sin indicación médica y sin saber si eran estrictamente necesarios?
La realidad del problema no debe asustarnos. Este germen existe sobre todo dentro de los hospitales y sanatorios y es poco probable que se desarrolle fuera de ellos.
Es un riesgo cierto y a prevenir en pacientes internados, sobre todo cuando padecen enfermedades graves o su inmunidad se encuentra severamente afectada.
Pero no habrá la tal "epidemia de bacteria asesina" a nivel de la población general como leímos en algunos lados.
Informar y no deformar, también es clave para crecer y mejorar.

Marketing aplicado a la relación médico - paciente

2011-03-14T16:41:00.000-03:00

(Trabajo presentado en Diciembre de 2005 para la asignatura de Marketing de Servicios)

Resumen Ejecutivo.

Con el objetivo de recomendar un plan que permita mejorar la calidad de las relaciones médico-paciente en el Uruguay, realizamos un análisis de las características principales de la misma. Nos planteamos algunas herramientas del marketing relacional como instrumentos válidos para cumplir con el objetivo de mejora de la calidad, por lo cual comenzamos analizando la relación actual medicina/marketing. Basados en nuestra experiencia como médicos, planteamos algunas hipótesis que deberán ser validadas en estudios posteriores.

Seguidamente se analizó el proceso de la consulta médica según el modelo de servicio ampliado de Gronroos, y los elementos que permiten construir la calidad según el modelo de las deficiencias de Zeinthalm, Parasulaman y Berry.

Concluimos en que son necesarias acciones para agregar valor a la consulta médica, construir y mejorar la imagen de los profesionales e identificar a los clientes. Todas ellas deberán ser precedidas de instancias favorecedoras del cambio, basadas en la capacitación.

Palabras Clave: médico, medicina, paciente, relación médico-paciente, marketing, marketing de servicios, calidad, servucción, servicios .
Antecedentes

El propósito de este trabajo es analizar la aplicabilidad que pueden tener algunos de los modelos del marketing de servicios, en el caso particular de las consultas médicas, con especial énfasis en la mejora que se podría lograr en la relación médico-paciente.

Tradicionalmente, la medicina y las disciplinas empresariales, en particular el marketing, han sido vistos como realidades opuestas: apostolado vs. beneficio económico, vocación de servicio vs. imperativo de venta. Quienes hemos tenido algún contacto con ambas, sabemos que esto no es real, pero es un concepto tan arraigado en la mente del público en general como en el discurso de algunos colegas. Tal parece que los médicos, en vez del Juramento de Hipócrates, hubiéramos hecho el juramento de hipócritas, ya que nos preguntamos quien ejerce su profesión sin el ánimo de captar cada vez mayor y mejor clientela, de crecer humana y profesionalmente, de prosperar y mejorar. Por supuesto que todo esto dentro de los límites que impone la ética general y la ética médica en particular.

Pero lo curioso, es que la ética médica no se opone a que el médico viva de su profesión, prospere y mejore.

El propio Juramento Hipocrático (http://www.gerenciasalud.com/art25.htm) dice “…SI CUMPLO ESTE JURAMENTO Y NO LO QUEBRANTO, QUE LOS FRUTOS DE LA VIDA Y EL ARTE SEAN MÍOS…” y el Código de Ética Médica del Sindicato Médico del Uruguay (Sindicato Médico del Uruguay, Código de Ética Médica, 1995), habla en su artículo 35º de los derechos del médico respecto a sus retribuciones económicas.

Según consta en actas de la Reunión de la Confederación Médica de Latinoamérica y el Caribe del año 2002, “… en general, los análisis estadísticos hechos sobre las demandas, justificadas o no, con responsabilidad profesional, demuestran que muy pocas veces hay detrás de ellas un fallo de naturaleza científica o técnica, y que en la inmensa mayoría de los casos hay una alteración de la relación médico-paciente…” (el subrayado es nuestro). Considerando que el número de demandas por responsabilidad profesional viene creciendo año a año, el tema cobra particular relevancia.

Por otra parte, a nivel de las estructuras políticas y gremiales que rigen la salud en el Uruguay, se insiste cada vez más en revalorizar las estructuras de atención primaria y, en este sentido, la consulta médica es el eje común de este nivel de atención.

El tema de la relación médico-paciente puede ser abordado desde diferentes ángulos. La consulta individual, la consulta en la mutualista, etc. Nosotros preferimos centrarnos en el momento íntimo que vive el médico con su paciente en el consultorio, sin importar si se trata de una consulta mutual, pública o particular, pero contextualizando previamente el entorno donde ella se desarrolla.

Esto tendrá importancia en el momento en que definamos donde comienza y termina el proceso que analizaremos y cuales son los servicios de base, de apoyo y facilitadores que debemos tener en cuenta.

Según Gronroos^ⁱ marketing significa:

Establecer, Mantener y Mejorar, las relaciones con los clientes
… que implican un Beneficio…
con el fin de alcanzar Objetivos de las partes que intervienen.
Todo esto a través del Intercambio Mutuo y el Cumplimiento de las Promesas.

He aquí el eje principal de nuestro trabajo. Trataremos en él de determinar:

Cómo se establece la relación médico – paciente
Cómo se logra que esa relación sea duradera
Cómo se logra que esa relación mejore
Cómo se aumenta el beneficio percibido por el paciente y el percibido por el médico
Cuáles deben ser los objetivos que deben guiar al médico y cuáles podemos esperar que sean los objetivos del paciente que nos consulta
Cuáles son los diferentes tipos de intercambio que se dan entre el médico y el paciente, por ejemplo: saber x dinero (¿por qué no?), saber x prestigio, saber x salud…
Cuáles son las promesas que podemos y debemos hacer, cuáles las que no podemos ni debemos hacer y cuáles las que a veces hacemos, pero no deberíamos.

Consideraciones previas.

Dada la amplitud del tema y para facilitar el análisis y comprensión de este trabajo, entendemos necesario plantear algunas consideraciones previas que permitan entender los alcances y limitaciones del mismo.

Analizaremos un proceso al que llamaremos “consulta médica” y lo definiremos como:

Aquel que comienza cuando una persona, a quien llamaremos paciente, demanda ser asistido por un médico y finaliza cuando el paciente se retira con indicaciones de cómo proceder respecto a su motivo de consulta.

Esta definición nos permite englobar en un mismo análisis las características comunes de lo que es una consulta particular, una consulta mutual, o una consulta de emergencia, sin desconocer que cada una de ellas tiene peculiaridades sobre las que no profundizaremos, aunque las mencionaremos oportunamente.

Los inputs y los outputs del proceso, también son diferentes en cada caso, y pueden afectar los resultados, en la percepción del cliente.

Véase que definimos a la consulta médica como un proceso y no como un acto médico, como habitualmente suelen referir los colegas de la salud. Efectivamente, pensamos que la consulta médica claramente tiene insumos y productos, puede subdividirse en etapas, recibe inputs de otros procesos y produce outputs para otros procesos. Esta visión sistémica del problema es fundamental para poder comprender lo que sigue y para poder emprender el siempre arduo camino de la mejora.

No hemos encontrado en la literatura una definición precisa del término “consulta médica”. Pensamos que la que hemos propuesto más arriba tiene connotaciones que la hacen adecuada a los fines de este trabajo y a la realidad de la tarea médica en nuestro país por:

Limita el análisis al tiempo en que se entabla una relación entre el médico y el paciente.
Acota cada “momento” de esa relación a una única instancia, que luego podrá ser reiterada o no, según la prescripción del médico, pero también, y fundamentalmente, según la voluntad del paciente.
Define un momento de inicio del proceso y una salida del mismo.

Eigler y Langeard^ⁱⁱ en su clásico texto “Servucción. El Marketing de Servicios” hacen hincapié en la importancia de entender lo que ellos llaman “la naturaleza” del servicio que estamos analizando, y adoptan un esquema de Lovelock. De acuerdo con ellos, debemos tener claro que la consulta médica consiste en un servicio destinado a las personas. Esto es claro. Ahora ¿se destina a un bien tangible o intangible? ¿Cuán tangible o intangible es la salud? Indudablemente, es relativamente fácil medir la sensación de bienestar de un individuo, pero los conceptos de “salud”, “curación”, “prevención”, son muy abstractos, vagamente definidos y sujetos a una miríada de percepciones individuales. Hay elementos “tangibles” (entre comillas) y fácilmente mensurables, por ejemplo la fiebre o la presión arterial. Pero el hecho de poder llevar a valores normales las mediciones de estos parámetros dice poco acerca de la calidad de servicio percibida por el paciente. Mucho más dificultoso es medir el dolor, o la capacidad de movilizarse y es absolutamente imposible “medir” la cantidad de salud de un individuo que no tiene signos ni síntomas. Esto agrega complejidad al proceso de la consulta médica, y representa un verdadero desafío para quien pretende analizar la producción de este servicio.

Características del mercado

Según datos publicados en la página web del Instituto Nacional de Estadísticas (www.ine.gub.uy), citando como fuente a la Caja de Jubilaciones y Pensiones de Profesionales Universitarios, trabajan en Uruguay 13.071 médicos. El Censo Fase I realizado en el año 2004, muestra que hay 3:241.003 habitantes, lo cual nos da una proporción de 1 médico cada 248 habitantes.

La profesión médica se puede clasificar por especialidades, dentro de las que hay cuatro actividades básicas: medicina general, pediatría, ginecología y cirugía y otras más específicas (cardiología, endocrinología, gastroenterología, medicina laboral, etc.). No abordaremos en este trabajo las especificidades de cada una de estas ramas de actividad, pero sí diremos que la competencia entre uno y otro proveedor se da dentro de cada rama, pudiendo ser vista cada una de ellas como un grupo estratégico.

El mercado potencial de cada médico es el total de la población. El público objetivo suele establecerse de diferentes maneras:

Afiliados a una institución médica colectiva
Usuarios de servicios de salud pública
Residentes en determinada área geográfica.
etc.

La elección de un médico por parte de un paciente también puede responder a diferentes estímulos. En algunos casos, por ejemplo en la consulta en Puerta de Urgencia o a una Emergencia Móvil, no hay elección por parte del paciente. En las consultas domiciliarias o en policlínica si la hay.

Algunos elementos que podrían motivar la elección de un determinado médico por parte de un paciente en estos últimos casos podrían ser:

Prestigio y buen nombre
Accesibilidad geográfica
Accesibilidad de días y horarios
Precio de la Consulta
Calidad de la atención
etc.

Volveremos con más detalle sobre este aspecto más adelante.

Planteo del problema y metodología de trabajo

En una forma esquemática, el proceso de la consulta médica puede esquematizarse como se ve en la Figura 1 del Anexo I.

Siguiendo a Gronroos^ⁱⁱⁱ, podríamos definir un servicio esencial. Para ello debemos responder a la pregunta: ¿cuál es la razón de ser de una consulta médica? ¿Qué es lo que viene a buscar el paciente a mi consulta? No podemos obviar la muy amplia variabilidad de requerimientos de las personas que concurren a una consulta médica. Unos vendrán en busca de alivio para algún dolor, otros buscando curar una enfermedad, otros en procura de un consejo para prevenir algún mal. Y el médico, proveedor del servicio, deberá tener muy clara cuál es la necesidad del paciente para satisfacerla.

En nuestra experiencia personal, tanto como médico, como cuando nos tocó estar “del otro lado del mostrador”, pudimos observar que muchas veces el profesional de la medicina no trabaja para lograr satisfacer la necesidad del paciente, sino para cumplir con su objetivo profesional de “curar” cuando ello es posible.

