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Construindo o Feedback

2013-05-24T20:41:00.003-03:00

Feddback palavra inglesa que, como outras, já faz parte do nosso dicionário corporativo. Termo relativamente jovem, curto, mas que tem um grande poder no desenvolvimento das pessoas e no resultado das empresas.

Não vamos refletir aqui sobre aqueles cuidados tão propagados que temos que ter para dar o feedback: preparar-se, basear-se em fatos e dados, fazê-lo em local adequado, não criticar em público, não levar para o lado pessoal etc.

Quero propor uma reflexão mais profunda, a de como fazer para construirmos este momento tão importante e como aproveitar ao máximo o feedback. Como devemos fazer para construir este momento (construir demanda tempo) e não fazê-lo apenas de maneira pontual, uma vez por ano, como obrigação de um processo imposto pelo RH. Vamos, então, a quatro passos necessários para sacramentar este processo em nosso cotidiano.

Primeiro, acostume-se a RECEBER FEEDBACK. Não gostamos de dar feedabck porque não gostamos de recebê-lo. Ora, como fazer para o outro aquilo que não gostamos que façam com a gente? Temos medo de receber o retorno de nosso trabalho, não vemos este momento como uma oportunidade, nos fechamos, levamos para o lado pessoal e não aproveitamos este processo para melhorarmos. Se assim pensamos sobre o feedback que recebemos, por que então fazer isto com nossos colaboradores? Então, o primeiro passo é mudar o nosso ponto de vista sobre o feedback que recebemos, vê-lo como uma oportunidade de crescimento, de melhoria, só assim poderemos, então, dar o primeiro passo para a construção do feedback com os nossos colaboradores.

Segundo, OUÇA. A natureza do líder é ser ativo, é definir, direcionar, orientar, falar, falar, falar, mas para a construção do feedback é necessário que ouçamos nossos colaboradores, nos colocando iguais a eles, ou seja, como alguém que precisa de feedback para melhorar. Devemos ser humildes a este ponto, mostre (e admita para si mesmo) que você tem falhas e que precisa melhorar. Peça feedback aos seus subordinados sobre suas ações, seus atos, seu comportamento. Não pense que isto irá diminuí-lo ou tirar sua autoridade, pelo contrário, você está dando um grande passo para a construção de um relacionamento saudável e de crescimento para todos.

Terceiro, ELOGIE. Temos o hábito de só chamar a atenção dos colaboradores, de só mostrar aquilo que fazem de errado, mas é preciso reconhecer as coisas boas, mesmo aquelas mais simples e elogiá-los. Um "tapinha nas costas" por um trabalho feito, um e-mail de agradecimento, a partilha de um prêmio recebido com a equipe. Temos que elogiar sempre nossos colaboradores. Se os elogiamos, estabelecemos um equilíbrio, somos justos e abrimos portas para lhes chamar a atenção e para uma correção mais dura quando necessário.

Quarto, PRATIQUE. Não deixe para usar o feedback somente nos processos formais de avaliação, use-o todos os dias, pois devemos melhorar sempre. Não perca a oportunidade de desenvolver sua equipe e de melhorar os resultados, devemos praticar o "feedback fresco", assim que ocorre a oportunidade, mas, dentro do contexto que aqui descremos, seguindo esses quatro passos:

- MUDE a forma de encarar o feedback que recebe.

- OUÇA seu colaborador e lhe peça feedback sobre você sempre.

- ELOGIE sua equipe todos os dias. Isto lhe dá abertura para feedbacks "mais duros".

- PRATIQUE. Não perca a oportunidade de desenvolver sua equipe todos os dias.

De resto, siga a cartilha: preparar-se, basear-se em fatos e dados, fazê-lo em local adequado, não criticar em público, não levar para o lado pessoal etc.

Então vamos lá. Que tal começar hoje a praticar o FEEDBACK?

Você respeita ou teme o seu chefe?

2013-05-24T14:03:00.000-03:00

Autor: Heverton Soares

Muitas pessoas não entendem a diferença entre respeitar seus superiores e temê-los, e perdem muito com isso, inclusive o próprio desenvolvimento. Mas, esta falha não é somente dos colaboradores e sim de muitos gestores também.

Colaboradores

A maioria dos colaboradores temem os seus superiores e acreditam ter respeito por eles, observe duas pessoas em horário de trabalho conversando em voz alta e assuntos que não dizem respeito à empresa, mas, quando veem o seu superior chegando... Mudam de assunto e passam a conversar mais baixo. Isto não é respeito, é medo de que o seu gestor descubra que tipos de assunto estão tratando e porque estão fazendo isso em horário de trabalho. Eles temem uma advertência verbal ou por escrita.

Porém, acreditam que mudando de assunto e falando mais baixo é respeito, pois, não querem que seu superior pense mal deles. É um ato bem conhecido por muitos, onde alguns colaboradores se esforçam muito quando estão sendo observados pelos seus gestores, mas, quando eles viram as costas diminuem a intensidade com que trabalhavam. Isso é uma grande falta de respeito!

Gestores

Muitos gestores se julgam respeitados e não temidos por seus subordinados, pois, nunca os pegaram “fazendo corpo mole”, falando mal da empresa ou até mesmo falando mal deles. Mas, isso não significa que são respeitados; eles precisam estar a todo o momento observando a mudança repentina de comportamento dos seus subordinados após sua chegada, somente assim saberão se estão sendo respeitados ou temidos.

Um argumento bom que os gestores usam é: Fulano é um ótimo colaborador, tudo que eu mando ele faz sem reclamação e faz rápido e com qualidade, porque tem muito respeito por mim. Às vezes não é respeito é temor, mais como descobrir? Simples, é só o gestor observar se este mesmo “Fulano” desempenha seu trabalho da mesma forma quando outras pessoas o mandam fazer. Às vezes ele só trabalha assim, quando o gerente manda porque sabe que o próprio gerente vai lhe cobrar pelo que lhe mandou fazer.

Esta falha deve desaparecer das organizações, um colaborador com medo, na verdade não desempenha um bom trabalho, apenas se esforça para manter seu emprego. O gestor deve promover um ambiente pacífico e agradável de trabalhar, deve se comunicar de forma educada e clara, se fizer isso com perfeição, seus colaboradores não irão temê-lo e sim respeitá-lo.

Blog: http://lidercoachgestao.blogspot.com.br/

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Alguns direitos domésticos

2013-05-23T20:23:00.001-03:00

Veja os Direitos APROVADOS

- Garantia de salário, nunca inferior ao mínimo;

- Proteção do salário na forma da lei, constituindo crime sua retenção;

- Jornada de trabalho de até oito horas diárias e 44 semanais;

- Hora extra de, no mínimo, 50% acima da hora normal;

- Redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança;

- Reconhecimento dos acordos coletivos de trabalho;

- Proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de critério de admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil;

- Proibição de qualquer discriminação do trabalhador deficiente;

- Proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre a menores de 18 anos e de qualquer trabalho e a menores de 16 anos, exceto aprendizes (14 anos).

- Adicional por trabalho noturno;

Direitos que dependem de regulamentação - NÃO FORAM APROVADOS AINDA

- Proteção contra demissão arbitrária ou sem justa causa;

- Seguro-desemprego;

- FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço);

- Salário-família;

- Assistência gratuita a dependentes até cinco anos em creches e pré-escolas;

- Seguro contra acidentes de trabalho.

Cargo de gestão não têm direito de receber horas extras?

2013-05-23T20:19:00.001-03:00

Exceção à regra, o contrato para cargos de confiança prevê o não-recebimento de horas extras e tampouco o controle da jornada de trabalho, recebendo a contrapartida de 40% a mais do salário do seu subordinado mais graduado.

Consolidação das Leis do Trabalho

Artigo 62- Não são abrangidos pelo regime previsto neste capítulo:

II - os gerentes, assim considerados os exercentes de cargos de gestão, aos quais se equiparam, para efeito do disposto neste Art., os diretores e chefes de departamento ou filial.

As principais diferenças do um contrato de trabalho comum para um de cargo de confiança são não haver controle da jornada de trabalho e, consequentemente, o não pagamento de horas extras.

Todavia, é importante se ter em mente, que o empregado somente será considerado como detentor de um cargo de gestão e consequentemente excluído do direito de receber horas extras, se efetivamente este, detiver poder de mando, não valendo somente para fins deste artigo, apenas a ocupação no cargo de gerente, por exemplo.

Em se tratando de empregados que exercem a função de gestão, mas que o salário referente ao cargo de confiança for inferior ao valor do salário efetivo acrescido do percentual de 40% a título de gratificação de função será garantido o direito de receber horas extras.

Consolidação das Leis do Trabalho

Artigo 62- Não são abrangidos pelo regime previsto neste capítulo:

II - os gerentes, assim considerados os exercentes de cargos de gestão, aos quais se equiparam, para efeito do disposto neste Art., os diretores e chefes de departamento ou filial.