Ilustremos con un ejemplo para que no se nos malentienda: Supongamos que tengo un fuerte dolor en una rodilla. Realmente me molesta mucho y me dificulta realizar mis actividades cotidianas. Entonces decido ir a un médico. ¿Qué es lo que estoy buscando? ¿Curarme? Si, pero mi principal prioridad, el motivo por el cual consulto al médico es ¡que alivie mi dolor! Pues bien, llego a un bonito consultorio, donde me recibe una no menos bonita recepcionista y luego de una corta espera, el médico me atiende, recibiéndome con un cordial apretón de manos. Hasta ahí, todo parece funcionar sobre ruedas. Le cuento al médico mi problema, me examina y me indica realizarme unas radiografías, luego de lo cual podrá decidir cual es el mejor tratamiento para una enfermedad que no puede diagnosticar hasta no contar con esos estudios. ¡Cuando las tenga vuelva por acá, me dice!... ¿Y mi dolor? ¡Ah! ¿Es mucho el dolor? Bueno, le voy a recetar estos antiinflamatorios que en 4 ó 5 días lo van a dejar como nuevo… ¡4 ó 5 días! Está bien, el médico no hizo nada que no estuviera acorde a la ética, conocimientos y principios de la ciencia médica. Me va a estudiar para poder diagnosticar correctamente y luego definir cual es el mejor tratamiento para lograr la curación definitiva de mi enfermedad… pero eso no era lo que yo fui a buscar.

En nuestra opinión, el servicio esencial en una consulta médica: es proponer una solución satisfactoria al problema médico planteado por el paciente, sin perjuicio de hacer otras indicaciones que el médico estime pertinentes para preservar, promover o mejorar la salud del mismo y de su entorno, considerando las dimensiones bio-sico-sociales del individuo.

Acompañando este servicio esencial, encontramos otros que Gronroos llama facilitadores.

Son aquellos servicios sin lo cuales el servicio esencial no puede ser consumido. Veamos:

¿Podríamos haber concurrido a la consulta médica sin contar con el servicio de transporte?
¿Cómo hicimos para solicitar hora (o averiguar los horarios de consulta)? Seguramente llamamos por teléfono
¿Nos reservaron un turno por teléfono, o debimos concurrir personalmente a anotarnos para el día de la consulta?

Evidentemente, muchos de estos servicios son prestados por terceros, pero aún así deben ser tenidos en cuenta por el profesional, ya que sin ellos, el fracaso del consultorio está asegurado.

¿La localización es cercana a los domicilios de los pacientes que procura captar?
¿Hay líneas de ómnibus adecuadas que pasan en las cercanías? ¿Tienen una frecuencia adecuada en los horarios de consulta?
¿Tengo cantidad suficiente de líneas telefónicas y personas que las atiendan como para que los pacientes puedan acceder fácilmente a reservar turnos conmigo?

Existe, siempre siguiendo a Gronroos, un tercer tipo de servicios, que el llama los servicios de apoyo. Esto es, servicios pensados para aumentar el valor y/o diferenciar el servicio de los servicios de los competidores.

Esto nos introduce en un terreno que tradicionalmente ha sido considerado muy escabroso en la medicina: ¿es lícito competir por los pacientes? ¿Cómo se diferencia el servicio? ¿Qué es lo que hace que un paciente elija a un médico y no a otro?

Trataremos de responder a estas interrogantes desde un punto de vista de negocios, con un fuerte énfasis en marketing, pero sin obviar el marco ético que guía a la profesión.

En nuestra opinión, la competencia entre diferentes proveedores (médicos) por una misma población de clientes (pacientes) es un hecho. Explícita o no, reconocida o no por unos y otros. Puede ser que en diferentes ámbitos, las motivaciones sean diferentes. A nivel de la consulta privada, donde el médico cobra por cada consulta, resulta evidente que a mayor captación de clientes, mayores ingresos. A nivel de la consulta mutual denominada de policlínica (no urgencia), también es importante la captación de clientes por cuanto una mayor demanda de atención, aumentará las horas de policlínica asignadas a ese médico y, por lo tanto, los ingresos de éste (o por lo menos eso sería lo razonable que debiera ocurrir si las instituciones trabajaran con un enfoque de marketing). Asimismo, podría lograrse una mayor asignación de guardias, en el caso del médico de urgencia, etc.

Como se recordará, nosotros hemos definido a la consulta médica como aquel proceso que “comienza cuando una persona, a quien llamaremos paciente, demanda ser asistido por un médico y finaliza cuando el paciente se retira con indicaciones de cómo proceder respecto a su motivo de consulta”. Tal vez, a los ojos de una persona sin contacto con el marketing, no es fácil identificar que elementos pueden actuar como servicios de apoyo, en este entorno tan reducido. Pero pensemos como clientes/pacientes. Hay elementos que agregan valor:

Sala de espera cómoda
Disponibilidad de baños para los pacientes
Aislamiento acústico que no permita a quienes están en la sala de espera escuchar lo que se habla dentro del consultorio
Asientos adecuados en el consultorio
Ausencia de escaleras o presencia de ascensores
Lugares para estacionar
Música funcional
Aire acondicionado
etc.

Otros elementos, tal vez no es fácil verlos como servicios pero, nos preguntamos, ¿acaso cuando vamos a un congreso, o practicamos la formación médica permanente, no lo hacemos para servir más y mejor a nuestros pacientes? Entonces también será importante darle a conocer, de alguna forma, a nuestra clientela que nos diferenciamos de nuestros colegas por la cantidad y calidad de nuestra formación y nuestros conocimientos.

No podemos dejar de mencionar acá, que el ámbito de la medicina privada en nuestro país es extremadamente reducido, y que la mayor parte de las consultas médicas se practican en al ambiente mutual o en el de salud pública, donde muchos de los servicios de apoyo y facilitadotes están fuera del control del médico y son determinados por la institución.

La figura nº 2 del Anexo I, muestra en que etapas del proceso inciden estos elementos.

También debemos hacer mención a la forma de competir en la profesión. Como dijimos, esta competencia se establece, básicamente, entre médicos de la misma especialidad. Puede existir un cierto nivel de competencia entre médicos generales y algunas especialidades, pero es muy difícil identificar como competidores a un pediatra y un geriatra, por poner ejemplos extremos.

Pero, en un enfoque porteriano, no debemos olvidar tampoco que existen sustitutos de la consulta médica. Por diferentes motivos que pueden ir desde las creencias, hasta el precio, pasando por la accesibilidad y la confianza, el paciente puede optar por consultar al médico, o al curandero o al farmacéutico de la esquina. A veces incluso, un familiar o allegado con síntomas semejantes a los propios, puede evacuar una consulta, interponiéndose en la consulta médica. No obstante, este es un tema que escapa a los alcances de este trabajo, por lo que no lo profundizaremos aquí, pero que no podíamos dejar de mencionar por cuanto incide, y bastante fuertemente, en el mercado.

Nos queda por responder a la tercera interrogante, que tiene que ver con la elección del médico por parte del paciente. Aquí se hace necesario, retornar a un tema que ya adelantáramos brevemente y que implica diferenciar varios ámbitos donde puede desarrollarse la consulta médica.

En el caso de la consulta particular, la elección del médico es libre y autónoma por parte de los pacientes. En la consulta mutual de policlínica y, en cierta medida, también en las consultas públicas de policlínica, también es el paciente quien elige al médico, dentro de una lista acotada de los profesionales que trabajan en o para esas instituciones. Por último, en las consultas de urgencia o emergencia, el paciente no tiene libre elección del médico que le asistirá.

Dejando de lado la consulta particular, y tomando como ejemplo al sistema mutual, aunque se aplica también perfectamente a las instituciones públicas, se nos plantea un dilema:

¿quiénes son clientes y quiénes son proveedores en el actual sistema sanitario del Uruguay?

Deberíamos analizar las siguientes alternativas:

El paciente es cliente de la mutualista y el médico es un proveedor de la misma, por lo cual la mutualista es cliente del médico^¹. La secuencia proveedor  cliente sería algo así como médicomutualistapaciente
Otro enfoque, podría ser considerar que la mutualista centraliza las necesidades de atención médica del público y provee a los médicos de clientes. El paciente es cliente del médico y este de la mutualista. En este caso la secuencia sería algo diferente: mutualistamédicopaciente
Podría haber todavía un enfoque más, que consistiría en que el médico es quien provee el servicio esencial, en tanto la mutualista provee los servicios facilitadores y de apoyo, así como otros servicios y bienes facilitadores y de apoyo de los inputs y outputs del proceso de la consulta médica (internación, farmacia, laboratorio, block quirúrgico, etc.). El paciente es entonces cliente al mismo tiempo de la mutualista y del médico, quienes a su vez intercambian servicios entre sí.

Si bien cualquiera de las tres formas de ver la realidad puede ser válida y siempre podrían encontrarse argumentos a favor y en contra de cualquiera de ellas, nos parece que el tercer modelo que hemos propuesto es el que más se adapta a la realidad de nuestro país. Con algunas excepciones (profesionales que trabajan en consultorios externos a la mutualista, servicios de cobertura parcial, seguros médicos privados), probablemente es la forma en la que trabajan la mayoría de los profesionales. Y aún en estos casos, la diferencia es prácticamente sólo de matices. La percepción del servicio recibido por parte del cliente, dependerá entonces de la compleja relación entre los tres actores médico/organización/cliente.

Simplemente a título informativo, digamos que un ejemplo de organizaciones que funcionan según el modelo médico/mutualista/paciente se encuentra en algunas organizaciones médicas privadas, fundamentalmente en el interior del país, aunque no son propiamente mutualistas. El modelo mutualista/médico/paciente es el típico de las intermediadotas de servicios de salud, figura reconocida y regulada por el Ministerio de Salud Pública, pero de escasa difusión en el país.

En momentos en que se está replanteando el Sistema Nacional de Salud, con un esbozo de un Sistema Nacional Integrado, donde los ingresos dependerán mayoritariamente del sistema de cápitas, el manejo de esta relación cobra una importancia singular.

Diagnóstico

No hemos encontrado estudios a nivel nacional que analicen la satisfacción de los usuarios de consultas médicas o releven sus requerimientos.

Como decíamos más arriba, existe un consenso entre los diversos organismos estatales y no estatales involucrados con la temática de la salud, en cuanto a que es necesario revitalizar los niveles primarios de atención, lo cual significa estimular al público a la consulta precoz, de ser posible preventiva, y a desarrollar este nivel de atención haciéndolo accesible para todos.

Esto será muy difícil sin un diagnóstico serio y profundo que permita conocer la situación actual real y los motivos por los cuales el mercado (pacientes) no “consumen” el producto atención primaria.

Para el diseño de un estudio de estas características, serían necesarios algunos datos preliminares. Algunos de ellos están disponibles, pero la mayoría se basan en estadísticas que tienen cerca de una década y que probablemente difieran mucho de la realidad actual.

Esto no es más que una nueva prueba de que este problema no ha sido motivo de preocupación, aunque creemos que debería serlo, por cuanto el gasto en salud del Uruguay es muy similar al de países más desarrollados, pero sus resultados son mucho más pobres.

Algunos de los datos a que hacíamos referencia son:

Distribución de médicos por departamento, dentro de cada departamento por zonas.
Distribución de médicos por especialidades, dentro de cada zona
Mapeo de prevalencia de patologías en cada zona

Esto permitiría:

Realizar una planificación estratégica de la distribución de la población médica, asegurando que no exista superpoblación (y disminución de la rentabilidad individual) en unas y carencias en otras.
Realizar una planificación de distribución de recursos y posibilidades de acceso a los mismos, tema particularmente importante en la zona rural.
Ubicar en cada zona, los recursos necesarios de acuerdo a las necesidades de la misma.

Un dato muy primario podría ser el dato de cuál es la principal cobertura de salud. Este es uno de los datos disponibles, pero data… ¡de 1996! (Ver figura 3 del Anexo I). Obviamente no tiene ninguna validez a los efectos de nuestro diagnóstico, pero por ser el único disponible lo mencionamos aquí:

46.59 % socios mutuales
Resto: MSP y otras instituciones públicas.

Hay un estudio mucho más reciente (2003) que muestra significativas diferencias con el anterior (ver figura 4). Si bien no son perfectamente comparables, por cuanto este último refiere únicamente al país urbano, la proporción de socios mutuales desciende a 45.7%. En definitiva: que no conocemos a nuestro mercado.

Podemos saber algo más de la oferta, por lo menos en lo que refiere a la distribución de médicos por departamento, la cual va entre uno cada 138 habitantes en Montevideo, a 1 cada más de 750 habitantes en varios departamentos del interior (ver figura 5 y 6). Sin embargo, a los efectos de nuestro diagnóstico, se debería hilar mucho más fino en este aspecto.

El mapeo de prevalencias de patologías por zona no existe, salvo para algunas patologías específicas.

Puesto el problema es su contexto, corresponde ahora volver a nuestro eje principal, y centrarnos nuevamente en la consulta individual y en la relación médico-paciente que en ella se desarrolla.

En este sentido, creemos que es muy útil el modelo de servicio ampliado de Gronroos (figura 6).

Hemos adaptado este modelo a los propósitos de nuestro trabajo.

Definimos que el servicio esencial de una consulta médica es “proponer una solución satisfactoria al problema médico planteado por el paciente, sin perjuicio de hacer otras indicaciones que el médico estime pertinentes para preservar, promover o mejorar la salud del mismo y de su entorno, considerando las dimensiones bio-sico-sociales del individuo”.

Es decir que planteamos que cuando un paciente concurre a una consulta con un profesional, lo hace buscando una solución a un problema. Un primer punto que queremos destacar, es que los médicos debemos ser conscientes de que no siempre ese problema es una enfermedad.

Si los médicos no tenemos claro el QUE quieren los pacientes, mal podremos darle un COMO adecuado.

Tal vez las consultas médicas sean de los servicios donde la personalización del servicio es más importante.

Esta definición, implica también que el médico tiene una doble responsabilidad: la evacuación de la consulta del paciente y la preservación o mejora de su salud y de la salud de la comunidad. Ello hace que muchas veces deba exceder las demandas del paciente en haras de cumplir con este último deber.

Ilustremos con un ejemplo: un paciente concurre a consultarme porque tiene un dolor. Lo que el necesita y desea es alivio para su dolor. Pero yo detecto que tiene una enfermedad muy contagiosa. Debo por lo tanto:

calmarle el dolor, con lo cual satisfago a mi paciente
tratar la infección, con lo cual actúo proactivamente, pues seguramente generaría una disconformidad posterior si el paciente vuelve a la consulta y más grave que antes
tomar las precauciones necesarias para que la infección no se propague a la familia, compañeros, etc.

En alguna forma, la sociedad toda es cliente del médico, toda vez que uno de sus integrantes concurre a la consulta.

Para que este servicio esencial se cumpla adecuadamente, se hace imprescindible desarrollar un concepto de servicio, que defina claramente cuál es el servicio básico y cuales son los servicios facilitadores y de apoyo que se utilizarán. Algo así como una “idea-guía” de lo que debe ser el conjunto de servicios que se brindarán.

Nosotros hemos propuesto que: dado que se trata de un servicio vinculado a la salud de los seres humanos, se le debe producir en un ambiente propicio al diálogo, preservando la intimidad del paciente, previendo que concurrirán personas sanas y personas enfermas, que pueden haber dificultades de desplazamiento y sin descuidar que el estado emocional de las personas que concurren a una consulta médica tiene características especiales.

Esto nos permite definir que elementos serán necesarios para facilitar el acceso de los usuarios al servicio ofrecido. Hemos mencionado solamente algunos, quizá los más obvios:

Transporte
Comunicaciones
Horarios

Sin embargo, no por obvios podemos asumir que siempre son tenidos en cuenta. Es una queja habitual de los usuarios de consultas médicas, encontrar permanentemente las líneas ocupadas para “sacar número”, que las citas se hagan para “dentro de 15 días”, que se deba “faltar al trabajo para ir al médico”, etc.

Sin embargo, hay otro aspecto más que deberíamos incluir en el capítulo “Accesibilidad” y que es específico de las profesiones de la salud. Si yo le indico a un paciente un tratamiento que el paciente no está en condiciones de cumplir, le estoy vedando a ese paciente la posibilidad de recuperar la salud, le estoy dando a la sociedad el riesgo de convivir con una persona enferma y, seguramente, estoy perdiendo un cliente. Las largas baterías de exámenes paraclínicos y medicamentos que generan altos costos de órdenes y tickets, o elevados gastos de farmacia, sólo conllevan al incumplimiento de las indicaciones y a la ausencia del paciente en las próximas consultas. Esto puede tener mucho que ver con la mal llamada “medicina defensiva”, en la que se intenta paliar el deterioro de la relación médico-paciente con medidas que disminuyan el riesgo de una demanda legal. Pero no es ese el aspecto que estamos discutiendo. Sino que “el producto” entregado por el médico, debe ser el adecuado a la realidad social, económica y laboral de cada uno de los individuos. No hacerlo así, implica no cumplir con el postulado de “preservar, promover y mejorar la salud… considerando las dimensiones bio-sico-sociales del individuo”.

Dentro de lo que son interacciones del cliente con el consultorio, resulta claro que hay interacciones con personas (recepcionista, enfermera, médico, etc.), quienes deben estar imbuidos de las características del producto “consulta médica” y adoptar una actitud consecuente con éste. Su aspecto, conducta y desempeño deben estar acordes con el concepto de servicio que hemos desarrollado.

Pero también hay interacciones con otras personas que no forman parte del consultorio, pero que sí influirán en la percepción de servicio recibido. Por citar dos ejemplos extremos: si derivo a mi paciente a un especialista reconocido, su calidad de consulta debe ser, por lo menos, igual a la mía, y la opinión que él emita de mí seguramente influirá la percepción del paciente respecto a mi consulta. Si el portero del edificio donde tengo mi consultorio tiene un mal aspecto, trata mal a la gente, no ayuda a los ancianos a subir al ascensor, probablemente la imagen que se lleve el público de mi consultorio será muy pobre.

También el cliente interactúa con otros clientes, en la sala de espera, en la calle, en su ámbito familiar. Todos sabemos lo molesto que puede resultar estar en una sala de espera con clientes desaseados, ruidosos, etc. A modo de ejemplo, cuando practicaba la medicina clínica (y sabía de marketing mucho menos que ahora), no se podía permanecer en la sala de espera de short y ojotas. Pero también todos sabemos cuán importante es lo que comenta otro cliente acerca de nuestra atención y forma de trabajo.

Otras interacciones se dan con máquinas y equipamientos. Los médicos sabemos lo importante de no examinar al paciente con aparatos fríos, pero pocas veces reparamos en que las sillas de la sala de espera sean adecuadas para el tipo de paciente que recibimos, que la altura de la camilla sea adecuada, etc.

Como en todo servicio, el paciente participa en la producción del mismo, e interactúa de diversas formas con la entidad que lo produce.

Es preciso identificar cuales son esas instancias de participación y facilitarlas. Debemos preguntarnos:

¿El paciente nos eligió o “no tuvo más remedio” que atenderse con nosotros?
Si nos eligió ¿por qué lo hizo?
Si no nos eligió, ¿podría haber una instancia posterior donde tuviera chances de elegir y nos pudiera preferir a nosotros?
Tal vez la primera instancia en la que el paciente participa, es cuando llama para reservar turno. ¿Se le atiende correctamente? ¿Es fácil comunicarse? ¿Se le dan diferentes opciones, de acuerdo a su conveniencia?
¿Consulto con mi paciente diferentes opciones de tratamiento, para poder elegir la más adecuada para él?
¿Consulto sobre la posibilidad de realizar estudios de diagnóstico y le planteo diferentes alternativas para evaluar cuáles prefiere, dentro de las que yo necesito para asistirle?
¿Por qué este paciente ha cumplido (no ha cumplido) estrictamente mis indicaciones, al contrario de otros?

La calidad en la consulta médica

La calidad lo hace todo, ahorra, vende, satisface^{^iv}

La consulta médica (como la de otras profesiones vinculadas a la salud de los seres humanos) tiene una característica peculiar: es un negocio “atendido por su propio dueño”. Aún cuando dependa de una mutualista u otro tipo de institución, en el instante íntimo en que está con su paciente es el único responsable por la calidad de la asistencia médica que brinda.

Ahora, como se ha dicho tantas veces, el ejercicio de la profesión médica conlleva una obligación de medios y no de fines. Esto es, que el médico debe poner todos los medios a su alcance para resolver la consulta y determinar las indicaciones más adecuadas, pero esto no necesariamente lleva a resolver el problema planteado por el paciente. Siendo esto así, ¿cómo se construye la calidad en una consulta médica?

Encontramos muy apropiado el modelo de las deficiencias, propuesto por Zeithaml, Parasuraman y Berry^{^v}.

Según estos autores, la calidad puede surgir de aspectos relacionados con el cliente (paciente) y de otros relacionados con el proveedor (médico).

Entre los primeros (ver figura 8), están las referencias que ese paciente tenga de otras personas que se hayan asistido con el médico en cuestión. Sean estas positivas o negativas, contribuyen a formar una expectativa del servicio que se va a recibir. En conjunto con lo anterior, el paciente tiene necesidades personales. Algunas son obvias para el médico y el personal del consultorio, como por ejemplo la necesidad de salir con una solución para su problema, de ser atendido amablemente, de ser escuchado, etc. Sin embargo hay otras que exigen un mayor esfuerzo en la planificación y diseño del servicio como por ejemplo, que los horarios sean adecuados, que el lugar donde está ubicado el consultorio sea fácilmente accesible, que las características arquitectónicas del mismo sean adecuadas para la condición física del enfermo, etc. . Como se ve, tienen mucho que ver con los servicios facilitadores y de apoyo que discutíamos más arriba.

El conjunto de estos factores lleva a crear en la mente del paciente, una imagen de lo que el cree que va a recibir en la consulta.

Por otra parte, también el médico tiene (o debería tener) una imagen en su mente de lo que el cree que el paciente desea, y lleva (o debería llevar) esas percepciones a lineamientos básicos que guíen sus acciones y las de sus colaboradores, resultando en un producto que abarca no sólo a sus indicaciones, sino también al propio desarrollo de la consulta y sus conexiones (futuras citas, lugares a los que deriva, etc.).

Estas percepciones del médico, también dan lugar a una serie de comunicaciones externas. Dado que la publicidad como tal no es algo frecuente entre los médicos, es habitual que el profesional no sea consciente de estas comunicaciones externas. Se ha dicho que, en marketing de servicios, todo comunica. Y, efectivamente, en el caso de la consulta médica esto es especialmente cierto. Desde los diplomas en la pared, hasta el aspecto del consultorio, la sonrisa de la recepcionista, la actitud del médico al recibir la paciente, y cada uno de los elementos humanos o físicos que interactúan con el cliente, comunican. Aunque seguramente, Zeithaml, Parasuraman y Berry se referían más específicamente a comunicaciones de marketing, en el servicio que estamos estudiando le damos a este ítem un concepto más amplio.

Estos autores, plantean que hay cinco tipos de deficiencias que llevan a una percepción de pobre calidad por parte del cliente:

Deficiencias de Tipo 1

Se producen cuando hay una discrepancia entre lo que el médico cree que el paciente espera y lo que el paciente espera en realidad. Nuestra experiencia indica que los médicos sobrevaloramos la importancia que los pacientes dan a nuestras habilidades técnicas y subvaloramos los aspectos comunicacionales y emocionales de la consulta médica. Serán necesarios estudios que confirmen estas hipótesis y detecten otras necesidades de los pacientes no percibidas por los médicos.