Parágrafo único - O regime previsto neste capítulo será aplicável aos empregados mencionados no inciso II deste Art., quando o salário do cargo de confiança, compreendendo a gratificação de função, se houver, for inferior ao valor do respectivo salário efetivo acrescido de 40% (quarenta por cento).

“É importante observar a necessidade de anotar essa exceção, de que o empregado não está submetido a controle de jornada, na página de observações da carteira profissional e na ficha de registro funcional”,

Cinco passos para se tornar um líder diferenciado

2013-05-23T20:09:00.000-03:00

Redação, Administradores.com,

Shutterstock

Liderança. Um característica que pode adquirida ou que nasce com o indivíduo? Em seu livro "O Desafio da Liderança", da editora Elsevier, os autores Barry Posner e James Kouzes afirmam que a liderança é um relacionamento que precisa ser alimentado e que pode ser aprendido, desde que haja esforço por parte do líder.

O livro apresenta cinco ações importantes para o sucesso de um líder:

• Demonstre seus valores

Quando o líder expõe seus valores com clareza e objetividade, conquista e sustenta sua credibilidade pessoal. Além disso, também é preciso ter certeza de que os liderados concordam com seus princípios, para que seja construído um conjunto de valores comuns.

• Inspire uma visão comum

No livro, os autores contam a história de uma líder que, ao passar por uma crise, resolveu buscar os ideais comuns, para combater o pessimismo de sua equipe. A ideia era mostrar ao grupo que o trabalho era importante e que era possível fazer a diferença, através da motivação da equipe e de uma visão compartilhada.

• Saia da zona de conforto

Questionar o atual processo de produção na tentativa de buscar novas oportunidades é uma atitude que beneficia a empresa como um todo. O livro conta que, certas vezes, os desafios revelam os líderes e, outras, são os líderes que descobrem os desafios. Um líder exemplar deve mostrar à equipe a importância do comprometimento com desafios e oportunidades que possam surgir.

• Estimule a colaboração

Todo gestor deve compartilhar sua habilidades de liderança com seus liderados e explicar de que forma isso pode contribuir para o crescimento de uma organização. Workshops e Coffee Talks são considerados boas ferramentas para transmissão de conhecimento aos colaboradores. Desta forma, os liderados terão mais motivação para colaborar, pois será criado um ambiente de confiança e respeito recíproco.

• Reconheça as qualidades do liderado

Todo colaborador necessita receber um feedback do líder. Através de reuniões semanais, esse retorno pode ser feito. Nesse sentido, é importante que o líder reconheça as competências de sua equipe para a cultura da empresa. Os especialistas também recomendam aos líderes que demonstrem confiança no trabalho dos liderados.

Profissionais sugerem melhorias para processos seletivos

2013-05-23T20:05:00.000-03:00

Se pudessem mudar algo nas etapas de seleção de emprego, 40% dos profissionais tornariam o feedback obrigatório. Outros 24% optariam por conhecer a empresa contratante de imediato, e 16% gostariam ter mais abertura para esclarecer dúvidas.

Para mais 16%, a redução do tempo de espera entre uma etapa e outra seria a melhor saída, e apenas 5% gostariam de mais pontualidade nos horários agendados para as entrevistas.

O levantamentofoi feito pela consultoriaHavik com 914 pessoas durante o mês de abril.

As 10 Práticas de gestão de um líder transformador

2013-05-23T19:58:00.001-03:00

Por Eduardo Carmello

Liderança / Thinkente

Líderes eficazes estão criando organizações inteligentes que utilizam seu conhecimento para criar vantagem competitiva sustentável. Eles sabem que o sucesso de uma empresa inteligente depende da construção e da rapidez de aplicação do conhecimento, impactando e criando desejo de compra nos clientes enquanto gera engajamento e desempenho em sua equipe.

O foco da liderança deve estar na criação de experiências e inovações funcionais, úteis e significativas. Funcionais no sentido de facilitar a vida dos funcionários, para que possam focar na perfeita realização de seu trabalho, e úteis no sentido de servirem a um real propósito, a chave para o verdadeiro engajamento.

Quando o líder sabe o que realmente quer dizer e manifesta uma rota clara à luz dessa sabedoria, os relacionamentos e feedbacks melhoram, a ação fica mais eficaz e ajustada à estratégia. Pode-se dizer que ele alcança o Desempenho de Alta Performance. Esses resultados consistentes de liderança não provêm de estilos ou da sua personalidade, mas de práticas muito bem desenhadas e aplicadas por essas pessoas que estão à frente.

Para ser bem-sucedida nessas práticas, a organização precisa de líderes muito bem capacitados a responder três fundamentais perguntas: Que conhecimentos a organização precisa adquirir para se tornar constantemente competitiva? Que conhecimentos eu, como líder, preciso apresentar para conseguir criar, transferir e incorporar as competências essenciais da empresa? Que conhecimentos cada um de minha equipe precisa para atuar no mais alto grau de excelência, a fim de cumprir com maestria a execução exemplar da estratégia?

Para garantir a aplicação e a performance do conhecimento estratégico, os líderes utilizam três áreas de atuação: traduzir o caminho estratégico, incorporar valores e capacitar talentos.

A partir destas três áreas, foram detectadas as dez práticas de gestão fundamentais para o gerenciamento exemplar do líder (que você confere abaixo). Elas foram destacadas por dois relevantes critérios: as principais necessidades da equipe quanto à atuação do líder e a eficácia de atuação do mesmo em relação aos principais problemas de performance.

1 - Definir a promessa estratégica (objetivo, indicador, meta, prazo e orçamento).

2 - Comunicar, esclarecer e engajar a equipe para conhecer o Norte e realizar os objetivos estratégicos.

3 - Definir valores, expectativas de performance, regras, critérios e procedimentos específicos.

4 - Eliminar ambiguidades de decisão e de prioridades.

5 - Envolver-se e demonstrar maior engajamento em seu papel de líder e representante da empresa, administrando conflitos e criando coerência estratégica.

6 - Conseguir promover o senso de equipe, gerenciando o desenvolvimento da mesma de forma singular e justa.

7- Transmitir compreensão, apoio, confirmação e reconhecimento -- quando a equipe estiver sobrecarregada.

8 - Proporcionar instrução, feedback e apoio para melhorar o desempenho de novos procedimentos e tarefas.

9 - Construir espaços de conversação e compartilhamento de informações e conhecimento, a fim de propor ideias, melhorias e resoluções de problemas.

10 - Verificar constantemente o curso de ação dos processos e atividades estratégicas.

Eduardo Carmello é consultor e diretor da Entheusiasmos

Satisfação no Trabalho: questão estratégica para as organizações

2013-05-22T22:13:00.002-03:00

Por Tais Cundari

Os itens remuneração e os benefícios deixaram de exercer um papel determinante para que um executivo decida aceitar uma nova proposta de emprego. Claro que todos nós buscamos, no mínimo, manter o padrão de vida conquistado, e, se possível, alcançar outro patamar através de um salário mais robusto. Contudo, definitivamente, este não é o fator mais importante para que um funcionário se sinta feliz e realizado no trabalho.

Diversas teorias correlacionam salário e felicidade, e especulam sobre a possibilidade do dinheiro estar perdendo a importância numa tomada de decisão profissional, em detrimento de conceitos mais complexos como propósito e realização. Hoje em dia os empresários têm consciência da importância de “gerenciar a felicidade” de seus funcionários. Numa pesquisa recente constatou-se que os CEOs ocupam 30% de seu tempo com atração e retenção de talentos.

É evidente que um funcionário motivado, que se sente reconhecido pelos superiores e consciente de estar utilizando sua capacidade na plenitude, vai se sentir mais realizado e feliz. Essa sensação fará com que ele tenha uma melhor produtividade, e é este engajamento que os líderes buscam em seus funcionários.

Na prática parece simples, mas como integrar equipes tão distintas em processos de fusão e aquisição, por exemplo? Como combinar o melhor de uma cultura de empresa de dono, na qual a figura do empreendedor é muito presente? Como motivar diferentes gerações dentro de uma mesma organização e como identificar as motivações mais relevantes para cada grupo de empregados?

Para os líderes, fica o desafio de acertar nestas escolhas, garantindo que seus funcionários encontrem um significado maior em suas funções e se sintam felizes e recompensados. Assim, haverá um forte envolvimento emocional dos colaboradores com a empresa.

Lembro de um caso de um profissional que gentilmente aceitou o convite para uma entrevista comigo, mas que deixou claro desde o inicio que estava muito bem na sua empresa atual e que não pretendia assumir outro desafio naquele momento. Contudo, no decorrer da conversa, ao conhecer mais sobre a cultura, valores e estratégia de crescimento do nosso cliente, ficou curioso e concordou em ter uma conversa informal com ele.

O processo evoluiu lentamente e foram necessárias oito entrevistas até o candidato se sentir plenamente confortável para assumir este novo desafio. Hoje, depois de alguns anos nesta nova organização, este profissional está feliz e convicto de ter tomado a melhor decisão.

Em outra oportunidade o candidato tinha duas boas ofertas nas mãos e decidiu aceitar a mais vantajosa do ponto de vista financeiro. Embora muito empolgado com os desafios propostos pelo nosso cliente, optou pela outra proposta. Hoje, depois de alguns meses nesta organização, está disposto a reconsiderar e voltar atrás em sua decisão. Não está se sentindo plenamente feliz e realizado e não está se adaptando a cultura organização, apesar da remuneração bastante interessante. Embora a remuneração tenha exercido um papel preponderante no momento do candidato aceitar a proposta, ela não está sendo suficiente para retê-lo.

Como consultora, sei da minha grande responsabilidade ao conduzir um recrutamento para uma grande empresa cliente. Preciso conhecer muito bem a cultura e os valores desta empresa, para minimizar uma possibilidade de erro e identificar os recursos mais adequados àquela organização. Por outro lado, se pudesse dar um conselho aos executivos que estão buscando uma nova colocação, diria para serem muito transparentes e sinceros durante o processo seletivo.

Digo isso porque muitos profissionais valorizam suas qualidades e não expõem suas fraquezas durante um processo seletivo, acreditando que desta forma serão aprovados. Pelo contrário, percebemos claramente que este profissional não está sendo sincero e que está supervalorizando algumas competências.

Para dar um simples exemplo, lembro de um caso em que o executivo mencionou suas realizações sempre na primeira pessoa – Eu fiz, eu conduzi, eu realizei, etc, o que demonstra pouco espírito de equipe ou pouca importância para a equipe.

Além do mais, quanto mais profundamente conhecemos um candidato, maior a chance de recomendá-lo para projetos realmente desafiadores e que tenham maiores chances de fazê-lo feliz no ambiente corporativo.

Taís Cundari é sócia e vice-presidente da Fesa, empresa de recrutamento de altos executivos

Cortes preciosos - Gestão de RH + Gestão de Custos

2013-05-22T22:03:00.000-03:00

Por Mariana Segala

As lideranças de recursos humanos das empresas brasileiras se encontram diante de uma tarefa insólita em 2013. Uma pesquisa realizada pela consultoria Thomas, especializada em gestão de pessoas, indica que 45% das companhias pretendem contratar mais funcionários neste ano. No entanto, quase dois terços preveem manter inalterado ou até reduzir o orçamento voltado para recursos humanos. Em outras palavras, os executivos estão se propondo a ter mais com menos.

Não se trata, evidentemente, de uma meta nova, mas, sim, de um desafio potencializado por um crescimento econômico longe de ser considerado bom. O Banco Central calcula que a economia brasileira tenha avançado apenas 1,6% no ano passado, um resultado que não dá margem para empresa nenhuma bobear no balanço entre receitas e despesas. “Uma companhia que não faça uma única contratação no ano naturalmente terá seus custos com funcionários elevados, por causa dos dissídios e das promoções”, afirma o professor Marcus Soares, especialista em recursos humanos do Insper. É por isso que os gastos com gestão de pessoas entram na linha de frente dos cortes.

Para enfrentar o cenário paradoxal que esperam encontrar neste ano, os executivos de RH têm buscado soluções inteligentes para melhorar seus orçamentos sem comprometer a qualidade da gestão de pessoas. A incorporadora Brookfield, sediada no Rio de Janeiro, iniciou uma reestruturação profunda na área de recursos humanos em 2012, ano que marcou quedas de quase 25% nas vendas em relação a 2011. Sob o comando da diretora Lygia Villar, praticamente todo o setor de recrutamento de funcionários foi terceirizado. A equipe de recursos humanos, com 17 pessoas, passou a trabalhar no sistema de business partners, ou de consultores internos. Cada área de negócios conta hoje com um especialista de RH designado para acompanhar de perto a rotina das operações. “Desperdiçávamos dinheiro com atividades burocráticas, em vez das estratégicas, e não dávamos conta de atender às expectativas dos gestores”, diz Lygia. “Ter consultores acompanhando o dia a dia das áreas tem nos permitido alocar o orçamento de forma mais eficiente. Agora entendemos melhor o que cada setor precisa.”

Lygia Villar, diretora de RH da Brookfield / Omar Paixão

As primeiras propostas de mudança dos consultores logo chegaram a Lygia. Era possível, por exemplo, gastar menos com viagens. Para evitar deslocamentos desnecessários, a coordenação nacional de certos programas, como o de formação profissional nos canteiros de obras, foi substituída por gerências locais, e as reuniões à distância, por videoconferência, se tornaram muito mais frequentes. O processo de recepção de funcionários novos também sofreu alterações, passando de dois dias de integração presencial para um sistema que prevê atividades online e uma espécie de programa de “anjos”, em que um veterano se responsabiliza por apoiar o novato na chegada.

O plano de Lygia era substituir projetos considerados ineficazes por alternativas mais baratas. As comemorações de aniversário, por exemplo, que incluíam um coquetel com salgadinhos e bebidas, deram lugar a um bolo e um presente simbólico para o aniversariante. A soma de tantos pequenos cortes acabou resultando em uma economia de 27% no orçamento do RH da Brookfield, agora muito mais enxuto e preparado para 2013. “Nossos gastos se focam cada vez mais no que realmente tem impacto para o negócio”, afirma Lygia.

Um modelo de business partners semelhante ao da Brookfield ajudou a unidade brasileira da AstraZeneca a diminuir os custos com treinamentos dos funcionários, sem deixar de oferecê-los. O sistema de consultores internos da empresa, uma das maiores fabricantes de medicamentos do mundo, prevê que cada um atue como multiplicador de conhecimentos em sua área de negócio. Na prática, quando se identifica uma competência que precisa ser desenvolvida em uma das equipes, o profissional de RH responsável pelo departamento é o primeiro a ser treinado. Esse consultor, então, recebe a responsabilidade de compartilhar o que aprendeu com os colegas de setor. “Em vez de matricular 30 pessoas em um curso, acabo enviando um ou dois funcionários, o que representa uma redução brutal de custos”, avalia Miguel Monzu, diretor de RH da empresa no Brasil.

Miguel Monzu, diretor de RH da AstraZeneca / Paulo Pampolim

A estratégia respondeu perfeitamente às diretrizes globais de cortar custos com gestão de pessoas, estabelecidas pela matriz inglesa da AstraZeneca pouco mais de um ano atrás. Só a unidade brasileira tinha como missão reduzir sua estrutura de RH em 40%. Os gastos menores com treinamento – Monzu calcula despender atualmente menos de um terço do que gastava há quatro anos com suporte externo – foram combinados com a terceirização de processos, como a administração de dados de pessoal e de benefícios para atingir o objetivo.

Nas mãos de terceiros

A terceirização, aliás, é tão fortemente encorajada por especialistas da área que já parece inviável deslocar equipes inteiras para realizar atividades consideradas operacionais de mais e estratégicas de menos. “Em recursos humanos, precisamos de ‘cabeças de obras’, não de mão de obra. É imprescindível tirar toda a carga burocrática de suas atribuições”, diz Márcia Lourenço, diretora de RH da consultoria AON.

A recomendação de terceirizar certos procedimentos é a primeira dada aos líderes da área empenhados em ajustar as contas em 2013. Os segmentos unânimes no rol dos terceirizáveis, segundo os especialistas, são o processamento das folhas de pagamentos ou da administração de benefícios, como planos de saúde e alimentação. A diferença entre mantê-los dentro de casa e entregá-los a um prestador de serviço pode ser de muitos reais de economia. Um levantamento realizado pela consultoria PricewaterhouseCoopers indica que terceirizar atividades como essas leva as empresas a gastar 27% a menos com elas, em relação às companhias que empregam a própria força de trabalho. A economia não se restringe à liberação de funcionários para atuar em questões consideradas mais relevantes. “Há custos indiretos envolvidos, como licenças de softwares, que são muito elevados para uma empresa bancar sozinha”, diz Mariane Guerra, diretora de RH da consultoria ADP.

O esforço para terceirizar tantas atividades relacionadas à gestão de pessoas quanto fosse possível começou ainda no fim dos anos 1990 na Algar, grupo empresarial do interior de Minas Gerais. Mas mudar a cultura de uma holding de oito empresas e 20 000 funcionários, atuando em áreas que vão de telefonia a aviação, não foi nada trivial. “Hoje terceirizamos a folha de pagamentos, a realização dos treinamentos, a pesquisa de clima organizacional, mas o processo de transição no grupo inteiro nos tomou pelo menos dez anos”, explica Cícero Penha, vice-presidente de recursos humanos da Algar. Mas, ainda que seja um fã da terceirização, Penha não abre mão de que sua equipe de mais de 340 profissionais esteja à frente de certas atribuições. É o caso do recrutamento. Trata-se de uma atividade custosa, que outros executivos -- como Lygia, da Brookfield -- já optaram por terceirizar.