Deficiencias de tipo 2

Surgen cuando el médico no puede convertir sus propias percepciones sobre el servicio esperado (aún cuando estas sean adecuadas) en procedimientos estándar. Corresponde a afirmaciones frecuentemente escuchadas tales como “cada paciente es individual”, “no se puede fijar normas de atención”, etc. No obstante, creemos que hay elementos comunes que pueden y deben ser estandarizados y convertidos en especificaciones, sin dejar de lado la flexibilidad y variabilidad necesarias para satisfacer a pacientes o grupos de pacientes específicos.

Deficiencias de tipo 3

Corresponde a la discrepancia entre las normas (cuando las hay) y el cumplimiento de las mismas. En el caso particular de la consulta médica, hay un conjunto de normas éticas que conllevan en alguna medida implícitos un estándar de calidad. Uno de los capítulos del Manual de Ética Médica del Sindicato Médico del Uruguay, de cumplimiento obligatorio para los médicos agremiados en esa institución, refiere a los “derechos de los pacientes”, y menciona varios de los temas que hemos mencionado en el modelo de servicio ampliado, tales como información correcta, veracidad de los medios publicitarios, confidencialidad, intimidad y otros. El propio Ministerio de Salud Pública, ha dictado el decreto 86/92, en el cual se establecen una serie de normas de conducta de los médicos respecto a los pacientes. En uno y otro caso, estas normas son mucho menos que suficientes en lo que a calidad se refiere, pero además podrían detectarse deficiencias de tipo 3 (es decir que ellas no se reflejaran en las prácticas diarias de la consulta).

Deficiencias de tipo 4

Refieren a la discrepancia entre la forma de prestar el servicio y las comunicaciones externas a los clientes. Es, probablemente, la menos frecuente en el caso que nos ocupa, dado que las comunicaciones externas (en el sentido en que lo tratan Zeithaml y colaboradores), son poco frecuentes en la consulta médica. No obstante deben ser tenidas en cuenta.

Sin embargo, son comunicaciones externas las indicaciones escritas, la folletería con días y horarios, la capacitación acerca de la mejor forma de cumplir con las indicaciones, entre otras. De su claridad, presentación, oportunidad y otros atributos, depende también parte de la percepción de calidad del cliente.

Las deficiencias 1 a 4, se producen internamente en el proceso de la consulta médica, aún cuando la deficiencia de tipo 1 involucre al cliente.

Pero nos queda aún otra deficiencia que tiene que ver con la percepción del cliente.

Deficiencias de tipo 5

Es la diferencia entre la imagen mental ex - ante del servicio que el paciente creería recibir y la imagen mental que le quedó de lo recibido, ex - post.

En alguna forma, es una función de las restantes cuatro deficiencias antes descritas.

Conclusiones del diagnóstico.

Tomar en cuenta estos elementos, tanto lo que refiere al diseño del servicio, como a la gestión de la calidad del mismo, nos llevaría a mejorar la experiencia del cliente y a aumentar el valor percibido por él respecto de la oferta. Además, contribuye a formar una IMAGEN profesional de los médicos. Pero para que todo esto funcione se requiere CONOCER a los clientes, en sus características GLOBALES (como población) y en sus características INDIVIDUALES.

Propuesta

Estamos hablando de RELACION MEDICO-PACIENTE. Se hace imperativo entonces apelar a alguna disciplina hábil para manejar la RELACION PROVEEDOR-CLIENTE, y encontramos en el MARKETING RELACIONAL un instrumento efectivo para manejar y resolver los problemas identificados en el cierre del capítulo anterior:

Mejorar la calidad de la consultas médicas
Agregar valor a este servicio
Mejorar la imagen de los profesionales que la prestan
Conocer la características del mercado
Identificar y personalizar a los clientes

Seguramente rechina en muchos oídos hablar de “cliente” y no de “paciente”, hablar de la consulta médica como una “venta” de salud. Creemos que es hora de despojarnos de estos prejuicios y llamar a las cosas por su nombre. El “paciente”, lejos de lo que su nombre parece indicar, es parte activa del proceso de la consulta médica. Como en todo servicio, participa en la producción del mismo y no sólo en su consumo. Y debe obtener un beneficio de ese servicio. Todo ello lo define como cliente, que es como decir uno de los componentes más importantes del sistema. Pero además paga por lo que recibe. Tal vez directamente al profesional, o a través de un intermediario, sea este un servicio parcial, una emergencia móvil, un seguro, una mutualista o el Ministerio de Salud Pública. Pero efectivamente está comprando (esta vez sin las comillas), algo.

Mal podremos diseñar una solución, sin identificar adecuadamente a todos los stakeholders involucrados en esto.

Stakeholders

Ministerio de Salud Pública

De acuerdo a la ley 9.202, o Ley Orgánica del Ministerio de Salud Pública, el principal cometido del MSP es “la organización y dirección de los servicios de Asistencia e Higiene” y “La adopción de todas las medidas que estime necesario para mantener la salud colectiva y su ejecución por el personal a sus órdenes, dictando todos los reglamentos y disposiciones necesarias para ese fin primordial”

En este sentido, el Ministerio de Salud Pública vería facilitado el cumplimiento de sus objetivos orgánicos, por cuanto una mayor proporción de personas concurrirían a consultas médicas preventivas y aquellas que concurrieran por prevención secundaria, a consultas de tratamiento o a consultas paliativas, tendrían un mayor apego al tratamiento, reduciendo el coste de las inversiones en salud o mejorando su eficiencia.

Por otro lado, el MSP se ha propuesto promover los niveles primarios de atención, propugnando que un 90% de las alteraciones de la salud pueden ser resueltas en este nivel. Para ello necesita “vender” esta idea a la población y a los proveedores (médicos) y lograr un adecuado relacionamiento entre estos actores.

Sindicato Médico del Uruguay, Federación Médica del Interior y Sociedades Anestésico-Quirúrgicas

En tanto organizaciones que nuclear a la gran mayoría de los médicos del país para, entre otras cosas, la defensa de sus intereses gremiales, debe ser su preocupación promover la calidad de la atención médica, particularmente en el proceso más visible del sistema, en una de las líneas de fuego del mismo y en el que se reitera mayor cantidad de veces, como es la consulta médica. Esto redundaría en una mayor rentabilidad para los profesionales, mejor imagen de ellos mismos y de las instituciones a las que pertenecen, menor cantidad de reclamos, y mejor salud de la población.

Comparten además con el MSP la preocupación por la promoción de los niveles primarios de atención.

Instituciones de Asistencia Médica Colectiva, Seguros Parciales, otras formas de asistencia médica colectiva privada.

En tanto organizaciones que centralizan la demanda, una mejora en la calidad del servicio primario ofrecido aumenta la rentabilidad, no sólo por aumento de la demanda sino por una mayor eficiencia que redunda en consultas más oportunas y efectivas, reduciendo la necesidad de uso de niveles de complejidad y costos superiores.

Médicos

Verían aumentados sus ingresos y mejoradas su condiciones de trabajo.

Pacientes

Verían aumentado su nivel de satisfacción, obtendrían mejores resultados y se incrementaría el valor obtenido por su dinero y su tiempo.

Familias

Muchas veces son los decisores de la compra. También actúan como “jueces” de la calidad del producto. Claramente tendrían una opinión más favorable del mismo.

Resto de la sociedad

Se convertiría en una sociedad más sana, literalmente hablando y vería una mayor eficiencia en los aportes que vuelca al sistema con destino a la salud.

Acciones sobre la Calidad

El modelo de las deficiencias, que hemos aplicado en la etapa de diagnóstico, implica que para mejorar la situación actual se deben conocer las expectativas y percepciones de todos los actores que intervienen en el proceso de la consulta médica y alinearlas.

Pacientes

La Encuesta Continua de Hogares que realiza permanentemente el Instituto Nacional de Estadística, registra y mide la cobertura de salud que tienen los integrantes de la muestra. La validez de este estudio se encuentra limitado a la población urbana, pero por ser Uruguay un país altamente urbanizado, podría ser un instrumento útil para conocer y medir las expectativas y percepciones de los pacientes.

Para ello sería necesario incorporar al cuestionario actualmente utilizado, algunas preguntas referidas a:

Cuándo fue la última vez que consultó a un médico
Cuál fue el motivo
La consulta fue de urgencia, emergencia o policlínica
Que grado de satisfacción tuvo con la misma
Que insatisfacciones tuvo con la misma (tabulando 8 a 10 posibles causas de insatisfacción, por ejemplo dificultades de acceso, demora en la concertación de la cita, aspectos locativos, entre otros)

Pensamos que el costo de esto es realmente muy bajo, considerando que es la modificación de un estudio actualmente en curso, y a cambio de ello, se obtendría información sumamente valiosa que facilitaría la obtención de los beneficios ya mencionados.

Médicos

Elaboración de pautas de validez nacional, acerca de cada una de las etapas del proceso de la consulta médica, elaboradas a partir de la información obtenida en el punto anterior. Debería plasmarse en un decreto que derogue al decreto 86/92, recogiendo el texto de aquel y complementándolo con normas de calidad, además de normas éticas.

Si bien no somos partidarios de regular la actividad médica en cuanto a forma y cantidad de médicos que pueden instalarse en determinada zona, si se debería promover un número mínimo de médicos generales y especialistas con que necesariamente debería contar cada una de ellas. Los registros estadísticos que lleva el Ministerio de Salud Pública permiten hacer esta planificación. Las características de los consultorios y los horarios de atención deberían ser adecuados a las características de la población de la zona en cuestión.

Acciones para agregar valor a la consulta médica.

Surgirán de los elementos que aparezcan como más preciados por los clientes en la encuesta propuesta y hoy no presentes en el proceso.

Construcción y mejora de la imagen

Al decir de Gronroos, una imagen favorable aumenta la experiencia, una imagen desfavorable la deteriora. La imagen obra, en alguna forma, como un prejuicio que favorece o dificulta la valoración positiva del servicio recibido. La gestión de la imagen y la comunicación son partes integrantes del proceso de producción de una consulta médica.

En términos generales, imagen y comunicación son dos conceptos íntimamente relacionados entre sí. En particular, en lo que refiere a consultas médicas, el concepto “comunicación” es un fuerte generador de la imagen.

Identificar a los clientes

Más allá de las características generales del mercado, cada cliente representa una individualidad y tiene características particulares.

Los médicos tenemos una gran ventaja frente a otros proveedores de servicios y es que contamos con información detallada de nuestros clientes. Tenemos un documento escrito o electrónico donde consta (o por lo menos así debería ser, según nos enseñaron en cuarto año de facultad):

Quien es el paciente
Donde vive
Cuál es su nivel socio-económico
Cómo está constituida su familia
En que trabaja
Cada cuanto nos visita
Qué nos “compró”
Qué necesita
Qué le ofrecimos y aceptó/no aceptó

El fichero del médico, fue el primer sistema de CRM^{^vi}

La historia clínica correctamente confeccionada nos permite relevar todos estos datos y personalizar la consulta tanto como sea necesario para ese paciente en particular. ¿Puedo pedirle que deje de trabajar unos días? ¿Cumplirá esta indicación? ¿Puede pagar 5 tickets de medicamentos o sólo 2? ¿Cuánto hace que no viene? ¿Por qué no habrá vuelto?

Puedo incluso plantear acciones de valor agregado, como por ejemplo recordarle al paciente cuando tiene vencido su carné de salud, o sus vacunas, u ofrecerle consultas de control o preventivas. Estas son, además, formas de FIDELIZAR a los pacientes, concepto sobre el que hemos hablado poco en este trabajo pero que tiene una importancia fundamental en un ambiente tan competitivo.