Para diminuir os gastos nessa seara, no ano passado o executivo da Algar deu a largada a um projeto que promete preparar a companhia para tempos menos favoráveis. Ele planeja unificar a seleção de funcionários para todas as empresas do grupo em um núcleo compartilhado de recrutamento. Gestores de todas as áreas terão acesso a um mesmo banco de currículos, o que promete ajudar a poupar tempo e dinheiro no processo. A meta é diminuir os custos de recrutamento em pelo menos 30%. “Em companhias de mão de obra intensiva, os gastos com recrutamento costumam ser uma parte significativa do orçamento de recursos humanos”, diz Mariane, da ADP. Mas essa não é uma regra que valha para todas. Espera-se que os executivos de RH, tão afoitos por novas contratações, mas tão avessos a gastar mais, aproveitem 2013 para identificar os seus próprios ralos de dinheiro.

Um colaborador foi Preso, e agora?

2013-05-17T20:48:00.001-03:00

I. Primeiro Passo

Enquanto o empregado se encontra preso, considera-se suspenso o seu contrato de trabalho, não gerando qualquer efeito, tanto para a empresa tampouco para o empregado.

Entende-se por contrato de trabalho suspenso, aquele em que o empregado não trabalha e não recebe salários do empregador.

Em virtude da suspensão contratual o empregado não fará jus as férias, 13º salário etc., exceto o tempo já trabalhado.

Portanto, se a empresa não pretende rescindir seu contrato de trabalho, este permanecerá vigorando, devendo a empresa requerer à autoridade competente, certidão do recolhimento do empregado à prisão, e por sua vez, devendo o empregado, quando se encontrar em liberdade, reassumir a função que anteriormente exercia.

II. Rescisão sem Justa Causa

Existe a possibilidade, entretanto, do empregador optar pela dispensa, sem justa causa, de seu empregado preso, com o pagamento das verbas rescisórias devidas neste tipo de dispensa.

Pelo fato do empregado estar recolhido à prisão, não existe a possibilidade do seu comparecimento ao trabalho, assim, é necessário que a empresa o notifique de sua rescisão contratual na prisão, através de um comunicado enviado pelo correio, com Aviso de Recebimento (AR), solicitando a nomeação de procurador com poderes específicos para recebimento das verbas rescisórias.

È possível, também, um representante da empresa comparecer ao local onde o empregado encontra-se detido e efetuar o pagamento das verbas rescisórias, com a devida autorização da autoridade competente, colhendo as assinaturas obrigatórias, tanto na comunicação de dispensa quanto na rescisão contratual.

Lembramos, por oportuno, que, na hipótese de o contrato de trabalho vigorar por prazo superior a um ano, será obrigatória a homologação da rescisão.

III. Dispensa por Justa Causa

Por ocasião da prisão do empregado, poderá ainda, o empregador adotar a rescisão por justa causa, conforme exposto no art. 482, alínea "d", da CLT:

"Art. 482. - Constituem justa causa para rescisão do contrato de trabalho pelo empregador:

d) condenação criminal do empregado, passada em julgado, caso não tenha havido suspensão da execução da pena;

Devemos observar que o motivo que caracteriza a falta grave, logo a justa causa, não é a condenação criminal em si, mas sim o seu efeito no contrato de trabalho, pois, uma vez condenado o empregado poderá perder sua liberdade e, como consequência, perderá também a manutenção do vínculo empregatício, por falta da prestação pessoal de serviço, um dos principais elementos do contrato de trabalho.

Assim, para que seja lícita a rescisão por justa causa, o empregador deverá observar os seguintes requisitos:

a) sentença condenatória transitada em julgado, ou seja, que desta decisão não caiba qualquer recurso; e

b) inexistência de suspensão de execução da pena. Trata-se da suspensão condicional da pena - sursis.

Concluímos que se o empregado for condenado com aplicação de pena privativa da liberdade, por meio de sentença judicial condenatória transitada em julgado, assim entendida a decisão para a qual não caiba mais recurso, e ainda verificando-se a impossibilidade da prestação dos serviços, será possível a rescisão do contrato de trabalho por justa causa.

Caso haja absolvição do acusado ou se por qualquer motivo ocorrer a suspensão da execução da pena, o empregador não poderá dispensá-lo por justa causa, permanecendo o contrato de trabalho em pleno vigor.

Havendo interesse das partes em romper o contrato, este de dará por meio de dispensa sem justa causa ou pedido de demissão, assegurando ao empregado as verbas rescisórias, conforme o tipo de rescisão contratual.

IV. Auxílio-Reclusão pago pelo INSS

E o benefício devido aos dependentes do segurado de baixa renda recolhido à prisão.

Esse benefício será pago aos dependentes do segurado que for preso, desde que o segurado não esteja recebendo salário da empresa, auxílio-doença ou aposentadoria.

Não existe carência para que os dependentes do segurado façam jus ao benefício, sendo exigido apenas que o preso seja segurado da Previdência Social.

O benefício somente será concedido aos dependentes do trabalhador cujo salário-de-contribuição seja no máximo de R$ 710,08.

De três em três meses os dependentes devem apresentar à Previdência Social, atestado emitido por autoridade competente, de que o segurado permanece preso.

A certidão de prisão preventiva, certidão de sentença condenatória ou atestado de recolhimento à prisão são hábeis a comprovar a situação do preso e consequentemente a comprovação para o benefício de auxílio-reclusão.

O benefício deixará de ser pago quando o segurado fugir da prisão, for posto em liberdade condicional ou houver progressão do regime de cumprimento de pena para a prisão albergue e finalmente com a extinção da pena.

Estabilidade Provisória da Gestante - LEI Nº 12.812-2013

2013-05-17T20:39:00.000-03:00

LEI Nº 12.812, DE 16 DE MAIO DE 2013.

Acrescenta o art. 391-A à Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1º de maio de 1943, para dispor sobre a estabilidade provisória da gestante, prevista na alínea b do inciso II do art. 10 do Ato das Disposições Constitucionais Transitórias.

A PRESIDENTA DA REPÚBLICA: Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei:

Art. 1º A Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, passa a vigorar acrescida do seguinte art. 391-A:

“Art. 391-A. A confirmação do estado de gravidez advindo no curso do contrato de trabalho, ainda que durante o prazo do aviso prévio trabalhado ou indenizado, garante à empregada gestante a estabilidade provisória prevista na alínea b do inciso II do art. 10 do Ato das Disposições Constitucionais Transitórias.”

Art. 2º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.

Brasília, 16 de maio de 2013; 192º da Independência e 125º da República.

DILMA ROUSSEFF

José Eduardo Cardozo

Manoel Dias

Maria do Rosário Nunes

Guilherme Afif Domingos

Este texto não substitui o publicado no DOU de 17.5.2013

Conflito? Todos perdem!

2013-05-17T13:38:00.000-03:00

Autor: Heverton Soares

Os conflitos estão presentes no dia-a-dia de todos, ninguém está isento deles. As empresas que não conseguem resolver com prudência e de forma rápida estes problemas tendem a ter grandes perdas.

Quando existe um conflito o fato é que todos perdem, tanto os colaboradores envolvidos no conflito, os não envolvidos e a empresa. Quando um conflito é gerado é necessário encontrar uma solução pare ele, solução que poderá afetar a todos diretamente ou indiretamente.

O gestor precisa ouvir os envolvidos separadamente e depois juntos, em muitos casos é preciso ouvir as pessoas que presenciaram o conflito, caso alguém tenha visto ou ouvido. Também é preciso agir com prudência para não se envolver no conflito e não influenciá-lo, próximo passo é encontrar uma solução para o problema.

A resolução pode colocar o gestor diante de outro problema, pois, dependendo de como for solucionado poderá causar revolta no resto da equipe, principalmente se alguém envolvido sair ileso e o outro não. É essencial para a empresa ter seus colaboradores unidos e trabalhando em prol do mesmo objetivo, isso se chama trabalho em equipe. Mas, se acontecer um conflito, o clima pode não voltar a ser o mesmo depois da decisão do gestor.

Por isso todos perdem, mesmo com o fim de um conflito pode-se ter pela frente uma série de problemas, alguém pode achar que foi injustiçado e influenciar os demais colegas de equipe. Porém a empresa não pode demitir todo mundo que se envolve nos atritos.

A melhor maneira de resolver um conflito é evitando que ele aconteça.

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Até Onde Vai A Estabilidade Dos Cipeiros?

2013-05-15T21:46:00.000-03:00

De acordo com o que dispõe o artigo 165 da CLT, os titulares da representação dos empregados nas Comissões Internas de Prevenção de Acidentes - CIPAs, não poderão sofrer dispensa arbitrária, desde a data do registro da sua candidatura até um ano após o final do seu mandato. A lei entende como dispensa arbitrária, aquela que não se funda em motivo disciplinar, técnico, econômico ou financeiro.

Do artigo de lei acima mencionado, conclui-se inicialmente, que a estabilidade do cipeiro restringe-se aos representantes dos empregados. Ou seja, àqueles eleitos como membros da CIPA para representar a empresa, não serão detentores de qualquer espécie de estabilidade provisória.

No que tange aos membros integrantes da CIPA representantes dos empregados, é necessário informar que a lei não estabelece distinção entre àqueles eleitos para ocupar os cargos de titulares e suplentes. Assim, assegura-se o direito à estabilidade provisória também para aquele eleito como membro suplente da CIPA.

No entanto, torna-se necessário ventilar uma das questões mais polêmicas envolvendo a estabilidade dos cipeiros: em caso de extinção do cargo, setor, ramo de atividade ou, até mesmo, a extinção da própria empresa, a estabilidade do cipeiro deverá ou não subexistir?

A este aspecto, é necessário destacar que, de acordo com a lei trabalhista, a estabilidade provisória do cipeiro não constitui uma vantagem pessoal, mas sim, uma garantia para o bom desempenho das atividades como membro integrante da CIPA.

Assim, só há razão para manutenção da estabilidade, enquanto a empresa se mantiver em atividade. Dessa forma, ocorrendo a extinção total do estabelecimento ou o total encerramento das atividades da empresa, os membros integrantes da CIPA poderão ser dispensados, sem que tal dispensa seja considerada como arbitrária.

Por outro lado, determina a lei, que a CIPA não poderá ter seu número de representantes reduzido, bem como, não poderá ser desativada pelo empregador antes do término do mandato dos seus membros, mesmo que haja redução do número de empregados da empresa.

Assim, em situações em que ocorra o fechamento de apenas um ou de alguns dos ramos de atividade, ou de determinados setores ou funções da empresa, mas que, no entanto, não ocorra a extinção total do estabelecimento, este fato vem sendo interpretado como uma simples redução do número de empregados, o que de acordo com a lei, impede a redução do número dos membros da CIPA.

Neste contexto, a jurisprudência vem posicionando-se no sentido de que, apenas a extinção da empresa, e não de um mero setor, é que justifica a extinção da estabilidade do cipeiro.

Necessário salientar que o entendimento jurisprudencial atual, desvincula-se da real pretensão da lei. Neste particular, frisa-se que a lei afirma que a estabilidade não é uma vantagem pessoal do cipeiro, e por esta interpretação, não existindo mais o posto de trabalho, não haveria o que se falar em estabilidade.

Ou seja, de acordo com o entendimento atual dos Tribunais Regionais do nosso país, a extinção de um setor, cargo ou ramo de atividade de uma empresa, não justifica a demissão dos membros integrantes da CIPA, em que pese não ser este o princípio norteador da lei. Agindo em desconformidade com o entendimento jurisprudencial atual, as empresas poderão ser alvo de ações judiciais, com consequente decisão que venha a determinar a reintegração do empregado ao emprego, ou condenando a empresa ao pagamento de indenização substitutiva pelo período de estabilidade.

Diante do posicionamento dominante na jurisprudência pátria, as empresas que pretenderem reduzir cargos, setores ou determinados ramos de atividades, onde tenham profissionais integrantes da CIPA, poderão alternativamente, realocá-los em outra função, pagar indenização correspondente ou demiti-los, correndo o risco, neste último caso, de serem alvos de ação judicial.

Por fim, caso o empregado não queira permanecer na empresa, este poderá, desde que devidamente assistido pelo seu sindicato de classe, renunciar por escrito ao cargo de cipeiro, esclarecendo-se que existem divergências jurisprudenciais sobre a validade ou não dessa medida.

Por Milena Silva Rocha Martins

Facebook - Já somos 14 Mil - Curta você também

2013-05-15T20:49:00.001-03:00

Amigos Leitores, chegamos a marca de 14 Mil seguidores em nossa Página do Facebook. Um jeito prático e instantâneo para ficar atualizado com as novidades da área de Gestão de Pessoas.

Agradecemos aos amigos leitores que nos seguem, e convidamos aqueles que ainda não fazem parte desse grupo a curtir nossa Página - Gestão de Pessoas

Obrigado à todos,

Motivação: um novo modelo de gestão

2013-05-14T21:15:00.002-03:00

Todo gerente, diretor, ou gestor que exerce atividades de liderança dentro de sua empresa está diariamente buscando soluções para tornar as equipes mais produtivas, focadas nas metas da área em que atuam, e principalmente, comprometidas com os objetivos estratégicos da organização. E quando falamos em produtividade, foco e comprometimento, estamos lidando basicamente com a motivação das pessoas. Muitos gestores passam horas se perguntando: "Por que minhas equipes não são produtivas?"; "Por que meus funcionários não 'vestem a camisa' da empresa, mesmo recebendo salários altos?". Resposta rápida: motivação.

Há tempos, os bons salários não são mais suficientes para motivar e manter bons profissionais nas empresas (principalmente a geração Y em diante). Uma pesquisa recente da Catho Online, feita com mais de 46 000 participantes, aponta que os fatores que mais motivam os profissionais no trabalho são o bom relacionamento com as pessoas no trabalho, o reconhecimento profissional e a possibilidade de trabalhar com o que se gosta. Salário e acúmulo de capital não aparecem nem entre os cinco principais fatores de motivação.

Muitas vezes, as instituições investem tempo e dinheiro em reestruturações de RH, definições de planos de carreiras, cargos e salários, contratam inúmeras consultorias, e acabam se esquecendo do mais básico: o que motiva as pessoas a acordarem pela manhã, e irem trabalhar? Eu acredito que, antes de contratar uma consultoria de RH, todo gestor pode se atentar a alguns pontos, que geralmente custam muito pouco e podem gerar ótimos resultados, relacionados à motivação de pessoas em uma empresa.

Invista na qualidade de vida das pessoas

Em um mercado que busca pessoas criativas, que fazem diferença no lugar onde estão, o diferencial de qualquer produto ou serviço é a inovação. Por isso, se você quer equipes motivadas, envolvidas com seu trabalho, criativas, que opinam, sugerem, criticam, e apontam melhorias, crie um ambiente de trabalho onde as pessoas gostem de estar e passar a maior parte do dia. Investir em áreas de lazer e convívio comum, com sofás confortáveis, mesa de bilhar, e puffs em salas de reunião, pode tornar o ambiente mais descontraído e favorável para que os colaboradores expressem suas opiniões e contribuam com ideias inovadoras.

Construa uma hierarquia horizontal

Ter um plano de carreira bem estruturado e políticas de cargos e salários bem definidas são importantes para qualquer organização. Mas se uma pessoa não consegue ter contato imediato com seus gestores, e não se sente próximo aos seus líderes, vai automaticamente se sentir distanciado da empresa. Não é por acaso que Jack Welck, logo após assumir a direção da GE, em 1981, promoveu uma profunda transformação na estrutura da empresa, consolidando uma hierarquia bem mais "achatada" e simplificada. O resultado, todos nós sabemos.

Permita horários flexíveis de trabalho

Dentro do possível, deixe que as equipes façam seu horário de trabalho. Tente focar esforços no cumprimento de metas e avaliações por meritocracia, ao invés de ficar monitorando quanto tempo as pessoas ficam batendo papo no cafezinho. A maioria das atividades de qualquer empresa envolve criatividade – algo que pode ser desenvolvido durante todo o dia, inclusive no cafezinho. Se uma equipe é mais produtiva trabalhando no período da tarde, crie mecanismos para que possam trabalhar neste horário. Qualquer equipe ficará mais motivada trabalhando no horário em que é mais produtiva.

Não dê ordens, compartilhe responsabilidades

Não dê ordens, ou diga o que as pessoas devem fazer. Você pode apontar caminhos para que entendam quais dificuldades e problemas precisam ser resolvidos. A maioria dos profissionais, principalmente os da geração Y, adoram assumir responsabilidades e desafios, e cada vez mais reforçam estes desejos em todas as pesquisas. Permita que as pessoas possam enfrentar os problemas da empresa e tenham liberdade para poder ajudar com soluções.

Promova uma comunicação efetiva

Você apenas poderá criar qualquer expectativa sobre um funcionário se ele souber o que a instituição onde ele atua espera dele no ambiente de trabalho. Então, invista na geração de ciclos de feedback entre funcionários e gestores, para que todos tenham uma visão clara da estratégia e metas da empresa. Na maioria das vezes, não é necessário implantar sistemas de feedback complexos ou longas reuniões envolvendo todas as áreas, mas sim incentivar uma cultura em que gestores, líderes e liderados tenham liberdade para conversar de maneira mais informal, permitindo que informações importantes sejam compartilhadas naturalmente entre todos.