No se necesitan grandes inversiones en software para esto. Cada consultorio atiende, en el mejor de los casos, algún centenar de pacientes. Cualquier suite de oficina bien manejada permite la realización de esta acción.

1 Téngase en cuenta que muchos médicos no son empleados de las instituciones, sino contratados por arrendamiento de servicios profesionales.

Se proponen acciones tendientes a:

Mejor conocimiento del mercado  Incorporación al cuestionario de la Encuesta Continua de Hogares de preguntas relativas al consumo de consultas médicas.
Especificaciones de Calidad de la Consulta Médica  Agregando al Dec. 86/92 pautas de actuación en la órbita de la calidad, sin dejar de lado las normas éticas ya contenidas
Favorecer la distribución del servicio  Promoviendo la instalación de consultorios de medicina general y especialidades, acordes con las normas antes mencionadas, donde fueren necesarios.
Agregar valor  Simplificando la integración de la consulta médica con otros procesos conexos y promoviendo el uso de la historia clínica como fuente de datos
Capacitación  De los actuales y futuros médicos en las herramientas del marketing relacional aplicado a la relación médico – paciente.

i
REFERENCIAS

Citado en el dossier del curso “Marketing de Servicios”, Universidad Católica del Uruguay Dámaso Antonio Larrañaga, 2005.

ii Eigler, Pierre y Langeard, Eric. Servucción. El marketing de Servicios. Mc Graw Hill, España 1991.

iii Gronroos, Christian. Marketing y Gestión de Servicios. Cap. 4, 71-89, Díaz de Santos. Madrid, 1994

iv Allen, Robert E. Citado en Marketing y Gestión de Servicios, Chistian Gronroos, Cap. 3, 50, Díaz de Santos. Madrid, 1994.

v Zeithaml, Parasuraman y Berry. Calidad Total en la Gestión de Servicios. Cap. 3, 39-56. Díaz de Santos, Madrid, 1993.

¿Qué es mejor, una empresa que quiere matar a la competencia o una que se preocupa por desarrollar sus competencias?

2011-01-26T11:34:00.000-03:00

Hay múltiples estrategias que pueden aplicar las organizaciones en su lucha para liderar el mercado.
Vamos a analizar hoy, desde nuestro punto de vista, dos opciones bien contrapuestas: esforzarse para destruír la competencia o desarrollar las propias competencias.

Destruír la competencia implica generar condiciones en el mercado que impidan la subsistencia de los competidores. Estas acciones dependerán en gran medida de la posición que ocupe nuestra organización.
Pongamos como primer ejemplo a una empresa que es líder en su mercado y a la que siguen uno o dos competidores importantes y una miríada de competidores más pequeños. Digamos que la concentración de mercado es tal que el CR4 es del 90% y el líder tiene un 50% del mercado.
Destruír a la competencia tendría como objetivo quedarse con el monopolio de ese bien o servicio para ese mercado.
Supongamos, por un momento, que ello fuera posible y que la ecuación costo/beneficio de las acciones que se deberían tomar fuera aceptable. Para ello se debería asumir que una proporción importante de los consumidores de productos de la competencia pasarían a consumir nuestros productos cuando su proveedor habitual desaparezca y que el aumento de los costos de producción de nuestra empresa para poder atenderles no afecte a las utilidades (es decir que tengamos economía de escalas bien desarrolladas, suficiente provisión de recursos para la producción, etc.). En el corto plazo, nos encontraríamos con:

100% del market share
Una disminución de la penetración de mercado del bien o servicio (dado que no todos los clientes de las empresas desaparecidas podrán y querrán comprar nuestros productos)
Tal vez una disminución de los costos de producción, debido a las economías de escala y a que los proveedores, al tener menor demanda, bajan los precios.


¡Hemos hecho un excelente negocio! ¿Será así?

¿Cuánto tiempo pasará antes de que aparezca un nuevo competidor, quizá más fuerte y poderoso que los anteriores, mejor que nosotros y con la experiencia de conocer nuestra estrategia hostil? o ¿cuánto tardarán los consumidores en migrar hacia sustitutos? Porque nosotros estábamos en el mercado al inicio de esta estrategia y, por algún motivo, un buen porcentaje de los clientes no nos habían elegido. Los que hamos captado a través de esta estrategia han venido obligados y no serán precisamente nuestros clientes más fieles.

Para llegar a este punto, seguramente habremos implementado muchas acciones entre las que podríamos nombrar:

guerra de precios
lobby para levantar barreras legales que los competidores no puedan cumplir
poder de negociación con los proveedores (incluso mano de obra)
etc.


¿Cuánto dinero hemos invertido para acciones que sólo se sustentan en el corto plazo? ¿A costa de cuánta imagen y responsabilidad social logramos este efímero éxito?

Supongamos ahora un mercado idéntico, pero donde el líder quiere aumentar su market-share y mejorar sus utilidades (cosas que, digamos de paso, nunca van de la mano. Un aumento del share no necesariamente implica un aumento de las utilidades).

Este líder decide entonces investigar por que razón algunos consumidores prefieren a los competidores y detecta razones de precio, mala comunicación, diseño del producto o servicio que no satisface completamente las necesidades y deseos de todos los segmentos objetivo.

Pone en marcha entonces una estrategia dirigida a mejorar la eficiencia y productividad, comunicar mejor sus atributos, hacerse más accesible al cliente inaugurando sucursales o mejorando los horarios de atención, reformula su producto o lanza productos nuevos que colmen las necesidades insatisfechas.

Si Ud. fuera cliente de una empresa que no está en el CR4 y ahora le ofrecen un producto mucho más adecuado a sus necesidades y, además, ofrecido por el líder del sector ¿dudaría en cambiarse? o aún si Ud. no fuera cliente de ninguna de las empresas del ramo porque ninguna le satisfacía, pero ahora el líder le ofrece el producto exacto que Ud. esperaba, al precio que Ud. esperaba y garantizado por la solidez del proveedor ¿Ud. dudaría en hacerse cliente?

Las consecuencias en este caso serían:

Aumento del market-share (por captación de clientes que antes eran de la competencia y por crecimiento del mercado potencial)
Un aumento de la penetración de mercado del bien o servicio.
Tal vez una disminución de los costos de producción, debido a las economías de escala, aunque los proveedores, al tener mayor demanda, podrían aumentar los precios.


¿Cuánto dinero hemos invertido para acciones sustentables en el largo plazo? ¿Cuánto mejoró nuestra imagen y responsabilidad social?

Supongamos ahora un mercado como el que describimos pero en el cual no somos el líder sino el segundo o el tercero.

Tendríamos que destruír simultáneamente al líder y a nuestros seguidores. ¿Hay realmente alguna forma razonablemente eficaz y eficiente de hacer que la mayoría de los consumidores que no nos eligieron a nosotros abandonen al líder? No se me ocurre ninguna “políticamente correcta”. Pero pongamos por ejemplo que iniciamos una campaña tratando de demostrar que las supuestas ventajas competitivas que el líder demuestra para atraer clientes no son ciertas y hasta supongamos que ello sea verdad. Cuando los clientes comiencen a migrar a nuestra empresa deberemos darle lo que el líder no les daba, entonces ¿por qué no lo hicimos antes, sin malgastar esfuerzo en destruír?

Competir implica crecer y mejorar.

Les invitamos a aportar casos de análisis para este interesante tema.

Hasta la próxima.

La patria potestad

2011-01-12T15:25:00.004-03:00

Código Penal Uruguayo

279.B. (Omisión de los deberes inherentes a la patria potestad)

El que omitiere el cumplimiento de los deberes de asistencia inherentes a la patria potestad poniendo en peligro la salud moral o intelectual del hijo menor será castigado con tres meses de prisión a cuatro años de penitenciaría.

No soy abogado y no pretendo hacer una análisis jurídico de este artículo del Código Penal, pero como ciudadano y como padre no puedo menos que preguntarme: si esto es lo que dice la ley, entonces ¿cómo es que los menores infractores son entregados 10, 15 o más veces a sus padres? ¿Cómo no se sanciona "con tres meses de prisión a cuatro años de penitenciaría" a los padres que no velan para que sus hijos no se droguen, no anden armados, no circulen en autos o motos a 160 km./hora, no corran picadas, no se alcoholicen y tantos etcétera más?

Podrán argumentarse condiciones sociales o culturales, las cuales no se aplican en todos los casos (no es lo mismo el menor que roba una manzana que el que corre una picada alcoholizado y con un auto que vale varios miles de dólares), pero además el CPU impone como una obligación, independientemente del nivel socio económico cultural, salvaguardar la salud moral e intelectual del hijo menor.

Hay una degradación de la paternidad y de la familia que no está siendo adecuadamente manejada por quienes debería hacerlo.

Esto es necesario para crecer y mejorar, como personas y como nación.

La supercalidad

2011-01-07T11:44:00.000-03:00

Se trata de un concepto bastante viejo, que menciona Christian Grönroos en su libro "Marketing y Gestión de Servicios" que es un clásico del marketing y se publicó a mediados de los '90.
La supercalidad no es tener una mejor calidad... es desperdiciar los recursos de la empresa y, peor aún, desestimular a los accionistas para seguir trabajando en calidad, fomentando la falsa creencia de que "la calidad es cara".
Grönroos dice que si la calidad experimentada es menor que la esperada, el cliente se encuentra en una situación de "calidad negativamente confirmada" (mala calidad). Si la calidad experimentada y la calidad esperada son iguales, estamos en una situación de "calidad confirmada" (calidad aceptable). Esto no es suficiente en los mercados de hoy en día, la calidad experimentada debe ser algo mayor que la calidad esperada, llegando a una situación de "calidad positivamente confirmada" (buena calidad), que sorprenda al cliente y nos diferencie de la competencia. Pero hay una cuarta situación en que la calidad experimentada supera ampliamente a la calidad esperada, esto es lo que se llama la "supercalidad", un nivel de calidad demasiado bueno para ser justificable. Los riesgos de la supercalidad son una relación costo-beneficio baja o que el cliente perciba (aún cuando no fuera cierto) que esos elementos en exceso encarecen el precio que paga por el servicio.
Sin embargo, se hace necesario comenzar a desenredar la madeja de como se forman la calidad esperada y la calidad experimentada, de los diferentes segmentos a los que se dirige la propuesta (lo que para Juan es calidad positivamente confirmada, para Pedro puede ser supercalidad); de como el diseño del producto puede contemplar una amplia gama de expectativas o habrá que hacer diferentes diseños para cada segmento, etc.
Como siempre, el cliente manda y define... también para crecer y mejorar.
Hasta la próxima.

Accidentes de tránsito. ¿Qué hacemos con esto?