Dê liberdade às pessoas, e surpreenda-se com os resultados

Geralmente, as grandes empresas de tecnologia e internet são apontadas como as mais inovadoras do mercado, e grande parte delas possui modelos de gestão bem mais flexíveis e enxutos. Em empresas como Facebook, Google e Amazon, os colaboradores são incentivados a serem autogerenciáveis, e terem liberdade para resolver seus problemas com mais autonomia. Essa liberdade permite com que as pessoas desenvolvam sua criatividade e promovam a inovação. Quando Ricardo Semler começou a difundir suas ideias sobre gestão empresarial, em 1982, na Semco S/A, pregando de forma radical a liberdade e democracia industrial nas empresas, a maioria achou que ele estava louco. Hoje, seu modelo de gestão é referência internacional para qualquer gestor de empresas.

Não instale processos rígidos demais, nem barreiras que limitem a capacidade de inovação das pessoas. Promova um ambiente com mais liberdade e surpreenda-se com a capacidade dos seus funcionários em criar soluções simples e baratas, para problemas aparentemente complexos.

Eduardo Kruger é sócio e team leader responsável pela área desenvolvimento da Informant, empresa especializada na prestação de serviços terceirizados em pesquisa e desenvolvimento de software.

10 Dicas para estimular a Criatividade no Trabalho

2013-05-14T20:49:00.001-03:00

Por Patrícia Bispo

Quem nunca parou diante de uma proposta inovadora apresentada por alguma pessoa, seja no campo pessoal ou profissional? O que poucos sabem, no entanto, é que todo ser humano tem um potencial criativo guardado dentro de si e que muitas vezes precisa apesar de um "empurrãozinho" para despertá-lo. Nas organizações, por exemplo, a criatividade está cada vez mais sendo valorizada. Afinal, são as pessoas que fazem a diferença para o negócio.

Porém, para que os profissionais sintam-se estimulados a apresentarem o potencial criativo, eles precisam arriscar e não ter medo de errar. E isso só ocorre quando a empresa dá abertura para que seus profissionais apresentem ideias, sugestões inovadoras. Vale destacar que a área de Recursos Humanos é um dos grandes aliados da criatividade no meio corporativo. Contudo, é indiscutível a participação efetiva dos líderes, pois são os gestores que estão em contato direto com suas equipes. A seguir, deixo listada 10 sugestões para as organizações que veem na criatividade dos seus colaboradores uma grande oportunidade para assegurarem espaço em um mercado tão competitivo e em constante processo de mudanças.

1 - A criatividade exige que o profissional esteja aberto à inovação. Para isso, a empresa precisa deixar claro que aceita mudanças que agregam valor ao negócio e aos próprios funcionários. Afinal, o meio organizacional vivencia mudanças em ritmos cada vez mais acelerados.

2 - O estímulo à implementação de novas ideias faz com que as pessoas sintam-se motivadas a apresentarem sugestões. O exemplo deve começar de cima, ou seja, os dirigentes, os líderes, devem dar o exemplo e serem os primeiros a oferecerem a inovação aos membros das suas equipes.

3 - Se uma mente é capaz de criar, propor inovações que façam a diferença para o negócio, quando a organização incentiva a integração entre os funcionários e possibilita que as pessoas troquem experiências, busquem ajuda para realizar determinadas atividades, o resultado certamente pode surpreender. Não há mais espaço para o individualismo no meio organizacional.

4 - Quem não errou é porque nunca tentou fazer algo. Através dos erros é possível encontrar o caminho certo rumo ao aprendizado. Se a primeira tentativa não alcançou os resultados esperados, o líder deve estimular sua equipe a não desistir, e nada melhor do que uma boa conversa. Assim, os profissionais poderão identificar o que não deveria ter sido feito e o que pode ser acrescentado a partir de uma nova tentativa.

5 - Equipes criativas precisam de líderes que deem um norte para as ações que irão desenvolver. Descentralizar atividades pode ser um caminho para que as pessoas soltem a criatividade que, muitas vezes, está presa reprimida em cada profissional.

6 - Uma organização que valoriza a criatividade possui canais de comunicação acessíveis. Quando um profissional toma conhecimento que uma determinada ação surgiu a partir da iniciativa de um colega da empresa, ele se sentirá motivado a inovar, a arriscar. Assim, haverá a constatação de que a companhia dá abertura para a inovação.

7 - Os gestores devem ouvir a opinião dos liderados. Se um deles chega e pede para apresentar a solução para um determinado problema, por exemplo, o funcionário merece atenção e ser ouvido.

8 - Ao ouvir a proposta de um profissional, se a alternativa apresentada não for viável, a liderança precisa saber dar feedback ao colaborador. Caso contrário, o funcionário perderá o estímulo para acrescentar diferenciais à empresa.

9 - O reconhecimento da criatividade motiva as pessoas a saírem da zona de conforto. Se a empresa valoriza o comprometimento do colaborador, certamente ele não ficará parado no tempo e no espaço, mas sim buscará alternativas que se tornem um diferencial tanto para o negócio quanto para o seu autodesenvolvimento.

10 - Treinamentos e atividades diferenciadas que estejam focados na lógica do negócio sempre são ótimas alternativas para estimular a criatividade dos profissionais.

Palestra Lideres de atitude

2013-05-14T15:46:00.001-03:00

Enquete - Perfil Leitores Portal Gestão de Pessoas

2013-05-14T02:04:00.002-03:00

Carregando...

TRABALHO NOTURNO - O QUE DEVEMOS SABER

2013-05-13T17:52:00.003-03:00

TRABALHO NOTURNO

A Constituição Federal, no seu artigo 7º, inciso IX, estabelece que são direitos dos trabalhadores, além de outros, remuneração do trabalho noturno superior à do diurno.

HORÁRIO NOTURNO

Considera-se noturno, nas atividades urbanas, o trabalho realizado entre as 22:00 horas de um dia às 5:00 horas do dia seguinte.

Nas atividades rurais, é considerado noturno o trabalho executado na lavoura entre 21:00 horas de um dia às 5:00 horas do dia seguinte, e na pecuária, entre 20:00 horas às 4:00 horas do dia seguinte.

HORA NOTURNA

A hora normal tem a duração de 60 (sessenta) minutos e a hora noturna, por disposição legal, nas atividades urbanas, é computada como sendo de 52 (cinquenta e dois) minutos e 30 (trinta) segundos. Ou seja, cada hora noturna sofre a redução de 7 minutos e 30 segundos ou ainda 12,5% sobre o valor da hora diurna.

INTERVALO

No trabalho noturno também deve haver o intervalo para repouso ou alimentação, sendo:

jornada de trabalho de até 4 horas: sem intervalo;
jornada de trabalho superior a 4 horas e não excedente a 6 horas: intervalo de 15 minutos;
jornada de trabalho excedente a 6 horas: intervalo de no mínimo 1 (uma) hora e no máximo 2 (duas) horas.

A hora noturna, nas atividades urbanas, deve ser paga com um acréscimo de no mínimo 20% (vinte por cento) sobre o valor da hora diurna, exceto condições mais benéficas previstas em acordo, convenção coletiva ou sentença normativa.

O empregador poderá celebrar acordo de compensação de horas por meio de contrato coletivo de trabalho, a ser cumprido em período diurno ou noturno, ou ainda em ambos, cujo excesso de horas de trabalho de um dia seja compensado pela correspondente diminuição em outro dia, de maneira a não ultrapassar o limite de 10 horas diárias.

O adicional noturno, bem como as horas extras noturnas, pagos com habitualidade, integram o salário para todos os efeitos legais, conforme Enunciado I da Súmula TST nº 60:

Descanso Semanal Remunerado - Adicional Noturno

Descanso Semanal Remunerado - Hora Extra Noturna

Férias

13º Salário

Aviso Prévio Indenizado

FORMALIZAÇÃO DO PAGAMENTO

O pagamento do adicional noturno é discriminado formalmente na folha de pagamento e no recibo de pagamento de salários, servindo, assim, de comprovação de pagamento do direito.

Calendário Pagamento PIS PASEP 2013 - 2014

2013-05-13T17:35:00.004-03:00

O PIS é um benefício pago anualmente ao trabalhador que se adeque ao programa no valor do salário mínimo atual no momento do pagamento do abono salário como é conhecido também. Para receber o seu PIS o trabalhador precisa se encaixar no perfil estabelecido pelo programa.

Pré-Requisitos

- Ter mais de cinco anos cadastrados no PIS

- Ter trabalhado pelo menos trinta dias no ano anterior ao do pagamento;
- Ter recebido em médio até dois salários mínimos no ano;

- Mais informação sobre o PIS, dirija-se a uma agência da Caixa Econômica Federal ou Banco do Brasil com seus documentos pessoais e Carteira de trabalho para solicitar uma consulta.