2011-01-06T21:34:00.000-03:00

Desde hace ya varias semanas venimos padeciendo una seguidilla de accidentes de tránsito, donde su efecto más visible es la pérdida de vidas humanas, en su mayoría jóvenes, aunque en estos casos poco importa la edad. Pero, aunque no se habla tanto en la prensa, también hay secuelas irreparables: mutilaciones, familias desmembradas, sufrimiento de los seres queridos, sustento familiar que se pierde, días de trabajo pérdidos, fuertes gastos para las familias y el estado en la reparación (cuando es posible) de los daños...
Los que andamos todo el día por la calle, podemos ver que el tránsito en Montevideo está mal, muy mal controlado.
El que tiene una camioneta grande muchas veces se cree con derecho a pasar primero en una esquina, aunque venga a la izquierda o tenga un cartel de ceda el paso; el que tiene una agil motito se cree con derecho a pasar entre el auto y el cordón de la vereda, olvidándose de que todos los espejos tienen un punto ciego; el que conduce un vehículo con motor cree que tiene poder sobre las bicicletas y que los peatones que quieren cruzar, aunque sea en una esquina, son una molestia.
Personalmente, hace mucho, mucho tiempo que no veo a la Policía de Tránsito en la calle, salvo cuando van abriendo paso a algún visitante extranjero o delegación deportiva. Si es función de la policía, en general, mantener el orden, debiera ser objetivo primoridal de la Policía de Tránsito mantener el orden en el tránsito.
Por supuesto que es responsabilidad de cada usuario de la vía pública (peatón o conductor) comportarse adecuadamente pero, cuando eso no pasa, alguien tiene que llamarlo al orden.
También debiera ser responsabilidad de los padres saber si su hijo está capacitado y es responsable como para asumir la conducción de un vehículo, pero hace unos días todos nos enteramos de un gravísimo accidente causado por un joven a quien le habían regalado un auto pocos días atrás.
Y ni que hablar de las nuevas modalidades como "la gallinita ciega", "la ruleta rusa", las picadas... formas encubiertas de intentos de suicido, cometidas por jóvenes que a veces tienen edades de quince años o menos. ¿Y sus padres? Donde está el ejercicio de la patria potestad en estos casos.
No tengo soluciones para este problema. Sólo sé que algo hay que hacer. He oído propuestas de limitar la velocidad, de ser más estrictos en la entrega de la licencia de conducir, de aumentar las sanciones a las infracciones. Nada de eso sirve en tanto alguien idee formas de violar las disposiciones, y en eso los uruguayos nos creemos muy vivos. Alguien anulará los dispositivos de límite de la velocidad (porque además tendríamos que tener un límite en ciudad y otro en carretera), o evadirá las multas, o dará un examen de conductor impecable, pero después dejará de cumplir las reglas.
Como dije, no sé que es lo que hay que hacer, pero algo hay que hacer para que podamos seguir creciendo y mejorando, en paz, en orden, y sin tener que seguir lamentando tantas pérdidas de vida y de calidad de vida.
Hasta la próxima.

Acerca de la gripe A H1/N1

2009-07-02T23:09:00.001-03:00

Aunque soy médico no pretendo escribir una nota científica. Tampoco una nota sociológica porque no soy sociólogo, pero sí quiero dar un enfoque humano porque soy parte de la humanidad y libre de opinar como cualquier habitante de este planeta.
Me molesta profundamente la ligereza e irresponsabilidad que tienen algunas personas cuando "tiran" información sobre este grave problema y dicen cosas como que fue creado intencionalmente para que los laboratorios generen más ganancias, o dislates por el estilo.
En mi país, entre ayer y hoy, murieron las primeras cuatro personas víctimas de esta enfermedad. Yo me pregunto: si sus familiares leyeron la información anterior y la creyeron ¿como se sentirán ahora, pensando en que su ser querido fue víctima de la ambición?
Si quieren saberlo, yo también pienso que el tema de este nuevo virus es un problema económico. Pero no en el sentido de gente inescrupulosa que mata a otra gente (que también los habrá, no seamos tan ingenuos) sino en un sentido más real del que muy poco he oído hablar. Se habla de que, por lo menos en Uruguay, puede haber picos de ausentismo de hasta 30%. Eso significa que las escuelas funcionarán con 30% menos de maestros, la seguridad estará a cargo del 70% de los policías. Los centros asistenciales tendrán una mayor carga de trabajo, pero 30% menos de médicos y de enfermeras. Las fábricas verán disminuir su productividad, el país su competitividad... ¿Les parece una visión demasiado materialista? Yo no lo creo. Porque esa generación de riqueza que se pierde es la misma que me permite darle de comer a mis hijos, mantener la seguridad social, disminuír la pobreza. No entremos en la discusión de como se usan los recursos. Lo cierto es que si los recursos dejan de generarse (o disminuyen fuertemente) no existe ni siquiera la opción de usarlos bien.
También se cuestiona que se da a esta enfermedad mayor difusión que a otras enfermedades que causan muchas más muertes y están arraigadas desde hace mucho tiempo en países pobres del planeta. Y yo pienso que es lógico. Este problema es nuevo, y hay que buscarle solución. Los otros problemas son viejos y las soluciones ya han sido planteadas. O bien han existido dificultades para ponerlas en práctica o bien se trata de un problema político que no es mi intención, ni este es el lugar apropiado, para comentarlo.
En resumen: tratemos el tema de la gripe A H1/N1 responsablemente. No importa que opinemos diferente. Que cada cual diga lo que responsablemente sienta que debe decir, pero sin tomarlo a la chacota o, mucho menos, generando intencionalmente confusión que daña, y mucho, a quienes dicen defender.

Pasteras, papeleras, ecología y otras yerbas.

2007-01-10T12:06:00.000-03:00

Mucho se habla en estos días acerca de la instalación de dos fábricas de pasta de celulosa en el litoral uruguayo, y del conflicto que ello ha generado entre el Uruguay y la Argentina.

Desde nuestro punto de vista, este es un claro ejemplo de negociación por posiciones, no por intereses.

“Con los puentes bloqueados no hay negociación”, “Botnia se va a ir, si o si”. ¿Pero donde se mencionan los intereses? ¿Se ha tomado en cuenta a todos los stakeholders?

Pensemos.

Intereses:

Para Uruguay

Recibir la mayor inversión extranjera directa de su historia
Crear una interesante cantidad de puestos de trabajo directos e indirectos
Desarrollar su imagen internacional de lugar interesante para radicar inversiones

Para Argentina

No ver afectada la calidad de vida de las ciudades fronterizas con Uruguay
No ver afectado el valor turístico del balneario de Ñandubaysal

Stakeholders más evidentes:

Ciudadanos de ambos países
Gobiernos
Inversores extranjeros
Consumidores de los productos de estas fábricas

Un argumento que se ha manejado es que los uruguayos estamos siendo manejados por intereses espurios, que no es real que no vaya a existir contaminación, que no se generarán tantos puestos de trabajo. Esto pretende combatirse con mal manejo de la información, desconociendo que se pretende defender un balneario privado y se ataca lo mismo que se practica.

Se habla de contaminación visual, y se defiende con el bloqueo de los puentes, que produce una verdadera contaminación sicológica, impidiendo no sólo el tránsito de turistas, sino también el contacto de familiares que viven a uno y otro lado del río y poniendo en riesgo la estabilidad económica de muchas familias (no sólo uruguayas) que viven del turismo.

Mientras se negocie por posiciones, el problema no tendrá atisbo de solución.

Los intereses uruguayos sólo pueden ser contemplados con la instalación de las plantas, respetando las decisiones ya tomadas sobre la localización y beneficios fiscales.

Para los argentinos, seguramente tienen muy claro que no hay industria que no contamine. Aún la industria turística genera algún grado de contaminación. Deberán especificar que grado de contaminación es aceptable y verificar con estudios independientes y objetivos si los que producirán las plantas son aceptables. Precisamente establecer criterios independientes y objetivos para evaluar el cumplimiento de los compromisos es uno de los pilares de la negociación por intereses.

Resta decir que no estoy a favor ni en contra de la instalación de las plantas de celulosa. Sí estoy en contra de todo tipo de argumentación de una y otra parte que sólo esté basada en el “quiero que”, en lugar del “lo quiero por”. Y seguramente habrá intereses en común que permitirán encontrar la salida adecuada.

Por lo menos, así lo espero…

Ausentismo laboral

2006-09-15T10:27:00.000-03:00

El término ausentismo tiene alcances diferentes en la literatura, ya que no existe una definición única y universalmente aceptada del término.

Esto puede deberse en parte a que, según cual sea el punto de vista y los intereses en juego, algunos elementos predominan sobre otros. Así, mientras que para el empresario la prioridad es asegurar y aumentar la presencia del trabajador en su puesto, para los sindicatos lo es garantizar la salud de los trabajadores.¹

La Organización Internacional del Trabajo (OIT), define al ausentismo como “la no asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba que iba a asistir, quedando excluídos los períodos vacacionales y las huelgas; y el ausentismo laboral de causa médica, como el período de baja laboral atribuíble a una incapacidad del individuo, excepción hecha para la derivada del embarazo normal o prisión”.^{^[1]}

Quedan claramente diferenciados en esta definición, dos tipos de ausentismo: el llamado ausentismo “voluntario” (no asistencia al trabajo por parte de un empleado que se pensaba que iba a ir) y el llamado ausentismo “involuntario” (el ausentismo laboral de causa médica).

Veremos a lo largo de nuestro análisis que, en la realidad de las organizaciones, no todo el ausentismo de causa presuntamente médica es totalmente involuntario ni todo el ausentismo sin justificación médica es totalmente voluntario, por lo que la clasificación tan claramente marcada en la teoría, en la práctica incluye un solapamiento bastante importante de ambas categorías.

Es de destacar que, según la definición de la OIT, se excluyen como ausentismo los períodos vacacionales (porque no se trata de empleados que “se pensaba que iban a asistir”, pero también las huelgas, el embarazo normal y la prisión. Desde nuestro punto de vista, las tres situaciones deberían incluírse en la medición del ausentismo. Si bien la huelga es un derecho reconocido de los trabajadores en la legislación de un gran número de países, lo cierto es que implica ausencia al trabajo de trabajadores que se pensaba que iban a ir (o por lo menos se contaba con ellos cuando se planificó la actividad en el corto o mediano plazo), por lo tanto implica pérdida económica para la organización. De hecho la fuerza de esta medida radica en este hecho. En lo que respecta al embarazo, seguramente lo que quiso reflejar la OIT es que el embarazo no es una enfermedad. Sin embargo, implica una ausencia prolongada de la trabajadora (en la legislación de nuestro país abarca un mínimo de 90 días, que pueden extenderse a solicitud del Banco de Previsión Social en un período variable de semanas con horario especial por lactancia). Ello obliga a una reprogramación de las tareas o a una sustitución temporal de la trabajadora.

Consideramos que este tema es altamente relevante, en la medida en que se estima que los daños ocasionados a la economía por esta causa seguramente son cuantiosos. Decimos seguramente por cuanto no conocemos mediciones recientes y globales del ausentismo laboral, realizadas a nivel nacional.

Existe un estudio de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo, publicado en 1997, que muestra que, en muchos países de la Unión Europea, sólo el ausentismo por enfermedad puede representar un 2 – 3% del PBI.

Tengamos presente que si, en nuestro país, la cifra fuera similar a esa, eso equivaldría a las exportaciones de cuero, arroz o textiles.

En el año 2005 el PBI de Uruguay fue de 18.600 millones de dólares y hubieron 1:114.500 personas ocupadas (fuente: Instituto Nacional de Estadística). De ello se deduce que cada persona produjo 16.689 dólares al año, esto es 46.36 dólares por día trabajado. El 2% del PBI equivale a 372 millones de dólares. Considerando que cada trabajador produce 46.36 dólares por día, estos 372 millones de dólares equivalen a 8:024.159. Si obtenemos el cociente entre esta cifra y la cantidad de trabajadores, nos arroja que, con que cada trabajador se hubiera ausentado siete días en el año de su trabajo, las cifras de Uruguay se ubicarían en los rangos planteados en el parágrafo anterior.

Por otra parte, el Banco de Previsión Social pagó, en el año 2.004, un monto de 155:665.662 dólares por concepto de seguro de enfermedad (equivalente a aproximadamente a casi un 1% del PBI de ese año)^{^[2]} y el Banco de Seguros del Estado pagó aproximadamente US$ 18,5 millones por concepto de rentas y US$ 5,5 millones por indemnizaciones temporarias. Los gastos directos de asistencia médica y otros gastos de siniestros se estiman en US$ 20 millones anuales[3].