Como Consultar o Valor do PIS

Para consultar o valor do seu PIS você poderá acessar o site da Caixa, no endereço eletrônico da Caixa Econômica Federal você encontrará todas as informações necessárias para receber o seu PIS, bem como tirar suas dúvidas sobre o programa. Além disso, você poderá também consultar o calendário PIS 2013-2014 diretamente no site.

Se você é um trabalhador que se encaixa nos requisitos citados acima, é preciso ficar atento no site do Caixa através do calendário de pagamento do PIS e não perder o seu direito de cidadão.

Saque na Caixa Economica Federal:

Nascidos em: Recebem a partir de: Recebem Até:

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

11/08/2013

18/08/2013

25/08/2013

14/09/2013

21/09/2013

28/09/2013

14/10/2013

21/10/2013

28/10/2013

11/11/2013

17/11/2013

24/11/2013

30/06/2014

30/06/2014

30/06/2014

30/06/2014

30/06/2014

30/06/2014

30/06/2014

30/06/2014

30/06/2014

30/06/2014

30/06/2014

30/06/2014

Saque no Banco do Brasil:

CALENDÁRIO DE PAGAMENTOS DO PASEP - 2012/2013

Final da Inscrição (dígito) Início do Pagamento

0 e 1

15.08.2013

2 e 3

22.08.2013

4 e 5

29.08.2013

6 e 7

05.09.2013

8 e 9

12.09.2013

Final do Pagamento

28.06.2014

Quando é obrigatória a contratação de deficientes?

2013-05-13T03:14:00.001-03:00

Sérgio Ferreira Pantaleão

A empresa com 100 (cem) ou mais empregados deverá preencher de 2% a 5% por cento dos seus cargo, com beneficiários reabilitados ou pessoas portadoras de deficiência habilitadas, na seguinte proporção:

I – até 200 empregados 2%

II – de 201 a 500 empregados 3%

III – de 501 a 1.000 empregados 4%

IV – de 1.001 em diante 5%

Desta forma, conclui-se obrigatória a contratação de pessoas portadoras de deficiência ou beneficiárias reabilitadas, independentemente do tipo de deficiência ou de reabilitação.

De acordo com o Decreto 914/1993 pessoa portadora de deficiência é aquela que apresenta, em caráter permanente, perdas ou anormalidades de sua estrutura ou função psicológica, fisiológica, ou anatômica, que gerem incapacidade para o desempenho de atividade, dentro do padrão considerado normal para o ser humano.

Consideram-se beneficiários reabilitados todos os segurados e dependentes vinculados ao Regime Geral de Previdência Social – RGPS, submetidos a processo de reabilitação profissional desenvolvido ou homologado pelo Instituto Nacional do Seguro Social – INSS.

A legislação estabelece ainda que as empresas devam obedecer a um percentual mínimo de contratação em relação ao número de empregados efetivos.

LEGISLAÇÃO

Embora pareça ser um assunto recente, as normas legais que asseguram o pleno exercício dos direitos individuais e sociais das pessoas portadoras de deficiências e sua efetiva integração social estão em vigor desde 1989, com a publicação da Lei 7.853, de 24 de outubro de 1989.

Na verdade a própria CF/88 já previa, conforme mencionado abaixo, as garantias dos seguintes direitos aos portadores de deficiência:

Proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e critérios de admissão do trabalhador portador de deficiência - art. 7º, XXXI;
A lei reservará percentual dos cargos e empregos públicos para as pessoas portadoras de deficiência e definirá os critérios de sua admissão - art. 37, VIII;
A habilitação e reabilitação das pessoas portadoras de deficiência e a promoção de sua integração à vida comunitária por meio da assistência social - art. 203, IV;
A garantia de um salário mínimo de benefício mensal à pessoa portadora de deficiência e ao idoso que comprovem não possuir meios de prover à própria manutenção ou de tê-la provida por sua família - art. 203, V;
Criação de programas de prevenção e atendimento especializado para os portadores de deficiência física, sensorial ou mental, bem como de integração social do adolescente portador de deficiência, mediante o treinamento para o trabalho e a convivência, e a facilitação do acesso aos bens e serviços coletivos, com a eliminação de preconceitos e obstáculos arquitetônicos - art. 227, § 1º, II;
De construção dos logradouros e dos edifícios de uso público e de fabricação de veículos de transporte coletivo, a fim de garantir acesso adequado às pessoas portadoras de deficiência - art. 227, § 2º.

As empresas que não cumprirem com a legislação estarão sujeitas a multas elevadas, podendo chegar a R$ 161.710,08, além das intervenções do Ministério Público do Trabalho - MPT que atua fiscalizando as relações entre empregados e empregadores.

Por meio das investigações, o MPT, quando encontra irregularidades, emite o termo de compromisso de ajustamento de conduta, pelo qual as empresas estabelecem metas e prazos para cumprir a lei. Para quem não cumpre estas metas, o MPT propõe ações civis públicas visando assegurar o direito previsto na legislação trabalhista.

ACORDOS COM O MPT PODE SER A SAÍDA PARA SE EVITAR MULTAS

Embora haja, muitas vezes, a resistência por parte dos empregadores, não há outra opção senão a de cumprir a lei. Sabe-se, de fato, que há muitos setores, como por exemplo, o de siderurgia, que pelo tipo específico de atividade, acaba colocando em risco a integridade física dos deficientes contratados por força da lei.

No entanto, de forma alguma isto será "desculpa" perante o MPT, pois dificilmente uma empresa que exerce atividade com grau de risco mais elevado, não tenha, dentre suas atividades, uma que possa recepcionar o portador de deficiência que não o coloque em risco, como por exemplo, a área administrativa, contábil, financeira e etc.

Por outro lado, há alegações de empregadores que não encontram profissionais, portadores de deficiência, capacitados para exercer as atividades na empresa, o que, por si só, não justificaria a não contratação, já que pela intrínseca responsabilidade social da empresa, o treinamento e a capacitação da mão de obra, se faz presente.

Uma das formas de se evitar o descumprimento da lei é fazer acordos com o MPT, determinando prazos para cumprir a cota estabelecida pelo número de empregados efetivos, para se preencher o respectivo percentual previsto na legislação.

Para a contratação, as empresas podem se utilizar, além da comunicação interna entre os empregados, a divulgação em jornais e ainda entrar em contato com organizações não governamentais e entidades que apoiam o deficiente.

Sergio Ferreira Pantaleão é Advogado, Administrador, responsável técnico pelo Guia Trabalhista e autor de obras na área Trabalhista e Previdenciária.

Problemas com Site - Portal Gestão de Pessoas

2013-05-11T00:49:00.000-03:00

Caros Amigos Leitores,

O Portal Gestão de Pessoas tem passado por alguns problemas já a algum tempo, os quais listo abaixo:

1º - Por questões pessoais tive que deixar de lado o site por mais ou menos 6 meses, nesse período senti que os acessos caíram consideravelmente. Entendo que a falta de atualização gerou essa queda, mas foi por motivos de força maior;

2º - Por uma falha do administrador do domínio do Portal, nosso endereço ficou congelado por alguns dias, o que refletiu em mais quedas de visitas e também um mal estar a vocês Leitores. Estou entrando com um Recurso contra o Host que administra o domínio pois graças a isso sumimos por uma semana dos buscadores da Google, o que também já estamos contornando;

3º - Graças a um Gadget instalado no site, hoje 10/04/2013 constatamos que o site toda vez que aberto estava sendo encaminhado para um link externo - www.promo.com - situação que já foi resolvida, mas que também gerou contratempos e ficamos offline quase o dia todo.

Porque estou fazendo esta postagem, vocês devem estar se perguntando. Fazem quase 4 anos que mantenho o site Online, e nesse tempo conseguimos conquistar o respeito de vocês por trabalharmos de forma ética, e não queremos que estes acontecimentos coloque em dúvida a credibilidade do Portal Gestão de Pessoas.

Estamos trabalhando cada vez mais para que situações como estas não ocorram, e, gostaria de pedir a todos vocês, amigos leitores, que continuem a nos visitar e também nos avisem dos eventuais problemas que possam identificar, sugestões e críticas também são bem vindas e podem ser feitas como comentário ou através do e-mail - admvanderlei@yahoo.com.br.

Lembro que o site é feito para vocês. E também que os problemas já foram contornados.

Grato pela atenção,

Vanderlei Moraes

Administrador e Criador do Portal

Problema Chave .PRI - Conectividade Social - Caixa Econômica Federal

2013-05-11T00:27:00.001-03:00

Pessoal, tudo bem?

Andei recebendo alguns e-mails de leitores reclamando dos acessos ao Conectividade Social .PRI, e realmente a intenção da Caixa econômica era o de derrubar todos os acessos, forçando assim aquelas empresas que ainda não migraram para o ICP darem entrada ao certificado.