Nos parece que ambas son una manifestación elocuente de la magnitud del problema.

Las condiciones de salud de la fuerza laboral de cada país tienen un impacto económico inmediato y directo sobre la economía nacional y mundial. Las pérdidas económicas totales causadas por enfermedades y lesiones ocupacionales son cuantiosas. Esas pérdidas representan una pesada carga para el desarrollo económico. (Hamoui y colaboradores¹, citando a Organización Internacional del Trabajo, 1999)

Dada la ausencia de estadísticas oficiales y la imposibilidad de elaborarlas dentro de los alcances de este trabajo de tesis, decidimos enfocar el estudio en una forma más cualitativa. Para ello realizamos una extensa revisión bibliográfica y entrevistamos a cuatro expertos, en busca de recoger la experiencia nacional en el tema y poder concluír acerca de cuales podrían ser las medidas adecuadas para resolver el impacto económico de este problema, buscando además promover futuros estudios que, realizados en forma sistemática, permitan un monitoreo permanente de la magnitud del mismo.

El tema de ausentismo laboral no es algo nuevo. Ya en 1921, Emil Frankel^{^[4]}ponía de manifiesto la importancia del tema.

En Uruguay, sólo encontramos dos trabajos sobre el tema, ambos vinculados a los trabajadores de la salud.

En 1997, el Dr. Daniel Danatro publicó un trabajo sobre Ausentismo laboral de causa médica en una institución pública. En tanto, en el año 2001 la Lic. Cecilia Bayce elaboró una tesis para obtener el grado de Licenciada en Enfermeria, sobre el tema Ausentismo Laboral el Personal de Enfermería del Sanatorio Canzani.

En su trabajo ^{^[5]}, el Dr. Danatro analizó una población de 1.474 personas durante un año (1º de Julio de 1994 al 30 de Junio de 2005), lapso durante el cual tuvieron 10.085 días de ausencia por enfermedad. Esto nos arroja un promedio de aproximadamente siete días de ausencia por persona. Citando literatura internacional, el autor estima que el ausentismo por enfermedad o accidentes representa las tres cuartas partes del ausentismo total. Ello permite inferir que el otro 25% está conformado por el ausentismo “voluntario”.

El autor concluye realizando las siguientes recomendaciones:

1. La continuidad de los estudios de absentismo laboral a los efectos de conocer la evolución de dicho absentismo y así poder estimar la real importancia de los indicadores calculados.

2. La planificación y realización de estudios orientados a profundizar en forma cuanti-cualitativa acerca de las características y opiniones de los trabajadores, así como de las condiciones y medio ambiente de trabajo, tendientes a la elaboración de estrategias de mejoramiento de las mismas.

3. La planificación de programas específicos de salud orientados a la prevención de las enfermedades respiratorias y osteomusculares principalmente.

4. La coordinación con otras instituciones públicas y privadas para la realización de estudios similares y la organización de un centro de información en esta temática lo que sería de sumo interés para las instituciones, investigadores, trabajadores, empleadores y/o aquellas personas vinculadas a la salud y el trabajo.

Por su parte, la Lic. Bayce^{^[6]} pone énfasis en los costos que supone el ausentismo laboral y propone que los mismos están compuestos por costos directos, derivados por el mantenimiento de los aportes a la seguridad social (más los beneficios adicionales que la empresa pueda pagar al trabajador enfermo) y costos indirectos que surgen de los pagos que el trabajador igualmente debe efectuar al trabajador en actividad, aunque no produzca por estar en situación de incapacidad laboral temporaria. En la institución estudiada por la Lic. Bayce y siempre citando su tesis, dichos pagos corresponden a antigüedad, hogar constituído, prima por alimentación, extensión horaria, permanencia en el cargo, cobertura de seguro de accidentes y salario vacacional.

Menciona también la autora que existe un tercer tipo de costos, a los que llama costos ocultos y derivan, en su opinión, del tiempo perdido por el propio trabajador ausente, del tiempo necesario en disponer que la tarea del trabajador ausente sea realizada por otro, de la disminución en el rendimiento del equipo de trabajo y de la pérdida de producción y de mercado por retraso en el servicio o el encarecimiento del producto, así como de los gastos administrativos derivados de la contratación y formación del personal suplente, aumento de horas extra y otros.

La población estudiada por la Lic. Bayce fue de 65 personas, que faltaron un total de 1647 días, lo que arroja un promedio de algo más de 25 días por persona en el año 2000 (en que se realizó el estudio).

Es necesario destacar algunos aspectos:

· Ambos trabajos fueron realizados en empresas del sector público

· Ambos trabajos fueron realizados en instituciones proveedoras de servicios de salud

· Ambos trabajos fueron realizados hace varios años

Esto hace que, por una parte, ambos estudios tengan únicamente validez interna y, por otra parte, que al no existir un seguimiento posterior, los resultados podrían no ser representativos de la realidad actual.

El ausentismo como una variable dependiente

En el modelo de Robbins [7], el ausentismo es una de las variables dependientes, junto con la productividad, la rotación, la ciudadanía y la satisfacción.

Según Robbins, estas variables dependientes o de salida, son resultado de la interacción de diferentes factores que actúan en el plano del individuo, en el plano del grupo al que este individuo pertenece y en el plano del sistema de la organización.

Estas variables, que el autor llama independientes son las que se enumeran a continuación:

· Plano del individuo

o Capacidad

o Aprendizaje individual

o Motivación

o Valores y actitudes

o Percepción

o Personalidad y emociones

o Características biográficas

o Toma de decisiones individual

· Plano del grupo

o Comunicación

o Conflicto

o Poder y política

o Estructura de los grupos

o Equipos de trabajo

o Liderazgo y confianza

· Plano del sistema de la organización

o Cultura de la organización

o Estructura y diseño de la organización

o Diseño y tecnología del trabajo

o Políticas y prácticas de recursos humanos

Estas variables además, no son aisladas sino que interactúan unas con otras en diferentes grados, dentro de su mismo nivel pero también a través de los distintos niveles.

Un elemento interesante es que el modelo puede usarse tanto en el sentido descriptivo como en el sentido explicativo, lo cual hace que el ausentimo pueda utilizar se como un indicador de algunas de las otras variables mencionadas.

Medición del ausentismo

Investigar el fenómeno del ausentismo, particularmente intentando comparar estudios de diferentes orígenes, ofrece la dificultad de que no hay un acuerdo unánime acerca de la forma de calcular los diversos indicadores que miden la magnitud del fenómeno.[8]

Las recomendaciones de la OIT citadas por Hamoui y colaboradores¹ , sugieren el uso de los siguientes indicadores:

Tasa global de ausentismo: representa la proporción, en porcentaje, entre los días laborales perdidos por ausentismo y los días de trabajo previsto.

Índice de gravedad: Es la relación entre los días laborales perdidos por ausentismo y el número de trabajadores bajo riesgo.

Índice de frecuencia: Es la relación entre el número de episodios de ausentismo y el número de trabajadores bajo riesgo

Índice de duración media de la baja: Es la relación entre el total de días perdidos y el número de episodios de ausentismo.

Estudio de las causas de ausentismo

Como mencionábamos más arriba, la tradicional división entre ausentismo voluntario e involuntario esconde una realidad ineludible, consistente en que hay un amplio solapamiento entre uno y otro. Para decirlo en un lenguaje coloquial, no todos los enfermos se ausentan al trabajo, ni todos quienes se ausentan por razones distintas a una enfermedad lo hacen en forma cien por ciento voluntaria, sino que responden a factores ajenos a su voluntad que les impulsan a tomar la decisión de faltar.

Samaniego⁸ expresa que hay “dos variables que condicionan la asistencia del empleado: la motivación de asistencia y la capacidad o habilidad de asistencia”. Es de la interacción de estas dos variables, agregamos, de donde surge la decisión de concurrir a trabajar o ausentarse.

La dificultad en analizar y comprender el fenómeno del ausentismo, estriba en que, según el mismo autor, “el ausentista, habitualmente, disfraza las razones auténticas de su ausencia bajo diversos ropajes, para hacerlo socialmente aceptable”.

El origen del ausentismo es, seguramente, multifactorial y pasa no solamente por los planos individual, grupal y organizacional de Robbins, sino también por el medio ambiente extralaboral y los factores perilaborales (aspectos políticos y socio-económicos de la nación y la región)⁵.

Los empleados manifiestan su insatisfacción poniendo en práctica cuatro respuestas que se interrelacionan según dos dimensiones: constructiva/destructiva y activa/pasiva.

Las conductas destructivas (salida y negligencia) afectan fuertemente a las variables de desempeño: productividad, rotación y ausentismo. En efecto, la conducta de salida implica el abandono del puesto de trabajo, en tanto la negligencia consiste en dejar que las cosas empeoren.⁷

Mesa y Kaempffer[9] proponen cuatro modelos de causas de ausentismo:

· Modelo económico de ausentismo laboral. El eje central de este modelo, estriba en que el comportamiento ausentista se debería a la interacción de dos fuerzas, actuando en forma conjunta:

· las motivaciones individuales de ausencia de los trabajadores y

· cuánta ausencia puede ser tolerada por los empleadores, de acuerdo a la tecnología de producción que se utilice.

· Según esta teoría, son los trabajadores quienes eligen la cantidad de ausencia que maximiza sus utilidades, calculando los beneficios y costos marginales de las oportunidades de ausencia que enfrentan. Los empleadores mientras tanto, también calculan los beneficios y costos marginales del ausentismo que perciben y determinan la magnitud de ausencia que minimiza los costos en la empresa y maximiza las utilidades.

· Modelo psicosocial del ausentismo laboral. Este modelo sostiene que diferentes culturas de ausencia emergen como resultado de la interacción entre individuos, grupos de trabajo y la organización. Se propone que hay una “cultura de ausencia” propia de cada industria u ocupación. Esta cultura de ausencia puede ser dependiente, moral, fragmentada o conflictiva y, si bien la ausencia es una conducta individual, se da dentro de un contexto social y bajo la influencia de las normas de ausencia propias de la correspondiente cultura de ausencia.

· Modelo médico del ausentismo laboral. Para comprender este modelo, debemos tener presente la definición de salud de la Organización Mundial de la Salud, que refiere a que la misma no es sólo la ausencia de enfermedad, sino un estado de completa armonía bio-sico-social. De otra forma el término “médico” podría llevar a entender que este modelo sólo se aplica al ausentismo involuntario, lo cual no es correcto.

· Este modelo identifica los factores que contribuyen a un patrón de ausentismo laboral determinado:

· demográficos (edad, sexo y nivel ocupacional)

· satisfacción con el empleo (general, niveles de remuneración, sentido de realización, etc.)

· características organizacionales

· contenidos del empleo (niveles de autonomía y responsabilidad)

· otros como compromiso

· distancia al trabajo, etc.

· Ausentismo laboral y retiro organizacional. Este modelo postula que existe una relación entre ausentismo laboral y voluntad de retiro del trabajador. Es decir que aquel empleado que no piensa permanecer en la organización, se ausenta más, previo a ese retiro. Sostiene también que esa actitud es más frecuente entre las personas jóvenes y de menor posición jerárquica.

A los efectos de nuestro trabajo, asumiremos que estos modelos se imbrican uno sobre otro y que las causales de ausentismo responden a un modelo pluricausal y complejo, variable según el contexto en el cual se estudie. El diferente mix de causas que puede darse en un país respecto a otro, es lo que hace de interés la realización de esta tarea, por cuanto los estudios internacionales, además de escasos, probablemente sean de escasa aplicación en nuestro medio.

Efectos del ausentismo laboral

El ausentismo laboral conlleva, como ya sabemos, variados efectos negativos para el propio ausentista, para sus compañeros de trabajo, para la organización, para su familia y para el estado. Sin embargo debemos destacar que, aunque han sido menos estudiados, también hay algunos efectos positivos del ausentismo que, aunque no llegan a balancear con los anteriores, no por ello son menos merecedores de estudio y análisis.

Estas consecuencias positivas, derivan de que el ausentismo puede suponer una estrategia para reducir el estrés laboral del trabajador y con ello mejorar su desempeño en otros roles, fundamentalmente en el ámbito familiar y social, ya que la conducta ausentista le permite disponer de más tiempo para ello. Asimismo, brinda a los compañeros de trabajo la oportunidad de realizar nuevas tareas y así demostrar sus habilidades o ensanchar su puesto de trabajo⁸.

Los efectos negativos son más conocidos, pero haremos un breve repaso de ellos⁸:

· Reducción de los ingresos familiares

· Progreso a indisciplina

· Aumento de la carga de trabajo de los compañeros aunque, en general, sin un beneficio económico concomitante

· Puede originar accidentes cuando los sustitutos no están familiarizados con el puesto de trabajo o con la tecnología empleada

· Es fuente de conflictos

Todo esto, más allá de los costos económicos directos e indirectos que ya fueron analizados.

Volviendo al modelo de Robbins, podemos analizar las ocho variables que integran el plano individual y como inciden en el ausentismo e ilustrarlas con las prácticas de nuestros entrevistados.

Capacidad

Entendida como la habilidad de un individuo para ejercer las diversas tareas de un puesto^{7 .}

Mirado en referencia al trabajador ausentista, parece bastante evidente que si una persona no se siente capacitada para realizar las tareas que le han sido asignadas se sentirá agobiada por esa labor y tendrá una fuerte motivación para ausentarse del trabajo. Es bueno mencionar en este punto que diferentes estudios son concordantes en cuanto a que existe una relación entre ausentismo y rotación, y de hecho el primero precede a la segunda. Cuando un empleado aumenta sus ausencias probablemente está pensando en el abandono de la organización.

Pero, por otra parte, podemos mirar también la capacidad en referencia a los mandos medios y gerenciales de la organización. Esto seguramente tendría un impacto directo sobre el ausentismo de los empleados.

Aprendizaje individual

Es cualquier cambio relativamente permanente en la conducta, que aparece como resultado de la experiencia⁷.

Indudablemente, la capacidad de una persona de aprender es lo que permite asignarle nuevas tareas y nuevos desafíos, ampliar y ensanchar el puesto de trabajo y posibilitar su crecimiento dentro de la organización, generando una fuerte motivación para su permanencia en la misma.

Motivación

Es un tema sobre el que mucho se ha escrito desde hace décadas. Innumerables modelos y definiciones se han dado. Son clásicos los modelos de Maslow, Mac Gregor y, más recientemente Herzberg. Nos quedaremos sin embargo con la ofrecida por Robbins, dado que es su modelo el que estamos analizando. Dice este autor que la motivación se resume en los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y esfuerzo por conseguir una meta.

El tema tiene que ver entonces con posibilitar que el puesto de trabajo permita alinear el esfuerzo del empleado de modo que, cumpliendo con su tarea, éste le permita encaminarse al logro de sus metas. Tiene mucho que ver con “ver al empleado como un todo”.

Valores y actitudes

Los analizaremos por separado. Los valores son las convicciones básicas de un individuo sobre el bien, lo correcto y lo deseable.⁷

Es indudable la relación que un adecuados sistema de valores individual tiene con el ausentismo, así como el hecho de que, por ser elementos intrínsecos del individuo, puede ser detectados en el proceso de reclutamiento y selección.

Robbins menciona el repertorio de valores de Rokeach, quien los divide en valores terminales (que es lo que la persona quiere lograr a lo largo de su vida, por ejemplo: seguridad, libertad, una vida emocionante, etc.) y valores instrumentables (cuales son las formas adecuadas de comportarse o las herramientas aceptables para obtener los valores terminales. Por ejemplo: ambición, honestidad, obediencia). Unos y otros condicionan la actuación del individuo y, en definitiva, el ausentismo es la expresión de una conducta, influenciada por estos valores.

Casi sin quererlo, entramos en el campo de las actitudes. Estas son formas de expresar juicios sobre objetos, personas o conocimientos y tienen tres componentes: cognición, afecto y comportamiento⁷.

El componente de cognición (hacer tal o cual cosa es bueno o malo) es un juicio de valor que sienta las bases para el componente afectivo (determinada persona, cosa o situación me gustan o no me gustan porque hacen o dejan de hacer lo que yo considero bueno o malo). Todo ello conduce al componente conductual (como esa persona, cosa o situación me gustan o no, me comporto de determinada manera en relación a ella).

Las posibles combinaciones de valores y actitudes que inciden sobre el ausentismo son muchas, pero podemos ilustrar con un ejemplo sencillo una de ellas.

Imaginemos un individuo que tiene como uno de sus principales valores terminales la seguridad familiar y como uno de sus principales valores instrumentales la independencia. Este individuo, por necesidades económicas, se desempeña en una tarea de riesgo, escasamente remunerada. Por ello, su puesto de trabajo le va a parecer malo, dado que corre riesgos físicos que se traducen en riesgo de no poder hacerse cargo de su familia si sufre un accidente grave, pero no puede aportar tampoco seguridad económica y se siente maniatado dentro del cargo porque no consigue otro puesto más aceptable para él. Es racional pensar que esta persona buscará ausentarse de la tarea tanto como pueda, particularmente cuando se sienta más expuesto o se generen situaciones en las que ve afectado su sistema de valores.

Personalidad y emociones

Reflejan la forma de comportamiento de un individuo frente a un hecho de la realidad y hacen, por lo tanto, que frente a una misma organización, con puestos de trabajo similares, un individuo responda ausentándose y otro no.

Percepción

Definida como el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno⁷.

Es un elemento claramente relacionado con casi todos los anteriores, directa o indirectamente, pero que pone de manifiesto la necesidad de trabajar sobre esa percepción para que sea la adecuada y no genere como respuesta una afectación de las variables de salida, de las que el ausentismo es una de ellas.

Toma de decisiones individual

Implica elegir entre dos o más alternativas, en nuestro caso, faltar al trabajo y no faltar. Surge bajo la influencia de las otras seis variables anteriormente analizadas.

Características biográficas

Engloba un concepto bastante amplio, que incluye: sexo, edad, lugar de residencia, estado civil, entre otras. Tienen la ventaja de ser objetivas y poder registrarse fácilmente. Esto hace que estadísticamente se puedan correlacionar determinadas características biográficas con elevados niveles de ausentismo en determinada rama de actividad (la validez externa de estos análisis suele ser bastante restringida).

En lo que respecta al plano grupal, podemos analizar siete variables.

Comunicación

Específicamente estamos hablando aquí de la comunicación en el plano grupal. Qué se transmite, como se transmite, cuales son los códigos que se manejan, cuáles son las fuentes. Todo ello influye (y se deja influenciar a la vez) por las percepciones del individuo, que como vimos inciden fuertemente en la conducta y comportamiento del trabajador.

Estructura de los grupos

¿Cómo están conformados los grupos dentro de la organización? ¿Son grupos formales o informales? ¿Quiénes definen las metas a las que el grupo aspira? Estas interrogantes interaccionan fuertemente con todas las demás variables del plano grupal.

Equipos de trabajo

¿Se produce la sinergia necesaria entre los integrantes? ¿Se obtienen los resultados esperados, no sólo por parte de la organización, sino también por parte todos y cada uno de los miembros del equipo?

Liderazgo y confianza

Es este otro tema que lleva décadas de controversia y discusión, que exceden el alcance de este trabajo.

No obstante, hay algunos elementos que no podemos dejar de mencionar porque son los líderes (formales e informales) quienes fijan las metas reales de un grupo (entendiendo por reales las que el grupo se propone alcanzar y que pueden coincidir o no con las de la organización). De la confianza que el grupo deposite en el líder y de cuan alineado esté éste con los objetivos de la organización, dependerán fuertemente los resultados obtenidos.

Toma de decisiones en grupo

Análogamente con la toma de decisiones individuales, representa la necesidad de elegir entre más de una alternativa y se ve fuertemente influenciada por los procesos de comunicación, el liderazgo y la estructura de los grupos y equipos de trabajo.

Y nos toca ahora analizar el plano del sistema de la organización, y esto se convierte, para el tema del ausentismo, en un aspecto bastante medular del problema.

En efecto, el gerente o responsable de una organización puede y debe influenciar sobre todas y cada una de las quince variables mencionadas adoptando medidad tales como, sólo por citar algunos ejemplos, definiendo un perfil individual adaptado a cada puesto de trabajo, cuidando los canales de comunicación formales e informales, conformando equipos de trabajo adecuados, con líderes capaces. Pero es en el plano de la organización donde su influencia puede ser más efectiva.

Cuatro variables componen este plano:

Cultura de la organización

Robbins habla de un “sistema de significados compartidos”. Si bien suele haber una cultura dominante, y compartida por la mayor parte de los miembros de la organización, suelen haber subculturas que pueden diferir en mayor o menor grado de aquella.

La cultura de una organización no nace espontámente. Crece y se desarrolla sobre las experiencias anteriores de la organización y el éxito o fracaso que ellas hubieran obtenido. Pero, una vez instalada, se arraiga y es muy costoso, en tiempo y esfuerzo, generar cambios en ella.

Y, aunque parezca una paradoja, hay organizaciones que tienen instalada en ella la cultura del ausentismo.

Estructura y diseño de la organización

Nos habla de cómo están sistematizadas las tareas, de cómo está definido quien tiene la responsabilidad de qué, de cuáles son las normas que se deben cumplir y que ocurrirá si no se cumplen.

Diseño y tecnología del trabajo

Si la estructura y el diseño de la organización nos hablaban de qué, el diseño y la tecnología del trabajo nos hablan del como. Sin duda que están íntimamente relacionados. Es importante saber cómo se realiza cada tarea, en que condiciones, con que herramientas, como se mide el correcto cumplimiento de la misma.

Políticas y prácticas de Recursos Humanos

Sin duda uno de los aspectos que más ha cambiado en la historia de la administración y que será pilar fundamental de nuestra propuesta para reducir el impacto del ausentismo.

Próximamente publicaremos un artículo con recomendaciones y prácticas para intentar una reducción del impacto del ausentismo laboral.

Referencias bibliográficas

[1] Citada por Yamile Hamoui, Yadira Sirit y Mónika Bellorin (2005), Absentismo laboral del personal administrativo de una universidad pública venezolana, en: Salud de los Trabajadores, Vol. 13, Nº 2, Julio-Diciembre de 2005.

[2] Banco de Previsión Social – Memoria y Balance Anual 2004.

[3] Diario El Observador, Suplemento Café y Negocios, edición del día 25 de Junio de 2006

[4] Emil Frankel (1921), Labor absenteeism, en: The Journal of Political Economy, Vol. 29, Nº 6, Junio de 1921, páginas 487-499

[5] Daniel Danatro (1997), Ausentismo laboral de causa médica en una institución pública, en: Revista Médica del Uruguay, Vol. 2, 1997.

[6] Cecilia Bayce (2001), Ausentismo laboral en el personal de enfermería del Sanatorio Canzani, Tesis para obtener el grado de Licenciada en Enfermería.

[7] Stephen P. Robbins (2004), Comportamiento Organizacional, 10ª ed., Ed. Pearson-Prentice Hall

[8] Carlos Samaniego Villasante, Absentismo, Rotación y Productividad, en www.abacolombia.org.co [consultado 24 de Agosto de 2006]

[9] Francisco Mesa y Ana María Kaempffer (2004) en Revista Médica de Chile, Nº 132, páginas 1100-1108