Mas, uma chuva de reclamações somada a limitação que ainda encontramos no Conectividade Social ICP fez com que a Caixa emitisse o seguinte comunicado:

Diante de um cenário de instabilidade apresentado pelo Conectividade Social ICP durante o dia 06.04.2013, onde várias empresas e escritórios contábeis não conseguiram acessar o portal para efetuar as transmissões de arquivos magnéticos gerados pelo SEFIP e pelo GRRF, indispensáveis para a geração de guias para o recolhimento do FGTS, a Caixa Econômica Federal reativou "Temporariamente" o acesso ao conectividade social AR, através dos certificados .PRI, tendo em vista o vencimento da comp. 04/2013.

Sendo assim, as empresas devem utilizar o CNS AR somente em casos de impossibilidade de acessos ao CNS ICP.

Bom, que isso iria acontecer já havíamos alertado aqui no Portal, só não imaginávamos que tão logo. Mas então, a principio fica disponível os acessos ao .PRI. Aproveitem, mas acho que como eles disseram foi liberado visto as falhas no ICP, sendo assim, penso que ainda teremos os acessos por um bom tempo, uma vez que o ICP está longe de se tornar ESTÁVEL, rsrs.

Abraços

Vanderlei Moraes

Seleção de Talentos: Técnica ou Intuição, eis a questão!

2013-05-10T23:52:00.003-03:00

Por Paulo Oliveira

Em quanto se pode reduzir o grau de incerteza do processo seletivo, de forma a permitir a escolha do profissional mais apropriado à sua organização? Sem dúvida, não é nada fácil a tarefa de quem tem de escolher um novo colaborador para compor uma equipe.

Nos tempos em que a oferta de profissionais supera a quantidade de vagas nas empresas, torna-se mais difícil fazer a melhor escolha, por mais paradoxal que possa parecer. Isto porque a quantidade de oferta de candidatos não garante a "melhor escolha". O acerto vem pelos critérios e a metodologia utilizados na identificação do candidato que mais se ajusta às demandas da função e da companhia.

Os processos seletivos ainda se concentram em valorizar muito mais a formação acadêmica e a experiência anterior dos candidatos do que sua "atitude" diante de situações críticas de trabalho. Isso justifica ainda o porquê de se buscar pessoas que venham de escolas de primeira linha e tenham trabalhado para grandes empresas.

É preciso ir além das tradicionais perguntas feitas durante as entrevistas, dando lugar a uma busca pelos verdadeiros indicadores comportamentais, as tais ditas competências que o candidato aplicou em suas experiências anteriores.

O processo de seleção por competências visa exatamente permitir que o processo seletivo possa questionar o indivíduo sobre "o que fez", "como agiu", "o que pensou ao fazer tal atividade", ou "o que o levou a agir daquela maneira em determinada situação". Este tipo de questões provocará que o entrevistado fale de si mesmo, evitando os tradicionais "discursos preparados", cujo único objetivo é quebrar as pernas do entrevistador despreparado.

Falar de si mesmo não exige preparação prévia. A história, se realmente existe, está lá e basta contá-la. Dessa forma, fica muito mais fácil para o entrevistador distinguir, nas respostas dos candidatos, o que é realmente experiência vivida ou simples discurso para agradar aquele que está do outro lado da mesa e que tem o poder de decidir sobre a sua contratação.

No processo de seleção por competências o objetivo maior é buscar, nos candidatos, evidênciasde comportamentos demonstrados relativos aos pré-requisitos para ocargo em questão (aqui mora o perigo de não se saber quais são essas competências, resolvendo-se com um simples"corta e cola" demodelos de outras organizações ou de livros).

E como obter essas evidências de comportamento? A técnica que melhor nos permite identificar as competências é a Entrevista de Eventos Críticos, que vai colocar o candidato diante de sua própria experiência, possibilitando que ele relate seu processo de atuação diante de situações específicas. Torna-se desnecessário dizer que os entrevistadores deverão ser convenientemente treinados na aplicação dessa técnica.

A Entrevista de Eventos Críticos permite-nos centrar a atenção em dados objetivos do comportamento demonstrado descrito pelo candidato, reduzindo a possibilidade de a escolha do melhor profissional ser baseada em dados pouco ou nada objetivos.

Para esclarecer este ponto, coloco o exemplo de um vício muito comum que precisa ser extirpado o quanto antes do processo seletivo tradicional, que é estimular o candidato a falar de uma condição hipotética: "O que você faria diferente se tivesse de refazer seu trabalho?".

Este tipo de questão não ajuda em nada o processo de identificação das competências e oferece a oportunidade para o candidato fazer seu belo "discurso". Pergunte a você mesmo,o que faria se tivesse de recomeçar seu regime alimentar ou voltar para a academia. O que você faria para conseguir êxito desta vez? Tenho certeza que suas respostas "hipotéticas" serão bem diferentes das que você obteria se perguntasse: "Como procedi em meu último regime alimentar? O que me levou a agir dessa forma?".

Sabemos que não existemétodo ou técnica de análise comportamental totalmente infalível; o mesmo ocorre, portanto, quandonos referimosao processo deseleção porcompetências.O que se está tomando por base é a afirmativade que "comportamentos passados" são os melhores indicadores de "comportamentos futuros".

É de conhecimento geral que o ser humano tende a não mudar rapidamente as características que o impulsionam para a ação. Por esta razão, a efetividade do processo se impõe quando busca identificar um determinado padrão de comportamento demonstrado e não a demonstrar. Isto é fundamental!

Outro ponto que também impacta o resultado positivo do processo refere-se à definição do que se vai pesquisar nos candidatos, ou seja, quais competências queremos incluir no roteiro de entrevista. De nada adiantará o preparo adequado dos profissionais de RH na utilização da técnica de entrevista se o modelo que compreende essas competências tiver sido definido de forma alheia à organização, ou seja, sem considerar suas especificidades.

As competências, diferentemente do que se diz no popular, não são todas iguais e não se aplicam a todas as organizações ou funções, de maneira idêntica. Para esclarecer esse ponto cito que já vi empresa, incluindo "todas" as competências possíveis e imagináveis para todos os níveis de colaboradores. Resultado: nenhum! Perdeu-se o foco.

Iniciativa e criatividade, por exemplo, podem não se aplicar a todos os colaboradores indistintamente. Exagerando, podemos correr o risco de selecionar gente criativa e com iniciativa para ocupar posições em um processo totalmente padronizado.

Assim,antes de tudo, deve haver clareza sobre o que é fundamental buscar no candidato para preencher uma determinada posição. Isto certamente evitará o desperdício de tempo e dinheiro. E como é caro para a organização fazer uma contratação errada, não é mesmo?

Outro aspecto importante em relação ao processo de atração de novos colaboradores é quea relação entre estes e a organizaçãocomeça no processo seletivo. A imagem que o candidato fará daempresadurante esse processo causará um impacto importante noseu grau de engajamento.Mas este já é outro assunto.

Paulo Oliveira é professor de Gestão Estratégica de Pessoas da BBS Business School e Consultor em Gestão de Recursos Humanos

Todo líder tem a equipe que merece

2013-05-10T23:47:00.000-03:00

Por Márcia Luz

Um estudo conduzido pela consultoria Towers Watson, que ouviu 90 000 trabalhadores em 18 países, revelou que apenas 21% estavam engajados no trabalho. Talvez isso não seria um problema no século passado, mas num mundo em que os clientes acordam todas as manhãs perguntando “o que há de novo” ou “o que há de diferente ou espantoso”, o sucesso depende da capacidade da empresa de liberar a iniciativa, a imaginação e a paixão dos empregados em todos os níveis, o que só é possível se todos os corações e mentes estiverem envolvidos com o trabalho, com a companhia e com a missão.

O mais impressionante é perceber o notório desinteresse dos gestores por este quadro, pois muitos ainda não perceberam a conexão existente entre o engajamento do funcionário e sucesso financeiro da organização. Se obediência, diligência e conhecimento são as únicas contribuições que você recebe de seus empregados, sua empresa vai acabar ficando para trás.

O fato é que a maioria dos líderes tende mais a abafar do que atiçar as chamas do entusiasmo nos empregados. Por que não ficamos nem um pouco zangados com o fato de nossos sistemas gerenciais serem mais propensos a frustrar que a motivar grandes realizações?

Precisamos virar pelo avesso o pressuposto “organização primeiro, seres humanos depois”. Em vez de perguntar como conseguir que os empregados sirvam melhor à organização, devemos construir um ambiente que mereça os dons extraordinários que os empregados podem desenvolver no trabalho.

Em termos objetivos, a tarefa mais importante dos gestores de hoje é criar um ambiente de trabalho que inspire contribuições excepcionais e que mereça erupções de paixão, imaginação e iniciativa. Se sua equipe parece desanimada, pouco produtiva e descomprometida com o trabalho, olhe-se no espelho, senhor gestor, pois eles estão apenas refletindo a sua liderança.

Márcia Luz é coach e especialista em administração de recursos humanos.

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